企业多元化及运行分析

企业多元化及运行分析（共9篇）

企业多元化及运行分析 篇1

摘要：尽管多元化战略的效果受到质疑, 但是我国依然有越来越多的企业走上多元化的道路。本文结合国外学者对于企业选择多元化动机的研究理论, 具体分析了我国家电企业热衷于多元化经营的动因, 并对其中所潜在的风险进行了分析。

关键词：家电企业,多元化,动机,风险分析

多元化战略又称多角化战略, 是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。20世纪20年代美国企业率先采用多元化经营策略, 到20世纪60年代, 多元化战略成为风靡全球的经营战略。

20世纪90年代, 随着经济的发展和企业的壮大, 我国越来越多的企业将多元化战略当作实现企业“做大”理想的一种手段。2006年国企业联合会公布的一份关于中国企业失败原因的研究报告显示:中国的失败企业绝大多数败于多元化。但从中国的实践来看, 企业并没有因为一些失败的案例而停止多元化的步伐。为何多元化对中国企业如此有吸引力?在我国的各种产业中, 家电业是市场程度化较高, 规模较大, 竞争激烈的产业。本文选择家电业作为一个研究的样本, 分析了我国家电类企业热衷于多元化战略的动因以及其中存在的风险。

一、国外有关多元化动因的研究理论

西方学界对于多元化的研究文献非常多, 对于企业选择多元化的动机主要归结为以下几个方面:

1、交易成本理论。

该理论认为, 在有限理性、机会主义动机、不确定性和市场不完全等几个假设基础之上, 市场运作的复杂性会导致交易的完成付出高昂的交易成本 (包括搜寻、谈判、签约和监督等成本) 。而在企业内, 资源配置则通过“内部权威” (指企业内部的行政和管理) 来完成的话, 其所花的费用低于通过市场机制来组织所花费的费用。因此该理论认为, 提供多产品的企业内的“市场”能够节约交易费用, 或者说比外部市场更有效。

2、资源基础理论。

该理论认为, 企业是各种资源的集合体。当企业拥有过剩的生产能力或者资源, 而这些资源可以在不同产业间转移的情况下, 企业可以通过多元化战略利用规模经济更有效地组织生产。能力理论是资源基础理论的发展, 能力理论的研究者发现意欲成为能力型领导者的企业倾向于围绕核心能力进行水平多元化, 而非垂直一体化。

3、范围经济理论。

该理论认为企业在经营中某些阶段的经营能力剩余, 这些剩余有类似公共产品的性质, 它们能低成本或无需成本地用于其他方面。如企业的现有品牌、营销渠道、组织能力等。企业通过多元化经营共享企业的资源或能力, 以降低企业的成本, 提高企业的利润, 达到“1+1>2”的效用。

4、资产组合理论。

现代资产组合理论的提出主要是针对化解投资风险的可能性。“不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里”就是多元化投资组合的最佳比喻。该理论认为, 多业务公司的总体现金流的变动性, 即总的风险, 由于多元化而降低。

5、制度学派论。

该理论认为, 影响企业多元化经营的重要因素是转型经济下的制度特征。相关研究表明, 在转型经济或新兴市场经济国家中, 虽然市场机制发挥了一定的作用, 但企业的发展很大程度上依赖于非市场体系 (如政府控制) 来获取资源 (尤其是通用资源, 如资金、人才等) 。因此企业最大限度地使用通用资源的结果是对不同的市场或行业再投资, 从而导致企业的多元化经营。

6、代理理论。

该理论认为多元化的动因是由于企业的代理人和委托人的利益不一致。管理层作为代理人在制定多元化测了的时候, 往往并不是从资源、市场、政府政策或者资产组合等方面出发, 而是出于过度自信和盲目乐观, 或者为了加大企业对于管理者管理技能的依赖, 降低自身就业风险和提高自身报酬。

以上理论从不同角度解释了企业选择多元化战略的原因。在分析我国家电企业多元化的动因时, 需要综合运用这些理论并结合实际情况进行分析。

二、我国家电企业多元化经营的动因分析

第一, 回避行业竞争风险。我国家电行业属于高集中度, 竞争激烈的行业。除了本土家电企业之间的较量之外, 还面临着能力数倍、甚至数十倍于自己的国际巨头的竞争。处于这种行业的企业为了获得好的成长性, 往往通过降价、促销和开放新产品等策略来挤占其他企业的市场。但是这些策略的使用通常会遭到其他企业的激励反击, 造成挤占市场的成本和风险都加大。除此以外, 由于家电行业的资产专用性强, 退出市场的壁垒高, 家电企业转型困难, 也加剧了家电行业内的竞争。因此, 许多家电企业为了回避行业竞争风险, 追求更高的成长性和收益性, 试图开拓或进入新的领域。

郑宇益 (2008) 根据相关文献和资料整理了我国10个具有代表性的家电上市公司多元化经营的路径, 指出我国家电公司多元化经营普遍是沿着白色家电 (黑色家电) ———黑色家电 (白色家电) ———非相关行业的路径进行的。部分公司形成了相关多元化和不相关多元化相混合的多元化经营方式。

第二, 充分利用企业资源。家电企业的生产设备具有较强的资产专用性, 但是生产和销售不同的家电产品在运营模式、管理经验以及销售渠道等方面的具有一定的相似性。正因为如此, 绝大多数家电企业都由生产某一种家电起家, 继而发展成为同时生产和销售白色家电、黑色家电或者小家电的多元化企业。通过这种多元化发展, 为企业拓宽了经营思路, 使其在原有经营理念下, 依托固有的品牌文化、销售渠道、忠实客户等资源优势, 快速投入市场, 提升市场占有率, 从而实现企业利润。2008年前后家电行业更是出现了这种的多元化趋势。康佳高调宣布扩大冰箱生产规模, 创维首次推出了其以OEM形式生产的“创维”牌冰箱, 靠微波炉起家的格兰仕也在同期也宣布全面进军包括冰箱、洗衣机在内的国内白色家电市场。

另一方面, 很多家电企业, 尤其是家电上市公司都拥有很高的品牌知名度。在进行多元化时, 通过品牌转嫁, 可以利用公司已有的知名品牌, 迅速打开新进产业的市场。与知名度不高的企业相比, 能够节约大量的进入成本。所以说家电上市公司的品牌为多元化经营创造了条件。

第三, 寻找新的利润增长点。通过多元化战略, 家电企业试图寻找新的利润来源。近几年有两个明显的投资热潮。一个是家电企业进入房地产业的热潮, 另一个是家电企业的“造车”热潮。

对比于家电业薄如刀片的利润, 房地产业的利润是丰厚诱人的。据上市公司2007年年报, 美的电器的净利润率为3.58%, 以彩电为主业的四川长虹和TCL的净利润率仅为1.46%和1.01%, 如果扣除投资收益, 家电业的净利润率就更低了。而房地产业的毛利率却可以高达30～40%。2007年TCL房地产与投资业务群带来的收入有5.59亿元, 同比增长了1400%, 毛利率也达到33%以上, 为公司贡献利润近1.9亿元, 成为集团最大的利润来源。面对这样的财务数据, 不难理解为何长虹、TCL、康佳、美的、格力、海信等这些我们耳熟能详的家电品牌, 如今都成了房地产行业中的一员。

在2002年前后, 随着中国汽车市场井喷式的发展, 众多家电企业也以前所未有的热情进入汽车制造业。当时已进入或正准备进入汽车行业的家电企业有江苏春兰、宁波波导、广东美的、河南新飞、宁波奥克斯等数十家知名企业。之所以会出现这样的热潮, 最主要的原因还是汽车行业远远高出家电行业的平均利润率所导致的。

第四, 实现企业壮大的梦想。2003年, 张瑞敏曾公开提出过两个梦想:冲击世界500强和美国海尔3年内上市。虽然目前中国家电企业的实力与冲击世界500强尚有差距, 但是不可否认“做大做强”一直都是中国的企业和企业家的梦想, 家电行业也不例外。

正因如此, 太多的感性被带进了企业的经营与决策, 而理性则被看成是保守和缺乏激情的表现。由此导致了中国企业领导人普遍存在的过度自信和对快速成功的渴求, 却缺乏经营企业的平常心态和长期艰苦工作的耐心, 在主业尚未做强的情况下, 就急于进行多元化经营。

第五, 市场环境不成熟, 寻找未来发展道路。家电研究专家罗清启在其著作《海尔告诉中国》中, 对中国企业多元化的争论提出了尖锐的批评, 认为中国所有对于多元化的批评实际上都忘记了市场的年纪。作为后起的发展中国家, 在其追赶发达国家的产业的初期都是靠出卖初级的要素资源, 在这个阶段成长起来的企业也是如此, 即使这些企业的牌子已经名声鹊起。但是在市场和企业成长的过程中, 企业都在不断地变化, 不断修正自己的企业目标和发展方向。因此, 我国的家电企业目前的多元化也是他们寻找未来生路的一种方式。

由此可见, 多元化的问题不仅仅是公司的本身产业的扩展问题, 实际上更为重要的是公司所生存的市场环境的进化程度问题。只有当市场成熟起来, 每个产业进入的门槛都非常高的时候, 企业就不敢贸然地进入陌生的领域。

三、家电上市公司多元化经营战略的风险分析

第一, 资源分散的风险。“进入一个新的领域并做到前三名, 否则就退出。”这是美国GE公司前CEO韦尔奇所推崇的主张, 在GE的产业构架中, 有13个子公司以销售额进入了美国《财富》500强榜单。GE的多元化被众多企业家和学者认为是真正有质量的多元化。

