知识服务商业模式（精选11篇）
知识服务商业模式 篇1
商业模式是一个新兴名词, 虽然早在20世纪50年代就已出现, 但是直到20世纪90年代才开始广泛使用和传播。所以对于大多数人而言依然比较新鲜。目前比较公认的商业模式的定义如下:商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系, 包括每一个参与者和其在其中起到的作用, 以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。简言之, 就是一个企业怎样赚钱的方法。就物业管理行业而言, 产品即服务, 物业服务企业通过服务创造价值, 获取收益。适合物业企业的商业模式要对物业管理的实质和内涵有深刻的理解和良好的把握。
一、物业服务企业商业模式现状分析
当前的物业服务企业商业模式“百花齐放”, 各式各样, 我们根据企业实践所表现出来的不同模式, 可以归纳出三种主要的商业模式:即售后型、基本型、增值型。
1、售后型具体就是指物业服务企业仅作为房地产集团产业链中售后服务功能的商业模式。一些比较著名的物业企业大多是这种类型, 如万科物业、龙湖物业等等。此种商业模式下的物业服务企业基本上都是房地产集团下的子公司, 致力于为房地产开发项目提供售后服务, 参与市场公开招标极少。因此, 它的服务质量自然在很大程度上取决于母公司的市场地位, 公司经营资金直接依靠集团补贴。但是, 不得不承认, 此种商业模式下的物业服务质量一般较高, 业主满意度也高于市场平均水平, 因为由于物业企业没有资金方面的顾虑, 甚至可以不计成本的提供高质量的服务。当然, 这是最原始的物业企业的商业模式之一, 随着物业行业的不断发展, 就目前来说, 售后型的经营模式在大城市中逐渐减少, 在中小城市普遍存在。
2、基本型具体就是指物业服务企业以基本物业服务为主的商业模式。这也是传统的物业企业经营模式, 是目前占绝对优势的商业模式。特征是物业服务企业通过向业主及使用人提供物业的保洁、绿化、秩序维护和房屋维修养护等综合性的基础服务来收取物业服务费。利润来源即是成本与收入的差价。无论大中小城市绝多数物业企业采用的都是此种商业模式。此类物业服务企业主营业务又可以分两种类型, 一是传统物业服务+公共区域经营+特约服务, 主要是中产小区, 收入可以。二是传统物业服务+公共区域经营, 主要是普通社区, 收入一般。
3、增值型具体就是指物业服务企业以基本物业服务为辅、增值物业服务为主的商业模式。主营业务有增值服务+传统物业服务+公共区域经营+特约服务。此种模式在别墅、高档公寓比较常见。在基本服务内容的基础上另外还提供物业咨询、客户需求代理、物业管理顾问、培训教育服务、经纪服务等等, 从而满足业主多方面的需求, 帮助业主实现房地产的保值增值。典型代表是国际“五大行”:戴德梁行、世邦魏理仕、第一太平戴维斯、高力国际及仲量联行。他们向上游开发企业提供投资咨询和销售代理服务向下游业主提供租务管理、投资建议和不动产理财服务, 来获得物业顾问费用或佣金收入。
二、物业服务企业商业模式转型----以龙湖物业为例
2010年4月20日, 《北京市物业管理办法》正式出台, 自2010年10月1日起施行。这是北京市物业服务企业转型的行业背景。在此背景下, 更多的物业企业纷纷投入转型的大潮, 当然, 也有很多企业在转型之路上, 早已走出很远, 下面以龙湖为例。
龙湖物业是龙湖业务全过程管理的重要一环, 是龙湖品牌的重要组成部分, 自1997年成立以来, 龙湖物业十余年中不断摸索, 其专业、用心、超值的品牌形象日渐形成, 建立起独具特色的物业服务模式和业务能力, 公司目前管理的业务已涵盖高档公寓、顶级别墅、办公写字楼、大型综合商场、公园、市政建筑等多种物业类型, 目前, 龙湖各地物业服务公司管理的物业面积已超过850万平米而且随着新项目的集中交付, 今后物业管理的规模会出现更大幅度增长。出众的高品质物业服务, 为龙湖物业赢得市场和客户的广泛认可, 业主满意度历年均达92%以上。以唐宁ONE这个项目为例, 经过实地走访调查发现, 从业主层面而言, 唐宁ONE的业主满意度是相当高的, 接近100%, 虽然这仅仅是龙湖地产的一个项目, 但是笔者认为, 这在一定程度上也充分说明了龙湖物业公司的工作得到了广大业主的一致认可, 是非常成功的例子。此外, 据大量收集资料发现, 龙湖物业对所管小区除提供传统的常规物业服务项目外, 还为业主提供很多其他多样化的服务, 譬如在唐宁ONE, 龙湖物业就为业主代收包裹、快递等, 及时回复业主在小区业主论坛上提出的问题并予以解决, 在业主论坛上, 物业人员还为业主提供各种与业主生活息息相关的信息, 这在一定程度上也大大提升了业主满意度。据龙湖物业的工作人员所说, 这些服务他们在其他小区也有提供, 并且具体问题具体分析, 一切从实际出发, 根据每个小区不同的特点, 制定不同的物业管理方案, 满足业主个性化的需求。除此之外, 每逢节假日, 物业人员就会在小区悬挂横幅, 为业主送上祝福, 为小区营造浓浓的节日氛围。如在重阳节的时候, 物业人员就会为老年业主送上他们自己亲手制作的小礼物。
很多物业公司在管理小区的时候都存在物业费无法及时收取导致资金供应不足, 相关服务也就无法开展。龙湖物业有时也存在这样的问题, 但是物业费收取情况还是比较乐观的。而且龙湖物业以自建自管型为多, 所以在资金方面基本不存在担忧, 一旦收取的物业费无法维持正常开展工作所需, 总公司便会及时拨款解决。
员工是支持企业发展的关键所在。提高员工的凝聚力, 也就在一定程度上增强了公司发展的潜力。龙湖物业在人力资源方面的工作也是可圈可点。譬如为提高员工工作积极性, 培养员工对公司的感情, 公司都会定期安排员工公费旅游, 龙湖物业人员的员工工资也超过同行业平均水平, 并提供较好的福利和待遇, 对工作表现突出的员工更是给予额外的奖励。为提高员工职业能力, 掌握工作所需基本知识和技巧, 公司也会对员工定期进行培训和考核, 使员工的素质跟上时代发展的需求。同时, 我们发现, 龙湖物业的员工流动率是比较低的, 有些员工自项目接管后就一直在小区工作, 这也有助于更好的物业管理服务。
虽然是二级资质的物业企业, 但龙湖物业的竞争对手已不仅仅是一些普通的物业公司, 更多的是像万科、中建这样在物业行业具有很高知名度的公司。面对激烈的竞争, 龙湖物业坚持优质高效的物业管理, 不断创新, 提升企业形象和品牌知名度。龙湖物业秉承“善待你一生”的经营管理理念, 致力于为客户提供优质、差异化的服务, 营造安全、舒适、温馨的社区生活氛围。
在盈利模式方面, 目前龙湖的盈利来源基本还是集中在传统的服务项目上, 因为许多多样化的服务项目都是无偿的。这是商业模式中的一大欠缺。当然, 近年来, 龙湖物业也相继在新接管的小区中开展各项有偿服务, 比如家政服务、经纪服务、中介服务等, 对于旧小区, 这些服务也正逐步渗透, 但是进程相对较慢。
龙湖物业的商业模式正在转型升级的大道上昂首迈进, 针对其和国内外高端物业企业的差距, 特别是在上面提到的盈利模式方面加大转型的力度, 开拓更加多样化的服务, 借鉴行业内的先进经验从当前的主流型商业模式不断向创新型商业模式靠拢。
三、小结
2013年1月8日, 由《21世纪商业评论》、《21世纪经济报道》、中央新影集团、《21世纪经济导报》联合主办的“2012中国商业模式高峰论坛暨2012中国最佳商业模式评选颁奖典礼”在北京召开, 2012年度中国最佳商业模式十强也随之出炉。北京东光物业管理有限公司获得了2012年度中国最佳社会创新商业模式奖。这是唯一一家获奖的物业管理企业, 是我们物业管理行业的骄傲, 为物业企业商业模式的创新、转型提供了一个成功的典范。笔者认为, 虽然其他获奖的企业、公司等与物业管理没有多少联系, 但是不可否认的是它们的商业模式必有有益之处, 物业企业可以参考、学习, 一些好的方面甚至可以化为己用。
东光物业在物业服务实践中, 不断加强物业服务理论研究, 提出了中国物业管理行业独特的“东光·太阳系”物业服务模式, 实现了“放心、省心、精心、同心、舒心”的“五心”物业管理服务效果。此外, 东光物业集聚了一批来自涉外星级酒店及国内外知名品牌企业的高素质物业管理职业经理人, 具有良好的创新精神, 结合东光物业的成功, 笔者认为, 要实现物业企业商业模式的转型, 首先必须具备明确的定位, 即为公司制定合理的目标, 指明方向, 要弄清楚“发展成一个怎样的物业企业”, 不能好高骛远, 亦不能妄自菲薄, 比如一个规模比较小的物业企业, 不能将自己的目标定位为诸如“万科”之类, 应该量力而行, 必须考虑自己的财力人力物力。其次应当致力于创造增量价值, 物业企业向上游发展, 可以涉足房地产销售和租赁业务, 向下游发展, 可以涉足清洁、家政、生活配套等业务, 以物业管理主营业务为核心, 沿着产业价值链向上下游扩展, 形成综合竞争优势。
参考文献
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[6]董咀良.住宅物业服务企业商业模式再造[J], 城市开发, 2010年05期赟
知识服务商业模式 篇2
电子商务124
2012014829
杨涛
摘要：阿里和腾讯是我国IT产业当前的两位巨人，深刻影响着产业、经济发展及人们生活。回到十年前，估计马云都没有想到电子商务能发展到今天的规模和程度，十年前马云解决了信任问题并在此基础上逐步构建了最大的虚拟交易平台，目前更是引领了大数据时代和互联网金融，无数的中国人从中受益并获得成功。同样地，十年前大部分人都不会想到小小的QQ软件能发展到今天的地步，可以说现在大部分中国网民都跟腾讯关联在一起，从QQ到微信，短短的十年，无数人因此而成功，形成了背后强大的产业链。关键字：阿里巴巴，腾讯，发展，商业运行 正文：
阿里巴巴发展战略演变史
Meet at Alibaba阶段(：1999-2004〕
1999年，马云带领下的18位创始人在杭州的公寓中正式成立了阿里巴巴。1999-2000年，阿里巴巴从软银.高盛.美国富达投资等机构融资2500万金。2002年，阿里巴巴828公司开始盈利。
2003年，在马云位于杭州的公寓中，个人电子商务网站洶宝成立。2004年，发布在线支付系统一支付宝。Work at Alibaba阶段（2005-至今）
2005年，阿里巴巴与雅虎美国建立战略合作伙伴关系，同时，执掌雅虎中国。2006年，阿里巴巴战略投资口碑网。
2007年，一月：以互联网为平台的商务管理软件公司阿里软件成立。十一月：阿里巴巴网络有限公司在香港联交所挂牌上市，阿里巴巴成立网络广告平台阿里妈妈。
2008年，六月：口碑网。中国雅虎合并，成立雅虎口碑。九月：阿里巴巴研发院成立。
八月：阿里软件的业务管理软件分部注入阿里巴巴b2b公司。
八月：作为“大淘宝"战略的一部分，口碑网注入淘宝，使淘宝成为一站式电子商务服务提供商，为更多的电子商务用户提供服务.九月:成立阿里云计箅。
2010年，五月：阿中巴巴宣布.从2010年起将年度收入的0.3%拨作环保基金，以促进全社会对环境问题的认识。十一月：淘宝商城启动独立域名。
2011年，六月：阿里巴巴将淘宝网分拆为三个独立的公司：淘宝网，淘宝商城和一淘，以更精准和有效的服务客户。2012年，一月：淘宝商城宣布更改中文名为天猫.加强其平台的定位。七月：阿里巴巴集团宜布将现有子公司的业务升级为天猫，淘宝网、阿里小企业业务、阿里国际业务、聚划箅、一淘和阿里云七个事业群。
2013年1月10日，阿里巴巴宣布对集团现有业务架构和組织将进行相应调整，成立25个事业部，具体事业部的业务犮展将由各事业部总裁(总经理)负责.从战略到运营层面为阿里巴巴的健康、稳定和可持续发展提供保障。
阿节巴巴现有阿里51际业务、阿里小企业业务，淘宝网、天猫、聚划算、一淘和阿里云七个事业群和支付宝关联公司組成如下图
阿里巴巴现有主要商业模式 阿里巴巴b2b商业模式
阿里巴巴b2b商业模式分为：免费服务、付费会员服务和增值服务三种类型。免费服务是指阿里巴巴b2b向所有注册用户开放免费的基本功能，其中买家基本功能包括“搜索、商机快递以及发布求购信息”等.供应商的基本功能包括“企业网站、供应信息”等，另外阿里巴巴还提供客户关系管理、沟通、网上论坛、用户群组和溥客等功能。
付费会员服务是指阿里巴巴向定期缴纳会员费的用户，提供区别于免费服务的更多服务，比如优先排名等。目前阿里巴巴网有限公司营收主要来会员费收，以2011年财务数据为例，全年营收64.17亿人民币，会员费收入占比达70%以上。
增值服务是有别于付费会员的服务产品.购买增仉服务的用户将享受在阿里巴巴展示、搜索等方面的特殊服务，用来吸引更多买家。2010年5月，马云在香池举行的股东周年大会上表示“阿里巴巴从现在开始将全力支持阿里巴巴b2b公司的整合、转型和升级”，阿里b2b业务模式转型的重点之一就是从“偏重于固定会员费模式”转向“与服务效果挂钩的收费模式”，例如按点击效果和交易量付费的收费校式。2011年二季度财报显示，阿里巴巴b2b公司来自效果付费的增值服务收入在其园际交易市场“中国供应商”业务中占比超过25%
淘宝网c2c商业模式
在淘宝网诞生及发展过程中，互联网上比较成熟的商业模式为互联网广告，这是传统广告向互联网领域的自然延伸。互联网广告又分为CPM(展示付费)、CPC（点击付费）,CPS(成交付费)三种模式，其中CPM模式出现最早（门户网站是其集大成者），CPM之后是CPC即搜索引擎广告），CPM 前两种模式的自然进化（最终模式即为电子商务）。对于主打免费的洶宝网来说.拥有不差于门户的巨大流量，拥有庞大的购物搜索需求，因此很容易借用CPM，CPC广告模式，事实上也是这样
除了通过CPC，CPM模式盈利，淘宝网还给卖家提供很多增值服务，比如店铺管理、交易管理、卖家工具等。例如洶宝旺铺就是帮助卖家进行铺面装修专门服务，据淘宝卖家服务官网显示，旺铺标准版30元/月、拓展版（营 销型）98/月、旺铺旗舰版2400/年。
天猫b2c商业模式
天猫的收费模式为“保证金+服务费”。保证金用于交易纠纷的赔付,保证金根据店铺性质及商标状态不同，金额分为5万、10万、15万3挡。服务费=技术服务费年费+实时划扣技术服务费。技术服务费年费金额以一级类目为参照，分为3万元或6万元两档。其中实时划扣技术服务费=支付宝成交额（不含邮费）*商品对应的技术服务费率。
良无限是淘宝面向阿里巴巴诚信通会员及阿里巴巴国际供应商会员推出的b2c平台.加入无名良品需缴纳三部分费用：毎年2980元的入驻年费；按照成交金额收取一定比例的技术服务费（扣点）；三是每个店铺1000元的消费者保障服务保证金。简单说，良无限是满足阿里巴巴b2b批犮商做b2c业务需求而建的商城。
除了 “保证金+服务费”，淘宝商城的盈利还来自营销广告推广及各项增值服务。如同上文说到的淘宝网c2c：卖家一样，b2c卖家同样有通过捜索引擎和广告导入用户的需求。事实上，进入淘宝商城的商家至少获得三项资源：1）搜索引擎的优先展示，类似商品淘宝商城会排名靠前（搜索结果前三位会优先提供给商城卖家、2）信用担保与销量累计（商城卖家销量数据不会每月清零）；3）统一标识与服务标准.例如7天无理由退换货、24小时闪电发货、退货运费险等。
阿里巴巴发展战略制定
1积极稳妥原则-继承和发展
阿里巴巴自成立以来，发展了消费者电子商务、网上支付、b2b网上交易市场及云计算等领先业务，确立了其在电子商务市场上的绝对地位。因此，阿里巴巴未来的发展战略应该是对现有发展战略继承和发展上，充分发挥优势，消除劣势，实现更好更快发展。
2一致性原则-兼顾宏观和长期目标
阿里巴巴在着眼短期的目标的基础上，要根据国内外环境和行业环境需求制定自己合适的发展战略。兼顾宏观和长期目标，在保证其在市场上领先的前提下.创新发展以维持况可持续犮展的能力。3明确性原则-坚持从事电子商务事业
自1999年诞生之日起，阿里巴巴从未放弃从事电子商务的坚定信念.它深耕中国电子商务市场，阿里巴巴对中国电子商务服务业有着最深入最透彻了解。它拥有经验丰富、眼光卓越、领导力突出的管理团队以及一大批具有专业能力的优秀人才队伍。它的品牌、客户群、服务、运营管理经验等有形、无形资源使之在电子商务行业首屈
