海尔多元化分析

海尔多元化分析（精选3篇）

海尔多元化分析 篇1

20世纪60-70年代, 多元化经营强调以资产组合理论为基础的不相关多元化的风险分散作用;到了80年代, 企业更加注重通过集中于相关业务获取协同效应;90年代以后, 随着核心能力理论的提出和广泛传播, 以核心能力为基础的相关多元化成为多元化经营的主流。青岛海尔即为典型案例。

一、青岛海尔的多元化经营发展历程

青岛海尔成立于1989年4月28日, 它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上, 以定向募集资金方式设立的股份有限公司。公司于1993年10月12日向社会公开发行股票, 并于11月19日在上交所上市交易。股票上市后, 青岛海尔充分发挥上市公司优势, 积极利用资本市场整合市场资源, 先后进行了4次再融资, 极大地促进了公司的发展。在青岛海尔的发展历程中, 多元化是其重要的成长方式。它从1992年开始实施多元化战略, 在这一过程中, 青岛海尔走出一条专业化起步、相关多元化发展、非相关多元化扩张的道路。

(一) 专业化阶段

1984-1991年是青岛海尔的专业化起步阶段, 专心致志只做电冰箱一种产品, 力求做到尽善尽美, 用高质量的电冰箱打开了世界上对电冰箱产品检验最严格的德国市场, 从而打开了欧洲乃至全球市场, 为公司打下了坚实的质量管理基础。

(二) 相关多元化阶段

1991年青岛海尔开始进入相关多元化发展阶段, 将在电冰箱产品领域取得的成功经验以及品牌优势延伸到相关的家用电器领域, 产品从单一电冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群, 成为中国家电行业产品范围最广、销售收入超过100亿元的大型企业。

(三) 非相关多元化阶段

在年营业额冲击200亿元人民币的1999年, 青岛海尔开始实施非相关多元化扩张战略, 而且行业的跨度非常大, 包括医药、人寿保险和房地产等与原来家电行业截然不同的领域。截至2008年底, 青岛海尔涉足的领域包括家电、IT、家居、生物、软件、物流、金融、旅游、房地产、通信、电器产品、数字家庭、生物医疗设备等13个产业群。在此基础上, 加上1993年进入的模具注塑行业和1998年进入的机械制造业, 共涉及15个行业。

二、海尔多元化与企业经营

本文以杜邦分析为体系, 从企业的债务管理能力 (以权益乘数为指标) 、资产营运 (以资产周转率为指标) 以及盈利能力 (以净利率为指标) 3方面分析海尔多元化进程与企业经营的关系, 进而分析海尔多元化对企业价值 (以净资产回报率) 的影响。

(一) 多元化与企业债务管理

海尔的总资产由1990年的2.84亿元增长到2008年的122.3亿元, 18年间增长了近43倍, 其中权益部分更是增长了63倍之多。由权益乘数可以看出, 海尔在1993年IPO之后, 权益乘数基本保持在1-2之间, 可见其融资主要来源于股权融资。从海尔的资本市场运作中可以看到, 青岛海尔累计融资35.25亿元, IPO后的11年间共进行了4次再融资, 再融资31.56亿元, 基本上3年1次, 平均再融资规模大于IPO。实业经营获得了资本运作的强有力支持, 资本运作与实业水乳交融。海尔在多元化的过程中主要采用权益进行融资的方式, 有助于降低进入新行业经营带来的风险。

(二) 多元化与资产营运效率分析

海尔自1991年实行多元化路线以来, 资产周转率波动较大, 截至2008年底整体有一定幅度的提高。随着多元化程度的加大, 海尔不断涉足新的行业, 产品类型不断增多, 由产品生命周期原理, 各产品的收益阶段不尽相同, 因此, 收入的增长相对于资产的阶段式增长产生了一定的波幅, 进而使总资产周转率产生了相应的波动。随着各产业不同收益阶段的推进, 总资产周转率在波动中逐步上升。