但对于我国家电企业来说, 其所拥有的资源总量与国际家电行业的巨头相比, 本来就不是很多。再将这些有限的资源分散到不同的业务单位, 很难保证各业务单位在市场中具备位列前三的竞争力。这样做的后果是, 从整体上削弱了企业的竞争实力, 甚至会严重影响主营业务的发展。

曾经是我国空调行业龙头老大的春兰, 从上个世纪90年代中期开始, 开始走上多元化的道路。从单一的空调生产企业, 发展到品种齐全的家电企业, 直到后来成为涉及摩托车、汽车、高能电池等众多行业的多元化公司。而春兰的衰败很大程度上正是因为多元化分散了企业的资源。其投资的摩托车、汽车等业务虽然在刚开始的时候曾经试水成功, 但是并不能为企业尽快形成50个亿以上的销售产能。在经过十多年的坚持之后, 最后被竞争对手超越, 而此时, 春兰主业空调的市场地位也早已经被格力、美的和海尔取代。消费者已经很难在商场中看到春兰空调的身影。

第二, 品牌延伸的风险。我国家电企业多元化经营大多采用的不是多品牌的战略而是品牌延伸的战略, 品牌延伸可以利用企业现有的知名品牌帮助企业迅速在新行业打开局面。但是定位论大师里斯和特劳特早已就多元化和品牌延伸给企业带来的严重后果给出了忠告:“未经检验的品牌延伸行为将弱化品牌的认知, 阻断已有的购买联系, 掩盖亏损。”

在海尔多元化的进程中, “海尔”这一品牌也被延伸到更多的行业, 甚至包括金融、生物制药等与家电完全不相关的领域。在这些新的行业, 海尔在家电领域积累的技术资源、渠道资源、人脉资源基本上得不到任何的继承和发扬。相反, 在非相关多元化的领域的运作, 破坏了海尔好不容易才建立起来的“要做就做最好, 要做就做第一”的公众品牌信念。

第三, 跨行业运营的风险。跨行业运营, 对于企业来说, 不可避免地要面对多种多样的产品和市场。这些产品在生产工艺、技术开发、营销手段上可能不尽相同, 这些市场在开发、渗透、进入等方面也都可能有明显的区别。因此, 企业不仅要有充足的资金支持, 还必须拥有熟悉新的领域和新业务知识的人力资源。另外, 随着企业规模的逐渐扩大, 机构逐渐增多, 企业内部原有的分工、协作、职责以及利益关系会被打破, 管理、协调的难度加大。尤其是在资源重新配置和保持企业核心竞争优势方面会遇到较大的挑战。而任何一个行业, 无论是进入还是退出, 对于企业来说都是要承担很大的风险的。

曾经熙熙攘攘的家电企业“造车”大潮, 如今惨淡收场。绝大多数企业为之所付出的高昂的学费, 充分证明了跨行业运营的巨大风险。

多元化经营看上去很美, 但是要想获得成功是很难的。从近几年《财富》杂志世界500强的榜单中可以发现, 每一年上榜的成功企业绝大多数是专业化经营的公司, 而上榜的多元化企业只是少数。根据郑晓翔 (2005) 对我国家电企业多元化战略及其经营绩效的相关研究的结果来看, 随着企业多元化程度的增加, 主业销售利润和每股收益都呈明显下降的趋势。因此, 我国的家电企业应当最大限度的控制或者降低多元化经营的风险, 通过低度多元化来充分利用企业资源, 并提升企业的核心竞争力。

参考文献

[1]贾良定, 张君君, 钱海燕, 崔荣军, 陈永霞.企业多元化的动机、时机和产业选择——西方理论和中国企业认识的异同研究[J].北京:管理世界, 2005, (8) .

[2]郑宇益.我国家电上市公司多元化经营研究[D].西安:西北大学, 2008.

[3]罗清启, 冯希骏.海尔告诉中国[M].广东:广东经济出版社, 2005.

[4]郑晓翔.中国家电企业多元化战略及其经营绩效[J].成都:技术与经济, 2005, (5) .

企业多元化及运行分析 篇2

杨卫标

中华企业内刊网

多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化作为经营战略和方式而言，其本身并无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功，否则，就会失败。那么，影响多元化经营成败的因素有哪些呢?

一、供求矛盾及市场竞争程度

供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制度和实施经营战略的基础。由于企业分处于不同的行业，其外部环境千差万别。

改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其它领域，并且几乎无一例外取得了成功。殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了多元化经营的良好外部环境。首先，当时是短缺经济时代，市场空间很大。其次，企业的生产经营以扩大规模、提高能力为核心，市场竞争体系并未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此，在这特定的外部环境下企业多元化经营的成功自然顺理成章。

对于今天的企业而言，外部环境已经发生巨大的变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利经营甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境的变化，一味为了多元化而多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营企业失败率的`大幅提高，就证明了这个道理。早期的上市公司，其上市时，多元化经营的理念甚为流行，产生了一大批综合类企业。但这些企业由于长期处于计划经济体制下，对市场化的资本运作缺乏经验，同时由于治理结构上的缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎及制约，造成许多企业盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各项业务协调能力差，最终导致企业的失败。综合类企业在T族中占有较大的比例，很大程度与此有关。著名经济学家斯蒂格利茨说：“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行得非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了。”这对企业多元化经营无疑是一句格言。

二、行业或产品所处生命周期中的位置

按发展经济学观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取的战略也要有所选择。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。因此，对新的行业和新产品的准确预测和判断至关重要，这是进入新领域能否成功的关键因素。如果企业盲目进入处于生命周期后期的行业和产品中，不但不能降低风险，反而会带来更大的风险。

三、新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用

相关性可分为有形关联和无形关联，有形关联是建立在共同的市场、

企业多元化及运行分析 篇3

关键词：企业,多元化经营,财务风险,控制措施

企业的多元化经营可以在一定程度上起到分散企业经营风险、提高企业资源利用率的作用, 是促进企业发展的重要经营策略之一。然而在企业多元化经营的过程中, 也伴随着一定的风险, 一旦处理不当便会使企业发生亏损, 甚至导致企业破产。因此, 企业在进行多元化经营的过程中, 需要明确自身面临的财务风险, 并采取有效的控制措施, 促进企业的快速稳步发展。

一、企业多元化经营与企业财务风险之间的关系

多元化经营是指在企业的规模达到一定程度之后, 在原有的发展基础上增加不同类型的新产品, 不断开发新市场的一种经营方式。在经济全球化程度不断加深的今天, 企业想要进一步开拓市场、提高自身的市场竞争力, 采取多元化的经营策略是必然的趋势。而在给企业带来商机的同时, 多元化经营也伴随着一定的风险。

企业的财务风险可以分为市场风险和非市场风险两种, 其中市场风险是指因市场的波动而导致企业的资产收益减少、同时负债成本增加的现象;非市场风险则是指市场风险之外的、影响企业收益的因素, 包括交易对象的信用风险、交易法律合同风险、企业管理风险等等;两种风险综合起来便构成了企业的财务风险。而企业的多元化经营不仅增加了企业面临的市场风险, 同时, 经营范围的扩大也在无形给企业带来了一定的非市场风险, 从而在多方面提升了企业生产经营活动中面临的财务风险。

二、企业多元化经营财务风险的种类与成因

1、企业的筹资风险。

筹资活动是企业经营当中不可避免的财务行为, 而企业生产经营活动中产生的利润是否能够在期限之内偿还筹集的资金以及资金产生的利息, 便构成的企业的筹资风险。企业筹资风险的等级主要取决于企业的债务规模与筹资结构。

企业在执行多元化经营的过程当中, 为了提高企业在新的经营领域的竞争力, 企业势必要投入一定的资金进行相应的建设, 而建设的资金量需要由企业的筹资过程来提供。通常情况下, 企业的外部筹资规模应控制在一定的比例之内, 以降低企业的筹资风险, 如果过度的增加企业外部筹集资金在企业全部资金中所占的比例, 便会加大企业的偿债压力, 而此后一旦企业的收益减少, 就会导致企业的利润低于筹集资金的利息, 使企业发生亏损, 从而无法按期偿还贷款, 最终导致企业多元化经营的失败。

2、企业的投资风险。

企业在投资的过程中, 市场的波动使得企业的收益具有不确定性, 令企业难以保证投资是否会发生亏损, 从而给企业的投资带来风险。企业在进行多元化经营的过程中, 如果资金的使用策略不当, 投资速度过快、数额过大, 便会导致企业的成本支出过高, 而多元化经营的投资在短期内又难以获得明显的盈利, 从而给企业正常的生产与经营增添了负担。

此外, 企业的投资质量不高, 也是造成企业投资风险的重要因素之一。企业的多元化经营要求企业积极地开拓新市场, 但是如果企业在拓展业务范围的时候缺乏考虑, 就会造成企业投资利润的减少, 导致企业的经营业绩下滑、资金的回收速度降低, 最终影响到企业的正常生产经营活动。

三、企业多元化经营的财务风险控制措施

首先, 企业在进行多元化经营的过程中, 应当建立起完善的财务风险控制制度, 提高财务风险防范意识, 在企业的生产经营活动中采取必要的控制措施, 制定合理的筹资方案, 控制外部筹集资金的比重, 保证筹集资金当中企业自有资金与贷款、以及长短期贷款的比例分配适当, 从而减少企业的财务成本, 控制企业的资产负债率, 降低企业面临的财务风险。

其次, 在企业投资新领域、开辟新市场之前, 应当事先进行周密的市场调查, 并对所得数据进行详细的比对, 确保企业投资的领域具有良好的市场前景, 减少投资失败的可能性。另外, 在企业实行多元化的经营策略时, 需要考虑到企业是否拥有与投资的新领域相匹配的资源, 以确保企业能够良好的适应新领域的市场竞争, 从而降低企业的投资风险, 减少企业适应新领域所需的时间, 从而促进企业的快速稳步发展。