一指。必须一方面挖掘它在电子商务服务领域内的已有资源潜力，打造新的竞争优势,另一方面也要继续努力拓展电子商务市场服务范围。4可调整原则-对资源进行有效整合
阿里巴巴通过十几年的发展积累丰富的相关电子商务服务资源是它的宝贵财富，阿里巴巴在2011年的营收达到28亿美元，毛利率为67%，净利润为5.47亿美元，阿里对外披露的主要营收利润数字如下：集团2012年第二季度营收10.7亿美元，净利润2.73亿美元。根据《财经》杂志最新的报道，阿里巴巴2012年预期收入将达到400亿元人民币，增长逾2倍。如果能够实现合理利用的话，阿见巴巴成为一家年营业额超千亿的超大型电子商务服务企业也是非常希塑，打造真正的阿里商业帝国。在众多因素中，对资源的有效利用是关键因索，因此.在进行犮展战略规划时.必须坚持资源整合的原则，充分挖掘现有潜在优势并使之转化实际竞争力。阿里巴巴发展战略目标
自2011年支付宝转让，淘宝一拆为三，2012年阿里巴巴b2b私有化、成立七个事业群和25个事业部，这些事件表明阿里巴巴未来发展目标应该是以“让天下没有难的生意”为使命的构建电子商务生态系统为战略目标。具体来说：消费者渠道商生产商服务提供商市场体系构成阿里集团大市场的内部生态系统，并最终促进一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统。这一模式将支撑起未来中国电子商务发展的主流。
阿里巴巴公司发展战略
经过十多年的高速犮展，阿里巴巴在国内电子商务服务业形成巨大优势.但是近年来爆发的种种问题，也暴露出阿里巴巴在发展过程中“速度”与“质量”的矛盾，从长远角度来看.阿里巴巴当前必须从战略上解决两者间的矛盾，才能取得新的更好的发展空间。解决之道就是制定科学、合理的发展战略尤其是公司发展战略。如果阿里巴巴发展为一个完整的生态系统的话，整个生态系统自内而外可分为四
个部分对内，阿里巴巴网站能够贴近用户需求，不断提升服务品质：对外，它们同银行、物流、保险、IT，法律等机构建立合作关系，进一步完善服务体系。
第三方电子商务服务平台作为阿里巴巴集团始终的核心业务，使之成为提供 相关电子商务服务的基础，并有效集成信息、支付、物流等多种支撑服务，使其在电子商务生态系统中发挥最为关键的核心作用，可以简单概括为：“一个平台+三个支撑”的战略。
对于阿里巴巴集团来说，在争夺互联网市场时，仍然要立足于以满足商务需 求为目的的电子商务行业，定位于电子商务服务产业，全力打造电子商务服务产业链，以第三方电子商务平台为核心业务，集成信息、支付、物流等多种支撑服务，全面建立起一个世界最大的电子商务生态系统。
阿里巴巴集团业务发展战略
虽然我国电子商务行业虽然发展多年，但商流、资金流、信息流和物流这四 个基本要素影响制约电子商务发展的格局没有根本改变。阿里巴巴集团应该利用自身行业优势和强大实力重点在这几个方面做足功夫，为下一轮电子商务行业整合做好准备。
(一）平台业务创新战略
为了确立新的核心业务，阿里巴巴集团必须对旗下的b2b,c2c,和b2c三方平台进行深度整合。
首先，阿里巴巴b2b应加快以会员为导向的收费模式向与服务效果挂钩的收费模式转变的速度，面对的首要难题就是市场流量的变化，所以必须面向国内贸易市场的需求开拓客户群。天猫和淘宝网的拥有天然的流量优势，阿里巴巴b2b可以通过整合进行流量引导，为中小企业提供金融、物流、营销等专业服务。
其次，必须从战略上认识“良无限”〔满足阿里巴巴b2b批发商做b2c业务需求而建的商城〕的重要作用，待“良无限”形成稳定模式后将其与天猫合并。必须对天猫现有经营模式升级，使之与阿里巴巴b2b和淘宝网的流量共享得以进一步扩大。
第三，以淘宝开放平台（简称扣TOP）为核心深度整合平台资源，打通b2b,c2c,和b2c平台界限，形成b2b2c的全方位电子商务平台。
阿里巴巴平台是从战略上对阿里巴巴b2b平台、天猫b2c平台、淘宝 网c2c平台的深度整合，新的业务模式将提升平台的开放性，成为覆盖批发、零售、物流、支付、服务于一身的电子商务综合服务平台。(二）支付业务开放战略
2011年5月央行发放首批支付牌照，部分消除了第三方支付行业发展的不确定性，但也将导致第三方支付行业面临新的格局变化。今后，作为阿里巴巴集团电子商务平台指定第三方支付机构，支付宝应围绕更多金融领域（基金保险等）进行拓展，并在核心业务领域深耕，为广大中小企业和网络消费者乃至其他客户提供综合性的电子商务金融服务。(三）物流业务联盟战略
阿里巴巴集团可以将物流业务应定位为开放的社会化物流服务平台战略即
“第四方物流平台”战略，所有电子商务参与主体（物流企业、中小企业、网络 消费者、电子商务平台等）都可以有偿或免费使用阿里巴巴提供的公共物流服务，从而形成强大的物流联盟。阿里巴巴物流平台是整合第三方物流资源的“第四方物流平台”，供应链解决方案是其主要服务产品。阿里巴巴只要形成对信息系统的控制和仓储基地的控制，就可以实现对整个商业物流系统的控制--从商品进货、上架到接受订单、出货、运输、配送等环节都将将在阿里巴巴物流平台的严密监控范围内，客户也可以通过阿里巴巴物流平台实时掌握物流动态信息。通过服务外包，引入第三方物流企业承担仓储、配送等活动。(四）云计算业务领先战略 阿里云计算要以“建设以数据为中心的国内领先的电子商务云计算服务平台” 为目标。阿里云计算要能够提供完整的电子商务云计算服务，进一步深化电子商务数据釆集、处理和应用，为电子商务生态系统配备强有力的技术基础。为此，阿里巴巴集团需要做好“云”与“端”的布局，提高阿里云的商业价值，创新阿里云的发展模式，明确自身定位和聚焦业务。
腾讯发展过程简述:
公司发展概况
脾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务捉供商，也是中国服务用,户最多的互联网企业。腾讯提供多种互联网增值服务和无线增值服务，为互联网用户带来丰富的网络互动体验。通过即时通信工具qq、门户网站腾讯网（qq.com），qq游戏门户、多媒体社交网络服务空间和无线门户等网络乎台‟腾讯服务于中国最大的网络社区.满足互联网用户的 在线沟通、资讯、娱乐和电子商务等方面的需求。
腾讯主要经营三项业务：互联网增值服务、移动及电信增值服务及网络广告.成立十年多以来，腾讯始终处于稳健、高速发展的状态，2004年6月16日，腾讯控股有限公司在香港联交所主板上市，股票编号为00700。腾讯于2008年6月10日正式成为香港恒生指数43只成份股之一。“qq”是腾讯最重要的产品，也是中国网民使用最多的即时通讯工具。腾讯qq的发展深刻地影响和改变着数以亿计网民的沟迎方式和生活习惯，它为用户提供了一个巨大的便捷沟通平台，在人们生活中实践着各种生活功能、社会服务功能及商务应用功能。
目前，腾讯市值超过300亿美元，已经成为中国市值第一、营收第-、盈利第一的互联网公司。同时，腾讯也超过雅虎、ebay成为全球第三大互联网上市公司。公司现有员工超过7000人，绝大多数为研发人员，在北京、上海、深圳设有研究院。
发展历程
(一）迷茫与探索，艰苦创业。
1998年11月11曰，马化腾和他大学时的同班同学张志东正式注册成立”深圳市腾讯计算机系统有限公司”，当时公司的主要业务是拓展无线网络寻呼系统，1996年夏天，三个以色列人发明了一种用于互联网上即时发送消息进行沟通交流的工具icq，当马化腾接触到并成为它的用户后，他亲身感受到了 icq的魅力，也看到了它的局限性：英文界面，使用操作很不方便。
因此，马化腾和他的伙伴们决定开发一个中文icq软件这就是qq的前身oicq。创业初期，腾讯和许多创业团队一样面临诸多困难。
首先，人的问题。研究腾讯的成长史我们不难发现，马化腾很容易的解决了这个问题，腾讯的创业团队几乎都是马化腾的同学，后来陆续加入的创业元老也基本都是马的同事。需要提一下的是腾讯创业团队的五个人，很难说他们都非常优秀，但这五个人在产品、技术、营销、公关等方面无疑是互补的，且相互了解、信任与支持.这些都是一支优秀团队需要必备的条件，而这在很大程度上奠定了腾讯成长的基石，也让腾讯并未经历许多公司经历过的中年烦恼与内耗。其次，事的问题。腾讯最初主要是拓展一些无线寻呼业务.甚至接一些网页业务，这些业务更多是维持腾讯作为一个公司的正常运专和生存需要。而在1999年正式推出qicq第一个版本后，马化腾敏锐的商业嗅觉和优秀的产品发掘能力终于得以发挥，腾讯开始在这个小软件里面倾注越来越多的精力和资源.但最初马化腾也并没有打算自己运营，而是考虑把它卖给有实力的企业，戏剧的是后来几经波折qicq没有卖出去，看到越来越多用户喜欢这个工具，马化腾隐约看到了里面的商机，最终决定自己经营，而正是这一决定成就了今天的腾讯。最后钱的问题。单靠个人的激情和兴趣可能会成就伟大的发明，但光靠激情和兴趣却难以支撑一支团队的生存，而无数可能成为伟大公司的创业团队也正是在此倒下。马化腾深刻意识到这个问题的重要要性.积极拉风投找融资，从最初引入电讯盈科和idg的风险投资到后来MIH正式成为最大的股东和战略投资者后，腾讯才真正渡过了生存危机并全身心的投入到qicq产品上。2001年由于icq的起诉，腾讯被迫将qicq改名为qq。
(二）成功上市，完美跨越.2000年后移动梦网正式推出，而这无疑是中国互联网发展极具历史意义的事件，正是因为移动梦网的出现，第一次让ISP看到通过为用户提供互联网应用服务收费成为可能。也正是在这一时期，腾讯通过和联通、移动合作开展各类ISP无线增值业务彻底解决了收入问题。从2000年到2004年香港上市，腾讯的发展历程中有几个重要事件： 1、2000年5月，qq同时在线突破10万。2、2000年6月，移动qq进入联通移动新生活，无线增值业务是腾讯这一时期最重要的收入来源，几乎占据公司70%的收入。3、2001年2月，qq同时在线突破100万，注册用户突破5千万。4、2001年6月，现金流转正，成为中国第一家盈利的互联网公司。5、2003年8月，推出类似联众的休闲游戏平台，并最终在未来几年中很快取代联众，成为中国第一大休闲游戏平台。6、2004年5月，参考韩国的一种虚拟形象应用推出qq秀，这一产品的推出为后来腾讯收入的多元化与快速增长奠定了基础。7、2004年6乃，连续三个季度实现盈利，在香港成功上市，股票代号0700。这一时期，腾讯的发展可以说顺风顺水，除了qq产品外，膪讯在无线增值服务、休闲游戏，qq秀等产品上积极探索，而正是这些业务拓展与尝试为未来腾讯商业模式奠定了基础。在2004年成功上市后，腾讯正式完成创业公司转变。(三）破茧成蝶，晋升蓝筹
香港上市以后，腾讯各项业务随着qq用户数的快速增长也得到同步高速增长。以qq这一即时通讯工具为核心平台，利用庞大的用户基数，腾讯在2006年开创性的提出了 “为用户提供一站式在线生活服务”战略，这一战略的提出标志腾讯将在互联网业务上全面铺开，从即时通
讯到游戏、无线、电子商务、搜索、广告……腾讯的多元化战略一度受到许多人的质疑，但随后的一系列数据再次证明了腾讯独到的战略眼光，各项业务全面开花，qq在线数、游戏在线数、邮箱用户数等屡创新髙，业务收入继续保持高速增长。
2008年6月 30日是又一个值得纪念的日子，因为在这一天腾讯控股取代曾经的投资方一电讯盈科，正式晋升乔港恒生指数成份股。而腾讯也以营收第已、利润第一、市值第一遥遥领先中国各大互联网公司，成为中国互联网行业当之无愧的龙头。
腾讯主要业务领域
qq：全球第二大中国第一大即时通讯工具。腾讯网：中国浏览量第一的综合门户网站。休闲游戏：中国第一大休闲游戏门户。
大型网游：综合收入超越盛大，中国游戏公司中排名第一。QZONE；全球第一大社交平台和博客空间。邮箱：qqmaill中国用户数第一的邮箱。
电子商务：拍拍网也已经成为了中国第二大的电子商务交易平台。搜索：soso已经成为中国第三大搜索平台。
腾讯现有主要商业模式及发展战略
1，积极开拓互联网市场
互联网是变化最快的新兴行业，在这里每天都有无数的创新诞生，中国互联网以规模计算已经是全球最大的互联网、而以用户渗透率来看发展空间巨大，所以，中国互联网市场也是目前争夺最激励的市场。3g时代的来临、手机资费 的下降以及手机功能PC化的趋势将很大程度改变网民的上网习惯，所以，我们认为腾讯在未来的市场开拓中必须在以下几方面努力：（1）牢牢锁定中国互联网市场用户，深度挖掘网民需求。腾讯产品因前已经占据了中国数亿网民的大部分上网时间，而中国互联网市场规棋和潜力依然巨大，腾讯的产品和业务还是需要优先考虑国内市场，通过产品的不断升级、业务的不断拓展，努力将网民牢牢锁定在腾讯产品的生态圈。通过对网民需求的深度挖掘和市场细分，满足不同年龄段、不同背景的网民情感和互联网生活需求。（2）紧跟国际潮流，加强业务创新，腾讯的一大重要战略就是追随者战略，而企业要成功实施追随者战略必须在信息收集，前瞻性技术和产品创新方面具备敏感性和较强的把握能力，只有这样才能保持对趋势和竞争对手的紧紧跟随，而不至于因为差距拉的太大难以追赶，比如：腾讯现在的电子商务和搜索在这方面显然就是吃了这个亏。另外，追随者战略长期实施会导致内部创新能力不足，一旦涌现出革命性的创新而这个创新又正好威胁到腾讯的核心竞争力，那么腾讯长期发展根基将动摇，所以，腾讯必须从内部建立起一积极的创新氛围一套促进创新发展的体制。（3）积极发展手机上的互联网应用，将现有业务从pc平滑过渡到手机。手机上网资费持续下降,3g投入运营为手机业务服务丰富提供了基础平台保障，手机上网用户突飞猛进，增长非常迅速，像现在qq毎天8000多万的最高在线中，手机用户至少贡献超过1000万，但腾讯目前的业务和产品还是主要基于pc环境设计研发，所以，如果能够提早布局，将pc的产品和业务改良优化，然后平滑过渡到手机，那么将有效保证腾讯霸主地位在3g手机时代的继续延伸。
2、重视核心技术创新
业务的拓展和高速发展离不开产品研发与运营，而要保证战略的有效实施形成对竞争对手的竞争优势，腾讯必须加强在核心技术上的创新和不断突破。对目前腾讯业务和产品来说，我们认为至少有以下几项技术创新必须加强：
高度可扩展的qq基础架构。腾讯的业务几乎都是围绕这一核心平台进行拓展，而随着腾讯的业务越来越广，互联网的竞争越来越激励，要想在竞争中快速建立优势，qq基础架构必须具备高度可扩展性以实现业务的快速滚动和支持。而通过可扩展的架构，可以更加高效的实现技术团队对核心平台的专注，以及业务部门对产品需求的专业定制，另外，qq这一软件平台其自身空间是有限的，而大量业务需求无穷无尽，通过扩展性的架构实现业务需求插件化，对平台的延伸及稳定性都至关重要。
2、建立多维度立体安全体系.服务中国最多互联网用户的腾讯产品，绝大部分都是千万级以上的产品，任何一个产品出现安全问题都会带来巨大影响。类似当前非常盛行的木马盗号、qq消息诈骗以及去年曾经发生过的电信机房掉电等，这些安全事件往往都会产生非常大的社会反响也让腾讯备受压力。所以，我们认为作为一家为海萤用户提供互联网服务的公众企业，腾讯必须意识到安全问题的紧迫性、艰巨性和长期性，必须尽快逑立起多维度立体安全体系，包括：基础设备安全、分布式网络机房、基础数据异地容灾备份、核心协议安全、前端接入平台统一安全认证、漏洞检测和木马病毒打击。因为，只有在确保服务安全的前提下，腾讯才可能更放心的进行积极业务拓展，也才能保陣为用户提供持续优质服务。
3、海量服务运营效率提升。腾讯目前运营着中岡互联网垴大的眼务器机群，初略估计腾讯每天至少有几十万合服务器在同时运行，而腾讯业务毎天使用的网络带宽资源有几百个g。如此庞大的运营体系无疑是一项巨大的开支，随着腾讯业务的不断发展，这一体系将更加庞大，所以，我们认为，脾讯必须在海量服务运行效率上进行深入挖掘和努力提升，以有效降低服务资源的无限扩张需求，控制住运营成本，避免让庞大的基础设备幵支变成公司业务高速发 展最大的累赘。强化内部组织管理
