多元产业经营

多元产业经营（共10篇）

多元产业经营 篇1

多元化经营本质上是一种扩张战略, 是企业在市场经济环境变更和发展到较高阶段下为谋求长远发展而做出的有利选择。多元化是指企业产品或服务的市场异质性, 即企业的产品或服务跨一个以上产业的经营方式。企业的多元化经营分为相关多元化经营和非相关多元化经营。烟草企业的多元化经营战略就是要通过充分发挥自身优势扩大生产经营领域和市场范围, 进行与烟草主业相关或不相关的产品或服务的生产经营。最近这些年以来, 我国的纵多烟草企业为适应市场经济社会化大生产的发展趋势, 已经开始了不同程度的相关尝试。烟草专卖制度的实行是符合烟草产业特殊实际的一种选择, 为烟草产业的发展指明了正确的方向, 总的来说是利大于弊。随着市场经济的进一步发展以及生产社会化程度的进一步提高, 烟草企业多元化经营需要不断深入, 因此, 对于经营体制的探讨就显得越来越重要。

一、生产社会化趋势下烟草产业多元化经营的必然性

(一) 生产社会化简介

生产社会化是指生产从“非社会的”变成“社会的”的一种动态变化过程。而社会化这个概念本身具有两层含义, 它既与“自然”相对立, 又与“个人”相对立。与此相适应, 生产社会化也就具有了两种含义。一是指从“自然的”变成人类社会所特有的。二是指从“个人的”变成非个人的, 即集体的或人类共同的。对于生产社会化的探讨, 学术界着重于其与“个人”的对立方面。从其与“个人”对立方面看, 生产社会化主要表现为3个方面:一是劳动资料的社会化拥有, 即劳动资料从单个人分散使用变为大批人共同使用, 所以生产力发展水平越高, 生产社会化程度就越高。二是生产过程的社会化, 即生产过程从一系列的个人行动变为一系列的社会行动。三是产品的社会化, 由于生产过程的社会化, 会有越来越多的人参与各种产品的生产, 因而使产品也由个人的产品变成了社会产品;此外, 在市场经济中, 生产出的产品通过交换供应整个社会, 也使产品得到社会化。所以生产社会化的过程也是社会各种资源市场化分配的过程。而多元化经营是企业同时经营两种以上基本经济用途不同的商品或服务的一种发展战略, 因此多元化经营本质上是生产社会化程度进一步提高的一种体现同时也是促进生产社会化的一个途径, 而企业实行多元化战略实际上是企业为适应生产社会化趋势从而降低成本、提高效率的的一种选择。

(二) 生产社会化与多元化经营的诱因

随着社会生产力的不断发展, 生产社会化程度必然会随之提高。生产力发展到什么程度决定生产社会化能够和应该发展到什么程度。在过去几十年特别是改革开放后的30年里, 我国国民经济得到长足的快速稳定发展。在这样的宏观背景下, 烟草企业有了广阔的市场发展空间, 这使得整个烟草行业积累了充足的剩余资源和富余资金。但随着烟草产业逐渐步入成熟阶段, 烟草市场需求开始萎缩并趋于饱和, 并且烟草产业集中度不断提高, 依靠规模经济水平的提高和更加精细的专业化分工所带来的利润空间越来越小。因此, 在当前生产力发展水平下, 需要生产社会化程度的进一步提高, 从而为烟草行业提供更多的发展空间。所以, 作为体现和促进生产社会化的多元化经营战略是烟草企业寻求进一步发展的必然选择。

针对烟草企业多元化经营的诱因分析, 王再平 (2007) 从内外因角度分析了多元化经营的诱因, 认为节约成本、充分利用剩余资源、为富余资金寻找出路、延伸品牌、分散经营风险等因素是烟草企业实行多元化经营的内因, 而地方封锁、制度约束、健康困境等是外因。对于以上内外因的分析, 内因是关键, 而外因实际上反应了烟草行业及其产品的特殊性。内因中的各因素实际上是在当前生产力水平下提高生产社会化程度的具体方式和结果。

二、生产社会化下实行一企两制的必要性

(一) 生产社会化下实行股份制的优越性

张兰英 (2006) 认为, 随着历史的发展, 社会化的生产不仅要求产品市场化, 而且要求作为生产的活的要素的劳动, 也要通过市场进行配置, 即劳动社会化。最后, 作为生产的物的要素的财产关系, 即产权也将走向社会化。因此, 可以说生产社会化揭示了人类从封闭式经济走向开放性、市场化的自然历史过程。

从生产社会化的表现来看, 生产社会化要求劳动资料、生产过程以及产品的社会化拥有和参与, 这实际上是一个经济资源分配的市场化的过程。而从股份制的定义来看, 股份制也称股份经济, 是指以入股方式把分散的、属于不同人所有的生产要素集中起来, 统一使用、合伙经营、自负盈亏、按股分红的一种经济组织形式。股份制的基本特征是生产要素的所有权与使用权分离, 在保持所有权不变的前提下, 把分散的使用权转化为集中的使用权。所以, 从目前经济发展特征与趋势来看, 股份制无疑是企业的最佳选择。因为股份制实际上是在生产社会化下产品、劳动、产权社会化的一种体现。在股份制的推行下, 使劳动资料、生产过程、产品得到社会化的解放, 从而使社会经济资源的优化配置减少制度障碍, 企业也可以集中社会化资源进行多元化投资, 从而进一步解放社会生产力。因此可以说股份制是生产社会化的产物, 而生产社会化程度的适应性提高需要股份制。

随着改革开放政策的实行, 股份制逐渐已成为与我国社会主义初级阶段国情相适应的企业制度, 这足以证明在我国生产社会化程度背景下, 股份制具有很强的优越性。

(二) 实行一企两制的现实基础

烟草产业是一个具有双重性质的产业, 既有一般性也有特殊性。从一般性看, 烟草及其制品, 特别是卷烟作为市场大众化的消费品, 需要按照一般商品的市场规律组织生产供应。从其特殊性来看, 卷烟作为一种有争议、对人身体健康会造成一定伤害的特殊商品, 其市场供给又不可一日或缺;另外, 由于卷烟的消费一旦开始并逐渐成瘾后, 其持续性就十分的强。所以, 对于卷烟的销售也不可仿照一般商品, 以免降低国内劳动力质量, 造成经济资源的无偿损失。

针对烟草产业的特殊性, 专卖制度是势在必行。事实证明, 也正是由于专卖制度的实行, 对卷烟生产总量进行有效控制, 保持产销平衡并防止其盲目发展, 从而正确地处理了既要适当满足市场需求又要适当控制市场供应二者之间的关系。因此, 专卖制度从本质上讲, 也是政府根据烟草产业特色, 结合生产社会化发展趋势和社会长远利益作出的经营体制选择。

但是, 由于烟草业的高积累功能和对财政的高支持功能, 专卖制度逐渐演变成地方封锁, 使外地烟草很难打入本地烟草市场。在地方封锁的情形下, 我国某些烟草企业的发展空间受阻, 只能将富余资金用于多元化经营。另外, 随着经济的发展和人们收入的提高, 身体健康越来越受重视, 使卷烟市场消费观念也在发生着变化;而且随着国内外禁烟运动的逐渐高涨, 实施多元化经营已成为烟草企业的必然选择。因此, 专卖制度推动了多元化经营, 而多元化经营也延长了专卖制度的寿命。

从国内外烟草企业多元化经营领域来看, 大多是从事金融服务、食品加工、生物医药甚至现代农业与物流等行业。这些行业已不再具有烟草行业的特殊性, 因此, 也完全没有必要在这些多元化经营行业实行专卖制度。对于烟草企业的多元化经营, 熊欣荣等 (2009) 认为只有把企业逐步推向市场, 放在优胜劣汰的市场经济价值规律中“百炼成钢”, 通过市场化再造“改良”的办法, 才能加快企业转型, 带来长足发展, 真正增强企业的市场竞争力。而要想把烟草企业在更高程度上推向市场, 就必须在企业的多元化经营领域推行股份制, 进行国有控股。

由于烟草产业专卖制度的长期实行, 其弊端也逐渐明显。比如:企业的独立自主性差, 对上级和政府的依赖性大, 对市场经济的优胜劣汰危机感不足, 缺乏主动调整以适应市场需求的内在驱动力。因此, 烟草企业多元化扩张的非经济性驱动力量往往较强, 这使得烟草企业逐渐缺乏和丧失经营活力。针对国有企业的经营体制改革, 秦广辉 (2012) 认为, 通过股份制改造, 国有企业不仅注入大量资金, 还可以加快企业制度的创新和经营机制的转换, 增强国有企业的生机和活力。为国有企业的发展, 参与市场竞争打下了基础。

因此, 通过对烟草企业多元化经营领域实行股份制改革, 引入竞争机制, 从而逐渐消除由于专卖制度的长期实行带来的不良风气, 使整个烟草产业的经济活力也为之一新。从本质上讲, 这是烟草企业在经营主业逐渐走向转型时期所特有的经济现象。而在这转型期间, 必须在充分挖掘烟草产业剩余生产潜力的同时为适应生产社会化发展趋势在多元化经营领域实行国有控股制度, 从而增强烟草企业市场竞争力。

三、结论

烟草企业的发展需要根据当前生产力水平下所需要和能达到的生产社会化程度以及自身实际情况选择适合自身的多元化经营体制。由于烟草产业具有双重属性的现实, 针对烟草主业实行专卖制度是经过实践证明了的;而在多元化经营领域实行股份制, 进行国有控股, 从而适应和促进生产社会化趋势, 填补专卖制度的不足也是符合经济规律的。同时这也是解决多元化战略实施过程中可能造成的管理难度增加和效率下降等问题的有效方法, 而且有利于促进多元化战略的资金推动型向人才推动型转化的进程。但是也应当注意, 生产社会化程度必须适合当前企业的具体生产力发展状况, 因此烟草企业在实施多元化经营战略前, 有必要根据自身资产状况, 在充分挖掘自身潜力的同时进行重点投资以促进规模化和专业化的生产或服务, 避免重复建设以造成资源的浪费。

摘要：新中国成立以来, 我国逐渐形成了较为完善的烟草工业, 并在改革开放以后逐步走出了一条适合经济发展实际和烟草产业特色的发展道路。专卖制度的实行为烟草产业的健康发展起到了不可替代的作用。但是, 随着经济的发展, 生产社会化在经济发展中的趋势日益明显, 而且由于烟草及其制品具有普通商品与特殊商品的双重属性, 这就决定了我国烟草产业在未来的发展中必须在继续发展烟草主业的同时, 也要力求适应生产社会化的趋势进行多元化经营。而在经营管理体制上, 有必要实行“一企两制”, 即在继续对烟草主业的发展实行专卖制度的同时, 对企业的多元化经营领域实行股份制以适应生产社会化趋势。这既是烟草产业在21世纪持续发展的必要条件, 也是按照烟草产业发展规律充分挖掘和利用烟草产业优势为国民经济新兴产业的发展提供更多资源的必然选择。

关键词：生产社会化,烟草产业,多元化经营体制

参考文献

[1]王再平.烟草产业的发展约束与多元化经营[J].商业时代, 2007, (9) .