(三) 多元化与企业盈利能力分析

数据来源:海尔股份有限公司年度报告。

海尔1991年进入空调、冷柜行业, 1993年海尔洗衣机面世, 至今海尔最成功的多元化业务仍然是其最早做的这几种产品。2008年公司国内冰箱市场份额继续保持行业第一, 已连续19年位居行业第一。在保持核心业务的同时, 海尔的营业收入中, 多元化产品的收入比重也逐渐增多, 如空调、电冰柜、小家电等, 海尔通过相关多元的发展, 逐渐找到了新的利润增长点。

数据来源:海尔股份有限公司年度报告。

1993年以来, 公司主营业务收入增长很快, 但净利润增长缓慢, 2001年以来出现下滑。随着多元化程度加大, 企业销售毛利率从长时期来看有较大幅度的提高, 尽管生产规模的扩大和多元化战略的实施使公司的收入增长可观, 但是由于涉足大量的不相关业务, 来自成本的压力和市场利润的摊薄抵消了很多收益, 造成公司净利率下降。

(四) 多元化与企业价值

数据来源:海尔股份有限公司年度报告。

家电业为高度竞争的行业, 与同行业其他企业相比, 海尔凭借其较高的资产周转率, 使资产回报率占有一定的优势。但由于在多元化进程中, 多次采用权益性融资的方式进行企业扩张, 使股本大幅度增加, 而净利润不足以支撑如此庞大的资本扩张, 导致企业的权益回报率下降并处于较低的水平。

三、海尔多元化总结

从1991年海尔开始的多元化虽然并没有带来业绩的提高。但是, 从某种程度上来说, 海尔的多元化有很多值得学习的地方, 新业务与原有主业相关度高是青岛海尔相关多元化经营获得成功的关键。青岛海尔的相关多元化经营道路经历了新业务与原有主业高度相关到相关程度逐渐降低的变化过程, 其成功率与行业之间的相关程度表现出明显的正相关关系。

同时, 青岛海尔实施非相关多元化经营失败的原因是运营风险巨大。首先, 多元化经营战略必然会分散企业的资源, 从而影响企业主业的深度经营。因为不同行业具有完全不同的经营特点和经营环境, 企业对非相关行为的业务既难以适应和把握, 又分散了原有主业的精力。其次, 我国企业普遍缺乏快速提高管理效率、培养人才以及创新业务的能力, 无法适应不相关业务领域的竞争。企业在进行非相关多元化经营之前, 所具备的“相关”资源主要是资金, 原来所具有的技术、经验、市场、客户、营销模式、销售渠道直至人才都与新的领域几乎无关。再次, 市场机制的不完善和管理能力的欠缺使企业很难通过外部并购有效获得在新行业经营所需要的技术、人力资源和销售渠道。由于青岛海尔不具备与非相关多元化产业相匹配的核心能力, 且在短期内不能完善众多的资源组合, 因而引发了诸多风险。又由于对风险不能很好地控制, 因而非相关多元化经营最终走向失败。

通过分析海尔的多元化之路, 也能给国内其他企业有所启示, 应当在培育核心竞争力的基础上实施相关、低度的多元化战略, 并且实行多元化战略后, 企业应当建立适当的组织结构, 并根据条件变化调整各项多元化业务。只有这样, 企业的多元化战略才会成功, 多元化企业才能够取得较好的经济绩效。

海尔多元化分析 篇2

一、海尔的多元化案例分析

(一) 海尔多元化进程

根据海尔的多元化涉足行业与主业相关程度, 可以将海尔的多元化过程分成两个阶段。第一阶段, 相关多元化阶段, 在该阶段内海尔的多元化涉足行业紧紧围绕家电领域, 通过以制冷技术为核心的同心多元向白色家电领域全面扩张, 之后以白色家电为突破口实现经营范围的全面覆盖。第二阶段, 非相关多元化阶段, 该阶段海尔通过向与主业关联度很低的其他产业扩张, 实现海尔集团在各个领域的涉足。具体情况如表1所示。

