建筑工程管理公司管理制度

建筑工程管理公司管理制度（通用9篇）

建筑工程管理公司管理制度 篇1

有限公司

工程管理部管理制度

（试行）第一部分

总则

1、为加强公司标准化、制度化管理需要，规范公司工程管理部管理行为，建立行之有效的技术、质量、环境及职业健康安全管理机制，明确工程管理部职责，提升工程管理部水平，更好的体现工程管理部的服务职能。

2、本管理制度由工程管理部制定。

第二部分

工程管理部工作职责

负责公司技术、质量、进度、环境及职业健康安全等方面动态控制管理工作，具体职责如下：

1、全面贯彻执行国家有关法律、法规、技术规范和行业管理部门颁发的标准、规程等，定期向主管经理汇报工作。

2、不断完善和加强公司技术、质量、环境及职业健康安全体系，确保其正常有效运行。建立健全各项管理制度，做好公司对各项目部工程技术、质量、环境及职业健康安全等方面的监控工作，贯彻执行公司技术、质量、环境及职业健康安全管理方针和目标，深入学习工程管理相关方面的有关法律和法规。

3、根据工程进度，做好月份和生产计划的编制，协调好各项目部的施工配合，及时解决施工中存在的问题。

4、负责工程质量、安全、文明施工的监督管理工作，对各项目部进行巡查，组织各项目部相关人员进行大检查，并对各项目部施工情况进行汇

总，实行奖励制度，要奖罚分明。

5、积极收集各方面信息，把先进的施工工艺、方法应用到工程上去，大力推广新材料、新工艺、新技术、新设备在施工现场的应用。

6、负责协助项目部积极申报省市“文明工地”、“雁塔杯”、“长安杯”等荣誉称号。

7、参与建设行政主管部门或上级召开的质量、安全及文明施工会议，及时以书面形式通知传达会议精神，并对会议精神进行落实，主动与上级主管职能部门沟通，协助项目部搞好施工安全管理中的相关工作。

8、督促项目部建立安全防范预警制度，参与组织安全事故的调查处理。通过定期或不定期的到项目部了解安全、文明施工情况，及时掌握各项目部的安全生产状况，并对其实施监督管理。

9、对公司项目部施工进度进行督促、检查，为公司领导提供准确、可靠、科学、有价值的工程信息资料。

10、参与施工组织设计的审核，配合公司做好招投标相关工作，参加公司项目部重大验收工作。

11、负责做好工程管理方面文件的收发、登记、传递、处理等工作，做到记录清楚，传递准确，处理得当。指导公司项目内业工程施工相关技术资料的编制与汇总工作。

12、遵守公司各项管理制度，做好日常性管理工作，并完成领导交办的其他工作。

13、抓好工程回访工作，对顾客提出问题进行勘测、记录，拿出初步处理意见报公司主管领导审批后实施。

建筑工程管理公司管理制度 篇2

近日, 管道公司工程公司穿越处在川气东送管道工程施工工地, 推行“5S”管理, 确保施工安全。

该公司穿越处推行整理、整顿、清扫、清洁、素养“5S”管理, 目的是促进施工现场管理文明化、科学化, 达到高效、优质、安全施工。为使“5S”管理能够较好地得到实施, 该公司穿越处对职工进行了有针对性的教育培训, 让职工了解“5S”管理理念, 加大管理人员对施工现场管理力度, 经常性地做好督查工作, 该处还通过开展先进个人评比等活动, 激发职工工作热情, 营造和谐、有序的工作环境, 实现文明施工、安全施工。

(开颜摘自中国石化新闻网)

建筑工程管理公司管理制度 篇3

关键词：项目成本；管理；改进；效益

一、项目成本管理存在的问题及原因

项目成本管理存在问题，反映在各项费用超标上，包括人工费、材料费、机械使用费、直接及间接费用，以及额外增加的工程费用。最终导致项目成本超过项目收入，形成亏损。究其原因，主要有以下三个方面：

1.管理内容片面

片面强调项目成本管理就是降低消耗和节约开支，忽视整体成本效益水平的高低。仅仅注意施工过程的成本管理，而忽视经营全过程的成本管理。对项目成本管理内容的认识局限于传统观念，认为项目成本管理就是降低施工成本，就是管理施工过程中的工程制造成本，忽视投标报价、保标过程和经营管理成本的控制。

2.管理方法和手段落后

从管理方法来看，事前、事中和事后管理相互脱节。往往只有事后的成本核算和简单的成本分析，缺乏科学的事前成本预测和决策，缺乏严格的事中成本控制和事后成本考核。

从管理手段来看，仍以手工操作为主，缺少现代化管理手段。在管理中的电算化程度偏低，网络技术、电子商务等的运用尚处于初级阶段。

机构不健全。没有设立专门的成本管理组织，没有完善的内部成本管理制度。

3.对项目经理部的激励和约束机制不完善

对项目成本管理责权利不明确。没有建立针对性较强的激励和约束机制。造成要么项目经理部权力过大，要么公司对项目干涉过多，结果谁也不对项目成本负责。

二、项目成本管理改进的原则

1.成本最低化原则

建筑工程公司项目成本管理的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，不断降低项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实现成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力；另一方面制定相应的措施和方案，通过主观努力达到合理的最低成本水平。

2.责权利相结合的原则

建筑工程公司进行项目成本管理改进的关键措施就是构建项目责任成本管理体系，核心内容就是强调责权利相结合。在工程施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权利，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。

3.全面成本控制原则

项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使工程项目成本自始至终置于有效的控制之下。

三、项目成本管理改进的对策

1.项目成本管理改进的基础工作

项目成本管理基础工作的改进是项目成本管理改进的起点，以下五个方面为改进基础工作的重点。

(1)建立内部资源市场

由于项目的一次性特征，对项目的人财物等资源的配备应满足动态的要求。基于这一特点，公司应适时引进市场机制，建立人力资源、资金和物资等三个内部资源市场，为改进项目成本管理创造条件。

(2)健全文件化管理制度

项目成本管理工作中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度，建筑工程公司应根据不同时期管理的需要适时改进、完善各项制度，为持续改进项目成本管理服务。

(3)提高人员业务素质

项目成本管理涉及到全员控制，必须提高业务素质，才能进行有效的成本管理。首先，必须提高全员业务素质，工程项目成本管理工作涉及采购、生产、技术和管理各方面，建筑工程公司必须定期组织对员工进行成本节约和技术工艺刨新的教育，充分发挥广大员工节约成本的积极性和主动性，让成本控制的意识深入人心。其次，项目经理在项目中是最高责任者、组织者和管理者，是项目的成本管理核心，具有举足轻重的地位。可以说，项且经理素质的高低，是项目成败的决定因素更是项目盈利的关键。因此要做好工程项目管理就必须培养优秀的项目经理队伍，提高项目经理素质。

(4)加强合同管理

改进成本管理，建筑工程公司应切实加强合同的管理，经营活动中所有与外单位或个人的经济往来，涵盖劳务、采购、技术、工程增减项等事项，都必须签订正式的具有法律效力的合同，不应以口头形式约定。在合同履行过程中，要严格按照合同有关条款进行处理。

(5)推进项目成本信息化管理

工程项目成本信息化管理是计算机系统与项目成本管理模式相结合形成统一的管理平台。对建筑工程公司来说，一方面借助项目成本管理信息化来实时掌握准确的项目成本信息；另一方面，建筑工程公司应尽可能将项目成本管理的先进思想融入成本管理信息化系统，而不是将成本管理信息化系统仅仅作为一个数据归集的工具。

2.改进工程项目组织管理体系

建立以公司为利润中心、项目经理部为成本中心的项目成本管理组织体系，加强公司对项目成本管理的力度，改变因项目经理部权力过大导致项目效益低，管理混乱的现状。

以成本中心为管理核心的经营管理层是公司的利润中心。协调内部职能部门及资源市场，对项目经理部下达责任成本任务书，实现工程项目群组的综合调度、资源的统一调配、过程的集中监控。

项目经理部是公司的成本中心，以单项工程为一个核算主体。项目经理部负责一个单体项目的质量、工期、成本、安全、物資、设备、文件、技术等的综合管理，实现合同、工程、资源、进度、成本、绩效等的一体化管理。

建筑工程公司在工程项目中标以后，组建项目经理部代表公司在现场管理工程施工，实行“项目经理制”和“项目成本核算制”，项目经理代表项目经理部成员与公司签订项目施工管理责任合同，接受成本中心下达的成本责任任务书，确定承包基数和各项指标目标值。借助ISO9000标准的精髓，建立系统的、覆盖所有与成本有关的各组织机构、覆盖所有与工程工程项目成本费用有关的活动和过程的成本管理体系。形成以项目经理部为项目成本管理和控制的中枢，对公司成本中心负责，直接负责工程项目成本管理的计划、组织、协调、监督和考核工作。

3.构建项目责任成本管理体系

针对建筑工程公司项目成本管理过程中出现的问题、原因，并根据项目成本管理中的成本预测计划、成本控制、成本核算、成本分析与考核等主要过程的相关技术构建工程项目责任成本管理体系。

