企业4c及swot分析

企业4c及swot分析（精选8篇）

企业4c及swot分析 篇1

4C分析

定义

以客户（Consumer）为中心进行营销，应关注并满足客户在成本（Cost）、便利（Convenience）方面的需求，加强与客户的沟通（Communication）。

4C分别指代Customer(顾客)、Cost(成本)、Convenience(便利)和Communication(沟通)。

1．Customer(顾客)主要指顾客的需求

企业必须首先了解和研究顾客，根据顾客的需求来提供产品。同时，企业提供的不仅仅是产品和服务，更重要的是由此产生的客户价值(CustomerValue)。

2．Cost(成本)不单是企业的生产成本，或者说4P中的Price(价格)它还包括顾客的购买成本，同时也意味着产品定价的理想情况，应该是既低于顾客的心理价格，亦能够让企业有所盈利。此外，这中间的顾客购买成本不仅包括其货币支出，还包括其为此耗费的时间，体力和精力消耗，以及购买风险。

3．Convenience(便利)，即所谓为顾客提供最大的购物和使用便利

4C理论强调企业在制订分销策略时，要更多的考虑顾客的方便，而不是企业自己方便。要通过好的售前、售中和售后服务来让顾客在购物的同时，也享受到了便利。便利是客户价值不可或缺的一部分。

4．Communication(沟通)则被用以取代4P中对应的Promotion(促销)

4C认为，企业应通过同顾客进行积极有效的双向沟通，建立基于共同利益的新型企业／顾客关系。这不再是企业单向的促销和劝导

顾客，而是在双方的沟通中找到能同时实现各阿自目标的通途。

SWOT分析

SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。

SWOT分析的步骤：

1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。

2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。

3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。

SWOT矩阵：

优势

劣势

机会

so战略（增长性战略）

wo战略（扭转型战略）威胁

st 战略（多种经营战略）

wt战略（防御型战略）

竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。

竞争优势可以是以下几个方面：

●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能

●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息

●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化

●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验

●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力

●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位

竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。

可能导致内部弱势的因素有：

●缺乏具有竞争意义的技能技术

●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产

●关键领域里的竞争能力正在丧失

公司面临的潜在机会(O)：

市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。

潜在的发展机会可能是：

●客户群的扩大趋势或产品细分市场

●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务

●前向或后向整合●市场进入壁垒降低

●获得购并竞争对手的能力

●市场需求增长强劲，可快速扩张

●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会

危及公司的外部威胁(T)：

在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。

公司的外部威胁可能是：

●出现将进入市场的强大的新竞争对手

●替代品抢占公司销售额

●主要产品市场增长率下降

●汇率和外贸政策的不利变动

●人口特征，社会消费方式的不利变动

●客户或供应商的谈判能力提高

●市场需求减少

●容易受到经济萧条和业务周期的冲击

由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。

如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应

具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。

企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。

资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。

评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：

1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。

2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。

3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。

4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？

影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：

（1）建立这种优势要多长时间？

（2）能够获得的优势有多大？

（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？

如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。

当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；（2）如何建立公司的未来资源。

企业4c及swot分析 篇2

一、中小企业人力资源外包的内部优势与劣势

(一) 内部优势

首先, 企业内部文化阻力小。我国中小企业主要兴起于本世纪之交, 发展时间短暂, 加上中小企业经营者自身的局限, 对于企业文化建设不够重视, 大多中小企业没有形成自身特色鲜明、浓厚的企业文化。这样大大减少了外包过程中与承包企业的文化冲突。虽然企业文化对于企业的生存与发展至关重要, 但并不是对任何方面都是有利的。其次, 相对于大企业, 更容易在企业内部推行人力资源外包。一是中小企业由于规模小, 组织结构一般较为简单, 层级少, 高层管理人员少, 甚至是企业创办人直接管理企业。相应的人力资源管理负责人大多为企业高层管理者或者是企业的创办人, 这样只要高层管理者或者企业创办人认识到人力资源对于企业的战略意义, 便会积极主动的寻求外部专业化的人力资源服务, 以改善企业内部的人力资源管理工作。大企业由于高层管理者或者企业董事较多, 难以达成一致看法, 相对于中小企业实施人力资源管理外包来说, 存在着更多的推行困难。二是中小企业一般没有自己的人力资源管理部门, 人力资源管理工作大多由各个部门自行完成, 这样在实施人力资源外包时可以有效的避免内部人力资源管理部门的人员阻力。大企业由于组织功能较为完善, 人力资源管理作为单独的职能部门, 在企业中发挥着不可替代的作用, 一旦人力资源管理部门不能深刻的认识到实施人力资源外包对于自身更多的是机遇, 就会对外包的实施产生较为明显的抵触作用, 从而不利于外包的实施。最后, 组织层级少, 更易于外包效果的实现。中小企业规模小, 组织层级结构相应的比较精简。人力资源管理工作一般会涉及到企业的各个层面, 因为企业的每个层面都少不了人的参与, 那么人力资源外包必然也会涉及到企业的各个层面。人力资源外包效果的实现有赖于双方的信任, 而信任需要充分的沟通, 中小企业由于组织层级结构少, 职能部门少, 外包的实施需要每个部门或者每个层次的参与。这样在外包的实施过程中, 发包企业与承包企业可以实现各个层面的广泛沟通, 从而有利于双方的信任与资源的相互支持, 更利于外包效果的实现。

(二) 内部劣势

首先, 企业自身能力的限制。人力资源管理工作涉及的面广, 内容较为复杂, 并且有核心工作与事务性工作之分。企业在实施人力资源外包之前需要明确有哪些工作可以外包, 在实施过程中需要有效的避免可能发生的风险, 在外包结束后还要准确的评估外包给企业带来的收益, 总结外包的不足, 为以后更好的实施外包提供支持。这些工作都需要企业自身有足够的能力去完成, 中小企业目前普遍外包程度不高, 与企业自身能力的限制有很大程度的关系。其次, 观念壁垒。上面的优势已经分析到, 中小企业人力资源管理工作大多由企业高层管理者甚至是企业创办人直接负责。只要高层管理者或者企业创办人认识到人力资源的重要性, 就非常有利于人力资源外包的实施。但是中小企业发展短暂, 加上我国长期的“官本位”思想影响, 大多中小企业的高层管理者虽然对人力资源的重要性已经有了很大程度的改善, 不过离发达国家对于人才的重视还有一段不小的距离, 这样对外包的实施无疑产生了不小的阻力。并且中小企业在实施人力资源外包过程中, 缺少充分的规划, 内部沟通往往不足, 基层人员缺乏对外包的了解, 也产生了不少的执行阻力, 这实质上也是观念的问题。最后, 生存与发展导致人力资源管理的忽视。人力资源管理作为占用企业较多资源, 又不具备直接创造经济效益的功能, 与当前我国中小企业的首要任务, 加快资本的原始积累存在着矛盾, 导致中小企业对人力资源管理工作的忽视, 进而对采取人力资源外包的忽视。其本质上是求生存与发展的短期利益与企业长期稳定发展的长远利益的冲突, 根据目前的资料显示, 人力资源外包可以为企业的长期稳定发展提供重要的支持, 但限于中小企业对短期利益的追求, 往往忽视了对人力资源管理的建设。

二、中小企业人力资源外包的外部机遇与挑战

(一) 机遇

第一, 我国人力资源外包服务业的迅速发展, 加上改革开放的不断深入, 中小企业在实施人力资源外包时, 既可以选择国内的外包服务机构, 也可以选择中外合资的外包服务机构, 甚至是完全外资的外包服务机构。外包服务商的极大丰富, 有利于中小企业更好的选择符合自身需要的各层次的人力资源外包服务。第二, 国家“十二五”规划要求“加快发展生产性服务业”, 明确提出规范发展人事代理、人才推荐、人员培训、劳务派遣等人力资源服务。[2]这些政策的出台, 在一定程度上弥补了目前我国人力资源外包服务业市场法律的空白, 对人力资源外包服务业具有一定的政策导向和约束力, 有利于人力资源外包服务企业的规范化经营, 为中小企业实施人力资源外包提供了较好的外部环境。第三, 科学技术的高速发展, 以及以人为本的科学理念的深入普及。既为中小企业实施人力资源外包提供了技术支持, 如人力资源外包过程的动态监督、外包过程信息的及时反馈等, 也为实施外包提供了理念的支撑, 人力资源外包很大程度上有利于企业内部人力资源管理工作的优化, 和员工满意度的提高。

(二) 挑战

一是中小企业在面对人力资源外包服务商时不具有价格谈判优势。根据迈克尔.波特的行业竞争五力模型分析, 中小企业在面对外包服务供应商时, 属于购买者角色。中小企业由于规模小, 人力资源管理工作相应的具有量小和间断性特征, 这样外包的人力资源服务只会占到外包服务商较小的服务比例。当某一企业不是供应商的重要客户时, 或供应商向许多工业用户供货, 这些用户又是属于零星分散、实力弱小的工业企业时, 供应商在交易中都处于有利位置。[3]因此, 中小企业在实施人力资源外包时, 不得不面对外包服务商的的强势地位, 承担较大的价格挑战压力。二是, 中小企业在实施人力资源外包时存在着众多的风险挑战。典型的风险挑战有外包决策的失败、外包服务商选择的失败、外包实施过程中的信息不对称、外包效果不能有效衡量和外包问题不能及时反馈改进等。这些无疑制约着中小企业人力资源外包实施程度的提高。

