时代文化交流集团财务管理制度

2024-07-24

时代文化交流集团财务管理制度（精选8篇）

时代文化交流集团财务管理制度篇1

随着我国经济体制改革进入一个新的阶段，财务理论研究的内涵与外延正发生着质的变化：在内涵上，由于受网络经济的冲击，传统财务管理的理论与方法发生了动摇；在外延上，究分化为三个相对独立的领域，即资本市场财运作、公司内部财务运作和国有经济财务运作三个层面。企业集团财务的变化与发展最能体现上述财务管理的新趋势。本文拟结合网络经济的发展，就集团财务管理的若干问题谈些看法。

一、企业集团财务管理的特殊性

企业集团财务管理体制是集团财务制度的基础或前提，企业集团财务制度是体制的延伸和具体化，体制和制度成正相关关系。集团财务管理体制是明确集团各财务管理层级的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置财务管理权限，包括两方面：一方面是单个成员企业的权限配置，其中以母公司的财权配置为主；另一方面是以母子公司财权配置为主的成员企业之间财务管理权限的划分。以往在财务管理权限上，往往在采用集权形式，还是分权形式，或采用两种结合的形式上产生不同的意见，并成为集团财务管理中的一个难题。网络经济的发展，这个问题变得容易解决，企业借助于互联网和企业内联网使信息的传递速率加快，集权与分权间的矛盾明显减少。

传统的财务管理体制体现在企业集团上，主要包括集团所有者财务管理和集团内部财务管理两个方面。在网络经济条件下，随着战略联盟、战略合作伙伴关系的不断形成，加之虚拟企业、虚拟经营的迅速发展，财务管理出现了新的变化，内容由两个方面发展为三个方面，即集团所有者财务管理、集团内部财务管理，以及虚拟企业联盟间的财务管理。而且在财务管理对象、财务管理手段上面临新的挑战。

传统的财务管理模式与企业集团管理模式相适应，主要以产权为纽带加以展开，通常分为母公司、子公司、关联公司和协作公司。母子公司的关系可图示如下：

母公司股东

母公司资本金母公司负债

母公司资产

母公司自有资产母公司对子公司投资的资产

子公司的资本金子公司的负债

子公司的资产

关联公司分二类：一类是母公司持有较大的股份，但末达到控股地位的公司；另一类是由子公司控股的公司，亦即是母公司的孙公司。协作公司从产权关系上看，不属于企业集团成员，但在企业集团的经营活动中有时具有十分重要的地位。上述这种集团模式是一种金字塔式的管理形式，但在网络经济条件下，伴随企业组织结构的扁平化、企业经营的虚拟化，这种管理模式正面临严峻的挑战。

二、企业集团财务管理模式的转换

科学、合理地设计、安排企业集团的财务管理模式，是集团财务管理有效服务企业资金筹集、营运，以及利润形成与分配的一项重要工作。传统的财务管理模式主要有四种类型：

（1）集中管理的模式；

（2）集中与分散相结合的模式；

（3）财务公司模式；

（4）其他模式，如现金流量管理模式、项目资金定额管理模式和内部银行模式等。

为使集团财务管理模式有效运行，有时需要借助于一系列定额来辅助管理，主要有：

（1）负债定额。形式比较丰富，如商业信用、预收货款，以及充分利用定额负债等。不同负债定额形式的运用都有一定条件，如商业信用需要企业以良好的形象为前提，预收货款只有在货物供不应求的情况下才会发生等。

（2）零定额。就是“没有定额也是一种定额”的观点，主要借助于“零存货”等先进的管理方法来实现。

（3）比例定额。是一种传统的定额方法，即按成本、利润等的一定比例确定定额，其方法简便易行，但比较粗糙。

（4）弹性定额。即先制定一个基准数，同时允许企业根据生产经营数量波动情况，在一个控制的范围内对资金定额进行调整。

（5）刚性定额。即法律、制度有明文规定的开支标准和限额，如最低工资标准、工会经费等。

上述财务管理模式的一个重要特点是如何正确处理集权与分权的关系，集团财务管理采取的各种措施从服务于管理权限的需要考虑，目的主要是为了追求低成本扩张和寻求规模效益。采用集权化管理要优于分权管理，在近年的资本经营中得到了体现。但企业环境与现代管理方式正在发生迅速转变，企业组织结构扁平化已成为未来企业发展的一个重要趋势，而扁平化的核心是分权管理。集团财务管理已面临如何保证“分而不乱”的重点课题，事实上，网络经济的发展已为这一问题（即集权与分权的矛盾，的解决提供了技术条件和前提。通过网络手段控制整个企业集团，从理论上讲是可行的，企业分权化促进了净利润的增加，通过经营自主权的扩大和承担相应责任的压力，调动了业务单位（子公司等）层面的主动性、积极性，从而带来业绩的不断提高；但由于实施分权化和减少总部实行的控制，公司运用了“横向联系”（如非正式网络和公司范围的项目）来代替总部的控制职能，不仅增加了管理难度，公司总部的“横向规划”也往往被纵向的战略业务单位（子公司或各类作业小组）规划所排挤。公司总部建立的协调机构和网络机制也难以发挥应有的作用，并且拘于不同的利益，业务单位经理与集团公司经常发生矛盾。

网络时代的集团财务管理新模式，主要包括以下三个方面内容：

l、围绕组织结构变迁，在网络手段的协同下，实现企业内部财务管理的“分而不乱”。

首先，必须优化财务管理行为。面对企业内公司制或部门管理权限扩大的现实，集团财务部门必须借助于网络经济手段加强对投资决策、成本控制等方面问题的研究，通过各种形式的内部市场化建设，以及内部结算中心（如内部银行、财务公司）的建设来优化财务管理行为。如把企业集团内的公司或部门确立为利润中心，允许在企业内部市场或者直接从外部市场中获取完成任务所需的各种最经济的资源（包括人、财、物、服务等），也可以在企业内部市场甚至外部市场采取兼并、收购等方式进行发展。

其次，广泛应用现代化的网络、信息技术。为适应组织结构扁平化的发展趋势，集团财务管理应加快信息的集成化速度，如在企业中实施企业资源规划系统（ERP），具体包括财务资源配置系统、供应链统筹管理和全面流程管理等内容。通过将企业流程再造及供应链统筹管理纳人企业财务资源规划系统，能使企业有限的资源得到充分的发挥，提高企业的经济效益。

再次，促进企业经营的虚拟化。网络业务组织是与传统的企业与市场不同的组织，基于交易费用经济学，网络业务组织是将企业与市场的各种特征有机融合而形成的一种中间性组织，网络业务组织是将内部的交易外部化。网络业务经营组织能够实现比单个企业更高的效益，具体表现是：

（1）网络式业务经营具有高效率，性。参加网络业务组织的企业，能够产生比各自业务更高的效率，业务的高效率性联结着成本的削减，依据此削减实现收益性的提高；

（2）围绕网络业务组织开展的企业间交易，能够实现比通常市场交易更少的交易费用，这也意味着收益性的提高。

2、加强企业集团文化建设。

网络时代的企业集团财务管理尤其应当重视企业文化的建设。如在网络经营中，加强激励机制的建设，真正做到尊重人、关心人、理解人、爱护人，充分调动广大员工的生产积极性、创造性和主动精神，能显著增强企业的凝聚力和向心力。在当前网络经济条件下，网络业务组织之间的会计信息不规范，短期内无法真正实现财会制度统一化，部分联盟企业发生“道德风险”的可能性很大。譬如，选择能提高或降低收益计算的办法等，侵占其他联盟企业的利益；再如，不同的加盟企业因性质不同，有的除从网络经营中获利外，还能从外部市场中获利，而有的企业只能从网络经营中获利。如何公平分配，建立一套有效的转移价格体系将成为网络经济下集团财务收益分配的新课题。从现阶段看，本着协调矛盾，通过加强企业文化建设有时能收到很好的效果，即从“软硬”两个方面促进集团财务的监督与管理：“硬”的方面是集团财务运用内部价格、内部审计、内部企业破产、兼并等各种“硬”手段进行有效监督，发现问题，及时解决，以有效地调控整个企业，保证企业内“分而不乱”：“软”的一面是通过完善企业文化（C1S），以企业文化规范来引导全体员工的行为（包括网络加盟企业）；同时运用战略计划等手段引导各内部公司（包括网络企业）向符合企业整体利益的方向发展。

3、培育和提高企业集团的核心能力。

核心能力对于竞争优势很重要，为了取胜于对手，每个公司需要建立一个在市场环境中获取竞争优势的战略，如果没有满足市场需要的某种优势，公司不可能期望超越竞争对手。集团文化建设可以看作一种对策，但追求分权化的企业集团没有必要放松对下属公司核心能力的管理和控制，首席财务官必须谨慎分析构成核心能力，采取切实有效的方法，通过核心能力来联结总部与分权化公司之间的联系。管理和建立跨业务单位组合的“核心能力”是一个不同的过程，需要总部扮演一个不同的角色。在核心能力存在的地方，总部在管理上扮演着“媒体”的角色，参与这些业务单位的工作，加速核心能力的开发并确保这些利益被扩展到公司内部的其他业务单位。

三、企业集团财务管理的重要工具：电子预算和电子预警

电子预算（E一budgeting）是由人工智慧结合企业组织规则发展起来的一种网络式预算编制方法，将企业各方面局部的信息整合成具有完整框架的预算体系，从而使预算的编制更正确、更富效率。电子预算代表着企业竞争战略进入一个革命性的时代，在企业集团财务管理工作中的应用，具有效率性、合理性、战略性等基本特征。电子预算是传统财务预算的发展，能使规划和计划落到实处，预算的过程是不断协调完善的过程，是一种有效的控制手段。如它作为市场经济条件下的计划管理方式，由企业内部各方协商确定并依照执行，能有效地解决产供销之间的矛盾；是企业竞争战略有效落实的保证。传统的预算手段，容易出现编制过程的随意性，预算目标的偏差过大，规划与计划脱节现象严重等情况，电子预算既能避免这些问题，还能大大提高工作效率。

电子预算是基于传统预算编制方法的不足而产生的：首先，从预算编制的流程来看，传统的财务预算不论是人工编制或用工作底稿来编，每个参与预算编制的工作人员都必须具备一定的财务知识，否则将会使预算编制工作十分困难，而且也难以形成一份有建设性意见的预算方案。其次，从集团财务部门的角度来看，当有关部门将预算编制出来之后，集团财务部门必须对这些预算工作底稿加以汇总、整理。由于各部门在预算过程中采用的手段和方法不尽相同，加之一些部门预算工作存在的滞后性，致使集团财务部门既要担负繁重的调整业务，还要不断催促有关部门提交预算报表。当某一数字需要调整时，其整个预算工作又将重新再算，这大大降低了整个预算编制的效率。传统预算最大的缺点在于，预算编制者在预算编制过程中无法将历史资料加总、存取和及时运用，无法对企业现有资金进行整合，相互之间是孤立的，难以融合应用。没有历史资料的交互融合，预算编制只能对资金进行交换分配，缺乏建设性和发展性，使预算失去原有的实质内涵。

