财务风险管控

财务风险管控（精选12篇）

财务风险管控 篇1

摘要：院所处的经营环境正发生着巨大变化,由此导致医院面临的内外风险越来越多。这其中财务风险是医院必须面对的潜在风险。强化医院对财务风险的管控能力,对于医院提升管理水平意义重大。本文围绕医院财务风险,介绍了其成因并提出了相关建议。

关键词：医院财务风险,管控

当前,我国医疗卫生改革不断深化,与之相对应的是医疗市场竞争越来越激烈,医疗卫生机构所处的环境发生了诸多的变化,医院面临的内外风险和不确定因素越来越多。 在这种大背景下,医院的财务风险也越来越大,医院在日常管理经营中要不断重视财务风险管控,强化风险管理意识,并积极有效应对内外环境中不断变化的财务风险,及时规避各种不确定因素,才能够保证医院生产经营的健康有序进行,促进医院财务目标的实现。

一、医院财务风险概述

医院财务风险指的是作为会计主体的医院为完成各项生产经营活动而实施相关财务活动, 在实施过程中由于不确定因素或者难以控制的因素造成医院的财务工作未能完全按照预定的财务目标进行, 进而导致可能发生损失,导致医院经济利益受损的可能性。

一般来讲, 风险是具有两方面的, 它不仅仅意味着可能发生的损失,也有可能表示潜在的收益。 风险与收益是并存的,不能简单地将风险定义为损失。 比如医院管理层在日常经营过程中可以通过合理地增加负债来扩展医院的资金渠道,缓解医院资金矛盾,这一方面需要管理层增强风险意识,同时也能提升其管理水平和决策能力,为医院发展注入新的活力。 医院在某环节中出现偏差都会导致财务风险的发生,并进而致使医院债务增加,偿债能力下降,增加医院运营成本。

总的来讲,医院在日常生产运营中有以下几种财务风险需要管控: 一是筹资风险,指的是医院在筹资过程中可能发生的财务风险,一般跟管理层的决策以及市场因素直接关联, 使得医院筹资活动难以实现预定目标;二是投资风险,是指医院的投资回报率由于其他因素的影响没有达到预定目标的财务风险;三是资金回收风险,是指医院在资金回收过程中有可能发生的财务风险, 导致资金回收的时间和金额难以按照预期实现;四是收益分配风险,指的是医院在收益分配过程中由于不合理分配而对医院未来经营可能产生的不利影响。

二、医院财务风险成因分析

首先,医院财务管理目标定位不准确。 在这方面,医院主要存在着片面追求利润最大化或者是过度追求社会效益最大化的误区。 医院作为社会经济主体, 既有盈利性质, 同时又承担着社会公共卫生服务职责。 医院应当在保证社会公共医疗卫生服务的前提下,尽可能低提高医院的盈利能力。 同时也不能错误地将医院的盈利同社会效益简单地方在对立立场上,这都很容易导致医院的财务管理目标发生偏差,进而导致医院发生财务风险。

其次是,会计信息系统的使用增加了医院财务风险的可能性。 医院通过运用集成化、系统化的会计信息系统,实现信息数据的高度集中和网络化传输,以此提高数据收集、传输、交换以及处理效率,缩短经营管理的中间环节,进而提高整个单位的科学管理水平。 但是也需要看到一点,医院运用计算机技术提升管理水平存在风险,计算机系统极易受到外来攻击。 而且,数据存取及处理风险电子数据信息的存取一般都是利用磁性介质工具来完成, 这些磁性介质的使用给数据存取带来便利的同时,也使得数据存取存在风险。 它们往往都无法对数据进行追溯,一旦数据遭到篡改,通常难以找回原始数据。 因此,假使日常工作过程中, 会计人员不小心修改了数据,就很难发现并追回原始数据,这给会计工作造成困扰,增加工作量。 而且,不全面的数据信息被计算机接受并处理后,会衍生出错误的后续数据,最终导致会计报表信息不准确,出现不必要的财务风险。 另外,磁场介质常会被磁场变化等外界因素干扰, 致使数据出现紊乱。

再次,内部控制欠缺,导致财务风险无法及时有效管控。 企业集团面临的环境多变,风险较多,但较多的企业集团对风险防范与管控不够有效,缺乏针对性的内部控制与之相对应,也没有专门的内部控制管理人员和部门去控制风险,这都成为企业集团失控的潜在因素。

三、医院强化财务风险管控的措施

首先,科学定位医院的财务管理目标。 医院承担着社会公共卫生服务职能,同时又是经济主体。 医院在制定目标时不应当仅仅将盈利作为其财务目标,还应当兼顾其公共属性。 在保证医疗卫生服务的同时尽可能降低生产成本,同时又要实现自身的保值增值。 明确其经济价值最大化与社会效益价值最大化有机结合, 追逐经济效益与社会效益的有机结合,合理科学地指定医院的财务目标,减少财务风险的发生。

其次,提高医院管理层风险管控意识和水平。 医院发生财务风险很大程度上是由于医院管理层缺乏风险管控意识, 没有有效的风险管控手段。 因此针对这一问题,医院在日常的生产管理中要不断加大对财务人员的财务风险理念教育,培养其财务风险意识,并提高财务人员的风险防控水平,增强财务人员及时发现运营过程中财务风险的能力,并运用现代管理手段尤小佳是解决。 并进一步明确责任,细化职责分工,将财务风险管控工作逐级逐项落实, 最大程度上减少财务风险发生的可能性。

再次,强化医院内部控制。 医院管理层只有不断强化内部控制,提高风险防范和控制能力,改善医院内部管理,才能有效应对越来越多的财务风险,提升发展空间,把握发展机遇,实现自身的发展战略目标。 只有建立健全以风险方法和控制为导向的内部控制, 才能有效深化医院改革发展,进一步适应市场经济要求。 唯有通过强化风险管控、内部控制,才能真正完善内部治理结构,预防和抵御财务风险,促进市场资源的合理配置,强化医院的主体地位,实现其健康有效运行,从而推动医疗卫生体系的健全发展。

参考文献

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[2]王卫红.浅析医院财务风险的防范与控制[J].中国经济管理科学,2009

财务风险管控 篇2

构建财务管控体系,首先要构建财务管控系统,包括财务人员管控系统、财务制度管控系统、财务目标管控系统和财务信息管控系统等方面;其次要保证管控系统能良好地运行，在实践中,应为系统运行提供良好的人文环境和机制环境。以人为本,把董事会、经营者、财务管理者紧密结合起来,处理好监督、经营、决策三者之间的关系;同时,借鉴国外成功的激励机制,比如股票期权制与我国目前常用的工资、津贴或奖金形式结合起来,形成合理的、能促进企业集团永续发展的激励机制。

一、多层次财务管控体系构建的原则

1、成本效益原则

管控的目的是为了提高效益，如果实施管控所花费的成本高于所产生的效益，该项管控就没有实施的必要。集团财务管控应在把握合法性、重要性原则的同时，要考虑成本效益原则。企业集团是一个统一的经济整体，各层级公司的财务系统只是集团总系统的子系统或部分，因而，连贯一致的集团总体财务管控系统要求各层级财务系统运行必须顺畅，结构必须严密和科学，从而实现集团财务管控体系联动放大效应性。

所谓“联动放大效应性”是指，在集团内母公司居于核心地位，通过自身的财务管控而调节和管控子公司的财务经济活动和生产经营活动，而子公司同样通过自己的财务管控达到对其子公司的管控，从而间接地实现了母公司对孙公司的管控?…，最终，使母公司的调控作用在各层级都有效，并传递到最下层公司。这种财务管控系统延续传递作用效应的过程实质上己产生了放大效应的作用，即母公司管控了比自己资本大几倍、几十倍或更高的其它资本，起到了资金杠杆作用。

2、分级管控原则

集团的多层次组织结构特征决定了，在集权与分权相互揉和的财务管理体制下，企业集团财务管理过程通常涉及到四个不同层面上财务主体或财务管理机构:母公司董事会——集团财务总部——内部结算中心或财务公司——子公司财务部。在设有中间层的事业部组织结构体制的企业集团里，集团财务总部往往还设有财务派出机构-一事业部财务部。因而，集团的财务管控系统也应相应地体现出分级管控的特点:一是由决策单元组成的管控体系是梯阶结构的，它除最高一层外，每一层上均有若干单元平行地运行;二是各级管控均有相应的各级目标，它们组成了一个目标体系;三是信息处理具有自上而下的优先顺序，上一级管控的信息是下一级的指令，分级管控的每一级都要吸收一定量信息，各级管控在功能上越独立，吸收信息就越多，管控的效率也就越高。

二、如何构建理想的财务管控体系

实现有效的财务管控的关键是建立一整套的财务管理体系，那么，最为理想的母子公司财务管控体系式什么样的呢?

简而言之，最为理想的母子公司财务管控体系是不能管的太死，又不能放的太开，行之有效的管控体系。

华彩的研究发现，伴随着组织结构集权化和经营专业化的趋势，财务管控出现了相应的集中，从而可以最大程度地平衡与利用资源(资金与财务信息)。

在多级公司架构下，应通过流程改进和IT手段，实现财务管控集中化。

集团化财务管控的关键部分就是将战略规划、业务计划和预算管理结合起来，这也是战略执行和贯彻的最主要手段。

在集团性企业管控中，完善的财务分析和报告体系是实施管控的有效手段，而且是支持集团高层领导进行决策的重要信息依据。

(案例)华润集团的财务管控体系探索

作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化控股企业。多元化经营不仅在理论上得不到充分的支持，实践中的管理运作恐怕还还会面对更多的难题。

立足多元化的现实，华润的做法是确定“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略，将众多子公司按行业进行资产重组，并划分为不同的利润中心，利润中心属下再设立利润点，同时在扁平化管理架构下分别确定业务战略，以此确保多元化控股下的专业化经营，

在此基础上，我们利用香港资本市场将利润中心逐一整合上市，目前已在香港上市6家，占集团绝大部分资产，其他资产也正在整合上市过程之中。

随着利润中心股权多元化乃至公众化，受制于市场管控的约束。控股企业的组织管控正受到内外多方面的冲击，从而集团总部的传统管理方式面临挑战，或者说“多元化控股企业怎么管”的问题已经成为股权分散背景下集团母公司面临的重大问题。