三、中小企业人力资源外包实施对策

(一) 外包前准备阶段

准备阶段是整个人力资源外包过程的第一阶段, 其对整个外包过程具有统领作用, 是外包能否成功的决定性因素。这一阶段主要的任务是分析企业自身的人力资源需求、寻找合适的人力资源外包服务商、制定整个人力资源外包流程细则。首先, 分析企业自身人力资源需求, 主要是确定企业的哪些人力资源管理内容适合外包, 这是进行成功外包的前提。[4]在确定人力资源外包内容时, 主要考虑四个方面的因素:一是根据企业战略确定人力资源外包内容, 如成本领先战略, 企业的事务性人力资源管理工作应该全部外包。差异化战略时, 需要适度的将高层次的人力资源管理工作外包。二是企业的发展阶段。不同的发展阶段对人力资源管理工作的要求不同, 所应外包的人力资源管理工作相应的也不同。在企业初创阶段时, 企业的各项工作还不稳定, 人力资源管理工作相应的也处于比较混沌的时期, 这时人力资源外包的内容不易确定, 并且此时的人力资源管理工作主要是赢得员工的信赖, 建立企业与员工之间的心理契约, 企业的人力资源管理工作不宜采取外包。在企业的成长阶段时, 企业对各方面资源的需求迅速增加, 资源需求呈现了比较紧张状态。人力资源需求相应的也较为迫切, 这时的人员招聘、工资发放、劳动关系、常规培训等事务性工作应尽量外包出去, 一方面可获得较为充足的人力资源, 另一方面可为企业增加核心业务资源的投入提供支持。在企业成熟阶段时, 企业的资源需求较为稳定, 各项管理工作清晰可循, 企业为了长期的生存与发展, 必须更加注重创新和核心业务的把握。这时企业必须将价值创造量小的常规性人力资源管理工作全部外包出去, 对于一些高层次的, 企业自身做不好的人力资源管理工作也应该外包出去, 如人员素质模型设计、人力资源诊断、岗位胜任特征分析、员工满意度调查等。对于衰落阶段, 企业的主要工作是保证不亏损和确定合适的退出时间。对于投入较大的通用性人力资源管理工作和一些价值创造小的高层次人力管理工作需要采取外包。三是企业自身的能力。企业自身能力强, 与承包企业的价格谈判中处于有利地位或主导地位时, 企业的人力资源管理工作除了最核心的部分外, 都应采取外包, 以便获得成本和专业化优势。企业自身能力弱, 与承包商的价格谈判中处于弱势地位时, 需要审慎分析内部人力资源管理工作, 对于自身可以做好的, 投入成本不高于外包的人力资源管理工作, 都可以企业内部完成。当然为了追求专业化, 还是可以将较多的人力资源管理工作实施外包。四是人力资源管理工作的性质。对于必须依赖于内部资源才能很好完成的工作, 应内部提供。对于独立性强, 外部有更专业化的服务企业存在时, 应尽量采取外包。其次, 合适的人力资源外包服务商, 是保证人力资源外包效果的重要因素。在确定人力资源外包服务商时, 必须重点考虑以下三个方面的因素, 一是该服务商提供的主要服务种类与自身的人力资源外包需求的匹配程度, 根据匹配程度的高低, 确定选择的可能性大小。二是向以往接受过该服务商服务的企业了解其信用状况, 以及服务的质量, 对于信用状况好, 服务质量高的服务商, 应重点考虑。三是价格因素。毕竟选择人力资源外包的重要目的之一是降低成本, 如果外包的成本高于企业自身进行人力资源管理工作的成本也就没有必要采取外包了。这时首先要根据企业以往的人力资源管理工作经验, 判断外包的成本与内部管理的成本。其次要在备选的服务商中选择性价比最高的服务商。最后, 人力资源外包的成功与否有赖于整个外包流程的完善与否, 人力资源外包的流程细则很好的规定了各个流程的主要事项与注意事项, 对外包的顺利实施有着不可替代的作用。所以必须精心设计细则, 为流程的每个阶段提供详细指导。

(二) 外包实施阶段

外包实施阶段是外包项目的具体运行实践, 关乎着外包能否顺利完成和外包效果发挥程度的高低。这一阶段的主要任务有风险防范、信息收集、实践调整、监督执行、奖励支持。首先, 人力资源外包虽然仅仅是将人力资源管理工作的部分外包给承包企业进行管理, 但是人力资源管理工作实质上涉及到企业的各个部门, 因为没有哪个部门能脱离人, 而自行完成职责, 这样人力资源外包同样会涉及到企业的各个方面。在这一过程中一般会产生文化冲突、观念壁垒、利益冲突、组织流程再造等风险, 所以企业要着重分析可能产生的风险。这些风险本质上是企业间利益追求的不同, 即各自想要实现自身利益的最大化。所以发包企业与承包企业要加强沟通, 将各自置于为最终顾客提供产品或服务的价值链上的一环, 使利益追求趋向一致, 以实现利益分歧的最小化, 将风险控制在最小的范围内。其次, 对外包过程中的信息进行及时的收集, 包括企业自身人力资源管理工作的变化信息和承包企业的服务信息, 为外包过程结束后的评价提供数据支撑。第三, 前期的准备毕竟不能做到完美的程度, 肯定有些事情是不能预料到的或者没有得到充分的重视。这时要根据外包过程中产生的实际情况, 积极调整预期目标, 当然更重要的是分析实际情况与预期目标的差距, 改进实践的执行, 使实际情况与预期目标尽量达到高度吻合。第四, 要严格按照准备阶段的合同要求, 监督承包企业的服务行为。在这里需要强调的是监督不是找麻烦, 要实事求是, 对于承包企业不能很好完成的工作, 要给予积极的支持, 帮助其完成, 这一过程也有利于企业自身人力资源管理水平的提高。最后, 要把外包服务纳入到企业内部的考评中, 对于完成情况良好甚至是超出预期目标的服务, 要及时给予奖励支持, 从而促进外包服务商不断提高服务质量。

(三) 评价与反馈阶段

目前, 中小企业普遍重视的是要不要实施人力资源外包, 对于外包效果仅凭直观感知来衡量。虽然人力资源管理工作的成效不易被衡量, 但是对其进行评价依然是不可忽视的。对于外包工作成效的评价, 有几个可以参照的衡量标准, 一是外包实施前后的经济效益的对比。二是员工出勤率、企业吸引力、产品合格率、顾客满意度等提高与否。三是员工流失率降低与否。这里需要注意的是对于成效的评价以成果导向为主, 行为导向为辅, 并且要注意控制相关变量的影响, 如实施人力资源外包后, 企业提高工资了, 这有可能是导致上述变化的主要因素, 所以在实施人力资源外包后, 相关方面应该与实施之前保持至少一个季度的不变, 以实现评价的客观。反馈主要是指对整个外包的流程进行评价, 分析每个流程可能存在的不足, 并将分析结果反馈至各个实施阶段, 加以改进, 为日后的外包实施提供更好的支持。

摘要：人力资源外包作为企业充分整合内外资源、优化资源配置的新型管理模式, 能有效的促进企业将有限的人力资源发挥到最大效益。根据SWOT分析法的思想, 对中小企业人力资源外包存在的内部优势与劣势、外部机遇与挑战进行了深入的分析。为了保证外包实施的有效性, 从外包前准备阶段、外包实施阶段和外包评价与反馈阶段三个方面提出了相应的实施对策。人力资源外包虽然可以为中小企业带来诸多益处, 但是其存在的不利影响同样值得注意, 为了外包能达到预期的效果, 发包企业必须对整个外包过程进行精心规划, 每个阶段都有不同的任务, 对每个阶段主要任务的分析是提出相应对策的关键。

关键词：中小企业,人力资源外包,SWOT,对策

参考文献

[1]甘露, 贝为全.我国中小企业人力资源管理外包探析及发展对策[J].改革与战略, 2006 (1) :141-142

[2]董小华.人力资源服务业发展问题初探[J].中国人力资源开发, 2013 (5) :87

[3]何永祺, 张传忠, 等.市场营销学 (第四版) [M].大连:东北财经大学出版社, 2011:189

企业4c及swot分析 篇3

关键词:中小企业SWOT分析建议与对策

1 新疆中小企业的“SWOT分析”

1.1 新疆中小企业的优势 首先中小企业最大的优势就是经营灵活。由于生产规模较小、技术装备简单、生产经营所需的资源投入量较小,因此,对外界环境变化反应比较敏锐和迅速,能够随时适应消费者需求的变化及时改变经营方向,调整经营策略,满足社会消费需求。其次,容易管理。中小企业人数较少,组织结构简单,信息沟通快,信息处理反应能力较强,管理成本低、效率高。第三,富于活力。中小企业竞争激烈,市场约束力强,因此,有较强的创新激励,刺激中小企业积极创新、开拓进取。新疆绿洲经济的特点为中小企业的产生与发展提供了有利条件。由于地域辽阔,造成新疆运输成本较高,全区各地的自然地理环境、自然资源分布和气候差异较大,各种资源分布不均,并各具特色。人口集中于相对孤立的绿洲,绿洲之间运距长,各地资源分布差异较大是新疆资源和人口分布的重要特点。而生产规模较小、经营方式灵活、接近消费市场、可吸纳大量劳动力的中小企业,能够适应这些特点。中小企业的发展对拓宽就业渠道,增加就业机会,提高各族人民生活水平意义重大。