电子预算从便于企业其他职能部门和广大员工积极参与的角度出发，设置了一系列转换程序，即应用相同的标准，编制具有共同语言的预算，使不具有财务知识的人也能参与到预算的编制之中来。同时，电子预算系统依据不同编制者的需要，设置了不同的预算形态，使各个部门的预算编制既轻松又富有弹性。如财务部门可以直接从系统中删减支出，并能立即获知影响情况，而不需要再透过跨部门的沟通找到该部门的主管，等评估回应后方知结果如何，也不用再重新输入资料，重新核算。同时，电子预算不需要再从各个不同的预计表格中核算、删减，也不需要不断地储存资料，将预测基础统一等，这些繁琐的工作都不需要再做。首席财务官只需要考虑企业投人与产出、现金流人与流出等盈利情况能否与预算保持一致等的竞争战略问题。电子预算系统作为一种在线管理工具，不再受地点、场所的影响，可以随时上线运作，并使预算始终保持在最新的状态。电子预算的最大价值是将预算转化为管理具，彻底改变了企业集团财务工作中的传统观念，使他们朝着战略性的竞争财务方向发展。

与电子预算的发展相适应，电子预警也是企业集团财务管理应当着力研究的一个重大问题。财务预警的目的是为了发现重大问题，集团财务的预警系统是指集团财务管理机构通过专门的方法监测、分析集团财务经济活动和理财环境，预先警示集团现在及将来可能存在的重大财务问题，是整个集团经济预警系统的核心。财务预警活动由母公司财务管理部门组织，视其必要可在子公司及其成员单位设置“监测站”，具体承担实地观察和收集信息的任务。财务预警的方法多种多样，如财务失败预测模型、风险预测模式等。

时代文化交流集团财务管理制度篇2

关键词：信息化,集团公司,财务管理,体制

随着计算机在生活中的应用越来越广泛, 信息时代的发展使得集团公司全球化的经营特征更为突出,最终成为世界经济发展的主角。作为在商品经济高度发达, 股份经济普遍发展的前提下产生和高速发展的集团公司来说, 它是由多个企业组成的具有多功能经营特点的联合体。但正是因为集团公司的复杂性和多重性导致集团公司的财务管理大不同于单一企业的财务管理。社会各个领域通过信息技术的应用和信息资源的开发实现了变革和发展,财务管理作为企业管理的核心,其信息化的实现是先进信息技术在集团公司管理中的重要体现, 集团公司财务管理信息化涉及信息技术、集团公司财务管理信息系统、集团公司财务专业管理等。利用信息化可以提高集团公司财务管理数据处理的时效性和准确性、财务管理的水平、财务管理的控制、管理层的决策水平等,促进集团公司财务管理工作的发展。

一般来说, 集团公司财务管理的信息化框架建设主要包括树立核心思想、建立应用框架、规范核算体系、集中管理平台、全面预算管理、扩展资金管理、财务报告系统以及决策支持方案,而这些方面都可以归结为以下几点来评价。下面,笔者就针对大数据时代的集团公司财务管理的信息化进行相关的分析。

一、建立统一的财务管理信息化制度

集团公司的财务管理体制根据公司联合的紧密程度、集团利益等因素有多种发展模式,根据财权的集中程度可以分为集权制、分权制和混合型。实行统一的财务管理制度,企业可以更好的实现资金的流动, 提高运营管理的效率;同样可以在一定程度上避免财权的分散和弱化, 在统一的制度下,集团实施统一化的管理、核算和资金分配,可以避免一些子公司或者部门利用手中的权利进行违规操作, 保证资金的安全和完整;也能使得集团财务管理的效率更高,执行和监督力度更大,最终促进集团公司经济效益的提升。

财务管理信息化制度的建立需要良好的网络信息环境、合理的财务制度以及优化的人员结构,从而实现业务的标准化、信息整合的迅速化、资源服务的共享化、业务战略的协同化。网络信息的环境要综合考虑集团公司内部情况、外部市场环境变化、国家政策、行业特点,以及集团内部组织架构、人力资源、物力资源等宏观微观环境因素,通过与主要门户网站的结合,来实现对整个集团发展的掌握。集团内部建立一个财务信息平台, 通过设置关键词和检索范围在集团指定的重要门户网站中进行检索, 将公司发展和决策反映到信息平台中从而为集团管理层及时提供可靠地信息。

二、建立统一的会计核算制度,构建集团的动态查询信息系统

会计核算制度的变革来自于会计信息供给和需求的变革。会计信息的供给来源于其供给者,推行统一、具体的会计核算制度提供了可行性。集团公司的多元化、规模以及子公司的结构差别,使得提供会计信息的动力和效率不一样, 也需要集团有统一的会计核算制度。另一方面,会计信息的需求方面也就是信息的使用者存在多元化的使用群体, 需要协调政府、投资者和债权人之间的利益关系。从会计信息的供给和需求以及集团公司的特点来看,统一、规范、科学的会计核算制度必不可少,把公司的会计核算作为财务管理的基础是实践的需要,而不仅仅是一个理论。在制定统一的会计核算制度时,必须要按照相关规定处理核算制度与准则的关系。会计核算制度只有在会计准则对财务会计记录、报告的规范下,才能保证会计信息质量,为企业财务管理提供有利的、有效的作用。统一的核算体制可以使得财务报表等财务信息统一的编码规则和命名规则也可使其避免在信息平台上出现数据混乱的现象。

同时,在管理体制完善的前提下,集团公司需要通过信息化手段构建集团多角度、多层次的动态查询与反馈系统,从而实现数据高速快捷的传递和汇集,从而保证集团公司不同子公司、部门、行业的财务信息的有效性、准确性、合理性和连续性。运用多层次多角度的动态财务查询系统,能够更高效和及时地反映母公司与子公司的真实财务状况,对实现统一快捷的财务核算、整合集团的资源配置、人员结构等有积极意义。

三、构建财务预算管理的信息化,提高预算管理效率

集团公司统一的财务管理具体运用主要体现在整体的财务预算管理,它是集团公司为了确保财务目标顺利完成而实施的整体预算控制。一般采用自上而下、自下而上、上下结合的方式,最终使得集团内部所有的子公司和部门熟知相关的财务政策,做好事前的财务控制。统一的预算管理可以将集团公司中所有的有效部分有效地联系起来, 这样便于形成一股合力,有利于促进集团高效统一地发展。集团公司要发展, 必须有统一的财务预算,做到从上自下的统筹、安排资金,这样才能做到有张有弛地调控企业。

集团财务管理信息化可以规范财务预算编制、预算汇总以及预算方案调整,自上而下逐级完善预算方案,信息化可以减少重复的工作, 提高工作效率,也可以实时监控预算的执行情况,从而加强集团公司财务预算的执行能力,保障整个预算管理的实现。

四、统一的资金管理,增强资金监管能力

财务管理的资金统一就是要将财务管理的内容落实到各级组织上,从而实现相关利益主体的责、权、利三者的制衡,进而实现集团公司实现资源一体化整合效应的管理协同的宗旨, 最终确立集团公司整体的市场占有和竞争优势。统一的资金管理机制会导致集团公司的整体融资降低,进而为子公司提供比银行更优惠的存贷政策,集团公司的财务管理部门统一管理整个集团各部门的收入, 下属子公司的各项收入也要统一集中到总公司财务部门。除此之外,财务管理部门还要统筹各个子公司的资金回收和使用的合理合法性。因此,为了提高整个集团运行的效率,规避资金运行的风险,子公司应定期地向母公司提交未来资金流通的预测报告,同样,母公司也要从融资可行性等角度分析集团的资金存量是否充足、融资渠道的提供、资金缺口的填补等问题。充分利用互联网技术,实行银企直连,加快结算速度,实时监控分、子公司银行收支情况, 不同情况的集团公司应该根据其自身的特点设计并建立适合自身的资金管理制度, 一般情况下集团公司采用的资金管理模式都是几个层次的资金管理模式的交叉综合,而不是单一的管理模式。集团公司只有根据自身情况, 因地制宜, 制定规范科学的资金统一管理体制,才能有效地实现集团公司资金高效有序的运转。利用信息化的建立集团资金结算中心, 集团管理层可以通过资金结算中心实时监管所有账户资金的使用情况,提高资金的使用效率。

五、信息化使集团财务高效运转

集团财务管理系统庞大、组织结构复杂、业务流程调整困难,因此借助先进高效的信息化财务管理系统, 利用网络化对财务信息进行管理,可以有效的提高集团公司财务管理的运转效率。然而,集团公司的财务管理信息化模式必须要满足其自身的特点, 合理的使用和统筹才能为集团内部提供全面精准的信息,为管理层快捷、正确地做出决策提供帮助,方便集团更好的监控。

参考文献

[1]李新华.浅谈大数据时代的机遇与挑战[J].通讯世界,2013(6)

[2]方骏彪.集团公司财务管理问题及解决办法探讨[J].财经界(学术版),2013(2)

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[4]陈文飞.中国中化集团公司结算集中管理信息系统设计与实现[D].电子科技大学.2012(9)

时代文化交流集团财务管理制度篇3

【关键词】大数据时代；集团企业；云会计；财务共享中心；费用控制

一、前言

财务管理作为企业经营管理工作的重要构成部分，在当前的市场经济条件下，需要借助信息化技术手段的运用，实现财务管理模式的创新，以在优化资源配置的同时，为提升企业的经济效益与竞争实力提供保障。而在集团企业中，借助云计算以及大数据等技术的运用，实现了财务共享服务中心这一全新财务管理模式的搭建，而费用报销管控作为其中的一项重要内容，实现相应管控框架的完善搭建与流程的完善设计，能够为提高费用报销管控效率并降低资金损失率提供保障。

二、大数据时代下集团企业基于云会计的财务共享中心费用管控框架的搭建

1.搭建该费用管控框架模型的必要性

财务共享中心模式是一种全新的财务管理模式，在当前的集团企业中被广泛运用，借助云会计以及大数据技术的融入与运用，能够实现财务共享服务模式的搭建，进而为进一步提高财务管理工作的效率与质量提供了新出路。而在企业开展经营管理活动的过程中，费用报销贯穿于始终，呈现出了动态化发展特点，相应管控的难度相对较大。而要想提升费用管控的水平，则可借助云计算服务中心，将集团企业各个子公司的费用报销业务进行融合，以实现统一的管理，进而在提高资金利用率的同时，为实现对资金风险的有效规避与控制奠定基础。在此过程中，要想提升费用管控的实效性，并充分发挥出费用管控这一管理事项的作用，以全面提升集团企业财务管理工作的质量与经济效益，就需要实现基于云会计下相应财务共享中心费用管控框架模型的完善搭建。

2.框架模型结构层次与系统构成

在搭建费用管控模型框架的过程中，主要借助了大数据以及云会计技术的运用，实现了对该框架结构体系的开发，整体上由如下六层构成：基础设施层、业务层、数据层、服务层、应用层以及用户层。