此外, 在企业进行多元化经营的过程当中, 要加强企业内部各个业务部门之间的资源整合, 降低企业经营的整体风险, 从全局的角度出发对企业的财务问题进行管理, 加强企业资金的集中管理, 并建立严密的监管措施, 保证企业资金的安全, 并提高企业资金的利用效率, 同时加大资金的循环速度, 用有限的资金为企业创造更大的价值, 帮助企业尽快的实现自身的经营目标。

最后, 企业在生产经营的过程当中, 要充分发挥自身的创新精神, 加大创新力度, 采用新的经营方式和先进的管理制度, 积极开发新的生产工艺与生产技术, 同时加大用于科研的经费投资, 使企业拥有自主的知识产权, 掌握相关产业的核心科技, 从而进一步的提升企业的市场竞争力, 使创新成为带动企业发展的力量, 令企业在激烈的市场竞争当中长期立于不败之地。

四、总结:

多元化经营会给企业带来一定的财务问题, 但只要采取正确的措施, 便能够有效地降低企业面临的财务风险, 提高企业的市场竞争力, 使企业在激烈的市场竞争中保持良好发展的势头, 从而促进企业的快速稳步发展。

参考文献

[1]、谢加涛.企业多元化经营与财务风险控制[J].绿色财会, 2011, (6)

[2]、王冬梅.企业多元化经营的财务风险控制研究[J].中国电力教育, 2010, (S2)

[3]、张淑仙.企业多元化经营对财务管理的影响[J].辽宁科技大学学报, 2010, (3)

企业多元化及运行分析 篇4

【摘要】多元化战略一直是学术界关于企业管理的热门话题。本文通过分析施工企业实施多元化战略的风险及保障措施，为其他企业今后实施多元化战略提供有益的参考和借鉴意义。

【关键词】 施工企业多元化战略风险保障措施

随着国家宏观政策的调整及建筑业市场竞争的日益加剧，越来越多的施工企业走上了多元化发展的道路。虽然多元化战略能够帮助施工企业抵御风险、化解威胁，但如果采用的不恰当，则会损害企业资源的合理配置，影响企业的竞争优势。因此，实施多元化战略的企业必须要结合自身的情况，把企业与大环境结合起来，好好把握天时、地利与人脉之间的关系。山东黄河工程局从2005年开始通过涉足房地产业实现了企业多元化战略的目标，本文以该局为典型案例，对施工企业实施多元化战略的风险及保障措施进行初步探讨。

一、实施多元化战略的风险

当企业发展达到一定规模时，要突破企业发展的瓶颈，必然就会寻找新的发展空间，如苹果、通用电气、海尔等国内外知名企业，大都走上了多元化发展的道路。因为多元化战略能够充分利用企业的经营资源，提高闲置资产的利用率，扩大经营范围，优化产业结构，“发展才是硬道理”。但只有保持清醒的头脑，充分意识到多元化经营可能会给企业带来的风险，才能保证多元化经营的成功。

1、政策风险

施工企业实施多元化战略，首先面临的风险就是政策风险。因为多元化战略的实施，就是要引导企业进入一个相对陌生的新领域，涉足一个新的行业。山东黄河工程局通过进军房地产业实现了多元化战略的目标，而房地产市场本身是受政策因素影响比较大的市场，尤其是中国的房地产环境更是受大的宏观政治环境的影响，并与金融业相互影响。工程局之所以契入房地产业，主要就是为了盘活现有的土地资源，只要按照政策将土地使用性质合法转变，就可以对现有的土地资源合理、有效地进行开发，因此受政策风险影响不大。

2、市场风险

根据波特的5力模型，当企业进入一个新的市场以后，不可避免地就会引来新市场现有竞争者的威胁，从而会给企业带来新的风险。虽然山东黄河工程局在进入房地产业之前进行了充分的调研和论证，但由于房地产开发周期长，产业波动性大，市场供求关系也随之波动起伏，不可避免地会存在一些不可预知的市场风险。《2006年房地产蓝皮书》对全国35个大中小城市环房匹配指数的排序表明，济南市的房价远远超过市场提供的空间。由于房价过高带来的全国范围内的商品房空置率居高不下，也给房地产市场发出了危险信号，目前的楼市空置率与房价出现严重背离，房地产市场处于一种非理性的奇特状态。

3、资金风险

企业在一定条件下，一定时期内其人力、物力和财力等资源是有限的，如果生产经营过于分散，就容易失去原有主导产品，影响其主营业务的竞争优势，最

终可能会导致企业经营的溃败。巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一，就是盲目追求多元化经营，因巨人大厦的建设引发资金链和债务链出现问题，进而导致财务危机，而最终使企业倒闭。为了预防资金风险，山东黄河工程局设有内部银行，对整个企业的流动资金统筹运作，合理安排，不会因房地产公司的经营影响全局主营业务的运转。

4、系统风险

一个现代化管理的企业，本身就是一个复杂、完整的系统，当企业实施多元化战略后，规模将会逐渐扩大，机构也会逐渐增多，企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会打破，因此管理、协调的难度大大增加，在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战和风险。基于对企业现有人员缺乏精通房地产业相关知识和经验的专门人才的考虑，为使企业在涉足这一领域后迅速站稳脚跟，工程局与济南市房地产市场上品牌知名度较高的公司，即世纪万邦房地产公司结成合作伙伴，充分利用其在房地产业的专业经验积累和对市场良好的把握，尽快进入市场角色，以尽可能地释放企业进军房地产业的系统风险。

二、实施多元化战略的保障措施

近年来，因多元化战略经营失败的案例俯拾皆是。多元化战略是智者的游戏，企业在盲目规划与发展下的多元化战略不仅不能使企业发掘新的经济增长点，反而可能使企业自投陷阱，自掘坟墓。根据国内外企业管理的实践经验，在激烈的市场竞争中不符合客观规律、盲目的多元化经营常常不能抵御市场风险。因此，施工企业要取得多元化战略的成功，必须提前做好充分的保障措施。

1、实现核心能力由主营业务向新业务领域的转移

世界上许多优秀的企业，在经营领域的选择上，都首先确立了自己的核心业务（即主营业务），并以此为基础，考虑多元化经营，并逐步将通过主营业务形成的核心能力向多元化经营的业务领域转移。在主营业务方面，工程局积累起丰富的施工经验，拥有雄厚的技术力量和机械设备，并与广大业主建立起长期合作的良好关系，“过硬的技术+良好的信誉+强大的市场攻关能力”已经形成山东黄河工程局的核心能力。国内外的实践表明，那些扩充了业务范围，但仍紧紧地以自己的原有技术、管理特长为中心的企业，取得的经营成绩一般要比其他形式的企业好。因此，主营业务和核心能力是工程局的生命。进入房地产领域以后，工程局继续保持和扩大自身所熟悉和擅长的水利、公路施工领域，努力扩大市场占有率，进一步增强企业的核心能力。

2、建立适应多元化战略的组织机构

战略决定结构，这是影响企业组织机构的最基本原则。同时，组织机构也是实现企业发展战略的组织保证和支持体系。企业应建立战略所需的组织机构，并随战略实施的需要而调整。山东黄河工程局是国家大二型国有独资企业，其原有的组织管理模式带有明显的计划经济的影子，基本上还是采取内部事业单位管理的模式。实施多元化战略以后，工程局重新整合组织机构布局，调整部门设置，参照集团化管理的模式，建立了一种集约、高效、紧贴市场的全新机制，对下属

单位采取类似子公司的模式进行管理，成功地实现了组织体系和经营业务战略双调整。

3、加强人力资源开发与管理

人力资源是国际竞争、企业竞争最主要的资源。索尼创始人盛田昭夫说过：“人是一切活动之本。”人力资源战略的基本目标是为实现企业发展战略提供保障，科学地对人力资源进行供求预测，并采取相应的政策和措施，确保人尽其才，才尽其能。施工企业要想取得多元化战略的成功，必须要有强大的专业人才队伍做保障。因此，山东黄河工程局加大了人力资源开发与管理的力度，不唯学历、职称、资格和身份，树立“招天下之才，为我所用”的理念，以海纳百川的胸怀，不拘一格选人才。通过深挖企业内部人才，外引房地产业精英，充分满足工程局多元化战略的需要。

4、塑造优秀的企业文化

文化战略是实施企业整体发展战略的灵魂。企业文化的定位应与企业的战略定位、战略目标相适应。多年来，山东黄河工程局在水利和公路施工市场，已经积累起“黄河铁军”企业文化，进入房地产业以后，这种企业文化将适应多元化战略的需要，继续为企业的茁壮成长提供强大的精神动力和智力支持。在市场经济条件下，企业持续竞争优势来源于企业所拥有的战略性资源及其核心能力，而优秀的企业文化是竞争对手难于模仿的、差异性的和有价值的能力，是构成企业核心能力的重要组成部分。因此，山东黄河工程局建立起优秀的企业文化，充分发挥其在企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、融合功能和约束功能，必然会对企业的多元化战略起到有力的促进和推动作用。