[2]熊欣荣, 罗卫, 李建民.市场化再造——烟草多元化企业发展的原动力[J].湖南烟草, 2009, (1) .

[3]秦广辉.论我国国有企业股份制改革[J].经营管理者, 2012, (2) .

[4]张兰英.生产社会化理论与社会主义观念创新[J].绍兴文理学院学报, 2006, (4) .

期刊需要多元化经营 篇2

满足读者的个性需求

当前，期刊市场细分化趋势日趋明显，受此影响，读者定位呈现出个性化和专业化趋势。因此，首先就要细分读者市场，明确读者定位，锁定目标读者，从而使刊物更具针对性，满足读者的个性需求。这种对发行终端和刊物内容实施的读者调查，是保证刊物有市场的前提。而这种调查至少要包括以下几个内容：一要了解目标读者获取期刊的渠道，开辟尽可能多的获取渠道，从而提升各个渠道的覆盖率；二要建立广告客户信息管理系统和读者数据库，强化读者与广告客户的互动，为其提供增值服务，从而开展数据库营销等其它经营活动；三要就期刊的覆盖率、发展潜力和竞争态势进行分析和评估，从而与期刊的采编部门实施紧密互动，从而改进刊物的质量。如此，才能从刊物价格的低价竞争，向高水平的内容竞争、服务竞争，不断提升客户价值的竞争方式转变，从而强化完善了发行网络。

现代期刊经营者无时无处不体现出“以读者为中心”的经营理念。期刊销售起决定作用的是读者，只有赢得读者忠诚度，才能促进期刊的发展，这就要求经营好读者市场，收集读者市场信息。通过对搜集来的信息进行分析、提炼、归纳、总结，进而调整不适合市场的营销行为，在动态中调整，或增或减，制定并实施更为科学完善的营销策略。

利润的最大化

期刊作为一个信息载体，不仅为普通读者看中，对商家来说更是其产品与消费者之间的信息桥梁。期刊读者是商家的潜在消费群体，而对于期刊来说，借助商家广告取得经营优势同样至关重要。因此，在期刊的买方除了读者之外，还有商家与企业，所以期刊是编辑产品和广告载体双重身份的统一。在实施多元化经营策略中，必须考虑到出版利润的最大化和广告利润的最大化，既要满足读者对尽可能大的版面的阅读要求，也要照顾商家尽可能抢眼的广告位。

与新媒体联动

目前，科学技术的高速发展使得无线移动多媒体日趋成熟，北京移动多媒体广播已于2006年9月开播，手机可免费接受。从今年10月起，国内首批用户将率先使用TD—SCDMA的3G服务，将可用手机拍摄图片、读取电子邮件、欣赏音乐、浏览喜欢的网站、收看移动电视节目。上海的中国移动用户使用手机电视从原来的300元降至10元，这意味着传统媒体的期刊已面临着新媒体的严峻挑战。新媒体具有移动方便、互动性强、视频元素丰富等多项优势。因此作为纸媒体的期刊，可以借助多媒体信息技术手段，变周期性出版为无间断信息服务，锁定消费者，实现信息互动化，变单向传播为多向互动。在纸质期刊出版的同时，出版数字期刊，一方面扩大了期刊的影响力，把这个社会影响力转变为市场占有率和盈利能力；另一方面利用期刊整体性、连续性、结构性特点，对报道对象作长时间的调查、观察和分析，从而进行有效的深入报道体现主流媒体的高品位和公信力，进一步拓宽读者面，提高发行量。

实施品牌战略

刊物的竞争，其实就是内容的竞争，而内容核心竞争力则是通过培育品牌栏目、组织品牌活动、催生精品力作、塑造品牌标识、培养名编辑、名记者等途径来实现的，因此期刊要大力实施品牌战略，不断提高刊物的知名度、美誉度和市场竞争力。事实上，在接触的许多作者和读者，都说过这样一句话，“我从小就是看某某期刊长大的”。

多元产业经营 篇3

关键词：农业上市公司,公司治理,多元化,公司绩效

农业上市公司是农业企业的先进组织形式, 其发展对于繁荣农村经济、深化农业产业结构调整、增加农民收入以及增强农产品国际竞争力都有着重要的带动与示范作用。受农业发展不足以及农业产业“弱质性”的影响 (彭熠、黄祖辉、邵桂荣, 2007) , 农业上市公司多元化经营已成为我国证券市场一大景观, 这一现象及其对公司经营绩效的影响引起了社会各界的广泛关注。

理论上多元化战略对公司绩效的影响一直存在争论。早期学者认为多元化可以实现资源共享, 提高企业运行效率以及利用内部资本市场, 实现多元化溢价。而上世纪90年代, 一些学者的研究表明多元化可能导致内部资源分散、协调能力下降以及增加代理成本等, 产生多元化折价近期的研究却认为企业是否实施多元化战略由产业环境、增长机会、公司治理等决定, 多元化本身作为一项经营战略与管理方式, 没有优劣之分, 即多元化战略有益于公司绩效, 至少不会损害公司绩效。对我国农业上市公司多元化经营与绩效关系的研究大多认为多元化减损了公司绩效。如林乐芬 (2004) 对农业上市公司绩效考察, 发现涉足非农业务的公司绩效不理想。彭熠等 (2007) 考察了综合绩效与农业上市公司多元化程度 (收入赫芬达尔指数) 的关系, 指出农业上市公司多元化损害了公司绩效。他们的研究均把多元化作为一个外生变量, 没能很好地控制多元化产生的动因, 如产业环境、公司治理等因素。而多元化折价可能是由于多元化产生的原因所致, 而与多元化战略本身无关 (Belen Villalonga, 2004) , 即多元化是一个内生变量。我国农业上市公司之所以实行多元化战略, 产业环境与公司治理是其最重要的两个原因 (彭熠等, 2008;徐雪高等, 2008) 。

基于多元化战略可能是内生的考虑, 本文在分析产业环境、公司治理与农业上市公司多元化经营关系的基础上, 放松了研究中多元化为外生的假定条件, 通过Hausman检验, 确定多元化的性质基础上, 分析其对绩效的影响。为了研究结论的稳定性, 多元化指标分别采用了收入熵指数与收入赫芬达尔指数, 公司绩效也采用了资产收益率与净资产收益率两个指标。研究发现农业上市公司多元化与产业环境、公司治理因素显著相关, 即多元化战略是受所面临的内外部环境所决定。对多元化与绩效关系分析, 发现农业上市公司多元化为内生, 基于产业环境、公司治理, 构建多元化与公司绩效的模型, 研究结果表明农业上市公司多元化对其绩效影响不显著或为正, 没有发现多元化折价的现象。这一研究与前人的结论不一致, 却解释了表面上多元化减损了农业上市公司绩效, 然而在实践中农业上市公司却普遍实行多元化战略这一现象。

一、理论分析与研究假设

(一) 产业环境、公司治理与农业上市公司多元化

钱德勒 (1962) 在其《战略与结构》一书中指出企业经营必须适应环境, 战略管理学家波特 (1980) 也认为竞争优势来自于产业结构, 提出了“结构—行为—绩效”这一研究范式。可见环境尤其是产业环境是企业战略选择的一个重要影响因素。我国工农业长期“剪刀差”, 对农业投入不足, 以及农业生产本身是自然再生产与经济再生产相交织的过程, 其受自然环境、生产技术、消费偏好等众多不可控因素的影响, 造就了农业比较利益低下和农业产业的弱质性。农业产业的弱质性和资本追逐利润之间的矛盾, 是农业上市公司“弃农”投资行为产生的根本原因。

产业环境对多元化的影响主要表现在两方面:一是受产业环境影响下的企业经营效率, Bernardo和Chowder (2002) 运用期权理论分析, 认为经营绩效差的企业更可能通过多元化战略寻求新的增长点。二是产业增长机会, Hyland和Diltz (2002) 认为产业的增长机会少, 是企业进行多元化的一个重要动机, 对样本公司的考察发现多元化公司在其多元化之前比单一业务的公司具有显著低的增长机会。农业上市公司的产业约束为农业产业比较利益低下, 表现为: (1) 以农业为主营业务的农业上市公司增长缓慢, 资本回报率低; (2) 农业产业本身增长机会少。现阶段我国农业上市公司为了规避产业风险, 纷纷实行多元化经营。由此本文提出假设1:农业上市公司多元化程度与产业环境显著相关。

假设1a:农业上市公司多元化程度与企业经营效率负相关。

假设1b:农业上市公司多元化程度与企业增长机会负相关。

现代公司所有权与经营权分离, 内部管理者控制着企业自由现金流, 由于信息不对称, 管理者总是倾向于把自由现金用于投资, 有时这些投资项目的净现值为负 (Jensen, 1986) 。根据公司治理理论, 多元化是代理问题的一种表现形式。Liebeskind和Opler (1994) 发现非上市公司比类似的上市公司多元化程度要低, 认为这是由于非上市公司比上市公司有更低的代理成本。Hill和Snell (1988) 发现, 在技术密集型行业中, 由股东控制的公司倾向于创新战略, 而管理层控制的公司倾向于多元化战略, 同时, 管理者持股比例与公司多元化之间存在负相关关系, 表明股权激励对管理层的自利行为有一定的抑制作用。Denis、Denis和Sarin (1997) 发现多元化水平与管理层股权比例和外部大股东股权比例负相关, 而且多元化程度的降低往往伴随着外部公司控制权的争夺、财务危机和管理层的变更。P.Jiraporn (2006) 从股东权利、公司治理与多元化的关系出发, 认为公司治理是多元化的重要动因, 公司治理中的代理成本是多元化折价的重要因素。