其中，基于基础设施层下，主要由智能终端、存储与服务器、网络以及安全设备构成，为实现业务层各系统创建运行环境，同时为实现相关数据信息的采集等提供网络通道；基于数据层下，则能够借助大数据技术的运用，实现对数据的规范处理，进而建立起给予费用报销管控的数据仓库；在平台服务层中，针对数据中心的数据，借助决策支持技术来实现对数据的整合与分析，基于用户层的子公司，则结合集团在费用报销管控决策上所提出的要求，实现决策应用层的搭建，进而为实现费用报销控制的科学且合理实现奠定基础；在云会计平台下，企业在连接基础设施层后，实现对各项财务信息数据的获取，而由于相应的财务数据较为分散且类型不同，所以要以云计算平台的运用，实现对分布式数据的采集与处理，并借助后台数据模型，实现对数据信息的深度挖掘与整合运用，进而为费用管控落实科学的决策提供信息依据。

三、大数据时代基于云会计的财务共享中心费用管控流程分析

基于费用报销系统下，能够借助影像系统来实现对纸质票据的扫描，进而形成电子票据，然后借助云会计平台，将相应的电子数据传送到财务共享中心，并按照相应的管理流程来实现费用管控的实时且高效落实。相应费用管控流程如下：

1.报销申请

在进行费用报销的过程中，业务申请作为第一步，要求相应的报销人员要首先针对报销的类别进行明确，以此来确保实现预算控制策略的科学落实奠定基础。基于费用预算维度下，具体可划分为部门、项目、人员以及控制策略等，然后结合预算科目，对预算维度进行细化，具体可包括日常管理费用、人工费、办公费、加班费以及通信费等。比如，在出差费用的报销上，需要在出差之前，相应员工需要在该系统中提出出差申请，在此基础上，根据报销等级，实现出差酒店票务等的预定，实现对费用的科学且合理的管控。

对于子公司相应的审核人员而言，需要对报所提供的报销票据进行初步审核，在通过后借助影像系统进行扫描与数据的上传，同时相应票据信息进入到报销管理系统中，并以智能化分工来实现对票据的复审。在财务共享中心下，费用报销系统具有电子影像OCR识别功能，能够实现支票识别、表单识别以及手写体识别等。

2.报销审批

对于子公司而言，相应的业务部门领导需要对所提出的个各项报销费用进行审核，以确保报销数据具备真实可靠性，在云会计平台下能够打破时间的限制，借助电子影像来实现有效审批。在此过程中，只需要借助手机以及电脑等，通过联网来登录到这一平台，进而实现对相应票据信息的审批。而在实际进行审批的过程中，需要从单据的时效性、出差补贴以及报销金额这三方面进行审批，同时要针对单据的日期、报销人员以及差旅项目费用等是否符合公司报销规定进行审核。此外，还需要针对票据影像、公章是否清晰、日期是否真实准确等进行检查核对。在财务共享服务中心中，相应的负责人会将稽核与结算业务分配给审计会计，并对相应的报销业務数据进行统一分配与管理，以此来确保实现对数据信息的科学、规范且高效处理。而对于相应的审计会计而言，只需要登录到相应的审核代办业务平台中，选择代办业务后系统就能够实现自动化处理。

3.报销结算与档案管理

第一，在报销结算上。在通过稽核之后，相应报销业务生成支付凭证，在此基础上，向资金管理系统发出申请，相应财务共享服务中心接到申请后，在通过结算审核后想银行发送出相应的付款指令，银行系统在接收到这一指令后将所需报销的费用直接打入到报销人员的账户中。同时，相应的资金管理系统与报销管理系统、核算系统相连接，并与银行系统相连，进而在提高支付效率的基础上，规避资金风险并节约资金成本。第二，档案管理。在报销的过程中，需要在完成票据传递与稽核后，进行归档处理，而在该系统下，凭证归档的实现需要首先针对实物票据与影像票据进行对比，在核对好之后进行整理归档，并将相应的电子单据录入到文档管理系统之中。

4.信用评价

指的是针对员工报销进行信用评价，在此过程中，相应报销人员的费用报销与自身的信用等级密切相联，且将付款期限与这一系统等级进行挂钩。在进行评价的过程中，则需要结合报账单填报质量、票据等信息来实现等级评价分类，进而明确不同等级的相应权益。而信用评价等级越高，则相应报销人员能够在越短的时间内得到所要报销的费用，这就意味着借助信用评价等级的形成，能够为提升费用管控的效率奠定基础。

四、总结

综上所述，基于信息技术的不断发展下，借助云会计以及大数据技术的运用，能够以财务共享服务中心平台的搭建为基础，进一步提升费用管控工作的效率与质量。在此过程中，需要以实现费用管控框架模型的搭建为基础，并实现相应管控流程的科学且完善设计，进而为从根本上降低审计成本并提高财务管理工作的效率与质量奠定了基础，同时为实现对风险的有效管控以提升企业的经济效益与竞争实力提供了重要保障。

参考文献：

[1]程平，蒋雨.大数据时代基于云会计的集团企业资金管理[J].会计之友，2015，10：134-136.

[2]程平，范珂.大数据时代基于云会计的集团企业全面预算管理[J].会计之友，2015，18：110-113.

[3]程平，赵敬兰.大数据时代基于云会计的财务共享中心费用管控[J].会计之友，2016，12：133-136.

[4]隋玉明.大数据时代集团财务共享问题探讨[J].财会月刊，2014，09：14-16.

集团公司财务管理制度篇4

二〇一三年十月

目

录

集团有限公司财务管理制度..............................1

务管理、资金管理、财务指标管理和财务风险预警与调控、融资决策；负责集团整体资金投资安排与调剂；负责各项财务管理制度及办法的修订、完善；负责汇总、编制集团合并会计报表与集团财务分析；指导、检查、监督分子公司的所有财务管理工作；负责集团对外财务资料的审核报送；外部审计的支持、配合；负责集团及分子公司主要财务人员的招聘、培训、考核及调度。

财务管理中心对所属分子公司及关联公司的财务进行统一管理和会计核算，制定并确保各分子公司及关联公司财务部贯彻执行集团公司的各项管理办法；拟定集团及其下属分子公司的会计核算制度；对分子公司经营结果及财务数据进行认定和评价。

建立健全内部经济责任制和科学的内部业务流程和操作规范。

1.集团会计核算制度 2.集团财务人员管理办法 3.集团预算管理办法 4.销售收款管理办法 5.资金调配与管控办法 6.货币资金管理办法 7.财务分析管理办法 8.财务档案管理办法

附件1

集团有限公司会计核算制度

若不满足以交付确认收入的任何一个条件，收到的现金都应确认为预收账款，而所有的相关成本仍应记录在存货中。

二、对于建造工期大于12个月的项目在满足以下几个条件时，在每个单元销售结束时按照完工百分比法确认收入。a.工程已经超越了初始阶段

b.除非不能交付，否则买方不能要求退款

c.销售量已经足够确保整个项目不会被归于租赁房产 d.售价可以收集到

e.销售总收入和总成本能可靠估计

如果以上条件中有一条不满足，收到的款项就应作为预收账款，直到满足以上所有条件，或者直到销售完成。

时，就应费用化。

面价值相比较，如果公允价值小于账面价值，公司就应当确认减值损失。

无形资产包括在收购中获得的物业权，按照取得当日的公允价值进行初始确认。

物业权是指向居住型房产的所有者提供长期的物业管理所享有收益的权利。无形资产已初始成本减去累计摊销后的净额列示。物业权在合同规定的3年期限内用直线法进行摊销。

证明；

（七）一式几联的原始凭证，只能以一联作为报销凭证；

（八）一式几联的发票和收据，必须用双面复写纸（发票和收据本身具备复写纸功能的除外）套写，并连续编号。

（六）内部往来通知单必须具备通知方和接收方的名称、通知方的记账凭证号、通知金额、业务内容、附件名称和附件复印件等基本内容；

（七）当年内发现已登账的凭证填写错误时，应调整相关科目；发现以前记账凭证有错误的，损益类的应当通过“以前损益调整”科目用蓝字更正。

一年(含一年)的投资，包括股票、债券、基金等。短期投资的现金股利或利息应于实际收到时冲减投资的账面价值（已记入“应收股利"或“应收利息”科目的现金股利或利息除外）。公司在期末时对短期投资按成本与市价孰低计量，对市价低于成本的差额，应计提短期投资跌价准备。处置短期投资时，应将短期投资的账面价值与实际取得价款的差额，作为当期投资损益。

短期投资在取得时，应按照投资成本计量，并按以下方法确定：

（一）以现金购入的短期投资按实际支付的全部价款（包括税金、手续费等相关费用）作为短期投资的成本（实际价款中包含已宣告但尚未领取的现金股利或已付息但尚未领取的债券利息应单独核算，不构成成本）；

（二）按投资各方确认的价值将投资者投入作为短期投资；

（三）公司接受的债务人以非现金资产抵偿债务方式取得或以应收债权换入的短期投资，按应收债权的账面价值加上应支付的相关税费做为短期投资的投资成本；

（四）以非货币性交易换入的短期投资，按换出资产账面价值加上应支付的相关税费做为短期投资成本。

收债权账面价值等业务按《企业会计制度》的规定进行业务处理；

（三）公司对应收账款和其他应收款（不含应收票据)按年末余额的5‰计提坏账准备。坏账损失核算采用备抵法。

坏账的确认标准：

1、债务人依法宣告破产、撤销、其剩余财产确实不足清偿的应收账款；

2、债务人死亡或依法被宣告死亡、失踪，其财产或遗产确实不足清偿的应收账款；

3、债务人遭受重大自然灾害或以外事故，损失巨大，以其财产（包括：保险公司赔款等）确实无法清偿的应收账款；

4、债务人与其为履行偿债义务，经法院裁决，确实无法清偿的应收账款；

5、逾期3年以上仍未收回的应收账款；

6、经国家税务总局批准核销的应收账款。

对符合上述条件之一的应收款项，由财务部提出核销申请，10000元以内的经本公司总经理签字后，确认为坏账，报财务管理中心备案；10000元以上的还需经审计法务部和财务管理中心审批后，确认为坏账。

（四）待摊费用。按收益期分为待摊费用和长期待摊费用。待摊费用指已经支出但应由本期和以后各期分别承担、分摊期在一年以内(含一年)的费用，如广告费、租赁费等；长期待摊费用指公司已经支出但应由本期和以后各期分别承担、分摊期在一年以上（不含一年）

五年（含五年）以下的各项资本性费用，如装修费、固定资产改良支出等。

待摊费用应按其收益期限分期平均摊销计入成本、费用，按费用种类设置明细账，进行明细核算。如果某项待摊费用已不能使企业受益，应将其摊余价值一次全部转入当期成本、费用。