为了实现资本收益或股东财富的最大化，控股母公司作为出资人必须对投出资本进行管理。但这种管理既不能干预所出资子公司的经营权。管理权，又必须充分行使控股权、监督权，维护出资人的资本权益。因而，凡是子公司有可能损害或减少资本权益的行为，都应得到必要的约束，凡是子公司有可能维护或增加资本权益的行为，都应得到必要的激励。按照这样的治理原则，结合华洞集团作为多元化控股企业的实际情况，单就财务管理事项，撇开“管人”不说。同时也跳出经营者财务或财务经理财务的思维定式，从出资人财务的角度来看，以下10方面的组合管理可以算是对控股企业财务管理模式的一种探索。鉴于很多利润中心本身也是拥有多个利润点的出资人，有关出资人财务的思路对这些子公司同样具有适用性。

1、管组织体制一一财务组织管理制度。

控股企业财务首先涉及到财务组织问题，需要明确集团财务管理体制以及分权与集权的导向，包括母公司财务部门与子公司财务部门的关系，相互之间的业务协作与运行机制，以及子公司财务负责人的考核要求及任免程序等有关事项。我们在财务体制上设立三级财务部门，实行分权与集权相结合的财务管理模式，明确不同层次财务部门的相互配合方式，并规定集团财务部门对利润中心财务负责人的任免具有审批和否决权。

2、管日常监督一一财务管理分析制度。

控股企业管理不仅需要管控结果，也需要适当管控过程，而日常监督机制就是一种信息反馈和预警纠错机制。除了内部审计的定期审计监督外。控股母公司财务部门的日常信息收集和定期管理分析必不可少。我们要求各层次财务部门每月都必须编制管理报告，并进行集团汇总分析，其中包括所有利润中心和集团境内外整体的业务与财务分析评价，是控股企业决策的重要依据。

3、管责任目标一一全面预算管理制度。

预算是战略落实的工具，为控股企业的管理管控提供基本依据，如果过程管控好了，结果通常是可以预期的。通过明确子公司乃至集团整体的责任目标。以全面预算管理实现以结果为导向的过程管控，从而促进责任目标的完成。我们经过多年的实践，一套涵盖营业预算。资本支出预算和财务预算在内的全面预算管理体系已深入集团的每一个层次，并成为主要的业务分析手段和管理管控方法。

4、管业绩评价一一业绩评价制度。

业绩评价及与其相连的奖励体系是激励机制的核心，控股企业必须强调业绩评价及有关的经理人考核，并将其作为奖惩的基础，而且还要与经理人薪酬体系挂钩。我们通过不断的总结，建立了以平衡计分卡为总体框架、以财务与非财务的关键绩效指标为构成要素、以经济增加值为核心理念，以业绩合同为表现形式的综合评价体系，以评价及奖惩促进战略的执行。

5、管重大资产使用一一资产管理制度。

资产管理主要是对重大资产使用的约束，包括长期投资和大型固定资产购建，而不是管理一般资产，因为这些资本性支出有长期影响，涉及到控股企业的经营战略和风险偏好，其重要性不言而喻。另外重大的资产减值或核销及其专项管理也需要做出规范，因为这些特殊资产安排直接影响到控股母公司权益。我们将集团总部作为唯一的投资决策中心，决定投资方向和规模，利润中心只有投资建议权而没有投资决策权。在集团层面还设立特殊资产管理部门，专责低效或不良资产的处理，以提高整体资产管理效率，同时也对利润中心资产形成接管压力。

6、管重大资金筹措一一资金管理制度。

资金管理包括存量和增量两方面，存量的统一调配可以降低资金成本及管控低效使用，增量筹资改变资本结构，相应增加了控股母公司的投资风险，因而需要进行统一协调和筹资约束。我们将集团总部和上市公司分别作为资金中心，对属下子公司进行现金约束和集中使用，并核定日常现金余额，集团总部还通过派息安排管控上市公司的现金存量。同时集团财务部门统一协调银行关系，降低集团整体资金成本和管控财务风险。

7、管资本事项一一资本管理制度。

企业财务风险管控策略分析探讨 篇3

关键词：市场经济；财务管理；财务风险

（一）优化企业财务风险管理模式

当管理模式不具备科学有效的管理机制，使得战略决策方面往往出现失误，尤其是当企业发展到一定规模后，不可避免的会产生专制和集权化倾向，无法适应对人才的更高要求。因此本文认为，企业要想真正构筑起新的现代企业管理模式，不仅要充分利用优秀的管理模式的灵活高效的优势，展开对企业进行所有制的改造，以实现控股化和集约化。此外更重要的是应当借鉴先进的管理经验，切实结合自身实际情况，做到以下几点：

第一，企业要出台公正合理的绩效考评制度，最大程度调动员工的积极性与创造性；第二，完善企业的社会保障制度，例如失业保险、工伤保险、医疗保险制度及养老保险。第三，人才培养不容忽视，制定科学的人才培养机制；第四，制定并贯彻有效的激励约束机制。现代企业管理模式的建立，有利于企业风险管理模式持续优化。

（二）完善财务风险预测系统

财务预警系统主要采用企业信息化为基础，以达到实时监控企业在自身经营管理活动中所面临的潜在财务风险。

从供货单位角度来看，能够在这种信号帮助下实施商业信用政策，有利于使得企业应收账款的管理得到加强。

从投资者的角度来说，该系统能够在企业财务风险初露端倪时，可以及时处理现有投资，从而避免更大的经济损失。

从于经营者的角度来看，财务预警系统可以在财务危机出现的萌芽阶段，便于经营者实施有效的措施来改善企业经营。

投资决策是企业重大经营决策中非常重要的内容，投资决策正确与否直接关乎企业财务管理工作的成败。因此，本文认为，要想有效的防范财务风险，那么企业应当通过科学的决策方法，积极有效的提升财务决策水平，最终建立财务预警系统。尤其是在企业主在决策过程中，需要最大程度的考虑一切能够影响决策的因素，通过定量计算与分析方法，在加上科学的决策模型的决策实施，避免主观臆断。

企业财务风险的高效管理，得益于企业上下一心的全员参与和制度支撑。只有在文化层面上加强企业员工的财务风险意识，打破传统的风险自我无关和自我分割管理的思想，建立起全面整体的风险观，在工作中及时进行评估和发现风险，加强对自发的协调和实现团队化风险控制，才能把风险管理的观念和行动落实到每个人的身上。同时，管理层应致力于调查和规划本企业的风险制度文化建设，制度控制和文化引导双管齐下，努力提升企业的风险管理水平。使财务管理人员明白，财务风险存在于财务管理工作的各个环节，任何环节的工作失误都可能会给企业带来财务风险，必须将风险防范贯穿于财务管理工作的始终，加强财务风险制度层面上的文化建设。

（三）提高企业管理者综合素质

1. 提高企业家队伍的素质

（1）加强财务管理意识，重视财务管理

首先，企业领导者应当具备创新精神，积极更新管理理念。中企业的负责人必须积极转变传统的管理思想与模式，不断提升财务管理的自觉性，尽可能多的学习先进的、科学的管理理念，同时将这些理念运用到企业的经营活动中去。其次，努力提高企业财务人员的专业素质。在完善的管理制度的同时，还应当重视人才在企业发展过程中的所起到的重要作用，科学合理的引进高级人才。当今世界，人才的对企业的重要作用有目共睹，企业要想获得先进的管理理念与方法，就必须加大高级人才的引入，推动企业的改革和发展。

（2）政府应加强企业家队伍建

企业的创建者是具备企业家素质、职能、才能与精神的灵魂式人物，是企业的资产所有者与经营者。本文认为，我国政府应当将加强企业家队伍建设列为重要的国家政策，不断完善能夠提升企业家素质的一系列制度和规范，例如，领导分管、扶持政策、财政支持、培养规划等，国家应当积极引导企业家提升自身素质和企业竞争能力。

第一，应当把引导和提高进行有机结合，通过引导促进企业家素质的提升；第二，应当加强对企业家的教育培训，直接促使其素质的提升；第三，加强思想政治工作，最大程度的发挥工商联组织的作用，规范经营行为。

2.加强企业主财务风险管理意识

企业家必须树立财务风险观念，充分利用财务杠杆的积极作用，是绝大多数经营者最美好的愿望。然而，财务杠杆的积极作用是以借贷资金的收益高于资金成本和企业的偿还能力为前提的。每个企业都有一个合理的负债率，就是银行，也要求有一定的资本充足率。负债率太高，本来就是挺而走险，加上中国经济是周期性的，一旦遇到调控，许多银行只收不贷，即使一个正常负债的企业，一旦遇上这种情况，也很难存活。对负债规模大、负债率高的企业更是如此。因此，负债经营必须充分考虑企业的偿还能力和资金的使用效益，规避高负债和不能到期支付的风险。

目前，不少企业会计账目不清，信息失真，财务管理混乱；企业领导营私舞弊、行贿受贿的现象时有发生；企业设置账外账，弄虚作假，造成虚盈实亏或虚亏实盈的假象等等。原因尽管较为复杂，但财务人员素质低下是一个重要的因素，必须强化法人法律意识，提高财务人员业务素质。

结.论

所以，必须增强财务风险的防范意识，经营中的风险无处不在，大批企业的衰退都是缘于财务风险的控制不当。因此，要建立一套完整的财务风险控制机制，通过对资金筹措、重大投资、营运资金、债务清偿、资产损失和税收支出等关键环节的控制制度，加强风险预警和识别，及时评估、预防、控制和分散财务风险，在实现经营目标的同时力求化解财务风险或实现损失最小化。（作者单位：中国汽车工程研究院股份有限公司）

参考文献

[1]孟祥霞.关于财务风险管理理论研究的思考[J].财会研究.2010，（1）：40～41

财务风险管控 篇4

关键词：集团企业,财务管控体系,资金集中管理,全面预算管理,会计集中核算,风险导向管控,综合绩效管理

《“十二五”国家自主创新能力建设规划》中强调, 要强化区域创新发展能力, 推进创新主体能力建设, 加强创新人才队伍建设, 完善创新能力建设环境。随着经济全球化, 集权式财务管控在信息技术网络化的新环境中不断创新、逐渐优化, 在增强自主创新能力和经济发展中发挥了不可替代的独特作用。本文将对集团企业财务集中管控方法、手段、内容等问题进行探讨。如何化解潜在的财务风险, 构建理想的财务管控体系, 不仅在集团企业风险管理方面具有理论研究意义, 同时还为集团企业规范母子公司管理行为提供了一定的实践指导意义。

一、财务管控在集团企业中的重要作用

财务管控是集团公司对下属各子公司会计核算、资金运用、预算编制、风险识别等方面所采取的管理方式和控制手段。集团企业实行集权式财务管控, 对实现集团的总体战略, 有着极为重要而又深远的意义。它不仅有利于强化集团管理职能, 提高集团战略导向性;发挥集团规模效益, 提高集团整体的信用等级和资金使用率, 降低财务风险, 更有利于集团内部的组织与协调, 提高集团各子公司经营活动的协同性, 实现集团企业利益的最大化。