1.2 新疆中小企业的劣势 第一,资金不足,筹措困难。这主要是由三个方面原因造成的:一是金融机构缺失;二是政策上的歧视与偏见;三是担保体系不健全。第二,风险大。主要有两个方面:一是面临着较大的经营风险。由于产品品种少,不能像大型企业那样实行多元化经营分散风险,一旦遇到市场需求转变或技术变革,就会遭受较大损失。二是承担风险的能力差。中小企业资产规模较小,获利能力相对较弱,当遇到风险时企业很难抵挡。第三,新疆高层次人才缺乏,人才流失严重,能为中小企业所用的人才更少,企业技术研发与创新的能力较弱。第四,新疆中小企业管理水平低。企业管理者的管理理念和方法较为落后,普遍缺乏战略管理的思想。

1.3 新疆中小企业的机会 首先,消费向多样化、个性化发展,为中小企业提供了市场空间。随着收入的增加,消费者偏好及消费结构发生了较大变化,消费的多样化、个性化走势明显。这无疑扩大了差异性产品的需要,为中小企业提供了发展空间。第二,计算机网络为中小企业提供了新的发展手段和契机。计算机网络的发展,改变了新疆边远地区信息闭塞的劣势,也弥补了中小企业与大企业相比在信息获取能力上的不足,便于更好地发挥其信息处理能力的优势。第三,政府部门加强了政策扶持力度,为中小企业发展创造了良好的条件。第四,西部大开发战略实施以来,国家和自治区加大了对基础设施建设、生态建设、特色农业、高新技术产业等方面的投资力度,为中小企业创造了商机。

1.4 中小企业面临的挑战 第一,国内有效需求不足的问题基本上还没有得到解决,经济增长的内在动力依然不足。销售不畅,市场不景气,给中小企业带来很大压力。第二,消费档次提高。随着人均收入水平的提高,消费需求重心进一步向高档化转移,使以中低档商品生产为主的中小企业面临严峻挑战。第三,加入WTO以后,中小企业将面临更加强烈的竞争。中小企业由于规模小,成本高,竞争力相对较差,既要面对来自国内大企业的竞争压力,又要面对外来企业的冲击,形势相当严峻。

在行业分布上,新疆中小企业以劳动密集型行业和传统行业为主,主要集中在批发零售贸易和餐饮业、工业、服务业三大领域。其中在批发零售贸易及餐饮业已占据主体地位。以非公有制中小企业为例,以上三大领域的非公有制中小企业占全部非公有制中小企业的比重已达88.71%,其中批发零售贸易及餐饮业的比重占到了46.5%。其次是工业占28.8%,再次是服务业13.4%,而农业单位的比重仅为1.6%。从地区分布看,新疆中小企业集中分布在经济较为发达的北疆地区,而广大的南疆地区发展明显滞后。

2 新疆中小企业发展的建议和对策

2.1 构建新疆中小企业新的管理体制 从国际及国内发达地区的经验看,新疆中小企业管理体制应由三个层次的内容构成:

2.1.1 立宪性层次———建立中小企业发展协调委员会。其主要职能是对新疆中小企业发展进行立规建制,把中小企业纳入新疆经济发展的既定轨道。

2.1.2 行政性层次———建立中小企业管理局。建议把各行业、各部门中行使中小企业管理职能的单位合并,按照精简、统一、效能的原则,统一负责对全疆所有中小企业的调控和扶持。

2.1.3 民间服务层次———建立中小企业社会服务体系。坚持市场化原则,把政府推动指导与市场运作有机结合起来,使其具有资金融通、人才开发、市场开拓、技术创新、创业辅导和对外合作六大功能。

2.2 构筑中小企业发展的七大政策支持平台

2.2.1 中小企业创业发展平台。要通过收费补偿机制或财政补贴等吸引非公有制中小企业进入;对创办中小企业要简化手续、减免费用、提高效率、提供便利,美国规定创办手续不超过24小时的政策很值得借鉴。

2.2.2 中小企业金融支持平台。要加快发展以中小银行为代表的中小金融机构步伐,要尽快成立扶持中小企业发展的政策性中小银行,为中小企业投资公用事业的小型投资项目给予信贷支持,解决中小企业在创业过程中的固定资产长期贷款要求。

2.2.3 中小企业贷款担保平台。在国家政策法规体系还未完善之前,新疆可先行出台一个支持担保业发展的地方性法规和再担保资金筹集运作管理办法,以指导、规范担保业,使其健康发展。

2.2.4 中小企业技术创新平台。政府应将中小企业的技术进步和产品升级纳入国民经济和社会发展计划,采取有力措施,实现技术进步;政府有关部门应当在规划、用地、财税等方面提供政策支持;试办中小企业工业园;推动中小企业与科研院所、大专院校开展技术合作、开发和交流,促进科技成果产业化;政府对创办和发展科技型中小企业应实施更加优惠的财税政策。

2.2.5 中小企业法律保障平台。一方面应尽快出台新的既符合实际,又能反映少数民族经营特点,还能保护和促进中小企业发展壮大的配套性政策法规条例。另一方面应加大监督执法力度,建议在新疆自治区政府建立常设性的投诉机构,以优化政务、法制环境,真正维护中小企业的合法权利。

2.3 目前应抓紧推进的几项工作

2.3.1 提高思想认识,转变政府职能。在中小企业管理方式上要做到“三个转变”:即从直接管理转变为间接管理,从微观经济管理转变为宏观经济管理,从部门管理转变为对全社会的管理。

2.3.2 深化产权制度改革,推进“二次”制度创新。目前,在进一步深化国有企业产权制度改革的同时,更要推进以集体企业和个体私营企业为主的“二次”制度创新。

2.3.3 降低准入门槛,营造良好投资环境。要宽松市场准入,鼓励各类资本投资创业,新疆自治区政府应尽快公布民营企业准入目录,并给予同等待遇。要依法办事、依法管理,坚决制止乱收费、乱罚款、乱摊派,切实减轻中小企业的负担,要规范和整顿市场秩序,贯彻《反不正当竞争法》,制止恶性竞争。

2.3.4 重视自身素质提高,增强企业竞争能力。新疆中小企业要树立信用意识,要具有将信用作为无形资产来经营的理念。要积极寻求联合协作,参与社会分工,形成优势互补、资源共享的各种专业化的中小企业群,发挥出1+1>2的效应。同时,可选择“产业空隙”,采取跟随或补缺战略,为大企业提供原材料、生产部件、提供维护和其他配套服务。

参考文献:

[1]冯晓晖.新疆中小企业发展研究[D].华东师范大学.2003.

富士康企业swot分析 篇4

富士康科技集团是专业从事计算机、通讯、消费性电子等3C产品研发制造，广泛涉足数位内容、汽车零组件、通路、云运算服务及新能源、新材料开发应用的高新科技企业。

凭借前瞻决策、扎根科技和专业制造，自1974年在台湾肇基，1988年投资中国大陆以来，富士康迅速发展壮大，拥有百余万员工及全球顶尖客户群，是全球最大的电子产业科技制造服务商。2013年进出口总额占中国大陆进出口总额的5%，旗下14家公司入榜中国出口200强，综合排名第一；2014年位居《财富》全球500强第32位。

二、企业文化

经营理念：爱心、信心、决心。从业精神：融合、责任、进步。

成长定位：长期、稳定、发展、科技、国际。文化特征：辛勤工作的文化；负责任的文化；

团结合作且资源共享的文化；有贡献就有所得的文化。核心竞争力：速度、品质、技术、弹性、成本。

三、富士康企业背景分析

（1）swot分析 优势（s）

一．先进的研发管理能力，丰富的产品开发经验

企业自创垂直整合商业模式，即电子化-零元件、模组机光垂直整合服务，简称ECMMS,这种模式包括共同设计开发制造与共同设计服务制造，在这种模式下富士康可协助厂商由产品设计一路做到全球出货，在这一服务过程中，企业积累了丰富的产品开发经验。二．专利成果丰富，科技力量雄厚

富士康多年快速增长的专利申请及核准成果斐然，已成为华人企业驰骋全球科技业的智权先锋。

2005-2010年连续6年名列大陆地区专利申请总量及发明专利申请量前三强；2003-2010年连续8年获台湾地区专利申请及获准数量双料冠军；2010年美国专利获准排名第13名（排在前15名的唯一华人企业）；美国专利2006-2010年连续5年为国际领先的技术分析机构ipIQ评定为Electronics & Instruments领域第一名，全球共取得超过15，300件专利

在多模智能型手机﹑VoIP Access Gateway﹑IP/Cable 机顶盒﹑WiMAX﹑Wi-Fi Phone﹑VoIP Phone﹑多功能终端设备等新产品领域具有先进的研发能力，在塑模﹑成型﹑压铸技术与进阶供应链专业技术领域具有世界领先水平，ADSL﹑V.90/Wireless Modem及计算机背光模组等ODM产品的市场占有率世界第一。三．客户分布广泛，资产雄厚

富士康是全球3C代工领域最大又成长最快的国际科技集团，主要上市成员已于亚洲及欧洲的证交所、香港证券交易所及伦敦证券交易所挂牌交易，集团全球总市值超过700亿美元，布局横跨欧、美、亚三大洲

劣势(w)