物业，应在预计可使用年限之内（20年～50年）分期摊销；

（八）在建开发产品为尚未建成、以出售为开发目的的物业；

（九）拟开发土地是指所购入的、已决定将之发展为出售或出租物业的土地；项目整体开发时应全部转入在建开发产品；项目分期开发时，应将分期开发用地部分转入在建开发产品；后期未开发土地仍保留在本项目。

（十）公共配套设施按实际成本计入开发成本，应在完工时分清属于营业性配套和非营业性配套。非营业性配套摊销转入住宅等可售物业的成本；但如有经营价值且拥有收益权的营业性配套设施按照可售物业的收益范围分摊单独计入“出租开发产品”或“配套开发产品”。

手续费等相关费用）入账，实际支付的价款（包含已宣告但尚未领取的现金股利）按实际支付的价款减去已宣告但尚未领取的现金股利(或减去已到付息期但尚未领取的债权利息)后的差额，作为投资成本。

固定资产应查明原因并写出书面报告，经本公司行政人事部和总经理批准后计入营业外收支。

的而持有的没有实物形态的非货币性长期资产。如：软件、商誉、专利权、商标使用权等。

金资产小于或大于应付债务账面价值差额的计入资本公积或营业外支出。

（二）企业按法定程序报经批准减少注册资本的，在实际发还投资时登记入账；采用收购本企业股票方式减资的，在实际购入本企业股票时登记入账；

（三）企业应当将因减资而注销股份、发还股款以及因减资需更新股票的变动情况，在股本账户的明细账及有关备查簿中详细记录；

（四）投资者按规定转让其出资的，企业应当于有关的转让手续办理完毕时将出让方所转让的出资额在资本(或股本)账户的有关明细账户及各备查登记簿中转为受让方。

生额及余额状况，准确核算各项产品的成本，进行成本项目分析；

（四）各公司财务部负责应同其他相关部门合作完成竣工决算工作，正确核算各项完工产品成本。

价、比价，比价单履行签批至公司总经理，项目管理费如晒图费、材料采购等比照办理。

（五）各公司应谨慎选择适当的利润分配政策，要保证公司今后有充足的资金以进一步发展；

（六）各公司的利润分配可以采用多种形式发放，如现金、股票、财产等。

（七）各公司决定是否分配利润以及以什么形式分配利润时，应充分考虑法律、负债契约、现金支付能力、税收政策等的制约。

（一）各种报表、项目之间的勾稽关系必须对应、准确；

（二）本期报表与上期报表之间的有关数据必须相互衔接；

（三）报出的报表如发现错误，应及时办理订正手续，除本公司留存报表外，还应同时通知接受报表的公司，错误较多的应重新编报。

（四）各公司对外报送的财务报表在报送前必须由财务负责人和总经理的签字，集团合并会计报表在报送前必须由总会计师、CFO审核、签字。

集团有限公司

二〇一三年三月二十五日

附件2 集团有限公司财务人员管理办法

（二）现场会计应在每周一前分项目向营销部报送现金应收款明细表和逾期现金应收款表，在每月月底整理下月及后期现金应收款明细表；

（三）销售核算会计应在次日把当日的业务处理完毕，并进行票据、CRM系统和财务系统的核对、审核；

（四）销售会计应在当月29日或30日前把销售结转的数据传递给成本会计进行结转；

（五）每周六与出纳、按揭专员一起核对收款金额；

（六）在每月2日12点前（节假日根据情况顺延）出具销售均价和销售月报，报给本公司总账会计，并与营销部的CRM系统数据进行核对。

（一）费用报销时，认真审核票据，严格执行公司制度及授权；

（二）根据集团往来对账制度的相关规定及时清理内部员工借款；

（三）每月2日前（节假日根据情况顺延）编制管理费用、营销费用报表，报给本公司总账会计；

（四）每月7日前（节假日根据情况顺延）向本公司总账会计上报当月费用预算分析报表和报告。

（五）每月核对银行对账单，并于20日上报给集团管理中心；

（六）每周六与出纳核对资金周报中的费用付款金额。

（一）每周六出具周报，复核各核算会计与出纳资金周报收付款数据核对情况，并于12点前上报；

（二）每月1日出具指标考核表，并于12点前上报；

（三）每月2日前上报上月内部往来对账单；

（四）每月3日汇总管理月报（包括收支概况表、销售月报、均价表、累计投资表、管理费用、营销费用），并于晚上下班前上报；

（五）每月3日出具会计报表，并于3日12点前上报

（六）每月9日出具月度财务分析，并于晚上下班前上报。

附件3 集团有限公司预算管理及控制办法

指预算部、设计部、项目部、配套采购部人员的工资、奖金和相应的办公费用，与各项目部有关的费用记入各项目的开发间接费。

算由集团公司地产中心负责编制；

（二）各公司下开发的新项目、工程节点、工程投入预算由地产部、工程配套部、预算部、规划设计部依据集团生产运营中心下发的生产任务进行编制；

（三）各公司现金流预算由财务部根据集团生产运营中心下发的生产任务编制；

（四）销售收入结转由各公司财务根据生产任务中关于工程交付结转项目和预售结转金额进行编制；

（五）土地储备由各公司地产部根据本公司的生产任务及土地估价进行编制；

（六）各公司的工资、奖金、福利由本公司的行政人事部根据集团公司的统一薪酬标准和已经集团公司行政人事中心审定的人员编制、奖金的计算方法进行计算；

（七）其他管理费用由各公司行政人事部根据本公司的标准进行计算分解，没有标准的可结合生产任务和实际情况参照历史数据进行编制，但管理费总额用不得超过当年本公司合同销售额的一定比例，具体比例由集团公司另行规定；

（八）销售进度、预售收入由各公司的销售部根据生产任务的时间节点及规定销售均价进行编制；

（九）各公司销售费用的佣金部分由各公司根据佣金标准进行计算；

（十）其他营销费用由各公司市场推广部根据项目销售进度

需求和推广策略方案情况按当年合同销售额的一定比例在费用结构项目中进行分配，并附有较详细的营销推广计划铺助表格。

（十一）项目贷款金额与时间由各公司财务部门根据拿地时间、土地成本、资金计划和与集团公司财务部的资金经理沟通的情况进行综合编制；

（十二）项目利润由各公司的财务部门根据已经公司地产中心审核、集团领导审批后的项目目标利润进行计算；

（十三）公司各中心对所属归口部门编制的内容负有审核责任，各公司的总经理对本公司的预算负责。

（十一）分月、分项目的现金流预算；

3、营销费用：工资奖金、佣金、广告费、宣传费和销售设施及建造费

集团控股企业财务管理制度篇5

第一章总则

第一条

为了加强公司财务管理，建立公司健全的财务管理约束机制，保全公司财产，提高经济效益，特制定本制度。

第二条

公司财务人员，应熟记国家会计法规及公司规章制度并坚决执行，必须做到坚守岗位，一丝不苟，坚持原则，铁面无私，公正公平。

第二章财务基础工作规则

第三条

记帐步骤

1、根据原始收、付款凭证登记现金日记帐和银行存款日记帐。

2、按照审核后的原始凭证填制记帐凭证。

3、月终、年终，编制会计月、年报表。第四条

记帐规则

1、记帐凭证上的会计科目以及子、细科目都要用全称，不能随意简化或使用代码。

2、帐目应根据审核无误的会计凭证为依据。除按照会计核算的要求进行转帐时，可以不附原始凭证，其他记帐凭证都必须以合法的原始凭证为依据，并注明原始凭证数量。

3、要注意会计分录和会计科目的对应关系，原则上相同经济事项分别或汇总编一套分录，不能将不同内容的多种经济事项合并编制一套分录。

4、每一笔帐都要记明日期、凭证号码和摘要，经济事项的摘要

/ 13 不能过份简略，以保证第三人能看清。

5、帐目要日清月结。

第五条

及时对帐制度。对帐是为了保证帐证相符、帐帐相符、帐实相符。

1、帐证核对。各帐薄、帐户的记录与会计凭证包括记帐凭证及其所附的原始进行核对，这种核对在日常工作中进行，以保证帐证相符。

2、帐帐核对。每月一次，主要是总分类帐各帐户期末余额与各明细分类帐面余额进行核对。现金、银行存款账户余额与出纳的现金、银行存款日记帐进行核对，做到帐帐相符。

3、帐实核对。

（1）、以现金日记帐帐面余额与实际现金库存数额进行核对，每月一次，并登记“库存现金盘点表”；银行存款日记帐帐面余额与开户银行对帐单进行核对，每月一次，并编制“银行存款余额调节表”。（2）、各类财产物资明细帐与财产物资的实有数额进行核对；各种往来款明细帐帐面余额与有关债权债务单位的帐目进行核对，每季一次。

第六条

现金收支业务的处理

1、坚持“桌面清”原则。出纳员存款、提款、收付现金时，都要对照已审核的凭证仔细清点票币。

2、坚持“一笔一清”的原则。即多笔业务同时发生时，按顺序逐笔办理，一笔一清。

/ 13

3、坚持“复点”制度，保证准确无误；

4、对已处理完毕的现金收支凭证，要立即在收支凭证上加盖“现金收讫”或“现金付讫”的业务专用章；对已处理完毕的银行收支凭证，要在收支凭证上加盖“银行收讫”或“银行付讫”业务专用章，以表示收付业务已经完成。

第七条

会计档案包括会计凭证，会计报表、会计文件资料由会计保管，并对其安全性、完整性负责。

第三章

费用报销

第八条

报销程序：报销人员整理好票据后，填制费用报销单，一事一案填报，由主管领导核准后，送财务及监事审核，最后由公司总经理审批。所有款项支付必须有总经理签名，如付款紧急且总经理不在公司则由财务主管以电话、短信、或微信的方式请示后方可支付，待总经理回公司时补办签名手续；但财务主办人应对总经理的电话、短信、或微信的正确性承担责任，与项目有关的所有费用及材料付款，需按规定填写项目付款申请表/汇总表。差旅费报销按公司规章制度的标准执行。

第九条

员工借差旅费或业务备用金，需经总经理批准后方可办理借款，员工出差回公司的3天内必须向财务部办理报销手续及还清备用金借款，公共休假日顺延，违者每迟报一天扣罚款50元人民币。

第十条

所有报销的原始凭证必须合法、合理，必须经总经理及有关领导审核，对不符合规定和手续的，财务人员应该拒付，并及时向总经理及集团财务管理中心同时报告，如果财务人员不坚持财务制

/ 13 度，擅自违规通过报账，财务当事人承担违规报账金额1.5倍的赔偿责任。

第十一条

不准用白条坐支现金库存。

第十二条

签发银行票据使用的财务专用章由会计保管，法人私章由出纳保管，分别存放，禁止集中保管。

第十三条

各种银行票据（包括转帐支票、现金支票、各种汇款单等）均由出纳负责保管，所有票据在没有领用时均不能预先盖上印鉴。

第十四条

财务人员必须认真履行职责，如果因个人疏忽及认知错误造成公司经济损失，当事人承担赔偿责任。

第十五条

票据领用时，应事先按规定办理好审批手续，再到出纳处办理领用手续，同时支付领取时需办理登记手续，登记内容包括领用的时间、用途、支付类别、领用人、批准人、用款数额、回单日期等，以便查询。