5、加强品牌建设

企业多元化及运行分析 篇5

一、中小企业作为创新主体的优劣势与集群式创新的战略选择

改革开放以来, 我国约65%的专利是中小企业发明的, 75%以上的技术创新由中小企业完成, 80%以上的新产品由中小企业开发。

大量的研究和事实证明, 大型企业和中小企业在创新方面各有自己的优势和缺点。由于大企业拥有充足的资金、技术、人才、管理等创新资源, 具有创新的“资源优势”, 而且大企业能获得较高的技术创新规模效益, 具有创新的“规模经济性”。但由于其市场垄断地位和企业组织刚性化又会阻碍企业创新的涌现, 使其所具有的创新优势得不到发挥。与此相反, 中小企业由于体制的灵活以及竞争的压力, 往往创新意识非常强, 对新的创新机会非常敏感, 渴望在产品、工艺或服务上实现重大突破;但由于中小企业资源相对缺乏、过度竞争、生产的盲目性和“近视”等现象 (一些中小企业目光短浅, 没有长远的企业规划) 以及其他的自身脆弱性使中小企业的创新难以在一个合理的规模内实现, 从而失去了将创新优势转化为企业实实在在的创新的机会。事实上, 中小企业在技术创新中所存在的劣势, 并不完全是因为它们“小”而造成的, 而很大程度上是因为他们孤立所致。正是这种原因, 我们才提倡中小企业实行集群式创新。

所谓集群式创新, 是指以专业化分工和协作为基础的同一产业或相关产业的企业, 通过地理位置上的集中或靠近, 产生创新集聚效应, 从而获得创新优势的一种创新组织形式。这种组织的结构介于市场和层级两种组织之间, 它比市场组织稳定, 比层级组织灵活。借助这种特殊的组织结构, 企业之间可以建立长期、稳定的创新协作关系。众多的相互关联的中小企业聚集在一起形成集群, 进行协作创新, 可以实现企业间的资源共享、优势互补和风险共担。它们可以利用共同的交通、实验基地等基础设施, 分享共同的信息资源, 拥有共同的专业人才市场, 共同吸引风险投资基金, 相互利用对方的创新特长, 互为创新成果的传播者和使用者。这样既不会损失单个独立的中小企业所具备的“创新行为”优势, 又能通过相互合作达到共同发展, 从而达到创新活力和创新规模经济性的有机结合。集群内企业既可以发挥自身的创新活力, 又可以弥补单个企业创新资源不足的缺陷, 是中小企业进行技术创新的一种有效组织模式。

二、中小企业集群式创新的优势及产生机理

(一) 中小企业集群式创新可以获得以下优势。

1.创新资源的可得性。

同一产业的中小企业在地理位置上的集中, 比较容易获得技术创新、管理创新等相关的产品和服务, 以及进行创新所需的设备及客户资料等的相关信息。由于同类企业的聚集, 也会形成相关技术、人才的聚集, 从而企业创新所需的相关技术、人才也相对容易获得。而且集群企业可以较为便利地吸收供应商和其他合作伙伴参与到创新过程中, 从而获得快速创新所需要的信息资源。

2.知识溢出效应。

在21世纪的知识经济时代, 知识在经济发展中的重要性超越了任何其他要素。而知识又分为显性知识和隐性知识。显性知识指那些标准化、易存储的知识。还有一些知识是非常难以标准化的, 也就是我们所指的隐性知识, 只能通过非正式的、偶然的、面对面的以及口头的方式交流和传播。由于不能以文本的形式固定下来加以传播, 所以这类知识的扩散成本较高, 很难借助于市场机制进行交换, 基本上只能依靠非正式交流。而集群式创新恰恰通过为隐性知识提供交换机制而解决了这一困难。因为产业集群的内部企业由于地理位置上的接近, 以及业务相关联企业间的大量的交流沟通为隐性知识的获得和传播提供了极大的便利。

3.“追赶效应”。

集群式创新为所赖以生存的中小企业集群创造了一个良好的竞合环境。企业之间相互合作, 加强信息沟通, 导致创新速度提高, 而且会产生1+1>2的放大效应;企业间的激烈竞争可以淘汰劣者, 从而对创新方面特别是技术创新方面落后的企业产生正面的激励作用。尤其当一个强有力的新竞争者出现时, 模仿效应会促使落后企业尽快地学习到先进的技术、管理经验, 比集群外的企业能更早完成创新。

4.拉拢作用。

当集群式创新发展到一定阶段时, 随着分工的细化、市场的扩大, 企业经济效益显著提高, 同时也由于中小企业集群进入壁垒低, 这样就会吸引更多的中小企业加入进来, 给集群带来新的活力。

5.植根性。

集群式创新强调域内创新主体的集体效率和创新行为的协同作用, 集群内企业之间、企业与相关机构之间的相互联系、相互作用形成了有效的创新网络, 有助于中小企业的持续创新, 这种不断的持续创新性会慢慢植入企业的骨髓, 成为企业的一种文化, 从而增强了中小企业的核心竞争力, 使其能在竞争中生存下去。

6.区域创新文化的形成及其影响效应。

集群区域内自由、宽松、平等的工作环境, 鼓励冒险、允许失败的创业环境, 鼓励变革、崇尚创新、合作互信的文化氛围和文化理念容易促使区域创新文化的形成。区域创新文化是集群内企业获得竞争优势的一个重要来源。良好的区域创新文化可以催生并辅助集群内企业及整个集群的蓬勃发展。

(二) 中小企业集群式创新优势产生的机理。

(1) 交易费用节约。主要体现在三个方面:第一, 中间组织属性节约交易费用;第二, 相互信任节约交易费用;第三, 信息充分节约交易费用。 (2) 价值链共享。技术创新过程包括构思、研发、实用化 (产品设计与工艺设计) 、商品化 (生产与销售) 等多个阶段, 中小企业由于资源和能力的限制, 在资源、能力、速度上都处于不利地位, 但通过集群式的集体创新行为, 抓住企业各自在价值创造过程中具有核心专长的特定环节或关键环节, 共同完成技术创新价值创造过程, 并在共享价值增值过程中削减共享成本, 增加共享收益, 从而获得创新优势。 (3) 资源互补性。创新集群中中小企业的创新资源是各自核心能力的叠加, 产生集体创新效率甚至可能会超过大企业的创新能力。 (4) 知识的溢出与外部性。促进中小企业形成学习曲线, 引起成本下降。 (5) 外规模经济。通过专业化分工、公共设施共享、劳动力的柔性供给、知识的溢出效应、集群议价能力增强等方面实现。

三、集群式创新的运行机制分析及硅谷的经验和启示

本文所研究的集群式创新的运行机制指的是研究集群内企业与企业、企业与政府、企业与高校科研机构以及企业与社会中介服务机构在集群式创新方面的动态互动过程及其影响。

中小企业之间及其与政府、高校及科研机构、社会中介服务体系之间是一种协同创新机制。具体地说, 就是中小企业可根据市场和技术的动态需求, 向系统内其它主体发布创新需求信息, 政府、高校及科研机构、社会中介服务体系各自通过综合运用人才、资金、技术及知识信息等各种创新资源, 以分工协作为基础, 以技术、人才、政策、资金、服务等形式为中小企业技术创新提供支撑服务, 创新成果经几轮调试后投放市场, 以产品的形式固定下来, 从而完成一次协同创新。

(一) 中小企业之间的竞合创新。

企业创新活动的复杂化、网络化导致了竞合创新成为企业集群创新的主要组织形式。产业集群地理位置集中性、网络结构以及集群中企业之间的技术关联促成了集群中企业的竞合创新。集群内企业间合作创新与市场交易相比, 可以节约交易成本;与企业内在化研发活动相比, 可以避免资源的约束并实现资源和研发能力的共享, 有利于企业间的技术学习和技术转移以及技术能力的提升。集群内部分企业又构成产品和服务上的竞争, 这些企业间的竞争创新也使企业处在有竞争压力的环境中, 这就始终要求企业不断创新, 才能保证不至于在竞争的环境中被淘汰。以这些优势为基础, 竞合创新成为当前技术和市场环境下技术创新、管理创新的合理选择。而产业集群内企业的地理邻近性、网络结构、根植性以及公平竞争的氛围, 为竞合创新提供了良好的环境, 竞合创新从而成为产业集群内企业创新的首选形式。

(二) 利用政府搭建创新平台。

政府在企业集群创新中起着举足轻重的作用。在这里, 政府的主要作用是为中小企业与大企业之间协同创新搭建平台, 扮演的是服务者的角色, 通过信用中介、资金纽带、政策支持、项目引导等形式, 为中小企业与大企业协同创新创造良好的环境, 搭建坚实的平台。在我国建设创新型国家的背景下, 中小企业可健康地利用政府的优势及所提供的创新平台, 积极地开发项目, 挖掘项目潜力, 利用政府的税收优惠政策、利率水平等, 以资金为纽带, 推动自身与大企业协同创新, 并积极地开展与高校及科研机构间合作项目, 人才输出, 提高科技成果转化率, 并利用社会中介服务机构, 为自身的创新协作提供援助、信用担保、融资渠道拓展、企业咨询、硬件配套设施等各方面的服务。

(三) 企业与高校及科研机构的协同创新。

高校及科研机构是重要科研成果和人才资源的宝库。随着创新日益信息化、系统化、集成化, 无论在单个中小企业或中小企业集成创新, 还是在中小企业与大企业协同创新过程中, 高校及科研机构都起着重要作用, 中小企业应充分发挥高校及科研机构人才的作用, 可吸引这些人才入股、兼职, 定期为自身培训员工和工作等, 建立以项目为导向的科研人才库。中小企业可以在高校及科研机构之间建立校企合作模式, 对学校来说, 使学生学到知识的同时, 可以将知识应用到实际中, 提高应用能力;对企业来说, 储备公司的后继人才, 招募优秀员工, 加强创新能力。中小企业与大企业之间可以合资组建新公司、共同投资、互相持股等, 共同开发可转化商品的通用技术, 有利于提高科技成果转化率, 实现知识技术共享, 促进下一轮的技术创新和进步。