建立项目成本预测计划体系、项目成本控制体系、项目成本核算体系、项目成本分析考核体系四个总体系。以项目成本控制体系为中心，其它三个体系为辅助。其中项目成本预测计划体系包括成本预测和成本计划两个部分；项目成本控制体系包括招标中心、采购中心、结算中心、资金中心、内部资源中心；项目成本分析考核包括分析和考核两个部分。

制定项目成本管理工作流程表，确定各个流程的责任人员，令全体员工对成本管理有一个十分清晰思路，每执行一个任务，都会考虑到成本控制这个问题。工作流程表明确规定在每一个阶段需要预备之文件和表格、需要完成的时间、以及每个阶段相应的责任人员。在整个过程中，明确规定公司所有部门和员工，在成本管理体系下的责任与权限，建立健全责任成本管理制度，公司对照流程表，在考核项目成本实施情况时，根据相关流程责任人实施奖惩。

建筑公司管理制度 篇4

2、要求外来人员出示表明身份或联系工作的有效证件，做到文明执勤，并做好登记手续，有据可查。

3、检查物资车辆进出情况并记录，无正当手续一切材料禁止出门，私自放行的要追究责任。

4、晚上人员进出应出示工地“出入证”或“工种牌”，对无理取闹者，要给予阻止，规劝无效当事人后果自负。

5、遵守工地管理制度，夜间外出人员应在十点前返回工地，除特殊情况门卫有权不予开门。

6、对新工人或分包班组、车辆(新来驾驶员)、新来班组发放“职工须知”并做好发放登记手续，否则可以不予放行。另外在门卫处贴一份。

7、加强夜间工地保卫工作，防止施工现场材料设备被破坏或被盗窃，发现情况马上采取相应措施，夜间值班禁止无故休息，否则相应赔偿损失。

8、做好门卫保卫工作，防止外来人员不经登记进入工地而发生安全、治安等事件。

《工程公司管理制度 -》 篇5

第一章 总则

第二章 组织机构设置与岗位职责组织机构设置 第一节 组织机构设置

一、集团结构

二、集团公司组织机构

第二节 部门与岗位职责 第二章 行政管理制度 第一节 公司管理条例

一、总则

二、亲戚好友管理

三、风气管理

四、企业形象管理 第二节 管理人员行为准则 第三节 第三节诚信建设规范 第四节 行政办公制度

一、总则

二、接待事务

三、印章管理

四、文书管理

第五节

五、档案管理

六、邮件、报刊订阅管理

七、图书管理

八、内部报刊管理

九、文印室管理

十、长途电话使用规定

十一、计算机和网络管理

十二、软件开发

会议管理制度

一、总则

二、股东大会

三、集团公司董事会会议

四、子公司董事会会议

五、总经理办公会

六、职能部门会议

七、会议组织与筹备

八、会中与会后事务

九、会议注意事项

第六节 民主沟通制度

第七节

第八节

第九节

一、民主与沟通

二、员工参与公司管理规定

三、提案管理 保密制度

一、总则

二、保密范围

三、保密措施

四、责任与处罚

五、附则

信息管理制度

一、总则

二、指标信息预警系统

三、行政信息处理系统

四、市场信息反馈系统

经营计划管理制度

一、总则

二、长期规划

三、计划

四、指标管理

五、计划的执行与检查

六、计划的变更与调整

第十节 审批制度

一、经营计划

二、设备添置

三、融资

四、投资

五、公文审批

六、合同签订审批

七、资金支付

第十一节 内部配合管理规定

一、总则

二、子公司之间业务往来

三、土建、安装、装潢配合规定

四、分公司之间人员调配 第四章 人力资源管理制度 第一节 员工招聘制度 第二节 员工晋升制度 第三节 员工培训制度

第四节第五节

一、总则

二、不定期培训

三、定期培训

四、新员工培训

五、脱产培训或进修

六、培训纪律

薪资福利制度

一、总则

二、员工工资

三、股权激励办法

四、员工福利

员工考勤制度

一、总则

二、作息时间

三、出差

四、事假

第六节第七节第八节第九节第五章第一节

五、休假

六、婚假

七、产假

八、病假

九、丧假

员工考核制度

一、总则

二、业绩考核

三、能力考核

辞退、辞职与退休管理制度

一、人员辞职

二、人员辞退

三、退休制度

员工调动与降职管理制度

一、调动

二、降职

人事档案管理制度 财务管理制度 财务工作准则

一、总则

二、会计人员的行政隶属关系

三、基本工作要求 第二节

第三节第四节第五节

资金管理制度

一、总则

二、资金筹集

三、资金管理

四、土建工程要款

五、资金调度

六、资金结算

七、资金使用 固定资产管理制度 现金管理制度 票据审批管理制度

一、基本原则

二、计划审批试行办法

三、差旅费报销规定

四、招待费和业务费审批规定

五、办公费审批规定

六、材料票据审批规定

七、分包队伍票据审批规定

八、拖延发票报销的处罚 第六节 会计档案管理制度 第七节 备用金及借款管理制度

一、备用金管理规定

二、借款管理规定 第八节 会计核算及财务管理规定

一、核算体制

二、会计核算

三、成本核算

四、财务管理

第九节 财务盘点制度 第十节 财务管理奖罚条例 第十一节 内部审计制度 第六章 检查监督制度 第一节 检查管理制度

一、总则

二、检查组检查规定

三、行政检查规定 第二节 子公司考核制度

第二篇 南通建筑工程总承包有限公司制度

第一章 组织机构与岗位职责 第一节 组织机构

一、子公司总部机构设置

二、分公司机构设置及编制规定

第二节 部门与岗位职责 第二章 会议管理制度

一、高层会议

二、项目经理以上人员大会

三、分公司会议

四、项目部会议

第三章 经营管理制度 第一节 工程招投标管理制度

一、工程投标

二、分包工程招标 第二节 合同管理制度

一、基本原则

二、工程施工合同

第三节第四节第五节第六节

三、分包合同的签订

四、购销合同的签订

五、租赁合同的签订

六、运输合同

七、合同管理

市场信息处理规定 工程业务承接奖惩制度

一、总则

二、基本工作要求

三、指标及奖惩细则

四、附则

工程结算制度 分包工程结算制度

一、总则

二、分包工程进度款结算

三、分包工程竣工决算

第四章 生产管理制度 第一节 生产管理体系 第二节 生产计划管理制度 第三节

第四节

第五节技术管理制度

一、图纸会审

二、施工组织设计

三、技术交底

四、技术复核

五、签证与索赔

六、施工日记

七、资料管理 施工质量管理制度

一、自检

二、互检

三、专检

四、隐蔽工程验收

五、质量控制措施

六、工程质量考核 安全管理制度

一、安全生产管理要求

二、安全生产处罚条例

三、项目安全考核 第六节 材料采购制度 第七节 材料管理制度

第八节 文明施工及现场管理制度

一、施工现场布置规定

二、现场材料堆放规定

第九节 后勤管理制度

一、医务室管理规定

二、工地小店管理

三、作息制度

四、宿舍食堂管理

第十节 分包工程管理制度

一、总则

二、分包队伍管理 第十一节 成本管理制度 第十二节 统计管理制度 第十三节 招工管理制度

一、招工要求

二、木、泥、钢筋、砼、架子工、杂工的招收

三、特殊工种的招收

四、炊事、保卫等人员的招收 第十四节 机具管理制度

一、总则

二、管理服务机构

三、设备使用及维修保养

四、设备内部租赁管理制度

五、料具内部租赁管理制度

六、模板维修拼装制度 第十五节 车辆运输管理制度

一、总则

二、管理服务机构

三、岗位职责

四、车辆使用费用计算办法

五、车辆管理

六、驾驶员工作规定

七、车辆保养、维修

八、违规和事故处理 第五章 检查考核制度

一、土建分公司考核办法

二、机具管理服务中心考核办法

三、运输服务中心考核办法

三、项目检查考核

第三篇 安装公司管理制度

第一章 总则

第二章 组织机构与岗位职责 第一节 组织机构设置 第二节 部门与岗位职责 第三章 行政会议制度

第四章 工程投标及合同管理制度

一、基本原则

二、工程投标

三、工程合同

四、购销合同的签订

五、合同管理 第五章 工程业务承接奖惩制度

第六章第七章第八章第九章

第十章

一、总则

二、基本工作要求

三、指标及奖惩细则

四、附则

工程决算制度 生产管理体系 计划管理制度 技术管理制度

一、图纸会审

二、施工组织设计

三、技术交底

四、技术复核

五、签证与索赔

六、施工日记

七、资料管理 施工质量管理制度

一、自检

二、互检

三、专检

四、隐蔽工程验收

五、工程质量考核

第十一章 安全管理制度 第十二章 成本管理制度 第十三章 材料采购制度 第十四章 材料管理制度 第十五章 后勤管理制度