公司治理是一系列保障股东权益制度的集合, 内部治理是公司治理的核心, 主要包括股权结构、董事会结构与管理层激励。股权结构是公司控制的基础, 在投资者保护程度低的市场, 大股东具有积极的监督作用, 持有的股权比例越高, 其利益与上市公司的利益越一致, 另一方面, 股权的制衡会限制大股东对外部投资者的剥削。实际控制人为国家时, 由于监督链过长, 其代理问题更为严重。所以第一大股东持股比例越高, 股权制衡度越低, 实际控制人为国有时, 公司多元化程度可能越高。

董事会是代表股东行使权力的机构, 合理的董事会规模和构成能够有效地限制经理层的自利行为。一般认为, 董事会规模过大时, 董事会效率下降, 更容易被管理者所控制;独立性较强的董事会不易被管理层所控制;董事长与总经理由一人兼任时管理层拥有更大的权力。所以董事会规模越大, 独立董事比例越低, 董事长与总经理两职合一的公司可能具有更高的多元化程度。

管理者激励是为了让管理者采取与股东利益一致的行为, 管理者持股是最重要的一种激励方式。管理者持股也可能产生壁垒效应, 持股比例与多元化水平的关系可能是一种U型关系, 我国农业上市公司管理者持股比例较小, 所以管理层持股比例越高, 其多元化程度越低。由此本文提出假设2:农业上市公司多元化程度与公司治理显著相关。

假设2a:农业上市公司多元化程度与第一大股东持股比例负相关, 与股权制衡度负相关, 与实际控制人性质负相关。

假设2b:农业上市公司多元化程度与董事会规模正相关, 与独立董事比例负相关, 与两职状态正相关。

假设2c:农业上市公司多元化程度与管理者持股负相关。

(二) 农业上市公司多元化与公司绩效

关于多元化与公司绩效的关系, 国外的研究分成三个阶段:早期研究认为多元化可以利用资源共享, 实现多元化溢价;上世纪90年代的研究认为多元化分散了资源, 协调能力下降以及代理问题, 导致多元化折价;近期研究则认为多元化本身作为一项经营战略, 本身并无优劣, 多元化有益于公司绩效, 至少不会损害公司绩效。

国内学者对农业上市公司多元化与公司绩效的关系进行了考察, 发现多元化导致了折价。如林乐芬 (2004) 对农业上市公司绩效考察, 发现涉足非农业务的公司绩效不理想。彭熠等 (2007) 考察了综合绩效与农业上市公司多元化程度 (采用收入赫芬达尔指数作为指标) , 指出农业上市公司多元化损害了公司绩效。但他们的研究均把多元化作为一个外生变量, 没能很好地控制多元化产生的动因, 如产业环境、公司治理等因素。多元化折价可能是由于多元化产生的原因所致, 而与多元化战略本身无关, 即多元化是一个内生变量。农业上市公司由于本身规模小、实力弱、内部治理不完善以及产业环境的限制, 导致了其多元化可能减损公司绩效。

本文认为, 多元化战略可能也是在其产业环境、公司治理等约束下的一个较好的选择, 即多元化是由于产业环境、公司治理等因素所引起, 多元化作为内生变量本身并不损害公司绩效。由此本文提出假设3:农业上市公司多元化是内生的, 多元化并不损害公司绩效。

二、研究变量与样本

(一) 变量定义

1. 多元化程度的度量指标。

实证研究中对公司多元化的测度一般是基于各国政府颁布的标准产业分类 (SIC体系) , 本文以中国证监会2001年颁布的《上市公司行业分类指引》中行业分类为依据。《上市公司行业分类指引》将上市公司的经济活动分为门类、大类两级, 中类作为支持性分类参考。如A表示农、林、牧、渔业门类, A01为大类农业, A0101为中类种植业。根据实际情况, 本文以前三位行业代码为分类依据, 构建多元化经营程度指标。

(1) 收入熵指数 (EI) :, 其中n为企业经营的产业数, Pi为第i产业销售收入占总销售收入的比重。EI=0表示为单一经营业务, EI>0表示企业多元化经营, 其值越大, 多元化程度越高。

(2) 收入赫芬达尔指数 (HI) :, 多元化程度越高, 赫芬达尔指数越低。

2. 企业绩效研究多元化经营对企业绩效影响, 绩效通常被定义为收益率和风险的度量指标 (杨林、陈传明, 2005) 。

常用的收益率指标有投资报酬率、股本报酬率、资产报酬率或资本报酬率等, Li和Wong (2003) 认为在新兴市场上, 由于管理者短期行为的影响和外部环境的不确定, 采用资产收益率比投资收益率指标来衡量企业绩效更为稳定。此外, 净资产收益率 (ROE) 是公司财务文献中最常用的绩效指标。所以本文企业绩效的收益率指标选取资产收益率 (ROA) 和净资产收益率 (ROE) 。我国证券市场为弱式有效市场, 股价变化大, 不选用市场价值指标。

3. 公司治理指标公司治理的复杂性决定了其多指标度量方法。

选择了代表股权特征的股权集中度 (H5指数) 、第一大股东的持股比例 (RS1) 与实际控制人性质 (CC) 三个指标;代表董事会特征的董事会规模 (SB) 、独立董事比例 (ID) 以及领导权结构 (LS) 三个指标;代表管理层激励的管理者持股 (MS) 指标。

4. 产业环境指标企业面临的环境不确定性与复杂性决定了其度量的难度。

企业面临的产业环境约束一方面表现为对现在经营业绩的影响, 另一方面表现为对未来的预期。选择主营业务收入增长率 (ZCR) 与投入资本回报率 (RA) 两个指标反映产业环境约束对企业过去的影响, 用资本支出比 (CA) 与净资本支出比 (NCA) 两个增长指标反映企业对未来环境的预期。

结合研究需要, 本文还选取公司规模即总资产 (TA) 、杠杆率 (LE) 以及公司上市年数 (AO) 几个控制变量, 变量的详细操作定义如表1所示:

(二) 样本与数据

本文农业上市公司的界定以中国证监会2010年颁布的《指引》为依据, 农业上市公司为《指引》中A农、林、牧、渔业类A股上市公司。选取在2004年12月31日及其以前上市的A股农业类上市公司为样本, 剔除数据不全以及数据奇异的公司。数据来源于国泰安金融经济信息数据库 (CSMAR) 、巨潮资讯网 (www.cnifo.com) 以及证券交易所官方网站, 研究变量样本的描述性统计如表2所示:

三、实证分析

(一) 多元化程度与产业环境、公司治理关系分析

以多元化测度指标为被解释变量, 以产业环境、公司治理指标为解释变量。控制变量为公司总资产对数以及公司上市年数的自然对数, 回归分析结果见表3。从表3可以看出, 农业上市公司多元化程度与产业环境、公司治理均显著相关, 与假设1和假设2一致。反映产业环境两方面指标, 农业上市公司多元化与盈利能力负相关, 与反映增长机会的净资本支出比正相关, 与资本支出比负相关, 多元化与增长机会相关, 但不一致, 可能是资本收入比重较大, 以至资本支出与资本净支出相差较大的原因, 可以认为多元化与增长机会正相关。

多元化程度与公司治理指标关系方面, 农业上市公司多元化程度与反映股权结构的第一大股东持股比例负相关, 股权制衡度负相关, 与实际控制人性质负相关, 与假设2a相符。农业上市公司多元化程度与管理者持股负相关, 与假设2b相符, 并且结论是稳定的。其多元化程度与董事会结构的关系与假设不完全一致, 且不稳定, 可能是我国农业上市公司董事会更多被大股东所控制, 其功能受到一定限制。实证分析总体上说明了农业上市公司多元化程度与产业环境与公司治理显著相关, 多元化受产业环境与公司治理显著影响。

表3中, 模型1为收入熵指数与产业环境指标回归;模型2为收入熵指数与公司治理指标回归;模型3为收入熵指数与产业环境、公司治理指标回归;模型4为收入赫芬达尔指数与产业环境指标回归;模型5为收入赫芬达尔指数与公司治理指标回归;模型6为收入赫芬达尔指数与产业环境、公司治理指标回归。

产业环境影响的时间因素, 所有模型中产业环境指标滞后一期数值。

(二) 多元化程度与公司绩效关系分析

关于农业上市公司多元化与绩效的关系, 从表4的模型1、2、5、6可看出, 若把农业上市公司多元化作为一个外生变量, 其对公司绩效的影响为负, 且结论稳定, 与以前研究一致。根据Hausmantest的内生性检验, 在模型1、2、5、6的相伴概率分别为0.00、0.000 2、0.000 5、0.00, 均小于0.01, 故认为解释变量 (EI、HI) 存在内生性。对模型1、2、5、6用两阶段法估计, 结果如模型3、4、7、8。从模型3、7可以看出, 多元化程度 (EI) 对资产收益率 (ROA) 影响为正, 对净资产收益率 (ROE) 的影响为负, 但均不显著;从模型4、8看出, 多元化程度 (EI) 对资产收益率 (ROA) 影响为正, 在1%水平上显著, 对净资产收益率 (ROE) 的影响为负, 但不显著。故认为农业上市公司多元化具有内生性, 其对公司绩效无显著影响或影响为正, 即其多元化不会减损公司绩效。

模型1为公司绩效 (ROA指标) 与多元化程度 (EI指标) 的回归;模型2为公司绩效 (ROA指标) 与多元化程度 (HI指标) 的回归;模型3为公司绩效 (ROA指标) 与多元化程度 (EI指标) 的二阶段回归;模型4为公司绩效 (ROA指标) 与多元化程度 (HI指标) 的二阶段回归;模型5为公司绩效 (ROE指标) 与多元化程度 (EI指标) 的回归;模型6为公司绩效 (ROE指标) 与多元化程度 (HI指标) 的回归;模型7为公司绩效 (ROE指标) 与多元化程度 (EI指标) 的二阶段回归;模型8为公司绩效 (ROE指标) 与多元化程度 (HI指标) 的二阶段回归。

四、结论与建议

本文对产业环境、公司治理以及农业上市公司多元化经营绩效进行了经验分析, 结论与建议如下:

(一) 结论

1.农业上市公司多元化与产业环境、公司治理紧密相关

本文对农业上市公司多元化程度与产业环境、公司治理进行经验分析表明, 农业上市公司多元化程度与产业环境、公司治理显著相关。产业环境方面, 多元化与公司经营绩效负相关, 与增长机会正相关。农业产业的“弱质性”以及其他行业的增长机会促使农业上市公司多元化经营, 谋求资本最大收益。公司治理方面, 第一大股东比例越低, 股权制衡越差, 实际控制人性质为国有以及管理者持股越少, 代理成本越高的公司, 管理层为了追求自身利益最大化, 公司倾向于多元化经营。两职合一以及独立董事比例高的公司并没有表现出更高的多元化程度, 可能与我国农业上市公司董事会被控股股东控制有关。

2. 农业上市公司多元化经营为内生, 没有出现多元化折价。

通过Hausman检验, 论证了农业上市公司多元化经营的内生性, 并基于产业环境与公司治理, 构建多元化程度与公司绩效模型, 得到农业上市公司多元化对公司绩效影响不显著或影响为正的结论。农业上市公司多元化经营作为一种经营手段, 本身并无优劣之分, 多元化至少不会损害公司绩效。

(二) 政策建议

表面上农业上市公司多元化减损了公司绩效, 研究表明其原因不在于多元化战略本身。多元化战略本身是受产业环境、公司治理影响, 多元化是公司对内外部环境的反应。所以提升农业上市公司绩效, 使其专业化经营, 应改善农业产业环境, 完善公司治理。

1.改善农业上市公司的产业环境。我国农业基础建设落后、土地资源紧张、产业政策的不协调以及其固有的投资经营环境较差等因素, 加剧了农业的弱质性特征。这使农业产业比较利益低下, 行业增长受限, 资本的逐利性驱使农业上市公司多元化经营, 寻求新的增长机会。政府应在农业基础设施投资、土地制度、农业科研管理等制度上加强创新, 改善农业投资环境, 使农业产业有利可图, 为农业上市公司专注于农业提供良好的外部条件。此外, 政府还应增加对农业上市公司税收、贷款等方面的优惠政策, 加大扶持力度, 引导上市公司对农业的投资。

2.完善农业上市公司的公司治理。不完善的公司治理导致的代理成本是多元化折价的重要因素。我国农业上市公司大多是国企改制而来, 内部人控制的现象比较严重, 内部人可能为了个人的利益而进行多元化经营农业上市公司应引进战略投资者, 加强股权制衡, 避免控股股东控制公司的情况。完善公司董事会、监事会制度, 使管理者的行为得到有效的监管。最后, 完善管理者的薪酬制度, 把管理者利益与公司业绩联系起来。

3.多元化战略本身并不会损害公司绩效, 应鼓励条件成熟的农业上市公司进行横向或纵向的并购, 以扩大公司规模或延伸其产业链, 提升公司竞争力。

参考文献

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多元经营要拓宽 主业基础应夯实 篇4

报业原有的经营模式，主要是靠发行、广告、印刷三大部分。报纸成本很大，绝大多数报纸发行是亏本的，发行越多亏得越多。报纸印刷如果交给外单位代印，花费也很大，因此规模较大的报社自己都有印刷厂，并承接对外印刷业务，综合来看有一定的效益。绝大多数报社最为重要的收入就是广告，广告太少就很难支撑运营成本。中国改革开放后勃兴的广告业，给报纸经营带来了生机。某种意义上来说，报纸曾有过的“暴利时代”是广告带来的。伴随着广告，报业进入到了繁荣昌盛阶段。

报业出现困境之后，多元化经营提上议事日程。报业的经营困境最直接的是广告困境，起初是行业自身带来的，也就是报业行业内部的激烈竞争导致了广告的经营困境。一方面报纸之间为了夺得广告竞相压价，影响了广告效益；另一方面，报纸为了赢得市场，大规模扩版，加大了成本，仅靠广告来支撑，以致压力越来越大。有的报纸出版逾百个版，每份报纸成本就要3元，而报价才1元。1元也收不足，还要给报摊和邮政发行费。版面多、发行量大的报纸，几个亿甚至上十个亿的广告也没有多少利润。

进入全媒体时代之后，又出现了新情况、新问题，各类新的传播形态的出现，抢走了报纸的部分广告，报纸的广告竞争从行业内部扩展到内外夹击。目前，这种势头有增无减。

残酷的经营现实表明，摆脱完全依赖广告的单一经营的现状实属无奈之举。当广告勃兴之时，没有多少人会花太多精力去思考这类问题。

无可奈何去应对，其实也是消极做法。业界应从“无可奈何”转变为“积极应对”，即便至今广告经营仍比较好的报纸也应介入多元化经营。当然，进行多元化经营也必须克服盲从性，有几方面需要厘清。

第一，不能因为遇到困难，就消极放弃原有的广告经营。尽管广告等原有的经营模式遇到困境，但报纸依然有其优势，目前对广告客户依然有吸引力，重要的是应创新广告的经营模式。要让客户感受周到的服务、让用户对广告有深切的体验，并能让客户对广告效果认可。中国的经济还在增长，对广告的拉动也会加大，报业还能与新媒体共同瓜分广告市场这个“大蛋糕”。

第二，多元经营首先应在相关联的产业上拓展，先做“熟”再做“生”。要吸取上世纪90年代中前期的经营教训，当时有些报业曾盲目上项目引发危机。当然，当今的情况与那个年代不同，现在会比那个时候理性，也有更成熟的思考，条件许可时可以跨领域、跨行业发展。

第三，要以报纸品牌为依托，将报纸作为“营销传播”的平台。许多报纸有很好的品牌效应，可借助品牌延伸出新的盈利场，而这种盈利场需要纸媒“营销传播”平台的支撑。失去了这个平台，失去了品牌的影响力，如何在延伸出去的多元盈利场上经营？作为报纸，办好报纸及报纸的新媒体，提升其品牌和传播的影响力，这是做好多元经营的基础，失去了基础难以成功。

基于对第三点的认识，我们可以回答多元化经营是不是不务正业的问题了。如果说经营者已经不把报纸当作一回事，办报和向多媒体转型随随便便应对，把精力都转移到多元化经营上去了，那真是不务正业。但如果能像大众报业集团那样处理好多元化经营与主业的关系，这样的多元化经营值得赞许。山东的大众报业集团2004年的利润为3750多万元，到了报业“寒冬论”开始在中国出现的2005年，利润为5200万元。在“寒冬论”面前，报业迷雾重重，如何走出困境成为业界和学界议论的热门话题，过去曾提出的多元化经营的思路，又反复被业界提起。然而，如何处理好主业与多种经营的关系成为业界的一个难点。大众报业集团的经营者对此有着清醒的认识，一方面他们强调要拓展经营面；另一方面，他们非常明确要将报业作为集团主阵地，“一心一意干报业，风吹浪打不动摇”。这几年，大众报业集团除了办好省委机关报《大众日报》、市场化程度极高的《齐鲁晚报》等报刊之外，又根据自身优势，兼并重组了一批地市报和行业报，组建起了山东的报业旗舰。在拓宽相关领域的基础上，根据自已的现有条件和能力，介入物业、资本运营等方面业务，努力拓宽经营面。2010年，大众报业集团总资产、净资产、总收入、实现利润等综合实力评价，进入全国报业前六位。到了2011年利润达到近4亿元，2012年利润跃升至7亿多元，现有14报5刊1网站并全部实现赢利。多元化经营的一个很有说服力的数据是，2012年因广告市场的变化，大众报业集团的广告营业收入比上年下降了8%，但年利润却增加了3亿多元。坚定主业的信心，坚持多种经营的思路，使大众报业集团异军突起，成为了中国报业中的佼佼者。

企业多元化经营风险 篇5

多元化经营也叫多样化经营、多角化经营。是美国著名战略学者安索夫于20世纪50年代提出的, 是指企业为获取最大经济效益, 在多个相关或者不相关的领域同时经营多项业务的一种经营战略。多元化经营分为相关多元化和不相关多元化, 其中, 相关多元化是指企业所开展的各项业务之间有明显的有形关联, 比如共同的市场、生产、技术、营销渠道等, 相关业务之间资源可以共享;不相关多元化是企业向和自身主业经营没有业务关联的行业发展, 注重无形关联, 主要是在品牌、管理上的共享。近期, 越来越多的中国企业正或高调, 或悄然地向与自己核心业务不相关的领域进军多元化, 是好是坏?是准备吃馅饼?还是可能掉入陷阱?企业应怎么看待多元化, 应如何分析企业多元化经营中存在的各种风险, 以便企业在进行多元化经营时能正确认识风险, 科学及时的对风险进行防范和控制, 将多元化经营风险降到最低, 是取得多元化经营成功的关键。

企业多元化经营风险的种类

多元化经营对企业扩大规模、分散风险起到很重要的作用, 但是, 多元化失败的例子让我们不得不分析多元化经营过程中新增加的诸多风险, 包括主业风险、新行业进入风险、管理风险、财务风险和系统风险等。

1. 主业风险。

稳定而具有优势的主营业务, 是企业生存的基础和利润的源泉, 是企业多元化经营的前提和保障, 也是避免企业多元化风险的客观要求。因此, 企业应当在拥有强大的核心“专业化”以后再考虑“多元化”。如海尔集团总裁张瑞敏提出的“东方亮了再亮西方”的经营思想, 长虹集团倪润峰的“独生子”政策, 都是先育大树后育林, 先“专业化”再“多元化”的经营理念, 最终取得了成功。企业的各种资源总是有限的, 多元化意味着对资源进行重新分配, 企业新行业势必分走原有属于主业经营的部分资源, 包括人力、物力、财力和管理层注意力的分散, 这些就很容易在企业中形成撒胡椒面的现象, 导致企业失去主业经营的竞争优势, 一旦主业经营被削弱, 不仅多元化经营面临危机, 整个企业的生存都可能受到严重的影响, 所谓分散风险的“东方不亮西方亮”的美好愿望可能变成“东方不亮西方黑”的噩梦。纵观多元化经营成功的企业, 都是在有了强大的核心主业后才实施多元化经营的, 比如海尔集团就是坚持了七年的冰箱专业化经营, 在品牌、管理等方面取得核心竞争优势后才逐步向相关行业扩展的。