二、企业集团财务管控的现状及存在的问题

随着母公司投资领域多元化、业务板块迅速扩张, 集团企业面临的财务管控问题日益突出, 主要表现在以下几个方面:

1. 管理制度执行不到位, 管控效果不明显

首先审批权限不明, 管理得不到有效控制。管理普遍实行“一支笔”签批制。其次审批程序形同虚设, 管理措施得不到充分落实。虽建立了授权审批、集体审批会签、三重一大集体研究制度, 但实际上并未执行。第三财务监督职能缺失, 未得到充分发挥。一些集团只注重费用支出的报销审批, 不注重资产管理、收入管理和往来款项等其他经济业务的监督。

2. 财务状况欠透明, 信息化管控技术不完善

多数集团企业缺乏统一的财务管理制度, 采用的会计核算方法各异, 形成了对子公司管控力度不强、实际经营状况了解不实的现状, 极易造成财务信息的失真。此外, 很多集团企业尚未启用集团应用版财务软件, 财务信息化建设滞后, 导致集团会计信息汇总不及时。

3. 内部监督机制不健全, 管控手段欠规范

过度依赖外部审计, 缺乏有效的内部审计监督职能, 这是为数不少的集团企业共有的通病。过多注重财务绩效指标, 忽略非财务绩效指标, 更形成了当下集团企业无法全面、客观、综合评价子公司贡献与不足的局面。此外, 对子公司缺乏管控力度, 以致“小金库”、“小钱柜”等经济问题层出不穷, 严重影响集团企业声誉, 对公司乃至社会带来诸多不良后果。

4. 风险管控意识薄弱, 管控内容欠全面

在现代经济环境下, 风险无时不在。一些集团企业的风险管控意识薄弱, 管控面较小, 往往导致不能及时识别潜在风险, 预测和评估风险可能产生的影响, 增大了集团企业的经营风险。

三、企业集团加强财务管控的思路和方式

针对集团企业财务管控呈现的有关问题, 笔者认为应从制度建设、管控方法、管控手段、管控内容等方面着手, 改进管控思路、把握管控方式, 实现财务集中管控, 具体内容如图1所示。

1. 在制度建设上, 不断完善内部控制制度

要时刻秉承“以制度管人, 按制度办事”的宗旨, 将制度化建设贯穿始终。通过统一管理制度, 规范会计核算。尤其是要把对子公司的考核列入管理制度中, 作为管控效果检验的基础。当然, 制度并非一成不变, 要根据市场变化、控制程度及时作出调整和完善, 更重要的是将和谐发展的企业文化融入到制度化建设中, 做到经营有办法、沟通有制度、管控有依据。

2. 在管控方法上, 多措并举实现集中管控

如通过“两上两下”预算编制程序实现全面预算管理;实行财务人员委派制、办公与管理集中化等方式实现过程控制;通过签订经营业绩指标责任书实现对子公司的业绩管控;引用“现金池”, 实现资金集中管理;应用集团版财务软件实现会计集中核算;创建财务共享服务平台, 实现财务与业务协同管理;引进风险导向模式, 实现实时风险评估等等。

3. 在管控手段方面, 不断加强财务信息化建设

集团版财务软件的应用、资金管理信息系统的启用、财务共享平台的建立、财务分析管理工具的引进, 这些无疑都将会大大提升集团企业的财务管控水平, 提高报表管理系统的利用率。

4. 在管控内容上, 讲求全面具体

财务管控要将风险管控、内部监督、资金管理、预算管理等内容有机结合起来, 不仅要纳入到管控中去, 更重要的是掌握管控的深度和力度, 使其适应集团企业的组织结构和战略管理。

四、企业集团财务管控体系的构建

集权式管控模式下, 集团企业应着重从组织、制度、业务等方面构建管控体系来实现对全资、控股子公司的财务集中管控, 具体如图2所示。

1. 突出债务集中管理, 构建有效运行的资金管理体系

按照“集中管理、统一调度、有偿使用、加快周转”的原则, 实行“一个钱包”的管理。一是统一融资政策。集团公司根据核准的融资计划, 统一管理所有的外部融资, 集中管理集团综合授信额度工作, 充分发挥集团的信用优势, 降低融资成本。二是统一结算模式。子公司只在财务公司开立基本结算账户, 由财务公司提供资金结算、融资和理财服务等, 通过定期检查资金收支情况, 对子公司资金使用行为进行有力约束, 达到资金监管的效果。三是统一净额结算。引用“现金池”这一国际先进资金管控工具, 变外源融资为内源融资, 由集团公司合理调度资金, 相互调剂, 最大限度提高资金使用效率。

2. 推行全面预算管理, 构建切实可行的预算管理体系

集团公司应紧紧围绕“静态控制、动态管理”, 有组织、有计划地实行全面预算管理, 实现“一本预算”。一是抓好“两上两下”。各子公司应根据项目性质灵活选用滚动或零基预算编制方式, 做好经营预算和报表预算, 报集团公司汇总。集团公司根据年度战略目标, 进行逐项审核, 要求其作出相应调整后, 再上报至集团公司。年度预算报董事会审批后, 下发至各子公司严格执行。二是严格预算管理制度。应严格执行“日常经费总额控制、项目资金预算管理、重大事项一事一议”的预算管理制度, 无预算不开支, 有预算不超支。三是定期编制现金流量预算表。子公司按时上报月度资金使用计划, 集团公司对其资金流、信息流实行总体控制, 通过对现金流量的预测、控制和分析, 合理调控现金流入和流出, 力求资金用到刀刃上。四是依托财务信息管理平台, 实行全程监控。集团公司要对纳入预算范围的资金收支进行预算控制, 对预算外资金进行严格审批控制, 定期根据执行情况进行综合分析和考核评价。

3. 实行会计集中核算, 构建高度集中的会计核算体系

集权式财务管控下, 集团企业内部只存在一个会计信息处理系统和“一个账薄”。一是统一基础信息。从会计科目级次到编码, 从预算体系编码到名称, 都由集团公司建立统一规范的编码体系标准。对会计科目及配套程序的设置权限进行严格控制, 子公司只允许在规定的权限内扩充3级以上的会计科目。二是统一财务制度。由集团公司制订统一的财务管理制度, 从制度上规范会计核算方法;建立统一的管理和审批流程, 从程序上统一业务流程。三是推行财务人员委派制。由集团公司选拔、考核后分别对一、二级公司委派财务负责人、会计人员。委派人员人事、薪酬由集团公司管理、支付, 实行定期轮换制, 最大限度地发掘财务人员潜质。四是统一财务软件。通过远程控制, 时时调度子公司的会计核算信息, 分析各子公司对集团公司贡献度。实现集团企业财务活动与核算的无缝对接, 达到实际管控的目的。

4. 建立财务预警机制, 构建行之有效的风险管控体系

内控与风险管理工作作为推动企业精细化管理的重要组成部分, 是提升企业的“软实力”。为实现可持续发展, 集团公司应积极探索, 构建以风险为导向、以控制为主线、以治理为目标、以增值为目的的新型管控体系, 倡导“一个平台”的治理理念。一是加强风险管控意识。通过对风险分类分析, 明确风险管理的关键环节、确定关键控制点, 为全面控制风险提供相应保障。二是善于识别和评估风险。通过对内控有效性不断进行测试, 剖析风险产生的原因, 建立监督和考评机制, 保障管理流程的执行力。三是完善风险管控信息系统。将资金管理、全面预算、会计核算等管理流程与战略管理相适应、与企业文化相融合, 构建财务、法律、审计、监督等多部门联合的风险管控体系, 准确识别和规避风险。

5. 完善内部激励机制, 构建规范统一的综合绩效管理体系

根据“以战略目标为先导、以预算目标为基准”的原则, 制定规范性的经营业绩考核和评价办法, 明确对子公司的绩效考核内容, 实现“一个目标”的管理。一是评价指标的设计。集团公司应突出内控管理, 注重增值效益, 制定一套综合绩效评价指标, 将市场满意度、公众投诉率、产品质量合格率等非财务绩效指标与盈利能力、偿债能力等财务绩效指标结合起来, 实现对子公司经营活动的有效监控。二是建立内部激励机制。集团公司在保证有效控制的前提下, 应充分发挥子公司自主权, 调动其经营管理的积极性, 将绩效考评与个人所得挂钩, 激励子公司在研究经营决策时主动采取与集团目标一致的决策, 实现企业业绩与个人所得的同步增长。

五、结论

综上所述, 财务管控作为推进企业快速发展的一种技术、手段和方法, 通过集中管理与控制, 实现“一个钱包”、“一个账薄”、“一个平台”、“一本预算”、“一个目标”的管理理念, 达到财务资源的优化配置、财务风险的巧妙防范和企业价值的持续增长, 值得我们在集团企业中借鉴与推广。

当然, 随着组织结构的调整、管控环境的变化、信息技术的发展, 财务管控的方法、重点、手段和技巧等也要随之做出相应的调整, 有待进一步完善和改进。在遵循成本效益原则的前提下, 待条件成熟时, 集团企业可考虑向集权与分权相融型的财务管控模式转换, 使财务管控更好地服务于集团企业的价值创造。

参考文献

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[5]陈晓红.集团管控模式下财务信息化建设[J].冶金财会, 2013, (1) :31

财务管控 篇5

财务管控从功能定位上来讲，可以分为财务制度、财务人员、财务权限、审计监察以及风险内控五大部分，本篇将从财务人员上入手，进行剖析。在本篇中，默认为将各种集团企业内部成员分为一类、二类和三类。

集团企业总部向子公司委派财务总监和财务主管，代表集团对下属公司行使财务管理职能。集团总部向一类企业委派财务总监和财务经理，有效行使集团企业作为控股股东的权利。这种方式可以强化了集团公司的财权，密切了财务人员与集团的利益关系，财务监管职能得到落实；二是能把好财务人员进人关，有利于集团财务人员素质的整体提高；三是有利于集团内部财务人员的调配和岗位轮换，优化配置。对于二类企业，可以根据控股情况酌情委派，也可以根据不同情况由其他参股股东委派，但需得到集团企业书面认可。对于三类企业，集团企业原则上不委派财务总监与财务经理，但是需要将财务人员在集团总部备案。

财务委派人员的选拔与聘任，由集团财务产权部提出委派人员选拔或招聘申请，综合管理部组织选拔或招聘，确定初步人选，提出建议性意见，报总经理办公会审批，经录用的财务委派人员由集团公司统一聘任，纳入集团公司人员编制，人事档案、薪酬考核由集团综合管理部管理。