一、作息制度

二、宿舍食堂管理

第十六章 检查考核制度

一、行政检查规定

二、分公司考核

第四篇 装潢公司管理制度

第一章 总则

第二章 组织机构设置与岗位职责

一、机构设置

二、岗位职责 第三章 经营管理制度 第四章 设计管理制度 第五章 技术管理制度 第六章

第一章第二章

第三章

第四章生产管理制度 第五篇房地产公司管理制度

总则

组织机构设置与岗位职责

一、机构设置

二、部门编制

三、部门与岗位职责

项目开发管理制度

一、项目选定程序

二、方案策划与招投标

三、工程施工招标

四、合同的签订

五、项目开发计划 项目施工管理制度

一、组织管理

二、施工计划与进度管理

三、质量管理

第五章

第六章

第七章

第八章

四、安全管理

五、工程签证

工程款决算支付管理办法

一、工程进度款决算

二、工程竣工决算

三、工程款支付管理 销售管理制度

一、基本原则

二、销售计划与方案

三、销售过程管理 检查监督制度

一、检查监督体系

二、人员考核

三、部门考核

四、房地产分公司考核 财务管理制度

第九章 审计与审批制度

一、基本原则

二、审批事项及权限

三、审计事项

四、附则 第十章 物资管理制度 第十一章 印信管理制度

一、印信管理的范围

二、印信管理的责任

三、印信保管和使用要求 第十二章 工作计划管理办法

一、目的和依据

二、工作要求

三、操作步骤

四、执行、检查与考核

第十三章 合同管理规定

一、目的与原则

二、适用范围

三、职责分工 四、一般程序

五、其它规定

第十四章 车辆管理制度 第十五章 其它管理制度 第十六章 物业公司管理制度

一、员工工资组成

二、员工考核办法

三、实施办法

第六篇设备公司管理制度

第一章 总则

第二章 组织机构设置与岗位职责

一、机构设置

二、部门编制

三、部门与岗位职责 第三章 产品开发制度 第四章 技术管理制度

一、总则 第五章第六章第七章第八章第九章第十章

第一章第二章第三章

二、技术引进

三、技术改进

四、技术管理

生产管理制度 质量管理制度 销售管理制度 物资采购制度

设备改装及维修保养制度 会议管理制度 第七篇 租赁公司管理制度

总则

组织机构设置与岗位职责

一、机构设置

二、部门编制

三、部门与岗位职责

设备添置与维修保养制度

一、设备添置与报废

二、设备维修与保养

第四章 机械料具租赁制度 第五章 物资采购制度 第六章 会议管理制度 附：管理流程图 集团公司董事会流程 子公司董事会流程 招聘流程 晋升流程 辞退流程 折率评审流程 业务承接流程 工程承包合同签订流程 分包队伍确定流程 项目成本计划流程 材料计划流程 材料采购流程

施工过程控制流程(三检制)分包队伍进度款支付流程 分包工程款支付流程 材料盘点流程 项目成本考核流程 职工调动流程 管理人员调动流程 分公司材料调拨流程 机械料具调拨流程 材料核算流程 分公司考核流程 分公司会计核算流程 固定资产购置流程 设备添置流程 租赁费结算流程 资金计划收入月报流程 资金计划支出月报流程 资金计划调拨流程 工资预提、发放流程 子公司资金调动流程 会计核算流程 纳税申报流程 成本核算流程 职工申诉流程

以下为房地产流程图

项目可行性研究工作流程 办理国有土地使用证流程 建设用地规划可行性研究流程 编制设计任务书流程 建筑方案申请流程

规划方案专家评审及设计单位确定工作流程 确定分包队伍流程① 确定分包队伍流程② 项目施工组织管理程序 项目施工质量管理流程 材料购流程 设备采购流程 材料认价流程 工程款支付流程 设备款支付流程 销售方案确定流程 自行销售程序 委托销售程序 办理按揭程序 广告宣传工作流程 变更处理程序 办理人住程序 办理房屋产权证程序

第一篇集团公司

第一章 总 则

第一条为适应公司跨地区、跨行业、多元化的发展需要．加强各关联企业间优势互补、强强联合，规范协作行为，形成集团规模效应，根据《中华人民共和国公司法》、《企业集团登记管理暂行规定》及有关法律、法规，组建企业集团，成立集团公司。

第二条本集团名称：江苏中南实业集团。核心公司为江苏中南建设实业集团有限公司，下设七个子公司，分别为：南通市建筑总承包有限公司、青岛中南置业有限公司、南通市中南建筑设备有限公司、南通市中南新型建材有限公司、青岛中南建筑机具租赁有限公司、江苏中南生物医药科技有限公司、江苏中南实业集团工业园区建设有限公司等七家子公司，南通市建筑总承包有限公司下辖南通市中南建筑设备安装工程有限公司、南通市中南建筑装饰装潢工程有限公司两家子公司；青岛中南置业有限公司下辖北京中南锦城房地产开发有限公司、青岛常乐房地产开发有限公司、南京常锦房地产开发有限公司及青岛中南物业管理有限公司。

第三条公司经营宗旨：以资本为纽带，组建完全符合《公司法》和《合同法》的股份制企业集团。通过集团公司的控股或参股，以股权关系明确责权利关系，使各子公司有机结合，既相互独立，又能优势互补、相互协作，体现“政企分开、产权清晰、责权明确、管理科学”的现代企业制度。一方面充分发挥自身优势和主观能动性，严格坚持“自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束，自我承担民事责任，的原则；分公司实行“自主经营、独立核算、自我发展、自我约束”的经营方针；另一方面充分按照集团宏观经营战略，根据集团公司股份制章程的分工和要求，进行检查、考核、监督和审计，充分发挥群体优势和规模效应，实现优势互补。在经营管理中贯彻“市场指挥经营、经营计划生产、财务指导生产、数字指挥生产’’的管理方针。把集团发展成为“主业精、副业兴、整体强”，可以抵御市场风浪的大型“航空母舰”。

第四条集团发展目标： 1、2010年的总体目标：

江苏中南实业集团在2010年实现经营收人100亿元，在2010年前实现年增长率25％，税后利润率15％以上，员工收入达到国内E游水平。土建行业北京、青岛、济南形成较高的市场占有率，南京、上海逐步发展；房地产行业以北京、青岛、南京为主，逐步在上海、深圳等地形成规模；建材行业充分利用土建和房地产的市场影响，主要在土建与房地产相同地域开发市场；生物医药从保健品和中药人手，逐步熟悉市场、开展技术研发，到2010年前发展成为公司主导产业之一。建筑业国际市场主要面向中东、非洲等发展中国家，通过联合、输出劳务等立足国际市场，逐步开展国际承包。

2、产业结构发展目标：

在2005年前以土建为主业，用土建的优势继续扶持发展及壮大房地产业，使其快速成长；2015年前以房地产业为主业，同时充分利用集团规模优势和群体效应，发展培育高科技建筑材料、建筑机械及生物医药产业，将高科技建筑材料、建筑机械及生物医药等高科技子公司培养成为江苏中南实业集团有限公司新的经济增长点和长盛不衰的强大动力。3、2003年的整体目标：

2003年集团所有成员企业产值达到17亿元。其中土建12亿元(含原总承包公司2亿元)，房地产销售收入4．5亿元，对外租赁600万元，机具管理服务中心6000万元，机械加工和新型建材2400万元．工业园区和后方建设2000万元。

第五条 公司治理结构：集团公司股东大会为最高权力机构，股东在股东会上按照出资比例行使表决权；集团公司董事会为最高管理机构，对集团整体的生产经营活动进行宏观调控和监督考核，董事原则上在股东中产生，亦可聘请社会知名人士担任独立董事，董事长为公司法定代表人，经理层为公司日常管理机构，经理由董事会聘任或解聘，对董事会负责。在未来的二一三年内对条件成熟的分公司全面实行改制重组，在集团公司控股或参大股的原则下，成为名副其实的独立法人，鼓励内外有能力讲信誉的单位和个人在中南实业集团统一的经营管理模式下，组建若干个子公司，同时吸收新公司逐步加盟，充分按照市场经济的规律，优胜劣汰，形成立体组合、群体发展的方式壮大集团公司。继续贯彻1998年提出的坚持国家、集体和个人共同受益的原则，三者兼顾、共同发展。

第六条 集团公司管理模式：公司实行集权与分权相结合、紧密型与半紧密型相结合的分级分权管理体制，各子公司均为独立法人实体，成立自己的股东大会和董事会(或执行董事)，在集团公司宏观领导下，自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束，自我承担有限民事责任。

分公司在子公司领导下，自主经营，自我发展，独立核算，自我约束．对分公司范围内人财物调配管理，对分公司市场开拓、经营管理拥有自主权。同时接受集团公司宏观指导和子公司对其人财物的统一调控。第七条 集团公司的主要职责

