财务管控国际化（精选8篇）
财务管控国际化 篇1
一、投资风险的存在
次贷危机过后，世界各国的金融机构“吃一堑长一智”，纷纷整顿了已有的金融产品，许多产品的收益大为降低。
另外，企业长期股权投资、债券投资的获利水平也大不如前。
再加上全球实体经济增长缓慢，虽然各国各地都广泛欢迎外来投资，但是投资风险仍然较大，企业在进行投资决策时必须采取更好的办法灵活利用财务杠杆。
二、原有财务管理的缺陷
1.财务目标的短视。
企业的财务目标一般都是追求利润最大化，但是在变化多端的经济形势下，单一追求利润、只顾眼前利益的目标并不利于企业的长远发展，而更应当追求资金的周期性合理配置和资金回报的长期性。
目前，我们的企业大多并不重视资金的时间价值和资金的风险评估，缺乏长期的、系统的财务目标，如果一旦遇到外部环境的急剧变化，很可能难以适应而遭遇重大打击。
2.缺乏抗国际金融风险的能力。
传统的财务管理模式主要以局部现金、应收应付款、存货等资金管理为主，难以从更广的视野和更高的层面上把握企业的内外部经营状况。
由于次贷危机导致全球经济不景气，市场需求下降，这时如果企业的财务管理没有准确、及时的现金流预测能力和现金预算的缺失，就很容易导致企业现金流出现问题。
3.资金管理的不完善。
资金，尤其是现金，是企业运营的物质保障，谁掌握了现金流，谁就拥有了决战市场的主动权。
当前，许多企业流动资金周转慢、应收账款居高不下。
次贷危机后外部信用环境恶化，这一时期的第一要务是回收货款保证现金流，而有些企业依然以扩大市场份额、获取账面利润最大化为要务，忽略了对账款回收的跟进，造成呆账、坏账。
对于一个财务管理不是很好的企业而言，在当前的经济形势下，最重要的不是做大做强，而是让企业生存下去，折旧需要足够的现金作保证，次贷危机时期大多企业就是因为资金周转失灵无法维持企业正常经营秩序而倒闭。
三、企业财务管理的转变策略
1.财务管理目标的转变。
传统的财务管理目标主要是有效管理企业的内部财务，实现企业经营的成本最小化和利润最大化。
在当前宏观经济形势和国际经济形势存在更多不确定性的情况下，规避风险应当比实现利润最大化更为重要。
因此，企业财务管理应当采取更加稳健安全的目标，就是维持现金流的通畅，利用充足的现金保障来规避已有的或者未来可能诞生的外在风险，维持企业正常的经营秩序。
具体而言要做好两个方面：一方面，是完善存货管理和应收账款管理，尽可能将存货变现，即使适当减少一些利润，也应通过折扣销售、现金折扣等销售方式盘活库存，对于应收账款要及时收回，
制定适当的客户信用制度缩短现金循环周期;另一方面，构建现金流预警机制，增强管理人员和财务人员的风险意识和风险管理能力，当企业现金流出现问题的时候，能够根据问题的.现状及时发现原因，以便于决策者采取策略根除隐患。
2.财务管理职能的转变。
经济环境和金融环境的变迁要求财务管理不仅仅承担一般的记账、内控、预算等基础职能，而且应当承担起更多的风险预防、融资决策、投资理财等重要职能。
当前，全球经济缓慢复苏中，欧债、美债等潜在风险不断，国内利率居于高位，给企业投资、融资带来较大的风险。
在此背景下，企业财务管理应当立足于企业的长远发展，系统地分析当前的风险，慎重选择融资方式，科学地进行投资标的和投资规模的决策。
在全球化背景下，充分利用国际、国内金融市场，合理安排资金以实现财务成本的逐步下降，从而达到企业整体成本的最优化。
企业要密切关注全球金融市场，及时获得各国汇率、利率等信息。
3.财务管理技术的转变。
财务管理的时效性很强，缓慢、失真、残缺的财务信息往往导致错误的财务管理行为。
当前经济环境瞬息万变，在这个信息爆炸的时代，财务管理必须与时俱进，利用通讯技术、计算机技术、网络技术等先进技术，构建完善的财务管理信息系统，
跟踪、收集、掌握、分析和整理企业内外部的财务信息，对企业的物流、资金流、信息流进行系统的信息化管理，从而提升企业财务管理的及时性、准确性和规范性，以利于企业的各种财务决策。
例如，掌握了客户的信用信息后可以更方便地避免可能的呆账。
4.预算管理模式的转变。
预算管理是企业财务管理中的一个关键环节，目的是维持企业财务工作的合理性和可行性。
在这个经济不确定性增加的时代，需要更加完善的预算管理模式。
建议我国企业推行全面预算管理模式，将生产、销售、经营、投资、融资等一切经营活动纳入到严格控制的预算体系之中，并融合企业的财务目标、绩效评估和约束等机制，实施全程、全员预算管理模式，对企业的人、财、物各个要素进行全方位的监控。
采用全面预算管理可以最大限度节省企业的开支，减少不必要的浪费，将有限的资源进行合理的配置和运用。
在编制预算时，要尽可能做到科学和合理，减少主观人为因素的影响。
在预算实施的过程中，必须增强执行力，利用监控、考核等制度给予约束和控制。
综上所述，当前全球经济处于后金融危机时代，经济中不确定的因素仍然很大，频繁爆发的欧债危机、美债危机无时不在警醒着我国企业。
当前的企业财务管理应当以保障企业生存、规避财务风险为基本目标，及时转变和创新财务管理的目标、模式和方法，实现财务资源的合理配置，制定实施科学的财务决策，保障企业的生存和健康发展。
财务管控国际化 篇2
关键词：集团企业,财务管控体系,资金集中管理,全面预算管理,会计集中核算,风险导向管控,综合绩效管理
《“十二五”国家自主创新能力建设规划》中强调, 要强化区域创新发展能力, 推进创新主体能力建设, 加强创新人才队伍建设, 完善创新能力建设环境。随着经济全球化, 集权式财务管控在信息技术网络化的新环境中不断创新、逐渐优化, 在增强自主创新能力和经济发展中发挥了不可替代的独特作用。本文将对集团企业财务集中管控方法、手段、内容等问题进行探讨。如何化解潜在的财务风险, 构建理想的财务管控体系, 不仅在集团企业风险管理方面具有理论研究意义, 同时还为集团企业规范母子公司管理行为提供了一定的实践指导意义。
一、财务管控在集团企业中的重要作用
财务管控是集团公司对下属各子公司会计核算、资金运用、预算编制、风险识别等方面所采取的管理方式和控制手段。集团企业实行集权式财务管控, 对实现集团的总体战略, 有着极为重要而又深远的意义。它不仅有利于强化集团管理职能, 提高集团战略导向性;发挥集团规模效益, 提高集团整体的信用等级和资金使用率, 降低财务风险, 更有利于集团内部的组织与协调, 提高集团各子公司经营活动的协同性, 实现集团企业利益的最大化。
二、企业集团财务管控的现状及存在的问题
随着母公司投资领域多元化、业务板块迅速扩张, 集团企业面临的财务管控问题日益突出, 主要表现在以下几个方面:
1. 管理制度执行不到位, 管控效果不明显
首先审批权限不明, 管理得不到有效控制。管理普遍实行“一支笔”签批制。其次审批程序形同虚设, 管理措施得不到充分落实。虽建立了授权审批、集体审批会签、三重一大集体研究制度, 但实际上并未执行。第三财务监督职能缺失, 未得到充分发挥。一些集团只注重费用支出的报销审批, 不注重资产管理、收入管理和往来款项等其他经济业务的监督。