一、集团总部委派财务人员管理

1、集团企业总部向下属子公司委派的的关键财务人员（财务总监、财务主管），其人事关系与工资、福利待遇发放等均体现在集团总部，保持子公司财务人员的相对独立。

2、被委派人员系集团总部财务产权部的编制人员，参与子公司的经营决策，严格执行集团企业财务制度，并接受集团总部的考评。

3、被委派财务人员与子公司主管领导之间是行政隶属关系，同时拥有独立业务权力，子公司其他非委派财务人员的人事与工资关系、福利待遇等均体现在子公司。

二、财务委派人员的主要职责

在财务管理方面，制定子公司的预算，制定子公司的资金计划。对子公司的资金、资产进行管理，从而加快资金、资产的运转，以提高资金、资产的使用效率。对子公司的成本、费用进行管理，控制成本费用支出，提高效益。对子公司的经济业务活动进行分析决策。

在财务监督方面，完善会计监督机制，依法组织开展会计核算和会计监督，提高基础管理水平，支持所在单位其他会计人员依法行使职权。

监督和参加所在单位资产营运、财务收支活动和执行国家及公司财经纪律情况，并对所在单位对外报送财务报告的真实性、完整性以及严重违反国家财经纪律的行为承担相应责任。定期向委派部门报告所在单位财务收支情况、重大经营管理和违法、违纪事项。

三、财务委派人员的考核与评价

1、考评机构

集团总经理办公会是考核的领导机构，集团综合管理部是考核的组织机构，集团财务产权部和子公司总经理是财务委派人员的考核主体。

2、考评对象

所有财务委派人员。

3、考评内容

任务绩效指标：包括关键业绩指标（定量）、工作目标设定指标（定性）、否定性指标，不同的考核指标权重不同。

4、考评周期

财务负责人进行考核，一般财务人员实行季度考核和考核。

5、考评方式

综合管理部下发考评表格，相应考评主体进行打分，汇总后形成综合的考评分数。

财务管控的财务人员管理，形式多样，笔者经历过几个典型极端的案例，其中之一所有子公司人员均为外派，或者即使不是外派的也将当地的财务人员划归总部，总部管理，可以凌驾于子公司老总之上，当然这个之上就是完全独立的意思，确实资金的集中管理是管理的很到位；另一个是名义上是大的公司外派，但是由于在京总部的人员均不愿意去其他西北、东北等地，于是也就颁布一纸空文而已。策反当地的财务人员身份转为总部，还不愿意，（很多为刚刚合并、兼并重组的），但是，每年的财务指标还是完成不错，只是在投资方面是狮子大开口，与总部战略的总体方向有点相左，最后，还是通过轮换来达到目的。对于效果来说，各有益处。当地的财务人员可以很好的与地方进行沟通，协调，事务处理的很痛快。

管控企业声誉风险 篇6

良好的声誉使得企业行为容易得到社会认可，使企业更容易获得资源、机会和支持，进而取得更大的竞争优势；相反，不好的声誉会给企业带来不利影响。作为一种无形资产，企业声誉本身无法用收益数量来准确衡量，这使得对企业声誉风险大小的评估与度量具有一定的难度。要想做好企业声誉风险管理，首先需要对企业声誉有充分的了解。

企业声誉具有关系属性，即企业声誉与特定的组织群体及特定的事情有着紧密联系。一个企业有许多利益相关群体，包括投资者、股东、员工、供应商、顾客等。这些群体分别与企业有特定的关系，对企业行为有着特定的期望。特定的群体会从特定的角度认知企业行为，从而具有不同的企业声誉认知。例如，如果企业的产品价格明显低于市场平均水平，那么对于顾客群体它在产品价格上具有良好声誉。然而，产品价格过低会导致利润空间变小，这可能会影响供应商、投资者以及员工对企业的期望和认知，进而影响相对于这些群体的企业声誉。企业到底更关注哪些利益群体，依托于企业现阶段的战略和目标。

企业声誉的形成与企业自身表现出的差异性（即不同于同行业其他企业的特征）密切相关。利益相关群体会刻意寻找一个能有效区别目标企业与其他企业的特征，并以此特征为基础构建他们对这家企业声誉的认知。例如，金融企业通常被看作是具有“风险厌恶并小心谨慎”特征的一类企业，这些特征使得利益相关群体对这些企业放心，愿意委托它们管理自身的资产。如果一家金融企业的行为与同行业其他企业相比表现出很大的差异性，那么不管是高于还是低于市场平均期望，这些差异性都将作为利益相关群体构建这家企业声誉的主要依据。

企业声誉本质上是一种心理认知，它的形成不完全基于客观事实或现实，是利益相关群体对企业行为的体验、知识和看法的综合体现。尽管企业能够采取措施给人们带来更好的体验、向人们传授更多的相关知识，但是却不一定能够有效地改变他们对企业行为的看法。为了更好的管理声誉，企业不仅需要做到真正的“与众不同”，更重要的是要让人们切身感受到企业的“与众不同”。

没有哪家企业会主动破坏自身的声誉，声誉遭到破坏往往是意想不到的结果。企业也许没有做任何事情，但是它的声誉却有可能随着环境的变化而发生改变。例如，如果一家企业提供的产品或服务明显低于市场平均水平，那么这家企业在价格方面具有一定的良好声誉。但是，随着同行业其他企业也相应降低价格，甚至降低的幅度比这家企业还大，那么依据差异性原则，这家企业在价格方面的声誉将受到不利影响。市场环境是瞬息万变的，一个时期令企业声名鹊起的因素在另一个时期也许会使得企业被动落后。为了有效管理企业声誉风险，管理者应该认识到，任何一个企业行为（或来自外部市场上的行为）都会产生一些意想不到的后果，应该尽可能深入地分析和预测那些行为可能产生的后果，减少意想不到的惊奇。

基于战略和文化之上的企业行为通常具有一致性和方向性，因此具有一定的可预期性，这是企业声誉构建的基础。为了维持和改善声誉，企业应该努力在利益群体中形成对自身行为的可预期性，同时保证“说到做到”。如果企业之前采取措施对外形成既定预期，但是在实际行动中没有做到，那么会严重损坏企业的声誉。其他同行业竞争对手以及社会媒体会刻意批评企业的“不诚实行为”，放大行为结果的不利影响。也许危机管理一定程度上能够减少声誉毁坏的影响，但是代价肯定也是昂贵的。

企业集团财务风险管控探析 篇7

一、实施集团财务风险管控的背景

从企业集团层面来讲, 风险主要来自以下三个方面:

1. 产能严重过剩带来的一系列生存风险

产能严重过剩, 使得钢材价格持续低迷, 企业处于微利甚至亏损的边缘;为化解生存风险, 企业可谓绞尽脑汁, 开展诸如增加出口、细分市场、生产同价质高产品、大力降低成本以及开展产品深加工, 为下游客户提高延伸服务等活动, 以期达到生存的目的。但是, 随着国家对生态环境要求不断提高, 企业环境成本越来越高;随着出口份额加大, 国际贸易中政治风险、文化风险、汇率风险甚至社会动荡等风险也会日益增加, 各种风险不一而足。

2. 庞大的企业集团运行风险凸显

企业集团在战略目标、财务管控、人力资源配置等方面都存在着这样和那样的问题和差距。这在市场环境好的情况下, 也需要相当长的时间进行磨合, 在竞争十分惨烈的背景下, 庞大的企业集团的运行风险, 更是值得关注。

3. 由传统内控向全面风险管理转变

内部控制实践和理论已经从合规内控、管理内控向全面风险管理转变。对于国有企业而言, 上市公司股东要求必须建立合规性内控, 集团公司管理层要求必须达到管理型内控, 国资委要求企业集团必须搞好风险管理与控制。也就是说, 不仅要管控好企业, 还要透明, 满足不同利益关注者的要求, 面对这些挑战都需要做好风险管控工作。

二、本钢财务风险管控的主要特征

1. 客观分析自身优势

本钢集团是由本溪钢铁 (集团) 有限责任公司和北台钢铁 (集团) 有限责任公司等优秀国有企业合并重组而成, 已经形成年产2000万吨优质钢材的生产能力, 年销售收入超1000亿元。本钢集团具有独特的资源配置和工艺装备优势, 拥有亚洲最大的露天铁矿南芬露天铁矿并参股开发世界最大铁矿本溪大台沟铁矿等丰富矿产资源;拥有东北最大容积4747立方米高炉、世界最宽幅2300热轧机组、同韩国POSCO公司合资兴建的世界最先进冷轧生产线等工艺装备已经建成并达到设计生产能力。

经过改革开放和市场竞争的洗礼, 特别是全球金融危机的考验, 本钢集团的管理工作已实现了从计划经济向市场经济、从卖方市场向买方市场、从国内竞争到实施“走出去”战略、从国外管理方法的学习模仿到消化吸收、融合提炼、自我创新的重大转变。具体表现在:

(1) 经营管理理念发生深刻变化。牢固树立起市场、效益、质量、成本、品牌、营销、全球化、以人为本等适应市场经济要求的理念和社会责任意识。

(2) 极大地丰富、拓展了企业管理的领域。战略管控、购并整合、流程再造、精益生产、扁平化组织、供应链管理等新的管理思想和管理组织已经进入企业管理的视野和范畴。

(3) 企业资源计划 (ERP) 、六西格玛等国际流行的管理方法和手段在本钢集团得到广泛应用。

(4) 不断提高经营管理人员与员工素质, 增强员工使命感、归属感。

(5) 通过构建企业文化、建立学习型组织、加强知识管理、推进管理创新、实施名牌战略、履行社会责任、塑造企业形象等培育企业核心能力, 努力保持竞争优势。

2. 明确适合自身发展的财务风险管控目标和重点

鉴于世界先进企业的成功经验, 本钢集团确定了“一体两翼”为重点 (采购和销售为两翼, 财务为一体) 的风险预警指标系统, 制定了全套的应急预案, 按照成本效益原则, 建立以采购、销售为重点的突出财务管理中心地位的全面风险管理控制体系, 从战略决策层面到具体业务层面严格执行风险管理流程。

利用信息化手段将风险管理固化于业务流程, 并与日常经营管理融为一体。对于没有ERP的公司, 复制上市公司ERP成果, 进行第一个层级的风险管理固化于业务流程;对于实施了ERP的公司, 进行第二个层级的风险流程再梳理与再优化, 确定重大风险流程和重大风险点加以管理与控制。在第二个层级管控中产生的经验与教训, 指导第一个层级的工作, 使之相互促进。如财务风险管控体系建设中, 在建立风险管控框架的基础上进行全面业务流程梳理和风险控制细化, 突出了以实际业务为主导、全员参与、全面梳理的特点, 采用业务部门集体讨论和财务风险管控小组审核把关相结合的方式, 财务风险管控小组根据集团公司的规范标准和实际业务, 编制流程图、风险控制矩阵、流程说明和流程信息表, 最终形成了完整的财务风险管控体系。