1、制定集团公司的基本方针、发展战略、经营目标、计划；

2、拟订集团公司的资金收支计划，及时筹措调度资金；

3、对重大开发和投资项目、重大施工项目和大额垫资项目进行决策，审批一定限度以上的固定资产投资；

4、制定公司管理体制、审批公司规章制度；

5、协调各子公司和分公司的关系，为子公司的生产经营活动提供必要的服务；

6、优化资源配置，对人、财、物进行宏观调控；

7、切实维护股东权益，按照公司章程要求，对各子公司的经营管理活动进行检查、监督与考核及审计；

8、审批各子公司经营方针、计划和经营指标，对计划每半年进行一次调整和修订，检查、监督、考核计划落实情况；

9、对各子、分公司在经营活动中违反国家法律、法规和企业规章制度的行为以及企业内部各种不正之风行使处罚权。

第八条 子公司主要职责

l、根据集团公司经营方针和经营计划，严格按照“自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束、独立承担有限民事责任”的原则，开展经营活动；

2、根据集团公司下达的各项指标，制定本公司的预算、成本和利润计划；

3、制订本公司的经营方针和经营计划报集团公司董事会批准，并按照审批后的经营方针、经营计划组织实施；

4、按期完成产值、技术、质量、成本和利润等各项指标；

5、决定集团公司董事会授权范围内的人事任免，对所管辖范围内人财物行使调配权；

6、严格遵守集团公司和本公司的规章制度；

7、认真传达和落实各种会议精神；

8、负责完成集团公司要求的其他事项和工作(特别指各子公司间相互配合，处理好与当地的公检法、银行、税务等部门的关系及其它社会公共关系)。第九条 人员配置和人事管理权限

1、年产值在一亿元以上的子公司设董事会，行使该子公司决策权，年产值低于一亿元的子公司不设董事会，只设执行董事一名，重大决策由集团公司董事会审议；

2、子公司董事长(或执行董事)、总经理(或执行经理)、分公司经理以上的员工由集团公司董事会任免，分公司副经理、经营科长以及其他职能负责人和项目经理由子公司董事会(或执行董事)任免，其余人员的任免由子公司总经理决定，分公司经理决定分公司五大员以下的人员，所有人员的任免都必须按照规定由有关部门负责人签字后，上报集团公司人力资源部备案，并办好相关手续和批文；

3、土建分公司项目在4个以下、人数达不到1500人、年产值达不到1．5亿元的，或房地产子公司销售产值在2亿元以下的，不能拥有上述人事任免权，由子公司总部代管；

4、子公司管理人员人数不得超过集团公司的规定限额；

5、子公司有权对所辖范围的管理人员进行调遣，但必须通过集团公司人力资源部办理相关手续。第十条 财务管理权限界定：

集团公司对财务实行直属管理，子公司(及下属各级)财务人员均直属集团公司财务管理部管理，向集团公司负责；财务人员的人事关系、工资、福利待遇等均由集团公司直接管理。子、分公司对财务人员仅有使用权。

第十一条 子公司间业务往来管理规定

1、子公司间的业务往来、物资调拨、人力调配与使用必须按照市场规则办事；

2、工程业务发包与材料采购必须面向市场，由相应子公司共同参与投标，以招投标后确定的价格标准优先让集团内的其他子公司承接该项业务，若参与竞标的子公司开价高于市场价格时，有权要求其进行价格让渡；

3、若参与竞标的子公司价格高于市场价而又不愿让渡或无法让渡，或因其他特殊情况必须向市场采购时，可以向市场采购，价值在5万元以下的可以自行决定，5—10万元由上级主管决定，10万元以上的必须向集团公司总经理书面申请并经其书面同意后方可采购。

第十二条 新型建材公司管理制度参照设备公司制度执行，生物医药公司制度将在企业发展过程中逐步总结、完善并正式成文。

第十三条集团公司及下属各子、分公司管理制度的解释权归集团公司企划部。

第二章 组织机构设置与职责

第一节组织机构设置

一、集团结构

江苏中南实业集团以江苏中南建设实业集团有限公司(以下简称集团公司)为核心企业，下辖南通市建筑总承包有限公司(土建子公司)、青岛中南置业有限公司(房地产子公司)、南通市中南建筑设备有限公司、南通市中南新型建材有限公司(新型建材公司)、青岛中南建筑机具租赁有限公司(租赁公司)、江苏中南生物医药科技有限公司(生物医药公司)、江苏中南实业集团工业园区建设有限公司等7家子公司，南通市建筑总承包有限公司下辖南通市中南建筑设备安装工程有限公司(安装公司)、南通市中南建筑装饰装潢工程有限公司(装潢公司)两家子公司；青岛中南置业有限公司下辖青岛中南物业管理有限公司(物业管理公司)一家子公司。集团结构图如F： 江苏中南实业集团结构图

二、集团公司组织机构

l、集团公司为集团的核心企业，集团公司董事会为集团最高管理机构，对集团的发展战略、经营方针、经营规划、管理体制、重大人事任免、重大投资、重大融资、资本运营等进行决策。

2、集团公司组织机构由股东大会、董事会、监事会、总经理及各职能科室组成(详见“集团公司组织机构图”)。

3、各级部门人员编制如下：董事会11人(含2名独立董事)，监事会5人，总经理1人，副总经理1人，总经济师1人，财务总监(总会计师)1人，办公室4人，企划部4人，人力资源部3人，财务管理部7人，资金管理中心2人，财务审计部5人，工程审计部12人，网络中心2人，检查组8人，工会1人(集团公司工会主席兼任各子公司工会主席)。

集团公司组织机构图

第二节部门与岗位职责

1、股东大会

(1)审议、决定公司的经营方针和投资计划；(2)选举和更换董事并决定其报酬；

(3)选举和更换由股东代表出任的监事并决定其报酬；

(4)审议通过集团董事会关于本企业的决议；(5)审议通过董事会的报告；(6)审议通过监事会报告；

(7)审议通过公司财务预算方案、决算方案；(8)审议通过公司的利润分配方案和弥补亏损方案；(9)对公司增加或减少注册资本作出决议；(10)对股东向股东以外的人转让股权作出决议；

（11）对公司合并、分立、变更公司形式、解散和清算等事项作出决议；

（12）通过及修改公司章程。

2、董事会

(1)召集股东大会并向股东大会报告工作；(2)执行股东大会决议；

(3)审议批准集团的长远发展规划；(4)决定集团的经营战略；(5)审议总经理的工作报告；(6)审议批准集团的重要人事任免(包括：集团公司董事长、总经理、总经济师、总会计师、人力资源部、企划部、办公室、财务管理部、资金管理中心、财务审计部、工程审计部、网络中心、检查组等集团常设机构主要负责人的任免)；

(7)审议批准集团的结构调整；

(8)审议批准集团及各子公司的分配方案；(9)审议批准集团的重大投资项目；

(10)审议批准集团的机构设置方案和人事、财务等重大制度；

(11)审议批准集团成员企业(或单位)的加入、退出；(12)拟定和修改集团的章程，报股东大会通过。

3、董事长

(1)依法处理董事会的有关事务；

(2)召集、主持董事会会议，检查董事会决议的贯彻落实情况；

(3)向董事会提名或决定高级管理人员的聘用和解聘；

(4)决定高层管理人员的报酬、待遇和支付方式并报董事会审议通过；

(5)定期审阅公司的财务报表和其他重要报表；(6)签署批准录用的各级管理人员名单，签署对外上报、印发的各种重要报表、文件、资料；(7)处理董事会授权的其他重大事项；(8)董事会休会期间，代行董事会职权。

4、监事会(由监事会主席与4名监事组成)(1)监督公司的财务状况；

(2)对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或公司规章制度的行为进行监督；

(3)当董事或经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以改正；

(4)在董事会授权范围内抓好工程业务发包和材料招投标的监督工作；

(5)提议召开董事会临时会议；

(6)监控全资子公司和控股子公司的经营活动中是否有违规违纪或损害集团公司利益的行为；(7)列席董事会会议；

(8)集团公司章程规定的其他职责。

5、监事会主席

(1)带领监事会成员切实履行本部门各项职责；(2)负责审计部和检查组的归口管理工作；(3)监督所有工程业务发包和材料招投标工作；(4)督查财会系统人员的工作情况：

(5)监督检查公司内部各类不正之风或违法违纪行为。

6、总经理

(1)执行董事会决议，主持全面经营管理工作，保证经营目标的实现：

(2)组织实施董事会批准的公司工作计划、财务预算及利润分配方案；

(3)建立健全公司统一、高效的组织体系和工作体系，组织编制公司规章制度并组织实施；

(4)组织指挥公司的日常经营管理工作，全面主管集团公司各职能科室，协调、配合各子公司搞好生产管理：(5)在董事长委托权限内代表公司签署有关协议、合同和处理有关事宜；

(6)按照公司规定的人事权限，决定对员工的奖励、加薪、晋升和处分、辞退事宜，并交由人力资源部办理：(7)加强员工队伍建设，做好员工思想工作，坚持民主集中制的原则，充分发挥员工的积极性和创造性；(8)加强企业文化建设，搞好社会公共关系，为公司树立良好的企业形象。