2. 财务状况欠透明, 信息化管控技术不完善
多数集团企业缺乏统一的财务管理制度, 采用的会计核算方法各异, 形成了对子公司管控力度不强、实际经营状况了解不实的现状, 极易造成财务信息的失真。此外, 很多集团企业尚未启用集团应用版财务软件, 财务信息化建设滞后, 导致集团会计信息汇总不及时。
3. 内部监督机制不健全, 管控手段欠规范
过度依赖外部审计, 缺乏有效的内部审计监督职能, 这是为数不少的集团企业共有的通病。过多注重财务绩效指标, 忽略非财务绩效指标, 更形成了当下集团企业无法全面、客观、综合评价子公司贡献与不足的局面。此外, 对子公司缺乏管控力度, 以致“小金库”、“小钱柜”等经济问题层出不穷, 严重影响集团企业声誉, 对公司乃至社会带来诸多不良后果。
4. 风险管控意识薄弱, 管控内容欠全面
在现代经济环境下, 风险无时不在。一些集团企业的风险管控意识薄弱, 管控面较小, 往往导致不能及时识别潜在风险, 预测和评估风险可能产生的影响, 增大了集团企业的经营风险。
三、企业集团加强财务管控的思路和方式
针对集团企业财务管控呈现的有关问题, 笔者认为应从制度建设、管控方法、管控手段、管控内容等方面着手, 改进管控思路、把握管控方式, 实现财务集中管控, 具体内容如图1所示。
1. 在制度建设上, 不断完善内部控制制度
要时刻秉承“以制度管人, 按制度办事”的宗旨, 将制度化建设贯穿始终。通过统一管理制度, 规范会计核算。尤其是要把对子公司的考核列入管理制度中, 作为管控效果检验的基础。当然, 制度并非一成不变, 要根据市场变化、控制程度及时作出调整和完善, 更重要的是将和谐发展的企业文化融入到制度化建设中, 做到经营有办法、沟通有制度、管控有依据。
2. 在管控方法上, 多措并举实现集中管控
如通过“两上两下”预算编制程序实现全面预算管理;实行财务人员委派制、办公与管理集中化等方式实现过程控制;通过签订经营业绩指标责任书实现对子公司的业绩管控;引用“现金池”, 实现资金集中管理;应用集团版财务软件实现会计集中核算;创建财务共享服务平台, 实现财务与业务协同管理;引进风险导向模式, 实现实时风险评估等等。
3. 在管控手段方面, 不断加强财务信息化建设
集团版财务软件的应用、资金管理信息系统的启用、财务共享平台的建立、财务分析管理工具的引进, 这些无疑都将会大大提升集团企业的财务管控水平, 提高报表管理系统的利用率。
4. 在管控内容上, 讲求全面具体
财务管控要将风险管控、内部监督、资金管理、预算管理等内容有机结合起来, 不仅要纳入到管控中去, 更重要的是掌握管控的深度和力度, 使其适应集团企业的组织结构和战略管理。
四、企业集团财务管控体系的构建
集权式管控模式下, 集团企业应着重从组织、制度、业务等方面构建管控体系来实现对全资、控股子公司的财务集中管控, 具体如图2所示。
1. 突出债务集中管理, 构建有效运行的资金管理体系
按照“集中管理、统一调度、有偿使用、加快周转”的原则, 实行“一个钱包”的管理。一是统一融资政策。集团公司根据核准的融资计划, 统一管理所有的外部融资, 集中管理集团综合授信额度工作, 充分发挥集团的信用优势, 降低融资成本。二是统一结算模式。子公司只在财务公司开立基本结算账户, 由财务公司提供资金结算、融资和理财服务等, 通过定期检查资金收支情况, 对子公司资金使用行为进行有力约束, 达到资金监管的效果。三是统一净额结算。引用“现金池”这一国际先进资金管控工具, 变外源融资为内源融资, 由集团公司合理调度资金, 相互调剂, 最大限度提高资金使用效率。
2. 推行全面预算管理, 构建切实可行的预算管理体系
集团公司应紧紧围绕“静态控制、动态管理”, 有组织、有计划地实行全面预算管理, 实现“一本预算”。一是抓好“两上两下”。各子公司应根据项目性质灵活选用滚动或零基预算编制方式, 做好经营预算和报表预算, 报集团公司汇总。集团公司根据年度战略目标, 进行逐项审核, 要求其作出相应调整后, 再上报至集团公司。年度预算报董事会审批后, 下发至各子公司严格执行。二是严格预算管理制度。应严格执行“日常经费总额控制、项目资金预算管理、重大事项一事一议”的预算管理制度, 无预算不开支, 有预算不超支。三是定期编制现金流量预算表。子公司按时上报月度资金使用计划, 集团公司对其资金流、信息流实行总体控制, 通过对现金流量的预测、控制和分析, 合理调控现金流入和流出, 力求资金用到刀刃上。四是依托财务信息管理平台, 实行全程监控。集团公司要对纳入预算范围的资金收支进行预算控制, 对预算外资金进行严格审批控制, 定期根据执行情况进行综合分析和考核评价。
3. 实行会计集中核算, 构建高度集中的会计核算体系
集权式财务管控下, 集团企业内部只存在一个会计信息处理系统和“一个账薄”。一是统一基础信息。从会计科目级次到编码, 从预算体系编码到名称, 都由集团公司建立统一规范的编码体系标准。对会计科目及配套程序的设置权限进行严格控制, 子公司只允许在规定的权限内扩充3级以上的会计科目。二是统一财务制度。由集团公司制订统一的财务管理制度, 从制度上规范会计核算方法;建立统一的管理和审批流程, 从程序上统一业务流程。三是推行财务人员委派制。由集团公司选拔、考核后分别对一、二级公司委派财务负责人、会计人员。委派人员人事、薪酬由集团公司管理、支付, 实行定期轮换制, 最大限度地发掘财务人员潜质。四是统一财务软件。通过远程控制, 时时调度子公司的会计核算信息, 分析各子公司对集团公司贡献度。实现集团企业财务活动与核算的无缝对接, 达到实际管控的目的。
4. 建立财务预警机制, 构建行之有效的风险管控体系
内控与风险管理工作作为推动企业精细化管理的重要组成部分, 是提升企业的“软实力”。为实现可持续发展, 集团公司应积极探索, 构建以风险为导向、以控制为主线、以治理为目标、以增值为目的的新型管控体系, 倡导“一个平台”的治理理念。一是加强风险管控意识。通过对风险分类分析, 明确风险管理的关键环节、确定关键控制点, 为全面控制风险提供相应保障。二是善于识别和评估风险。通过对内控有效性不断进行测试, 剖析风险产生的原因, 建立监督和考评机制, 保障管理流程的执行力。三是完善风险管控信息系统。将资金管理、全面预算、会计核算等管理流程与战略管理相适应、与企业文化相融合, 构建财务、法律、审计、监督等多部门联合的风险管控体系, 准确识别和规避风险。
5. 完善内部激励机制, 构建规范统一的综合绩效管理体系