三、本钢财务风险管控的主要成果及收获

1. 重点阶段及成果

2011年10月, 本钢集团启动了全面风险管理体系建设工作, 导入风险管理理念和知识, 培训风险管理人才队伍。

2012年4月起, 组织实施本钢板材股份有限公司风险内控体系建设工作, 构建内控建设和监督评价工作体系。

2013年9月, 本钢集团从采购管理、销售管理和财务管理三个重要业务领域入手启动风险内控深化推进工作, 加强业务活动中的风险控制。按照整体设计, 分步推进的原则, 确定了不同阶段工作重点, 扎实推进。

第一阶段:业务排查阶段

根据各业务部门的职能范围, 结合实际工作内容, 列出相关的业务流程, 对各项业务流程进行分级、分类, 编制流程目录。

第二阶段:业务流程清晰化阶段

针对每个业务流程, 梳理出清晰的业务线条, 并绘制成业务流程图;根据各业务相关制度文件和具体工作标准, 填写流程说明表。

第三阶段:风险控制分析阶段

分析业务流程, 查找业务风险, 确定控制点和控制措施, 编制风险控制矩阵, 并初步查找业务流程设计存在的缺陷和不足。

第四阶段:审核汇总阶段

审核修正工作成果, 汇总编制流程目录、流程编号, 整理流程风险控制文档数据包, 沟通确认控制缺陷、不足和改进建议并整理形成风险控制改进事项索引表。

2. 流程优化成果

针对采购、销售和财务三个重要业务领域, 本钢集团共梳理末级流程75个, 形成风险控制文档75份, 总结风险点107个, 控制点288个, 其中关键控制点185个, 汇总待改进控制的风险事项28个。

在财务方面, 确定了财务风险控制的12个方面、77项具体业务流程, 找出流程中风险点共192个, 制订对应控制点316个。按财务业务性质和风险程度, 划分出一级风险业务流程23项;二级风险业务流程36项;一般风险业务流程18项。经风险控制推进组研究讨论将77项流程中的34项确定为公司级的业务流程。为保证风险控制措施有章可循、有效实施, 财务风险控制小组安排财务职能部门梳理岗位职责83项、已执行的规章制度52项, 查找出不完善和缺失的制度12项, 其中需新增制度8项, 需修订制度4项。在财务风险控制小组审核业务流程过程中, 发现业务流程中需要优化和完善事项17项, 同时财务风险控制小组提出了相应解决建议。

3. 需关注问题

(1) ERP控制设计的合理性问题。如果某项业务在设计层面上流程线条多长、步骤过多、环节繁琐, 易造成管理效率下降或者增加管理成本。例如, 从发现原料进货不合格, 对其供应商进行停货整改, 到恢复供货, 先后需要在质管中心、供应商管理部、采购中心、供应商之间进行多次信息传递。制度规定整改完毕, 经组织验收合格方可继续供货, 但实际执行时往往需要一个多月的时间才能完成上述过程, 对生产库存造成不利影响。

(2) 流程风险缺少必要控制。如果对某项业务流程中的重要风险未能设计有效控制措施, 可能因该风险失控带来损失。例如, 在废旧物资销售流程中, 对废旧物资拍卖后的价格, 在录入ERP系统的过程中没有审核环节, 易造成录入价格与拍卖价格不符。

(3) 规章制度缺陷。如果未能根据公司领导对业务流程优化的新指示或某个会议对具体业务达成共识, 及时修订完善相关制度 (或出台新制度) , 那么在实际执行过程中容易出现争议。例如, 国贸公司与采购中心在进口成套设备及备件采购业务中的职责划分只是以往年的相关会议纪要作为依据, 无正式制度作为支撑, 在执行时容易发生争议。

4. 主要收获

本钢集团通过突出以实际业务为主导、全员参与、全面梳理, 对采购管理、销售管理和财务管理三个重要业务领域风险控制的深入推进和细化, 采用业务部门集体讨论和风险控制推进组审核把关相结合的方式, 最终形成了风控流程图、矩阵、流程说明和流程信息表等完整的风控体系文档。取得的主要收获是:

(1) 为全面风险监督和完善机制建立了良好的开端。监督部门和业务单位可以依据流程风险控制文档和业务制度, 对照业务实际, 分析风险, 查找控制活动中的缺陷和不足, 不断改进和完善内部控制。

(2) 丰富了风险内控知识体系。在原有内控业务资料基础上, 对工具模板进行了优化改进, 使之更具体化、实效化。同时, 将内控知识与具体业务实践更深入结合, 积累了宝贵的业务经验。

(3) 培养锻炼了内控人才和队伍。通过多种形式的培训, 使项目参与人员提高了风险意识、熟悉了内控知识, 培养了一批具有内控业务知识和实践经验的业务人员, 为实现全员参与风险管控工作打下了基础。

试论企业财务风险的管控 篇8

企业财务风险管控的目标在于把握风险的来源和特征, 正确预测、评估财务风险, 并进行适当的控制和防范, 通过健全风险管理机制, 采取风险规避、风险分担、风险降低和风险承受等措施, 为企业创造最大的收益。本文结合企业财务风险的成因, 就如何理解和应对财务风险进行浅析。

一、正确理解财务风险

最初风险的概念出现在保险业, 指一个事件带来破坏或伤害的可能性或概率。企业风险是对实现既定目标收益造成影响的未来不确定性。对企业风险的管理起源于20世纪60年代, 当时应对风险的主要手段是购买保险。随着金融市场的发展, 规避风险的工具越来越多, 如期货、掉期、互换、期权等等金融及其衍生工具, 企业可以运用这些工具对冲风险。

财务风险是指企业在各项财务活动中, 由于内部、外部环境因素的作用, 使财务系统运行偏离预期目标而形成经济损失的可能性。财务风险有狭义和广义之分。狭义的财务风险仅仅包括筹资风险, 指企业因借入资金而产生的丧失偿债能力的可能性和企业利润的可变性;广义的财务风险是指包括筹资风险在内的所有由于不确定事项给企业带来的可能损失及其损失程度。

企业在财务活动的组织和管理过程中, 如果某一方面或某个环节出现问题, 都可能导致这些风险转变为损失, 引起企业盈利能力的降低和利益流出, 甚至导致破产清算。

二、财务风险的成因

1. 企业经营的外部环境复杂多变

企业经营所处的外部环境对企业财务管理工作会产生重大的影响。外部环境的变化对企业来说, 是难以准确预见和无法改变的, 不利的变化必然给企业带来财务风险。

2. 内部控制制度不健全

许多企业内部控制制度存在严重缺陷或者流于形式、执行缺乏有效性, 导致资金管理混乱、成本居高不下、资产流失、投资决策失误、负债率高、会计信息虚假等问题。

3. 公司法人治理结构不完善

有些企业, 特别是家族企业和老的大型国有企业, 在一个十分强势的董事长领导下, 缺乏有效的权力制衡机制, 从而不可避免地造成“内部人控制”, 表现为“一言堂”, 决策监督程序缺位, 使企业随时面临风险。如中航油新加坡公司总裁陈久霖擅自扩大业务范围, 投资高风险金融衍生品业务, 最后使公司不得不走向破产重组的地步。

4. 资本结构不合理

主要表现在两个方面:一是资本金严重不足。国有企业在“拨改贷”以后, 主要靠负债经营, 国家直接的资本投入越来越少, 部分企业靠上市股权融资, 降低了负债水平, 但多数企业是非上市公司, 资本金不足是这些企业资产负债率较高的先天性缺陷。二是资产结构不合理。通常情况下, 流动负债全部用来满足流动资产的资金需求, 自有资本和长期负债用来购置固定资产或长期股权。现实中, 常常出现短贷长投、长贷短用现象。前者降低了流动性, 后者提高了资金使用成本。

5. 集团控制力弱化

我国部分国有企业集团基于行政划转而组建, 只存在形式上的简单资本关联关系, 内部连接纽带脆弱。资本的软约束加之体制、人事、文化等方面的障碍, 集团各单位往往“各自为政”, 集团企业“联而不合”、“集而不团”, 集团大股东的控制力越来越弱。另外, 企业规模盲目扩张, 经营领域不断扩大, 投资链条无限延长, 信息传递逐级衰弱。经营领域越宽, 集团对成员单位的控制越难;投资链条越长, 母公司影响越弱。

6. 对外投资冲动

在规模导向环境下, 企业一味做大规模, 对外扩张持续冲动, 并购行为频繁发生。由于自由资金不足, 不得不大额举债, 提高财务杠杆比率, 甚至草率地进行投资决策。

7. 盲目对外担保

对内对外担保金额大, 担保对象一旦经营恶化, 便会要求承担连带偿付责任, 发生担保损失。

三、企业加强财务风险管控的主要措施

1. 实施稳健的财务战略

企业财务战略, 是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略, 为增强企业财务竞争优势, 在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上, 对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划, 并确保其执行的过程。

制定企业财务战略时应坚持的原则包括:一是与公司发展战略相协调;二是与公司的财务能力相协调;三是坚持速度、效益与风险的均衡。

企业财务战略的主要内容包括:一是筹资战略, 主要规划筹资目标、渠道、成本、期限、步骤以及风险防范等;二是投资战略, 主要规划投资渠道、投资目的、投资时机、投资金额、投资成本、投资收益、投资风险防范等等;三是收益分配战略, 主要规划税后利润的分配, 尤其是上市公司股利分配政策;四是财务管理体制与体系建设, 为公司财务有效控制提供保障;五是财务队伍建设, 包括总会计师委派、财务人员结构与素质培养等。

2. 强化对外部环境的预测

财务外部环境管理主要对影响企业理财的各种外部因素实施主动管理, 而不是被动接受和被动应付。

外部环境管理主要包括:第一, 对宏观经济环境进行跟踪分析, 及时掌握经济发展动态;第二, 主动影响和掌握财政税收金融政策, 使国家出台的政策有利于企业经营发展;第三, 加强与财务税收金融监管部门以及银行等金融机构、各类中介的协调沟通;第四, 加强客户和供应商信用管理, 确保资金安全。