7、总经济师

(1)贯彻国家的经济政策和法令，维护财经纪律，对未正确贯彻执行国家经济政策和法令，造成计划不周、统计工作混乱，发生重大失误负责；

(2)确定企业经营目标和经营对策，为集团公司董事会和总经理的重大决策提供参考和咨询，对公司重大经济活动做出分析和建议；

(3)参与编制企业的长、中期发展规划和综合计划，组织开展经营活动分析，不断提高企业的经营管理水平；

(4)建立健全全面计划管理体系，参与制定各项经营管理制度和企业工作计划、目标及重点，并监督检查制度与计划的执行情况，不断提高企业经营效果；(5)对企业发生的违反计划法、统计法、合同法，以及妨碍或损害企业统一经营目标、经营方针、经营计划的活动，有权进行检查、制止并提出处理意见，制止无效时，除及时向总经理汇报外，有权越级上报；

(6)负责公司的工商登记、年审及资质管理工作。

8、财务总监(总会计师)(1)贯彻执行国家财经纪律和会计法规，建立健全全面经济核算体系和制度，不断推行财务现代化管理；(2)参与制订企业经营目标和经营对策，负责拟订经济核算、财务管理和企业内部分配方案等重大问题的决策草案，拟订集团预算案并组织实施，为集团公司董事会和总经理的重大决策提供参考和咨询，对公司重大经济活动做出分析和建议：

(3)对财务管理部和资金管理中心进行归口管理和协调：

(4)全面主持集团投资、融资决策及纳税筹划等方面的事务；

(5)对各级财务人员进行业务指导和培训，对财务机构的调整及财务人员的任免、调动、考核、奖惩、晋升等提出建议；(6)组织编制集团财务、成本(费用)、信贷计划，审查、监督集团财务预算案的执行情况，并根据实际情况及时予以合理调整；

(7)组织资金的落实和调配工作，保证生产需要，加速资金周转；

(8)审核与会签重大经济合同，审核签署各类对外报表；

(9)沟通、协调与税务、银行等部门的关系。

9、工会(主席)(1)代表职工利益，向公司提出生活、生产、工资、劳保福利待遇等各项合理要求；(2)负责处理员工的工伤事故；(3)负责对特困户的安抚照顾工作；

(4)负责对员工家庭子女某些特殊要求的处理；(5)与员工订立劳动合同；(6)按规定收缴工会的各种费用；

(7)组织开展丰富有益的业余文化生活，促进职工劳动生产积极性。

10、集团公司副书记(1)在公司党支部书记的领导下，做好集团范围内的党建和后勤管理工作；

(2)积极发展党员，培养入党积极分子，做好广大员工的政治思想教育和宣传工作；

(3)负责集团公司的后勤工作，协同、配合集团公司办公室做好重大会议和活动的后勤保障；

(4)对集团范围内的后勤事务进行宏观管理，对各土建分公司书记的后勤及党建工作定期进行检查，做好对各分公司书记的业务指导与考核工作；

(5)开展丰富多彩的业余文化生活和党内组织生活，在“七一”期间组织党员开展有意义的社会活动；(6)负责办理春节期间的年货购置及发放事务；(7)完成董事长交办的其它工作。

ll、办公室(由办公室主任、副主任、资料员、文印员组成)(1)筹备与组织集团公司的各类会议，做好各种会议文字资料的组织、收集与各类文件的归档保管工作；(2)做好主要领导的日程安排及办公室日常接待工作；(3)协助公司办理资质申报等各项行政业务，协调公司各部门之间的关系；

(4)检查监督公司规章制度的执行情况和办公秩序，负责对ISO质量保证体系贯彻执行情况的总体检查与监督，负责外审相关事务的组织筹备工作；

(5)协助董事长和总经理做好各种调研工作；(6)参与制订本部门的相关管理制度。

办公室主任

(1)在集团公司董事长、总经理的领导下做好各项办公室工作；

(2)负责办公室其他人员的指导、监督和管理，对办公室各项工作负直接领导责任；

(3)负责集团公司各种会议的组织和筹备工作；(4)负责公司资质的申报工作，并收集、保管各类优质工程证书；

(5)负责公司各项宣传工作和先进评比活动；(6)负责集团公司管理人员考勤工作并监督各子公司的考勤工作。

副主任(1)在办公室主任的领导下，做好各种会议记录、发言稿和其他资料的收集、归档工作；

(2)参与对公司的发展投资规划、机构设置及规章制度的修改；

(3)负责集团公司内部报刊《中南之窗》的编篡发行；(4)做好来访接待工作；

(5)负责编制公司发行的广告、宣传册子；(6)收集并妥善处理各类来信及来访意见。资料员

(1)负责公司各种文件、档案的收集、整理、保管工作；

(2)负责每个工程项目的资料，如建筑面积，总工期、阶段性施工时间、实际动用人数、装备、完成的工作量、利润、竣工证书等的收集工作，以及对工程进行拍照、摄像等一系列工作；

(3)负责管理人员的职称申报工作；(4)在办公室接听电话并作好记录；

(5)协助企划部做好市场调研、资料收集、评估等工作。文印员

(1)在办公室主任的领导下，做好文印室的管理与服务工作；

(2)坚守岗位，不得无故离岗；

(3)按时、按质、按量完成打印及复印任务，及时、准确地做好传真收发工作，对收到的传真须及时递交或通知有关人员，以上工作内容均须作好记录；

(4)做好文印室电脑、打印机、传真机、复印机、油印机及其它相关设备的清洁保养工作，熟练掌握各类设备的性能，能独立排除一般故障；

(5)对印刷品和纸张等耗材随时掌握消耗及库存情况，存量不足时及时印刷或购买，对所有入库的印刷品和纸张，都必须填写台帐；

(6)节约使用各类文印耗材，杜绝浪费；

(7)树立严格的保密观念，不得随意将打印、复印或传真资料中有关商业秘密或公司管理中须保密的事项透露给他人，不得私自截留重要文件，发现有泄密情况，及时向领导汇报；

(8)完成办公室主任交办的其它任务。

12、企划邵

(1)组织研究制定公司的发展战略、中长期发展规划、业务架构、经营方针和重大投、融资项目的策划与筹划工作，组织制订经营计划并监督检查计划执行情况；(2)组织研究公司的体制、机构设置、人员编制、职权划分和业务工作程序，负责制订和修订各项规章制度；(3)组织宣传贯彻并监控企业经营方针、规章制度的实施，建立健全公司运行机制；

(4)定期审核财务、生产、人事报表，监控企业运行情况；

(5)对新开发项目的可行性进行市场调研、环境分析及公司自身承受能力的分析，拟订开发方案并报董事长审批；

(6)参与股东大会、董事会的资料准备及会议报告的编写工作；

(7)组织实施各类调研活动，根据调研中存在的问题提出解决方案，同时为董事长、总经理决策提供依据；(8)办理子公司设立的前期策划、工商注册、组织机构和管理体系的筹划与建立工作，在子公司成立初期指导协助各种管理工作；

(9)设计工资及奖励方案。

13、人力资源部

(1)做好人事管理工作，负责员工的招聘、合同签约、变更与解除、员工调配及工作绩效考评工作，负责免职及调职人员的交接手续办理工作；

(2)拟定公司人力资源发展规划，搜集各类人才信息，确保公司发展过程中所需人才的供给；(3)负责办理新聘人员的人事代理、户口、身份证等有关手续；(4)员工各类保险的办理和管理工作；(5)负责全公司员工的培训及职称评定事务；(6)做好各级管理人员的工号编排，负责建立人事档案，建立健全

管理人员人事档案电脑数据库；

(7)负责公司员工的人事考核事项，根据董事长或总经理的指示，办理对员工的奖励、加薪、晋升和降职、处分、辞退等事宜的相关手续；

建筑公司行政管理制度 篇6

2.管理规章制度健全,服务质量标准完善,物业管理档案资料齐全。

3.工作计划周密,贯彻落实学校各项任务。

4.定期检查各业务部门工作计划落实情况。

5.每年至少进行一次物业管理服务满意率调查,促进管理服务工作的改进和提高,征求意见覆盖面不低于学校部门、学生班级总数的80%,并总人数不得少于5%;物业管理服务满意率不低于90%。

6.建立公共突发事件的处理机制和应急预案。

7.各项规章制度、岗位职责挂墙公布,并将所在职人员按照作业地点将姓名、照片以及联系方式等张贴至公告栏或显著位置。

8.每月按时上报甲方以下材料,包括但不限于:在岗人员花名册(含工资支付凭证)、五险缴纳情况证明、本月工作计划、本月工作总结(工作计划执行情况、服务质量评价、安全生产情况等)、公共建筑及设施设备检查情况(具体要求见附表,并每周出具巡视报告)等。