(四) 充分发挥社会中介机构的服务支撑作用。

由于追求利润是企业的本性, 中小企业与大企业之间的协同创新必然存在一些利益问题, 如:技术知识产权、互相信任、融资、利益分配等问题。因此, 要使中小企业与大企业之间能够抛弃对立, 实现共赢, 需要第三方服务机构加以调解, 起润滑、催化作用, 如:律师事务所解决它们之间的法律边界及纠纷问题、咨询公司提供管理资讯、担保机构解决融资担保、保险机构弥补技术开发风险、市场风险及其它风险带来的损失等等。因此, 完善的社会中介服务体系能够为中小企业与大企业的协同创新提供技术引导、管理资讯、信息服务、资金支持等, 为它们的协同创新提供服务供给。众所周知, 美国的硅谷是世界上最成功的高新技术企业创新集群。2006年全美20个最具创新能力的城市中13个在加州, 而其中10个在硅谷。在20世纪80年代到90年代的美国经济繁荣期, 硅谷的中小企业集群对经济的发展起了很大的推动作用。在集群内, 资本的流动、人才的汇集和中介机构的完善服务促进了技术的创新。

1.在集群内有完善的金融资本服务。

硅谷成功的首要因素是得到了丰富发达的风险资本和完善的金融服务体系支持。除了提供资金支持外, 风险投资公司还为创新企业提供信息咨询、管理咨询、战略决策等多方面的服务。旧金山湾区人口占美国人口的3%左右, 但在过去几年中却吸引了全美超过30%甚至50%的风险投资。全美600多家风险投资企业中近半数将总部设在硅谷。完善的融资, 加速了资本的流动和进一步的风险投资运作, 解决了企业发展中的资金瓶颈问题。

2.丰富充足的中介服务资源。

硅谷的中介服务主要包括人力资源机构、财务和法律服务机构及技术转让机构等。 (1) 人力资源机构:硅谷成长的关键因素之一是在那里聚集着来自世界各地的优秀人才。高效的人力资源网络为企业和个人及时提供信息, 促进了人才的交流和流动。斯坦福大学、伯克利大学和加州理工学院为硅谷提供更高素质的研究人员;圣何塞州立大学源源不断的为硅谷提供应用工程师, 正是这些高素质的实干工程师们使企业创新的蓝图变为现实。 (2) 财务和法律机构:一流的会计事务所和律师事务所在硅谷发挥着重要作用。律师事务所为企业提供知识产权、执照法、贸易法等各类特殊服务, 并且与市场调研公司和风险资本公司一样, 硅谷的律师也常常起到商业桥梁作用。硅谷律师的密度大约为10个工程师对应1个律师。会计师则为企业提供税务服务, 因美国税务法极为复杂, 极小的疏忽或失误会给企业带来大麻烦, 罚款甚至法律诉讼, 故高级会计师数量超过律师, 大约5个工程师就有一个会计师。 (3) 技术转让服务机构:在硅谷, 技术转让服务机构主要是由大学的技术转让办公室和其它一些技术咨询、评估、交易机构组成, 技术转让办公室的主要工作是将大学的研究成果转移给合适的企业, 同时把社会和产业界的需求信息反馈到学校, 推动学校研究与企业的合作。

3.政府的作用。

政府对企业的发展采取宽松态度, 并为大学提供大量的基金支持研究。作为硅谷中心的圣何塞市政府在土地使用、税收等领域对高科技公司, 尤其对近年来专门从事环保研究的公司给予优惠政策, 鼓励吸引这些企业家来圣何塞创业发展。

4.企业间的竞争与合作。

目前, 在硅谷已有大大小小电子工业公司10, 000家以上, 而且聚集着众多世界级高科技公司, 如微软、思科、英特尔、惠普、朗讯、苹果等大公司, 它们之间的联手及竞争加剧了研发升级, 进一步促进了各领域的快速发展。如2008年3月微软和英特尔公司宣布将投资一千万美元在伯克利大学设立计算机研究中心研究发展一种计算机内含多个处理器, 这将极大地提高计算机的功能。总之, 企业间的竞争与合作促进了创新的发展。在未来的一段时期, 硅谷将继续在信息科技、网络、超级多芯计算机、基因工程、大气研究、生化及医学等领域处于世界领先地位。尤其是信息产业和软件领域将继续保持着前所未有的高速发展, 并成为美国和全球经济成长的重心。

四、我国中小企业集群式创新存在的问题与发展对策

目前我国中小企业集群式创新的发展相对于硅谷的产业而言, 还存在以下问题并急需改进:一是集群内企业联系不紧密, 缺乏良好的沟通机制和合作意识。我国应该加强知识产权保护工作, 保护中小企业的技术专利不受其害, 并且完善专利技术有偿使用制度, 在知识产权归属明晰的环境中加强企业间的交流合作。二是营造良好竞合创新环境。中小企业之间的竞合创新是建立在公平竞争和诚信合作的良好氛围中的, 对我们现阶段的产业集群来说, 我们要营造这样的良好环境, 还需完善法律制度, 保障实行。三是解决融资问题。融资渠道问题一直是困扰我国中小企业发展的症结, 由于观念和体制上的原因, 我国银行体系主要服务于国有企业和大企业, 大部分中小企业缺乏获得银行贷款所需的正规渠道。我们要加大改革力度, 完善金融市场体系, 加大对中小企业的资金支持力度。建立全国性的中小企业风险投资基金, 采取中央与地方合作的方式, 完善此风险投资基金的运作管理, 共同解决中小企业融资难问题。四是加强校企合作, 产学研合作。我国目前企业与高校的现状是:企业与集群内高校科研机构的合作很不完善, 没有很好地发挥高校对企业技术创新的重要作用。企业与高校应该采取多种方式的校企合作。比如, 企业在高校设立奖学金, 奖励优秀学员;学校组织学生到企业实习, 公司可以提供给实习优秀者工作岗位并给予高待遇, 储备人才。学校也可根据企业需要, 教授相关课程, 为企业培养对口人才等。

摘要：中小企业的发展一直是我国经济发展中的一个薄弱环节, 在经济发展中遇到的问题也最多。当前, 集群式创新发展成为中小企业发展的重要途径, 而且越来越受到重视。本文研究中小企业集群的创新优势及其集群式创新的运行机制, 以求推进我国中小企业集群的发展。

关键词：中小企业,集群式创新,竞合,运行机制

参考文献

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[7].潘燕.浅析区域创新文化对集群式创新的影响[J].沿海企业与科技, 2006, 10

企业多元化及运行分析 篇6

目前, 中国石油天然气股份有限公司所属的大部分企业都已按照Q/SY2.2-2001《质量健康安全环境管理体系》企业标准建立了QHSE管理体系, 通过管理体系的建立和实施, 公司质量、健康、安全、环境管理水平得到了较大提高, 取得明显成效。

一、QHSE管理体系在油田企业中的运行现状

现以中国石油华北油田分公司为例进行分析。

该公司从2003年12月开始建立QHSE管理体系, 开展质量管理体系与QHSE管理体系整合, 并于2004年11月15日召开管理体系文件发布会, 标志QHSE体系正式在公司运行。

在体系运行以来, 中国石油华北油田分公司各项管理工作进一步科学化、规范化、制度化, 各类事故得到有效控制, 管理效率明显提高, 企业“稳定、健康、有效”发展战略得到可靠保障, 体系运行已取得初步成效, 主要表现在:

1. 全员树立了质量、健康、安全、环境管理理念, 形成了QHSE体系运行的良好企业氛围。

2. 公司管理职能、工作流程更加规范, 运行效率得到明显提升。

3. 公司各项管理制度实现系统化管理, 基础管理和安全管理工作水平明显提高。

4. 认真开展QHSE体系内审工作, 以体系的持续改进促进了公司持续、稳定、健康发展。

5. 培养了一批熟悉体系、善于学习、较为熟练掌握QHSE相关知识的体系骨干。

二、QHSE管理体系在油田企业运行中亟待解决的问题

QHSE管理体系的稳定运行, 为油田企业建立了科学的管理体系, 提高了企业管理水平, 提升企业的生存能力和竞争力;但同时, 在油田企业实际的运行中仍然存在执行不到位、与生产实际脱节等问题, 有待进一步提高和改进, 主要表现在:

1. QHSE体系运行的重要意义及理念认知程度不够。

QHSE管理体系的运行, 将对企业原有管理制度进行深度的替代和整合, 必然会在观念上与以往的习惯思维、理念和方法发生碰撞。目前企业员工对QHSE体系运行的重要意义及理念认知程度不够的主要原因是:一是绝大部分企业原有的经营管理理念、经营管理制度作为企业长期使用的管理模式, 是经过长期应用和实践的, 产生着极为根深蒂固的影响力;理念的更新或更换, 需要较长时间的融合过程。二是体系管理培训力度有待加强, 只有企业员工深刻领悟QHSE体系运行的重要意义和理念, 才能产生主动学习、全员参与的积极性, 才能在最短时间内完成体系运行的有关要求。

2. QHSE体系文件与管理内容存在脱节、缺失现象。

相当一部分体系文件建立, 是在企业原管理制度基础上进行的补充修订, 企业原先沿用的部分管理文件, 因为企业管理制度中没有建立系统的文件修订、更新程序, 不可避免地存在长期未进行更新或更换的情况, 造成与生产实际脱节;同时, 体系整合过程中, 各基层单位建立体系文件的补充文件、操作规程、应急预案编制不深入、不细致, 没有真正结合生产实际, 从生产需要出发;专业部门参与不够, 专业水平不高, 体系文件指导性差, 严重影响生产经营管理工作开展。