3. 建立健全财务风险预警机制

建立财务风险管理组织体系和制度, 理顺企业内部的各种财务关系。完善财务风险管理责任制, 企业负责人对财务风险的监督管理负总责, 同时把财务风险管理责任落实到具体的部门及个人, 并实施严格的奖惩制度。制定和完善符合企业自身特点的财务风险预警体系和评估体系, 合理划分财务风险等级, 并严格实施。根据风险短板进行重点监测, 加强重点子企业的风险监测。

4. 开展全面预算管理

一个健全的企业预算制度实际上是企业完善的法人治理结构的体现, 预算制度完备是企业生产经营活动有序进行的重要保证, 也是企业进行监督、控制、审计、考核的基本依据。要建立健全全面预算管理, 坚持硬化预算约束, 加强预算的考核评价, 对生产经营各个环节实施预算的编制、分析、考核制度, 把企业生产经营活动纳入到严格的预算管理程序之中, 合理测算企业内部每个单位的财务指标, 使每个单位财务指标建立在比较科学合理的基础上, 做到既有动力, 又有压力。同时, 实现业务与财务充分对接, 财务体系参与整个业务运作流程, 彻底改变缺乏前瞻性的预算管理。

5. 推进资金集中管理, 加强资产流动性管理

利用财务公司、内部结算中心或者银行网银系统等结算平台, 实现对各成员企业进出资金的合理性、安全性和效益性的监管, 实现集团内各企业的资金运作完全置于集团的适时监控之下, 有效监督资金流向, 防止资金体外循环。

通过结算平台, 实现集团公司内部资金调动, 提高资金使用率, 从而减少利息支出。通过成员企业之间资金的回笼和调度, 提高资金配置能力, 强化集团在资本经营中的协同效应, 真正达到做强做大企业的目标。

实行资金集中管理, 集团建立一个银行户头集中管理银行业务, 贷款偿还能力大大提高, 从而提升集团的信用等级, 可以更容易地获得信贷支持和更优的服务。

6. 改进资产负债结构

首先, 要通过预算管理等有效措施, 保持合理的负债水平, 努力降低过高的资产负债率。其次, 要积极改进资产负债结构, 根据企业生产经营特点, 控制带息负债比率, 控制流动负债和非流动负债比例。

7. 完善内部控制机制

构建符合企业要求的内部控制体系, 对企业内部控制进行评估测试, 及时发现在财务管理上的薄弱环节, 重新梳理管理流程, 制定和完善相关制度, 加强监督检查, 确保内部控制制度的有效性。

建立健全内部审计机构, 充实内审人员队伍, 充分发挥内部审计在内部控制评价和财务风险防范中的有效作用, 提高内部审计机构的独立性, 同时, 强化政府审计、中介机构审计的功能, 提高对财务活动的监督能力。

8. 强化投资分析

企业应综合预测投资的未来宏观经济动向, 科学进行市场调研, 促进资源配置的最优化, 保证企业取得良好效益并获得健康发展。

9. 加强财务信息化建设

以上这些措施都需要信息化手段来支撑, 开展财务信息化建设, 首先要做好信息化整体规划, 明确信息化是由决策层领导的系统工程, 将信息化战略和企业战略结合起来, 将企业信息化建设与建立现代企业管理制度结合起来, 从公司治理的高度对企业信息化作出安排。在信息化建设中, 要充分利用外部咨询条件, 从最急迫、最容易的信息化模块入手, 逐步将会计集中核算、全面预算管理、固定资产管理等模块植入, 并进一步实施财务业务一体化, 进而建立完善的财务信息化系统。

企业集团财务风险管控方式探讨 篇9

企业集团一般以总公司为主体, 通过资本关系控制着众多的成员企业。企业集团一般具有以下几个特征:

(一) 成员企业数量多、资本关系链条长

企业集团一般都存在几十、上百家、乃至数百家相对独立经营的下属分、子公司, 分子公司间资本关系复杂, 通过相互、直接或间接持股控股, 形成超过四、五层控制关系的多层级纵深资本关系。

(二) 经营产品门类多、行业跨度大

企业集团一般都不仅仅经营某种单一商品, 他们可能围绕核心产业发展起了外围相关产业、通过并购拓展了更有竞争力和发展前景的产业、基于战略发展需要投资了新兴行业等。

(三) 成员企业分布于国内、海外各地, 地域跨度大

企业集团的产品一般销售规模较大, 市场占用率较高, 市场拓展较好, 在国内市场竞争激烈、市场容量逐渐趋于饱和的情况下, 逐步开拓海外市场, 在海外建立经营基地, 全球性的跨国企业集团也越来越多。

当企业发展到集团化经营的时候, 总部更加关注企业集团的收益最大化、投资红利的回收及集团整体的良性运行和高质量发展, 因此, 集团总部核心职能是集团财务管控和战略投资管控。

企业集团化前背下, 实施集团财务管控既有其优势, 又有其实施的难点。优势在于集团内任何一个成员单位, 作为独立的法人经营主体, 都必须配备财务人员和完成财务报表的编制, 并且按控制关系层层传递和纳入合并, 因此集团层面可以通过财务人员、财务团队的管理和协同、通过财务信息的传递和要求规范, 传导集团财务管控要求, 发现财务风险与问题, 实现集团财务管控的部分目标。而实施集团财务管控难点在于如果没有合理有效的模式和手段, 信息获取的及时性、准确性难以保证, 财务管控需求难以在下属成员单位和业务流程中得到真正的有效执行, 效率和风险管控难以兼顾;业务权限下放与财务权限集中存在较大矛盾, 总部与成员单位间、财务与业务间可能产生博弈。

二、企业集团财务风险管控的现状

(一) 部分企业集团财务管控意识薄弱, 管理关系不明晰

目前国内的企业集团有相当一部分是在行政指令下建立起来的, 这样建立起来的企业集团先天的管理上就存在不足, 其管理更多是依据行政权力而非产权关系, 产权关系难以替代行政权力, 母公司对下属公司的管理是行政的延伸, 财务的监督和决策也难以按照企业集团执行。还有一些集团失去对子公司的实际控制能力, 很多成员单位超出授权范围自主决策和实施一些重大事项, 不遵守集团总部的监管和审批程序要求, 集团失去了整体管控能力, 因此其财务管控有名无实。

(二) 部分企业集团财务风险管控方式单一、手段落后, 信息化建设不到位

目前大多数企业集团的财务风险管控主要依赖于内部审计、财务检查等方式, 认为有了审计和财务检查, 财务管控就有了保障。随着企业集团成员单位数量不断增加、区域跨度不断扩张, 审计、检查需要投入的人力财力很大, 而且对所有成员单位实施审计和财务检查的频次比较有限, 很难及时发现和事前规避。

依赖于事后审计检查单一监控方式的企业集团, 往往信息化程度不高, 财务系统与业务系统相对孤立、脱节, 信息不对称, 财务管理流程向业务延伸深度不够, 缺乏事前的介入, 财务风险管控的标准和要求难以真正落实到业务经营过程中去。由于没有科学高效的信息化手段支撑, 财务管控与业务效率难以兼顾, 往往一管业务就死, 一放业务就出问题。

(三) 企业集团化后资金资源分布分散, 效率低下又存在安全风险

资金是企业的核心资源, 也是企业生存和持续发展的重要血脉, 血液循环即资金状况是否良性, 直接决定着企业的存亡。但在企业发展到集团化阶段后, 多成员单位和区域分散的情况下, 很多企业集团资金头寸分散, 集团内成员单位间资金余缺状况不一, 出现结构性不均衡, 部分成员单位资金冗余闲置, 部分成员单位资金短缺而花高额成本借贷。企业集团整体资金效率低下, 产生不必要的资金成本, 整体利益受损。同时, 在集团化产权经营方式下, 成员单位在资金收支经手和管理过程中, 部分人员容易出现舞弊或私设小金库等违法行为, 导致企业集团资金安全受到威胁。

三、多维度立体式集团化财务风险管控模式的建立

企业集团应从“财务人员、资金管理、会计信息、信息化工具”几条主线入手并且相互结合, 方能建立一套支撑企业集团发展的有效的财务风险管控体系。

(一) 企业集团总部对下属成员单位财务负责人实施委派制度, 任职及薪酬等由总部集中管理

集团化企业应实施垂直的财务管理, 总部对成员单位关键财务管理人员具有委派权;薪酬标准及发放统一纳入总部集中管理;考核和轮岗、晋升以总部考核为主要参考依据;总部通过能力考察、基本素质严格把关, 对委派至下属成员单位任职财务管理岗位的人员从源头上尽可能规避了其专业能力不足、职业道德缺失等风险可能;保证企业集团内部各层级财务管理人员之间形成良好的监督机制, 保证财务管控的独立性。同时, 不能将风险管控确定为下属成员单位财务负责人的唯一职责要求, 其应具有双重汇报关系, 在向集团总部汇报的同时, 还要向所在单位总经理汇报和负责, 对其对经营业绩和管理业绩作出的贡献大小在其职责要求和考核指标中要也有所体现, 成员单位财务负责人需要依据当地法律法规、所在单位业务特点、经营业务计划和目标, 去履行自己的工作职责, 并实现个人和所带领财务团队的价值。双重汇报关系表面上看会让成员单位财务负责人无所适从, 会出现互相推诿、推卸责任的结果, 但实际上这种治理结构是可以为企业集团带来良好的管理效果的。

(二) 搭建集团资金管理平台, 实施集团资金集中管理, 提高集团资金整体效率, 防范资金风险

企业集团应在总部层面搭建集中统一的资金管理平台, 将下属成员单位分散的资金集中起来, 降低资金的保有余额持有水平。通过资金集中, 可以实现集团内部资金余缺调剂, 通过委托贷款或资金拆借等方式, 将资金调度到集团重点项目需求上去, 或者投放到低风险高收益理财渠道, 避免资金闲置, 提高资金利用效率;通过资金集中, 可以使得成员单位在获得资金的第一时间将资金归集到总部资金管理平台, 再按支出预算和计划拨付资金, 从源头上切断了成员企业经营者或经办人随意调用或挪用资金的可能, 杜绝了利用资金进行舞弊的风险。

搭建集团资金管理平台的主要措施包括:对成员单位银行账户实施审批、资金头寸实时监控;通过银行零头寸、母子账户等方式对成员单位账户资金实时归集;建立科学合理的资金计划管理体系, 推动业务合同实施大额支付定日付款;建立及时准确的资金收支预测体系, 对未来近远期企业集团整体及分布的资金状况随时知晓并有应对策略;利用财务公司或内部结算中心建立高效的资金结算通道;开发建设企业与银行间无缝的资金收支管理系统, 如银企直联、票据管理系统等。