根据“以战略目标为先导、以预算目标为基准”的原则, 制定规范性的经营业绩考核和评价办法, 明确对子公司的绩效考核内容, 实现“一个目标”的管理。一是评价指标的设计。集团公司应突出内控管理, 注重增值效益, 制定一套综合绩效评价指标, 将市场满意度、公众投诉率、产品质量合格率等非财务绩效指标与盈利能力、偿债能力等财务绩效指标结合起来, 实现对子公司经营活动的有效监控。二是建立内部激励机制。集团公司在保证有效控制的前提下, 应充分发挥子公司自主权, 调动其经营管理的积极性, 将绩效考评与个人所得挂钩, 激励子公司在研究经营决策时主动采取与集团目标一致的决策, 实现企业业绩与个人所得的同步增长。
五、结论
综上所述, 财务管控作为推进企业快速发展的一种技术、手段和方法, 通过集中管理与控制, 实现“一个钱包”、“一个账薄”、“一个平台”、“一本预算”、“一个目标”的管理理念, 达到财务资源的优化配置、财务风险的巧妙防范和企业价值的持续增长, 值得我们在集团企业中借鉴与推广。
当然, 随着组织结构的调整、管控环境的变化、信息技术的发展, 财务管控的方法、重点、手段和技巧等也要随之做出相应的调整, 有待进一步完善和改进。在遵循成本效益原则的前提下, 待条件成熟时, 集团企业可考虑向集权与分权相融型的财务管控模式转换, 使财务管控更好地服务于集团企业的价值创造。
参考文献
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成也财务管控，败也财务管控 篇3
案例：
某集团公司主要以商业地产为主，于2001年成立，随后在广州、北京、上海、武汉等地设立了子，公司(服装批发商城)，并逐步涉足服装加工和服装生产行业。随着集团规模的不断壮大，集团总裁王总却越来越苦恼于财务问题原来以为将财务签字权下放给各子公司领导能够提升效率，而实际执行下来，消耗巨额财务成本不说，效率更是一团乱，集团即将面临财务失控的状态。集团审计部审计发现各个子公司都有一大堆财务问题。此种情况下，王总将所有子公司的财务签字权收归自己。然而新的问题又出现了，偌大个集团公司，每天仅财务签字都要花上总裁4—6个小时的时间，占据了其全天工作时间的大部分，直接影响到王总进行宏观战略管理的精力。
财务管控是集团总公司和子公司管理控制的一部分，是多方面矛盾在财务管理上的集中反映。近年来，随着国内企业业务的不断拓展，企业规模的日益壮大，不少集团公司都面临如何有效地对子公司进行财务控制，实现对子公司财务管理的有效监控的问题。财务管控的有效性决定了企业生存的命脉和发展的速度，可谓成也财务管控，败也财务管控。
要想根本解决这个问题，必须从集团公司的治理结构和管理控制模式上进行整体解决。王总应从财务人员控制、财务运营模式的设计、财务目标管理体系以及内部审计控制等方面构建财务管理控制体系，将财务管理规范化、程序化和制度化，而不是将这一权力高度集中于一人。
传统意义上的财务控制是以财务负责人为主体，通过财务预算、财务决策、财务分析、资金管理、收入分配和评价等对子公司财务部门进行管理。但这是基于小规模单体公司的财务管理控制，在企业规模集团化以后，这种人盯人的战术已经无法真正形成对子公司的财务管理和控制，往往造成财务失控的局面。因此，对于财务管理控制必须给予重新定义，基于委托一代理理论，财务管理控制体系应主要包括财务管理核心人员控制、财务部运营模式的控制、财务目标管理体系控制和财务沟通体系控制等几部分。财务管理核心人员控制
集团管控体系中，最直接的方式就是对人力资源的控制，因此，对于子公司财务管控最有效的方式就是对子公司财务部核心人员的管理和控制。一般来说，战略控制型集团管控模式中，往往控制到财务总监和财务经理，通常采用的方式是由集团财务部(或财务中心)负责人对子公司财务总监或经理进行提名，由集团总裁或总经理任命，其人事关系，考核权限、薪酬福利发放等均在集团总公司。子公司财务总监或经理主要负责管理子公司财务活动，参与子公司重大经营决策，定期向总公司、汇报子公司的财务活动和资产运营等，子公司财务管理部门有一定的决策权。操作控制型集团管控模式中，从财务总监到一般财务员工都由总公司派驻，子公司财务部是集团财务部的执行机构，这种设置可以使母子公司财务部门有机融合，使母公司能全面掌控子公司的财务。
财务部运营模式的控制
建立以财务权限为核心的财务部运营模式，对子公司财务负责人制定明确的审批权限，通过财务流程和财务系统来约束其财务行为，从而保障集团财务体系的整体性。针对资金流，设定包括财务预算、财务分析、财务决策等审批程序和财务处理程序，提高子公司财务控制的信度和效度，并通过流程控制使集团总公司财务部门可以随时调用和查询子公司的原始凭证、财务报表等财务信息，随时通过子公司的财务信息掌握公司的经营情况，及时纠正子公司的经营偏离。
集团各个层面的财务流程和运营模式，应通过管理流程和运营模式来划分和设定股东会(权力机构)、董事会(决策机构)、CEO或经理层(执行机构)和财务管理部门等四个层次的权限和责任，从筹资决策、投资决策以及收益分配等方面进行规范和管控，以实现财务的内部管理控制。
财务目标管理体系控制
建立财务预算体系：预算管理在现代的财务管理中非常流行和实用，完整的预算管理系统应该包括编制、执行、计量、分析、报告、评价、内部审计等步骤。集团总公司通过预算管理可以明确股东、董事会、管理者之间的责、权、利关系，以及他们的权限和责任，并向子公司指明董事会和集团总公司的成本控制体系和投资发展方向，将集团的战略转化为子公司日常经营的业务控制指标。集团总公司的预算管理体系是以企业集团的发展战略和规划为依据，根据子公司的行业特点、产品生命周期、管理成熟程度、组织结构、经营规模等特性，编制从下到上的财务预算方法，使集团总公司和子公司相互配合和协调，提高管理效率，减少摩擦，增强凝聚力，使集团总公司在运营的过程中，及时发现潜在的风险和问题，及时纠正子公司发展方向的偏离，防止子公司资产和资金的流失。预算管理还能给每个子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系，便于子公司进行自我控制、评价、调整。
构建子公司的考核指标体系，公司建立的目的就是股东(或公司)利益最大化，子公司在运营过程中就必须保证企业资产的保值和增值，完成预定的利润指标。一般来说，集团总公司会参照子公司所在行业利润率、过往赢利指标以及子公司的实际经营情况等，合理确定投资回报率以及利润指标，建立各项财务考核指标管理体系(如现金比率、流动比率、资产损失比率、净资产收益率等)，以确保企业集团的稳定和长期发展。
资金控制系统：对现代企业来说，控制了资金的流动就控制了企业经营的命脉。资金控制系统包括融资控制、现金控制和投资控制三个方面。集团总公司设立内部银行，借用银行的结算、信贷和利率等杠杆进行集团母、子公司之间的内部交易，通过内部业务的办理来控制子公司的资金流向和数量。子公司在内部银行设立一个费用账户，其采购、生产，销售等经营活动中的一切交易，都通过内部银行办理结算，内部银行可根据集团母公司为各子公司核定的资金额度和预算方案，结合子公司实际运营资金需求来实施贷款活动，还可以对资金超额部分实行有偿利率或利润分成等方式计算资金的价值，母分公司间的资金余缺统一由内部银行进行有偿调剂和调度，将资金风险降到最低点。