2. 新行业进入风险。

韦尔奇曾经说过, 如果在一个领域不能做到第一或第二的地位, 就无法规避风险, 就不要进入这个领域。多元化发展意味着企业要进入新的领域, “新”可能就意味着“陌生”, 意味着企业要面临不同于自己主业经营的技术要求、市场规模、竞争对手、资金需求、销售渠道等多因素问题, 而企业的管理、技术、营销、生产人员都必须面对新的工作领域和业务知识, 这些因素都使得企业为进入新行业、涉足新领域付出较大的成本, 并承担较大的新行业进入风险, 如果在创新、技术、信息、质量、成本、品牌等方面没有自身的特色和优势, 则很难在新行业立足, 也无法对新行业实施有效的管理和控制, 企业的投入可能会“竹篮打水一场空”, 还有可能使企业原来的经营受到牵连危及企业生存。

商界有条法则就是“不熟不做”, 只有最熟悉的事情做起来风险才最小, 企业一定要注意新行业进入风险, 不能盲目多元化、超前多元化, 而应该在企业已经形成核心竞争力的前提下, 重点考虑相关多元化, 这样比较容易在新行业站稳脚跟, 发展壮大。近几年, 西方企业多元化经营的一个显著特点就是以相关行业为主, 尽可能追求业务的相关性, 减少新行业进入风险。

3. 财务风险。

资金问题是企业多元化经营能否取得成功的重要因素。在我国, 大部分企业的资金都是依靠银行和其他金融机构的贷款, 多数企业内部也不具备实施多元化战略所必须的剩余资产, 如果过分追求多元化经营, 必然面对比较高的资金成本, 资金成本会随着筹资规模的增加而增加, 因此企业必将面临沉重的利息负担, 可能造成资不抵债的局面, 引起财务状况恶化, 面临巨大的财务风险。

资金紧张对大多数企业来说是经常性的问题, 多产业领域的延伸势必使得本来就不宽裕的资金更加分散, 每一个领域都供血不足, 这也是造成很多企业消亡的主要原因。巨人集团从最初的软件工程到生物工程, 再到房地产, 向不相关的行业不断扩张, 希望各行业齐头并进, 三足鼎立。但由于电脑软件属于高科技行业, 产品更新换代快, 企业需投入大量资金进行研究开发;房地产行业属新兴行业, 利润率较高, 需投入巨额资金, 且回收期长、风险大;生物药业则属于生命周期较短的非生活必需品, 要想得到消费者的认可, 企业需要投入大量的广告费用和宣传费用, 现金的流动性要求较高。各行业对资金的需求使得企业资金的周转发生了很大困难, 最后不得不宣布破产。

4. 管理风险。

企业实施多元化经营战略, 企业规模逐步扩大, 机构也会随之增加, 内部原有的分工、责权等平衡会被打破, 管理协调的难度会不断增加。德鲁克曾经说过, 一个企业多元化经营范围越广, 协调活动可能造成的决策延误就越多。对多元化企业来说, 如果不具备健全有效的管理体系, 没有储备充足熟悉新业务的相关人才, 那么伴随着多元化到来的管理的差异性、复杂性就可能造成管理决策失误、管理效率低下的后果, 增大企业管理成本, 扩大经营管理风险。同时在我国法人治理结构还不完善的前提下, 如何有效监管和制约管理层的制度还不足以保证管理层的行为廉洁高效, 管理层的违法违纪行为人为地增加了管理成本。尤其当企业延伸向不同行业和产品发展不平衡或部分管理人员工作中出现严重失误时, 这些问题显得尤为严重。震惊世界的美国前安然公司, 主要问题就出现在管理上, 而管理的症结则集中经营的多元化上。安然公司原先只是经营能源且业绩较为稳定, 但当后来进入到互联网、广告、期货、电力和供水行业时, 随着业务活动的越来越复杂, 致使管理层无法控制, 产生多种问题, 最后走向破产。

5. 系统风险。

系统风险也就是对于各个产业、行业共同面临的风险, 它的诱因发生在企业外部, 是个别企业或行业所不能控制的, 是社会、经济、政治大系统内的一些因素所造成的, 它影响着绝大多数企业的运营。尤其在市场经济高度发展的今天, 产业间具有广泛的相互关联性。因此, 企业无论如何实施多元化经营, 鸡蛋依然放在市场这个大篮子里, 如果国家相关政策发生变化, 多元化经营就会受到影响, 企业“不要把鸡蛋放到一个篮子里”来减少经营风险的愿望非但不能实现, 还有可能因为资源的分散而加大风险, 削弱了抵御风险的能力。因此, 把鸡蛋放在多个篮子里造成的安全感所引起的心理疏忽, 照样会使鸡蛋全部被打破, 倒不如全力以赴看住一个篮子的效果好。

多元产业经营 篇6

近年来, 常常看到一些企业本来经营的好好的, 忽然碰上一个心血来潮而又过分自信的决策者, 不知是真不懂还是装不懂, 好好的具有比较优势的主业不做, 偏偏要去涉足其它的领域, 有了工业, 又想做商业;有了实业, 又想搞金融, 慢慢地行业越做越多, 业务越来越杂, 管理也越来越乱, 到头来变成了一个四不像。更有甚者, 今天刚吃蛇, 明天就想吞象, 盲目扩张, 最后一招失误, 就资不抵债。

二、企业多元化经营成败因素分析

多元化经营, 也称为多样化经营或多角化经营, 指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。近年来, 企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看, 存在两种截然不同的观点:一种认为利用现有资源, 开展多元化经营, 可以规避风险, 实现资源共享, 产生1+1>2的效果, 是现代企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散, 管理难度增加, 效率下降。那么, 影响多元化经营成败的因素有哪些呢?

1、供求矛盾及市场竞争程度

供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面, 也是企业制度和实施经营战略的基础。由于企业分处于不同的行业, 其外部环境千差万别。

改革开放之初, 部分具有超前意识的企业家推行多元化战略, 把经营范围逐步扩展到其它领域, 并且几乎无一例外取得了成功。殊不知, 当时企业的多元化经营成功是因为具备了多元化经营的良好外部环境。首先, 当时是短缺经济时代, 市场空间很大。其次, 企业的生产经营以扩大规模、提高能力为核心, 市场竞争体系并未真正建立起来, 绝大多数行业竞争疲软, 行业壁垒尚未形成, 这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。

2、行业或产品所处生命周期中的位置

按发展经济学观点, 任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品周期的不同阶段, 企业经营的难易程度是不同的, 企业所采取的战略也要有所选择。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去, 避免进入成熟期或衰退期行业或产品中, 这是由竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。

3、企业多元化经营的根本依托——核心竞争力

谈企业的多元化经营, 一定要提到企业的核心竞争能力问题。为什么我们有些企业能保持业绩稳定增长的发展势头, 而有些企业则是昙花一现呢?关键就是看企业有没有核心竞争力。国外优秀的企业, 大多数只投资一个行业, 在这个行业里逐步培养自身的核心竞争力以此为基础再逐步考虑多元化经营。

成功的海尔多元化经营战略的脉络是:首先坚持七年的冰箱专业化经营, 在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争能力, 在行业占领领头羊位置。92年开始, 根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入, 然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术 (制冷技术) 同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业, 逐步向家电与知识产业进军。

三、专业化经营与多元化经营的对比分析

专业化经营和多元化经营都是企业面对竞争日益激烈的市场寻求生存发展的手段, 只有正确了解专业化经营及多元化经营的特点, 才能促使企业正确地选择其发展道路。

1、专业化经营的优势与弊端

(1) 专业化经营的优势。一是规模经济的实现。专业化经营的核心要求就是将企业的资源优势集中投放到某一产业或产品领域, 这样有助于降低成本, 实现规模经济, 满足顾客需求。二是核心竞争力优势。核心竞争力是企业的生存之本, 任何企业要想发展壮大都必须具有一定的核心竞争力。因此, 形成、强化和持续发展其核心竞争力是每个企业都孜孜以求的。专业化经营的企业集中有限的资源, 专攻一点, 不断创新, 永远走在其所在领域的前列, 并且提高该领域的进入门槛, 有效阻挡竞争对手的进入。

(2) 专业化经营的弊端。一是抵抗风险能力较弱。专业化企业生产产品的类型单一, 资源过于集中在某一产业, 因此, 容易形成对某一产业市场的高度依赖, 一旦该行业出现动荡或企业自身产品的竞争力减弱, 企业将会面临巨大的经营风险。三是市场容量及技术的“瓶颈”问题。企业如果只发展单一产业难免会使其发展空间受到限制, 也会造成企业的富余资源闲置。另外, 由于企业只针对特定产品进行研发, 而技术创新又是高投入、高风险的项目, 因此, 企业很容易因为某个开发项目的失败而陷入资金和经营的双重困境中。

2、多元化经营的优势与弊端

(1) 多元化经营的优势。一是分散风险。随着时代的变迁和科技的进步, 产业升级和产品的新老更替越来越快, 任何一个行业和一种产品都会从繁荣走向衰退。实现多元化经营, 可以丰富企业的产品线, 将不同生命周期的产品组合在一起销售, 避免由于单一产品过时或替代品的出现而引起的经营风险。二是资源利用优势。多元化经营的企业通过多元化投资可以产生内部化效应和协同效应, 企业能够更广泛地整合自身的研究能力、生产能力、经营能力以及信誉等要素, 有效地利用资源, 实现资源的共享和互补, 最大限度地开拓市场, 提高竞争力。

(2) 多元化经营的弊端。一是规模经济的丧失。多元化经营在某种程度上是以规模经济的代价换取企业经营风险的减小。对于那些规模经济效果不明显的行业 (技术含量和资金含量比较低) , 如简单的加工业, 这种经营方略是值得的。但是, 对另一些行业规模经济效果明显的行业则不同, 风险减小的获得收益不足以弥补规模经济丧失的损失, 主要是一些资金和技术密集型行业。随着产业的发展, 竞争也越来越集中到技术和资金上, 多元化经营使得企业在技术和资金的竞争中处于劣势。二是经营管理费用的增加。多元化经营要求企业管理者选择良好的多元化经营策略, 以确保资源的最优配置和各项产业的协调发展。但实际上由于“x非效率”规律的作用, 企业越是多元化, 其机构设置就会越庞大, 业务部门同决策部门以及业务部门之间, 信息不对称和不完全的问题就会越突出。