9.每次物业服务考核前,及时总结本月(学期或年度)工作情况,积极配合物业考评工作;考评结束后,及时总结、整改;整改完成后及时递交整改报告给后勤管理处。

10.学校假期期间,安排好人手做好校园维护管理工作,保证校区内物业服务工作的正常进行。

试论水利工程公司财务管理 篇7

水利工程通常是指用于供水、防洪、发电、灌溉等用途的包括新建、改扩建、加固、修复等内容的施工工程及配套和附属工程。水利工程建设的投入普遍较多, 而且还关系着国家命脉和民众的日常生活, 工程的全过程都要保证质量和效率。而财务管理由于关系着整个工程单位的经济命脉, 能够在整个工程链条中起到驱动作用, 同时, 其也是最薄弱但却最有改善的空间。因此可以说, 加强财务管理工作, 是水利工程公司提高工程质量和效率的一条最简洁、最有效的途径。

二、水利工程公司加强财务管理的必要性分析

随着人们生活水平的提高和市场经济的发展, 我国政府对水利工程的投入也在逐年加大。水利工程建设通常投资大、技术要求高、工期长、参与单位众多, 普遍都为大规模的工程。而财务管理由于关系着整个公司的经济命脉和运转, 因此就显得尤为重要。水利工程公司的财务管理工作除了包含日常会计核算、记录、费用报销等工作之外, 还包含前期预算测算和编制、财务分析、资产管理、成本核算等工作。而且还需要对每一期项目进行可行性研究、招投标、立项、决策、主体工程实施、竣工验收、全程监督等, 围绕整个过程进行全面严格的预算、核算、分析、控制、监督, 以保证工程所需资金的充足性和实现资金使用效益的最大化。

水利工程公司加强财务管理的必要性主要体现在以下三个方面, 即:首先, 加强财务管理工作, 有助于水利工程公司更好的解决水利工程中的委托代理关系和由此产生的法人主体与承包企业之间的潜在问题。在降低代理成本的同时, 还能显著提高工程效益;其次, 水利工程公司加强财务管理工作, 能够通过一系列财务预算、核算、分析、控制等工作, 对水利工程的工期、成本、质量等进行有效控制;再者, 财务管理既是工程顺利实施的基础, 同时也是工程建成后实现可持续运营的重要保障。因此, 单从这点出发, 水利工程公司加强财务管理工作也是十分必要的。

三、当前水利工程公司财务管理的有效性分析

(一) 资金管理亟待加强

目前, 我国很多水利工程公司在资金管理方面基本是依照资金的来源不同采取分散管理的方式。受此影响, 财务预算也是依据不同的资金来源渠道分别进行相关的预算工作。如此一来, 也就难免不会使得水利工程公司在财务管理方面较分散, 资金也存在流失风险, 从而使水利工程公司承受不必要的损失。此外, 由于管理分散, 各部门之间也存在无法正常沟通合作的现象, 财务管理的作用无法得到充分发挥。

(二) 管理机制尚不完善, 经营绩效难以考量

当前, 很多水利工程公司都普遍采取建立“临时性”指挥部或办公室来用于工程项目的管理。而且在管理中, 仅是围绕项目建设周期进行财务管理和项目成本管理。但是在管理中缺乏完善的绩效考核标准。部分水利工程公司虽然建立了相关的绩效考核指标, 但由于所建成的工程项目基本都具有社会效益和外部效应, 因此在一定程度上也难以考核水利工程实际的经营绩效。

(三) 资产价值难以体现

我国目前有数千亿的水利工程固定 (2010年就已达到3000多亿) , 在水利资产中, 绝大多数都具有社会效益或公益性质, 比如闸坝、水库、涵洞、堤防等。很多具有社会效益的水利工程在竣工验收之后往往就不在水利工程公司的账目中继续反映, 不仅容易造成资产流失, 而且资产的后续价值也难以体现。因此, 水利工程公司必须进一步加强对水利资产的管理, 在响应国家政策推行水利单位改革和发展的同时, 应对寿命期内的水利资产做好账面记录, 并真实反映其磨损状况和当期评估价值。

(四) 公司内部监管力度不足

目前, 我国水利工程公司内部监管力度不足。虽然很多单位也都实行了事前、事中、事后的全过程监管, 但是作为工程建设单位, 凡是遇到与工程建设相冲突之处, 管理者的态度基本都是“一切都要为工程建设让路”, 从而使得公司内部财务监督也由于要为工程建设“着想”而被忽视。此外, 监督的作用是一旦发现问题, 就要及时上报, 并提请领导积极采取补救措施予以补救或纠正。但是, 由于目前很多水利工程公司都普遍采取建立“临时性”指挥部或办公室来用于工程项目的管理, 一旦项目完工, 该指挥部或办公室也随之解散, 即使真正发现问题也难以得到有效解决。

四、水利工程公司财务管理的未来发展之路

(一) 进一步加强资金管理

由于水利工程公司资金占用量较多, 而每一笔资金能否恰到好处的被运用, 关系着水利工程公司工程项目的建设进度和开展成效。因此, 可以说, 对水利工程公司而言, 资金管理是其财务管理的重中之重。水利工程公司应合理安排和使用资金, 并建立资金使用制度。在资金管理和运用方面, 公司上下无论是干部领导还是普通员工, 都应坚持克己奉公, 严格按制度办事, 争取使每一笔资金都用在“刀刃”上。防止资金被浪费、闲置, 以及被贪污和挪用。从实际工作中切实保证资金的使用效益。此外, 凡是涉及水利工程项目建设的资金, 即基建项目资金, 都应经历包含经办人、财务、分管领导、单位主管领导认可并核准联签的四个步骤方可办理资金的支付手续。同时, 公司财务及分管领导等相关人员还应定期或不定期的对资金使用情况进行检查, 严格防止资金被滞留、挪用和挤占等情况的发生, 以及杜绝私设“小金库”等违法乱纪情况。

(二) 严格成本管理

无论何种单位类型, 成本都直接关系着其最终的经营效果。成本管理的状态, 将直接决定单位的实际效益。因此, 成本管理也是财务管理的一项重点。水利工程公司若想提高财务管理能力, 还应从成本管理入手, 加强成本核算和成本节约意识。工程项目的管理人员除了要严格把握项目进度、人员安全, 以及工程质量的同时, 还应树立成本节约意识, 具备成本观念、效益观念、经济观念, 积极加强成本管理。具体而言, 项目管理人员应将与项目相关的每一笔费用都严格控制在预算范围之内, 并积极配合财务人员的成本核算工作。而财务人员应围绕每个水利工程, 做好事前财务预算和事中成本控制。一旦发现问题, 与工程管理人员积极协调和沟通, 妥善解决成本问题。

(三) 重视竣工决算

竣工决算是资产交付的依据, 同时其也是正确核定新增固定资产价值的工具。因此, 水利工程公司在加强财务管理的过程中还应重视竣工决算。首先, 财务人员应全程参与工程招投标、预算审查、合同施工、计划管理、工程结算、竣工结算等各个环节, 并切实保证各项财产物资都账实相符, 其目的是保证竣工决算编制的准确性。其次, 财务人员应加强对水利工程竣工决算的各项指标的分析, 并通过对工程质量效益、建设工期、交付使用时资产的完成情况的分析, 查找差异, 分析其产生的原因, 以为工程项目交付使用后的状态提供准确依据。再者, 财会人员不仅要掌握对工程量与工程定额还要切实了解有关的政策;随时赶赴施工现场了解工程和检验进度, 掌握施工的第一手资料;对于施工过程中由于设计原因或者概预算调整而发生的变更要做到及时跟进;对由于市场材料价格变动带来的工程调整也应当加以了解和掌握。最后, 财务人员要建立严谨科学的财务结算流程, 分别经由施工单位、监理单位和业主方签字认可后并附之以审核无误的发票手续方可对工程款项进行结算和拨付。

(四) 加大监督力度

水利工程企业提升财务管理水平还应当加强企业的财务监督, 这可以通过内部审计和外部审计两个方面来实现。内部审计工作应分别从事前、事中、事后三个阶段进行监督和考核, 保证对于水利工程全程的立体性监督;另外, 由公司建立具有相对独立性的审计小组来完成, 其他任何职能部门不可以对审计工作加以干扰;内部审计结果应定期公布并与企业年终绩效考核结果相挂钩, 以保证其激励性和独立性。外部审计则是通过聘请社会审计来完成, 聘请的事务所要具有一定的权威性, 保证审计结果的公正透明。对审计发现的问题, 企业应严肃对待, 及时修定, 实现财务工作及时的查漏补缺。

参考文献

[1]李新平.水利工程财务管理改革前瞻性探索[J].现代经济信息, 2010 (11) .

[2]李新平.浅析水利工程财务管理存在的问题与对策[J].中国乡镇企业会计, 2010 (04) .