集团母公司根据企业集团的实际现金需求预测，对集团的资金构成进行研究，选择最佳的筹资方式和时间。子公司所需资金由集团母公司统一募集，并有偿使用，即子公司向母公司借款时须支付利息。集团母公司一般不会放权让子公司对外投资，即使许可，也会对子公司的对外投资管理实行事前、事中、事后控制相结合的管理方式，即事前设定收益目标、资金使用操作程序、利润回报等，事中严格遵循制度、程度的要求进行；事后进行跟踪、考核，并反馈结果、意见，以利改进财务控制。
内部审计控制
内部的监督对子公司财务控制具有非常大的作用，审计在集团母子公司的治理结构和管理控制中有着不可替代的作用，内部审计机制的建立是财务控制的重要保障。集团管控模式中，通常在董事会下设审计委员会，在董事会的领导下由外部和内部相关人员组成，定期和不定期对于公司的财务报表、资产、重大投资项目、经济合同、子公司总经理(或CEO)等进行审计，甚至对集团总公司、分(子)公司的内部控制体系进行审计。
总之，集团公司财务控制主要是从财务人员控制、财务管理系统等方面，构建财务管控体系，最终实现董事会对子公司财务控制的目标，解决战略层、经营层和管理层之间的利益分配关系。
财务管控国际化 篇4
一、正大制药集团对控股企业的财务管理模式
1、董事会的经营管控。
公司在每年的年初和年末召开董事会。年末董事会讨论公司来年的经营思路、项目计划，财务预算及新产品研发等;年初董事会确定分红方案，讨论和修正公司的经营思路等。董事会对企业的控制主要有两个方面。
(1)授权管理制度。通过制定《核决权限表》，建立了分级授权，相互制衡的管理体制。《核决权限表》将公司所有部门的各项业务，按重要程度，影响范围和时间、涉及金额大小，对董事会、总经理、部门经理、一般工作人员等分别逐级授予一定权限。每项业务的办理都经过经办人提请、审查人审核、批准人批准三道程序，各自在其权限范围内行使职权，特别是对经理层的权力范围进行了约束，超越自己权限的业务无权审批，必须向更高一层的领导请求批准。《核决权限表》经由董事会批准后执行。
(2)预算管理制度。公司每年10月开始下年度预算编制工作，董事会提出公司年度经营目标，财务部门根据经营目标编制总预算草案，下达各相关部门，各部门编制部门预算报财务部，由财务部汇总、调整、审核，约1个月完成，经总经理提请董事会批准后执行。公司预算一经批准，公司所有人员都必须严格执行，公司预算范围内的业务事项，按《核决权限表》的规定执行。如果超预算在20万元以内的，可由总经理决定， 20万元以上的要报公司董事会，经董事会通过，或经董事长和董事签署方可变更执行，年度累计不得超过60万元。预算外事项，在总经理权限范围内的由总经理决定，超出总经理权限的由董事会决定。
2、向控股企业委派财务总监。
财务总监由集团总部任免，薪酬由总部确定，在任职公司列支。定期向集团汇报工作，业务上接受集团财务主管的领导，行政上接受任职企业总经理领导。财务总监直接向董事会报告工作，对董事会负责，参加董事会和企业的各类经营会议。其主要职责是贯彻落实集团和公司董事会的财会政策;真实客观地反映公司的经营过程和结果;为公司各部门提供管理信息;全面参与并监控公司的各项经营管理活动;领导监督财务经理的工作，终极签批公司的各项资金和费用的支出。
集团对财务总监的考核实行结果考核与过程考核相结合，60%部分与所任职企业的经营业绩挂钩，董事会将企业业绩完成情况分为A、B、C、D、E五个等级，C为及格点。40%考核财务总监的工作过程，主要有四项内容：财务管理工作尽责情况占50分;其他业务部门对财务的满意度占15分;内部控制制度建立健全及执行情况占20分;职业道德评价占20分。其年薪由基薪加奖励两部分组成，奖励又分两块：一是享受企业副总经理按业绩领取的奖金，二是为集团总部的年终红包。
3、执行董事的辅导制度，
管理资料
执行董事一般由投资控股之前作为合作项目的项目负责人出任，其对公司的情况非常了解。执行董事每1-2个月来公司一次，对公司的经营管理进行辅导(监督)，参加公司的重要会议，讨论公司的重大事项，听取财务总监的汇报，和各部门人员沟通，了解掌握公司运行第一手情况和风险点。
4、内部审计制度。
集团审计部对集团各控股企业的审计，分三个层面进行：一是核数审计。每年初对企业经审计年报财务数据进行核实，各公司的财务总监要将有关需要说明的财务事项如实向审计组汇报。审计结果作为董事会制定分红方案和对经营层进行考核的依据。对上市公司的审计，由世界四大会计师事务所之一的安永执行，此时内审一般和安永同时进场，联合进行，充分利用安永的审计结果。对非上市公司，当中介机构年度审计与内审数据上出现差异时，董事会以内审数据为准。二是对各控股企业管理审计。这既是对公司所有部门内控制度执行情况审计，不定期进行，同时也是检查经营层和财务总监行为的审计。对公司存在的问题以管理建议书的形式在征求执行董事意见的基础上，经公司副总经理以上人员会议讨论后，报集团董事长和总裁。公司对照确定后的建议书，逐条加以整改，财务总监负责监督落实。三是新投资项目的尽职调查。主要从法律和财务两层面进行。
二、对正大制药集团管理模式的探讨
1、规范的治理机构。公司董事会由股东各方代表组成，董事会不干预经理人员的日常工作，董事长不兼任总经理。董事会真正起到决策和监督的作用。总经理和财务总监都处于董事会的监控之下，这是总经理和财务总监能够相互制衡的前提条件。
2、按市场经济运行规律设计出真正分权、制衡、有效率的制度，实现科学治理。正大制药集团实行的“核决权限制度”体现了分权和制衡的特点，实现了“遇事有人管”、“责任有人担”和“对岗不对人(即用制度管人)”的管理精髓。董事会的主要精力放在政策制定和协调、检查，监督方面。
3、财务总监的双重领导和报告制度，为董事会直接全面和不受干扰地了解公司运作状况提供了有效的制度渠道。财务总监是仅次于总经理的公司管理人员，具有广泛的核决权限，直接向董事会和总部汇报。财务总监的双向负责制有效地避免了“内部人控制”现象的发生和信息不对称问题。特别是其终极签批权，基本上杜绝了各种违规支出的发生。总经理和财务总监成为公司主要管理人员，各有侧重，互为依存，共同服从。服务于公司的经营目标。
4、集团内部审计的监督不可或缺。内部审计的监督强化了董事会对公司的管控。内部审计直接对董事会负责，完全独立于公司。董事会研究分红方案，对公司经理和财务总监的奖惩都依赖于内部审计的审计和考核结果。通过每年的财务审计、不定期的管理审计及新投资项目尽职调查，揭示公司存在的问题，检验经理和财务总监所反映情况的真实性及其道德水准，促使公司管理人员不断改进管理，如实反映情况，保证公司遵循董事会的决策，为股东利益最大化而努力。