一． 企业管理落后

富士康的管理理念为：四流人才、三流管理、二流设备、一流客户。富士康现行管理模式对科学管理的运用仅仅局限于一些具体措施层面，而没有深入触及其管理哲学。例如，工作的标准动作已被固定，工人只是从事执行职能；一线管理人员素质不高，管理方式一般可概括为四个字“简单粗暴”，仅仅注重最终结果，缺乏人性化管理，仅仅把管理者当成简单的经济人对待，忽略对劳动者人格的尊重，这种管理体制不能被劳动者接受，尤其是80.90年代的员工。

二、企业形象破灭

企业形象是企业的无形的资产，良好的企业形象可以得到公众的信赖，为企业的商品和服务创造出一种消费心理，良好的企业形象，可以扩大企业的知名度，增加投资或合作者的好感和信心，良好的企业形象，可以吸引更多的人才加入，激发职工的敬业精神，创造更高的效率，富士康，台湾企业杰出的代表，世界五百强，世界上公认最大的电子产品生产企业；不到半年出现“九连跳”这样的问题，一个个年轻的生命消逝，一个个充满青春年华却远离了人世间，留给他们亲人却是无尽的悲伤和痛苦，富士康忽略企业的社会责任，成为人们心中的“血汗”工厂，企业面临企业形象的重塑。

三、企业员工流失严重

富士康企业实行差异选拔制度，由于富士康整个价值链中只有制造环节放在大陆，郭台铭提出以“台干主外、内干主内”的分工合作模式。但事实上，富士康一个天然的体制问题是同工不同酬，“陆干”得不到大力提拔，不论是层级还是薪酬，“台干”与“陆干”都存在很大差异。同时，近年来一些曾被富士康引以为傲的人才激励政策也逐渐消逝，人才在流失。

四、人才结构不尽合理

富士康的人力资源结构呈金字塔状，高层负责战略制定，中层负责分配和监督任务的实施与完成，底层员工面临高度分解的、专业化的、重复性很强的高强度劳动任务。底层员工获得的利益微不足道，员工的诉求与企业的管理产生了矛盾。另一方面，内部选拔也存在很大缺陷，能力变得不是最重要，“混”才是富士康生存的第一潜规则

威胁（t）

一、劳动力成本增高，成本优势降低，订单减少，引发劳资纠纷 随着人力成本的上升，使富士康要求增加代工费用，但换来的是“订单”的减少，引起的开工不足现象，这同样也会引发劳资双方的纠纷。比如前不久富士康重庆厂区爆发了一场劳资纠纷。大量工人在工业园区大门前，打着“我们不做机器人，我们要吃饭养家”的红色标语。“这些工人上周三开始罢工，主要因为惠普订单数量减少后，富士康减少了工人的加班时间员工工资减少引发劳资纠纷。同时人力成本上升，中国人口红利正在逐步消失，企业即使开出三四千元的“高价”也未必招得到更多的技术熟练、能长期干的工人。早在今年春季富士康就开始了大规模招工。在深圳、郑州、成都、贵阳等生产基地，富士康新增招工总人数超过10万人。同时富士康不断地在内部发动员工推荐工人，它想通过熟人介绍找到更多技术熟练、能长期干的工人

二．代工竞争激烈，富士康订单减少

随着富士康跳楼等一系列事件后苹普笔记本订单也在逐渐减少果和惠普等委托代工厂商给富士康的订单逐渐减少。苹果与富士康的合作出现过松动，而将部分富士康订单转移至另一家苹果代工厂和硕手中，也是苹果公开的策略之一。而富士康承接的惠普笔记本订单也在逐渐减少

机遇（o）

一．从“制造的富士康”转型为“科技的富士康” 富士康将重点发展纳米科技、热传技术、纳米级量测技术、无线网络技术、绿色环保制程技术、CAD/CAE技术、光学镀膜技术、超精密复合/纳米级加工技术、SMT技术、网络芯片设计技术等。建立集团在精密机械与模具、半导体、信息、液晶显示、无线通信与网络等产业领域的产品市场地位，进而成为光机电整合领域全球最重要的科技公司，从“制造的富士康”转型为“科技的富士康”，拉开与现有竞争者之间更大的差距。二.实现产业升级战略，从产业链低端走向高端 郭台铭提出“万马奔腾”计划，万马奔腾电器超市门店遍及全国各地省份，提供一应俱全的电子商品购物服务, 主要以经营家电、通讯、数码产品为主的3C卖场，目前虽只是针对富士康内部员工，但这依然被认为是富士康从“代工王”转型为全业务链，试图摆脱代工困境完善自身产业链的重要举措和铺垫。

三．进一步拓展电子商务平台 “飞虎乐购”为一新兴成立的电子商务企业，定位于打造“3C家电网络商城”，富士康为其主要股东。

（2）富士康现有竞争力分析（波特五力模型）

（1）供应方 产业链上游：富士康与供应商的关系不是十分融洽。原因是它为了追求低成本战略经常向供应商打价压价，甚至在打压情形下不按时付款以至最后供应方只能被富士康以大吃小来解救，这导致了供应商追求自身利润和高效率，提供劣质的原材料，从而导致富士康极高的产品返工率，达不到客户的提货要求，富士康不得不让员工返工。从一个角度看，这反而增加了富士康的成本。从另一角度看，这不但造成了富士康与供应商关系的紧张，也造成了与员工的关系紧张（因为超高的返工率，员工不得不经常紧急加班）。

（2）购买方 产业链下游：对于中国企业来说，具有的最大优势就是在产品加工制造上面，而目前中国代工业生产的产品大部分用于出口。这几年的金融危机导致了全球消费萎缩，西方发达国家市场受到全面冲击，购买方的订单自然受到影响。另一方面，随着物流成本的增加、出口 补贴减少、以及中国大陆因通货膨胀和汇率差异造成的人工成本优势减弱、土地价格上涨，代工企业的植根于中国大陆的低成本优势岌岌可危。与此同时，购买方对于EMS的运作能力和价格构成也有了更深的认识，他们期待以更低的价格和更好的服务提高自身的利益。

（3）现有竞争者 富士康现有的竞争者是被富士康超越的创伟力、四海等国外企业和比亚迪、华为等新兴竞争者。相对而言，富士康最大的也是最有潜力和最有实力的挑战者应该是同样植根中国大陆的比亚迪。虽然从总收入来看，富士康远远高于比亚迪，但比亚迪显然正处于高增长、高收益阶段。而且比亚迪的增长恰好是对富士康的蚕食，因为比亚迪所做的事情有很大一部分是与富士康重叠的，两者此消彼长。许多富士康的客户都有连过比亚迪，比亚迪强大的自主研发能力和与富士康同样的低价策略将是对富士康最大的威胁。（4）替代产品企业 由于富士康生产的是高科技产品，几乎都是根据品牌商的设计进行指令性生产，即便富士康参与研发，其关键产权都属于客户所有，因此暂时不存在替代产品的影响。

（5）潜在进入者 随着中国劳动力成本的节节攀升，中国的劳动力成本优势将逐渐消失，随之而来的是劳动力成本更低的其他东南亚、南亚国家将逐渐取代中国的全球代工工厂地位。因此，毫无疑问，东南亚与南亚等更低劳动力成本国家将成为富士康的潜在竞争者。富士康已然开始进军东南亚，但其植根于中国与政府的良好公关能力优势等将不再起到关键作用。

（4）富士康产品-飞虎乐购分析

做电商飞虎乐购的战略目的：受2008年金融危机影响，富士康集团效迫切需要寻求新的业务模式，来抵消海外市场需求波动带来的不利影响和自主品牌的建设。同时为了开拓大陆市场业务来缓解对海外市场的依赖，推出B2C电子商务网站飞虎乐购一方面来寻找新的业务增长点;另一方面，该平台的推出有利于富士康加强对渠道的控制，占领制造、销售、服务的各个环节，从而对其自主品牌的建设及未来的发展带来推动作用。

结果发现发展的现状并不好，销售不景气，据知情人士称，只向集团内部员工开放的一年间，飞虎乐购营业收入6000余万元并盈利；而2010年面向社会开放后却连年亏损。亿邦动力网通过alexa查询其网站流量发现，从进入2012年开始，飞虎乐购流量持续走低，进入2013年仍然没有改变下降趋势。2013年3月13日，证券时报记者通过流量排名网站alexa查询飞虎乐购网站流量，在中文网站排到第4293名。电商龙头淘宝排名第3，天猫排11位，其他主要电商也多在100名以内，京东商城排17位，亚马逊中国排28位，当当网排71位。其中部分原因在于飞虎乐购管理层人员不注重与外界交流。思想封闭，不能好好把握市场的需求导向，营销宣传力度不大，知名度不高。

四、方案目的：

鉴于以上分析我们提出北京会奖旅游方案，方案的目的：（外部）1.重塑企业公众形象，树立优秀企业形象 2.吸引优秀人才

3.提升企业形象，宣传企业文化（爱心、科技）4.提高企业的人们对产品的认知度（飞虎乐购）5.增进与客户的关系，深入了解客户需求

（内部）1.增进企业的凝聚力，拉近上下级关系，培养团队精神

2.员工释放压力，放松心情，恢复好工作状态 3.提高员工工作的积极性、满意度，提高工作效率

4.利用奖励旅游的方式，激励其他员工努力工作，形成良好的氛围

5．家属陪同，提高家属对员工工作以及公司的认同度，降低员工跳槽辞职的可能性

6.拓展员工眼界，了解科技前沿知识，学习先进管理经验，特别是人性化管理以及网络营销知识，提高员工的素质

五、主题：科技改变生活 /科技升级，内涵发展 ？

新族企业战略规划swot分析法 篇5

———SWOT分析法

第一部分： 新族企业介绍

新族企业背景及发展历程

创立于1994年的新族眼镜，在掌门人孙光义先生前瞻式战略思想引领下，经过20余年卓越努力，现已形成由新族、意美、乐族、新族国际品牌事业部、新族智慧商学院、慧族、豪宾、江苏分公司八大子公司构建的集团化企业。