四、结语

在实业投资领域, 越来越多的企业倾向于专业化经营, 尤其是WTO设立并运行后, 小到一个企业大到一个国家都在寻求自身的比较优势, 而不是面面俱到。人们对于多元化和专业化的认识有时就像对时装的看法一样, 今日时髦这样, 明日时髦那样。企业的经营领域是单一的还是多元的也很难有孰好孰坏之分, 而且见仁见智, 并无一定之规, 以至于一个企业甚至整个社会对这个问题的认识往往也在这两个极端之间不停地转换。

摘要：据有关研究表明:从投资心理和资产的运作方面分析, 人们倾向于多元化经营战略;经营的领域要多元化、产品要多元化、资产的分布要多元化……似乎只有多元化才能使企业增加收益、减少风险, 否则企业就会失去其它赢利的机会, 就会增加风险。

关键词：专业化,多元化,经营,效益,市场

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多元产业经营 篇7

专业化与多元化是企业在经营战略上的两种不同选择, 是企业制定战略时候的一个重要决策点, 同时也是往常困扰企业决策者的一个问题。在国内, 多年来, 对该不该多元化、该不该专业化的问题一直在管理理论界被热炒, 有类似“不能把鸡蛋放在一个篮子里”、“船小好掉头, 船大抗风浪”争论, 这都是针对多元化和专业化的形象化的说法。

在管理学上, 专业化是指企业将所有的资源与能力集中于单一业务, 以求增长发展;多元化又称多角化、多样化, 多种经营, 是指企业增加新的产品或事业部, 向更广泛的业务领域拓展, 就定义来讲专业化与多元化似乎是两个相对独立或相互对立的经营战略。判断一个企业是多元化经营还是专业化经营并不是很直观的事情, 本人认为从这个角度来判断一个公司是做的专业化、二元化还是多元化的业务, 区分就在一个“元”字上, 就是说看它做的是几个“元”, 如果业务被分配到了没有什么联系的两个以上的结构里面, 那就是多元化经营。这个“元”既不是行业, 也不是产品的多寡, 而是业务的一致性和关联性。我们的俗话有一个说法很形象, 就是说“几摊业务”, 往往是一摊摊业务之间都是独立经营的, 虽然说名义上是一个统一的公司, 互相之间并不搭界, 这就表现出来了“多元化”的特征。

其实, 所谓的专业化还是多元化, 是相对于具体的企业来说的, 同样的业务, 对一个企业是专业化经营, 对另外一个企业就可能是多元化经营, 这和企业的规模、经营模式、管理手段有密切的关系。事实上专业化和多元化都是相对而言的, 企业既可以从专业化走向多元化, 也可以从多元化走向专业化。

世界上不同的企业在这两种模式的选择上都有成功的案例, 但对于大部分公司来说, 专业化经营似乎成功的概率更高一些。我国企业在这两种模式上的争议也非常多, 到底那一种模式更好, 见仁见智。本人认为, 这两种模式都可以成功, 关键在于你能否掌握实现这种战略的能力。就好像是不同的人天生的核心特长也不同, 有的人左手灵活, 有的人右手更灵活, 而有的人左右两只手都一样灵活!到底哪一只手使用起来更灵活?这要取决于你具备使用哪只手的能力!战略也是一样!

一方面, 专业化经营的战略, 它对企业利用资源的能力主要表现在深度上, 也就是要将所有的资源用在刀刃上, 专注, 一心一意, 这样才能充分发挥资源的优势。因为专业, 所以专注;因为专注, 所以更专业;因为专业, 所以更容易形成核心竞争力, 这就是选择专业化战略的理由。

另一方面, 多元化经营的战略, 对企业的要求就是必须具备同时使用两只手的能力。多元化战略还要分相关多元化和非相关多元化战略两种。相关多元化又分为按照产业链向上下延伸的纵向一体化战略和向产品线左右延伸的横向一体化战略;非相关多元化战略是指企业进行与主营业务没有太大关联性的行业或业务的战略。

无论采用哪种战略都有成功的企业, 但相对于非相关多元化战略, 相关多元化战略的成功率要大得多。

以生产饲料起家, 拥有410亿元身家的刘永行, 在东方希望集团的扩张中, 选择了纵向的扩张方式, 即向上、下游打通产业链。近年来, 由于饲料业利润率下降, 刘永行一直在寻找第二主业。近年来, 东方希望集团开始大规模投资铝业, 构建从氧化铝生产、火力发电到电解铝生产的完整产业链。同时, 东方希望集团也向饲料原料之一的赖氨酸产业拓展。还有其他企业也选择了纵向多元化战略, 台塑集团就是典型的案例, 王永庆因打通了塑胶和化纤行业的上、中、下游经营环节, 得以独步台湾。目前较为典型的混合型扩张案例中, 复星集团算是比较成功的。以制药起家的复星集团, 目前涉足了制药、房地产、钢铁、商业、金融等诸多领域。

二、企业专业化经营与多元化经营的优劣分析

专业化经营和多元化经营是企业面对竞争日益激烈的市场寻求生存发展的手段, 只有了解专业化经营及多元化经营的优劣, 才能促使企业正确地选择发展道路。

(一) 专业化经营的优势与劣势

1. 专业化经营的优势。

(1) 节约资金。对于一般企业尤其是中小企业, 资金始终是制约企业发展的重要因素。如何将有限的资金发挥最大的效用, 产生最大的利润是每个企业不可回避的问题。这些资金对于在某一市场细分中进行专业化经营来说, 会相对充裕。但如果盲目进行多元化发展的话, 这些资金必将捉襟见肘, 并且难以在某一领域形成较高的进入壁垒, 难以形成企业的核心竞争力。因此选择专业化经营的道路是一般企业现实而必然的选择。

(2) 能够形成较高的进入壁垒、获取专业化优势的超额利润。专业化经营强调的是在产品或服务的技术水平、差异化和市场认可度方面达到专业化。这个专业化的生命周期一般分为专业化初期、专业化中期和专业化成熟期三个阶段。随着专业化的增强, 企业的竞争能力也会相应的增强, 等到了专业化成熟期后, 企业已经从生存危机的问题中解脱出来而开始关注企业长期发展的问题。进入成熟期的企业, 其获取利润的能力会大幅度增强, 拥有专业化优势的企业会获取超额利润, 为企业的良性可持续性发展提供保障。

(3) 专业化经营的企业会更认真的研究自己行业的发展前景, 明确企业所处的具体阶段, 从而制定相应的发展战略, 在中长期目标充分考虑专业化水平的提高, 充分研究并促成企业规模和企业专业化水平的合理关系。已经进入国际市场的专业化经营的企业, 会面向国际市场, 踏踏实实的经营, 致力于提高企业的国际竞争力, 着重将企业的专业化水平向纵深方向发展, 以谋求企业的国际地位。

2. 专业化经营的劣势。

(1) 抵抗风险能力较弱。专业化企业生产产品的类型单一, 资源过于集中在某一产业, 因此, 容易形成对某—产业市场的高度依赖, 一旦该行业出现动荡或企业自身产品的竞争力减弱, 企业将会面临巨大的经营风险。

(2) 市场容量及技术的“瓶颈”问题。企业如果只发展单一产业难免会使其发展空间受到限制, 也会造成企业的富余资源闲置。另外, 由于企业只针对特定产品进行研发, 而技术创新又是高投入、高风险的项目, 因此, 企业很容易因为某个开发项目的失败而陷入资金和经营的双重困境中。

(二) 多元化经营的优势与劣势

1. 多元化经营的优势。

(1) 充分整合利用企业内部力量的优势。多元化经营的企业是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行。在这个企业或集团内, 可以充分整合企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势, 合理配置资源, 提高资源的利用效率。多元化经营还可实现企业内部资本市场的建立, 并且将外部非确定性交易合约变成了内部合约。

(2) 可以有效地规避企业经营风险。随着时代的变迁和科技的进步, 产业升级和产品的新老更替越来越快, 任何一个行业和一种产品都会从繁荣走向衰退。实现多元化经营, 可以丰富企业的产品线, 将不同生命周期的产品组合在一起销售, 避免由于单一产品过时或替代品的出现而引起的经营风险, 企业将资源分散到不同产品或行业经营中, 能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点, 使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时, 通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏损, 从而提高企业的抗风险能力, 并尽量减少风险损失。

(3) 追求利润优势。企业发展的目的在于追逐最大化的利润, 如果它的经营范围只局限于某个行业, 那么它的利润自然也就局限于该行业;与之相对应, 如果企业能够进入多个行业, 自然所取得的利润就来自多个行业, 且不说新进入的行业一般都是利润较为丰厚的行业, 就算某个行业出现了不景气的情况, 企业仍然可以从其它的行业中取得利润。

2. 多元化经营的劣势。

(1) 规模经济的丧失。多元化经营在某种程度上是以规模经济的代价换取企业经营风险的减小。对于那些技术含量和资金含量比较低, 如简单的加工业, 这种经营方略是值得的。但是, 对另一些高科技含量的行业则不同, 风险减小获得的收益不足以弥补规模经济丧失的损失, 特别是在资金和技术密集型行业。随着市场经济的发展, 竞争越来越集中到技术和资金上, 多元化经营使得企业在技术和资金的竞争中处于劣势。有的学者认为, 这一点是多元化经营的最大弊端。例如, 广东省的TCL公司上市时候其主营业务是十分突出的, 但后来走多元化经营战略。实际上企业在关键技术上的投入都不够, 这样做的后果是资产的大量浪费和市场的无序竞争。国外企业如IBM、西门子、飞利浦等商业巨头也都遇到了类似的问题。

(2) 过分追求多元化经营有财务风险。有些企业过分追求多元化经营的做法, 不是分散风险, 而是自我扩大风险。如果能有限度地进行多元化经营, 不仅会减少资金筹措与配置的压力, 而且可以增加连带作用, 提高成功率, 使企业集团稳定持续发展。

(3) 过分追求多元化经营会造成管理质量下降, 这是因为这一行为会使企业的分支机构迅速增多, 促使企业管理工作的难度大大增加, 导致企业集团总部因管理负荷过重而导致的管理质量下降, 往往使无关联企业在兼并之后无法获得规模经济效益。