神华集团财务集中管理应用成功案例
如何实施集团财务管控（上） 篇5
组织规划是对企业组织机构设置、职务分工的合理性和有效性所进行的控制，企业组织机构有两个层面：一是法人的治理结构问题，涉及董事会、监事会、经理的设置及相关关系，二是管理部门设置及其关系，对财务管理来说，就是如何确定财务管理的广度和深度，由此产生集权管理和分级管理的组织模式。职务分工主要解决不相容职务分离。所谓不相容职务分离是指那些由一个人担任，即可能发生错误和弊端又可掩盖其错误和弊端的职务。
企业内部主要不相容职务有：
授权批准职务、业务经办职务、财产保管职务、会计记录职务和审核监督职务。
这五种职务之间应实行如下分离：
(1)授权批准职务与执行业务职务相分离。
(2)业务经办职务与审核监督职务分离。
(3)业务经办职务与会计记录职务分离。
(4)财产保管职务与会计记录职务分离。
(5)业务经办职务与财产保管职务相分离。
要建立健全组织规划控制，目前必须解决两个问题：
(1)设立管理控制机构。例如，目前有些上市公司中依据自身经营特点设立了审计委员会、价格委员会、报酬委员会等就是完善内部控制机制的有益尝试。机构设置因单位的经营特点和经营规模而异，很难找到一个通用模式。比如设立价格委员会的企业大都是规模很大、采用集中采购方式且采购价格变动较大的企业，这些企业设立价格委员会能够有效加强采购环节的价格监督与控制。再比如，对于规模大、技术含量很高、高知人员云集、按劳取酬的企业，通过设立报酬委员会进行管理层持股及股票期权问题研究，能够提高报酬计划按劳取酬科学性、加强报酬计划执行中的透明度和监控力度。
(2)推行职务不兼容制度，杜绝高层管理人员交叉任职。交叉任职主要体现在董事长和总经理为一人，董事会和总经理班子人员重叠。在上市公司中，这一问题虽有了较大的改变，但从公司制企业的总体上看，仍普遍存在。这种交叉任职的后果是董事会与总经理班子之间权责不清、制衡力度锐减。关键人大权独揽，一人具有几乎无所不管的控制权，且常常集控制权、执行权和监督权于一身，并有较大的任意性。交叉任职违背了内部控制的基本原则，必然带来权责含糊，易于造成办事程序由一个人操纵的现象出现。事实上，资金调拨、资产处置、对外投资等方面出现的问题重要原因之一在于交叉任职，董事会缺乏独立性。因此，建立内部控制框架首先要在组织机构设置和人员配备方面做到董事长和总经理分设、董事会和总经理班子分设，避免人员重叠。
二、授权批准控制
授权批准是指企业在处理经济业务时，必须经过授权批准以便进行控制，授权批准按其形式可分为一般授权和特殊授权。所谓一般授权是指对办理常规业务时权力、条件和责任的规定，一般授权时效性较长;而特殊授权是对办理例外业务时权力、条件和责任的规定，一般其时效性较短。
不论采用哪一种授权批准方式，企业必须建立授权批准体系，其中包括：
(1)授权批准的范围，通常企业的所有经营活动都应纳入其范围。
(2)授权批准的层次，应根据经济活动的重要性和金额大小确定不同的授权批准层次，从而保证各管理层有权亦有责。
(3)授权批准的责任，应当明确被授权者在履行权力时应对哪些方面负责，应避免责任不清，一旦出现问题又难咎其责的情况发生。
(4)授权批准的程序，应规定每一类经济业务审批程序，以便按程序办理审批，以避免越级审批、违规审批的情况发生。单位内部的各级管理层必须在授权范围内行使相应职权，经办人员也必须在授权范围内办理经济业务。
三、会计系统控制
会计系统控制要求单位必须依据会计法和国家统一的会计制度等法规，制定适合本单位的会计制度、会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序，实行会计人员岗位责任制，建立严密的会计控制系统。
会计系统控制主要包括：
(1)建立健全内部会计管理规范和监督制度，且要充分体现权责明确、相互制约以及及时进行内部审计的要求。
(2)统一会计政策，尽管国家制定了统一的会计制度，但其中某些会计政策是可选的。因此，从企业内部管理要求出发，必须统一执行所确定的会计政策，以便统一核算汇总分析和考核，企业会计政策可以专门文件的方式予以颁布。
(3)统一会计科目，在实行国家统一一级会计科目的基础上，企业应根据经营管理需要，统一设定明细科目，特别是集团性公司更有必要统一下级公司的会计明细科目，以便统一口径，统一核算。
(4)明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序与方法，遵循会计制度规定的各条核算原则，使会计真正实现为国家宏观经济调控和管理提供信息、为企业内部经营管理提供信息、为企业外部各有关方面了解其财务状况和经营成果提供信息的目标。
四、全面预算控制
全面预算是企业财务管理的重要组成部分，它是为达到企业既定目标编制的经营、资本、财务等年度收支总体计划，从某种意义上讲，全面预算也是对企业经济业务规划的授权批准。
全面预算控制应抓好以下环节：
(1)预算体系的建立，包括预算项目、标准和程序。
(2)预算的编制和审定。
(3)预算指标的下达及相关责任人或部门的落实。
(4)预算执行的授权。
(5)预算执行过程的监控。
(6)预算差异的分析与调整。
(7)预算业绩的考核。
全面预算是集体性工作，需要企业内各部门人员的相关合作。为此，有条件的企业应设立预算委员会，组织领导企业的全面预算工作，确保预算的执行。
五、财产保全控制
财产保全控制包括：
(1)限制直接接触，限制直接接触主要指严格限制无关人员对实物资产的直接接触，只有经过授权批准的人员才能够接触资产。限制直接接触的对象包括限制接触现金、其他易变现资产与存货。
(2)定期盘点，建立资产定期盘点制度，并保证盘点时资产的安全性。通常可采用先盘点实物，再核对账册来防止盘盈资产流失的可能性，对盘点中出现的差异应进行调查，对盘亏资产应分析原因、查明责任、完善相关制度。
(3)记录保护，应对企业各种文件资料(尤其是资产、财务、会计等资料)妥善保管，避免记录受损、被盗、被毁的可能。对某些重要资料应留有后备记录，以便在遭受意外损失或毁坏时重新恢复，这在当前计算机处理条件下尤为重要。
(4)财产保险，通过对资产投保(如火灾险、盗窃险、责任险或一切险)增加实物受损补偿机会，从而保护实物的安全，
(5)财产记录监控，对企业要建立资产个体档案，资产增减变动应及时全面予以记录。加强财产所有权证的管理，改革现有低值易耗品等核销模式，减少备查簿的形式，使其价值纳入财务报表体系内，从而保证账实的一致性。
一、组织规划控制
组织规划是对企业组织机构设置、职务分工的合理性和有效性所进行的控制。企业组织机构有两个层面：一是法人的治理结构问题，涉及董事会、监事会、经理的设置及相关关系，二是管理部门设置及其关系，对财务管理来说，就是如何确定财务管理的广度和深度，由此产生集权管理和分级管理的组织模式。职务分工主要解决不相容职务分离。所谓不相容职务分离是指那些由一个人担任，即可能发生错误和弊端又可掩盖其错误和弊端的职务。