(三) 推行集团财务共享服务, 实现会计信息集中透明, 处理标准统一规范

会计信息是财务风险发现和管控的重要基础, 确保企业集团总部与成员单位间信息的透明和对称, 有利于财务风险的有效规避, 推行集团财务共享服务, 是实现会计处理和会计信息集中的有效举措。财务共享服务, 早在20世纪80年代在北美和欧洲就已成型, 是国外大型跨国企业广泛应用和实施的集团化财务管理先进实践, 近年才在国内少部分大中型集团公司, 诸如长虹、中兴通讯等实施和应用。通过财务共享服务, 可以利用信息技术手段, 在统一的信息系统和平台上, 将成员单位的财务基础业务纳入集团总部专门的部门集中处理, 统一会计核算标准和口径, 信息可实现实时集中和共享, 及时发现数据和信息的异常, 事前或事中发现问题;能够保障总部财务管理制度的有效执行和落实, 避免成员单位财务人员随意违规操作等风险。

推行财务共享服务的主要措施和前提主要包括:统一软件信息平台和技术的支撑;高效标准化的共享业务流程的保障;跨区域的远程电子信息传递和审批流程等手段保障。

(四) 搭建“业务驱动、财务管控内嵌”的企业集团信息化平台, 实现财务核算与风险管理与业务同步

企业集团应推行集团统一的核心信息系统, 将业务及财务的流程管理、价值管理和资源管理都纳入到统一的核心系统中, 实现“语言”的统一、时间的同步。通过统一信息化平台的要求, 杜绝信息孤岛的存在, 杜绝多头信息传递, 解决信息入口的唯一性;通过统一信息系统要求和实施, 重新梳理和设计流程, 事前即通过业务和财务的沟通, 在业务流程节点设计、输入输出标准要求等方面达成一致意见, 将财务核算和财务管控要求内嵌于业务流程和信息系统中, 在流程执行中通过系统自动触发财务核算记账、实时实现财务风险管控而又不影响业务效率。

搭建企业集团信息化平台的主要措施包括:企业集团应该有统一的信息化规划和建设蓝图, 统一平台, 成员单位的信息系统纳入总部统一规划和实施;重视信息系统实施的架构和流程设计, 通过信息系统实现业务流程和管理流程的优化和再造, 以业务驱动的价值管理为基本理念, 效率与风险并重。

本文结合企业集团的特征和财务风险管控的难点等现状, 从集团财务管理的几条主线和手段作为切入点, 提出了建立多维度立体式的集团化财务风险管控模式的具体方法和措施, 有助于各企业集团更好地实施财务风险管理。

参考文献

[1]芦建华.浅谈集团公司财务管控[J].企业研究, 2012 (10) .

房地产企业财务风险管控研究 篇10

一、房地产企业财务风险成因分析

(一) 房地产企业的资本结构不合理

房地产企业作为投资规模大、建设周期长的资金密集型企业, 企业的资本构成情况对于房地产企业的财务风险也有着至关重要的影响。如果房地产企业在经营发展过程中, 没有保持相对较为合理的资本结构, 例如自有资本与借入资本比例失衡, 流动负债与非流动负债结构不合理, 都会增加房地产企业的财务风险隐患, 一旦对房地产企业造成巨大的资金压力, 将会直接导致企业内部财务危机的发生。

(二) 房地产企业的融资方式不合理

房地产企业的项目开发建设需要大量的资金支持, 因此这也要求房地产企业必须具有较为合理的融资渠道与较强的融资能力。但现阶段房地产企业的融资渠道主要依赖于银行的信用贷款, 在经济下行的整体外部形势下, 各大银行普遍都实行了紧缩政策, 直接影响了房地产企业的筹资及资金周转, 极易由于资金链断裂发生严重的财务风险。

(三) 房地产企业的财务管理水平有待提高

财务管理是防范房地产企业财务风险的基础工作, 一些企业在经营发展过程中出现财务风险问题, 其根本原因就是由于财务管理水平不高。内部的财务管理制度不健全, 财务决策体系不够科学合理, 财务管理应有的预测、决策、控制分析功能发挥不到位, 都增加了房地产企业的财务风险隐患。

二、强化房地产企业财务风险管控的具体策略

(一) 健全完善房地产企业的内部管理制度

提高房地产企业的财务风险防范控制能力, 最根本的还是要加强内部管理打好基础。房地产企业应该结合企业的组织管理框架设置, 健全完善各类管理制度, 尤其是健全完善房地产企业的开发建设项目投资决策机制、内部预算管理制度、资金管理制度, 通过以资金管控为重点, 优化完善内部的财务决策流程手续, 对房地产开发企业的经营管理行为进行监督约束, 在源头控制后期可能出现的各种财务风险问题, 进而增强房地产开发企业的风险防范控制能力。

(二) 优化房地产企业的融资体系

融资对于房地产企业的经营发展而言, 具有至关重要的作用, 也是财务风险问题产生的根源之一。在房地产企业的融资管理上, 应该重点注重实现多元化的融资体系, 在确保房地产企业的银行信贷基础上, 逐步的延伸采用租赁融资、信托融资、资金拆借、私募股权等不同方式, 对房地产企业的资本结构进一步的优化, 并缓解房地产企业经营发展阶段的资金压力, 进而确保房地产企业经营发展的稳健。

(三) 强化房地产企业的内部审计管理

现代化的内部审计管理更加强调的是风险导向, 因此在房地产企业的财务风险防范控制中, 也应该以内部审计作为发现、预防、控制财务风险的重要手段。在具体的落实过程中, 房地产企业首先应该合理设置内部审计部门, 确保能够独立开展内部审计工作。其次, 应该注重对房地产企业经营项目的开发建设全过程进行跟踪审计监督, 事前注重审计项目的调研分析及决策情况, 事中审计资金使用、成本控制情况, 事后审计分析经济效益情况, 进而促进房地产企业各项内部控制管理制度得到全面的落实, 有效控制财务风险的发生。

(四) 完善房地产企业财务风险预警体系的设置

在房地产企业内部建立完善的财务风险预警体系, 可以起到及时识别、分析、消除财务风险的作用。在房地产企业的财务风险预警体系的设置上, 首先应该建立财务信息收集整理的信息平台, 全面准确的收集市场上及房地产企业内部的分类相关信息, 诸如行业政策、金融税收政策、企业财务指标等, 作为分析财务风险的依据。其次, 提高房地产企业的财务分析能力, 重点是对现金比率、流动比率、总资产周转率、股东权益周转率、净利润增长率、净资产增长率、总资产息税前利润率、主营业务利润率、总资产收益率、净资产收益率、每股收益率、可持续增长率等关键指标的分析, 及时发现可能出现的隐患问题。第三, 应该强化财务风险的应对处理, 根据房地产企业的财务分析试剂情况, 及时的制定各项预防处理措施, 降低财务风险发生概率。

三、结语

在房地产企业的财务风险防范控制管理中, 房地产企业的管理部门应该全面分析可能产生财务风险的各种影响因素, 系统总结在财务风险防范管理中存在的漏洞问题, 并通过相应的经营管理以及财务资本运作策略, 提高房地产企业的财务风险防范控制能力。

摘要：本文针对房地产企业的财务风险管控问题, 首先全面的分析了房地产企业出现财务风险的主要成因, 进而有针对性的提出了强化房地产企业财务风险管控的具体策略, 可以为房地产企业经营管理工作的开展提供合理的参考。

关键词：房地产企业,财务风险,管控

参考文献

[1]刘兴云, 刘红霞.基于财务视角的内部风险控制研究[M].经济科学出版社, 2011.

[2]李素红, 陈立文.房地产开发企业融资风险识别与控制研究[M].经济科学出版社, 2013.

管控风险打造智能机房 篇11

粗放运维：重重隐患成瓶颈

在机房安全环境日益复杂的趋势下，传统管理模式和方法所提供的治理能力日渐薄弱，难以满足快速发展的应用需求。

首先，安全管理部门对机房安全的关注点通常仅限于强电、空调、消防、雷电等环境类基础状况。而信息化背景下，机房安全涉及的技术元素和管理要求已远超传统管理的业务范围，一系列安全事务如物理和逻辑、操作与运行、环境和参数等都成为机房安全的核心要素，如何开拓视野统合业务已成为新形势下机房安全的迫切需要。

其次，面对机房业务的后台性和专业性特点，粗放型管理的弊端同样日趋突出。表现在依赖个体、流程不清、操作随意、制度建设落地难、风险识别滞后、事后干预居多，这导致“机房重地”演变为“公共场所”，成为管理部门面临的安全瓶颈。

治理前移：人防技防相结合

上海市水务信息中心在不断梳理自管机房业务特点和管理需求的基础上，积极探索人防、技防的新方法和新途径，在提升“人”对事务管控优势的同时，努力降低“人”在技防过程中的不确定性。

管理重心前移，提升人防的管理效能。在统合、完善机房管理制度，开阔机房管理的安全视野，拓展安全管理的范围和内容后，市水务局信息中心将工作重心前移，贯彻和执行前置性介入和流程控制，将管控效能与安全责任挂钩。从而以前置性管理替代被动式管理，努力构建安全为先的应用氛围和安全第一的管理形态。统合、强化的管控项包括机房环境安全控制项和机房资源网上申请登记，利用规范流程保障了设施的使用安全。

利用IT治理方法，探索技防管控智能化。首先，充分利用专业监控工具对机房环境实施系统性监测，采集、分析最能反映运行态势的各种数据和流程记录，及时发现行为漏洞和技术隐患，指引安全加固和风险规避。其次，进行实时化态势预警。在系统性监测基础上，检验安全布防的有效性。对重点监控项实施态势展现、语音告警和同步短信发送，依托平台对重要流程进行闭环管理和即时告警，确保控制环节的有效性和业务轨迹的可追溯性，使“看不见，摸不着”的安全隐患，转变为“看得见”的风险态势和“听得到”的安全提示。最后，进行前台化管理，即设置风险管理平台。用“IT治理IT”的方法支持管理创新，构建具备风险管理能力的水务IT监测服务管理平台，将前置化的管理机制与信息技术有效地衔接起来，通过自动轮询、刷新和语音（短信联动）告警，成为安全策略部署落地的有效途径。

图1 水务IT服务和监测平台

“智慧机房”：公共区域“搬迁”上网

信息技术不仅是支撑业务的重要技术手段，也是实现管理创新的重要技术方法，依托信息技术开创机房管理新模式是扭转机房环境“公共化”趋势的重要途径。上海水务信息中心机房管理部门在长期的实践和总结基础上，自主创新、设计、开发了贴近机房应用规律，承载机房管理流程，注入安全管理策略的桌面化管理工具——“智慧机房”。在机房浏览、资源查询和自助上架三个基本模块支撑下，构建起基于网上流转的机房管理新模式和新方法，成功将可视化、开放性和具备一定智能化功能的机房管理模式推向管理实