3. QHSE体系文件持续改进的进程需要加快。

QHSE体系遵循PDCA循环, 是一个不断完善的运行体系, 因此, QHSE体系文件必须切实与生产经营内容相适应, 并随企业的发展而不断改进。目前体系文件运行过程中, 体系文件持续改进存在相对滞后的情况, 主要原因是:一是体系运行初期阶段, 大部分体系文件经过较为简单的原文件改版, 存在内容不符、缺失、指导性不强等问题, 需要经过生产实践验证, 逐步发现问题, 提出纠正措施, 按照程序进行大量的补充修订。二是现代企业多元化生产需要, 生产结构日趋变化, 企业内部人力调配、部门设置、资源配置调整加快, 在体系文件运行阶段, 需要体系文件修改、更新的速度与之相适应, 体系文件的生产指导力和约束力才能充分体现出来。三是体系文件运行阶段文件管理部门对修订、改版系统掌握能力不强, 工作程序衔接较差。

4. QHSE体系管理工作的落实缺乏力度。

QHSE体系运行是一个落实的过程, 目前QHSE体系落实存在形式化的现象, 不深入, 不彻底。分析主要原因是:一是组织领导不到位。二是习惯性管理思维根深蒂固;对体系文件缺乏学习, 认识不够深刻, 落实管理缺乏主动性和积极性。三是缺乏落实检查的长效运行机制。四是各职能部门缺乏监督作用。

三、QHSE体系在油田企业运行中存在问题的基本对策

针对上述影响QHSE体系有效运行的主要因素, 为有效改进体系运行质量, 进一步加快体系运行进程, 深入落实持续改进的体系管理理念, 笔者认为要认真处理好“五个关系”:

1. QHSE体系与原有的油田企业管理制度之间的关系。

QHSE体系运行, 将对原有的管理制度、操作规程、应急预案进行全面整合, 形成更加完善、系统的管理体系, 并将落实到具体管理工作中, 成为全新的管理体系。因此, 一是对原有企业管理制度进行消化吸收, 将原有的企业管理制度纳入QHSE管理体系中的过程, 用管理学的手段, 找到原有企业管理制度的优缺点, 形成QHSE体系建立的理论基础;要真正集合各专业、各部门群策群力, 全面参与, 提高文件编制的科学性和实际操作性;要确保面向基层岗位, 从可操作性和指导性出发, 切实落实到基层工作中, 满足实际生产需要。二是要认真开展检查落实工作。体系文件能否在企业运行中充分发挥作用, 是否已经完成对原有企业制度的更替, 需要不断地进行适应检查验证, 在这里, 企业各层面督促检查的最直接方式就是强化体系落实, QHSE体系真正得到落实, 不仅检验它的适应性, 检验它的促进作用, 更是检验与原有制度的融合情况, 找到与原有制度存在的冲突点, 制定纠正措施。三是要加快体系文件修改进程。体系文件补充修订、改版的程序管理, 是体系文件自身不断完善的程序, 通过这个程序管理, 将原有管理制度与体系文件冲突的解决结果, 以文件形式确定下来, 尽快落实到企业管理的相关岗位, 加快企业管理自我完善进度, 促进企业发展。

2. QHSE体系与油田企业基础管理工作的关系。

现代企业基础管理工作是企业的生存和发展的基础, 也是与企业基层员工最直接、最相关的管理内容;企业基础管理工作是QHSE体系在企业运行的根本任务。一是要将基础管理工作作为QHSE体系运行的根本工作, 把握QHSE体系文件的对基础管理工作的有关要求, 认真落实到基础管理工作的每个环节, 逐步推进。二是要坚持以人为本, 加强基层员工体系学习培训, 如在生产现场重点是开展岗位操作规程掌握和两因素识别工作的培训, 实现提前预防, 有效降低安全风险。三是基础管理工作的QHSE体系文件的制定, 最终要被基层员工掌握和执行, 因此, 对文件的制定要切实符合生产经营实际, 能够切实指导基层管理工作开展;要落实细化的要求, 涵盖基础管理的全部内容;要具有较强的可操作性, 容易掌握, 适合演练;要组织各专业进行体系文件的有效性工作, 持续改进, 确保基础管理工作与体系文件规定始终保持一致。

3. QHSE体系内审工作与油田企业专业考核之间的关系。

QHSE体系内审工作, 是对企业运行状况进行全面系统检查审核, 验证既定目标完成情况、各部门职能发挥情况和体系的符合性, 制定纠正措施, 促进目标的完成和管理的科学化、规范化;企业内审和企业专业考核必然存在相互涵盖、相互冲突的内容。因此, 企业在进行QHSE体系整合、运行过程中, 一是必须对各专业考核内容不断补充修订完善, 全面涵盖进QHSE体系文件管理范畴内;要确保专业考核的特点, 突出专业性, 体系管理人员要与专业技术人员充分结合, 在内容上精简补充并举, 充分吸收;要从生产实际出发, 坚持有利于生产、有利于管理的原则, 使专业考核成为体系内审检查重要的一部分。二是在检查形式上要将各专业检查全部按照内审的模式进行, 依据程序, 提升科学化、精细化考核力度。

4. QHSE体系运行与内控体系建设的关系。

企业应积极开展两种体系融合工作:一是要从组织机构上实现融合, 成立相关的体系管理部门, 负责两种体系运行的整合、运作, 实现统一管理要求, 从组织机构、资源配置上满足体系建立和运行的需求。二是要开展两种体系要素的异同分析。组织相关管理人员, 将QHSE体系和内控体系标准的要素及其要求列出, 逐一分析各个要素要求的相同点和不同点。三是要编制体系融合方案。在异同分析的基础上, 坚持存异求同的原则, 形成体系融合方案, 最终形成综合管理体系文件。

5. QHSE体系持续改进与油田企业发展需要的关系。

持续改进是QHSE体系运行的根本宗旨, 是保持体系长期有效运行的动力。QHSE管理体系保持持续改进促进企业发展, 要切实做到:一是要坚持定期开展内部审核和管理评审工作。二是要切实重视体系改进工作。三是要能够以企业发展带动QHSE体系发展。

四、结论

企业多元化及运行分析 篇7

太原市以企业为依托的工程技术中心运行情况

截止到2010年,太原市共拥有46家省级工程技术中心,这些工程中心主要是由政府资助,多以高校及科研院所为依托单位,其工程化技术通过政府推荐、转让或其他方式向企业转移。而依托企业设立的工程中心,多以大型的中央及省属企业为依托单位,以中小型科技企业为依托单位的较少。依托企业建立的工程中心一般采取边建设、边运行的工作方式,工程中心与依托企业、上级主管部门的隶属关系不变,所需经费以依托企业自筹为主,上级主管部门对工程中心的工程化项目安排部分引导资金。目前,太原市共有9家以企业为依托的工程中心,其科研经费支撑主要由企业自行筹集,约占全部科研经费的98.59%,其中,政府引导性拨款约占全部科研经费的1.4%,科技研发创新带来的经济收入约占企业总收入的23%,科技研发经费约占企业总收入的7.43%。

以企业为主体的工程技术中心拥有一定数量和较高水平的工程技术研究和工程设计人员,并有10名以上高级职称人员组成的科研开发团队。经过多年发展,太原市依托企业建设的工程中心内部基本都建立起了各具特色的人才激励机制,在人才的引进、培养、使用、激励等方面均取得了一定成绩,特别是在太原市整体经济环境状况与沿海发达省市有较大差距,企业的体制机制仍有待完善的情况下,对保持企业技术开发队伍的稳定,保持企业持续发展能力起到了关键作用。

太原市以企业为依托的工程技术中心在运行中存在的问题

目前,太原市工程技术中心的整体创新能力不足,行业科技创新贡献少,以企业为依托工程技术中心在具体运作中出现的问题主要体现在以下几方面。

科研投入方面:一是目前以企业为依托的工程中心主要依靠企业自筹经费为主,政府财政拨款相对较少,尚未建立起多元化、多渠道的科研投入体系。二是政府科研经费的导向性作用发挥不充分,对于企业科研项目的开展工作实际引导意义较差。三是研发项目有一定的风险性和不确定性,导致以企业为载体的科研机构难以从金融机构获得支持。太原市资本市场对中小企业的开放才刚刚起步,仅靠政府拨款和民间融资解决创新资金投入问题是杯水车薪。这些使得中小企业技术创新的投入严重不足,很难进行深入的技术创新和市场开拓。

科研队伍方面:一是相对太原本地的人才储备而言,缺乏知识结构全面、动手能力强的科技领军型人才,人才成本过高且难以长久留用。二是各工程技术中心彼此之间相互合作较少,缺乏一种有效的人才合作机制。太原市多数中小企业都不具备吸引优秀技术人才的条件,大多数中小企业包括科技型企业缺少高级技术人才,职工学历普遍偏低。在企业文化、科研条件、工作环境、个人发展前景等方面,多数中小民营企业不具备优势,使得这些企业缺乏真正有创新能力的人才。

管理机制方面:一是政府监管控制不到位,造成部分企业有工程技术中心,但是对项目开发的重视程度不够。二是缺乏对科技产出及成果的效果评价,造成一些以企业积极申报、申报成功领到相关部门的扶持资金后对科研活动的开展消极怠工。目前,太原市绝大多数中小企业缺乏一整套有效的创新管理机制来对创新过程中的各个具体环节有效地实施;企业创新意识淡薄,知识产权保护观念薄弱,对创新成果没有及时申请专利保护,创新产品很快被他人模仿制造,缩短了企业获得垄断利润的时间,前期投资收不回,创新收益得不到体现。