(二) 海尔相关财务指标分析

1. 财务指标

虽然海尔的多元化产业扩张主要集中在1996-2005年, 但由于投资回报周期跨度较长, 且经济环境以及行业发展状况在不断变化当中, 因此为充分了解海尔多元化对其经营业绩的影响, 本文选择1996-2011年关键财务指标进行分析。

通过分析, 可以看出随着其多元化的不断推进, 海尔主营业务收入增长十分显著, 股本不断扩大。而相比之下, 海尔的净利润及每股收益却呈现出明显的分段波动的状态, 1992-2001年呈现出较稳定的持续增长态势, 而2002年开始却一路下滑, 直至2006年跌至最低点, 而2007年开始又呈现逐年上涨的态势, 盈利水平提高显著。同时, 虽然海尔在不断扩大自己的资产规模, 但是从图1中可以看出海尔的净资产收益率却在2002之后剧烈下滑, 直至2007年之后逐渐恢复, 并在此之后获得了非常迅速的增长。

2. 指标分析

通过上述指标可以看出通过多元化的经营战略, 海尔的确做大了自己的企业蛋糕, 扩大了企业规模。然而净利润、每股收益以及净资产收益率的表现却具有明显的波动性, 表现为小幅增长后进入下跌通道, 尤其是2007年之前, 逐年下降几乎跌回10年前的水平。但2007年之后, 各指标表现呈现逐年好转态势。其变化呈现该种趋势原因主要有:

第一、通过多元化进军新行业在短时间内的确可以增加企业的销售量与收入, 但是随着新进行业风险的出现、竞争的加剧、行业利润的摊薄以及规模效应所带来的成本效益的逐渐减弱, 企业的利润反而呈现出减少的态势。

第二、相比2001年之前的多元化而言, 此后海尔所进驻的行业与其核心业务相关程度较低, 虽然这些非相关产业从总体上扩大了企业的经营范围, 但是由于行业跨度过大、经营管理成本较高, 这些业务的开展并未给企业带来预期的利润, 反而给企业带来一定程度的减损。

第三、海尔在2003-2005年对自己的业务进行了适度调整, 并通过海尔电器的在港上市为企业多元化建立了海外融资平台, 且随着投资回报周期的到来以及2007年经济环境的整体繁荣, 海尔在2007年之后资金流相对宽裕, 各项业务指标有所好转。

综上可知, 通过实施多元化发展战略, 海尔的规模扩张明显, 整体收入水平不断攀升, 且从总体上来看多元化战略为企业带来了价值的增值, 提高了企业的盈利能力。但是在其非相关多元化的集中进行阶段即1996-2005年, 净利润以及每股收益指标表现不尽如人意, 甚至一度回落至初期水平, 且尽管2007年之后指标逐渐回升, 但是较其规模扩大幅度而言增幅较低。同时, 根据海尔在报表中所列示的收入来源可以发现虽然海尔涉足多个行业但是其主要收入仍是靠冰箱与洗衣机, 由此可见, 较之相关多元化海尔的非相关多元化并未给企业带来预期的利润流入。

二、非相关多元失败原因

(一) 原先优势未能持续

1. 生产模式优势无法持续

就已经建立起的生产模式而言, 海尔已经具备的模式与其新进驻行业显得格格不入。以产品迅速更新换代的电脑行业为例, 电脑公司普遍采用了“接单生产”的模式, 这种模式, 家电产品采用的大规模流水作业和管理将难以适应。传统的流水线生产方式通过大规模生产有效地降低单位固定成本和采购成本, 但提高了仓储成本和管理费用。

2. 客户忠诚度无法持续

就客户忠诚而言, 海尔给顾客的感觉更多是家电制造商, 其以“组装商”身份进入更多归于高科技产品的米色家电就显得尴尬。巨大的行业跨度使海尔在家电业做出的成绩积累的信誉很难荫蔽其新涉足行业。因为消费者不会因为单纯的认为海尔冰箱做得好, 海尔手机就一定做得好。