建筑工程管理公司管理制度 篇8

在当前建筑行业迅速崛起的同时，我国建筑装饰行业发展中也存在着一定的缺陷和不足，其中并没有较为完善的建筑装饰成本管理体系以及具体的建筑装饰施工目标等。本文主要对现代化建筑装饰项目中的成本控制问题进行分析，并总结出能够在降低建筑装饰成本的同时也能提高建筑装饰工作效率的合理化方案。

建筑装饰公司项目管理成本控制

我们通常所说的建筑装饰项目成本控制是指在进行建筑装饰的过程中合理的利用建筑装饰原材料进行施工，与此同时对建筑装饰人力资源开支等问题进行调节和监督管理，并在发现建筑装饰工作偏差的情况下予以纠正将建筑装饰项目施工成本控制在合理项目工程施工成本范围内。

建筑装饰公司项目承担方所承担的建筑装饰责任形式之间存在着很大不同，此种情况就会使建筑装饰公司项目成本控制的积极性以及项目成本工程中的主动性二者之间的差距逐渐扩大。另外需要提到的一点就是，建筑装饰公司项目成本控制和管理不是静态的一种规范制度，较为实际的项目成本规划管理应该是与建筑装饰目标以及建筑装饰效率之间相互关联的一种动态管理行为。

在进行建筑装饰施工的具体过程中，我们应该根据施工目标以及科学项目成本管理规范进行建筑装饰公司项目成本控制体系构建，并在明确建筑装饰工作人员各项工作职责的基础上建立相对完善的动态建筑装饰项目监控管理体系。需要强调的是，对建筑装饰公司项目成本要进行仔细同步核查与同步分析，要及时的发现问题难点所在并予以解决。

要想进行准确且规范的建筑装饰公司项目成本估算其是要以已有项目数据以及内部数据特点为主要项目成本估算依据的。广义来讲，项目成本预算就是结合设计并估算出相应项目成本，与此同时，我们还应对建筑装饰公项目成本目标以及建筑装饰公司项目成本计划进行合理分解，之后在此基础上技对分解建筑装饰施工项目中所产生的相关限额进行计算。

众所周知，项目成本费用支出审核是我们在进行建筑装饰公司成本检测与项目成本跟踪过程中的重点环节，对已支出成本费用项目的施工进度进行追踪检查并查缺补漏，这样就会保障其会根据工程进度进行合理的费用支出与费用收取。这里需要注意的是，在进行建筑装饰公司项目成本控制的过程中还应该定期向公布相关的实际项目成本信息报告，将实际项目成本与计划成本两者之间进行仔细的控制管理工作，此时审计活动也是项目成本控制中不可或缺的一项主要原则。在跟踪建筑装饰项目成本的同时要制作出较为详细的项目成本分析报告，并在此基础上根据不同要求以及不同内容作出相应的成本分析报告。

建筑装饰公司成本控制运行与成本核算

1.增收节支策略与全面控制方针是在进行建筑装饰公司项目成本管理与控制中的主要执行原则。其中，采用目标管理法对建筑装饰公司项目进行成本管理可以对项目成本发生过程中细节进行合理有效控制。采购工作流程要尽量规范，在采购的过程中要根据计划目标成本控制要求并通过合理施工优化配置实施能够有效控制项目成本支出的动态管理手段。还需要做到，加强施工管理以及加强对项目施工任务单的管理是控制活劳动以及物化劳动的有效保证。

2.建立相对明确的建筑装饰公司项目成本合算机制，并在此基础上明确核算原则、核算范围和核算程序以及核算方法内容等，通过核算台账设置对原始数据信息进行记录。对建筑装饰公司项目施工中的各项环节都要进行准确核算，将项目施工形象和项目施工产值统计以及项目施工实际成本进行有机融合。相关建筑装饰公司项目负责人应该对核算数据进行跟踪分析及考察，对成本报告进行月度编制，与此同时还应该对项目区总部以及项目拓展总部等进行信息上报。

3.建筑装饰公司项目经理对每月项目成本偏差以及项目规划目标成本余额进行仔细分析并对项目后期成本变化趋势进行预测，之后按照出现偏差的具体项目成本制度措施改善，控制下月施工任务说明成本。对项目成本分析结果进行成本分析文件制定，预防项目成本偏差以及纠正项目成本偏差，合理制定有效降低项目成本的具体措施，对建筑装饰公司项目成本考核进行分层次考核。还需要提到的一点就是，其成本管理考核内容主要分为目标项目成本完成情况以及项目成本管理工作业绩考核两种。

结束语

综上所述，建筑装饰项目成本控制是指在进行建筑装饰的过程中合理的利用建筑装饰原材料进行施工，与此同时对建筑装饰人力资源开支等问题进行调节和监督管理。本文针对当前我国建筑装饰行业的发展现状，对建筑装饰公式项目成本管理以及项目成本控制等进行仔细的分析和阐述，希望为我国建筑装饰行业的发展贡献出一份力量。

建筑工程管理公司管理制度 篇9

为强化项目成本核算，搞好过程控制，努力降低成本，提高经济效益，特制定本制度。

一、项目成本核算的责任

专业公司项目核算领导小组负责专业公司项目成本核算的领导、组织、检查、考核、兑现工作。

专业公司财务是项目成本核算的责任部门，实行定人定项目的专门负责制，具体负责工程项目成本核算工作。负责组织、推动目标成本的编制，指导项目施工过程成本控制，分析成本执行情况，发现问题反映处理，全面、深入、真实、准确、客观公正地反映工程项目成本状况。指导、检查项目队成本核算工作。确保核算资料填报及时、规范。协助有关部门审核确认承包指标完成情况，办理项目承包的结算。

专业公司预算、技术、设材、劳资、安质各系统，根据各自的业务范围，承担相应的成本管理责任。系统负责人应不定期的深入各施工现场，检查本系统工作情况，指导日常业务，发现问题及时反馈、处理。推动专业公司项目成本核算管理制度的落实，促进本系统人员管理水平和业务能力的提高。使系统工作信息畅通，反映迅速，以有效的系统管理，及时的过程监控，满足专业公司项目成本核算的要求。

项目队负责对承包项目的工程成本进行全面过程的管理和核算，包括目标成本制定，过程控制、分析，制定、落实管理控制措施，及时归集实际成本，核算项目管理成果等。

项目队的各专业管理人员，应根据各自的业务范围，承担相应的成本管理责任，统一成本核算内容、口径、方法，及时提供业务核算资料，做到各负其责，协调一致。

1、项目队负责人：全面履行承包合同规定的全部内容，承担承包合同内的全部经济责任，负责工程施工全过程的组织与管理工作，保证实现成本控制目标。

2、预算负责人：负责项目目标成本测算、制定、分解落实和收入核算，包括施工预算的编制和工、料、机的预算分析及对内各种分包、租赁合同的管理，对实施过程进行有效监控，负责项目成本核算，办理工程结算。根据各业务口的核算资料归集汇总，按月、季考核分析成本计划的执行情况，及时向专业公司报告，实行分阶段成本的有效控制。

3、技术负责人：制定经济合理的技术方案或措施，负责措施计划的贯彻实施，及时办理签证或变更；制定和贯彻保证工程质量的措施，跟踪检查指导，确保质量，降低消耗。

4、劳资负责人：负责施工中劳动力调配，劳务分包价格协谈，人工费支出的控制和核算分析工作。

5、设备材料负责人：负责编制施工进度要求的材料耗用计划和材料费成本降低计划，负责组织现场材料的收、支、存核算，以及租用架料、模板的管理核算工作，设置台帐并及时登记。对劳务作业队（或人）严格实行限额领料，完工后及时进行材料耗用结算，并对耗用情况进行定期分析。同时，负责机械设备租用，管理和对机械费成本的计划、控制及核算、分析工作。

6、安全负责人：制定和贯彻保证安全生产的措施，加强现场监控，杜绝安全事故。

7、工长：合理组织工号施工，杜绝人、材、机的浪费。参与现场材料验收，对现场消 耗材料进行控制。参加设计交底和施工图纸会审，认真执行、实施本工号施工方案、质量预控措施，质量通病的预防及对策。经常进行现场检查，及时消除事故隐患。强化过程控制，发现问题及时分析、处理，确保工期、质量、安全和效益。

二、项目成本核算的内容

1、人工费：包括直接从事建筑安装工程施工的生产工人开支的各项费用和包清工的劳务费用支出。包括职工工资、奖金、工资性质的津贴（如技师津贴）、民工工资等。

2、材料费：包括施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品和内、外部周转材料的租赁费用。

3、机械使用费：包括施工过程使用专业公司机械所发生的费用（租赁费、油料消耗、修理费等）、租用外单位施工机械的租赁费、施工机械安装、拆卸和进出场费。

4、现场费用：包括施工过程中发生的材料二次搬运费、生产工具使用费、仪器、仪表使用费，检验试验费、水电费、劳动保护费等。

5、其它费用：包括办公费、差旅费（包括因项目出现问题，专业公司领导、其他人员赴现场的往返费用）、房租费、旅馆化费用、暂住证、出入证费用、保险费、业务招待费、职工福利费、工会经费、养老保险、失业保险、住房公积金，分公司（项目部）分摊的现场标准化管理费、临设费等。