腾讯目前已经成为一家员工数超过7000人的综合性互联网公司，以互联网行业来看绝对是一家不择被扣的大公司。无论是大环境还是业务上的危机目前对腾讯来说都不是最恐怖的，真正需要担心的是公司本身，因为我们看到，很多成功的公司或曾经成功的公司慢慢都会落伍、慢慢都会落后，原因不是因为他们有很强劲的竞争对手，原因反而是他们内部，他们可能因为成功变 的懒散、变的骄做、变的满足、变的没有那种再去探索、再去不断学习和进步的动力，里面也没有了激情，组织里可能变的更政治化、更官僚化，很多人只是顾着自己做人而不是做事。所以，作为目前国内最成功的互联网公司，腾讯必须时常警惕自己，避免出现严重的大公司病或者提前公司老化，避免自己成为自己堪大的敌人，不是因为其他公司、不是因为没办法竞争，而是因为自乱阵脚，变得官僚僵化执行力低下。而要顺利渡过这一成长的烦恼，我们认为腾讯至少应在以下两个方面强化其织织管理：
1、加强管理干部尤其是中层、基层管理干部队伍培养。正如的成功很大程度有赖于其强大的经理人培养体系，作为互联网全业务发展的腾讯，组织规模庞大，一个产品部门甚至是一个团队往往都直接面对竞争对手一个公司。所以，要想在竞争中胜出必须培养出一批高素质的管理队伍。腾讯中层管理干部主要分内部提拔和外部空降两部分，对内部提拔的中千重点应加强其职业化培训，因为这批中干主要还是因为在业绩目卜表现突出被提拔上来，而作为职业经理人更多强调的不再是业务能力而是其职业化管理能力，这方面闪部提拔的中干相对还是比较欠缺；对外部空降的中层管理千部，一般来说他们都更国际化更职业化，视野也更宽广，而他们所欠缺的是对业务理解的深度、公司文化的理解以及公司的认同感，所以，更多应从这些方面入手将外部空降兵转化成内部忠诚的将军。另外，腾讯基干队伍庞大，他们很多时候直接决定着各项工作的开展，所以，对基干的培养也尤为里要，尤其是需要建立起合理的基干队伍激励体系、考核体系，避免出现靠资历而不是能力、靠人情而不是绩效的基干提拔，真正让一些绩效突出，有能力有激情的人上去。
优化组织结构和内部流程，强化大型组织执行力。腾讯过往的成功很大程度有赖于快速的响应以及不同产品间相互拉动和无缝整合，而随着公司发展，人员急速膨胀组织变得复杂，组织间本位主义越来越强，部门墙越来越严重，大家更多关注于自身KPI，这些几乎都是一个公司成长为大型公司的必经阶段，而这一趋势势必导致内部执行力低下。而要解决这一问题或降低其影晌.必须从内部組织结构和流程上下功夫，首先，人员的快速膨胀导致組织不太可能像过往一样扁平，腾讯必须在强化扁平结构的同时很好的融合层次更深的金字塔型组织结构，一味强调扁平无疑与客观事实相悖，更不利用組织发展：再次，小公司、中型公司、大型企业的管理楔式存在极大不同，中小型公司更多靠领导指挥和员工能动性工作，而大型组织必须建立起一套完整内部纽织流程以保障从上到下将执行推到组织末梢。
加强人力资源建设
产品业务的多元化发展，尤其足像腾讯这样儿乎互联网全业务发展的企业，其产品和业务形态横跨多个细分行业，比如：电子商务、搜索、新闻媒体等。很多业务领域常常是腾讯一个部门甚至一个团队在和竞争对手一个公司作战，瓜然腾讯拥有前面所述的三大核心竞争力以及综合资源能力完备等优势，但是竞争对手却能够更加专注更加专业，要想做到与对手的较量中胜出，没有大量高索质的人才储备是很难做到的。而追随者战略及国际化战略的成功实施，同样需要更多技术实力过硬专业能力突出的人才。而为了满足腾讯日益迫切的人才需求，突破业务高速发展过程中的人才瓶颈，我们认为腾讯还需要加强其人力资源建设。
1、加强高素质人才招聘。不仅是数量还有质量，尤其是强化对高校毕业生招聘，同时，利用腾讯日益增强的影响力积极吸引更多高端专家人才。招聘流程应该更加合理有序，招聘要求需要更加严格，绝对不能因为业务高速发展对人才耑求大就放松标准求数萤而不求质萤。高端人才方面应该持续引进，帅才总是难得的，而得到一个良将往往胜过产军万马。
2、强化内部员工培养与发展。从新员工入职到员工在腾讯的整个职业生涯建立完备的职业发展和培训体系，同时，加强管理千部领导力培养。腾讯目前内部培养体系应该说在国内互联网公司中是最完善的，但是，对这个体系运行的效率和质量还需要持续提升。
3、建立高效的全面绩效评估体系。从员工绩效评估到管理干部360评估都需要落到实处，避免流于形式，通过高质量绩效评估提升员工绩效意识。组织发展壮大后通过绩效对员工进行全面评估显得尤为重要，但很多时候绩效考核注重结果而不注重过程，绩效评估的最终目的还是希望通过评估让员工认识到差距与不足，然后制定有效发展计划持续提升，所以，对于目前的腾汛而言内部绩效评估体系应该完各而易于挽作，应该贯穿员工工作全过程，绝不能只 是季度末或年末的例行形式。
阿里及腾讯在中国乃至世界产生的影响及启示
十年来，中国涌现出了一大批互联网公司，但经历十年的沉浮依然坚持下来的公司无疑是其中的佼佼者。中国的互联网行业已经进入了寡头时代，我们希到以腾讯、百度、阿里巴巴、新浪等为代表的一批优秀互联网公司都在各自的领域做到了优秀且占据了牢固的地位。
腾讯社会影响
阿里巴巴社会影响
参考文献：
[1]【美】迈克尔„波特,陈小悦译.竞争战略.北京:华夏出版社.2003： 2-28 【2】李琪，彭丽芳、魏修建编著.电于商务概论(第1版).北京：商等教有出版社，2009.3 【3】中国电子商务发展的现状问题与对策研究.李勇，2011 【4】中国电子商务研究中心：《2012年(上)中国电子商务市场数据监渊报告》（全文〉
【5】艾瑞咨询集团与腾讯电脑管家：《2012年个人网络安全年度报告》 【6】中国互联网信息中心
知识服务商业模式 篇3
所以我今天讲述的商业模式与商业文化，就是从企业的角度出发结合华侨城20多年的实践经验，探索“中国服务”其中的关键着力点。众所周知华侨城是做旅游的，但是华侨城同时做制造业，其中包括康佳电子、华力包装等等，在制造业和服务业两个领域长期的运行，可能有助于我们提炼一些关于服务业运行的要素。
服务型企业需要怎样的一种意识，从根本上讲就像泰山宣言所倡导的，我们要深刻认识服务业的本质是以人为本，持续的提供适应市场变化的产品和服务，这是我们服务型企业的生存基础，提升效率是我们发展动力的根本之策。
微观企业需要从两个方面作为自己的着力点，第一个着力点是商业模式的创新，提升企业的核心竞争力，这是企业的生存之道，也是推动中国服务产业发展的必然要素；第二个着力点是需要塑造良好的企业商业文化，这既是单个企业长远发展的需要，也是我们培养服务行业良性的市场经营环境，形成良好发展氛围的基础。
一、创新商业模式
寻找适合企业自身的商业模式，这是企业生存发展的不二法则。而大多数服务企业有一个共同的特点，就是直接的面向终端消费者，终端消费者有两个特性，一是分散性，二是多样性，这就决定服务企业更需要根据自身的业务特点和要素禀赋，寻找自己的创新模式，增强个性化的服务能力，保持强大的竞争能力。在企业内部形成这样的一种意识，是整个行业加速成长，做强做大，提高效率的关键。
华侨城20多年从事旅游行业，这个过程实际上是一个不断的探索和升级商业模式的过程。比如说我们通过成片综合开发模式，形成获取资源提高边际收益的盈利模式，通过旅游地产，解决长期投资与短期收益的固定资产沉淀与资金周转的模式。
通过对欢乐谷的运营，我们解决了主题公园不可移动性带来的市场成长瓶颈问题，形成全国布局的战略，通过全产业运作的模式，推动收益最大化和解决细分市场的问题，通过整合优质资源上市募集资本，解决企业发展过程当中的资金瓶颈和治理结构问题。商业模式的探索和升级，使得我们能够在没有任何旅游资源背景的深圳成长起来，并且扩展到全国的其他主要城市。
国际范围内的领军企业，在近些年也在不断创新升级他们的商业模式。比如说洲际酒店，近年的发展非常迅猛，他是我们的长期合作伙伴，其在整个商业模式的转型期间重点发展网络营销、品牌管理，近几年的资产收益率达到了20%，比喜达物、凯越高出五六倍，比中国的商业模式高出更多。
在景区行业，迪士尼公司通过在旅游产业的上游环节一次又一次的收购兼并，不断丰富销售模式，使得其商业模式的壁垒越来越高，在整个行业一直处于引领的地位。迪士尼公司在香港用24亿港元的投资，获取300亿香港迪士尼一期收益的43%权益，还有其他相当的固定收益。据我所知在上海迪士尼项目中，除了政府的一千亿元配套投资，还涉及其他三个公司，在所有的高收益领域迪士尼占主导地位，在所有资产的低收入领域占控制地位。其中的原因很简单，就是迪士尼在推行他商业模式的时候，结合中国加入一个要素就是政府需求，政府要强化城市功能和改善环境的需求，所以给企业带来了商业利益，我的观点是中国服务企业要高度重视商业模式的创新和优化，不断强化竞争能力，中国服务也将由此获得强大的竞争能力。
二、培育良好的商业文化
本届论坛的主题是“文化引领服务，服务创造文化”，这个题目的内涵非常丰富，在这里侧重谈服务企业的商业文化，什么是企业的商业文化？对于良好的商业文化，我理解应该诚信守法、合作贡献，这应该是最基础，也是普世性很强的规范化要求。
最值得的关注是企业在长期发展过程当中，所形成的具有自身特色的商业文化，是引领企业长足进步，健康发展的关键要素。如果每一个微观企业都形成健康良好的商业文化，就能够促使整个行业在宏观上形成良性的发展蓝图，服务企业的商业文化是否具有某种通则，这是需要学界、业界深入探讨。
华侨城在长期的服务业实践当中，在商业文化领域形成自己鲜明的特点，概括起来有三个，责任意识、创新意识，精品意识，我简要介绍以供各位专家学者讨论。
首先是责任意识，开发服务产品不仅要关注市场需求，更重要的是要关注产品的内涵是否符合社会公众的利益和价值观，这是商业文化的重要内核，在华侨城所有旅游项目的策划过程当中，我们会精选不同的文化主体背景去塑造品牌。在内缘题材，主题塑造，品牌运营中，都浸润着我们对中外优秀文化和生态环保理念的理解，我们在提供娱乐休闲产品的同时，也传播优秀的文化和科学理念，体现价值引领的作用，在经营过程中履行自己的社会责任。
例如我们最近推出欢乐海岸，这是在深圳的前海区域做的产品，很多年以前我们就跟政府商定，留下一个水面做旅游产品，给深圳做一个城市客厅，我们选择的主题就是生态与环保，我们把这个保留的水面，规划为海洋湿地公园，为做这个公园，我们投资几个亿做城市介入和环境修复，为使水质保持净洁我们修建六公里的地下管道，使整个生态系统循环发展。
在此期间湿地的水质明显改善，整个湿地的植物得以修复，鸟类从70种增加到100多种，这个项目得到国家旅游局和国家环保总局的高度赞赏，授予我们国家生态旅游示范区称号，国家海洋局也授予我们国家级滨海湿地修复示范项目，现在已经成为学术和民间机构研究生态环保的基地。
为强化这一生态环保主题，我们又在欢乐海岸投资做一台水秀，采用世界先进的3D水雾技术，每天上演一场，体现主题故事就是人与自然的和谐相处，体现人对自然生态保护的需求和愿望，这两个中心的结合就体现了华侨城在主题产品创造当中的责任意识，我们很好的表达对于生态环境理念的宣扬，这种努力同时给我们带来了巨大的商业价值。
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在这个区域内的开放空间里面的所有商业都有非常好的经营业绩，现在已经成为深圳市民的城市客厅。
第二是创新意识，服务业从本质上说是与人方便于己有利的行业，服务业直接面对终端消费者，有需求多样性个性化的特征，具有创新能力的企业往往会获得超额效益。
不同于制造业的批量化生产，服务业生产创造个性化，表现为在标准化服务流程上的个性化服务。华侨城的创新意识和创新行为，归纳为通过不断的创新来满足日益多样化、个性化的市场需求，这是我们商业文化的核心。企业的定位是优质生活的创想家，目标是提供优质生产产品，要做一个创想家就要不断推出新的产品，满足不断变化的需求，所以在企业的内部管理机制成立旅游研究院、产品策划中心、旅游科技公司、策划公司、LOFT创意元曲等等，我们用创想文化推动创新，使华侨城渗透着责任意识的产品，获得更丰富的表达形式，更广泛的使用范围，创想文化的结果是华侨城生态环保理念的理解与突破，逐渐走向多元多功能的主题，增加效益并获得更大的商业利益。
第三是精品意识，精品意识是华侨城商业文化的基础，华侨城从事旅游业和房地产业，都是与大众生活息息相关的产业，我们的口号是“品质华侨城、幸福千万家”，这个口号渗透着企业长期以来对产品品质与文化品质的追求。
华侨城的精品意识可以从很多细小环节体现，我们最早的时候做锦绣中华项目万里长城，我们可以做水面、可以做画、可以做土堆，我们却选择最复杂最有效果的方式，当时我们在一个学院教授的指导下，在长城脚下的村子建砖窑来烧制灰色小砖，一公里的微缩景点，使用500万块小砖。这种追求品质关注细节的品质我们代代传承。
在房地产项目，我们同样贯穿的思想就是精品，我们把旅游主题化的手法运用到房地产的开发里面，用主题手法塑造独特的主题社区，并且规划一文化主题，开展丰富多彩的社区文化活动，我们诠释着一种新的生活方式，当然也受到了广泛的欢迎。精品意识体现我们对资源、劳动、消费者的用心，也是服务业以人为本的体现，也带来相当高的商业附加值。
责任意识、创新意识、精品意识构成了我们的商业文化，也赢得社会的广泛赞誉，企业获得强大的发展动力。近十年华侨城的收入总资产利润实现了多倍的增长，华侨城的收入、总资产和利润实现了快速增长。根据今年7月AECOM发布的2011年度全球娱乐及主题公园报告，华侨城以2173万游客接待量位居全球旅游景区集团第八名、亚太区第一名，还有六家华侨城的景区进入亚太区前20名，这说明有特色且被社会所认同的企业商业文化，可以创造经济和社会的双重价值。
企业是市场的主体，企业是产业的细胞，微观企业的集体意识和行为，对于一个产业宏观整体的发展，起着非常关键的作用，我相信如果中国服务业的每家企业都具有创新的商业模式，都能形成良好的商业文化，那么我们整个行业就会形成更加良性的发展环境，就会更有活力和创造力，就会提供更高的劳动生产率，推动中国服务更大的进步和发展。
产品服务系统的商业模式研究 篇4
1 PSS的商业模式
1.1 PSS的组成要素
PSS的组成要素包括产品、服务、利益相关者、支持系统、合同等, 其核心要素组成如图1所示。
当生成PSS概念时, 功能、利益相关者、活动、产品和服务元素应该被当作一个整体[2]。
1.2 PSS的商业模式
商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系, 包括每一个参与者和其在其中起到的作用, 以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。
因为与客户的长期合作关系, 增加了综合考虑产品和服务交付方式的复杂性, 为了成功实施产品服务系统, 必须定义特定的商业模式, 以明确产品的所有权归谁、谁执行什么任务以及谁应该承担何种风险[3]。商业模式是企业提供PSS及企业与客户沟通的依据。
Arnold Tukker[4]根据竞争优势对产品或服务依赖程度的不同以及交易过程中产品的所有权是否发生转移, 将PSS的商业模式分为基于产品的PSS、基于应用的PSS和基于功能的PSS三类。
基于产品的PSS:生产者以传统的方式销售产品, 同时为顾客提供相应的服务以保证产品性能, 这些服务包括产品维护与修理、耗材供应、产品回收利用、融资计划、培训和咨询等。在这类PSS中, 产品是企业竞争和盈利的基础, 但服务已经成为产生附加值和增加收入的源泉。例如, 2005年网络设备制造商思科公司客户支持部的收入高达39亿美元[5]。
基于使用的PSS:在这种PSS商业过程中, 实物产品的产权不向顾客出售。顾客购买产品在一定时期内的使用权及相关支持服务。带时间条款的租赁合约是此种PSS的典型方式。
基于功能的PSS:此时, 顾客既不购买产品也不使用产品, 而是从PSS商业商那里直接购买其希望的结果或者效用。例如:顾客把衣服送到洗衣店清洗;农户购买病虫害防治效果而不是农药。
PSS分类如图2所示。从图中可以看出, 从基于产品到基于应用再到基于功能, 客户需要承担的责任越来越少, 产品的重要性逐步弱化, 而服务的作用越来越强。