3. 人力资源优势无法持续

就人力资源而言, 由于行业跨度太大, 已具备的管理模式以及人力资源难以应对完全陌生的产业环境。特别是对于金融、医药、电脑这样对专业知识要求比较高的行业, 海尔几乎成了门外汉。

(二) 未能在新产业领域内形成新的竞争力

波特的《竞争优势》告诉我们, 进入新市场, 企业要具有可持久的竞争优势, 如低成本或者特异性优势。

而事实表明, 由于行业跨度过大, 海尔之前积累的经验在新产业领域内无法发挥作用, 然而海尔也未能在新领域创造出新的适应该行业发展的新的闪光点。单纯想凭借自己做白色家电建立起的行业龙头地位在其他领域一举夺魁, 无异于痴人说梦。

三、总结及建议

海尔的例子告诉我们, 企业进入非相关行业的风险是很大的, 失败的多元不仅不会提高企业价值, 反而会侵蚀企业已经积累的宝贵财富, 因此企业在做决策时应当谨慎而行。

当然, 企业是走多元化还是专业化并没有定论。毕竟, “黑猫白猫抓到老鼠就是好猫”。就家电业来看, 海尔与美的走了多元化, 虽然有众多问题, 但是给企业带来的规模的扩大收入的提高是不可忽视的。而相较之下, 心无旁骛走专业化的格力, 虽然面临着“空调做不好便全盘皆输”的风险, 但其发展却也同样令人瞩目。

多元还是专业, 这是个问题, 是一个可能关乎企业存亡的问题, 但并非所有企业都有资格做这道选择题。成功的多元化一定是建立在已经形成具有较大规模并且发展运营状况良好的主业的基础之上的, 唯有在某一方面先做强, 为之后的扩张提供充足的现金流, 企业的多元发展才有可能成功, 否则多元化发展不仅不会带来价值的提升, 反而会造成价值的毁损, 且这种打击往往是致命的。因此, 企业在做决定时应当慎之又慎, 因为唯有适合的才是最佳的, 唯有能带来企业价值增长的才是有益的选择。

摘要：多元化战略, 是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。本文以海尔的多元化发展为案例, 通过对其多元化发展进程与公司经营业绩变化的比较, 对海尔的多元化发展进行分析。本文运用案例分析法进行研究, 全文分三个部分。第一部分, 对海尔多元化过程以及关键财务指标进行分析;第二部分, 对海尔非相关多元过程当中所出现的问题以及原因进行阐述;第三部分, 结合对海尔多元化过程的分析, 对我国企业多元化与专业化道路选择做出总结。

关键词：多元化战略,非相关多元化,财务指标

参考文献

[1]蒋颖.多元化是陷阱还是馅饼—论企业非相关多元化战略[J].商业现代化, 2008 (12) .

[2]倪宁军.从海尔和春兰的比较看企业的多元化战略[J].南京师大学报:社会科学版, 2000 (05) .

[3]孔宁宁.公司投资战略的多元化与归核化选择—青岛海尔多元化战略解读[J].财会月刊, 2009 (26) .

[4]刘力.多元化经营及其对企业价值的影响[J].经济科学, 1997 (03) .

[5]严建军, 胡泳.海尔中国造[M].海南出版社, 三环出版社, 2002.

海尔多元化分析 篇3

自20世纪90年代以来, 在资本经营和低成本扩张的诱惑和推动下, 我国企业掀起了多元化经营热潮, 很多企业尤其是上市公司通过并购等手段向不同领域拓展, 形成了多元化的大型企业集团。在这个过程中, 多元化经营既给一些企业带来了成功, 又使一些企业陷入了财务危机甚至破产。多元化经营战略是“馅饼”还是“陷阱”, 公司应该选择多元化战略还是归核化战略, 成为人们深入思考的重大课题。本文以青岛海尔股份有限公司 (简称“青岛海尔”) 为例, 对公司投资战略的多元化与归核化选择进行深度剖析。