企业内部主要不相容职务有：
授权批准职务、业务经办职务、财产保管职务、会计记录职务和审核监督职务。
这五种职务之间应实行如下分离：
(1)授权批准职务与执行业务职务相分离。
(2)业务经办职务与审核监督职务分离。
(3)业务经办职务与会计记录职务分离。
(4)财产保管职务与会计记录职务分离。
(5)业务经办职务与财产保管职务相分离。
要建立健全组织规划控制，目前必须解决两个问题：
(1)设立管理控制机构。例如，目前有些上市公司中依据自身经营特点设立了审计委员会、价格委员会、报酬委员会等就是完善内部控制机制的有益尝试。机构设置因单位的经营特点和经营规模而异，很难找到一个通用模式。比如设立价格委员会的企业大都是规模很大、采用集中采购方式且采购价格变动较大的企业，这些企业设立价格委员会能够有效加强采购环节的价格监督与控制。再比如，对于规模大、技术含量很高、高知人员云集、按劳取酬的企业，通过设立报酬委员会进行管理层持股及股票期权问题研究，能够提高报酬计划按劳取酬科学性、加强报酬计划执行中的透明度和监控力度。
(2)推行职务不兼容制度，杜绝高层管理人员交叉任职。交叉任职主要体现在董事长和总经理为一人，董事会和总经理班子人员重叠。在上市公司中，这一问题虽有了较大的改变，但从公司制企业的总体上看，仍普遍存在。这种交叉任职的后果是董事会与总经理班子之间权责不清、制衡力度锐减。关键人大权独揽，一人具有几乎无所不管的控制权，且常常集控制权、执行权和监督权于一身，并有较大的任意性。交叉任职违背了内部控制的基本原则，必然带来权责含糊，易于造成办事程序由一个人操纵的现象出现。事实上，资金调拨、资产处置、对外投资等方面出现的问题重要原因之一在于交叉任职，董事会缺乏独立性。因此，建立内部控制框架首先要在组织机构设置和人员配备方面做到董事长和总经理分设、董事会和总经理班子分设，避免人员重叠。
二、授权批准控制
授权批准是指企业在处理经济业务时，必须经过授权批准以便进行控制，授权批准按其形式可分为一般授权和特殊授权。所谓一般授权是指对办理常规业务时权力、条件和责任的规定，一般授权时效性较长;而特殊授权是对办理例外业务时权力、条件和责任的规定，一般其时效性较短。
不论采用哪一种授权批准方式，企业必须建立授权批准体系，其中包括：
(1)授权批准的范围，通常企业的所有经营活动都应纳入其范围。
(2)授权批准的层次，应根据经济活动的重要性和金额大小确定不同的授权批准层次，从而保证各管理层有权亦有责。
(3)授权批准的责任，应当明确被授权者在履行权力时应对哪些方面负责，应避免责任不清，一旦出现问题又难咎其责的情况发生。
(4)授权批准的程序，应规定每一类经济业务审批程序，以便按程序办理审批，以避免越级审批、违规审批的情况发生。单位内部的各级管理层必须在授权范围内行使相应职权，经办人员也必须在授权范围内办理经济业务。
三、会计系统控制
会计系统控制要求单位必须依据会计法和国家统一的会计制度等法规，制定适合本单位的会计制度、会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序，实行会计人员岗位责任制，建立严密的会计控制系统。
会计系统控制主要包括：
(1)建立健全内部会计管理规范和监督制度，且要充分体现权责明确、相互制约以及及时进行内部审计的要求。
(2)统一会计政策，尽管国家制定了统一的会计制度，但其中某些会计政策是可选的。因此，从企业内部管理要求出发，必须统一执行所确定的会计政策，以便统一核算汇总分析和考核，企业会计政策可以专门文件的方式予以颁布。
(3)统一会计科目，在实行国家统一一级会计科目的基础上，企业应根据经营管理需要，统一设定明细科目，特别是集团性公司更有必要统一下级公司的会计明细科目，以便统一口径，统一核算。
(4)明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序与方法，遵循会计制度规定的各条核算原则，使会计真正实现为国家宏观经济调控和管理提供信息、为企业内部经营管理提供信息、为企业外部各有关方面了解其财务状况和经营成果提供信息的目标。
四、全面预算控制
全面预算是企业财务管理的重要组成部分，它是为达到企业既定目标编制的经营、资本、财务等年度收支总体计划，从某种意义上讲，全面预算也是对企业经济业务规划的授权批准。
全面预算控制应抓好以下环节：
(1)预算体系的建立，包括预算项目、标准和程序。
(2)预算的编制和审定。
(3)预算指标的下达及相关责任人或部门的落实。
(4)预算执行的授权。
(5)预算执行过程的监控。
(6)预算差异的分析与调整。
(7)预算业绩的考核。
全面预算是集体性工作，需要企业内各部门人员的相关合作。为此，有条件的企业应设立预算委员会，组织领导企业的全面预算工作，确保预算的执行。
五、财产保全控制
财产保全控制包括：
(1)限制直接接触，限制直接接触主要指严格限制无关人员对实物资产的直接接触，只有经过授权批准的人员才能够接触资产。限制直接接触的对象包括限制接触现金、其他易变现资产与存货。
(2)定期盘点，建立资产定期盘点制度，并保证盘点时资产的安全性。通常可采用先盘点实物，再核对账册来防止盘盈资产流失的可能性，对盘点中出现的差异应进行调查，对盘亏资产应分析原因、查明责任、完善相关制度。
(3)记录保护，应对企业各种文件资料(尤其是资产、财务、会计等资料)妥善保管，避免记录受损、被盗、被毁的可能。对某些重要资料应留有后备记录，以便在遭受意外损失或毁坏时重新恢复，这在当前计算机处理条件下尤为重要。
(4)财产保险，通过对资产投保(如火灾险、盗窃险、责任险或一切险)增加实物受损补偿机会，从而保护实物的安全。
企业利润最大化需做好财务管控 篇6
作为一家外企的财务总监，每次做季度报表的时候，总发现公司或多或少会有一部分资金没用在刀口上，说到底其实是财务管控的流程一直有问题，和老板也反映了好几次，也采取了一些措施，但始终是标不治本，最终老板倒也蛮好的，请了行动成功商学院的老师来公司帮我们几个高管培训财务管控的课程，听下来收获颇多，和大家分享下！
课程由付小平老师上的，主要说了如何根据企业实际财务状况，来设计一套先进的财务管控系统，通过掌握4个财务管控中的实际操作方法，对财务流程进行管控来达到企业利润最大化的目标，4大方法即为：利用财务数据做管理决策的方法，融资策略和成本创新的方法；设计利润和税负的方法；全面预算管理的方法。
财务管控国际化 篇7
1.1 机关与项目部存在信息时间差