“智慧机房”能提供全方位的虚拟服务。在普通参观或无特殊业务需要的情况下，只要通过访问浏览，即可观看整个机房的监控视频和虚拟实景，不进机房也能了解机房的环境布局和设施的基础信息。同时，应用部门可依托“机房浏览”和“资源查询”两个实景模块，随时了解和检索机房当前的资源使用和配置信息，并以可视化方式监管入驻主机的运行状况，从而解决了知道IP地址、但找不到设备的困扰。在“自助上架”模块引导下，应用部门还可自行对拟上架设备的环境或位置进行模拟选择，系统会自动对适用机柜、机柜空间、PDU取电、承重限定、端口类型、通信带宽等一系列基础条件给出匹配验证。在验证通过后，系统会自动转入资源和服务申请流程。

“智慧机房”作为制度、流程和资源使用规则的承载体，成功将应用、管理、服务三方纳入同一条透明化管理轨道，为机房信息的统一创造了条件，也有效减少和降低了因信息不对称造成的业务摩擦，成为面向机房业务的公共平台。透明化管理和真实展现成为管理部门深化管理的重要助手，有助于推动和促进机房管理的规范化和标准化。“智慧机房”推向业务化应用后，信息中心的机房环境发生了根本的转变，机房出入申请明显下降，机房安防显著改善，非特殊需要的机房业务已基本被虚拟工具所取代，信息中心的机房管理进入全新模式。

总之，研究机房安全管理新方法、探索机房安全管理新模式、推动机房管理向智能化方向发展是在信息化纵深发展的趋势下，政府IT管理部门提高风险管控能力、深化机房环境科学化和信息化管理的一项长期任务。

网络促销风险管控 篇12

案例分析

在最近几年发生的网络营销危机事件中, 肯德基深陷“秒杀门”就是典型的网络营销信任危机案例。

1.事件回放

2010年4月, 肯德基在淘宝网的“超值星期二旗舰店”推出了“秒杀” (“秒杀”即瞬间杀死的意思, 是网络游戏名词) 活动。从宣传单上看, “秒杀”活动分为三步:4月6日10时、14时、16时分别进行三轮“秒杀”, 其中最受关注的“半价全家桶”放在最后一轮。这次促销活动因优惠额度较大, 引起了不少网友的关注。但很快网友“秒杀”来的肯德基半价优惠券被宣布无效而引发信任危机后, “秒杀门”愈演愈烈。一方面是消费者辛苦“秒杀”来的优惠券被叫停, 不断传来他们要起诉肯德基的传闻;另一放面, 肯德基虽然发布了道歉声明, 但是对优惠券的真假却讳莫如深。一场企业与消费者之间的角力由此展开。

2.各方说法

(1) 肯德基:大量优惠券是假的。肯德基优惠网特别推出了“超值星期二特别秒杀优惠券”, 其中第一轮“秒杀”活动推出的产品是“上校鸡块”。优惠券上显示, 原价11元起的“上校鸡块”, 凭优惠券只需付5.5元, 不过此券仅限4月6日、4月13日、4月20日、4月27日使用。此外, 在淘宝网上显示了第二轮“秒杀”的“香辣鸡腿堡套餐”和“劲脆鸡腿堡套餐”, 这两种食品的电子优惠券库存设为100张, 拍完即止。肯德基母公司百胜餐饮南京分公司相关负责人称, “半价全家桶”是第三轮“秒杀”食品。肯德基相关负责人称, 第一轮秒杀活动已顺利结束, 但在第二轮秒杀活动开始前市场上就出现了大量假优惠券, 为此公司临时决定停止第二轮和第三轮秒杀活动, 并称目前市面上第二轮和第三轮“秒杀”的优惠券均为假券, 肯德基餐厅一律拒收, 不过他们还会在肯德基优惠网上陆续公布后续的优惠活动。随后, 肯德基在相关网页发表声明:“可能许多网友在秒杀活动没开始就拿秒杀优惠券去餐厅消费, 现在肯德基已取消上校鸡块优惠券外的其他优惠券秒杀活动。”并明确表示拒收其他优惠券, “如要使用, 建议先咨询餐厅。”

(2) 消费者:各门店理由不一致, 难以自圆其说。有网友说:简直不能自圆其说, 同样的优惠券在各个门店的处理方法根本不一样。有的店只有外卖“全家桶”的优惠券遭到拒绝使用, 而店员则表示并排印着鸡翅和鸡块的优惠券可以使用。但是到了其他肯德基店, 说法则成了“只有鸡块优惠券可以使用, 其他都不可以。”肯德基公司及其各门店之间的说法都不一样, 显然“假券”之说难以信服。

(3) 消协:肯德基应兑现承诺。消费者协会秘书长指出, 根据肯德基优惠券上作出的承诺, 在4月6日至9日之间, 可以使用优惠券, 享受外带“全家桶”的价格优惠。据此说法, 消费者可以在规定时间内, 持券享受优惠。如果不能享受优惠, 那么商家应该给出明确的说法, 而不能为了赚取消费者眼球, 作出不切实际的承诺。他提醒消费者, 要保留好相关凭据, 以备维权之用。

3.案例分析

“秒杀”的宣传效果, 既能让一个品牌在一夜之间家喻户晓, 也能让它遗臭万年。“秒杀”在制造商业神话的同时, 也不断地制造着诚信危机。如今“秒杀”也成了网上竞拍的一种新方式, 因为被“秒杀”的商品大多价格极低, 所以受到网购消费者的青睐。凭借着“秒杀”迅速造势的效果, 这种销售方式也在商家的促销活动中流行起来。不过, 在“秒杀”的同时, 商家也会因操作不当而造成诚信危机。肯德基的“秒杀门”事件就是典型的例子, 一个深受国人欢迎的国际品牌, 把中国人“忽悠”了一把, 同时也让自身的诚信受损。

商家经营应诚实守信、童叟无欺;消费者要的是商家公平交易、兑现承诺。诚信, 是商家的立身之本, 每个傲视群雄的品牌都经历了几十年甚至上百年的诚信积累才成就了今天的辉煌。某些商家借助于“秒杀”一夜成名, 这种“名”只能是无本之源。对于已立足于市场的商家来说, “秒杀”并非明智之举, 操作不当只能使诚信扫地。可见, “秒杀”是一把“双刃剑”, 在成为一种时尚促销方式的同时, 也把商家的诚信置于刀口。

网络促销风险管控

网络促销具有传统营销方式无可比拟的优势, 如穿透力强、辐射面广、促销力度大等。但风险也相应增加, 主要是电子版的内容, 复制的可控性不强, 导致接受要约的人数大大增加, 这既是合同风险也是商业风险。这个问题的解决之道是树立求真务实和严谨理性的法律观念。商家在营销前要充分考虑成本、技术等因素, 而消费者也要理性面对。

现实中的促销大多是点对点进行, 而虚拟网络上的促销则是点对面的交易, 肯德基“秒杀门”事件表明一些企业对网络虚拟的新型促销模式还不能从容掌控。网络促销模式的风险, 值得企业警惕。

有效管控网络促销风险的方法包括四个方面:

1.确定网络促销对象

网络促销对象是针对可能在网络虚拟市场上产生购买行为的消费者群体提出来的。随着网络的迅速普及, 这一群体也在不断膨胀。这一群体主要包括:

(1) 产品的使用者。实际需求构成了消费者购买的直接动因。抓住这一部分消费者, 网络销售就有了稳定的市场。

(2) 产品购买的决策者。在许多情况下, 商品的使用者与购买者是一致的。而在另外一些情况下, 产品的使用者与决策者是分离的。所以, 网络促销应把对购买决策者的研究放在重要位置上。

(3) 产品购买的影响者。对于高价耐用品, 购买者往往较谨慎, 大多广泛征求意见后再作决定, 这部分消费者也不能忽视。

2.设计网络促销组合

企业的产品种类、销售对象不同, 促销方法与产品种类、销售对象之间会产生多种网络促销组合方式。企业应根据网络广告促销和网络站点促销两种方法的特点和优势、产品的市场情况、消费者情况, 扬长避短, 合理组合, 以达到最佳促销效果。

3.制定网络促销预算方案

制定网络促销预算方案是企业在网络促销过程中的一个难题, 因为运用互联网技术进行促销是一种新生事物, 对所有的产品价格、条件都要在实践中比较、学习和体会, 不断总结经验, 只有这样才能利用有限的资金收到尽可能好的效果, 做到事半功倍。制定网络促销预算方案应处理好三个方面的问题:

(1) 制定网络促销和组合方法。企业应认真比较各站点的服务质量和服务价格, 从中筛选适合于本企业的、质量与价格相匹配的信息服务站点。

(2) 确定网络促销的目标。是树立企业形象、宣传产品, 还是宣传售后服务?围绕这些目标, 策划投入的内容, 如文案的数量, 色彩的复杂程度, 投放时间的长短、频率和密度, 广告宣传的位置、内容更换时间间隔, 效果检测方法等。确定这些细节, 对整体的投资额就有了预算的依据, 与信息服务商谈判时也有了一定的把握。

(3) 明确网络促销的影响对象。明确产品信息希望传递给哪个群体、哪个层次、哪个范围、哪个区域, 因为不同的站点有不同的服务对象、服务费用。企业促销人员应熟知产品的销售对象和销售范围, 根据产品选择适当的促销形式。

4.评价网络促销效果

网络促销的实施过程到了这一阶段, 必须对已执行的促销内容进行评价, 衡量促销的实际效果是否达到了预期的目标。评价促销效果主要依赖于两方面的数据:一是要充分利用互联网上的统计软件, 及时对促销活动是否有效作出统计;二是销售量的增加、利润的变化、促销成本的降低等情况, 有助于判断促销决策是否正确。

5.“秒杀”的实质是商品限时限量特价促销

对于限时限量促销行为, 国家早已制定法规进行严格监管。五部委联合颁布的《零售商促销行为管理办法》, 要求零售商开展限时促销活动, 应保证商品在促销时段内充足供应;开展限量促销活动, 应明示促销商品的具体数量;连锁企业所属多家店铺同时开展限量促销活动, 应明示各店铺促销商品的具体数量, 限量促销的商品售完后应立即明示。法律法规对实体商家限时促销的约束规定, 同样适用于网络的“秒杀”。当前电子商务日益发达, 工商管理部门要对网络促销进行监管, 这样才能让消费者放心参与促销活动。商家如果因商品准备不充分而造成消费者无法参与优惠活动, 应承担相应的法律责任。