一、青岛海尔的多元化经营发展历程

青岛海尔成立于1989年4月28日, 它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上, 以定向募集资金方式设立的股份有限公司。公司于1993年10月12日向社会公开发行股票, 并于11月19日在上交所上市交易。股票上市后, 青岛海尔充分发挥上市公司优势, 积极利用资本市场整合市场资源, 先后进行了四次再融资, 极大地促进了公司的发展。经过20多年持续稳定的发展, 目前青岛海尔已经成为在海内外享有较高声誉的大型国际化企业集团, 其主营业务收入由上市初的6.8亿元增长到2007年的294.69亿元, 在股本大比例扩张的情况下, 2007年公司实现每股收益0.481元。

在青岛海尔的发展历程中, 多元化是其重要的成长方式。它从1992年开始实施多元化战略, 按照自身的战略路线, 多元化战略目标已经完成。在这一过程中, 青岛海尔走出一条专业化起步、相关多元化发展、非相关多元化扩张的道路。

1. 专业化阶段。

1984~1991年是青岛海尔的专业化起步阶段, 专心致志只做电冰箱一种产品, 力求做到尽善尽美, 用高质量的电冰箱打开了世界上对电冰箱产品检验最严格的德国市场, 从而打开了欧洲乃至全球市场, 为公司打下了坚实的质量管理基础。在这一阶段, 青岛海尔集团OEC管理法基本形成, 全国性销售与服务网络初步建立起来。

2. 相关多元化阶段。

1991年青岛海尔开始进入相关多元化发展阶段, 将在电冰箱产品领域取得的成功经验以及品牌优势延伸到相关的家用电器领域, 产品从单一电冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13 000多个规格的产品群, 成为中国家电行业产品范围最广、销售收入超过100亿元的大型企业。

3. 非相关多元化阶段。

在年营业额冲击200亿元人民币的1999年, 青岛海尔开始实施非相关多元化扩张战略, 而且行业的跨度非常大, 包括医药、人寿保险和房地产等与原来家电行业截然不同的领域。截至2007年底, 青岛海尔涉足的领域包括家电、IT、家居、生物、软件、物流、金融、旅游、房地产、通信、电器产品、数字家庭、生物医疗设备等13个产业群。在此基础上, 加上1993年进入的模具注塑行业和1998年进入的机械制造业, 共涉及15个行业。

二、青岛海尔相关多元化经营的成功经验

青岛海尔自1984年开始进行7年的专业化经营后, 1991年开始进入相关多元化经营发展阶段, 并在其后近10年间取得了巨大成功, 从原来专业生产电冰箱的地方企业发展成为具有一定国际知名度的大型企业, 其本身的能力体系也在多元化经营过程中不断完善和提升。

1. 专业化经营过程中积累的剩余资源与能力构成了青岛海尔相关多元化经营的基础。

青岛海尔坚持了7年的专业化经营, 在管理、品牌和市场销售方面积累了较强的能力, 也在其成长中积累了一定的金融资本, 同时吸引、培养了一批人才。这些资源和能力虽然具有一定专属性, 但通用性更强, 也是其他家电类相关产业所要求的核心能力的重要组成部分, 容易在相关产业间转移。它们构成了青岛海尔多元化经营的基础, 有效控制了多元化经营带来的财务和管理等方面的风险, 为相关多元化经营的顺利实施提供了保障。

2. 新业务与原有主业相关度高是青岛海尔相关多元化经营获得成功的关键。

青岛海尔的相关多元化经营道路经历了新业务与原有主业高度相关到相关程度逐渐降低的变化过程, 其成功率与行业之间的相关程度表现出明显的正相关关系。例如, 青岛海尔进入冰柜和空调器行业时, 其核心制冷技术和生产技术都与原有的电冰箱行业高度相关, 市场销售渠道和客户类型也是一致的。以后进入白色家电、黑色家电和家居设备行业时, 其技术的相关性逐渐降低, 但在市场方面仍然是高度相关的。青岛海尔在主营业务产生核心能力的同时, 其所进行的新相关业务与核心能力紧密相关, 新业务、产品技术和市场等方面的风险可以得到有效控制。