为了满足施工企业的财务管理和控制需要,施工企业的项目部财务工作人员与机关的财务部门之间要保证信息的流畅沟通,实时向机关部门反馈项目生产经营活动的信息。但实际施工企业的项目部经营活动几乎从不与机关进行及时交流,基本除却特大支出和收入的处理信息会向机关及时申请或者报备,其他均由项目部的管理者决策,即可进行资金的收支流动,且该类操作贯穿了项目生产经营活动的始终。除此之外,项目部对于大部分信息往往通过一段时间的汇总后才会和机关进行沟通,造成二者之间信息的时间性差异。以项目部增加施工人员为例,项目部为保证施工的顺利进行,录用十名临时工人进行为期四个月的辅助施工,按每人每月2500元的工资进行计算,就在人力资源方面增加了10万元的支出。10万元的支出对于一个项目来讲金额并不大,但此类操作造成的机关与项目部信息脱节,完全置企业管理规划于不顾,十分不利于财务相关的管理控制。
1.2 财务工作人员少,基础工作过于繁重
施工企业在近十年的繁荣发展中,企业规模不断扩大,生产经营范围不断扩张,陆续产生的新项目使得企业财务部门必须不断地向各项目部输出财务工作人员,造成施工企业无论是机关还是项目部财务人员的配置都略显不足,进而导致企业的财务人员每天都在忙于收集日常业务的相关材料,进行基础的会计核算,无暇关注企业预算的执行、风险的防范和财产的保全等方面的管理控制。企业管理所要求的财务策划和前瞻性预算等控制手段被客观条件所限制而无法实施,致使企业总体处于一个没有预算规划和健全控制的环境之下,生产经营活动完全受市场影响,财务管理控制制度形同虚设。
1.3 权利下放过多,企业资本结构失衡
施工企业利用自身建筑资质承揽到工程项目之后,便交由下属项目经理组织工程的实施,采取权利下放的同时,忽略了对下属项目部财务操作的审计工作,导致项目部各自为政,将项目部的利益凌驾于企业整体利益之上。部分项目经理借项目施工名义对外进行大规模的举债,导致项目部资本结构严重失衡,财务风险被无限放大。而施工企业在现行状态下,无论是在机关内部还是在项目部,内部控制和财务审计监督几乎都没有实际地执行,内控制度和审计部门形同虚设,部分规模较小的施工企业甚至直接不设置相关部门。作为企业财务管控的重要保障,却如此不被重视,严重阻碍了企业内部资源的合理配置和经营风险的有效规避和防范,削弱了整个企业的资本优势。
2 对财务管控问题的相关对策
2.1 明确财务管控章程,保证企业内信息畅通
财务管控对施工企业项目部和机关的信息流畅度要求高,所以施工企业在目前状况下应规范两地之间财务操作的章程,明确两方面财务部门相关信息的沟通时间。设置项目部门自主决策额度,给予项目部门一定的权利,但是项目部对于超出金额权限内的和预期事项的发生额会超出权限范围的所有财务相关事项必须与机关进行申请,由机关财务管理部门同管理决策部门协商定夺。项目部门遵照机关意见进行生产经营,将项目部的生产经营活动控制在企业机关的领导之下,才能使机关对下属基层单位实现财务管理和控制。
2.2 增加财务管控相关人员配置
企业的发展是一个长期的运营过程,在过程中发现问题应及时地采取补救措施。既然因为人员配置原因而不能深入地对市场走向变化、业主资金管理要求等因素进行研究剖析,导致无法做到深入的财务管控,那么施工企业就应在人力资源方面寻找问题根源。特别在2016年我国在建筑业实施“营改增”的税制改革,固有的模式将发生较大的变化,此时企业着手引入一批新的财务工作人员正合时宜。一方面在新税制下,施工企业各方面都需要进行调整,刚入职的财务工作人员正可以借此机会深入了解企业各方面信息;另一方面,“营改增”后施工企业全行业的财务管控模式必定要进行更新,招募的新财务人员可以直接参与到管控制度的制定过程中去,更好地了解企业财务管控工作,方便日后管控工作的执行。
2.3 强化审计工作执行力度
审计工作是财务内控的重要组成部分,而财务内部控制又是企业财务管控的重中之重。所以若施工企业想要切实实施企业财务管控,必须先将内部审计工作落实,而不能完全依赖聘请外部审计工作团队进行时段性审计。财务管控还是依赖实时的内部审计,以保障企业机关和工程项目部两方面财务信息的真实性,进一步控制资源的合理利用,保证企业的资本结构完整,从而避免项目部设“账外账”和“小金库”的行为。另外审计部门要与人力资源、工程规划部门等相关部门共同组成一个控制小组,充分考虑到各方需求,对项目部的生产经营安排和相关财务处理,做到管控工作在控制的基础上,满足基层发展需求。
3 对施工企业建立集中管控体系的建议
现在施工行业已经整体认识到管理中存在的不足,整个行业都在变更管理模式,在2016年“营改增”的税制改革,又为施工企业的管理改革增加了一项推动力。可以说现行环境下,施工企业中较先完成集中管控制度建立的,定可以在行业市场上增加企业自身的竞争力。
3.1 施工企业机关单位转变管理方式
一项管理手段的变革和新建,首先要取决于管理层的意志。只有管理层认识到集中管控的重要性,企业才有实施管控体系建立工作的基础。要实现集中的控制,必须就下属各项目部及合作项目的相关交易和事项进行合理的规划。首先,统一财务制度,实现核算口径一致化。只有企业上下核算基础一致,资金往来的处理流程和方向相同,才可以为集中管理控制工作安排铺平道路;其次,机关单位要针对企业战略发展要求和各基层单位的需要编制全面预算计划,推进财务规划工作的科学发展。对企业资金进行集中的统筹安排,合理安排企业融资工作,防止将融资权力下放而失控,造成企业资本结构失衡,增加企业债务负担。还有建立财务集权机制,推进集中会计核算等,文章就不再一一赘述,总之,作为集中管控工作的职能部门,机关单位要进行较大的变更和较高程序的职能调整。
3.2 转变基层单位的生产观念
相比较机关单位的工作、职能和手段的变革,各项目部和基层单位对集中管控的转变主要集中在思想观念方面,首先是项目部和基层领导要充分认识到集中管控工作对于企业实现战略目标的重要意义,以及自己所领导的小团体对于企业规划执行程度高低对企业集中管控工作的影响。其次是对基层工作人员进行集中管控工作观念的引导教育,让企业全体员工认知到集中管控制度的建立以及执行与自身息息相关。以全面预算的执行力度为例,每位员工都认识到自己所做的工作对于预算规划执行的影响,并愿为预算工作的顺利执行而付出努力,才能保证全面预算的贯彻执行,进一步保证集中管控工作的顺利实施。
4 结语
总之,施工企业的管控工作现在仍处于粗放的执行之下,要建立集中的管控体系,需要施工企业内部多方协调,并大刀阔斧地改革。施工企业应把握“营改增”税制改革带来的机遇,多举措共行,推进财务管控工作的实施,促进企业的发展。
摘要：施工企业的生产经营活动主要围绕着提供建筑服务这一主线进行,造成其生产活动跨区域面较大,导致企业财务管控工作在财务人员分散、执行力度和管理力度不一的环境下,难以达到预期效果。文章通过对施工企业生产经营特点的分析,就财务管控在施工企业存在的问题进行阐述,并剖析其产生的原因,进一步就相关问题提出个人建议,以促进施工企业集中管控体系的建立健全,推进施工企业生产经营规范化进程。
关键词：施工企业,财务管控,集中控制体系
参考文献
[1]魏峥嵘.建筑施工企业财务管控模式浅析[J].经贸实验,2015(7).