太原市以企业为依托的工程技术中心运行机制发展研究

明晰运作方式,鼓励院所转制,实行企业化运作

企业是技术创新的主体,技术创新活动是一个系统工程,需要由企业和工程技术中心共同完成。因此,这类工程技术中心应与企业通过合作的方式形成一个具有技术创新能力的有机整体,使各合作方具有共同的利益关系。在运作方式上,可采取独立核算的企业化运作,采用独立的会计系统并自负盈亏,使工程中心能以自主和灵活的方式向工业界提供技术和技术服务。而企业作为工程中心的所有人,要突破原有科研机构的组织形式,按照现代企业制度要求,以投资人的形式建立工程中心管理体制和运行机制。

对于产业集中度高的行业,鼓励转制科研院所进入大企业集团,发展成为大企业集团的技术中心;对已经形成产业集群的行业或领域,鼓励转制科研院所通过股份制改造,成为由该行业或领域若干个龙头企业共同持股的科技企业。要发挥行业综合优势,努力承担行业共性、关键技术研发、设计任务,成为行业技术创新基地,在我国行业科技创新工作中,要有效地承担起骨干和引领的责任。

整合社会资源,强化人才建设,形成合作战略联盟

企业在发展过程中,技术的更新往往涉及多个学科领域,需要不断培养各类高水平工程技术人员,开发具有自主知识产权的技术,也需要源源不断的技术来源。而高校和科研院所在发展过程中,积累了大量的科研资源,汇聚了大批高水平研究人员,形成了良好的研究条件,承担了大量的科研任务。企业可通过与高校建立联合研究机构、技术中心,采取产学研合作、独立研究开发或与外协单位合作等方式,形成长期合作的战略联盟,在获得长久技术支撑的同时,还能为企业培养大批高水平的工程技术研究队伍[2]。通过企业与科研院所、高等院校开展技术转让、共建技术中心、共同研究开发课题、共办高科技实体等多种形式的产学研联合,可有效提升企业技术创新能力,改善科技人才不足的局面。

对人才队伍的建设应采用灵活的政策,通过多种途径培养、引进、交流人才。企业与高校可联合在工程中心开展硕士研究生培养基地,将企业与高校的优势有机结合起来,形成优势互补、资源共享、利益双赢的研究生培养新体系。要建立学历结构合理的科研开发队伍,优化高、中、初级专业技术人员的比例,强化科技队伍的梯队建设,提高技术工人的整体水平,壮大科技人员的队伍。同时要健全和完善专业技术职务评聘制度,形成一支高水平的研究开发队伍。

加大投入力度,完善规章制度,提升研究开发条件

政府部门要加大对工程中心的投入力度,建立多渠道投入机制,实现投资主体的多元化。在一些基础性、公益性的研究项目上,发挥主导作用,有重点地选择一批具有较大影响力、拥有良好运行机制、发展前景广阔的工程中心,追加战略研发投入、基础性经费投入和公益性投入,增强这些工程中心的科技开发能力。同时,引导各类社会资金投向处于起步期的高新技术企业,形成政府资金引导、企业资金主导、科研部门资金和技术入股的创业投资机制,并继续壮大省市两级财政出资的中小企业信用机构实力,鼓励社会资金建立市场化运作的中小企业信用担保机构。

太原市应继续通过制定符合太原实际的科技公共资源共建共享服务管理地方性法规,为科技资源的共建共享营造有力的法制环境。要完善企业技术创新的政策体系,特别在配套政策制定中要考虑企业的需求。通过建设科研装置、信息网络等科技条件平台,鼓励有条件的企业建立工程类省市重点实验室,鼓励企业与高校、科研机构共建各类研究开发机构和技术转移机构,为企业的相关研究开发活动提供支持。

加大产品创新,完善服务渠道,增强持续创新能力

要提升企业在行业中的竞争力,唯有适应市场经济的要求,不断开发新产品,以不断创新的产品去占领市场。因此,企业要不断创新,研究开发具有较高科技含量、较好产业化前景的科研成果和专利技术,持续不断地将具有重要应用前景的科研成果进行系统化、配套化和工程化研究开发,为适合企业规模生产提供成熟配套的技术工艺和技术装备,并不断推出具有高增值效益的系列新产品,推动相关行业、领域的科技进步和新兴产业的发展[3]。此外,针对太原市中小企业中普遍存在的担心知识产权被侵害的心理,企业应成立自己的专利和信息部门,作为企业的知识产权管理机构,同时负责工程中心的相关工作。

为更好地发挥工程中心技术创新的作用,实现技术与市场的顺利衔接,太原市要进一步地完善技术创新中介服务体系,鼓励多渠道创办科技中介服务机构,支持科技中介机构的发展和体系的建设,并努力创造良好的发展环境和条件;加强已有中介机构的能力建设,积极培养高素质的科技中介人才,并不断创新服务方式和手段,努力地提高科技中介的服务水平和服务质量;完善有利于技术创新和产业化的法律、咨询和投资等体系。

参考文献

[1]李广诚.依托企业建立工程技术研究中心的实践与思考[J].江苏科技信息,2000(1):40-42.

[2]石志荣.我国部分地区提升中小企业创新能力的经验浅析[J].科技创新与生产力,2011(1):83-84.

企业多元化战略动因分析 篇8

一、外部因素

外部因素是指来自市场或政府等方面的吸引公司进入新业务领域的外部环境因素。这些因素既可能表现为一种威胁, 又可能表现为一种机会。

(一) 范围经济效益。

获取范围经济效益是企业进行多元化经营, 特别是相关多元化经营的动机之一。范围经济是指企业经营范围扩大带来的经济性。范围经济的存在本质在于企业对多个业务可共享的剩余资源利用。

(二) 市场容量有限。

任何产品或服务的市场容量是有一定限度的。亚当·斯密早在分析劳动分工是就指出, 有限的市场容量限制了劳动分工。受市场容量的限制, 劳动分工不可能无限制地进行下去。具体到一个企业来说, 企业所拥有的特定产品市场的劳动分工的份额也是有限的。超出了一定的限度, 企业享受社会分工所造成的收益就会递减。从供需理论的观点看, 企业享受社会分工所造成的收益就会递减。总之, 市场容量的有限性会推动企业进入新的产业领域, 市场需求饱和成为促进企业多样化成长的重要诱因。

(三) 行业转移。

任何产品、行业都有自己的生命周期, 且因竞争的关系, 产品生命周期有缩短的趋势。当企业生产的产品、从事的行业处在衰退期时, 市场需求增长就会停滞, 甚至缩减。企业为了避免被淘汰的命运, 就应该在衰退期到来之前, 进行研究开发, 更新换代产品, 必须进行多元化经营, 进入新的产业领域。

(四) 市场需求多样化和不确定性。

市场需求具有多样性化不确定性, 它造成企业依赖单一市场的风险增大, 从而促使企业实施多样化, 达到分散风险的效应。另外, 市场需求的多样性也为企业提供了新的产业领域的投资机会, 激励企业进入新的领域发展, 实现多元化发展。

(五) 战术性发展。

当某个新行业的市场容量大、增长率高、竞争程度较低时, 就会吸引有资源优势的企业进入, 作为其战术性发展的新行业, 进行多元化经营。

(六) 税收优势。

从事多元化经营的企业可以根据自己业务情况, 将投资从边际收益率较低的业务转移到边际收益率较高的业务。多元化经营也可以使企业在不同的业务之间转移亏损, 而不必在时间上向前或向后分摊损失。

(七) 政府反垄断措施的影响。

为了维护竞争的公平性, 许多国家都制定出台了反垄断法规。当企业扩大某一产品市场份额的行为超出反垄断法规限制时, 其扩张行为就会受到制止。因此, 企业经常改变扩张成长的方向, 谋求在不受法规限制的产业领域发展壮大。

二、内部因素

(一) 分散经营风险。

多元化战略从而在一定程度上分散了企业的经营风险。公司的经营面临着系统性风险和非系统性风险, 系统性风险不能通过投资组合来分散的, 而非系统性风险是产业特有的风险。在市场经济条件下, 市场机制对资源的配置起基础性作用, 市场机制包括价格机制、供求机制、风险机制等, 在它们的共同作用下, 企业经营既面临机遇, 又面临着各种各样的风险和威胁面对这些风险, 投资者可以实施多元化经营, 通过不同产业的投资组合分散这部分风险。

(二) 产生协同效应。

所谓共同效应是指经营过程的不同环节、不同阶段、不同方面共同利用包括原材料、设备、技术、管理、市场、信息、人才在内的同一资源, 产生整体效应。企业多元化战略可以开辟企业新的经营领域, 扩展企业内部优势资源和核心竞争力的使用范围, 使它们充分发挥效用。企业多元化战略可以通过生产技术、生产管理和市场营销等各个方面的相互联系和资源共享, 实现相互促进, 产生协同效应。

(三) 培育新的利润增长点。

根据发展经济学的观点, 任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段, 当企业面临一个已经成熟的甚至正在衰退的产业, 发展前景不乐观时, 继续在该产业中投入, 获得企业增长显然是不现实的。为此, 企业为规避被市场淘汰的风险, 寻找新的利润增长点, 就必须通过多元化经营进入一个新的产业以规避风险, 实现企业战略性行业转移和可持续发展。

(四) 保持稳定的收益。

由于市场环境的变化, 可能导致企业在经营运作中偏离预定目标, 出现经营危机。通过发展多元化经营可以用效益好的项目来弥补亏损项目, 可以根据不同产品或行业景气循环不同, 采取灵活的互补政策, 达到以盈补亏的目的, 从而取得均衡的收益, 实现稳定的整体效益。