多样化的PSS商业模式, 反映了PSS的灵活性, 即企业可以根据自己的需要选择不同的商业模式, 同时也反映了PSS的复杂性。PSS商业模式的正确选择, 决定了企业能否成功实施PSS, 也影响了企业的竞争力。
2 影响PSS商业模式的因素
2.1 PSS商业模式的板块模型
Alexander Osterwalder[6]、Ana Paula B Barquet[7]在PSS商业模式研究方面也取得了一些成果。
决定PSS商业模式的九大因素如下。
(1) 客户细分:定义PSS的目标群体, 也就是不同的人或组织;
(2) 价值主张:为客户解决问题, 满足客户的需求与价值主张;
(3) 通道:提供沟通、分销和销售渠道实现客户的价值主张;
(4) 客户关系与每个客户群体的客户关系的建立和维护;
(5) 收入来源:收入来源是成功为客户提供价值主张的结果;
(6) 关键资源:保障商业模式正常运转所需的资产;
(7) 关键活动:为使商业模式正常运转必须做的事;
(8) 关键合作关系:保证商业模式工作的供应商和合作伙伴;
(9) 成本结构:构成商业模式所需所有成本。
PSS商业模式就是由这九大因素及其关系决定的。
图3以板块的形式清楚地描绘了各构成因素及其关系。九大板块相互影响、相互依赖, 一旦各板块的特性及相邻板块的关系发生改变, 就可能引起商业模式的变化。
2.2 PSS三大商业模式的板块因素特性分析
PSS三大商业模式的板块因素特性有很大差异, 具体分析如表1所示。
3 选择PSS商业模式的原则
PSS商业模式的选择, 是PSS设计和实施的关键步骤, 表1所示的研究结果可以做为选择PSS商业模式的依据。
总的说来, 进行PSS商业模式选择可以依据如下原则:
(1) 用户是否愿意放弃产品所有权, 对PSS商业模式选择至关重要。
(2) 构成基于产品的PSS的产品, 具有高频率使用、产品使用寿命长、需要反复使用、价格合理、个人产品的特点。
(3) 构成基于使用的PSS的产品, 具有间或短时间高密度使用、价格较昂贵、生产设备、使用时间短、使用次数有限等特点。
(4) 基于功能的PSS, 客户对使用何种产品不关心, 所使用的产品往往是客户不熟悉、不了解的专业产品, 在操作产品达成结果的过程中常常需要一些操作技巧。另外, 基于网络和电子技术的数字产品也构成基于功能的PSS, 传统意义上的服务如餐饮、洗衣等都可以算作是基于功能的PSS。
(5) 环境性能也是PSS商业模式选择需要考虑的重要因素, 从基于产品的PSS到基于使用的PSS再到基于功能的PSS, 其环境性能呈现越来越优越的趋势。
4 结语
作为处理业务、客户和价值链的新方法, 产品服务系统越来越受到寻求竞争优势的企业的重视。如何运用商业模式的概念来支持PSS的设计与实践, 是企业面临的巨大挑战。
摘要：追求新的竞争优势的生产企业越来越重视产品服务系统。本文从产品服务系统的构成元素入手, 论述了产品服务系统商业模式, 构建了产品服务系统商业模式的板块模型, 分析了产品服务系统板块因素的特性, 最后提出了选择产品服务系统商业模式的几个基本原则。
关键词：产品服务系统,商业模式,板块模型,工业设计
参考文献
[1]刘芳.产品服务系统设计的理论方法研究[D].西安:西北工业大学机电学院, 2012.
[2]Y.S.Kim, S.W.Lee, H.Jin, et al.Product-Service Systems (PSS) Design Process and Design Support Systems:Proceedings of the 3rd CIRP International Conference on Industrial Product Service Systems, Braunschweig, Germany, 2011[C].Technische Universit t Braunschweig.
[3]Horst Meier, Mario Bosslau.Dynamic Business Models for Industrial Product-Service Systems:The 30th International Conference of the System Dynamics Society 13th PhD Colloquium 2012[C].St.Gallen, Switzerland, 2012.
[4]Arnold Tukker.Eight types of product-service system:eight ways to sustainability?Experiences from SusProNet[J].Business Strategy and the Environment, 2004, 13 (4) .
[5]苏立悦.大规模定制下产品服务系统的配置及优化研究[D].上海:上海交通大学机械与动力工程学院, 2010.
[6]Alexander Osterwalder, Yves Pigneur.Business Model Generation[EB/OL].http://www.consulteam.be/media/5985/businessmodelgenerationpreview.pdf.
陕汽重卡创立服务型制造商业模式 篇5
就陕汽重卡德龙X3000的上市，陕汽控股集团董事长方红卫的解读是：“X3000实际上是服务型制造落地的化身，是把产品和服务高度融合的产物。与其说上市的是一个全新系列的产品，不如说上市的是一个产品+服务的完整解决方案的推出。”
与此同时，陕汽发布的“车轮滚滚平台”，为客户实现了线上与线下服务的无缝对接，成为线上体验一站式整体解决方案的窗口。此平台是利用车联网平台+互联网平台+移动互联网，实现货主与车主之间物流、信息流、资金流的整合，为客户量身打造的卡车全生命周期服务O2O平台。
这一平台的价值在于：第一，为车主提供货源信息，提高车辆出勤率；第二，为货主提供运力信息，降低运输成本；第三，依托平台，导入金融、租赁、供应链管理等增值服务，客户更便捷的获得一整套服务；第四，透明的信息平台使得交易更安全可信。方红卫把这个平台定位为：中国最大的卡车全生命周期的服务平台，最大的精准运力的提供商和智能物流的生态圈。
2015年将是陕汽服务型制造战略成功落地的一年，面对多样的客户需求，面对互联网、智能卡车、车联网、物联网、智能交通与大物流的快速发展，陕汽将充分发挥服务型制造企业优势，联合各方伙伴，融合优势资源，共同搭建以重卡产品为核心的大物流生态圈，抢占客户价值的最高点，陕汽将于2017年成功跃升千亿级企业平台。
方红卫表示：“服务型制造就是发现需求、满足需求、创造需求。服务型制造企业就是以客户为中心的企业。服务型企业的运营模式，就是关注产品全生命周期、关注客户运营全过程。”正是因为陕汽选择了以客户为中心这个正确的方向，使陕汽在发展的过程中驶入一条宽阔的高速公路。而这条道路上，有着多样的客户需求需要满足，蕴藏着巨大的客户价值需要实现。
知识服务商业模式 篇6
商业模式是一个相对来说比较新的名词。尽管它第一次出现在50年代, 但直到90年代才开始被广泛使用和传播, 时下已经成为一个在学术和管理文献中广泛使用和讨论的概念。从一开始, 商业模式的概念就和IT产业密切相关;Osterwalder等研究者通过股市的数据表明, 商业模式概念与互联网应用在商业领域, 出现时间具有一定的巧合性[1]。
虽然关于商业模式的定义仍然没有一个统一的版本。但是以Osterwalder为代表的研究者给出的参考模型却得到了广泛的引用, 他们定义商业模式为一种表述商业逻辑和描述客户价值的工具, 认为商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具, 用以阐明某个特定实体的商业逻辑[1]。如图一虚框所示, 他们把商业模式结构化为四个域, 九个模块, 描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本 (Relationship Capital) 等用以实现 (创造、推销和交付) 这一价值并产生可持续盈利收入的要素。其中, 财务域由成本结构和收益 (或称盈利) 模式两个模块构成, 这些要素一起决定了商业模式的利润/亏损逻辑, 是商业模式最核心的环节。而收益模式是描述“衡量一个公司将他提供给客户的价值转换成现金和新的收益来源的能力”的要素, 一个收益模式可以包括几个不同的收入来源, 这些收入来源对应着不同的定价机制[[11]]。
所谓定价机制就是指制定和变更商品或服务的价格的策略。定价是一个公司做出是否规划引进一个新的商品或服务或重定位一个现有的商品或服务的最关键的决策因素[2]。对于云计算服务的商用化亦如此, 如图1所示, 每一种云服务均会给予一定的商业模式, 同样地每一种云服务都会有一种或几种适应的定价模式, 云服务商业上的成功需要通过制定适当的定价机制来实现, 云计算能否进入商业领域的一个关键要素就是云计算的定价机制。
2 面向服务的主要定价机制分析
一般地, 按照价格是否变化以及变化的依赖特性可以把定价形式分为固定定价、差别定价和市场定价三种类型:固定定价机制生成的价格不随客户特征而改变, 也不具有量依赖性, 并且不基于实时的市场条件;差别定价机制生成的价格是基于客户或产品的特点, 具有量依赖性, 或可客户预设的, 但同样不基于实时的市场条件;市场定价机制则根据实时的市场条件生成价格。三种定价类别下的面向服务 (区别于商品或实体产品) 的主要定价机制如表1。
3 云计算服务的定价机制分析
云计算的核心就是一切皆服务。理论上说适合服务的定价模式都将可以应用于云计算服务的定价中, 但是不同的云计算服务 (如图1所示) 因其本身具有的不同特性, 采用不同定价机制, 其应用模式、存在利弊也有所不同。下面主要从服务运营者的视角出发对几种主要定价机制在云计算服务定价中的应用进行一些分析和探讨。
(1) 固定定价机制
固定定价机制中用的比较多的是按用付费机制和预购机制。其中, 按用付费机制是云计算商用化中讨论最广泛的一种定价机制, 被渲染成云计算带给IT服务商业领域的关键变化之一, Luis M.Vaquero等人给出的云计算定义中将按用付费作为了云计算的核心特征之一[3];预购定价机制由于其操作的简单性而被广泛应用在基于互联网的应用服务中。
在按用付费定价机制中, 诸如事务处理量、GB级存储或内存或类似的每单位时间这样的GB级资源等能力单元是和资源相关联的, 这些资源都分配有一个固定的价值度量, 资源量化或度量单位可以有多种形式, 例如可以根据消费时长、消费峰值或者用户量, 也可以基于平均使用率、峰值利用率或者承诺消费量等定价。能力单元一般会被人工化成资源池中的“实例”, 每一个实例就可能对应着一个“服务”。客户根据他使用“服务”期间对应的资源的使用量支付相应的费用。我们可以看到按用付费定价会比较适合用于基础设施型服务 (Iaas, Infrastructure-asa-service) 和平台型服务 (Paas, Platform-as-a-service) , 它的好处在于可以允许根据特定的应用需求进行服务定制, 会给客户一种用多少付多少的“公平交易”的感知;而存在的挑战在于资源的量化和动态使用时的度量, 给服务运营商增加了一定的管理成本。
在预购定价机制中, 客户预约 (例如签署协议) 使用一个事先选择好的服务单元组合, 在一个固定周期内——例如一个月支付一个固定的费用。在这个定价模式中, 定价是基于每单元时间而不是每单元消费量。从服务的内涵和客户感知来看, 预购定价法适合应用在应用型服务 (Saas, Software-as-a-service) 中。这种定价模式的优点是可以预测客户的定期开支, 劣势是不能精确地知道客户实际使用了什么。为了保证资源的利用率, 预购定价法还常常引入预付定价法, 在这种定价机制里, 客户为一些在一定时期内会被使用的能力单元预付费用, 当客户实际使用超出预付额度时, 会支付比额度内更高一些的费率。
对于运营商而言, 也可能会直接根据服务提供商, 尤其是基础设施服务提供商提供的参考建议价进行定价, 即目录定价法, 这往往作为一种定价策略被使用。
固定定价机制主要用于确定一个定价的原则以制定标准价格, 最后的实际价格还会根据公司的运营策略, 综合考虑市场和客户因素进行差异化定价, 即差异定价机制。
(2) 差异定价机制
差异定价机制主要分成两类, 一类是根据服务或者客户或者数量的差异进行定价, 一类是根据客户对服务的价值估价进行定价。前者在实际中用的比较广泛, 也是一种重要的营销手段。
以服务特性依赖定价机制为例, 在这种模型里, 云服务可能采用阶梯定价法, 每一层提供固定的计算规格 (例如存储、内存分配, CPU类型和速率) 和一定包月价格的SLA (Service-Level Agreement) 服务, 例如Amazon Web Services提供了几种不同类型的能力实例, 标准化的高内存高CPU, 每一个不同的实例类型对应着一种不同的存储和内存包, 分别对应着不同的价格。阶梯定价和捆绑销售比较相类似, 即两个或以上的产品或服务捆绑在一起, 根据包中的产品内容给出不同的单位价格。
客户特征依赖定价机制相类似, 根据不同的客户特征进行区别定价, 更多的是出于客户感知的考虑。即使对于同一种服务, 不同的客户群的兴趣点可能是不同的, 也就是说同一种服务对于不同客户的卖点可能是不同的, 例如云存储服务, 企业客户的兴趣点是存储, 关注的是存储的空间和稳定性, 而个人客户的兴趣点是漫游和随时随地的读取, 关注的是数据读取和便捷性, 在定价上就可能会采取不同的定价依据和度量法则。三种定价机制在各个云计算服务中均会得到应用, 相比较而言, 服务特性和数量依赖更多的应用在Iaas和Paas中, 而客户特征依赖会更多的应用在Saas中。
与以成本为基础的定价相比较, 基于价值的定价认为客户对他们所获得的服务感知到的价值远远超过了服务提供者的成本和短期价值。以价值为基础定价的目标是通过制定合适的价格, 以方便客户关系的发展和创造长期客户价值, 这反过来, 也促进了服务运营商的财务和战略目标的实现。基于价值的定价通常采用市场细分的方法以确定对价格敏感度高和低的人群, 针对不同的客户细分人群采取不同的定价策略和方法, 例如经验曲线定价法、捆绑定价法、参考定价法等等。
(3) 市场定价机制
很多学者认为云计算中市场定价是一种趋势, 是未来的一种主要模式[4]。市场定价将动态定价作为一种机制, 其中目标服务价格是由动态的需求和供给的结果确定的。目前相对而言用的比较多的是拍卖定价法和产出管理定价法。
拍卖定价是指服务运营商通过拍卖这种形式, 允许客户竞拍他们提供的云计算服务。一般通过运行客户实例直到竞拍价超过了他们根据数据中心利用率设定的现货价格, 最后的数值就是该服务的价格。
产出管理定价是指将稀缺资源以更高的价格出售以影响客户的消费行为而达到利润最佳化。例如服务运营商可以自一天里的不同时段动态地调整价格以激励客户在低利用率时段内运行它们的任务。这种定价机制在云计算服务的初期可能会得到广泛的应用, 通过价格引导用户的使用时段以保证系统资源利用和负载的均衡。
有学者讨论了一种动态市场机制[5], 建议构建一个全球云交易的云联盟, 在此客户可以和其他商品交易一样的方式竞投资源。云代理 (中介、经纪人) 代表客户确定合适的云服务提供商, 进行云交易以及和云协调员洽谈资源的分配。换句话说, 云交易会充当一个准备买卖未上市股票的经纪人的角色, 将云服务提供商和客户连接起来, 这种机制的好处是, 它聚合来自于客户的需求, 并评估现有供应的满足程度, 但显然, 它在目前只是一个曲高和寡的蓝图。
虽然市场定价机制, 可以实现更经济有效的分配和价格, 但是使用者和提供者还是喜欢简单的固定的机制, 以便容易地预测费用。在可量测使用的基础上收取固定价格, 而不是针对客户的不同需求区分不同的定价, 对客户来说更直观明了容易理解。基于市场的定价机制已经开始发展, 但他们最后是否成为流行仍然是一个问题[6]。