从中石油看集团财务管控 篇8
中国石油天然气集团公司于1999年11月重组为48万人组成的中国石油天然气股份有限公司，成为世界上最大的石油公司之一。该公司分别于2000年4月6日及2000年4月7日在纽约证交所及香港联交所成功上市。
中石油如何从一个巨型国企迅速转变为一家境外上市公司？刚刚走出计划经济的中石油如何迅速适应市场经济并与国际公司竞争？其富有成效的财务管理无疑是重要原因之一。在近期召开的“2008中国首席财务官论坛”上，中国石油天然气集团公司总会计师王国 进行了题为“推进财务扁平化集中管理，创建管理模式，构建与综合性能源公司相适应的财务管理体系”的演讲，总结了中石油卓有成效的财务管理体系。
中石油财务管控的要素
在中石油财务管理的职能定位上，首先是服从和服务于集团公司改革发展与稳定工作的大局，目标是建设与集团公司发展战略与工作目标相适应的财务管理体系和财务队伍，构建以“一个全面、三个集中”为核心的财务管理体系，所谓一个全面就是全面预算管理，所谓三个集中就是资金、债务、会计核算集中。
全面预算管理
全面预算管理就是将一切的收入纳入预算，任何开支也要纳入预算，任何业务部门、业务类型都必须纳入预算。推行总体预算管理，将集团公司的财务办公室从集团公司分离出来，作为集团公司、股份公司预算管理委员会日常办事常设机构，通盘考虑上市和未上市企业的预算指标与考核建立协调机制。探讨大预算管理，将投资、成本、费用、收入及分配等全面纳入集团预算，加强对产品流向、资源配置、产品收入和支出要素的管理控制。通过信息管理系统的建设，对所有信息进行管理和控制。
资金集中管理
资金集中管理，就是企业把利润折旧之后摊销，加上资本经营和经营支出所需要的资金之后抵消的差额，由总部来集中； 2002年中石油开始实行收支双线管理，所有的收入上缴总部，所有的支出，包括生产支出和资本支出都由总部来计划拨付，与之相配套，对于票据集中实行全额管理，下属企业资金支出管理，每天透支支付都是零余额资金管理；通过银行卡来回笼资金，实现信息化管理和货款的封闭结算；实现了中国境内的外汇资金集中管理，对海外子公司实行了资金集中管理。
债务集中管理
集团内所有公司采用“统借统还，集中管理”的债务管理模式。融资权上收，集团总部统一签订整体授信额度，新增长短期借款由集团总部统一审批，未经总部批准，成员企业严禁对外提供经济担保。
会计核算集中管理
完成了基于报表的集中，将会计制度、报告流程、信息系统、编码体系、报表体系统一。在首先实现地区公司集中的基础上，实现公司总部一级的集中核算，整个公司只设一个账套，母公司及纳入合并范围的子公司，在一个账套中核算。合并报表一次性自动生成，统一内部交易流程，内部交易直接抵消，统一合并流程，实现直接合并，自动生成合并报表。
中石油财务管控的特点
作为国内超大型的集团企业，通过对中石油财务管理体系进行分析研究，我们可以发现，对于中石油来说，在财务管理上最成功的要素可以概括为：信息化的集中管理。
为什么是这样一种方式？首先，从中石油本身来说，它是上下游、内外贸、产销一体化，跨地区、跨行业、跨国经营的综合性石油公司，在组织结构上包含了集团型企业几乎所有的特征，无论是横向还是纵向上都有足够多的组织层次，伴随着集团化程度越来越大，必然会出现管理复杂程度越来越大、风险越来越大、信息黑洞越来越大的问题，这就要求我们必须用不同于单体公司的管理方式，采用针对集团型企业的集团管控模式。
中石油在它的集团财务管理职能定位上就明确指出，它是服从和服务于集团公司改革发展与稳定工作的大局的。这样一种定位正是建立在中石油的老总们对集团企业财务管理的清晰深刻认识之上的。主要体现在下面三点：
集中管理
由于企业集团是多个法人的联合体，同时通过层层控股与参股，使得企业集团的财务管理主体不仅是多个，而且是多层级的，因此无论是从集团组建的宗旨，即谋求资源一体化整合效应，还是发挥母公司的资本杠杆效应出发，都决定了母公司在整个集团的财务管理中必然要居于一元核心领导地位。子公司的行为规范必须同时纳入母公司一体化的财务战略、财务政策与基本财务制度领导下的多层级复合结构特征范畴之中，服从母公司对财务资源的整合重组。这些都要求我们对集团企业的财务进行集中管理。
集中管理并不是要我们集权管理，更不是分权管理。一般而言，在资金管理上集权式比分权式更具全局观，它提高了整个公司的资金筹措和使用的效率，因而更能保证整个公司战略目标的实现。而分权式在提高各下属单位的积极性、抓住市场机会、减少决策失误等方面具有集权式所无法比拟的优势。由于集权式和分权式的资金管理模式各有其长短之处，在实际的经济生活中完全的集权和完全的分权十分少见，大多数是这两种基本模式的混合体。真正理想的集团财务管控是集权与分权的辩证统一，集团正确处理集权与分权的关系以及上层与基层的关系，调动组织内部各级管理者的积极性，使之相互协调配合，增强企业的整体功能既不能管得太死又不能放得太开，要做到因地制宜，收放自如，监管有力，核算到位。
正是在这样一种集团财务管控集中管理的思路下，中石油通过资金集中、债务集中、会计核算集中，保证集团迅速而有效地管控集团全部资金，并使这些资金的保存与运用达到最优状态。而集中管理得以实现的重要手段之一便是信息化建设。
信息化
在集团财务管控中，信息化建设无疑是重要内容之一，通过信息化系统实现对集团财务管控的整体性、可控性、集约性和及时性的构建。财务信息系统是实现管控的有力保障，在多级公司架构下，应通过流程改进优化和IT手段，实现财务管理集中化，以最大限度地平衡和利用资源，并为决策提供充足信息。
在集团财务信息化的构建中我们需要通过六大措施实现财务管控的信息化建设：以财务管理为中心进行信息系统规划；树立以财务信息化管理为核心的管理思想和理念；财务、业务一体化，实现信息集成；打破传统流程，建立财务一体化信息流程；培养财务信息化建设的高端人才；企业财务管理强调创新及跨部门沟通文化。
这里需要重视的是信息化的准确定位。信息化可以解决很多问题，但需要客观认识到它不能解决所有问题，更重要的是，集团型企业财务管理的核心依然是管理问题，并不是单单技术问题可以解决的，采用信息化是以技术提升管理而非替代管理，财务信息化管理应该是三分靠技术、七分靠管理，不仅是计算机、网络等信息技术的采用，更是企业流程再造、人力资源潜能充分得以调动的过程。
例如，中石油通过信息化建设，财务管理职能得到延伸，财务人员职能由日常业务处理转向管理会计，向生产领域延伸，财务会计转向了管理会计的职能。为了实现集团总体预算管理，在职能上集团公司的财务办公室从集团公司分离出来，作为集团公司、股份公司预算管理委员会日常办事常设机构，通盘考虑上市和未上市企业的预算指标与考核建立协调机制。
变革管理
企业在发展过程中如何应对纷繁芜杂瞬息万变的环境变化，这就要求我们的集团企业在集团管控基础上不断通过变革管理进行模式创新。变革管理意即当组织成长迟缓、内部不良问题产生或无法适应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作流程以及企业文化等进行必要的调整与改善管理，以达成企业顺利转型。通过变革管理，在模式上予以创新，在经营战略上作出调整，在风险管理与内部控制上作出改变。对于集团企业的财务管控来说，同样需要变革管理模式创新。
财务管理费用的高低，是衡量一个公司管理水平和运行机制的重要指标。1998年初，中石油集团一年的全部财务费用高达119亿元。2001年，通过集团财务管理模式的转变，例如全面预算管理、资金集中等，使得中石油集团的财务费用只有3年前的一个零头。在2002年对票据集中实行了全额管理，将票据资金集中纳入了总部，实现了平衡，仅2007年就节省资金1207万。通过变革和模式创新，企业才能永远具备活力，保证可持续性发展。激烈的市场竞争，更让我们深刻意识到变革管理的重要性。
总体来说，集团财务管控是集团公司管控体系中一种极其重要的组成部分，是集团公司总部控制成员企业的重要方法。不同于单一实体企业的财务管理，集团企业财务管理的重点是：保证整个企业集团遵循整体的财务战略、财务政策与财务目标；加强资金的监督和控制，推动资金合理、高效利用；加强对子公司、分支机构的监控，使得整个企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。
总结