20余年的发展轨迹中，新族从时尚镜架起步，以颇具创新意识又紧贴国际时尚潮流的设计而闻名。致力于传播镜界时尚文化。在很短的时间内，新族集团不但使品牌跻身于国内一流行列，更将时尚镜架产业带上了前所未有的高度，赢得了国内时尚镜架产业的主流地位。

早在1994年，新族集团的前身“新族国际品牌事业部”诞生，他全线代理国际一线大牌眼镜，旗下拥有：PRADA，FENDI，万宝龙，VERSACE，菲拉格慕，施华洛世奇等众多眼镜，是华东地区影响力最大的奢侈品品牌代理公司。

2008年，新族集团旗下意美子公司正式成立，先后运作多个国际顶级知名品牌。并先后在2013年成功获得了德国Volkswagen（大众）品牌在大中华地区的眼镜总代理权限，2015年取得了美国7UP（七喜）品牌眼镜在华唯一总代理权。

2010年，新族集团与国际接轨，成功与世界著名奢侈品品牌CHARRIOL（夏利豪），设计师品牌Urband（欧班）、Beeglossi（歌乐士）等强强联合，并持续打造源于意大利设计的眼镜品牌LODENSELAN（罗登·斯兰）。

2012年，新族集团旗下乐族子公司正式成立，他是一家专门代理国际顶级潮牌的时尚镜架公司，并在同年正式取得美国潮牌PLAYBOY（花花公子）品牌在中国区的眼镜总代理权。

2014年，新族集团持续壮大集团化进程，在“步式流量思维”的颠覆式引领下，重磅诞生“新族智慧商学院”。该机构立足于互联网思维，深入剖析眼镜实体店的运营需求，结合当下大势所趋的互联网思维，以《商业模式变革》和《流量思维》为运营核心，变革原有运营模式，首创式的开辟符合市场竞争的全新商业模式。同年，集团旗下“上海慧族眼镜有限公司”应运而生。它汇聚了眼镜行业优质的上游厂家与资源，专门为眼镜零售终端客户实现资源整合与品牌眼镜的定制梦想，在行业内首创式推出“懒人采购”计划，为零售终端客户提供一站式眼镜采购方案。

2015年，新族集团全面进行企业改革与升级，借助丰富的品牌资源，诞生了集团旗下的上海豪宾眼镜有限公司。目前，该公司旗下有皇家马德里与斯伯丁等国际眼镜品牌，并且具有明确的眼镜产品定位与风格导向。在未来的发展定位中，上海豪宾眼镜有限公司将依托新族集团大平台的优势，持续为越来越多的青少年人群，提供符合市场潮流趋势的潮品眼镜。江苏分公司将依托新族集团大平台优势，全面植入新模式营销理念，结合新族智慧商学院的落地服务与零售终端的经营现状，不断深入探索和解决零售终端客户在经营店铺中遇到的实际问题，全方位提供新商业模式运营破解之道。

在未来，新族集团将持续落实“新族梦”战略，实现“一站式眼镜采购”与“镜架零售业整体解决方案专家”的企业核心价值，最终与您共同达成合作化战略联盟。

一路走来，新族人秉承新锐的时尚态度和潮流的设计理念，走在行业的尖端，引领时尚的热潮，共同打造中国时尚眼镜第一品牌。

第二部分： 新族企业SWOT分析

新族企业未来规划分析

现在用SWOT分析法(SWOT分别为优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）)，让大家对新族企业公司未来的发展有一个清醒的、客观的认识。

一、新族企业的优势

自新族企业公司成立20年来，公司处于稳步向上的发展态势，逐步成为行业龙头企业。虽有规模相当的对手，但新族企业公司仍具有较强的竞争和发展优势。主要表现在企业领航人前瞻的战略思想，企业营销模式的创新能力，良好的团队建设，丰富齐全的货品以及行业影响力等方面：

1、企业领航人的战略思想是一家企业的核心，正是由于新族掌门人孙光义先生对市场变化有着敏锐的洞察和预见能力，在竞争红海中出奇制胜，在每一次行业洗牌中，新族企业可以乘风破浪，独占鳌头。使新族企业一直走在行业运营模式的前沿。

2、新族一直不变的企业理念是：“创新成就未来”，近几年不断推出的战略举措，更是助力企业稳定快速发展，引领行业潮流。“多品牌 国际化”战略部署掀起行业品牌代理热潮，“1+20模式，镜架零售业整体解决方案专家”推动行业服务化进程。“步是思维流量时代”开启眼镜行业互联网思维运营大门。“合伙人战略计划”让更多的新族人收益，描绘了未来企业运营模式蓝图。

3、新族公司在发展过程中，培养了和储备了一大批了解本行业市场，熟悉眼镜零售业的管理和技术的能力较高的销售人才。同时新族公司还不断加入行业内的优秀管理人才，来完善企业运营管理系统。

4、新族公司致力于了解和掌握新产品的行业动态，及时采购和规划新品，不断填充市场需求，另外，建立眼镜行业价格段位最齐全、品牌覆盖面最广、款式最丰富的一站式采购平台——新族E公馆，为零售商全面解决货品供给。

5、新族企业具有非凡的行业影响力。很多零售企业、代理商及上游制造企业愿意跟随新族企业合作发展，共谋未来。同时，新族企业也是同行竞争企业不可忽视的对手，甚至是同行竞相模仿的先驱。新族企业行业影响力及美誉度也在协会等政府层面有着相当的好评和肯定。这一切无形的品牌价值，具有其他企业望尘莫及的高度。

二、新族企业的劣势

在行业竞争白炽化的今天，互联网时代信息飞速更迭，新族企业也遇到了很多重大的问题，甚至是前所未有的战略难题。企业自身存在一定的发展劣势及很多致命的问题。在优势和劣势并存的情况下，我们不可以站在企业成就之上，忽视自身的缺陷，接下来就让我们客观的分析企业的劣势：

1、企业领导层及分公司合伙人只关注自身层面和自己公司的战术（营销中心、商学院、各分公司各自设定不同的方向和目标），无法达成统一共识，缺乏长远的战略规划，难以应对未来恶劣的行业竞争环境。分公司运营模式、品牌及产品规划，各自为政无法统观大局，没有合理利用资源，造成一定的浪费和严重的内耗。

2、客户服务层面存在较大问题，承诺比较多，比较复杂，然而真正能落实做透的服务不多。没有坚持性，比较容易改变。商学院课程现场给客户展现的新

族企业，与实际新族企业服务存在较大的差别。战略主题更换频繁，客户对新族企业新的战略承诺缺乏信任。

3、公司领导层缺乏一定的管理、规划和专业技能，缺乏规范的系统学习，不能及时跟上快速变化的市场环境和复杂的内部管理变化。内部培训做的不到位，公司没有安排有计划性的内部员工培训。

4、企业缺乏规范和系统化的晋升薪酬体系，员工缺乏奋斗目标和动力。企业无法实现员工多做多得，少做少得，没有员工晋升标准。这样会造成员工归属感差，做事不尽力；人员冗繁，效率低，容易离职等现象。

5、新族改革与内部资源匹配不到位。执行改革转型过程中，增加了新的子公司与品牌，扩大了货品供给，发货与退货大量产生，并且增加了大量的库存，同时，也增加了仓库员工数量，增加成本。但目前还是不能匹配外部发货需求。商学院推广的零售店到店一对一服务，增加了大量的客户落地工作。外部开发资源过剩，内部配套资源紧缺。导致内部资源不匹配。

6、企业内部缺乏系统管理，运营中心负责人身兼多职，经常出差不在公司，无法及时解决和疏导内部问题。各部门之间为平行结构，没有从属关系，很多发展过程中的动态问题无法得到及时解决，制约企业高效发展。

三、新族企业的机会

随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。

正因为如此，也为眼镜行业的发展提供了无限的可能性。对于新族来说，这个时代既富有诱人的机遇，又同时面临严峻的挑战。

1、持续不断的创新能力，使得新族企业在快速适应行业变化中，具体相当的优势。面对互联网营销思维的快速发展和普及，新族最有机会在这个领域中获得先机，调整战略部署，适应行业改革。

2、消费者个性化最强的时代，需最大限度尊重人性，尊重消费者心理。新 族企业可以在此时机快速出击，建立直面消费者营销的新模式，开启眼镜零售业新时代。

3、微信时代、微博时代，互联网之下的企业美誉度和影响力非常容易建立和摧毁。抓住时代特点，寻找合适资源，帮助新族迅速建立企业及品牌知名度。打造真正属于自己的品牌价值，形成公众知名品牌。（或者连锁店品牌。）

4、行业发展相对落后，思想和观念还停留在传统生意人的操作层面上，很多眼镜企业老板还对网络和微信相对不熟悉，必然会被消费主力的80、90后所淘汰。新族有良好的时机，介入新的营销模式或者打造公众知名眼镜品牌。