4 云计算服务定价的具体实现讨论
对于服务的定价, 服务运营/提供商和服务使用者即客户的视角是有差异的。服务运营商会聚焦先期基础设施的投资回报、在客户服务过程中所提供的资源消耗成本——包括人力资源, 以及预期利润实现, 即传统的“成本加成”模式。而对于客户, 聚焦的是获得的服务产生的价值, 必须具备什么条件以及为每种条件支付的费用是否“合算”, 即客户往往是价值导向的。在具体定价过程中需要综合考虑运营商和客户双方的价值和接受度。
实际上, 传统的“成本加成”之类的定价机制可能不足以胜任云计算服务这样的按需服务环境。对于运营商, 基于成本加成的方式, 可能就会将所有的服务, 包括SLAs, 和资源池中的资源或能力进行对应, 按照成本结构, 制定出对应服务的价格, 然后根据按用付费原则面向客户收费。我们可以看到这种方式对运营商来说存在一些不利的因素:一方面这将使服务设计极大地复杂化, 同时使运营商面临着如何将虚拟资源可度量化的巨大挑战, 另一方面, 也可能造成云计算服务存在合同工期缩短, 客户黏度减弱, 需求不确定增强以及生命周期缩短等问题, 降低了运营商的现金流保证, 增大了客户维护和管理的成本。按用付费机制表面上看, 对于客户来说是有利的, 可以分散集中投资的压力和风险, 似乎可以有效地降低成本, 但是实质上并不和客户的价值相匹配, 而且在初期, 按照成本加成模式定价并不能带来成本的降低。另外, 云计算服务的使用者, 除了面向开发者的Paas服务的用户可能具有了解底层资源的能力, 其他如Iaas和Saas型服务的使用者可能根本就不关心使用的底层的资源是什么, 他们所关心的是价值感知。
为了调和这种矛盾, 下面我们讨论一种折中的解决方案, 在该解决方案中, 按照云计算服务资源消耗的特性将云计算服务资费结构化, 并综合应用按用付费定价机制和预购定价机制形成最终的服务资费。
我们知道, 客户在使用某项服务, 有些是只有在使用时才会消耗资源, 例如上传照片或者下载视频, 有一些是即使客户没有发起请求, 为了保证服务可用, 也是需要资源支持的, 例如邮箱服务, 即使客户没有收发邮件, 仍然发生资源消耗以接收邮件。因此我们可以参照传统电信服务的资费结构把一个云计算服务的费用大致分成三个部分, 如图2所示:
其中:
(1) 起始费用:要获得某项服务必须具备的基本条件, 例如是否需要终端、线路材料费等投资。这种投资一般是一次性的, 所要支付的费用也是一次性的。可以是客户自行采购或者运营商提供。
(2) 基本费用, 或者称之为开通费用, 为了让某项服务能够可用而所需要的费用。这种费用会存在于服务的整个存续期, 运营商可以通过和客户签署服务提供的协议, 采用预购定价机制制定出一个周期性的费用。
(3) 实操费用, 在实际使用时才会发生的费用, 运营商可以事先设计好一些服务能力, 并建立对应的资源度量规则, 根据按用付费原则提供给客户使用。
对于运营商而言, 在具体实现过程中, 可以通过调整基本费用和实操费用的比例保证一定的现金流, 同时采用结构化的资费组成可以非常灵活地制定营销方案, 推出各种优惠套餐;同时因为周期性的协议签订, 可以使得运营商增强客户的粘性, 建立起和客户的长期关系, 以跟踪客户的使用特性, 更熟悉客户的需求, 并为客户创造更多的价值。对于客户而言, 简单明了的固定的基本费用可以让客户对自己的支出有一个一目了然的预期, 同时按用付费机制使得客户可以对自己的使用进行有效的控制, 从而降低成本。为了简化操作流程, 运营商一般可以采用统一账单的形式, 在账单上将各项费用以明细的方式罗列出来, 按某个周期收费, 或者采取预付费的方式对实操费用实时扣费。
上述只是针对按用付费机制和预购机制对定价的具体实现的简单讨论, 我们可以看到这种方式因其简便性会比较适用于云计算商用初期, 但随着云计算的应用越来越广泛, 运营模式越来越成熟, 定价模式也会更多样化, 差异化定价和市场动态定价模式将会使用的越来越多。
参考文献
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[3]缪翀莺, 周丽莎.客户视角下的云计算服务特征分析.广东通信技术.2011, 31 (12) :9-13
[4] Weinhardt et al.Cloud computing-A classification, business models, and research directions.Businessmodels&information systems engineering, 2009, 1 (5)
[5] Buyya et al.Cloud computing and emerging IT platforms:Vision, hype, and reality for delivering computing as the 5thutility.Future generation computer systems.2009, 25 (6)
知识服务商业模式 篇7
2012年的《“十二五”国家战略性新兴产业发展规划》中明确了国家未来重点发展的七大战略性新兴产业, 包括节能环保产业、新一代信息技术产业、生物产业、高端装备制造产业、新能源产业、新材料产业、新能源汽车产业。其中新一代信息技术产业是由云计算 (Cloud Computing) 、物联网 (Internet of Things) 、移动互联网 (Mobile Internet) 等新兴技术为代表构成。
随着新一代信息技术产业的蓬勃发展, 互联网应用不断升级并深化到各行各业, 网络中的信息提供和服务市场需求日益增长。同时, 软件频繁扩展改进, 硬件不断更新换代, 海量数据的异构分布、难以存储和处理等问题也急待解决。云计算作为一种基于互联网的、大众参与的、以服务方式提供的新型计算模式, 有效地解决了这些困难。短短几年间, 这项具有创新性和颠覆性的新兴技术迅速得到广泛响应和应用, 并且深入到其他产业领域。
2 云计算及其服务交付模式
2.1 云计算技术内涵
云计算的主要技术思想是客户把传统软件开发模式中的硬件、软件和开发平台等外包给网络供应商, 从而节省了传统软件开发模式中的资金投入。客户最终购买和使用的不是软件产品, 而是软件服务, 这意味着数据处理及服务成为一种新型的商品形式在网络中流通。云供应商交付给客户的是服务 (1) 和使用模式, 客户按照需求、可扩展地获取相关资源[1]。
云计算中的“云”代表了提供资源的网络, “云”中的计算资源是可以无限扩展的, 是动态的, 是可以伸缩并且被虚拟化的[2]。“云”的作用就是把大量的计算资源聚集成IT资源池, 然后通过动态方式建立高度虚拟化的数字资源集合, 为客户服务。
2.2 云计算服务交付模式及其分类
云计算服务交付模式依据公认的SPI框架 (2) 划分, 具体包括软件即服务 (Software-as-a-Service, Saa S) 交付模式, 平台即服务 (Platform-as-a-Service, Paa S) 交付模式和基础设施即服务 (Infrastructure-as-a-Service, Iaa S) 交付模式[3]。Saa S对应软件层, Paa S对应平台层, Iaa S对应基础设施层。
从服务交付模式的服务对象看, Saa S交付模式属于定制服务类型或者称为专用服务类型, Iaa S服务交付模式属于共享服务类型或者称为通用服务类型, 而Paa S交付模式则处于两种服务类型之间的交集区域, 即包含定制服务也包含共享服务。
从服务交付模式的商业发展程度看, 当前国内的IT市场中, Saa S交付模式经过几年发展逐渐走向成熟, Paa S交付模式处于新兴阶段, Iaa S交付模式则刚刚起步并且正在稳步发展中。
2.3 云计算服务交付模式的商业实践
2.3.1 Saa S交付模式的商业实践
根据全球最具权威的IT研究与顾问咨询公司高德纳公司在2012年1月的研究报告, 近1/3的企业机构已经使用或者计划使用云/Saa S产品来增强其商务智能 (BI) 的能力 (3) 。
Saa S交付模式是云计算三种服务交付模式中技术应用和市场推广最成熟的一种模式。在中国的IT领域, Saa S服务交付模式短短几年的发展就吸引了众多厂商的参与和推广, 展现了Saa S旺盛的技术生命力和强大的市场潜力。当前国内的Saa S交付模式可划分成两种商业实践形式[2], 一种是以自身产品为运营核心的形式, 另一种是以第三方平台为运营核心的形式。
2.3.1. 1 以自身产品为运营核心的Saa S商业实践
2006年, 深圳金蝶财务软件公司进入了SaaS领域。2007年, 金蝶友商网正式推出了以SaaS为核心技术的中小企业在线应用服务平台为客户提供在线软件交付。技术上支撑平台化运营、互联网交付和客户服务体验等。金蝶公司本着“轻松管理高效经营”的原则, 联合跨行业资源, 为中小型企业提供软件应用服务。经过5年的经营, 金蝶友商网以抓住客户的需求为核心目的, 整合各类资源, 创建高质量的商务流程管理服务, SaaS服务模式已经初见成效, 客户续费率达到了90%以上。未来, 金蝶友商网将继续以发展客户群为工作重心, 加强信息资源的整合和分析, 不断完善以自身产品为运营核心的SaaS交付模式的商业运作方式。
2.3.1. 2 以第三方平台为运营核心的Saa S商业实践
阿里巴巴集团推出的软件互联平台接纳不同行业领域、不同业务类型的应用软件、工具及服务产品, 融合成一个为客户全方位服务的“应用服务超市”。阿里巴巴软件互联平台上的产品来源广泛, 汇聚了国内上千家软件供应商的研发成果, 支持客户的在线自由选择。一方面, 客户能够选择到最适合自身需求的单一产品或者是服务组合, 能够最大化地节省投入和营运资本, 从而提升经济利润。另一方面, 软件供应商可以利用阿里巴巴软件互联平台的强大客户源和营销源, 把握市场需求变化, 锁定目标客户, 进一步扩展产品销售领域, 增加市场竞争力。这就形成了第三方平台、软件供应商和客户三方互惠的良好发展态势。
2.3.2 Paa S交付模式的商业实践
Paa S交付模式中, 云供应商为客户提供应用程序的开发环境, 客户无需购买和搭建服务器, 就能部署基于网络的应用程序。Paa S交付模式的商业价值是软件应用程序开发平民化, 更多的人可以参与到软件应用程序的开发、管理和维护工作中。Paa S交付模式可以直接通过网络平台为客户提供服务, 也可以作为Saa S交付模式的支撑平台间接服务于客户。
国内有代表性的Paa S交付模式商业实践案例是八百客的800APP Paa S平台。800APP是全球首个中文的Paa S交付模式平台, 具有开放的属性、高度的整合能力和灵活的定制技术等优势特点。开放的属性方面, 客户不必编写程序就可以开发CRM、OA、HR、进销存等管理系统的个性化企业应用, 并可以立即在线运行;高度的整合能力方面, 800APP Paa S平台集成了企业管理中的库存、采购、销售、行政管理、财务管理和人力资源等功能, 定期在管理系统中加入创新方案, 提高了平台解决问题的综合能力;灵活的定制技术方面, 800APP Paa S平台主要包括7种类型的定制模块, 分别为自定制功能模块、自定制权限、自定制工作流、自定制查询统计分析、自定制数据操作、自定制页面布局和自定制系统语言。客户可以调整各项功能, 修改页面及页面上的所有元素。
800APP Paa S平台凭借其良好的功能设置, 严格的数据权限管理, 个性化的功能定制和管理, 为客户提供了“一站式”的企业信息化解决方案, 方案实践效果显著。Paa S交付模式构建起新的商业模式, 整合了大量的客户资源、交易资源, 从而大大增加了云供应商和客户两方的经济利润。
2.3.3 Iaa S交付模式的商业实践
传统IT商业模式下, 客户要从供应商那里购买或租用完整的基础设施用于开发和运行项目。但是, IT市场基础设施更新换代速度非常快, 客户常常需要花费大量人力和物力定期淘汰旧设备、采购或租用新设备以及进行日常基础设施的运维管理。资源利用率低导致成本居高不下, 提高了产品的成本价格。
Iaa S支付模式本着按使用付费的商业运行思路, IT供应商负责客户在基础设施层的技术支撑和全面托管, 客户不再是购买和租用设备, 而是购买计算能力和应用, 并为服务和按需规模扩展付费。Iaa S支付模式提高了IT基础设施的利用率, 最大化了IT项目生命周期内的能源效率, 真正实现了IT企业的绿色发展。
国内Iaa S交付模式比较成功的商业实践案例是云快线科技有限公司 (Cloud Ex Inc.) 。公司成立于2009年, 在国内最早提出Iaa S商业化服务, 经过短短3年的发展已经成为中国云计算领域Iaa S服务模式的领导品牌 (1) 。
云快线科技有限公司在IT市场上成功推出了商用Iaa S交付模式的“Cloud Ex云快线弹性计算平台”, 平台涵盖了计算、存储和IT基础设施服务, 具体包括弹性计算云、 (混合) 云托管、云存储、云加速、云备份、云监控等Iaa S交付项目, 服务涉及网络游戏、电子商务、在线教育、社交网站等各个IT领域。平台在商业实践中能够成功推广, 争取到大量客户, 主要原因在于其按需服务和按需计费的优势策略。
(1) 按需服务。Cloud Ex云快线弹性计算平台为客户提供了按需使用、按需扩展以及按需付费的租用服务, 客户通过网络的自助服务平台, 只花费10分钟的时间就能获得服务, 并且可以任意调整需求内容。
(2) 按需计费。Cloud Ex云快线弹性计算平台为客户提供了按需付费, 最大限度地体现了服务产品的价值。按需计费模式具体包含服务器费用和带宽流量费用两部分:服务器按小时计费, 带宽按流量计费。由于计费周期缩小到以小时为单位, 带宽依据实际流量结算, 客户能够以超低成本享受高质量的Iaa S服务, 从而吸引了大量的客户源。新用户和新应用的不断增加, 又使公司获得巨大的经济效益, 形成一个良性的企业发展生态系统。
云快线科技有限公司在全国建立了超过30个云计算数据中心, 与国内领先的Saa S供应商 (例如用友、金和软件、Shop Ex、Dede CMS等) 、Paa S供应商、传统的软件开发企业和系统集成商等建立了良好的商业伙伴关系, 与国外的Intel、Microsoft、DELL、Cisco、VMware等世界级IT商业巨头进行产品合作, 公司Iaa S业务发展前景非常可观。
3 总结与展望
云计算是信息技术领域继个人电脑、互联网之后的又一次重大革命, 是大数据时代的核心技术之一, 对各个产业的影响范围和深度都是前所未有的。
云计算的三种服务交付模式在国内商业界都有比较成功的实践案例。国内相关专业的高校和科研中心应该进一步推进Saa S、Paa S和Iaa S交付模式的改革与发展研究, 各地方政府需要积极响应国家“十二五规划”中关于大力发展云计算的方针政策, 选择若干云产业骨干企业作为试点单位, 构筑云计算平台, 加强三种交付模式在IT市场上的应用实施和产业化发展。云计算相关企业应该组建大型的云计算产业联盟, 定期交流合作, 形成云计算相关技术的创新发展合力, 加强技术标准、服务标准和安全管理规范的研究制定工作。Iaa S、Paa S和Saa S交付模式必将为商业服务和商业智能领域带来不可估量的经济效益。
摘要：云计算凭借服务化的创新方式, 节约化的经济成本, 灵活化的部署管理成为当今最富有吸引力的IT技术服务之一, 为各个领域的企业提供着技术支持和个性服务。当今普遍认同的云计算服务交付模式包括SaaS, PaaS和IaaS三种, 基于云计算技术的内涵研究和三种服务交付模式的理论研究, 引入相关案例, 分别解析了云计算三种服务交付模式的商业应用价值和经济价值, 并提出了三种服务交付模式未来的技术展望和市场趋势。
关键词：云计算,SaaS,PaaS,IaaS,商业实践
参考文献
[1]李德毅.云计算技术发展报告[M].北京:科学出版社, 2011:13-42, 93-106.