三、目标成本控制

1、任何项目开工前都要制定目标成本，主要包括：（1）实物工程量。

（2）劳务价格及分项人工和总费用。（3）主辅材价格及分项材料和总费用。（4）机械价格及分项和总费用。（5）水电、调迁、房租等费用。

2、目标成本既作为签订承包合同的基数，又作为承包经济指标考核的基准，更是兑现的基本依据。目标成本作为成本控制的基准，施工前要制定降低成本专项措施方案；过程中进行经常性对比分析，持续改进提高成本管理水平；事后进行分析评价和总结。

3、没有进行目标成本制定、没有过程分析控制、没有制定和落实管理控制措施的项目，承包合同不予签订并不予兑现。

四、项目成本核算的办法

1、每月25日，由项目队长牵头，召集预算、劳资、设材等职能口人员，按专业公司有关文件规定，自行进行工程项目成本核算。

2、预算员根据实物量台帐，编制当月的工程预算表，作为项目队的收入。预算收入： 定额直接费：

（1）按预算执行的定额套价。（2）按报价套价。（3）按合同价套价。

3、实际成本执行的标准：

（1）职工计件执行公司《施工班组承包定额》，劳务分包执行合同价。（2）主材费： ① 执行预算价； ② 执行报价； ③ 执行合同价。（3）辅材费按实际价。

（4）周转材料内部租赁执行专业公司内部租赁价。（5）机械内部租赁执行专业公司内部租赁价。（6）现场水电费按项目队收入的一定比率计算。

（7）项目队间的劳务支援、调料价格由项目队协商确定，办齐有关手续，到财务调帐。（8）其它成本、费用均据实计入。

五、项目成本核算的分析

（1）项目成本分析由项目队长负责组织，各业务口按其职责进行专业分析。

（2）项目成本分析的依据是根据施工预算（目标成本）和各种消耗定额、施工组织设计（措施方案）等资料，同实际执行情况对比分析，通过分析找出存在的问题，从而对项目成本实施有效的过程控制。分析的重点是人工费、材料费和机械费。分析采取定期分析和经常分析相结合、综合分析和专业分析相结合的办法。

（3）过程分析是过程控制的重要有效手段，是对预测、预控的实质性推进。通过过程分析，才能及时发现问题，查明原因，采取针对有效措施，将人工、材料的失控消灭在萌芽状态，确保成本受控。项目队必须针对现场实际，经常地随时随地进行过程分析，并形成书面材料备查。

（5）项目成本分析，要用事实和数据说话。人工支出要同施工预算或投标报价的工作内容、工作量或人工工日数、单价、金额进行对比分析。材料支出要同施工预算或投标报价的名称、规格型号、单价、金额进行对比分析。机械等支出也是如此。

（6）任何项目结束都必须进行项目收支分析。明确收入，落实成本费用支出，进行节超分析，总结经验教训，提出建议措施。在进行项目收支总体分析的同时：

①劳资：职工、民工工资统计，其中：民工计件、计时工资。人工费实际支出于预算收入对比分析。

②设材：材料费统计，其中：主材费钢筋、水泥、砂、石、砖，商品混凝土，价值较高的材料，如防水材料、防腐材料等；两钢内租、外租，机械内租、外租；实际支出于预算收入分别对比分析。量、价、节超列出明细。内租两钢盘点，明确实有，落实损耗，分析原因，明确责任，提出处理意见，报专业公司。

③项目收支分析资料随最后一个月核算资料报专业公司。

六、项目成本核算的要求

1、项目队所有任务单子目，当月25日前开出交预算填量，工长、技术27、28日审核，29日前交预算。

2、设材当月28、29日整理资料，次月1日前交预算。

3、次月2、3日预算编制有关报表，5日前：月份，将项目成本快报，即项目队承包核算表七；实物量对比分析；季度，将项目队承包核算资料，报专业公司项目核算领导小组。项目队承包核算表七“本期”栏填列本季度数。

4、每月9日前，专业公司将信息反馈到项目点，由财务牵头，将有关表格分发至各职能部门审核并签署意见，汇总并分析。

5、规范管理，强化组织、沟通和协调。

（1）项目负责人是核算工作的第一责任者，要当好家，更要加强对成本管理工作的领导，月初根据计划预测当月的目标成本，每月6日为经济活动分析日，组织各职能组召开经济活动分析会，对照预算收入，深入、细致的对上月成本情况进行总结分析，找出过程管理中的问题，并制订相应的措施解决，会后形成书面文字9日前上报核算办公室。

项目队必须重视成本核算资料，特别是成本分析资料的利用，通过对比分析、总结改进，切实提高项目队的各项管理工作。

每月下发的《项目成本核算分析会情况通报》项目负责人应组织相关人员认真学习、领会，专业公司指出的问题应及时整改，书面反馈。

（2）预算是项目承包核算的龙头，是费用控制、成本核算的中心。项目队预算员要根据专业公司制度、本岗位工作考核标准，认真负责、积极主动的履行好自己的职责。发挥龙头和中心作用。强化项目承包核算的组织，强化横向间的沟通、协调。有关人员要从大局出发，以干好工作，处理好问题为重。杜绝相互推委和指责。

（3）项目成本核算的目的是通过事前的预测、规划，过程的分解、落实，控制、分析，及时掌握现场收支情况，及时发现现场成本控制、各项管理工作中存在的问题，针对存在的问题分析原因，采取措施，不断改进、加强和提高项目队成本控制和各项管理工作水平，降低成本费用支出，提高经济效益。要保证项目成本核算的真实性，不能人为调节收支。项目负责人要端正态度，不能急功近利，预算要对自己的工作负责，谁的问题处罚谁。

6、强化基础，满足承包核算的需要。

（1）强制推行各项目队职能口台帐建立、及时登记。

项目队各职能口都要建立、健全各类台帐。特别是预算的实物量台帐，土方机械进退厂使用台帐；劳资的劳务工资分部项总量控制台帐、费用使用流水帐；设材的器材明细帐（入库、出库台帐）、机械设备进出厂使用台帐、周转材料进出厂台帐，周转材料班组领用台帐等，并及时登记。以后检查，发现没有台帐或台帐登记不及时，视为心术不正，视为失职，立即下岗，并追究责任。台帐登记必须遵循从原始记录到台帐的原则。

（2）原始记录建立真实可靠、完整规范。

①各职能口原始记录要真实可靠，完整规范，有关人员签字齐全，按月整理、归集、加具封面、装订存档，并妥善保管。

②报表必须严格遵循从原始记录到台帐，从台帐到报表的原则。确保原始记录与实际情 况相符，台帐与原始记录相符，报表与台帐相符。

③每月25日，项目负责人牵头，预算组织技术、工长、设材、劳资到现场对当月完成的实物量进行实测、实量或确认，并与施工图核对，确认已完工程，确定当月核算收入；设材、劳资等据此确定当月人工、材料、机械等支出，确保收支配比。有关工作按公司有关规定办理，有关人员做好沟通、协调和记录，防止出现混乱和差错。

④设材将材料分为设材转账、自购材料两部分，按五联单、发票等按时序分类输入微机，要填列料票、发票号。将设材转账与分公司（项目部）设材核对，商品混凝土与预算、技术、工长核对，钢筋与预算、钢筋工长核对，水泥、沙、石、砖等与后台、预算、技术、工长核对。确保准确无误。

7、提高认识，端正核算态度，把承包核算落到实处。

（1）突出以承包核算为主线，进一步落实各级人员的职责，从根本上解决动力问题。①要进一步提高认识，端正核算态度，变“要我算”为“我要算”，真正理解、掌握项目承包核算的目的和意义。

②以成本控制规范、成本控制措施宣贯、落实为重点和突破口，把凭责任心、经验和感觉的，自发的、不自觉的现场成本控制行为，转变为有组织、有计划的自觉行动，提高全员、全过程的成本意识。

通过成本控制规范的执行，成本控制目标的制定、分解，措施的落实，进一步明确、落实各级人员的责任。

③牢固树立方量的节约才是真正意义上的节约的理念，从方案措施入手，动脑筋，想办法，控制现场人、材、机消耗；牢固树立节约就是创造的理念，降低成本，控制成本费用支出，从反对浪费开始，从一点一滴做起，从落地灰的回收拌合再利用，半截砖随砌随用做起，不论是收入还是支出，都不因善小而不为，恶小而为之。

（2）目标成本管理是被无数事实证明了的，行之有效的成本费用控制方法，不能放松，只能继续强化。任何项目开工前，都要测算并制定目标成本。成本控制规范、成本控制措施，是对目标成本管理的重要补充、细化和完善，使其更具有实用性和可操作性。要将成本控制规范、成本控制措施的宣贯、落实，降低成本专项措施方案的制定、落实，目标成本管理三者有机的结合起来，确保目标成本管理落到实处，收到实效。

（3）凡是要求与核算资料一同上报的资料，各项目队必须严格执行，否则专业公司将不予考评，并按核算资料不能按时上报处理。

本制度自二OO八年一月一日起执行，原制度与本制度不一致的地方，以本制度为准。本制度由专业公司项目核算领导小组负责解释。