四、新族企业的威胁

机会与威胁并存。任何事件的影响都是相对的，新族在迎接巨大机会的同时也将面临巨大的威胁，具体表现在以下几个方面：

1、当市场竞争逐渐由淘汰传统眼镜零售店的趋势时，传统零售店贸易作为新族主营业务，必然会使新族进入一个危险的境地。所以，快速开辟其他利润渠道及运营模式显得尤为重要。

2、高端管理和技术人才的引进，对于建立新型运营模式至关重要。是未来企业转型面临的一个艰巨的任务。是关系到企业生存发展的关键问题。

3、防止跨行打劫。微信打劫了短信，Uber打劫了陌陌；在互联网信息更迭快速的今天，科技高速发展的时代，很难保证不会有外行业打劫眼镜行业，让眼镜从业人员无路可走。新族要抓住先机，建立全新的眼镜行业帝国。

第三部分： 新族企业未来愿景

新族企业规划总结

1、短期目标

（1）统一公司高层和各分公司战略思路，不要各自为政，集中发力才能致胜。（流量思维核心去品牌化————矛盾————分公司不断打造品牌）

（2）梳理集团核心客户，把最好最优质的服务，提供给核心客户。禁止大小客户都做一对一落地服务，增加企业内耗，做无用功。

（3）做好产品线规划和梳理，避免公司产品内部竞争，天然淘汰自己产品。相同风格和材质产品，客户只会选择价格最低的。

（4）适当引进外部高级人才，充分激活企业活力，注入新鲜血液。

（5）内部管理抓大放小，充分相信和挖掘公司中高层人才能力，建立高效快捷内部管理系统。

（6）尽快建立合理加薪晋升体制。

2、长期目标

（1）保持住原有贡献度最高的核心客户，不投入过多精力去挖掘传统眼镜零售业市场。

（2）整合跨行业资源和挖掘储备优秀人才，发展零售业连锁店产业了解并熟悉和运用网络营销。

（3）打造真正意义上的消费者知名品牌。

企业4c及swot分析 篇6

企业发展战略可以说是企业家最胸有成竹的，可也往往是最让企业家最迷茫的。既然从事了某个行业，那么企业的战略方向就是行业的领导者，如果成为了行业领导者，那么就采取多元化战略，看起来战略方向清晰而又明确。但是更多的企业成为行业领导者的机会是微乎其微，那么在企业发展的过程中，如何秉持战略方向或如何调整战略方向?这往往对一个企业家来说是一个巨大的考验。

通过对企业的SWOT矩阵分析，我们大体可以帮企业找到基本的战略方向，而不至于出现南辕北辙的偏差。

在SWOT矩阵中，有4个象限，每个象限就会有一种相应的战略方向。

先看第一象限：

在第一象限中，企业的主业具有明显的技术、管理、营销等方面的优势，在行业中具有明显的竞争力。同时，经营行业或产品有明显的市场需求，并且市场容量有进一步扩大或宏观政策经济形式有鼓励或支持相关行业和产品的机会。在这种环境条件下，企业需要采用的发展战略是增长型战略，

企业需要做的就是利用自己的优势继续增加产量和提高市场占有率，无须杞人忧天担心企业的前途，也不要舍弃自己的优势而盲目向不熟悉的领域多元化，除非主业的生产研发和经营管理能力已经成熟，企业已经进入一种健康稳定的发展状态，并且处于良性循环。

有一家地方企业，拥有自主的花生生产基地，产品也具有自己的特色优势，产品很适合应用于各类食品和食用油等深加工产品，在国内外都拥有良好的客户资源。对于这个企业，在生产和初级加工领域已经有了自己的优势，市场需求又有进一步扩大的趋势，如果采用增长型战略是最合适的。但企业因有了一定的规模和资金基础，总想在多元化和食品零售领域发展，结果选择了自己并不熟悉的休闲食品市场化渠道拓展和其他行业，结果多元化多年，除了花钱买教训，并没有取得实质的效益。幸亏企业主并非冒进型，仍然保持了主业的稳定发展，才不至于使企业陷入困境。

再看第二象限：

企业4c及swot分析 篇7

1 物流管理理论述评

物流管理是企业管理与物流活动相结合的一种经济行为。对其研究最早于20世纪30年代起始于国外。当时经济理论界的学者差不多都是从“有利于商品销售”的愿望出发来研究物流理论的,并且从研究的内容上来看,主要是在界定和解释物流的相关概念,尚未更多地涉及到其他的理论问题。到了20世纪中期,人们对物流的认识和关切程度日趋深入,有关物流理论研究所涉及的问题明显增多,研究的视角也不断扩大。1954年,美国鲍尔·D·康柏斯发表了《市场营销的另一半》的演讲,推动了物流管理的探讨和研究工作,此后出现了一系列研究物流管理的理论。

我国有关物流理论方面的研究是开始于20世纪80年代初期。当时学术界从不同角度研究和探讨物流问题,并相继引进和介绍国外物流概念和物流理论研究的动态,在此基础上一度形成了物流理论研究热潮。不少专家学者,如王之泰(1995)、郝聚民(2002)、马士华(2001)、骆温平(2002)、张卫星(2002)、余艳(2002)等在考察、研究国外物流经验的基础上,从管理和技术的角度阐述了物流运行的原理和模式等。

具体而言,物流管理的相关理论比较多,主要有商物分离论、黑暗大陆和物流冰山说、第三个利润源说、效益悖反说、后勤学说、供应链学说、成本中心说、利润中心说、服务中心说、战略中心说、绿色物流说等。

商物分离论是早期的物流管理研究观点,认为物流活动和商品流通相分离。物流成本中心说和利润中心说分别从成本和利润方面揭示了物流的经济价值,说明了物流管理的重要性,它们和黑暗大陆、物流冰山学说共同揭示了现实物流经济活动有很多知识尚未被发掘。服务中心说则是强调物流的服务保障功能,认为服务重于成本,通过服务质量的不断提高,可以实现总成本的下降和利润的增加。物流的战略中心说则强调站在战略的高度重视和研究物流,物流战略是企业发展战略的重要组成部分。效益悖反说揭示物流管理是一个有机系统,物流系统各要素之间相互作用、相互制约,它们存在着此消彼长的关系,表明物流管理必须运用系统论的观点,综合权衡各功能要素的效益,实现物流系统的总体效益的最优,而不是某一个功能要素的优化。供应链学说从系统论的角度研究物流的内在运动规律,一方面探寻外部物流管理,即谋求原材料供应商、生产商、销售商和顾客的供应链体系的一体化,同时也探寻内部物流管理,即企业自身供应链的整合模式及其运作规律。绿色物流说则是从可持续展的角度出发,认为现代物流是一个循环物流系统,研究现代物流必须在综合考虑物流、经济、资源、环境等因素的前提下,分析现代物流系统的运行机理、发展战略和模式。

物流研究的各种理论,虽然研究视角与内容不同,但也存在着一定的关联性。黑暗大陆和物流冰山理论其实与成本中心、利润中心说、服务中心说和战略中心说互相联系,它们都认为物流管理在成本、利润获取、服务供应和战略管理等方面存在着未被认知的地方。成本、服务、利润、战略中心说及后勤说、供应链学说都是从不同侧面提出了物流管理的方式和重点内容。效益悖反说提出了物流管理要将物流成本、效益、提升服务、物流战略、供应链管理等结合起来考虑,才能收到好的管理绩效。物流管理研究理论的发展意味着物流管理不仅要降低运输成本和仓库费用,而且更要遵循战略性、服务性、创新性、整合性等管理原则,树立多元化的管理理念、建立全方位的管理体系。

2 我国中小企业物流管理的SWOT分析

SWOT分析是指为了帮助我国中小企业制定相应的物流管理策略,增强企业竞争优势,就要对我国中小企业物流管理的“优势”(Strengths)、“弱势”(Weaknesses)、“机会”(Opportunities)和“威胁”(Threats)进行全面的剖析,以保证在物流管理中,发挥优势、利用机会、避免威胁、弥补弱势。

2.1 优势分析

2.1.1 易于接受新观念。

相对于大型企业来说,中小企业更容易接受新管理理念。关于供应链物流管理、绿色物流、服务物流、现有业务流程重组等新的物流管理理念,中小企业比大企业更容易接受和实施,因为中小企业规模小、层次少,结构灵活,没有僵化性,一般只需得到企业领导人的支持即可实行新管理模式。

2.1.2 认识到物流管理的意义。

中小企业过去普遍认为市场需求、生产、销售是企业应关注的问题,物流管理是不重要的,忽视物流管理对企业成本降低、利润增加的重要作用。目前我国中小企业已经普遍认识到物流管理的意义,开始注重物流管理。

2.1.3“聚核”观念得到认可。

中小企业竞争实力不断增强,这使得中小企业的管理理念不断更新,其中“聚核”观念被中小企业所认可。中小企业普遍认为聚焦于核心业务和擅长的活动、将非关键和非擅长的业务进行外包,对于企业的生存与发展是重要的,而物流外包是中小企业物流发展的新趋势。

2.2 劣势分析

2.2.1 没有充分认识到物流管理的重要性。

相对于大企业而言,我国多数中小企业对物流管理和供应链管理的认识还比较模糊,对其重要性和紧迫性的认识不充分,对物流管理的态度较为冷漠,认为这是大企业的事情,与小企业没有多大关系,影响了中小企业进行物流管理的积极性。