第四章财务控制

第十六条

公司财务部承担着公司财务管理的重大责任，所属人员对本职工作应具备高度责任心。日常工作中，行政上遵守所在公司的管理制度，人事、业务上归集团财务中心管理，并保持与财务中心及本公司管理层的良好沟通，按照公司制定的岗位职责认真做好本职工作。

第十七条

加强经济核算、成本管理与控制，积极协助公司开源节流，善于发现开支中存在的问题并及时向公司领导及集团财务管理

/ 13 中心反映。

第十八条

分清资金渠道，保证经营业务资金的合理调配和使用，组织资金的供应，使资金在各个业务环节顺利周转，考核资金使用效果，提高公司资金使用效率。

第十九条

财务分析包括下列内容：

1、经营情况、成本情况。

2、资金使用情况。

3、其他收支情况。

4、应收、应付、客户往来、内部往来的清理情况及余额情况。

5、各部门、各类费用及特别费用的开支情况。

第二十条

做好日常帐务处理工作，根据规定的会计科目设置有关账户和明细分类帐，按会计核算形式及时、准确、真实的记帐，保证帐帐相符，按时纳税。

第五章收据管理

第二十一条

收据的使用范围。

1、用于往来款项的结算。

2、代收代扣款项。

3、其他需要出具收据的经济事项。第二十二条

收据的保管。

1、公司收据统一由财务部按规定购买，按企业内部控制制度的要求，由会计设立登记帐薄，登记收据购进、领用、保存情况。

2、收据登记时应按本编号，以旧换新；公司各部门不得自行购

/ 13 买、使用其他收据。

第二十三条

收据的使用。

1、公司具有开票职能的岗位工作人员需要使用收据的，经财务负责人同意后办理登记领用手续。开票人对领用的收据要进行认真地检查，如发现少缺页、号码不连续、已损坏的，要停止使用，并报告财务负责人查验签字，然后办理缴销更换登记。

2、开票人在开具收据后对所开收据的内容如：日期、对方名称、收款内容、金额等进行仔细核对，确认无误后签名，加盖公司财务专用章后才能作为有效凭证。

3、开票人对所开出收据负责，造成损失的，要承担赔偿责任。

4、每笔现金收款业务都要做到款票及时清。禁止任何人收款后不开收据或延迟开收据。

5、财务人员要及时通知开票人交款入帐，并逐月进行核对，防止错支挪用。

6、收据的使用分为现金收据和非现金收据，非现金收据可按收款性质进行分类使用。

第六章

发票的管理

第二十四条

开出销售发票。

1、确定收入后需开出发票时，一定要业务部或其他部门提出纸质申请，写明开票内容、金额和发票种类（即：增值税普通发票或专用发票）经部门主管和总经理审批后财务部才能开票。

2、开具发票应当按照规定时限、顺序、逐栏全部联次一次性如

/ 13 实开具，并加盖单位发票专用章。按照税务机关的规定存放和保管发票，不得擅自损毁。

第二十五条

进项发票的获取。

1、采购原材料或机械设备，款项支付后，必须向供应单位取回原材料或机械设备发票（增值税专用发票或普通发票）。

2、财务部相关人员收到发票后，按照发票时限、顺序逐一登记，安排好每月向税务机关认证抵扣工作。

第七章

收入的管理

第二十六条

收入的确定。

1、按企业与购货方签订的合同或协议金额或双方接受的金额确定的收入。

2、公司以出货单的形式经购货方签字确认后作为收入。

3、所有收入会计核算时应经过应收账款进行反映，以便对账。第二十七条

产品退回的账务处理。

1、企业已经确认收入的售出商品发生销售退回。

2、货物已发至工地并已安装，发生质量问题，对方冲减货款。

3、发生冲减收入的账务处理，当年发生冲减当年的销售收入。跨年度发生冲减实际发生的年度利润。

第八章

成本费用的管理

第二十八条

成本应当计入所生产的产品、提供劳务的成本。

1、已销产品或已提供劳务的成本转入当期的费用。

2、在生产经营过程中所耗用的各项材料，应按实际耗用数量和

/ 13 账面单价计算，计入成本、费用。

3、支付职工的工资，应当根据规定的工资标准、工时、产量记录等资料，计算职工工资，计入成本、费用。企业按规定给予职工的各种工资性质的补贴，也应计入各工资项目。

4、根据国家规定，计算提取应付福利费，计入成本、费用。

5、生产经营过程中所发生的其他各项费用，应当以实际发生数计入成本、费用。凡应当由本期负担而尚未支出的费用，作为预提费用计入本期成本、费用；凡已支出，应当由本期和以后各期负担的费用，应当作为待摊费用，分期摊入成本、费用。

6、根据本企业的生产经营特点和管理要求，确定适合本企业的成本核算对象、成本项目和成本计算方法。成本核算对象、成本项目以及成本计算方法一经确定，不得随意变更，如需变更，应当根据管理权限，经总经理或董事会批准，并在会计报表附注中予以说明。

7、企业的期间费用包括销售费用、管理费用和财务费用。期间费用应当直接计入当期损益，并在利润表中分别项目列示。

第九章

库存商品的管理

第二十九条

库存商品包括原材料、燃料、辅助材料、包装物、低值易耗品、半成品、在产品和产成品的入出库及库存的管理。

第三十条

入库管理。

1、外购时，首先由采购部门提出采购计划，由分管领导和主管会计审核，交财务部门纳入收支计划，并通过公司内部支付款项，再由采购部门负责实施采购。

/ 13

2、由仓库管理人员填写“入库单”，对“入库单”的外购地、入库时间、物资名称、规格型号、数量、单价、金额、交货人、承包人和验收入库等应逐一填写，不得漏项，对无随货同行发票的货物金额应由交货人提供采购价，财务据此入账核算，待发票到后再按实际价格调整。

3、运费结算必须在运输发票后附有一次复写的“入库单”的“运费结算联”，如无运费，应将该联连同“入库单”的“财务联”一起附于购货发票后交财务入账。

第三十一条

出库管理。

1、生产领用材料由生产部门按生产所需填写“领料单”办理领料手续。对非生产领用物资领用人应持领用审批手续，办理“出库单”及相关手续，仓库保管员凭“出库单”据实发货。

2、月末，已领用但尚未耗用的材料物资（包括残余料），应及时退回仓库，便于财务如实核算成本。

3、材料会计在月底时，应将当月的存货出入库按部门分项目汇总，与仓库保管、生产部门核对一致后，报给成本会计。

第三十二条

库存管理。

1、保管员应设置各种存货保管明细账，并根据出入库单进行账簿登记，经常与财务核对账目，实地盘点实物，保证账账相符，账实相符。物资要堆放整齐，标签清楚，存放安全，保管员对存货的安全和完整负责。

2、对于所有库存商品要坚持实行每月盘点一次。

/ 13

3、盘点时，由采购、生产、仓库、质检、财务等部门组成财产清查小组，对存货进行实地盘点，查找盈亏、积压等原因，编制盘存表，提出处理意见，参与清查的人员应在盘存表上签字，以示负责。

第十章

固定资产管理

第三十三条有下列情况之一资产，纳入固定资产核算。

1、使用期限在一年以上的房屋、建筑物、机器、机械、运输工具或其他与经营性有关的设备、器具、工具等。

2、不属于经营主要设备的物品，单位价值在2000元以上，并且使用年限超过2年的。

第三十四条固定资产要做到有证有卡，账实相符。财务部负责固定资产的价值核算，行政管理部门负责实物的记录、保管和卡片的记录工作。财务部应建立固定资产明细账。

第三十五条固定资产的购建和调入均按实际成本入账，固定资产折旧采用直线法分类计提。分类折旧的最低年限为：

1、房屋、建筑物为20年。

2、机器、机械和其他生产设备为10年。

3、与生产经营活动有关的器具、工具、家具等为5年。

4、运输工具为4年。

5、电子设备为3年。

第三十六条已经提足折旧，继续使用的固定资产，不再提取折旧；提前报废的固定资产不再补提折旧；当月增加的固定资产，当月不提折旧；当月减少的固定资产，当月照提折旧。

/ 13 第三十七条对固定资产和其他资产要进行定期盘点，每年末由行政管理部门盘点一次。盘点中发现短缺或盈余的，应及时查明原因，并填写盘盈盘亏表，按报批程序审批后，财务部据以进行账务处理。

第十一章

会计电算化的管理

第三十八条

会计电算化系统硬件设备，是指电算化用的电脑及其配套设备，包括：服务器、工作站、网线、打印设备、电源等，由财务部统一管理和使用，非电算化人员未经财务电算化主管同意，不得使用。

第三十九条

财务软件是用于完成采购管理、仓库管理、会计核算，处理各部门业务的软件，操作人员要熟练掌握，正确使用，确保其功能正常。发现问题要及时与服务商或软件管理技术人员联系，确保安全运行。

第四十条

每月最后一日对会计数据进行备份。操作人员运用财务软件必须是通过系统菜单选项进入系统操作，应根据工作需要设置操作权限和密码。操作人员对使用的硬件设备的安全负责。下班时，应关闭设备的电源。设备的开启和关闭严格按操作规范程序进行。

第四十一条

公司银行电子支付系统的管理，严格按照企业银行电子支付程序和权限规定执行，电子支付密码器、智能IC卡、账户密码和操作人员密码是使用企业银行系统的关键要素，应妥善保管。主管卡和操作员卡应按照分管并用的原则，由财务主管和操作员分别设置密码，不得一人通管使用。

/ 13 第十二章

利润及利润分配的管理

第四十二条

企业应按月计算利润。年终分配奖金首先要做好员工奖金分配表，上报集团董事会审批后才能发放给员工。

第四十三条企业董事会决议提请股东大会批准的年度利润分配方案，在股东大会召开会议前，应当将其列入报告年度的利润分配表。股东大会批准的利润分配方案，与董事会提请批准的报告年度利润分配方案不一致时，其差额应当调整报告年度会计报表有关项目的年初数。

第四十四条

企业未分配的利润（或未弥补的亏损）应当在资产负债表的所有者权益项目中单独反映。

第十三章

承包核算管理

第四十五条

生产承包制工厂，必须按集团董事会签字认可的承包方案，工厂各事业部、生产部、成本部进行独立核算。

第四十六条

公司各项目分配及年度分配方案、发放给员工的奖金，年终时一定要报送集团财务管理中心及董事会。

第十四章

违规处罚

第四十七条

财务人员按集团规定：每月工资由集团支付。除住房、伙食、由各公司按规定补贴外，所在公司不得发放其他任何补贴，一旦发现视为贪污论处。

第四十八条

财务人员如果违反以上财务制度，轻者每次处罚200元以上，全年累计三次违规者记过一次，严重违反财务制度，并给公司带来直接或间接经济损失，要赔偿损失并予以开除。

/ 13

第十五章

附则

第四十九条

本制度最终解释权属于***有限公司财务管理中心。

第五十条

本制度从颁布之日起执行，以前与此相抵触的，以本制度为准。

***有限公司

/ 13

某集团公司财务管理制度篇6

为加强公司财务管理，严肃财经纪律，规范财务行为，发挥财务在公司经济管理工作和提高经济效益的作用，集团公司成立财务中心，统一集团公司的财务结算、财务审计工作。根据《会计法》等有关法律法规政策，结合本公司实际,特制定本制度。