工程机械技术服务商业模式的探讨 篇8
刘学元西安市同力液压机电技术有限责任公司总经理
最近几年,市场上出现类似联盟我们在2012年成立了一个品牌联盟,现在有一定的基础规模,这对于我们联盟成员的整体素质和服务观念都有比较大的提高,这些企业在这几年都有比较大的发展。
和大家分享一个案例。最近一家湖南公司得到了3500万元的风投资金,所以在未来几年,他们会迎来爆发式增长。从企业将来的盈利模式,还有生存情况来看,这家公司对于现在的维修企业、技术企业有很大的冲击,但是这个模式非常好。人员方面,企业集中统一培训,全国统一加盟商循环使用,进行一些资源整合与调配。配件方面,这家企业将国内相同的很多生产厂家加盟到他们的平台,统一定制,然后在市场上形成很大的竞争力。此外,库存管理和人员晋升渠道,我们要为每一个从业者设计和提供适合他们自己的一个目标,这对于传统的维修行业、技术服务行业有很大的冲击。我们现在很多的企业还是属于个体化,而新模式下的公司除了控股以外,他们会在当地找一家比较有实力维修企业。然后,为相关有维修经验的从业人员中优秀份子分配股份,再将大客户纳入并分配股份,这样的业务量有充分保障。技术水平有保障,配件有保障,最后形成一个平台,这样平台的搭建,对于行业的发展将会起到很好的促进作用。
杨慧杰湖南维尔力德科技有限公司总经理
就目前行业形势而言,我们面临很多平台的冲击,这对于工程机械后市场可能有一些影响。但是,这种冲击也能让我们走的更快。目前,我们的客户群体发生2方面的变化。第一,生产制造端到设备使用端的转变。在前5年、10年,我们的技术需求最多的是生产制造型企业,当制造型企业蓬勃发展的时候就缺技术,以至于我们配件制造企业没有技术可谈。而现在的模式是我们更需要技术服务。第二个方面,如何应对客户需求的变化。针对客户需求,我们应该培养复合型人才,紧贴客户需求。
那么,商业模式应该如何再创新?第一,思维创新,以人为本,以数据为支撑,借资源整合做主动服务,打通产业链。企业要持续深化工程机械产业链技术储备和数据储备。第二,加快工程机械行业技术服务外包,推广与行业资源整合,比如互联网+、大数据。对于资源整合,我们要有3个端,第一技术端,后面一个是客户端,当这两个端技术整合以后,下一步的核心的链条就是供应链。最后一端就资本市场,资本一定是锦上添花的,不是雪中送炭。
郭赛月常州力迈工程机械有限公司总经理
对于中小型的服务企业而言,因为人工成本和其他一些情况,现在形势不是太好,可以生存下来的一些企业,或多或少都有一技之长。那么,企业现在最需要做的是什么呢?举个例子,比如激光打印机,几百块钱就可以买到,但是一个墨盒也是几百块钱,这就是鱼塘模式,那么什么叫做鱼塘模式?就是我们经营一个垂钓中心,然后把各种各样的产品引入到我们的公司。借用一句广告语来说,我们不是产品的制造者,我们只是产品的搬运工。
对于行业而言,我们把一些工厂淘汰件通过合作、整理、回收,然后进行再制造,通过这样的一个循环,我们可以满足许多垂钓者的心理预期。未来我们升级需要一个更大的平台,在全国各地开发更多的鱼塘,把我们这里的鱼引到各个鱼塘去,也把他们的鱼引到我鱼塘来。通过这样的交流,大家就会最大程度的流动起来,并且生存的更好。当然这个需要互联网平台,需要资金支持,需要行业各界的共同努力,这也应该是未来的发展方向。
陈荣章同济大学汽车后市场研究所所长
最近我看到汽车行业的很多东西,将来是否会在工程机械重新再来?我们不知道。但是我希望汽车行业这些成功失败的案例可以被大家借鉴。从2015年下半年到2016年上半年,资金链断裂是目前企业很难继续的普遍情况,成也资本,败也资本,所以我们要做一个联盟。这对于整个工程机械维修企业,对于我们这些相关的产业,一定是一个发展趋势,原因是什么?大型化、专业化,各有所专。
过去我们可能是一个消费者,但是现在是一个提供商。那么在这样的一个越来越大的过程中,这个联盟平台到底谁去搭建,用什么方法搭建,这个有很多说法。比如某宣传广告说没有中间商赚差价,那么难道中间商不应该存在吗?中间商价值在哪里?中间商可以增加客户黏性,创造更多的价值,你有更多的被利用价值,就是有存在的价值。
在这些商业模式再建的过程中,我有一个建议,就是调整步伐,我们不可能把所有的工作都停下重新来过,所以目前在我们所做的这个范围,我们不抗拒资本的介入。但是,在目前工作中怎么降本增效?我们有很简单的9个字方针。第一个,接地气。第二个,有底气。第三个,可持续。围绕企业发展的进程,这样一步一步的走过来,行业总有再造的时间。
杨文彪杭州忉利道路机械制造有限公司总经理
对于当前形势下的工程机械服务行业,我大体上定位是一种叛逆的行动,就是叛逆思维。我们的所作所为将是量变和质变两个方面的巨大变化。在商业模式再造方面,创新的思维一定是翻天覆地。
首先我们看一下制造是什么?它的本意又是什么?其实就是节能减排,绿色经济,这也是国家的国策。所以,从行业角度出发,我们所做的一些事情符合节能减排绿色经济这种愿景就是一个好现象,就是值得发扬。
知识服务商业模式 篇9
由于归纳者的视角不同会导致主题分类上存在差异, 再加之研究背景、经历等个人因素的差异也会带来归纳者对知识理解的偏差, 甚至可能造成理论发展结构的不一致 (李佳玲和杨千, 2009) 。因此, 本文利用文献计量的分析方法, 从宏观上梳理商业模式研究的整体脉络, 试图回答“商业模式作为一个研究领域是如何发展的以及发展得如何?”两个问题。在方法上, 首先在Web of Science数据库搜索相关文献, 利用衡量文献重要程度的J指标 (Fagerberg等, 2012) 筛选核心文献作为研究样本;然后从关键词、出版物方面总结文献特征, 并以这些信息为特征变量对商业模式研究进行分类探析, 从而总结其知识架构;最后依据知识分类及相关外部因素, 探析商业模式的阶段特征。本文试图为克服当前商业模式研究丛林化倾向以启示。
一、核心文献的甄别方法
针对引言中的研究问题, 本文根据Fagerberg等 (2012) 的建议采用文献计量分析方法对商业模式现有研究做出分析。
第一步, 搜索相关文献。在Web of Science数据库中以“商业模式”为主题进行搜索, 有15 472篇文献, 但其中大部分是计算机程序、商业周期等方面的研究, 与本文的“商业模式”定义不相关。因此, 依据Zott等 (2011) 的标准———将商业模式作为研究对象及关于企业的研究, 排除不相关的文献, 得到3891篇相关文献。然后, 基于引证分析的假设 (Garfield, 1972) , 并根据2013年3月10日Web of Science数据库信息确定相关文献的引用次数, 除去引用次数为0的文献, 剩下992篇相关文献。
第二步, 筛选核心文献。为了降低文献出版时间引起的偏差, 本文采用Fagerberg的J指标 (J-Index) 衡量文献的重要程度, 其计算公式如下:
其中, M (Maximum citations) 指文献出版一年后的所有核心文献总数中最大引用次数;A (Actual citations) 指该文献在Web of Science显示的引用次数。J指标反映文献在特定研究领域的重要性。若J指标过高, 能够得到与研究议题高相关的文献, 但样本可能较少;若J指标过低, 虽然能保证样本数, 但存在研究议题多样化的可能 (Fagerberg等, 2012) 。为了权衡文献的相关性及样本量, 本文选取J指标达到2.00的文献作为核心文献, 从而得到123篇核心文献。
二、商业模式核心文献、关注焦点和关键出版物
根据上述甄别方法, 本文列出J指标前十位的核心文献 (见表1) 。
资料来源:根据J指标等统计结果整理。
如表1所示, J指标最高的是Amit和Zott (2001) 的《电子商务价值创造》。他们通过嵌入式案例和跨案例研究, 提出电子商务的价值创造来源于新颖 (novelty) 、效率 (efficiency) 、锁定 (lock-in) 和互补性 (complementarities) , 从而提出“商业模式”概念作为电子商务企业价值创造研究的分析单元, 并将其定义为“为了利用商业机会创造价值而设计的交易内容、交易结构和交易治理机制”。这一经过实证研究提练出的定义成为之后大部分商业模式研究的必引文献。第二位是Chesbrough和Rosenbloom (2002) 的《商业模式在创新中获取价值的作用:以施乐公司的技术分拆公司为例》。他们定义了商业模式的职能, 强调合作伙伴的作用, 成为商业模式创新研究的基石。第三位的Magretta (2002) 强调商业模式概念存在的重要性, 反驳了Porter (2001) 等对“商业模式”的质疑, 促进了商业模式研究的继续发展。这些文献对商业模式研究发展具有重大影响。
基于123篇核心文献, 本文将其关键词按照出现的频率从高到低排列, 除去核心关键词“商业模式”, 选取频率大于2.3%的前二十五个关键词作为高频关键词 (1) (见表2) , 并根据核心文献出版物的累计J指标, 列出了前六本关键出版物 (见表3) 。
资料来源:根据统计结果整理。
资料来源:根据统计结果整理。
如表2所示, “价值创造”、“创新”、“战略”、“信息技术”、“电子商务”构成商业模式研究的五大关注焦点, 其频率均高于10%, “价值获取”则以9.96%的频率略低于10%。
商业模式研究是一个新兴的研究领域, 从概念的提出到受到质疑, 再到继续发展, 关键出版物在这一过程中起着重大影响作用。表3中六本出版物都属于学术界有重要影响的出版物, 其贡献指标J值均大于15。其中, 《长远规划》和《哈佛商业评论》都出版了商业模式专刊;《长远规划》在2010年有16篇核心文献, J值达107.24。
三、商业模式研究的知识架构
确定核心文献及其特征后, 本文利用上述信息探索该领域的知识架构, 即将上文中的高频关键词、关键出版物以及每篇核心文献的J值作为变量, 运用SPSS17.0对123篇核心文献做二阶聚类分析, 并选取最小BIC值 (2 145.9) 所对应的聚类数, 得到如下结果 (如表4) 。
为了清楚地呈现四聚类及相关变量间的关系, 本文根据二阶聚类分析的结果, 利用可视化软件Net Draw绘制了文献聚类及其变量的网络关系图 (如图1) 。
根据对123篇核心文献的定量分析结果, 本文发现当前商业模式研究可分为四类, 并按照研究主题将四类分别命名为:电子商务领域研究、战略领域研究、组织领域研究和创新领域研究。
聚类一是电子商业领域的研究。电子商务领域与信息技术密切相关, 流程和渠道管理是其研究焦点。利用信息技术可以实现企业与企业之间, 企业内各部门间以及成员间的联系 (Bharadwaj&Konsynsk, 1999) 。完备的流程设计和渠道管理可节约人力、物力、财力, 提高硬件和软件的实施效率, 从而实现价值创造。此外, 盈利模式、顾客管理也是其关注点。电子商务企业采取不同于传统企业的经营方式, 使其获得了高额的收入, 因而, 其盈利模式研究也是商业模式的重要组成部分。关于电子商务的研究多为案例研究, 《管理科学》和《哈佛商业评论》为该领域的发展做出了杰出贡献。其知识架构可以总结为以下两点:一是电子商务的技术方面, 包括信息系统中的流程、渠道、界面;二是电子商务的管理方面, 包括盈利模式和顾客管理。
注:图中圆形表示核心文献的四个聚类, 依据聚类个案数确定圆形大小;三角形表示特定聚类的关键词, 依据关键词频率确定三角形大小;方形表示出版物, 依据累计J值确定方形大小。通过直线将各变量及四聚类联系起来, 直线越粗, 表示该变量与该聚类的关系越紧密。若某两个聚类有共同的关键词, 则该关键词放到这两聚类中间, 以此类推。
聚类二是战略领域的研究。该领域的研究者认为商业模式是企业竞争优势的来源, 需要通过资源获取、资源整合、能力提升实现企业的价值创造和价值获取。一部分研究关注于如何通过商业模式提高企业的绩效, 包括商业模式与战略的匹配、模式主题的选择以及要素的组合。《战略管理期刊》和《哈佛商业评论》为该领域的代表性期刊。这一领域的研究基于的战略理论可以总结为有以下四个方面:一是资源观。该理论解释了企业竞争优势的来源, 提出资源禀赋为企业创造持续竞争优势 (Barney, 1991) , 而新颖、成功的商业模式则是企业重要的资源禀赋 (Magretta, 2002) 。资源观是商业模式的理论基础 (Schweizer, 2005) 。二是能力观。资源的获取、整合和释放能力是企业在动态环境中生存和发展必备的能力 (Teece, 1998) , 企业能力是成功商业模式的必备要素。三是价值链理论。企业在价值链上的活动和功能解释了企业竞争优势的来源 (Porter, 1985) , 企业及行业的价值链解构和重组是商业模式存在的必要条件 (Hedman和Kalling, 2003) 。之后的价值网理论拓展和延伸了价值链, 也促进了商业模式在顾客、供应商、合作者等利益相关者间的价值创造和获取的研究。四是产业组织理论。SCP范式强调了市场结构对企业财富创造的影响 (Porter, 1980) 。
聚类三是组织领域的研究。研究者聚焦于组织结构、内部流程的同时, 还关注关系管理。Treacy和Wiersema (1997) 强调了组织成员间关系以及企业文化在商业模式中的重要性。Santos等 (2009) 认为商业模式是由组织活动和组织单元关系构成, 组织单元间的关系管理是实现成功商业模式的重要途径。也有一部分组织变革的研究者从组织视角探析商业模式创新。此外, 学界对商业模式与流程做出了区分:商业模式是连接企业战略和流程的中介, 且与二者都存在交集, 流程比商业模式更具体, 更偏向执行 (Al-Debei和Avison, 2010) 。《商业视野》和《组织科学》的J指标在组织研究领域最高。其知识架构可总结为:一是组织内部活动方面, 包括组织架构、结构要素和流程管理;二是关系管理方面, 包括成员间关系、组织单元间关系的协调和处理;三是行业环境变化引起的组织变革。
