企业多元化经营

企业多元化经营（精选12篇）

企业多元化经营 篇1

正确认识企业多元化经营

多元化经营也叫多样化经营、多角化经营。是美国著名战略学者安索夫于20世纪50年代提出的, 是指企业为获取最大经济效益, 在多个相关或者不相关的领域同时经营多项业务的一种经营战略。多元化经营分为相关多元化和不相关多元化, 其中, 相关多元化是指企业所开展的各项业务之间有明显的有形关联, 比如共同的市场、生产、技术、营销渠道等, 相关业务之间资源可以共享;不相关多元化是企业向和自身主业经营没有业务关联的行业发展, 注重无形关联, 主要是在品牌、管理上的共享。近期, 越来越多的中国企业正或高调, 或悄然地向与自己核心业务不相关的领域进军多元化, 是好是坏?是准备吃馅饼?还是可能掉入陷阱?企业应怎么看待多元化, 应如何分析企业多元化经营中存在的各种风险, 以便企业在进行多元化经营时能正确认识风险, 科学及时的对风险进行防范和控制, 将多元化经营风险降到最低, 是取得多元化经营成功的关键。

企业多元化经营风险的种类

多元化经营对企业扩大规模、分散风险起到很重要的作用, 但是, 多元化失败的例子让我们不得不分析多元化经营过程中新增加的诸多风险, 包括主业风险、新行业进入风险、管理风险、财务风险和系统风险等。

1. 主业风险。

稳定而具有优势的主营业务, 是企业生存的基础和利润的源泉, 是企业多元化经营的前提和保障, 也是避免企业多元化风险的客观要求。因此, 企业应当在拥有强大的核心“专业化”以后再考虑“多元化”。如海尔集团总裁张瑞敏提出的“东方亮了再亮西方”的经营思想, 长虹集团倪润峰的“独生子”政策, 都是先育大树后育林, 先“专业化”再“多元化”的经营理念, 最终取得了成功。企业的各种资源总是有限的, 多元化意味着对资源进行重新分配, 企业新行业势必分走原有属于主业经营的部分资源, 包括人力、物力、财力和管理层注意力的分散, 这些就很容易在企业中形成撒胡椒面的现象, 导致企业失去主业经营的竞争优势, 一旦主业经营被削弱, 不仅多元化经营面临危机, 整个企业的生存都可能受到严重的影响, 所谓分散风险的“东方不亮西方亮”的美好愿望可能变成“东方不亮西方黑”的噩梦。纵观多元化经营成功的企业, 都是在有了强大的核心主业后才实施多元化经营的, 比如海尔集团就是坚持了七年的冰箱专业化经营, 在品牌、管理等方面取得核心竞争优势后才逐步向相关行业扩展的。

2. 新行业进入风险。

韦尔奇曾经说过, 如果在一个领域不能做到第一或第二的地位, 就无法规避风险, 就不要进入这个领域。多元化发展意味着企业要进入新的领域, “新”可能就意味着“陌生”, 意味着企业要面临不同于自己主业经营的技术要求、市场规模、竞争对手、资金需求、销售渠道等多因素问题, 而企业的管理、技术、营销、生产人员都必须面对新的工作领域和业务知识, 这些因素都使得企业为进入新行业、涉足新领域付出较大的成本, 并承担较大的新行业进入风险, 如果在创新、技术、信息、质量、成本、品牌等方面没有自身的特色和优势, 则很难在新行业立足, 也无法对新行业实施有效的管理和控制, 企业的投入可能会“竹篮打水一场空”, 还有可能使企业原来的经营受到牵连危及企业生存。

商界有条法则就是“不熟不做”, 只有最熟悉的事情做起来风险才最小, 企业一定要注意新行业进入风险, 不能盲目多元化、超前多元化, 而应该在企业已经形成核心竞争力的前提下, 重点考虑相关多元化, 这样比较容易在新行业站稳脚跟, 发展壮大。近几年, 西方企业多元化经营的一个显著特点就是以相关行业为主, 尽可能追求业务的相关性, 减少新行业进入风险。

3. 财务风险。

资金问题是企业多元化经营能否取得成功的重要因素。在我国, 大部分企业的资金都是依靠银行和其他金融机构的贷款, 多数企业内部也不具备实施多元化战略所必须的剩余资产, 如果过分追求多元化经营, 必然面对比较高的资金成本, 资金成本会随着筹资规模的增加而增加, 因此企业必将面临沉重的利息负担, 可能造成资不抵债的局面, 引起财务状况恶化, 面临巨大的财务风险。