一、公司财务中心各职能部门必须对总裁负责，接受总裁、财务中心副总裁的领导和集团公司各职能中心、分公司总经理的监督。

二、集团公司内所发生的一切财务收支活动均需在集团财务中心统一结算，必须接受财务中心的监督、审计和管理。财务中心可以根据业务需要检查、审计、核对所有对应公司财务活动相关的资料。

三、由财务中心负责做好财务计划、控制、核算、分析和考核工作。

1、财务中心负责编制年度财务预算、财务收支计划、信贷计划，拟订资金筹措和使用方案，开辟财源，有效地使用资金。

2、进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核，督促本集团公司相关部门降低消耗、节约费用、提高经济效益。

3、集团公司及各独立核算分公司的财务月度、季度、年度报表分别要求在期至的3、5、10个工作日内完成和上报。所有需外报的财务报表必须经财务副总裁审核后才能报出。

4、及时向总裁、财务中心副总裁提出财务管理工作中的合理化建议，当好领导的参谋。

5、集团公司财务中心应按本制度的规定，设置和使用会计科目。在不影响会计核算要求和会计报表指标汇总，以及对外提供统一的会计报表的前提下，可以根据本企业实际管理的需要自行增设、减设或合并某些会计科目。财务中心统一规定会计科目的编号、名称，以便于编制会计凭证，登记账簿，查阅账目，实行会计电算化。

6、公司对外报送的会计报表的具体格式和编制说明，公司内部管理需要的会计报表，由财务中心自行制定。公司会计报表应按月或按年报送财税机关、开户银行。会计报表的填列以人民币“元”为金额单位，“元”以下填至“分”，公司向外报出的会计报表应依次编定页数，加具封面，装订成册，加盖公章。封面应注明：公司名称、地址、开业年报表所属年度、月份、送出日期等并由公司领导和会计主管人员签名或盖章。

四、集团公司财务中心工作管理制度

1、文件资料的管理：

⑴财务部的会计凭证、会计账簿、会计报表、会计文件和其他与公司财务活动相关的资料，必须真实、明确、完整，并符合有关规定要求。对不真实、不合法的原始发票与单据，会计人员可以不予受理；对不明确、不完整、不准确的原始凭证应予以退回、更正或作补充处理；对发现情况严重的违规违纪行为，财务人员应及时向财务副总裁、总裁作汇报，并通知集团行政与人力资源中心，要求查实处理。

⑵所有财务凭证、账簿、报表和其他有保存价值的文件资料，均应按有关要求规范归档，并由财务部负责人负责保管。

2、严格“账款分离”、“印章分离”制度：

⑴“账款分离”：集团财务中心下属财务结算中心，统一负责集团公司各职能中心、各分公司的财务结算，财务结算中心下设会计部和出纳部，按照会计部管账，出纳部管钱的要求，严格执行“账款分离”的管理办法。

⑵“印章分离”：按照财务专用章、公司法定代表人财务印鉴章由会计部管理，出纳财务印鉴章由出纳部管理的办法，实行“印章分离”管理制度，任何人、任何时候不得同时掌管全套财务印鉴。

3、票据管理制度

⑴公司有价票据必须确定专人负责保管，建立收、支、存台账登记制度。使用有价票据人员必须严格遵守公司票据管理办法，按规定使用，按时登记与上缴，做到日清月结。

⑵发票管理：

①发票设专人保管，不得转借、转让、代开发票。

②填开发票时，必须按照规定的时限、号码顺序填开，填写时必须项目齐全、内容真实、字迹清楚，全份一次复写，各联内容完全一致，并加盖单位财务印章或者发票专用章。填开发票应使用中文，也可以使用中外两种文字。填错发票，应书写或盖章“作废”字样，完整保存各联备查。

③必须设置发票专库，或购置专用保险柜，保存专用发票的库柜应具备防盗、防火、防霉变、防鼠、防虫等条件。存放专用发票的地方应该安装铁门、铁窗，保险柜要固定在地板或墙壁上，并配备灭火器。

④发票应当妥善保管，不得丢失。发票丢失，应当于丢失当日书面报告主管税务机关，并在报刊或电视等传播媒介上公开声明作废，及时与税务机关进行沟通。

⑤开具发票应按照税务机关的规定存放和保管，不得擅自损毁。已经开具的发票存根联和发票登记簿，应当保存五年。保存期满，报经主管国家税务机关查验后销毁。

⑶支票管理

①严格保管“现金支票”与“转账支票”。

②所有支票由出纳专人保管。出纳休假时为了不影响工作，支票必须交给财务结算中心经理保管。并登记好编号及移交手续。

③出纳开具支票时必须核对好银行余额，杜绝开“空头支票”。④作废支票必须留存，购买新支票时交回银行，不可随意销毁。

⑤转账支票必须附上银行签章的进账单。支票头上必须有收款人与单位的签字。

4、资金管理

⑴公司出纳除在附近银行保留一个办理小额零星结算存款户外（5000元以内），其他资金必须当天存入公司“一般存款户”。杜绝“公款私存”。

⑵严格现金管理制度

①出纳的现金日记账和银行日记账必须按发生业务的实际内容，逐日逐笔认真、仔细、准确登记，不得跨日、跨月登记。没有特殊情况，每周必须向财务副总裁呈报《公司财务周报告单》；

②每天的账本余额必须与实际现金、存款核对相符。如不相符必须及时查找原因。严禁使用不符合财务会计制度规定的凭证顶替银行存款或库存现金；

③出纳周转备用金限额为5000元。特殊情况超出此标准备用现金的，应请求财财务中心副总裁的同意；

④凡现金存、取款达5000元以上业务的，需两人共同办理； ⑤严禁未经批准的“坐支”行为；严禁“白条抵库”；

⑥严禁挪用公司资金或利用公司账户替其他单位和个人套取现金；

⑦离集团公司总部2公里距离的分公司或项目部，可根据实际支取5000-10000元的备用金（备用金采取转账方式支取），资金由项目部主任或分公司总经理保管，使用和审批依照本制度的相关规定。

五、财务审批权限：

1、集团公司财务实行预算管理，分层、分级管理相结合的财务审批制度。

⑴各职能中心、分公司年度发展规划，由总裁办公会（必要时可要求相关部门的专家）讨论通过，总裁批准生效；

⑵工程预算：工程预算方案由总裁办公会（必要时可要求相关部门的专家）讨论通过，总裁批准生效；

⑶集团财务中心的年度预决算方案，由总裁办公会（必要时可要求相关部门的专家）讨论

通过，总裁批准生效；

⑷新项目立项可行性研究报告，促销方案由总裁办公会（必要时可要求相关部门的专家）讨论通过，总裁批准生效；

⑸各职能中心、分公司季度工作计划由总裁办公会（必要时可要求相关部门的专家）讨论通过，总裁批准生效；

⑹各职能中心、分公司二级机构季度工作计划由各职能中心副总裁、各分公司总经理审核批准生效，各职能中心、分公司二级机构季度工作计划上报总裁并分发各职能中心；

⑺工程款结算，由工程承包人（或施工单位）带《施工合同书》，《工程验收报告（单）》，经工程部经理审核，财务中心副总裁复核，总裁批准后到财务结算中心结算；

⑻工程项目大宗（单笔采购金额10000元以上）物质、机械设备采购：

项目负责人根据工程预算和工程进度提前十天制定《材料采购计划表》，经工程部负责人审核，项目部主任或分公司总经理批准，采购部根据《材料采购计划表》的型号、规格、数量对三家以上供货厂家进行巡价（必要时可以采取招标）并提交《材料设备考察信息表》，营运中心副总裁审核采购部编制的《材料设备采购申请单》，经总裁批准后执行采购。供应商送货进仓库（基建沙石除外），由仓库验收质、量合格并按实际验收的合格数量办理进仓手续，开具《进仓单》，供应商凭《材料设备采购申请单》，《送货单》，《进仓单》经项目部主任或分公司总经理审核、营运中心副总裁批准、财务中心副总裁复核后方可到集团财务结算中心结算，超过预算范围的采购需经营运中心副总裁审核，财务中心副总裁复核，总裁批准方可执行采购与结算；

申请单位凭经批准的《材料采购计划表》到仓库领用物料并办理出库手续。⑼工程项目日常物质（单笔采购金额9999元以下）采购：

工程施工物质由工程主管部门根据工程预算编制《采购申请单》，经项目部主任或分公司总经理批准，采购部依据经批准的《采购申请单》进行采购作业，供应商送货进仓库（基建沙石除外），由仓库验收质、量合格并按实际验收的合格数量办理进仓手续，开具《进仓单》，供应商凭《采购申请单》，《送货单》，《进仓单》经主管部门经理审核、分公司总经理批准，财务中心副总裁复核后，方可到集团财务结算中心结算，超过预算范围的采购需经营运中心副总裁审核，财务中心副总裁复核，总裁批准后方可执行采购和结算。

申请单位凭经批准的《采购申请单》到仓库领用物料并办理出库手续。⑽各职能中心、分公司日常运营生产资料采购: 各职能中心、分公司日常运营生产资料采购由各部门主管编制《采购采购申请单》，部门经理（部长）审核，职能中心副总裁或分公司总经理批准后，交采购部进行采购作业，供应商

送货进仓库（基建沙石除外），由仓库验收质、量合格并按实际验收的合格数量办理进仓手续，开具《进仓单》，供应商凭《采购申请单》，《送货单》，《进仓单》经主管部门经理审核、分公司总经理批准，财务中心副总裁复核后方可到集团财务结算中心结算。

申请单位凭经批准的《采购采购申请单》到仓库领用物料并办理出库手续。⑾固定资产采购：

集团公司固定资产（价值500元以上，使用年限2年以上）添置由使用单位编制《采购申请单》，经办公室审查，是否可以在公司范围内调剂，确需要购买的由办公室报行政与人力资源中心副总裁审核，总裁批准，采购部进行采购作业，供应商送货进仓库，由仓库验收质、量合格并按实际验收的合格数量办理进仓手续，开具《进仓单》，供应商凭《采购申请单》，《送货单》，《进仓单》经主行政与人力资源中心副总裁审核、财务中心副总裁复核、总裁批准后方可到集团财务结算中心结算。

申请单位凭经批准的《采购采购申请单》到仓库领用并办理出库手续。⑿应酬费开支：

正常需由公司安排的业务应酬，视应酬属性由对口接待人（总裁助理、职能中心副总裁、分公司总经理）对口接待，由办公室统一填写《业务应酬审批单》，对口接待人签名确认，单笔业务应酬在600元（含）以下的由各职能中心副总裁、分公司经理审核，总裁助理批准。单笔业务应酬超过600元的由各职能中心副总裁、分公司总经理提出申请，总裁助理审核，总裁批准。所由应酬由办公室统一安排，应酬事项完毕后，由办公室主任在《业务应酬审批单》上填写好“应酬情况记录”，并在一个工作日内交财务中心备案。