2.2.2 信息化进程缓慢。

信息化对于企业物流管理起着重要作用。我国中小企业的信息化进程缓慢,或者几乎没有信息化建设,这无疑阻碍了中小企业物流管理的发展。

2.2.3 缺乏管理人才,管理水平比较低。

中小企业在规模较小、资源有限的情况下,一般没有能力实现物流管理职能的专门化,物流管理工作不少是由企业所有者自己兼任的。由于管理者缺乏专门的职业训练,中小企业缺乏专门人才,物流管理水平大多比较低,这使得中小企业物流管理模式较单一,自营物流所占比重较大,第三方物流所占比例小。据测算,36%和46%原材料物流由企业自身和供应方企业承担,由第三方物流企业承担的仅有18%。

2.2.4 组织设计不合理。

我国中小企业的运输、成品仓储及库存控制、订单管理、物料计划、成本控制等物流业务是分属于生产制造部门、销售部门、财务部门,人为地割裂了物流功能,部门间各自为政,相互脱节,效率低下。

2.2.5 物流运作较难规范。

高效率的供应链管理和物流运作,要求各个节点企业都要有规范统一的经营运作模式,在企业间的信息沟通和商务运作程序上实行统一的标准。这就要求各节点企业要对原企业流程、管理体制甚至发展战略、组织结构等进行全面深刻的变革,这些对于中小企业来说是比较困难的。

2.3 机会分析

2.3.1 中小企业集群不断发展。

集群化模式已经成为中小企业发展的战略选择。政府也高度关注和扶持中小企业集群的发展,从资金、技术创新、社会化服务等方面大力扶持。而集群为中小企业的物流发展提供了有利时机。一方面,集群内地理位置相邻,为企业进行第三方物流和结成物流联盟提供了便利。另一方面,政府对集群的物流园区的扶持,也为中小企业物流运作及其创新提供了便利。

2.3.2 现代物流技术提供了充分的技术基础。

目前已有相当多的物流和配送技术开始进入中国并在企业中得到越来越广泛的应用,例如条形码技术、计算机支持的信息管理技术、EDI、MRP等。

2.3.3 政府对物流的政策支持。

中小企业在国家和地区经济发展中占据着举足轻重的地位,得到了政府的重视和扶持。物流成本的降低对于中小企业发展是重要的。因此,我国及各地方政府对中小企业物流和配送进行大力扶持。如《内蒙古自治区人民政府关于进一步促进中小企业发展的意见》就明确规定要多方筹集资金加大开发区(园区)基础设施建设投入,促进开发区(园区)改善基础设施。这里所说园区包括集群内的物流园区。

2.3.4 有大量的第三方物流商提供专业的物流服务。

随着社会对第三方物流的需求越来越大,专业的第三方物流商开始大量涌现。企业在第三方物流商的选择方面拥有很大的主动权,由于竞争越来越激烈,第三方物流服务商的服务质量会越来越好,而费用会越来越低。

2.3.5 现代物流交通和信息基础设施不断发展。

随着国家对企业物流管理的重视,不断加大对公路、铁路、航空等各种交通设施的建设,同时信息基础设施建设也突飞猛进,为企业实施物流管理提供了客观条件。

2.4 威胁分析

2.4.1 市场环境相对落后。

虽然我国非常重视并扶持中小企业物流管理的发展,但是政策的支持力度远不能满足中小企业物流管理的需要。物流政策、法规,物流技术等软环境及物流基础设施建设还不尽如人意,制约着我国中小企业物流持续发展。

2.4.2 企业间恶性竞争。

中小企业面临的威胁还主要有来自同行业的中小企业的恶性竞争,包括在产品质量、客户服务能力、价格、供应链合作能力等方面的竞争,恶性竞争使中小企业迫于生存问题而难以对物流管理加以关注。

2.4.3 制度环境不完善。

我国中小企业物流发展所需的制度环境,诸如融资制度、产权转让制度、人才使用制度、市场准入或退出制度、社会保障制度等,目前还远远不能适应中小企业物流经营的需要。因为企业在改善物流效率时,必然要涉及到各种物流资源在企业内部和企业与市场之间重新配置。由于上述制度改革尚未到位,企业根据经济合理原则对物流资源的配置就会受到阻碍。

2.4.4 缺乏真正意义上的第三方物流企业。

目前,第三方物流企业大多是由传统的运输、仓储、邮政等行业转变而来,其运作方式很难一下子从原来的传统业务向现代物流业务转换,不能为中小企业提供包括运输、采购、装卸、搬运、包装、仓储、配送等一体化服务。据第四次中国物流市场供需状况调查表明:我国中小企业使用第三方物流服务时,只选择一家物流公司的比例为9%,大多数企业都选择2家以上的物流公司,所占比例为91%,其中选择4~10家物流公司的占50%,说明大多数物流公司还不能满足企业要求。

2.4.5 诚信度低。

物流管理是供应链管理的重要组成部分,其本质上是一种合作运行的管理模式,它既需要有良好的宏观环境的保障,还需要合作观念和良好的诚信表现。而我国专业化物流企业的社会经营诚信度普遍较低,在很大程度上会影响中小企业与之进行物流合作的愿望。中小企业内部各部门间的低诚信使企业不易建立长期稳定的内部物流合作机制。

3 我国中小企业物流管理发展对策

3.1 战略上高度重视

物流管理己经成为大企业提高竞争力的重要手段,我国中小企业也要从战略高度正确认识物流的重要性。我国中小企业要把物流作为企业参与市场竞争、形成竞争优势的战略内容进行管理。树立物流是企业“第三利润源”的理念,通过改善物流管理来不断提高企业竞争优势。

3.2 建立横向一体化的物流系统

横向一体化物流是指充分利用企业外部资源来快速响应市场需求的物流管理模式,相当于协作物流和物流外包。中小企业应将供应商和客户都纳入管理范围,与供应商、销售商等供应链上的相关企业建立战略合作伙伴关系,增加第三方物流的比重。同时,在企业内部不同职能部门之间实现物流管理上的合作,达到提高物流系统效率、降低物流成本的效果。

3.3 采取适合本企业特点的物流管理模式

为了提高物管理水平,发挥物流管理的应有作用,必须正确分析选择企业物流模式。企业物流模式主要有自营物流、物流外包和协作物流。企业在进行物流决策时,应综合考虑物流对企业成功的影响度和企业对物流的管理能力、企业对物流控制力的要求、企业产品自身的物流特点、企业的规模和实力、物流系统总成本等主要因素,慎重选择物流模式以提高企业的市场竞争力。如果物流对企业成功的重要度很高且企业处理物流能力也高,则采取自营物流;反之,则采用业务外包。

3.4 采用第三方物流和物流联盟,提高核心竞争力

采用第三方物流和物流联盟策略,减少物流自我服务的比重,是我国中小企业物流管理模式的创新。物流联盟就是以第三方物流企业为核心,同一行业的中小企业签订契约形成相互信任、共担风险、共享收益的集约化物流伙伴关系,使分散物流获得规模经济。长期以来我国企业被“大而全,小而全”的传统观念束缚,中小企业经营范围封闭,自办物流现象普遍。第三方物流和物流联盟有利于企业把主要精力投入到企业核心业务上,实现零库存,降低物流成本,提高企业的市场反应能力,发挥资源联合效应,提高企业的竞争能力。

3.5 加快企业信息化建设,建立物流管理信息系统

利用网上交易平台和电子商务技术,实现信息共享,是中小企业进行物流管理的重要内容。中小企业必须改变封闭式的物流信息管理,通过信息平台和信息网络开展与物流伙伴的合作,将销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等与合作伙伴交流分享,提高物流系统效率。具体而言:一是加快企业局域网的建设,使信息在企业内外部实现共享。二是各部门的信息必须规范化。三是采用现代信息处理技术,如商品条形码技术、电子订货系统(EOS、POS)数据读取系统等。

3.6 优化组织结构,提高物流运作效率

中小企业物流部门应设计为面向流程管理的扁平化结构,即物流功能集中于一个部门来管理,实现产、供、销物流的协同运作,提高物流系统的快速反应能力。由于中小型企业以家族性质经营的比较多,所以需要获得最高管理层的强有力支持,要有足够权力的决策者出任物流管理部门领导,协调各部门利益。

3.7 加强物流人才的引进与培养

中小企业为了培育与引进现代物流管理人才,应加强与管理咨询公司的通力合作,积极参加咨询公司组织举办的高水平物流培训班,培养一批高级物流技术人才,并努力在物流方面建立人员竟争机制,优胜劣汰。加强理论与实际工作者的广泛交流,加强对发达国家物流管理先进经验的学习和借鉴,形成一批具有创新能力的物流管理人才。开辟独立的科研课题,提高科研水平和培养科研人才,为物流的发展提高理论支撑程度。

3.8 加大政府扶持力度

中小企业物流管理的发展,不仅需要企业自身的努力,而且需要政府的扶持和帮助。政府要对中小企业物流服务进行合理规划,依托产业集群,建立为产业集群中小企业服务的物流园区。加大中小企业物流服务的基础设施建设,制定关于扶持中小企业物流管理的法律法规,健全社会保障和就业机制。通过财政补贴、税收减免、贷款优惠等措施,促进中小企业更多地使用社会化物流,引导物流服务企业引进先进装备,鼓励专业物流企业的发展,推动第三方物流服务市场的形成。

摘要：分析我国中小企业物流管理的优势、劣势、机会与威胁,即SWOT分析,据此提出相应的解决对策。主要运用对比分析方法与定性分析方法进行研究,强调我国中小企业在物流管理的过程中,既有发展机会,也有发展威胁,既具有发展优势,也存在发展劣势。因此,必须要采取合理对策以利用机会和优势,同时避免威胁和克服劣势,这样才能不断提高我国中小企业物流管理水平。

关键词：中小企业,物流管理,SWOT分析

参考文献

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[9]刘源.对我国企业物流发展与创新的思考[J].经济经纬,2003(4):86-89.