3. 综合运用多种进入途径帮助青岛海尔有效控制了相关多元化经营的风险。

青岛海尔进入多元化经营的途径主要有三种, 即内部发展、外部并购和合作战略联盟。三种途径所适应的企业能力基础和对企业的影响各不相同, 要求企业根据实际情况有选择地采用。青岛海尔综合地运用了上述三种方式:采取内部发展方式进入的新行业主要是家居设备行业, 因为该行业的技术是综合性的, 其在组成技术上均有相当的积累, 而且销售资源可以共享, 所以内部发展较为合适;采取外部并购进入的新行业主要有空调、冰柜、洗衣机、微波炉等行业, 选择这些行业是因为能够借助其品牌和管理资源, 吸收这些行业的技术、生产等外部资源, 以弥补自身资源的不足;采取合资合作途径进入的新行业有小家电、彩电等行业, 选择这些行业的原因同样在于能够充分利用对方原有的资源优势, 缩小在资源方面的差距, 同时又可避免新行业的激烈竞争。青岛海尔对并购企业的有效整合, 使这些企业结合自己的优势发挥出最大效用, 而整合风险也得到了很好的控制。

三、青岛海尔非相关多元化经营失败的原因

随着相关多元化经营的不断成功和企业的壮大, 青岛海尔开始相信自己的核心能力已经成熟, 因而大跨度向非相关领域迈进, 陆续进入生物制药、餐饮、金融、房地产等10多个领域。但由于新业务离核心主营业务越来越远, 因而获取成功的概率也越来越小, 从而陷入了非相关多元化经营的困境。

1. 青岛海尔实施非相关多元化经营失败的一个原因是不切实际地寻找新的利润增长点。

2007年, 中国电子信息百强企业前20名中有11家实施了非相关多元化经营战略, 包括青岛海尔、联想、美的、TCL和长虹等。而不切实际地扩张是这些企业“非相关多元化”失败的主要原因。因为企业的资源是有限的, 如果企业拥有的资源被无限地分割, 那么就会限制其核心竞争力的增强, 最后还可能抵消原有领域的核心竞争力。非相关多元化经营需要的是具有较高成熟度的核心能力, 以青岛海尔目前的情况来看, 其核心能力还远未达到炉火纯青的地步, 因而应及时对多元化经营战略进行反思和调整。由于青岛海尔过高地估计了其核心竞争力的作用边界, 盲目地向外扩张, 以致其在非相关业务领域经营失败。

从我国企业的实际情况来看, 目前企业存在的普遍性的问题是对行业价值链的中上游缺乏竞争力, 行业主导能力和持续获利能力差, 从而不得不转向其他行业来寻求新的盈利机会。青岛海尔在行业中主要依赖强大的组装能力, 而产品核心零部件的供应、核心技术和创新能力差, 企业盈利能力受到零部件价格和技术变化很大的影响。加之家电制造等传统行业已经进入衰退阶段, 激烈的市场竞争和价格战使行业利润微薄甚至亏损。在这种背景下, 青岛海尔希望通过直接投资于对资金量要求大而技术门槛低且利润率较高的房地产和金融等高利润行业, 以能让财务资源发挥最大的作用, 获得新的利润增长点, 然而这仅仅是主观愿望而已。

2. 青岛海尔实施非相关多元化经营失败的另一个原因是运营风险巨大。

首先, 多元化经营战略必然会分散企业的资源, 从而影响企业主业的深度经营。因为不同行业具有完全不同的经营特点和经营环境, 企业对非相关行为的业务既难以适应和把握, 又分散了原有主业的精力。其次, 我国企业普遍缺乏快速提高管理效率、培养人才以及创新业务的能力, 无法适应不相关业务领域的竞争。企业在进行非相关多元化经营之前, 所具备的“相关”资源主要是资金, 原来所具有的技术、经验、市场、客户、营销模式、销售渠道直至人才都与新的领域几乎无关。再次, 市场机制的不完善和管理能力的欠缺使企业很难通过外部并购有效获得在新行业经营所需要的技术、人力资源和销售渠道。最后, 非相关多元化经营在微利时尤其不合时宜, 企业要想在微利时代获得生存和发展, 必须注重优势产品的壮大, 在技术、服务、营销和管理创新等方面狠下苦功, 尽量收缩规模, 集中有限资源搞好主业。