聚类四是创新领域的研究。定量结果显示行业环境是商业模式创新的重要因素。该领域的研究更多地集中于传统行业、非盈利部门, 如零售业 (Sorescu等, 2011) 、医疗制药 (William和ner, 2011) 、航空业 (Casadesus-Masanell和Tarziján, 2012) 和非盈利机构 (Michelini和Fiorentino, 2012) , 且多为案例研究。其主要基于的创新理论可以总结为有以下四个方面:一是技术扩散理论。将商业模式作为创新工具, 以实现技术创新中的商业化 (Chesbrough和Rosenbloom, 2002) 。二是企业家精神, 解释商业模式作为创新主体的动因 (Santos等, 2009) 。三是战略网络。网络的嵌入性增强顾客的购买行为 (Amit和Zott, 2001) , 实现为顾客的价值创造, 并为解释企业的价值获取提供理论基础。四是开放式创新, 解决多参加者情况下的企业价值获取问题。《长远规划》和《哈佛商业评论》为该领域的代表期刊。其知识架构可总结为:一是关于技术创新的商业模式研究。主要集中于技术扩散方面, 研究商业模式在技术扩散, 特别是技术创新商业化问题中作用。二是利用企业精神、战略网络、开放式创新等理论探析商业模式创新的动因、实现路径及创新成果的获取等议题。
综上所述, 单次截面的定量分析结果证实商业模式研究可分为电子商务、战略、组织和创新四类, 并清晰地呈现出四类研究的焦点和代表出版物。电子商务领域的研究由技术和管理两个方面组成, 战略领域的研究集中于企业竞争力方面, 组织领域则由组织结构、绩效等方面构成, 创新研究从技术扩散和商业模式创新两个方面展开。这四个领域存在很多相似特征, 案例分析是其主要研究方法。研究者从技术、战略、组织、创新领域出发, 利用相关理论解释或衡量商业模式及商业模式创新, 这些研究分支交叉融合、共同支撑商业模式领域的发展, 促使其逐渐成为一个新的独立交叉学科。
四、商业模式研究领域的阶段特征
(一) 阶段划分
基于前文商业模式研究的分类, 并结合不同阶段的经济、技术等因素, 本研究发现商业模式大致可分为以下五个阶段:
一是萌芽阶段 (1995年以前, 即美国互联网泡沫前) 。1947年, “商业模式”首次在摘要中出现 (Lang, 1947) , 随后在文章中 (Bellman和Clark, 1957) 、标题中 (Jones, 1960) 依次出现。这些文献使用了“商业模式”一词, 但并未对其做出描述或解释。直至20世纪70年代中期, “商业模式”作为一个术语 (特别是计算机专门术语) 陆续在计算机领域的期刊上出现, 与模块化 (modeling) 、计算机模式 (computerized model) 、信息系统 (information system) 等计算机科学术语联系在一起, 用来解决企业系统中的信息提供、管理决策等问题。
二是电子商务应用阶段 (1995-2000年, 美国互联网泡沫期间) 。1995年起, 美国互联网泡沫开始显现 (吴国强和张仁玉, 2001) , 以互联网为媒介的电子商务企业利用不同以往的做生意方式, 为企业赚取了高额收入。为解释早期以交叉补贴为特征的免费现象, “商业模式”从计算机科学领域引申到电子商务领域, 用来特指电子商务企业的盈利模式 (王雪冬, 2013) 。这一时期, 许多学者提出了电子商业模式 (e-business model) 概念 (Timmers, 1998;Mahadevan, 2000;Thomas, 2001;Dubosson-Toray等2001) 。互联网泡沫的膨胀, 兴起了对商业模式的“狂热”追捧 (哈佛商业评论, 2001) , 商业模式广泛出现于各类出版物中。
三是质疑阶段 (2001-2002年, 美国互联网泡沫破灭) 。2000年底互联网泡沫达到顶峰后开始破裂。伴随着美国互联网泡沫破裂影响的扩散, 一些学者 (如Porter, 2001) 开始质疑商业模式构念存在的必要性和合理性。质疑阶段对商业模式研究的贡献在于:强调统一“商业模式”构念的重要性。
四是战略及组织应用阶段 (2003-2006年) 。为了统一商业模式构念, 学者们开始从相关领域寻找理论基础。2003年, Hedman和Kalling基于产业组织、战略流程和资源基础理论, 首次提出了商业模式的整合概念框架, 标志着商业模式新阶段的到来 (Wirtz, 2010) 。随后Oserwalder和Pigneur (2005) 、Schweizer等 (2005) 、Morris等 (2005) 分别从组织架构、市场势力、战略管理视角提出了商业模式的整合概念框架。随着互联网在传统企业的业务领域渗透, 商业模式不再局限于电子商务领域, 而是更多地被应用到战略领域, 成为企业获得核心竞争力的重要途径 (Schweizer等, 2005) 。不仅如此, 商业模式还更进一步深入发展到商业模式创新领域, 组织变革领域的学者也开始探讨商业模式及商业模式创新概念。
五是创新应用阶段 (2007-2012年) 。2007年全球金融危机爆发, 传统企业受金融危机影响开始寻求新的出路。互联网的普及以及互联网企业自身的发展促进了大量传统企业转向电子商务, 商业模式创新成为一个新的研究方向。一方面, 技术创新领域的学者开始逐步探讨技术的商业化问题 (Chresbrough, 2007a;2007b;Calia等, 2007) ;另一方面, 许多学者提出“商业模式变革” (Johnson等, 2009) 、“商业模式创新” (Chesbrough, 2010;Zott和Amit, 2012) 和“新商业模式” (Andreu, 2010;Nicolas等, 2010) , 广义地解释商业模式概念。
综上所述, 自1947年第一次出现“商业模式”至今, 商业模式研究在电子商务的推动下逐渐从计算机科学领域引申到电子商务领域, 并在理论需求的拉动下, 延伸到战略、组织相关领域, 而经济危机的影响又促进了商业模式创新的发展。但值得注意的是, 并非某一阶段只有特定研究主题, 商业模式各研究主题在不同阶段并行不悖, 共同发展, 只是在特定阶段的某个研究主题特征较为突出而已。
(二) 阶段特征
1. 萌芽阶段
萌芽阶段的作者属于计算机、软件、信息技术领域, 且多为企业中的技术人员 (如表5所示) , 相关文献集中于计算机科学类期刊。Konczal (1975) 指出要从管理者的需求出发, 模式设计是管理问题而非技术问题。Mann (1976;1977) 强调了决策系统的实用性, 要为管理者提供决策所需的信息。Mehta (1987) 认为商业模式为一种管理工具, 即在确定业务目标后, 通过模式来设计业务流程和分配资源, 实现降低系统实施成本的目标。这些早期观点引导了商业模式向管理主题的延伸 (Wirtz, 2010) 。
“商业模式”萌芽于计算机科学领域, 最早是指计算机系统中的模块 (Konczal, 1975) 、物料流程间的连结节点 (Mann等, 1976) , 被用来描述信息模式中的运营活动, 刻画组织的功能。随着向管理主题的趋近, 商业模式成为信息管理中的一个重要步骤, 但在萌芽阶段仍是计算机科学领域的一个专门术语。
2. 电子商务应用阶段
随着信息技术发展, 商业模式逐渐引申到电子商务领域, 相关文献广泛存在于咨询公司的研究报告、企业计划书以及《哈佛商业评论》等商业期刊和书籍中 (如表6所示) 。Shaw (1997) 强调了合作者界面、顾客界面、供应商界面在电子商务中的组合及联系, 提出跨学科视角整合技术与模式设计, 成为商业模式研究的开拓者 (Wirtz, 2010) 。Timmers (1998) 首次明确提出商业模式概念, 定义其为产品流、服务流和信息流的架构, 标志着商业模式作为核心概念的研究开始。此后, 学者们从不同的角度定义商业模式并描述其构成要素。Hamel (2000) 在《领导变革》一书中指出, 新经济下的企业必须变革经营理念, 而经营理念的变革需通过商业模式实现, 并提出了经典的“桥式”商业模式构成要素。Afuah (2000) 则关注电子商务企业以何种方式、从何处获得收入。Rappa (2000) 认为收入来源、成本结构、价值链定位和可持续性是电子商务商业模式的基本要素。此外, 还有些学者从交易视角探析其概念和要素构成。如Wirtz (2000) 提出了4C要素, 即内容 (content) 、情境 (context) 、交易 (commerce) 和联系 (connection) ;Amit和Zott (2000;2001) 认为商业模式由交易内容、交易结构和交易治理构成;Gordijn (2000a) 则强调交易的参与者及交易中的盈利。
注:“相关文献”一栏中未标注的文献类型均为期刊, 表6-9不再说明。资料来源:作者整理。
资料来源:作者整理。
资料来源:作者整理。
3. 质疑阶段
互联网泡沫的破裂结束了各界对商业模式的追捧, 一些学者开始质疑商业模式概念存在的意义 (如表7所示) 。Porter (2001) 批判商业模式是一种错误的、自欺欺人的思想, 仅仅有商业模式是无法实现公司的创建。哈佛商业评论编辑 (2001) 写道:“目前为止, 没有人给商业模式下准确的定义, 好像是‘做什么’, 或者是‘期望怎样在未来赚得收入’。但是它总是进入关于新经济商业的对话中, 代替了‘战略’作为指导总裁和企业家的原则。”面对关于商业模式的质疑, 学者们开始反思。Magretta (2002) 在《商业模式为什么重要?》一文中强调了商业模式存在的重要性, 提出每个切实可行的组织都是建立在一个健全的商业模式之上, 无论其创始人或管理者设想在任期内要做什么。
对商业模式缺乏统一的理解是遭到质疑的根本原因, 也是阻碍该领域继续发展的首要障碍 (Santo等, 2009) 。由于存在质疑和困惑, 学者们开始致力于建立一个精准的商业模式概念。质疑阶段是商业模式研究反思的开始, 推动该领域向理论基础建设方向发展。
4. 战略及组织应用阶段
战略、组织等领域的研究者立足于自己的研究领域或是整合多领域的研究成果 (如表8所示) , 探析商业模式的概念框架和理论基础。Hedman和Kalling (2003) 首次整合了战略理论和组织理论, 并提出商业模式的整合概念框架。他们不仅强调了外部的市场结构, 也关注企业内部的活动职责、安排及联系。Schweizer (2005) 认为商业模式由价值链形态、市场势力和收入潜力三个维度构成, 依据这三个维度可以将商业模式划分为四类。随着竞争格局变化, 商业模式从一种类型转向另一种类型以获得持续的竞争优势。Morris等则 (2005;2006) 从战略的视角提出了整合的概念框架, 他们认为商业模式是由盈利模式、运营模式和战略模式构成, 而且运营模式和战略模式共同作用于盈利模式, 从而实现企业绩效。Osterwalder等 (2005) 指出商业模式由组织、战略和技术三者共同作用, 其基于价值交换逻辑的商业模式构成要素被多位学者引用 (如Chresbrough, 2010;程愚和孙建国, 2013) 。Zott和Amit (2007) 从组织学中引入结构形态理论, 指出商业模式设计需要围绕特定主题, 并通过欧美新创企业的实证数据得出结论:新颖型、效率型的商业模式设计主题对企业绩效有正效应, 且这种效应不受环境影响, 但若同时采用两种设计主题, 则对企业绩效具有负效应。
战略及组织应用阶段对商业模式研究的知识贡献主要是从企业的内部过程、外部交易或是内部整合的视角探析商业模式的概念框架和理论基础。一方面, 组织视角下的研究者关注企业的内部活动和运营流程, 描述企业的组织结构、关键要素, 将商业模式看做是组织结构框架和分析单位, 同时也产生了与流程 (process) 混用的现象。另一方面, 战略视角下的研究者认为商业模式是企业竞争优势的来源。企业拥有的市场势力、互补性资产等通过商业模式为企业形成竞争优势, 通过产品、服务或组合为顾客创造价值, 通过内部资源整合和外部交易治理共同实现价值创造, 同时也产生了将商业模式与战略等同的误解。
资料来源:作者整理。
5. 创新应用阶段
受金融危机的影响, 大量传统企业进军电子商务行业, 商业模式创新成为一个新的研究方向 (如表9所示) 。Chresbrough作为开放式创新的鼻祖, 是商业模式创新研究的集大成者。早在2002年, Chesbrough和Rosenbloom就通过施乐公司的案例研究, 提出商业模式具有推进技术商业化的功能。2007年, 他从早期技术创新扩散视角转到开放式创新, 探析了商业模式的价值获取, 认为合作者是商业模式的重要组成部分。2010年, 又提出了“开放式商业模式”的概念, 并指出实验、执行和组织变革是跨越障碍的方法。此外, Johnson和Christensen (2008) 的《重塑商业模式》一文也成为之后商业模式创新研究的必引文献, 他们认为商业模式变革可以通过变革盈利模式、关键流程、关键资源和顾客价值主张的内容及他们间的关系实现。Santos等 (2009) 研究在位企业的商业模式创新理论, 通过15个在位企业的案例分析得出结论:商业模式创新是变革企业活动, 以达到为企业所在市场提供新产品和新服务的目的。Onetti等 (2009) 探析了商业模式对技术扩散的作用。Sorescu等 (2012) 则将商业模式创新推广到流通领域。
在这一阶段, 创新理论在商业模式研究领域得到了拓展和深化, 创新成为商业模式研究的重要组成部分。一方面是商业模式对技术创新扩散的作用研究。研究者认为商业模式可促进创新成果商业化, 是将投入转为经济效益的被打开的黑箱。另一方面是关于商业模式创新的研究。通过商业模式的构成要素创新以及要素间的组合创新, 或者是商业模式架构的创新, 可以实现商业模式的创新。此外, 商业模式创新的研究对象不拘泥于电子商务行业, 更多地集中在传统行业。
资料来源:作者整理。
五、结论与展望
(一) 主要研究结论
本文首次采用Fagerberg提出的J指标甄选核心文献, 并运用统计软件对核心文献进行聚类分析。通过对商业模式核心文献的J值、关注焦点、关键出版物和参考文献的分析, 本文得出以下主要结论: (1) 商业模式可以分为四个研究领域:电子商务、战略、组织和创新。电子商务领域是商业模式研究的起点;战略理论解释了企业竞争优势的来源;组织理论为内部视角提供了理论基础;创新理论中的技术创新、开放式创新等已被引入到商业模式创新的研究中。与已有的分类相比, 本文通过纵向的阶段分析和横向的截面数据定量分析, 较全面地体现了当前该领域的现状。在此之前, Mahadevan (2000) 曾提出技术方面、软件领域、管理方面、法律维度四分类方法, 但并不能很好地反映2000年后商业模式在管理领域的研究成果, 其中, 法律维度的商业模式研究现在已极少。Zott等 (2011) 则是针对ISI索引中2010年之前的103篇文献, 书籍、会议论文、毕业论文等形式的研究成果并未被计入, 从而忽视了组织理论对商业模式研究发展的贡献。商业模式是通过企业内外部的结合实现价值创造和价值获取, 组织的内部活动及关系管理亦是实现企业价值创造的重要方面。 (2) 商业模式研究可分为萌芽阶段、电子商务应用阶段、质疑阶段、战略及组织应用阶段和创新应用阶段。美国互联网泡沫前, 商业模式并未有明确的定义, 作为计算机科学领域的专门术语逐渐引申到管理的主题。随着互联网泡沫的膨胀, 商业模式兴起, 并随着泡沫的破裂遭到质疑。在学者的反思中开始了商业模式构念统一和理论建设的历程, 相关研究正不断拓展, 综合视角文献也在增多。与Ghaziani和Ventresca (2005) 提出的非数字化阶段和数字化阶段相比, 本研究的划分方法能更好地体现在2000年之后数字化普及的背景下, 商业模式研究的阶段特征。