(五) 扩大市场权利。

企业多元化可以增强企业对市场的控制力, 多元化企业可以凭借其规模以及不同业务领域的经营优势, 在单一业务领域实行低价竞争, 从而取得竞争优势。企业通过多样化经营可以实现互利销售, 从而扩大企业市场份额。当实施多元化的企业间进行竞争时, 它们可能会在多个市场上发生竞争, 而这种多市场接触会减弱相互间的竞争强度, 增强各自的市场力量。

(六) 增强内部融资能力。

通过资产扩张, 抢占市场份额, 多元化经营可以拓展企业发展空间和领域, 实现规模扩张。专业化经营的企业可能会因为不能以合理的成本筹集到足够的资金, 就会放弃投资一些有价值的项目。而多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场, 它可以通过企业内部资金的调度在一定程度上解决专业化经营企业遇到的资金不足的问题, 使多元化经营企业较专业化经营企业获得更多的投资机会。

(七) 发挥企业潜力。

企业在生产经营过程中, 由于生产技术的进步、管理能力的提高以及人才的引进等因素, 会导致企业内部各环节发展不均衡, 会积累出过剩的资源, 包括有形资产、无形资产和人力资源等。如果这些资源得不到充分利用, 就会造成人、财、物的浪费, 而多元化经营则能充分利用这些资源, 提高资源配置效率, 产生范围经济效应。企业如果能够有效地利用闲置的生产力开展多元化经营, 能够达到降低运营成本, 显著提高企业效益的目的。

综上所述, 企业在其发展的过程中能否正确的选择和实施多元化战略, 取决于其内、外部因素。虽然发展是企业的硬道理, 但企业必须清醒地认识到多元化战略的风险, 对企业内、外环境要有全面的了解。即便采用多元化战略, 对采用的程度也应进行正确的估计, 切不可过分追求多元化, 过度的多元化经营会远远超出一个企业的能力而导致不必要的失败。

摘要：多元化经营是很多企业发展到一定阶段的战略选择, 但在实践中既有成功的经典, 也有失败的例子。因此, 充分了解和分析企业的内部因素和外部因素, 是企业选择和实施多元化发展战略的关键。本文通过对企业内、外部因素的分析, 详细阐述了企业实施多元化战略的动因。企业应结合自身的实际情况, 适度实施多元化发展战略。

关键词：多元化,发展战略,动因分析

参考文献

[1].李晓蓉.西方不同流派学者论企业多元化经营[J].外国经济与管理, 2003, 12

[2].王迎军, 柳茂平.战略管理[M].天津:南开大学出版社, 2006

企业多元化经营成败因素分析 篇9

一、企业多元化经营成败因素之一:供求矛盾及市场竞争程度

供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面, 也是企业制度和实施经营战略的基础。由于企业处于不同的行业, 其外部环境千差万别。

改革开放之初, 部分具有超前意识的企业家推行多元化战略, 把经营范围逐步扩展到其它领域, 并且几乎无一例外取得了成功。殊不知, 当时企业的多元化经营成功是因为具备了多元化经营的良好外部环境。首先, 当时是短缺经济时代, 市场空间很大。其次, 企业的生产经营以扩大规模、提高能力为核心, 市场竞争体系并未真正建立起来, 绝大多数行业竞争疲软, 行业壁垒尚未形成, 这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此, 在这特定的外部环境下企业多元化经营的成功自然顺理成章。

对于今天的企业而言, 外部环境已经发生巨大的变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束, 部分行业生产相对过剩。在此情况下, 绝大多数企业处于微利经营甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境的变化, 一味为了多元化而多元化, 不但达不到目的, 反而会给企业带来更大风险。近些年, 多元化经营企业失败率的大幅提高, 就证明了这个道理。早期的上市公司, 其上市时, 多元化经营的理念甚为流行, 产生了一大批综合类企业。但这些企业由于长期处于计划经济体制下, 对市场化的资本运作缺乏经验, 同时由于治理结构上的缺陷, 在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎及制约, 造成许多企业盲目投资扩张, 其结果是战线拉得过长, 主业模糊, 各项业务协调能力差, 最终导致企业的失败。综合类企业在T族中占有较大的比例, 很大程度与此有关。著名经济学家斯蒂格利茨说:“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行得非常有效, 但在另一阶段则可能变得有问题了。”这对企业多元化经营无疑是一句格言。

二、企业多元化经营成败因素之二:行业或产品所处生命周期中的位置

按发展经济学观点, 任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品周期的不同阶段, 企业经营的难易程度是不同的, 企业所采取的战略也要有所选择。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去, 避免进入成熟期或衰退期行业或产品中, 这是由竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。因此, 对新的行业和新产品的准确预测和判断至关重要, 这是进入新领域能否成功的关键因素。如果企业盲目进入处于生命周期后期的行业和产品中, 不但不能降低风险, 反而会带来更大的风险。

三、企业多元化经营成败因素之三:新进入行业与主业的相关性

相关性可分为有形关联和无形关联, 有形关联是建立在共同的市场、营销渠道、生产、技术、采购、信用、人才等方面, 相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。当企业将多元化经营建立在有形关联而不是无形关联上时, 其多元化成功的机会较大些。有形关联之所以容易成功, 主要原因是企业的竞争优势可以扩展到新领域, 实现资源转移和共享, 在新行业容易站稳脚跟, 发展壮大。因此, 多元化经营战略的理性方式是:在核心专长与核心产业支撑下的有限相关多元化经营战略。很多企业多元化经营之所以失败, 就是企业选择多元化的方式和途径不合理。企业决策要以自身优势为基础, 多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准, 判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。近几年, 西方国家兼并浪潮又起, 一个最显著的特点就是以相关行业为主, 尽可能追求业务的相关性。

有人提出, 多元化经营相关性强不利于分散经营风险, 因为同类行业或产品往往一荣俱荣, 一损俱损。商界有一条很重要的法则, 那就是“不熟不做”, 只有最熟悉的事情做起来风险最小。

近年, 我国多元化经营失败的例证很多。巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一, 就是盲目追求多元化经营。巨人公司涉足的电脑业、房地产业、保健品业等行业跨度太大, 新进入的领域并非优势所在, 却急于铺摊子, 有限资金被牢牢套死, 巨人大厦导致财务危机, 几乎拖跨了整个公司。太阳神企业战略一直是“以纵向发展为主, 以横向发展为辅”, 即保健品发展为主, 多元化发展为辅。但从1993年开始, 太阳神吹响了多元化的进军号角, 多元化改变企业原有的一贯战略为“纵向发展与横向发展齐头并进”, 一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20个项目, 在新疆、云南、广东和山东相继组建成立了“经济发展总公司”, 进行大规模的收购和投资。据了解, 太阳神转移到这20个项目的资金达3.4亿元。然而这些项目竟没有一个成为新的“太阳神”, 非常不幸的是这3.4亿元全部血本无归。在完成早期积累步入持续发展的时候, 以为什么领域利润高就能进入什么领域, 这最终使太阳神落入了陷阱。到1997年, 太阳神已经全年亏损1.59亿元。它在香港的股价由前一年的每股2.2元惨跌到9分港币。

四、企业多元化经营成败因素之四:核心竞争力

谈企业的多元化经营, 一定要提到企业的核心竞争能力问题。为什么有些企业能保持业绩稳定增长的发展势头, 而有些企业则是昙花一现呢?关键就是看企业有没有核心竞争力。

国外优秀的企业, 大多数只投资一个行业, 在这个行业里逐步培养自身的核心竞争力, 以此为基础再逐步考虑多元化经营。

不管企业实施何种形式的多元化, 培养和壮大核心竞争能力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务, 是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务, 尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化, 要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标, 并视作为企业的生命, 在此基础上兼顾多元化。优秀的企业, 在经营领域的选择上, 都首先确定自己的核心主营业务, 并积极培养核心竞争力, 并以此为基础, 考虑多元化经营 (相关多元化经营→不相关多元化经营) 。

成功的海尔多元化经营战略的脉络是:首先坚持七年的冰箱专业化经营, 在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争能力, 在行业占领领头羊位置。1992年开始, 根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入, 然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术 (制冷技术) 同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业, 逐步向家电与知识产业进军。海尔集团的多元化经营成功的经验可以归纳为: (1) 多元化经营的重点放在自己熟悉的业务领域, 辅以少量的大跨度多元化经营。 (2) 主要是运用无形资产 (品牌、管理方法) 及兼容的边际成本很低的营销渠道来盘活存量资产, 以此方法实现多元化经营, 从而达到低成本多元化的目的。 (3) 除最高主管外, 在被兼并的企业中大量使用熟悉本行业的原企业的经营管理人才。

五、结语

现实中, 有些企业集团主张实行科、工、贸多元混合发展, 这种观点不很妥当。因为企业的战线拉得越长, 力量就越分散, 控制能力就越弱。在亚洲金融危机中, 韩国部分大企业相继破产倒闭, 多元化经营过度是重要原因。近几年, 西方国家兴起一个向主业集中, 回归主业的潮流, 昭示着企业对过度多元化的反省。

企业开展多元化经营, 科学的思路是在突出核心能力的基础上, 重点发展2～3个具有一定规模和相当实力的项目, 形成对主业的强大支持, 这对一个企业而言已经是很了不起的了。

摘要：企业要成功地进行多元化经营, 关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件要符合多元化经营的要求。本文从企业所处外部环境及所具备的内部条件入手, 分析了影响企业进行多元化经营成败的四个因素。

关键词：多元化经营,核心竞争力,成败因素

参考文献

[1].万良勇.西方企业多元化经营研究综述[J].现代管理科学, 2005, 12:39～41

[2].张含.多元化经营的业务退出动机对战略决策的影响研究[J].当代经济, 2006, 7:13～15

[3].陈远路.对中国企业多元化经营的思考[J].经济与管理, 2006, 9:60～61