浙江省零售商业企业SWOT分析 篇8

[关键词] 零售商业企业 实证研究 SWOT分析

“入世”五年来，浙江零售企业的发展战略研究是一个长期的过程。国外超大型流通企业的进入，既是竞争也是一种动力，在与外资零售同台竞技的同时，原“家友超市”——世纪联华这一杭州本土零售品牌已脱胎换骨成为省内零售业的第一强。在浙江杭州，内资超市和外资超市在卖场布局、商品质量、服务上的差距已经越来越小，老百姓对内资品牌的认同度相当高。本文分析浙江零售商业企业，探讨入世后浙江零售企业的发展战略，对促进我省国民经济的发展，满足和提高人民生活水平具有十分重要的意义和作用；还为贯彻“构筑大都市，美化新天堂”的目标，落实我省“千镇连锁超市和万村放心店”工程提供理论依据和实践指导。不仅有利于促进我省商贸流通业的发展，同时也有利于“和谐”社会的建设。

一、研究方法

SWOT分析模型建立：通过内外部优劣势和机会威胁分析，结合文案调查法和问卷调查法，对相关数据的运用和整理，对浙江零售商业企业实证研究，进而发现可能发掘的细分市场。

二、数据的选取

浙江省规模较大的零售商业公司有：联华超市、宁波三江俱乐部、舟山千岛天天惠超市、绍兴供销超市、宁波中联超市、温州人本超市等。

三、浙江零售商业企业SWOT分析

1.SWOT分析

(1)外部机会（opportunity）

浙江零售商业企业面临的机会主要在于：经济发展势头强劲，居民消费水平不断提高，为商业连锁企业的发展提供了良好的经济基础；政府对发展本土零售商业企业日益重视；新的三农政策改善了农村的经济状况，刺激了农村消费，一个巨大的新兴消费市场正在逐步形成；“千镇连锁超市”工程的开展为零售商业企业进入农村市场创造了条件。

(2)外部威胁（threat）

现有的威胁主要体现在三个方面：零售业的全面放开加快了跨国零售巨头进军浙江市场的步伐，其雄厚的资金实力、卓越的管理水平和先进的技术都非本土企业所能企及；由于过去对流通业重视不够，使得大量国内外连锁企业进入并在中心城市市场抢占了先机，目前已经基本完成了对中心城市市场的瓜分，开始图谋进入中小城市市场；政府进一步支持各类专业市场的发展，并将其作为流通发展的关键力量，在一定程度上对浙江本土零售商业企业的发展造成了冲击。

(3)内部优势（strengths）

主要体现在：部分本土商业连锁企业经过多年的苦心经营赢得了消费者的信任，在区域市场具有一定的竞争力；对本土环境和文化有着深刻的认识，一定程度上更能了解消费者的需求；相比外资企业和省外企业，管理成本较低。具有本土优势和相对区位优势。

(4)内部劣势（weakness）

本土零售商业企业的劣势比较明显：连锁门店少，销售规模偏小，规模效益难以发挥；人员素质低，管理跟不上;信息化管理水平较低，配送还停留在电话订货的水平上。

①规模不经济，难以与大商业资本抗衡

与跨国巨头比拼规模扩张，本土零售企业捉襟见肘。浙江零售企业的股本金最大不过25亿元人民币，且资金来源绝大部分是银行贷款。跨国零售巨头都有着上百亿美元的股本金。中国零售业不缺少商店，缺少的是大商业资本，原因就是上述的长期以来的代销机制，它扼杀了商业资本。

②高级人才的缺乏

浙江省自20世纪90年代中期以来，零售业得到快速发展，市场竞争日趋激烈，现已形成外资零售企业、外省市零售企业、省内零售企业三分天下的格局。现家乐福、麦德隆、欧尚业、好又多、乐购、华润万佳等外资连锁企业已进驻浙江省。随着我省连锁商业的快速发展，各企业网点将遍布城乡，对人才的需求量越来越大。尤其是零售业中中高级管理人才。

通过对表4调研数据可以看出， 从学历层次来看， 浙江省内零售商业企业的水平较低;高级人才、特别是有国际合作经验的高级人才非常缺乏。

③信息化程度低

信息化管理是零售商业经营的核心，离开了信息化经营管理，连锁经营很难健康发展。我省目前只有少数零售商业企业在各连锁店实现了EOS（电子订货）及POS（销售信息管理），许多企业只是做到了统一店面及标识，内部管理仍然停留于人工操作，企业对信息化建设的投资偏低。

作者在调查中，世纪联华的有关人士表示：从国内现状来看，信息化建设不是单个企业所能够解决的。由于网点分散，门店规模小，商品配送成本高，经营成本大，由于商品配送中心建设滞后，整体上制约了零售商业企业信息化进程。

2.零售商业企业的SWOT模型合力分析

从以上分析可以看出，浙江零售商业企业的优势集中体现在区域市场上，尤其是二三线市场，想要进入中心城市难度较高；机遇更多的是在农村市场。因此，浙江本土商业连锁企业应该扬长避短，抓住机遇，更多地把目光投向二三线市场，特别是农村市场，并走联合发展的道路，以与外来企业相抗衡。

浙江零售商业企业实施其发展竞争战略中，对其竞争优势、劣势、机会、风险综合考虑实施，同时， 要兼顾社会声誉和本土消费者的认同感，利用本土优势，实现关键个人的价值。

四、对策思考

“入世”五年来，浙江商业企业，一要学习，二要自强。对浙江省内零售企业来说，竞争已经走向国际化、不仅要面对国内企业竞争，还要面对国外企业的竞争，因此，零售企业要通过企业通过不断提高自身素质和经营管理水平，求得生存和发展。

1.大力发展商业连锁经营模式，发挥联盟优势

伊芙·多兹和加里·哈默在《联盟优势》一书中明确指出了建立联盟的必要性。构建联盟的核心是在参与者之间建立一种具有稳定性的关系契约，或是在参与者之间达成约束相互行为的默契。对于商业企业而言，构建联盟的战略主要表现为两种——提高议价地位，获取规模效益，降低采购成本和管理费用，带来商业企业经济效益的提升。加大零售商业企业的整合和发展力度，通过大力发展连锁经营等现代流通方式，实现经营业态、企业管理和技术的全面升级；通过产权制度改革，培育大型企业集团，形成百货业、超市连锁业、专业连锁业三个板块、12家大型零售企业集团。实践证明，这些大型国有企业的国有资本经整合后，实力大大提升。如西友集团目前的净资产达13.3亿元，比整合初期翻了一番。而在内外资企业有序竞争的拉动下，今年浙江社会消费品零售额预计将增长10％以上，有望首次突破2000亿元人民币，达到国际大都市的标准。

2.大力引进和培养优秀商业人才

人力资本是商业企业的一个核心竞争力，浙江企业在发展战略上要大力引进优秀国内外商业人才，虚心学习借鉴国外先进的管理经验、营销理念、促销手段，努力提高自己的经营管理水平。同时，加强对优秀商人后备人才的培养，加强校企合作，加大对零售企业人才培养和输送动手能力强的人才，实现双赢。美国的沃尔玛、西尔斯、泰盖特、J.C.彭尼、联邦百货等大型连锁企业都设有综合性培训机构，或委托具有职业培训性质的高等院校，如根据企业的需要，确定培训时间、培训内容、培训方法。其企业的经营骨干，必须经培训才能上岗。重视引进优秀人才和人力资源开发，是国际大型商业企业成功的法宝之一。

3.物流配送业亟待发展

在生产制造环节日益趋同的趋势下，统一采购、统一分销是零售商业企业降低成本的重要途径之一。因此，只有解决物流环节的滞后问题，零售企业降低成本的瓶颈才能真正得到解决。解决这一问题的途径之一是企业自建物流体系。目前，拥有数百家连锁超市的上海联华、华联、农工商已经建立起了自己的采购中心、配送中心，商品基本上做到了统一采购、统一配送。途径之二是第三方物流。通过将物流环节的工作外包给第三方物流，一方面能提高物流的效率，另一方面又能节省企业资源用于核心业务，从而创造更大的价值。

4.开拓二三线市场，抢滩中小城镇和农村市场

在农村市场的流通体系，浙江省内零售商业企业拥有他外资商业企业无法比拟的优势资源，同时，二三线市场经营成本较低，目前竞争还不充分，发展的良好前景较好。以开设1万平方米的大卖场为例，一线城市经营场地租金约为800万元，设备装修约为1200万元，铺底商品资金约为1000万元，首期至少需投入3000万元，这还不包括运行成本和人工开支。而在二线城市开设同样店，三项费用最多在2100万元左右。所以我们要开拓二三线市场，抢滩中小城镇和农村市场。通过集中(渗透)战略，步步为营，搞好农村连锁经营的网点开发，强占农村商业经营发展的制高点，利用本土优势，来加快本土商业企业的自身发展。

参考文献:

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