遇情况紧急而临时安排的业务应酬，应先向对应批准人口头提出申请，同意后方予安排，且在一个工作日内补填《业务应酬审批单》；遇外出期间经口头申请同意后而安排的应酬，应在回公司三个工作日内，补办按财务报销制度的规定履行报销签字手续后直接报销。

独立核算的分公司，业务应酬费用不得超过总运营收入的0.5%。⒀差旅费开支

公司员工出差，须事先详细填写《出差申请表》，经职能中心副总裁、分公司总经理签署意见，总裁助理审批，必要时报总裁批准。职能中心副总裁、分公司总经理出差由总裁批准；

如有特殊原因未能及时办理《出差申请表》的，返回后应在二个工作日内及时补办有关手续，如未补办或补办未获批准的，按旷工处理，所有费用自行承担。

员工出差差旅费由员工在返回后的三天内按财务部要求填写《差旅报销单》，正确贴上附件，经职能中心副总裁或分公司总经理审批、财务副总裁复核后到财务中心结算。

⒁临时现金采购（仅限于距离集团总部2公里以外的分公司或项目部）: 临时现金采购，生产运营急需的单笔价值在1000元以内的由使用部门填写《采购申请单》，分公司总经理或项目部主任批准，采购部（急需时可由分公司安排专人采购）根据经批准的《采购申请单》进行采购作业，物料采购回来后进仓库，由仓库验收质、量合格并按实际验收的数量办理进仓手续，开具《进仓单》，采购员凭《采购申请单》，《采购发票》，《进仓单》经部门经理审核，分公司总经理或项目部主任批准后在分公司备用金中开支，开支经财务中心副总裁审核后由分公司总经理到集团财务结算中心结算。

申请单位凭经批准的《采购申请单》到仓库领用并办理出库手续。⒂办公用品采购：

集团公司各职能中心、各分公司（龙腾大酒店另行规定）每月25日填写次月《办公用品申请表》，经职能中心副总裁、分公司总经理审核后，交办公室汇总，办公室编制次月《办公用品采购计划》，报行政与人力资源中心副总裁批准后，交采购部执行采购作业，物料采购回来后进仓库，由仓库验收质、量合格并按实际验收的合格数量办理进仓手续，开具《进仓单》，采购员凭《采购申请单》，《采购发票》，《进仓单》经办公室主任审核，行政与人力资源副总裁批准，财务中心副总裁复核后在集团财务结算中心结算。

申请单位凭经批准的《采购申请单》到仓库领用并办理出库手续。⒃维护修理采购：

设备、物业保管、使用部门填写《维护修理物料采购申请单》，由部门经理审核、职能中心副总裁或分公司总经理批准后，采购部按经批准的《维护修理物料采购申请单》进行采购作业，物料采购回来后进仓库，由仓库验收质、量合格并按实际验收的合格数量办理进仓手续，开具进仓单，采购员凭《维护修理物料采购申请单》，《采购发票》，《进仓单》经部门经理审核，职能中心副总裁或分公司总经理批准，财务中心副总裁复核后到集团财务结算中心结算。

申请单位凭经批准的《维护修理物料采购申请单》到仓库领用并办理出库手续。⒄临时用工、机械租用开支（仅限项目工程施工期）：

项目工程施工期需要临时用工和租用机器设备的，由施工班组长提出申请，项目部经理批准后招聘临时工人或租赁机器设备，由经办人填写《临时用工派工单》、《施工机械临时租用单》，经施工现场项目经理审核，项目部主任或分公司总经理批准后小额经费在备用金中结算，大额经费到财务中心结算。

⒅车辆加油费：本地使用车辆在指定的加油站刷卡加油，公司统一结算，外出车辆加油司机凭《派车单》、《加油专用发票》，经办公室主任审核、行政与人力资源副总裁批准后到财务中

心结算。私车公用的由车主填写《车补申请单》经总裁批准后到财务中心结算。

⒆股份分配、红利分配由财务中心根据股份和红利分配协议（合同）计算，经财务副总裁审核，总裁批准后到财务中心结算。

(20)绩效考核奖金、年终奖金、各项评选先进奖项，由稽核考核部计算汇总，行政与人力资源副总裁审核，财务副总裁复核，总裁批准后财务中心拨款，各职能中心、分公司召开会议公开发放

(21)借（预）支：

①员工出差，差旅费等费用在500元以内的，公司原则上不予借款。出差费用较大的，根据行程编制《费用预算表》，到财务部领取《借款单》，经《出差申请单》批准人审批同意后方可按《费用预算表》借支。出差人员必须在回公司三个工作日内结算差旅费并归还借款。

②采购凭采购申请单可预支3000-5000元现金作为备用金（备用金可以转账支付），超过部分实行转账支付。采购备用金每天结算一次。

③非日常的临时性开支，如庆典、旅游、考察、参观学习、工衣、组织的各种活动等，先编制《活动计划书》，预计单笔开支在2000元以下的由分管副总裁或分公司总经理批准，财务副总裁复核，预计单笔开支在2000元以上的由总裁批准，在财务中心预支经费，开展结束后的而2个工作日内凭经分管副总裁或分公司总经理审批，财务副总裁复核的单据到财务中心结算。

④所有借款（备用金除外），超过1000元以上的应经过财务中心副总裁复核方可办理，所有借款，前款未清前不得再借，因此而影响工作的由借款人负全责。

(22)各种名义的降价、折扣、返点、让利、物料变卖、处理、报废，一律由所在部门经理填写《申请单》，经直属总经理或副总裁审核，财务中心副总裁复核，总裁批准后并由财务审计部、行政人力资源中心稽核部监督，按经批准的目录执行。

六、监督与审计：

1、单据报账的依据：

⑴采购单据：采购单据要附上经批准的《采购申请单》（一次性申请分次送货的注明采购申请单号），供应商《送货单》（采购发票），《送货单》（采购发票）上要有经办人、送货单位和送货人签名，供货单位电话号码，《进仓单》，经规定的审核人、批准人签名方可到财务结算中心结算入账；

⑵消费应酬单据：凭《业务应酬审批单》、《消费发票》，并要有经办人、审核人、批准人签名方可到财务结算中心结算。

⑶大宗采购和固定资产采购要附上《采购招标资料》和《采购合同书》；

⑷所有结算单据必须是正规发票，禁止白条进账。

2、财务审计的范围：

⑴所有到财务结算中心结算的单据是否符合规范（《采购申请单》、《送货单{采购发票}》、《进仓单》齐全），是否经过相对应的人员审核和批准，“三单”之间品名、数量、型号、规格是否吻合。

⑵付款方式是否符合《招标书》、《采购合同》的要求。

⑶供应商出现交期、质量、价格、服务等与《采购合同》要求发生变化而导致本公司经营、交期、利润、形象受损时，有没有进行相应的处理。

⑷《送货单（采购发票）》上是否留有供货单位或经办人的姓名、电话号码，查询是否属实。

⑸采购物料的质量和单价是否相对应，是否符合市场价格。

⑹仓库账、物、卡是否相符，仓库是否按规范进行摆放和管理,仓库是否定期盘点。⑺审核物料申请部门的采购量与实际使用量是否吻合。

3、每月出具《审计报告》，审计报告一式四份，总裁、财务中心副总裁、行政与人力资源中心副总裁各一份，自存一份。重大和典型案例单独审计，报告同上。

4、第三方审计：

集团公司每年度请第三方审计部门对公司财务账目进行审计。

5、现金支付：

如单笔现金支出金额达到壹万元或以上的，使用部门用提前向财务中心请款，财务部经理还必须在付款前请示财务副总裁，必要时由财务副总裁请示总裁后再行确定。否则财务人员不得实行财务支出行为。

七、责任：

1、违反财务制度，造成财务工作混乱的，给予500元以上的处罚；

2、仿造、变造、谎报、毁灭、隐匿会计凭证、会计账簿的，给予1000元以上的处罚，情节严重的送司法机关处理；

3、利用职务便利，非法占有或虚报冒领、骗取公司财产的，没收全部非法所得，处以非法所得三倍以上罚款，严重者送司法机关处理;

4、连锁追责：

⑴仓管员验收物料后，数量仍然有短缺的由仓管员按短缺数量全额赔偿。

⑵由审核人审核出的经办人单据错误、价格虚高、数量短缺，由经办人全额赔偿，并给予

经办人错误部分金额20%的处罚。⑸

⑶由批准人审查出的审核人所审核的单据误差、价格虚高除由经办人全额赔偿，给予经办人错误部分20%的处罚外，给予审核人错误部分金额30%的处罚。

⑷由复核人复核或审计员审计出的批准人所批准的单据错误、价格虚高，由经办人负全额赔偿责任，并给予经办人错误部分金额20%的处罚外，审核人、批准人负连带责任分别给予错误部分金额30%的处罚。

⑸财务中心工作人员违规报账、支出的每次给予50元以上处罚。

5、泄露公司财务秘密的，给予1000元以上的罚款，造成重大损失的送司法机关处理； 6发生严重失误或由于玩忽职守致使公司利益遭受损失的，除赔偿全部损失外，给予1000元以上的罚款，造成重大损失的送司法机关处理；

7违反以上2、3、5、6条的公司可以根据情节公开处理并予以辞退，并不给予任何补偿。

八、财务中心负责编制公司员工工资册，经财务副总裁审核，总裁批准后发放。

九、财务中心要搞好与财政、税务、银行等部门的关系，及时沟通、了解相关工作，向公司提供有关政策，如实反映有关情况。

十、财务工作人员要针对公司财务工作中出现的问题，及时提出解决的办法或改进建议和措施。

2015

年5月25日

时代文化交流集团财务管理制度篇7

我国企业具有跨地区、跨行业特点，多元化经营等特点，随着网络技术的应用，打破了时间与空间的限制，给企业集团的集中管理模式提供根本保障。因此，企业集团应根据其发展特点及组织特点、管理需求等构件IT网络平台，在此基础上实现管理软件的优化利用，提高企业集团的财务信息质量与财务管理水平。在网络时代，企业集团的财务集中管理主要分为实时集中、定期集中、混合集中三种模式。

1、实时集中管理模式

实施集中管理模式主要指基于B/S(专网/公网)技术的财务集中管理平台，在集团总部与各子公司之间建立起网络通讯系统。这种方式只需在总部建立服务器即可，同时各子公司分别将其实时数据传输到总部，实现集团与各成员之间的信息共享，加强各子公司间的沟通与协调，加快预算管理与指标统一化，让集团可通过该系统实现资金集中管理，并评价各个分公司的员工绩效，实现整个集团的财务集中管理。