从青岛海尔自身的情况来看, 其非相关多元化产业众多, 它设立了数十家非相关产业公司, 这些公司在其集团内部进行复杂的关联方交易, 而且彼此参股。众多分散且又彼此交错的产业汇聚在其旗下, 在投资关系与投资收益上形成了错综复杂的“八卦”阵。青岛海尔相关多元化经营所依靠的是其管理、品牌和市场营销所具有的优势。而随着公司广泛进入与家电无关的行业, 它原有的核心能力已经很难与诸如服装、金融、生物工程等领域业务所需要的能力相匹配, 其资金实力也难以支持它在这些新领域内拥有核心能力。此外, 技术开发能力欠缺导致其核心能力体系不完整。由于青岛海尔不具备与非相关多元化产业相匹配的核心能力, 且在短期内不能完善众多的资源组合, 因而引发了诸多风险。又由于对风险不能很好地控制, 因而非相关多元化经营最终走向失败。

四、海尔多元化经营与业绩的关系分析

为了清楚地说明青岛海尔多元化经营程度与业绩之间的关系, 我们绘出公司主营业务收入、净利润、净资产收益率和多元化经营程度 (行业个数) 各指标的走势图 (见下页) 进行分析。从图中可以看到, 1992年以来, 青岛海尔主营业务收入呈阶梯状上升, 这说明新增一个投产业务对收入的贡献很突出, 当然其中不排除原有主营业务产销量增加所带来的贡献。然而, 随着多元化经营程度越来越高, 净资产收益率总体上呈下降趋势, 公司净利润则是先升后降。尽管生产规模的扩大和多元化战略的实施使公司的收入增长可观, 但是来自成本的压力和市场利润的摊薄抵消了很多的收益, 造成公司效益下降。尤其是公司的净资产收益率随着经营范围的扩大总体上呈明显下滑的趋势。从计量分析的角度来看, 青岛海尔多元化经营程度与经营业绩 (用净资产收益率代表) 呈相反方向变化, 即公司每增加一个经营行业, 净资产收益率都会相应下降。

五、归核化应成为青岛海尔的未来战略转移方向

目前青岛海尔在生物制药、家庭整体厨房、金融和房地产领域的投资, 明显是在进行不相关多元化经营。这种不相关多元化投资不但没有为青岛海尔带来新的利润增长, 反而在引发主业利润被不成功的多元化经营项目所吞噬的风险。作为一个以“进军世界500强”为目标的大型企业集团, 战线铺得这么长, 势必会削弱核心竞争力, 并且存在“一损俱损”的连带风险, 对企业长远发展极为不利。即便是当今世界的多元化经营权威企业, 现在也实施“前三名战略”, 只保留在行业中领先的业务。因此, 青岛海尔应该实施必要的归核化战略, 回归主业, 提升品牌认知价值, 先保证核心业务做强做精, 否则多元化经营必将成为一条充满陷阱之路。

归核化战略的特点是集中使用企业资源, 扩大规模, 降低成本, 提高效益。归核化战略具有两大明显的优势:一是能够建立顾客群, 与顾客近距离接触, 对顾客需求做出快速反应;二是能在所集中的市场充分发挥自己的优势。青岛海尔应在归核化战略指引下, 对现有产品进行重新评估、筛选, 放弃在行业中处于不利地位的业务, 确立核心业务, 将主要精力集中在核心业务的拓展上。例如, 如果青岛海尔的目标是进入世界白色家电前三强, 就应该把白色家电作为其核心业务, 然后一心一意做大做强这个市场, 提升顾客对青岛海尔的品牌认知度和品牌忠诚度, 从而获得长期利益。