三、对企业选择经营战略的思考

笔者认为, 就专业化经营和多元化经营本身来说, 并没有优劣之分。国内的一些企业之所以在专业化或是多元化的道路上失败, 主要是没有选好适合自己的发展道路。因此, 本文提出企业选择经营战略需要考虑的几个方面:

1.正确认识自身。企业在经营发展过程中往往忽略了对自身实力的客观评估, 在选择经营战略时首先考虑的是企业可能获得的利润, 而对企业选择战略后所面临的风险则考虑不周。往往是进入新行业或新领域后才发现事情并不像之前想象的那么简单, 一旦技术、资金或市场其任何—方面出现问题, 都有可能引发企业的经营危机。由于前期已经投入了大量资源, 这时企业往往又会陷入进退两难的局面。因此, 企业要想不断发展, 首先就要对自己进行客观分析, 对自身的能力有一个正确的认识。只有这样才有可能客观地选择经营战略, 提高成功几率。

2.分析产业前景。任何产业发展都具有周期性。国内企业在经营战略的选择过程中应该对将要进入的产业进行充分的分析和研究, 搞清其目前所处的发展阶段。对于处于成长期的产业应该采取迅速进入占领市场的策略, 而对已进入成熟期或衰退期的产业则应该慎重考虑, 除非企业本身具有极强的竞争力, 能够在该产业中形成垄断地位, 否则不应贸然进入, 避免企业投入大量资源后得不到应有的回报。

3.避免主观因素干扰。企业在选择经营战略时往往会受一些不正常因素的影响。许多企业在选择经营战略时不是根据企业需求而选择, 而是根据经营者的个人喜好而选择。另外还有一些国有企业在经营战略的选择上往往不能自主, 行政命令的干预使得企业的经营方向发生了巨大改变。这些因素的出现无疑不利于企业的发展。企业要想成功发展, 就必须摆脱这些困扰, 一切应以企业的根本利益为重。

4.企业应变能力。由于市场的需求是变幻莫测的, 所以企业在增强自身实力的同时必须对市场的变化有所反映, 及时调整经营战略。无论企业选择的是专业化还是多元化, 都并非是一劳永逸的, 成功的关键就在于适当地转变经营策略以符合市场需求, 从而保障企业自身的利益不受损失。

总之, 不论专业化经营或多元化经营, 只要适合企业的发展, 就是好的战略。切勿认为某种战略是万能药, 而陷入其中, 只有符合自身需要的, 才是最好的选择。

参考文献

[1].哈佛商业评论译丛之企业成长战略.人民大学出版社, 1999

[2].赵国杰.西方企业经营战略研究的源流、学派与比较.理论探讨, 1997 (9)

[3].[美]迈克尔·波特, 高登第, 李明轩编译.竞争论, 中信出版社, 2003

[4].康荣平, 柯银斌.企业多元化经营。经济科学出版社, 1999

[5].于唤洲, 李鹏鸽.专业化与多元化的比较与选择, 理论探讨, 2005 (1)

海纳百川,拓展多元经营崭新格局 篇8

中铁一局在加强工程、施工总承包等主业稳健发展的同时, 更加努力实现企业的多元化发展, 大力加强水务、房产等辅业的发展, 多元化的产业结构, 全力推进企业的国际化转变。

市政工程。在城市大型水厂、污水处理厂、海水淡化、地下顶管、给排水、热力、天然气管道、道路桥梁等市政工程项目中不断赢得新的市场份额。共建成七大类型水厂76座。各种类型的管道工程1 000余km。

房建工程。先后承建了西安喜来登大酒店、西安曲江澜山小区、西安天域凯莱大酒店、西安铁路局经九路2号住宅楼、青岛富泰广场等一批房屋建筑工程, 取得显著效果。

铁路企业多元化经营战略问题研究 篇9

关键词：铁路企业；多元化经营战略；研究

中图分类号： F532 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）12-12-2

0 引言

近年来，以高铁和客运专线为代表的我国铁路事业虽然取得了长足进步，但是在经营管理方面还存在着诸如思想观念、体制机制、经营战略等诸多问题。为适应时代发展及铁路企业改革的深入，推进我国铁路实现科学发展，多元化经营战略是铁路企业的必然选择。

1 铁路企业推进多元化经营战略的重要意义

1.1 实施多元化经营战略是铁路企业转变发展方式的重大举措

党十八大报告中提出，要加快完善社会主义市场经济体制和加快转变经济发展方式。加快转变经济发展方式是我国今后几年乃至几十年的重点改革任务，这也必将会对企业的经营产生重大影响。对于铁路企业而言，提高铁路企业的市场化程度和自身的盈利能力，实现铁路企业的科学发展是其非常重要的任务。

当前，按照十八届三中全会要求，深化铁路企业改革，加快转变铁路发展方式，是铁路部门一项重要而紧迫的工作。而实施多元化经营战略，不仅能提高铁路企业的经济效益，更是铁路深化改革、加快发展的重要措施。铁路企业必须紧紧抓住国企改革、供给侧改革等重要战略机遇期，以认真研究市场需求为基础，依托强大的运输能力，并统筹使用铁路自身具备的资金、人才、土地等各类生产要素，在做好客货运输主业的基础上，全方位拓展可涉足的行业，实施多元化经营战略。只有这样，才能最大程度的增加铁路企业的经济效益和经营利润，才能真正使铁路企业转变发展方式，实现科学发展。

1.2 实施多元化经营战略是铁路提升核心竞争力的唯一选择

虽然铁路运输在运输能力、运输网络、设备设施、绿色环保等方面存在着巨大的优势，但是仅依靠单一的技术优势很难在市场中取得竞争的胜利。当前，随着我国经济发展结构的逐步调整，铁路企业尤其是铁路货运已经在市场竞争中处于落后位置。

在这样的背景下，只有实施多元化经营战略，充分利用铁路企业在资金、人才、技术等方面的资源优势，不断拓展铁路企业的经营范围和生产领域，才能增强铁路企业抵御市场风险的能力，不断提高核心竞争力。

1.3 实施多元化经营战略是铁路企业满足市场需求的重要保障

近年来，随着高铁客专的建设和成网，我国铁路路网规模迅速扩大，铁路运输能力尤其是货运能力得到了很大的释放。但是，与货运能力增长相反的是我国铁路货运量近几年来一直呈下降趋势。究其原因，关键在于铁路企业在经营管理战略的制定上严重偏离了市场需求。比如，随着我国人均收入的不断提高，国民消费领域比以往大大拓宽了，现代化、个性化、多样化的需求日益增多。近几年随着电子商务的发展，小件快递业务爆发性的增长，但铁路企业却忽视了这一新的需求。因此，今后铁路企业必须以实施多元化经营战略为手段，充分利用自身具备的运输能力、机械设备、土地、资金、人力等各类资源，在抓好客货运输优势的基础上，以市场需求为导向，不断延伸铁路客货运输的产业链条，丰富经营范围，这样不仅能获取相应的经济效益，更能满足市场的需求。

2 多元化经营战略的内涵及作用

2.1 多元化经营战略的内涵

多元化经营战略， 是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化经营战略是相对企业专业化经营而言，内容包括：产品（含服务）的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化。一般意义上的多元化经营，多是指产品生产和提供服务的多元化。

2.2 多元化经营战略的作用

2.2.1 分散企业经营风险

社会的发展变化，经济活动的扩张收缩，市场竞争的激烈与否，甚至国家政策的变化等等，都直接影响到企业的生存与发展。如果一个企业的生产经营活动仅限于一类产品或者集中于某个行业时，风险必然加大。所以一些优秀的企业基本上都采用了多元化经营，如生产耐用电子消费品的企业青岛海尔也兼营收益较稳定的物流业，以保证企业能分散风险，同时增强适应外部环境的应变能力。

2.2.2 向前景好的新兴产业转移

由于新技术革命的影响，陆续产生了一些高新技术新兴产业，企业实施向新兴产业扩展的多元化经营战略，一可以减轻原有市场经营压力，二可以从增长较慢，收益率较低的行业向增长较快，收益率较高的行业转移。例如，近几年随着中国城市化的推进，房地产业发展迅猛，一些传统产业纷纷投身房地产业，赚的盆满钵满。

2.2.3 促进既有业务的发展

很多行业有互相补充、互相促进的作用，比如物流业和运输业之间的作用。企业通过多元化经营，扩展业务范围，往往可以达到促进既有业务发展的作用。铁路传统上只依赖两条钢轨提供客货服务，现在通过涉足物流业和其他行业，极大地提升了铁路行业的收益率，既增强了企业的实力，也有助于提高职工的收入。

3 铁路企业多元化经营战略的基本内涵及实施路径

3.1 铁路多元化经营战略的基本内涵

铁路多元化经营战略基本内涵是：以市场需求为导向，充分发挥铁路优势，做优做强客货运输这一核心业务，统筹使用各类生产要素，延伸铁路客货运输服务链条，开发具有比较优势的经营项目，全方位拓展铁路市场，在确保社会效益和得到人民群众认可的前提下，最大限度地增加铁路自身经济效益。

3.2 铁路实施多元化经营战略的实施路径

3.2.1 做强客货运输核心业务

对于铁路而言，强大的客货运输能力就是铁路的核心业务。要牢牢抓住这个优势不能放松，这也是实施铁路多元化经营战略的基础。

首先在客运方面，一是以人为本，增加符合消费者需求的客运服务种类。随着经济的发展，旅客的需求越来越多、越来越个性化。铁路企业就要通过提供不同客运服务去满足这些个性化的需求，这样，不仅能够从中获取可观的收益，而且真正的体现了人民铁路为人民的宗旨。二是通过各种途径，不断提升客运服务质量。提升服务质量不能仅仅关注服务态度，而应该从技术质量、职能质量、形象质量和真实瞬间等四个方面去努力。三是再造铁路客运品牌。品牌简单说就是消费者对于产品的认知程度，是企业和商品综合品质的代表和体现。市场经济条件下良好的品牌意味着高知名度、高美誉度、高市场占有率和巨大的经济效益。铁路品牌建设首先应该通过大品牌建设，消除消费者对于铁路客运的成见，彰显铁路运输的现代化服务的新形象；其次是通过个性品牌建设，提升铁路客运的知名度和美誉度。