2、定期集中管理模式

定期集中管理模式建立在B/S技术或者C/S技术构建的财务集中管理平台中，在集团总部与各子公司分别设置数据库服务器，在日常工作中，各子公司利用自己的服务器处理业务，但是需要定期将报表及账簿数据等传输至集团总部，实行统一集中管理。对于投资型企业来说，集团与子公司之间的关系相对疏远、松散，而集团只有通过报表及财务分析信息等了各子公司的经营情况。

3、混合集中管理模式

混合集中管理模式主要在B/S或C/S+B/S的技术平台基础上，实现定时集中与定期集中相结合的方式，企业集团中的每个子公司管理软件及数据都存放在本地，由子公司管理人员通过服务器处理业务，并将数据保持在本地服务器中，但是需要定期通过网络将数据传输到集团数据库中，以实现集中管理。对于管理型企业集团来说，其不同的子公司管理模式也有所不同，有些子公司需要集中管理，提高对其控制力度;而有些子公司则适合分散管理。因此，这种企业就需要采取混合集中管理模式，也就是一些成员采取实时集中模式、一些成员采取定期集中模式，在满足其发展规律的基础上，最大限度实现信息质量优化。

二、网络环境下财务集中管理模式的实现途径

1、树立全新财务管理观念

传统的企业集团财务管理中，侧重财务核算管理。网络时代对财务管理新模式提出了要求。要求各子公司的员工都应树立基本观念，加快学习全新思想与理论，认识到网络时代背景下，企业财务管理的改革与创新是一种必然趋势。通过创造性思维的应用，树立全新财务管理观念，即财务集中化管理。在网络环境中，实现集中管理主要指对各子公司财务信息、财务政策、经营活动等信息实行集中管理。只有实现了信息资源整合，才能有效确保信息的真实性、有效性、完整性。才可最大限度地实现财务管理的控制作用，面对纷繁复杂的市场竞争条件，为企业决策提供依据。另外，在企业集团内部，还应构建一套财务业务的一体化流程，通过信息网络平台，实现各成员间的有序合作，优化企业资源配置，提高企业经营效益;而在企业集团外部，也应建立起以核心企业为中心的价值链条，通过信息链的作用，加强上游企业、下游企业与核心企业之间的商务沟通，为整个价值链提高效益。

2、建立企业集团财务管理的长远目标

由于企业集团的组织形式各不相同，因此财务集中管理的目标也有所区别。企业集团若想实现集中管理科学化，必须认识到当前企业发展中存在的问题，并在统一思想的基础上，制定财务管理长远目标。在西方发达国家，企业财务管理目标经历过“利润最大化”与“股东财富最大化”等多种转换形式，财务目标的管理是与不断发展的工业经济相适应。在当前网络时代背景下，企业的资本结构也面临较大变化，知识资本逐渐取代物质资本的重要地位，且不断上升，而不同的资本所有者也对企业的经济利益提出不同要求。因此，现代化企业集团财务管理目标已逐步实现多元化。现代化企业经济利益不再只属于股东，而更多的归属所有“利益相关主体”，在管理体制方面，根据企业集团的集中化财务管理模式，应采取“集权为主、分权为辅”的财务管理模式，利于企业集团财务管理的科学性、灵活性、高效性。

3、加快企业集团财务管理信息系统构建

以网络化、数字化技术为基础和导向的企业集团财务管理，可实现各种经济活动的网络开展，例如：在线订货、异地转账、在线调度资金、在线买卖外汇、在线证券投资等。因此，这种情况下产生的会计信息呈现动态化发展模式，具有不确定性;另外，随着市场需求的信息公开化，也构建了立体的信息格局。可以说，在网络化时代，谁占领了信息化，谁就占据了市场竞争优势。

以互联网为基础建立企业财务信息系统，利用计算机网络中的超媒体、超文本技术等，让信息更直观、更形象的展现，提供多样化信息，其中包含财务信息和非财务信息、数量信息和质量信息、物质信息和精神信息等，实现网络时代的信息化理财。

4、强化网络技术培训

网络技术的应用程度与财务管理模式能否顺利实现息息相关。因此，企业集团应加强对财务人员的网络技术培训，提高财务人员的创新能力与适应能力。主要从以下几点着手：首先，财务人员在具备丰富的理论知识基础上，应再多学习一些网络知识，可更快更好地实现经济、网络、财务的有机结合，面对金融经济的网络化与数字化发展，从社会、经济、法律等多角度进行理财策略的制定。其次，通过网络技术培训，可促进财务管理人员不断提高自身技能，积极开发潜力信息，并结合网络时代理财环境的多样变化，对企业的运行状况与业务范围等进行优化与调整，可有效评估并规避风险。

摘要：随着互联网时代的到来, 企业集团财务管理加快与信息技术的融合, 改变了时间空间的限制, 提高企业集团财务管理效率, 为企业交流信息、资源共享及有效管理等提供了良好条件。本文将对网络时代背景下, 企业集团财务模式的构建方式以及实现途径等进行分析与阐述。

关键词：网络时代,企业集团,财务管理

参考文献

[1]钱正权.网络财务管理与企业核心竞争力研究[J].法制与社会, 2008;17

浅析集团企业财务管理篇8

关键词：企业;财务管理;资金;资产

财务管理是对企业财务活动及其财务关系的管理。是基于企业再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的，是组织企业资金活动，处理企业同各方面的财务关系的一项企业经济管理工作，是企业管理的重要组成部分。

一、集团企业财务管理特征

1.资本是主要联结形式。集团成员或以协议或以控股或以管理者互任等方式形成控制关系，其中股份控制是最基本最有效的方面，也就是说，资本是集团内部各成员企业之间的主要联结纽带，资本联结形式决定其主要的关系是控制关系。集团母公司根据其占所属企业注册资本的比例来确定拥有或控制关系，不同于以行政命令确定企业之间隶属关系的组织方式。

2.多层次的组织结构。集团企业是阻集团母公司为核心的独立的企业法人联合体。公司制是集团企业基本的组织形式，集团内部单位在生产经营管理上又具有相对的独立性。

3.规模巨大。集团企业资产占有量一般都大，大型集团企业资产总额一般达几十亿元、几佰亿元，甚至超过一仟亿元，资本相当雄厚。集团企业不仅拥有大量的有形资产，而且具有一些无形資产;不仅拥有大量的固定资产和流动资产，而且具有相当数量的长期投资。同时集团企业一般具备多种经济功能，经营多个系列的产品，在不同的地区经营，具有相当的市场影响力。

4.权责关系明确。首先，集团企业的所有权与管理权分离更加彻底。由于集团企业的规模大、管理活动复杂、职能部门齐全、组织层次多、管理幅度大，决定高层管理者地位的不再是他们的股份，而是管理能力。同时，资本追求价值最大化的特性决定了选择高层管理者的标准是其工作能力，因此，从内外两个方面都要求两权分离，两权也就不得不分离了。其次，集团企业内部组织机构完整，管理层次分明，分工明细。集团企业一般设立股东会、董事会、监事会、总经理等机构，形成了健全有效，责、权、利相结合的运行机制;集团内部一般实行三级或三级以上的管理体制，如集团公司、本部、子公司、孙公司等。

5.财务活动复杂。集团企业大多跨地区、跨行业、跨所有制，集团内部单位众多，生产经营门类繁多，具有各自的经济责任和权益，具有多种经营模式和核算形式。因此在财务管理上不同于单一企业，其管理的内容更为复杂。特别是集团内部组织构成单位可能在所有制、行业和规模等方面都有差别，从而使集团企业在筹资、投资决策等财务管理方面更为复杂。

二、集团企业财务管理的基本原则

由于集团企业大多为跨地区、跨行业、跨所有制甚至为跨国经营的资本运营实体，是由多个具有独立法人资格的企业组成的企业群体。为此，集团企业的财务管理要在保持集团整体利益的前提下，既要发挥集团的整体优势，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取过度集权的方法，以避免影响子公司积极性和主观能动性的发挥。基于此，集团企业的财务管理应遵循如下的基本原则：

（一）集团及其成员子公司的财务管理应坚持以资本运营为核心的原则。集团中各个具有法人地位的子公司，通过资本这样一条看不见的纽带把大家的命运连在一起，无论从事何种经营活动，都必须服从集团资本运营的宗旨。而集团对其成员子公司的财务管理，也要以资本运营为核心。

（二）集团财务管理要体现集权与分权相结合的原则。集团企业的发展需要调动发挥包括集团总部在内的各个成员子公司的积极性，即：既要发挥集团的战略决策和协调交易的作用，又要调动成员子公司的主动性和创新意识。因此，在财务管理上要适时地运用集权与分权的方法，根据形式与任务的变化，灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法，不拘泥于一种固定的模式和既定的范围，一切以更好地完成集团的目标任务，取得最佳经营效益为准则。

（三）强化财务预算，完善内部控制。如果不能掌握企业任何一段时间内的财务状况，不能掌握企业在今年、明年或者未来一个年度大致的经营情况，企业的情况就可怕了。而要做到这些，就必须做好集团的财务预算工作，加强预算管理。

（四）突出资金管理，实现实时监控。集团可以通过互联网实时了解资金管理情况。

（五）统一管理标准，贯彻一套政策。通过建立统一的管理标准、执行统一的核算办法、贯彻统一财务政策，借助计算机网络功能，可以把集团内部所有的或者分行业的财务信息，综合地反映到集团的决策层。在集团内部，满足管理需要的各种报表都应有统一的格式。

（六）系统开放灵活，财务业务一体化。从这个角度讲，一个企业在不同的阶段发展的规模和管理水平是不同的，企业在实现计算机管理时，角度也是不同的。这就要求财务管理系统能保证企业平滑地过渡和发展。

三、集团企业财务管理的主要内容

集团企业财务管理涉及的内容较多，面较广，并与集团企业的集权和分权模式有关，其主要的内容有：

1.预算管理。要根据国家的经济政策和产业政策，结合本集团的实际情况，制定年度的生产经营总体预算。预算目标的确定，要坚持先由上向下分解，再由下向上汇总的编制原则，费用要按部门、单位考核，细化到每一个具体的项目[8]。每年年初编制年度财务预算，年末编制年度财务决算报告。

2.投资管理。要对各分、子公司的对外投资、重组，以及一定规模上的改造、扩建项目进行统一管理，实施全过程的监督。

3.资金管理。集团内部实行资金统一管理、统一调度，以增强集团整体资会实力和抵抗风险能力。

4.资产管理。各分、子公司应对所管理的资产保值增值负责。各分、子公司资产的分离、合并、租赁、拍卖、重组、破产等产权变动事项，以及子公司的物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等，应分别经集团和有关政府主管部门审批后实施。

5.价格管理。集团内部各分、子公司问相互提供产品和劳务，实行统一定价，模拟市场价格运作。各子公司对产品和劳务的价格应具有拟订权。集团对予公司所拟订的价格具有审定、协调以及裁决权。

6.财务管理。要按照财政部统一会计政策的要求，制定适合本集团内部财务管理的办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法、各项费用指标，并根据上级政策的变化及时修订。