(二) 研究局限和未来发展方向
通过对商业模式文献的梳理, 本文发现商业模式研究虽然已有较大发展, 但距离成熟阶段还较远, 主要表现在以下两点:第一, 现有商业模式研究涉及的面很广, 但大部分研究并不深入, 多数研究只是将某个 (或几个) 成功企业作为案例研究对象。第二, 从概念提出到建构再到应用, 中间缺少足够的实证支持, 在实践应用中也会出现各说各话、概念偷换等问题。因此, 商业模式未来的发展, 应该聚焦到理论基础的加强。
基于知识服务的档案管理模式研究 篇10
关键词：知识服务；档案管理；研究
引言：基于知识服务的档案管理模式主要以知识编码以及人性化的服务理论为主要依据的。在管理期间，主要为用户实现良好的服务方式为主要目的。根据相关知识的编码方式，实现人性化的发展理念，从而构建科学、合理的档案管理模式。
一、基于知识服务的档案管理模式中的含义和意义
基于服务的档案管理模式主要是建立在相关的管理形式和相关制度上的，利用计算机技术对档案管理进行编码，使管理流程在这种简化形式下满足客户之间的需求。档案管理模式的实施和管理是以服务为主要模式建立的，不仅能为用户提供高效的、优质的管理形式，还能保障管理工作的质量服务，与传统的档案管理不同，它在进行数据管理期间，是对整个知识进行管理，以用户的服务为主要基础形式，在互联网形式上满足用户之间的互动方式。所以对该系统的建立实施优化对教育系统的发展具有重要作用。因为这种管理过程的实施是以电子设备为主要基础建设的，它能对各个知识模块实现编码以及加工等过程，是根据用户需要以及用户的相关利益来实现的。所以说，基于知识服务的档案管理模式转化了传统档案在积累以及评价等服务形式，实现了档案在管理期间的功能扩展。尽管在管理期间会投入相关的人力、物力，但为了满足用户在实际工作中的满意程度，保障其在信息资源上的有效利用，就要实现知识支撑形式。
二、基于知识服务的档案管理模式构建
（一）总体布局
基于知识服务的档案管理模式在总体布局方式上主要是根据动力基础以及目标成效来实现构建方式的。在动力基础实施形式上，首先，教育系统要建立相关的管理机制，因为管理机制的建立是教育系统在发展档案管理模式期间的基础条件，它能将相关的文化理念、管理制度以及组织的相关结构进行构建，并实现整个管理工作在运行期间的规范性。还要在教育档案管理中建设监督机制，在整个管理过程中，要实现良好的监督效果才能实现良好的保障工作，因为监督机制的建立对整个管理过程具有约束作用，它能够针对相关的管理问题进行分析，并提出合理的解决对策。整个档案管理工作中，最主要的就是管理流程，其中不仅要对档案中的相關资料进行收集、整理，还要进行相关的检索以及服务等过程。对于目标成效来说，最主要的目标就是实现动力基础，能够为教育实现的战略目标建立相关战略以及产品，使学习组织以及客户之间的响应形式连接起来，并促进其在成效目标上的实现。
（二）构建原则
1实现目标原则
教育系统在发展中的主要目的就是实现相关利益和学习，所以建立的服务档函也要与相关的利益与学习为主要方向。虽然在档案管理中，不能为教育生产实现较大利益，但可以将这种整理形式实现良好的价值体现，并努力实现其在发展与建设中的利益，从而保障教育目标在实现过程中的方便性和便捷性。档案管理在管理期间，随着外界的不断变化而变化发展的，在管理过程中，要随着时代的不断变化为发挥创新性，避免传统的管理方式。所以说，档案管理在实施过程中，档案管理部门要根据相关的目标意识建立一定的实施方案，不仅要实现管理人员的积极性，还要掌握整个管理过程的规范性和监督性，从而保障其在长远利益上的实现。
2集成系统原则
档案管理在实施过程期间，主要对知识进行服务管理。不仅要在体制建设中实现有效性，还要处理管理机制与管理过程之间的关系，并创建系统集成方式，实现档案管理工作。首先，要实现坚持与被坚持的发展原则，在档案管理过程中，档案管理过程要与教育的实施战略联系起来，为了实现它的积极目标，就要在管理体制上积极建立。保证整个过程的实施和了解，还要在档案管理工作中实现分层次以及分跨度管理模式，不仅要满足上级管理提出的相关要求，在管理职位选择上，还要根据它的发展要求来建立，从而实现档案管理工作的价值发展。然后，还要遵循指导与被指导方式，档案工作在管理期间，相关的管理机制发挥着指导作用，所以，要实现其内部管理与档案管理工作之间的统一、协调，就要保证档案工作与组织之间的良好关系，不仅要在这种关系建立中实现良好的交流与沟通，还要实现教育资源之间的整合与利用方式。
3整合资源原则
资源在整合期间，教育系统档案管理部门不仅要实现有序化的管理形式，还要实施资源整合形式。档案管理部门在实施期间，要以良好的思维建设实施资源管理工作。首先，档案管理部门要注重档案在生成、流通以及归档等过程的实施，并保证各个部门之间的管理行为、监督行为以及指导行为。这样在实现创新性发展管理中，才能实现教育的良好竞争力。还要对档案管理工作实现收集、整理以及检索等服务形式，根据档案在层次之间的管理，学校能针对发展的问题进行调整，从而实现其在发展期间的经济效益和档案管理的优化工作。
结论：知识服务的档案管理模式的建设对教育发展具有重要作用，因为在发展过程中，没有将档案管理工作放在重要位置，档案管理部门在学校发展中没有实现较高地位。不仅人员在实际工作中没有一定的积极意识，服务发展也存在一定变化。所以，由于教育系统的档案管理工作，不仅改善了教育系统的管理与服务，也促进了它在发展目标上的实现。
知识服务商业模式 篇11
一、蓬勃发展的旅游业是推动在线旅行服务商业模式演化的基本保障
改革开放以来,我国旅游业快速发展,产业规模不断扩大,产业体系日趋完善,三大旅游市场全面开花。2010年,我国旅游业三大市场实现全面恢复并较快增长。国内旅游人数达21亿人次,比2009年增长10.6%;国内旅游收入1.26万亿元,增长23.5%;入境旅游人数1.34亿人次,增长5.8%;入境过夜旅游人数5566万人次,增长9.4%;旅游外汇收入458亿美元,增长15.5%;出境旅游人数5739万人次,增长20.4%;全国旅游业总收入1.57万亿元,增长21.7%。同时,随着《国务院关于加快旅游业发展的意见》的出台,旅游业的发展纳入国家战略体系。在各级政府的高度重视和大力推动下,把旅游业培育成为我国国民经济的战略性支柱产业和人民群众更加满意的现代服务业成为共识,这预示着中国旅游业将迎来新一轮发展高潮。
二、国民大众的旅行需求是在线旅行服务商业模式演化的根本推动力
(一)消费群体从小众到大众
中国互联网络信息中心(CNNIC)发布的《第27次中国互联网络发展状况统计报告》显示,截至2010年12月底,我国网民规模达到4.57亿,互联网普及率攀升至34.3%。我国手机网民规模达到3.03亿,手机网民在总体网民中的比例从2009年末的60.8%提升至66.2%。2009年,中国在线旅行预订用户规模达到2750万,同比增长95.0%,预计到2013年这一数字将达到16800万人。快速增长的在线旅行消费群体成为支撑在线旅行服务商业模式不断演化的绝对市场主体。
尽管现在在线旅游预订仅占总体市场的约10%,但相关人士认为这个数字将持续增长,一两年后,在线预订可能会增至20%,并且有可能3年或更多年后,50%的旅游预订都来自网上。”就目前占有市场绝大部分份额的携程和艺龙来说,其服务的群体中约80%都是商旅人群,而这一人群在全年出游总人次中的比例仅占20%,80%以“旅游”(而不是“旅行”)为目的的人群必然推动新一轮在线旅行服务商业模式的发展。
(二)消费习惯从线下到线上
传统旅游业的消费习惯是消费者必须到实体店中才能购买的产品,如旅游线路、酒店产品等。随着互联网的普及,休闲散客旅游趋势的明显,越来越多的消费者习惯并热衷于在线预订与消费,这就促使旅游企业必须创新商业模式,使线下的传统旅游企业开展线上服务,在线旅行服务企业提供更为丰富的、更能满足消费者需求的产品与服务,这势必推动企业商业模式的创新与发展。
(三)消费模式从大众化到多样化与个性化
随着社会的发展和国民素质的提高,旅游者的消费模式从大众化向多样化与个性化转变。在线旅行消费者的需求从最初的旅行咨询、机票预订、酒店预订等大众需求发展到旅游线路、度假、差旅等个性化需求,从浏览网页与预订产品到分享与评论,不断变化的消费模式推动着在线旅行服务商业模式朝多样化与个性化发展,从注重产品和服务到注重用户体验。
三、市场机制是在线旅行服务商业模式演化的主导因素
(一)产业规模迅速扩大
从在线旅行服务的市场规模来看,2007年旅行预订市场规模为22.5亿元,2008年旅行预订市场规模达27.7亿元,2009年,中国在线旅行预订市场规模为38.9亿元,同比增长32.3%(见图1)。从在线旅行服务网站的数量看,2009年1月旅游网站的行业站点数37395家,2010年1月旅游网站的行业站点数为51600家,同比增长了37.99%,这一速度并不弱于其他热门行业的网站成长速度。由此可见,我国在线旅行服务虽然出现时间不长,预订的比例相对较低,但呈现加快增长的趋势。
资料来源:艾瑞网(www.iresearch.com.cn)
(二)市场竞争激烈,企业自身演化
随着旅游市场的发展,在线旅行服务产业链发生了多种新的演进,各环节的新进入者也不断增加。从最初的携程、艺龙的“酒店+机票”、同程网的B to B到“去哪儿”的垂直搜索、驴妈妈的景区门票、途牛网的度假产品、7天的酒店预订等再到新兴的旅游评论网站、旅游交友网站等,新兴的商业模式不断涌现。QQ旅游频道、百度、新浪等门户网站及社会媒体的抢滩,使得更多的市场主体携新兴的商业模式进入在线旅行服务。而Expedia、Egencia、千橡集团等外资旅行服务商纷纷通过收购、控股等方式曲线进入我国,抢滩我国在线旅行服务,使得在线旅行服务市场竞争愈演愈烈。竞争的加剧催生了在线旅行服务企业不断创新商业模式,细分市场,走差异化道路,以满足消费者的需求。如携程收购台湾旅游网站eztravel及香港永安旅游,在订票和订房两大业务的基础上开始大力发展度假业务和差旅管理业务;淘宝网推出淘宝旅行客栈系统;传统旅行社投入更多的资本、人力与技术资源去构建基于互联网的市场推广和产品销售体系,实现线上与线下的结合与互动。
(三)资本力量的拉动
在线旅行服务发展伊始就与资本有着千丝万缕的联系。携程在创建之初的两年分别接受了IDG、软银集团及凯雷集团的投资,共吸纳海外风险投资1800万美金。目前走过10年发展历程的携程的战略转型依然是经由资本运作来推动的,包括通过证券市场对如家和汉庭两家经济型酒店的增持,通过非公开市场对“首旅建国”高端酒店品牌的参股,以及通过香港基地在海外接待体系的战略布局等,资本成为企业商业模式转型的拉动力量。各种细分垂直型的在线旅行服务企业如途牛、驴妈妈、乐途、7天等也纷纷得到风险投资的青睐。风险资本的引入,使在线旅行服务企业真正走向市场,资本的力量不仅助推了企业的快速发展,资本的逐利性也推动了企业商业模式的涌现与演化。
四、技术进步是在线旅行服务商业模式演化的催化剂
(一)技术进步改变消费者的生活方式
随着互联网的深入应用,信息技术正在不断地改变着人们的生活方式,进而改变消费者的需求与习惯、价值观与价值的获取方式,随着消费者的需求转变,在线旅行服务企业也要做出相应的转变,从而影响在线旅行服务商业模式的变革。当携程、艺龙等传统综合性在线旅行服务企业不能完全满足消费者的需求时,驴妈妈、去哪儿、到到网等新兴的在线旅行服务商业模式涌现出来。当“7天”连锁酒店成立之初的数据集成管理系统不能满足消费者在线预订的习惯时,“7天”自主开发的中央预定系统(CBS)于2005年正式使用,使传统的酒店模式向“酒店+互联网”的模式转变。随着BBS、SNS等交互工具的发展成熟及消费者对互动与体验需求的增加,“7天”在网站中开辟了BBS讨论区,2009年又推出了自己的SNS社区——“快乐7天”,技术进步与需求变化促使了7天商业模式的变革。
(二)技术进步打破企业传统的商业模式
技术进步打破了旅游企业传统的组织结构、运作方式与营销方式。当信息技术出现重大进步时,既有的产品系统和价值链上下游关系将出现根本性的变化,企业在整个价值链中的地位就需要重新定位,企业必须对自身的业务流程进行重组,因此每一次重要的技术进步都结合了商业模式创新。如web1.0到web2.0使信息技术有了质的飞跃,催生了去哪儿、酷讯、到到网、酒店自身的Twitter与Facebook等新兴商业模式。随着信息技术的不断发展,企业自身的商业模式也在逐渐变革。如携程正在从一家相对单纯的在线旅行代理商转向综合性的在线旅行服务商,其战略转型的过程中无不渗透着技术进步的痕迹。日前其宣布将实施商务旅行和休闲旅游齐头并举的战略,推出“一网三客户端”,大规模进入移动互联网领域。
五、政策导向是在线旅行服务商业模式演化的有力支撑
在市场化与产业化的进程中,国家间接或直接的产业政策、金融政策等也左右着在线旅游服务产业发展的宽度与深度,更加公平的竞争环境与更加开放的市场环境为在线旅行服务企业的发展提供了有力支撑。同时,政府的相关政策更加关注在线旅行服务。在全国旅游工作会议上,提到了“要加快提升旅游信息化水平,大力发展电子商务、网络营销”、“与现代信息技术紧密结合的网络旅游、网络营销等新业态的市场影响力迅速扩大”、“支持旅游电子商务企业发展”等。国务院41号文件《关于加快发展旅游业的意见》中,明确提出了“以信息化为主要途径,提高旅游服务效率。积极开展旅游在线服务、网络营销、网络预订和网上支付,充分利用社会资源构建旅游数据中心、呼叫中心,全面提升旅游企业、景区和重点旅游城市的旅游信息化服务水平”。国家政策的重视与支持必将促进市场主体以更为先进的、更能满足消费者需求的商业模式进入到在线旅行服务领域。
参考文献