在确立归核化战略思想后, 为使其更好地得以贯彻, 青岛海尔需要具备以下基础条件: (1) 人才储备。在国际化战略的基础上实施归核化战略, 既需要一批具有一技之长的专业人才, 更需要一批具备财务、质量、商务、贸易和营销管理等广泛知识与能力的复合型人才。人才只有具备更强的综合能力, 才能在同一领域更“专业”。 (2) 信息沟通。实施归核化战略, 需要在第一时间了解全球范围内顾客的需求, 从而在第一时间满足顾客在该领域的需求, 并在此基础上创造新的需求。 (3) 技术联盟。归核化战略要求青岛海尔具备更强的技术实力, 这样才能持续对产品进行更新换代, 不断满足顾客的新需求, 并引导顾客的需求倾向。作为一个发展以家电产品为主不过20年的企业, 青岛海尔要想快速提升技术实力, 单凭自己奋斗是不够的, 必须学会“借鸡生蛋”, 与国外技术实力雄厚的企业进行合作, 建立技术联盟, 从而获取更前沿的技术信息与技术能力。

在做好上述三项基础工作后, 青岛海尔可以通过以下三方面措施实施归核化战略: (1) 进一步明确核心业务。明确核心业务并着力核心领域实现专业化是首要工作。青岛海尔需要对目前经营的产品进行梳理筛选, 在选定目标后集中优势资源全力开拓核心产品市场, 而对于其他产品予以舍弃或使用其他品牌另行运营。 (2) 大力打造品牌, 提升品牌价值。在明确核心业务后, 青岛海尔的第二步工作应是下大力运作好现有的品牌, 如白色家电, 提升顾客对它的认知度, 让顾客一提到青岛海尔就想到白色家电, 进而提高顾客的忠诚度。 (3) 进一步掌控销售渠道, 只有掌控了销售渠道, 才能保证产品以最快的速度到达消费者手中。掌控销售渠道并不意味着要完全自建销售渠道, 可以考虑与国内外经销商建立“伙伴型”渠道关系, 大家各有分工、各展所长, 从而既可保证自己将主要精力放在产品生产上, 又可与经销商达到销售双赢。

一个企业的资源是有限的, 专注于一个方面要比专注于几个方面相对而言效率更高。最合理的多元化经营是主业发展到了极致后开拓新业务的需要。多元化经营虽然牺牲了效率, 但是在很大程度上创造了获得新生的机会, 这是我国企业过去实行多元化经营的现实基础。当前, 我国企业的生存环境正在发生本质变化, 随着市场的渐进透明和逐渐成熟, 对资源的专属性和匹配度提出了更高的要求, 因而对专业化程度也提出了更高的要求, 而做强是进一步做大的必经之路。多元化经营企业未来的真正威胁并非来自于多元化经营企业之间的竞争, 而是来自于大批正在迅速崛起的专业化新企业, 这些企业专注于某一细分市场, 将从各个角度以不同的方式蚕食大而不强、大而不当的多元化企业集团。在这种背景下, 经营机会所形成的多元化企业集团必须向创造价值的专业化企业转变, 把与长期目标不一致的业务坚决剥离, 把资源集中到自己最擅长的领域, 坚定不移地实施归核化战略。只有基础打得更加扎实, 具备了较高成熟度的核心能力, 才可能在更高的平台上实施多元化的快速扩张。

摘要：在建立市场经济体制的过程中, 经营机会诱发形成的多元化企业集团需要向创造价值的专业化企业转变, 积极培植具有较高成熟度的核心竞争力。本文通过解读青岛海尔多元化经营战略的成败因素, 考察多元化经营与财务业绩之间的关系, 指出公司对于实行多元化战略与归核化战略应有的思维和选择。

关键词：多元化战略,归核化战略,相关多元化,非相关多元化

参考文献

[1].迈克尔.波特著.乔晓东等译.竞争战略.北京:中国财政经济出版社, 1989

[2].克里斯.祖克著.曾淯菁译.从核心扩张.北京:中信出版社, 2004

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