其次在货运方面，首先要以大宗货物运输为重点。如果说客货运是铁路企业的核心产业的话，那么大宗货物运输则是铁路货运的核心发动机，因此，做强货运业绝对要把大宗货物运输放在首位。二是不断提升提升非协议运输货物市场份额份额。近年来，随着电子商务的兴起，零散货物运输需求大增，铁路企业必须要抓住这个新增需求，参与零散货物，特别是高附加值货物运输的市场竞争。三是转变铁路货运管理体制和运行机制，适应当前货运市场需要。

3.2.2 加快发展现代物流

如果把铁路货运作为整个产业链的低端，赚个辛苦钱的话，那么提供现代物流服务就是向产业链的高端延伸。铁路企业一要利用铁路自身的优势，与其他企业共建物流中心，同时在适当的时机推动有条件的货运站或仓储业务逐步转型。二要提升仓储设施现代化水平和管理水平，发展仓储物流。铁路企业仓库数量很多，但长期以来由于对现代物流的发展和认识不足，仓储管理的设备和管理方式等没有面向市场，只是方便内部生产作业来使用。这样就造成了有仓储的空间，但是没有先进的管理；有仓储的功能，但是没有现代化的设备。今后铁路企业应该不断加大对仓储设施的投入，提升管理水平，发展仓储物流。三要加大对物流信息技术的投入。

3.2.3 利用资源优势拓展站车商业服务

对于铁路车站来说，国际的普遍经验基本上都是依托自身资源优势，开展与人员和出行相关的旅游、广告、酒店等业务。比如JR东日本公司的多元化经营业务，除了运输主业外，JR东日本公司还经营着车站空间利用、商场和写字楼租赁和其他（广告、旅馆和信用卡）业务，同时，还有包括自己的Suica卡业务。就目前而言，铁路充分利用自身具备的人流、土地、资金等资源优势开展站车商业服务是铁路企业获取超额利润的重要手段之一。

3.2.4 努力扩大专业服务市场

铁路企业还可以通过组建专业化企业，在依法合规、规范运作的基础上，参与建筑工程、物资供应等业务。发挥车、机、工、电、辆等铁路专业优势，盘活用好资源，拓展地方铁路和专用线的机车牵引、运营、大修、维护等市场，开发城市轨道交通运营及设备检修等业务，扩大自备机车、货车、客车检修业务。

3.2.5 不断开拓新业务

铁路企业除了依托客货运主业开展多元化经营外，还可以根据自身情况，不断开拓新业务。比如铁路企业可以综合利用既有信息资源，开发信息增值服务，发展电子商务。铁路企业还可以统筹利用铁路土地和房产资源发展房地产业务、拓展路内外物业管理服务、探索开发保险业务等等。

4 铁路企业多元化经营战略的实施保证

一是着力强化改革意识。多元化经营战略的实施，不是在原有工作基础上的改良或者完善，而是企业发展上的一次重大变革。这将是一次对现有铁路管理体制和管理机制的深刻变革，因此必须要具备改革意识，这样才能打破不适应多元化经营战略的条条框框，才能摒弃原有的思维模式、管理理念，要牢固树立改革意识和改革思维。

二是着力强化市场意识。强化市场意识是实施铁路经营管理新体制、新机制的要求。推进铁路管理体制和运行机制创新，是铁路科学发展的重要保证，是确保企业可持续发展的要求，是实行盈亏总额目标考核的要求。

三是着力树立整体意识。多元化经营战略的核心是“一体化管理”，其实质就是要通过业务的合理划分、人员的优化调整、财力的统筹配置和使用，实现多元化经营风险全体员工共担，多元化经营收益全体员工共享。这就要求上下合力，才能推动铁路企业多元化经营战略的有效实施，才能确保经营目标的全面实现。

参 考 文 献

[1] 彭开宙.转变铁路发展方式大力推进多元化经营不断提高铁路发展的质量和效益——在全路经营工作会议上的讲话（摘要）[J].中国铁路，2011（5）.

[2] 王晨曦.铁路多元化战略实施问题研究[D].西南交通大学，2012.

[3] 易贵新.关于如何更好的发挥人才队伍作用，保证铁路经营机制转换顺利进行的思考[J].黑龙江科技信息

烟草配送企业多元化经营探讨 篇10

多元化经营又称多角化经营, 多样化经营, 是指企业经营不只局限于某一产品或涉足单一行业, 而是同时生产多种产品或涉足多个行业。

这个概念是美国著名企业战略专家海格.安索夫 (AnSff.H.L) 与1957年在《哈佛商业评论》中率先提出的。他认为企业进行新产品开发与新市场开发相结合, 即企业向市场提供包含不同性质和用途的诸多类型的产品和服务体系, 才属于多元化策略。

2 烟草配送企业多元化经营分析

本文是对济南某烟草配送中心为研究对象, 下文成为A配送中心。烟草配送企业多元化经营, 就是烟草配送企业为发挥企业优势, 充分利用企业综合资源, 提高资产经营效益, 扩大生产经营了领域和市场范围, 从事与烟草配送主业相关或非相关的跨行业生产经营各种产品或服务, 以保持烟草配送企业长期稳定的发展。

(1) A配送中心实力分析。

A配送中心现有配送线路30条/日, 负责某市五区 (含郊区) 及市所辖五县市卷烟配送工作, 包括大型超市、便利店、酒店、零售摊点等各种类型客户, 总客户量达到近28, 000户。市区平均日配送户数达到2, 000户左右, 卷烟配送量达到 2, 200件左右。

(2) 多元化经营现状。

A配送中心自2001年涉及居民消费用品业务, 现拥有德芙、雀巢、宝路、伟嘉等诸多品牌在济南地区的仓储、配送业务, 公司目前已经具备居民消费品在济南开展销售业务的优势水平, 并承担了五谷道场方便面在济南市场的销售业务开展, 目标是把五谷道场打造成某市方便面行业的领导品牌。下一步计划对产品线进行丰富, 用一年的时间掌握5-10个全国知名品牌的代理, 20个左右的二线品牌, 5个左右的发展中培育品牌, 使产品逐步形成多元化、优势化。

目前, A配送中心的多元化经营主要呈现出以下一些特点。

①多元化经营属于典型的水平多元化。

A配送中心的营销网络是从1998年底开始至今, 目前的营销配送网络在某市区的覆盖面之广、辐射点之密、辐射层次之清晰是某市任何一个行业的销售网络所无法比拟的。配送对象包括大型超市、便利店、酒店、零售摊点等各种类型客户, 总客户量达到近28, 000户。因此客户覆盖了绝大部分消费群体, 客户资源丰富, 在此强大的配送网络基础上, 利用熟悉的市场, 很容易对熟悉的客户进行其他商品的营销和配送。

②配送渠道共享。

A配送中心的多元化经营是在原有的强大的配送网络基础之上开展的, 因此配送人员非常熟悉他们所辖的客户, 不必再花时间和精力去开拓新的市场, 依托良好的烟草配送品牌很容易向客户进行其他产品的营销。

③没有形成规模效益。

A配送中心自2001年涉及居民消费用品业务, 现拥有德芙、雀巢、宝路、伟嘉等诸多品牌在某地区的仓储、配送业务, 并承担了五谷道场方便面在某市场的销售业务开展。针对新行业 (食品、饮料等) 的配送来说, 重点主要放在新客户的开拓上, 通过对已有烟草客户的数据调研, 分析出哪些为潜在的行业 (食品、方便面) 的客户, 将其作为发展对象, 通过研究其订货周期和月销售量进行主动的联系, 同时针对其代理其他产品的了解, 主动进攻, 争取同时取得其他产品的代理权, 以增强公司实力。

3 多元化经营分析的实现

3.1 表结构设计

通过对客户的调研, 针对A配送中心的多元化经营分析设计数据库如表1:

对于字段酒类、食品类和饮料类是A配送中心所涉及到的其他行业, 字段值的范围是从0-1。如果某客户食品类字段值为0, 表示客户现在没有经营食品类且也没有长期经营食品类的打算;如果为0.8, 表示客户现在还没有经营食品类且在条件允许的范围内经营食品类的可能性很大, 比如店面扩大的话就会经营食品, 应时时对其关注, 列为潜在客户;如果字段值为1表示客户现在经营食品类, 应对其引起重视, 列为重要客户。

3.2 分析流程

由于A配送中心多元化经营刚刚开始, 主业仍然是烟草配送, 为了充分利用强大的配送网络, 要加大对其它产品的配送。但是对于刚刚进入食品 (方便面) 、饮料和酒类的A配送中心, 困难依然很大, 因为客户已经和其它供应商建立了长久的合作关系。因此对于A配送中心, 首先要选择有潜力的客户作为代表, 带动周边的消费者, 然后以有潜力的客户为中心辐射周围, 发展其它的客户, 扩大客户份额。

具体做法:选择营业面积较大且正在在经营食品类、饮料类和酒类的客户。

实现方法:点击工具栏“搜索属性”出现搜索属性窗口, 然后构建Select语句进行

选择客户即可。如图1:

分析结果如图2:

发展多元化经营, 培植新的经济增长点, 对保持烟草行业的持续发展具有重大意义。既是一种相关多元化, 又是充分利用烟草市场资源优势的结果。相关多元化能使企业原有的资源优势、品牌优势、管理优势和策略优势很快的得到扩展和加强。并使企业最大程度地降低经营风险, 提高经营收益。但对于多元化客户关系管理来说, 既要继续完善对主业 (烟草) 的管理, 同时又要依托烟草市场的资源优势开拓市场, 挖掘新的客户。

摘要：多元化经营战略, 是指企业同时投资经营两种以上基本用途不同的产品或劳务的一种发展战略。进行多元化投资的主要动机是寻求新的利润增长点, 但更重要的一面是为了减少企业收益水平的波动, 使企业稳步向前发展。烟草配送企业多元化经营, 就是烟草配送企业为发挥企业优势, 充分利用企业综合资源, 提高资产经营效益, 扩大生产经营了领域和市场范围, 从事与烟草配送主业相关或非相关的跨行业生产经营各种产品或服务, 以保持烟草配送企业长期稳定的发展。

关键词：烟草配送企业,可视化,多元化经营

参考文献

[1]林春荣.我国企业实施多元化战略的经验及实施条件分析[J].科技信息, 2007, (10) .