资金紧张对大多数企业来说是经常性的问题, 多产业领域的延伸势必使得本来就不宽裕的资金更加分散, 每一个领域都供血不足, 这也是造成很多企业消亡的主要原因。巨人集团从最初的软件工程到生物工程, 再到房地产, 向不相关的行业不断扩张, 希望各行业齐头并进, 三足鼎立。但由于电脑软件属于高科技行业, 产品更新换代快, 企业需投入大量资金进行研究开发;房地产行业属新兴行业, 利润率较高, 需投入巨额资金, 且回收期长、风险大;生物药业则属于生命周期较短的非生活必需品, 要想得到消费者的认可, 企业需要投入大量的广告费用和宣传费用, 现金的流动性要求较高。各行业对资金的需求使得企业资金的周转发生了很大困难, 最后不得不宣布破产。

4. 管理风险。

企业实施多元化经营战略, 企业规模逐步扩大, 机构也会随之增加, 内部原有的分工、责权等平衡会被打破, 管理协调的难度会不断增加。德鲁克曾经说过, 一个企业多元化经营范围越广, 协调活动可能造成的决策延误就越多。对多元化企业来说, 如果不具备健全有效的管理体系, 没有储备充足熟悉新业务的相关人才, 那么伴随着多元化到来的管理的差异性、复杂性就可能造成管理决策失误、管理效率低下的后果, 增大企业管理成本, 扩大经营管理风险。同时在我国法人治理结构还不完善的前提下, 如何有效监管和制约管理层的制度还不足以保证管理层的行为廉洁高效, 管理层的违法违纪行为人为地增加了管理成本。尤其当企业延伸向不同行业和产品发展不平衡或部分管理人员工作中出现严重失误时, 这些问题显得尤为严重。震惊世界的美国前安然公司, 主要问题就出现在管理上, 而管理的症结则集中经营的多元化上。安然公司原先只是经营能源且业绩较为稳定, 但当后来进入到互联网、广告、期货、电力和供水行业时, 随着业务活动的越来越复杂, 致使管理层无法控制, 产生多种问题, 最后走向破产。

5. 系统风险。

系统风险也就是对于各个产业、行业共同面临的风险, 它的诱因发生在企业外部, 是个别企业或行业所不能控制的, 是社会、经济、政治大系统内的一些因素所造成的, 它影响着绝大多数企业的运营。尤其在市场经济高度发展的今天, 产业间具有广泛的相互关联性。因此, 企业无论如何实施多元化经营, 鸡蛋依然放在市场这个大篮子里, 如果国家相关政策发生变化, 多元化经营就会受到影响, 企业“不要把鸡蛋放到一个篮子里”来减少经营风险的愿望非但不能实现, 还有可能因为资源的分散而加大风险, 削弱了抵御风险的能力。因此, 把鸡蛋放在多个篮子里造成的安全感所引起的心理疏忽, 照样会使鸡蛋全部被打破, 倒不如全力以赴看住一个篮子的效果好。

鉴于企业多元化经营中存在的各种风险的复杂性和资源、环境、市场及管理因素等的多变性, 企业在决策是否实施多元化时要仔细思考, 清楚的衡量自身经营情况、资源情况、管理制度和文化环境, 分析外部的产业环境, 科学理性的面对多元化经营中存在的各种风险, 以企业主业的健康发展为前提, 以增强企业核心竞争力为目标和根本依托, 合理利用企业资源, 找准时机, 科学慎重的考虑多元化的实施。

企业多元化经营 篇2

中华企业内刊网

多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化作为经营战略和方式而言，其本身并无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功，否则，就会失败。那么，影响多元化经营成败的因素有哪些呢？

一、供求矛盾及市场竞争程度

供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制度和实施经营战略的基础。由于企业分处于不同的行业，其外部环境千差万别。

改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其它领域，并且几乎无一例外取得了成功。殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了多元化经营的良好外部环境。首先，当时是短缺经济时代，市场空间很大。其次，企业的生产经营以扩大规模、提高能力为核心，市场竞争体系并未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此，在这特定的外部环境下企业多元化经营的成功自然顺理成章。

对于今天的企业而言，外部环境已经发生巨大的变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利经营甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境的变化，一味为了多元化而多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营企业失败率的`大幅提高，就证明了这个道理。早期的上市公司，其上市时，多元化经营的理念甚为流行，产生了一大批综合类企业。但这些企业由于长期处于计划经济体制下，对市场化的资本运作缺乏经验，同时由于治理结构上的缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎及制约，造成许多企业盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各项业务协调能力差，最终导致企业的失败。综合类企业在T族中占有较大的比例，很大程度与此有关。著名经济学家斯蒂格利茨说：“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行得非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了。”这对企业多元化经营无疑是一句格言。

二、行业或产品所处生命周期中的位置

按发展经济学观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取的战略也要有所选择。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。因此，对新的行业和新产品的准确预测和判断至关重要，这是进入新领域能否成功的关键因素。如果企业盲目进入处于生命周期后期的行业和产品中，不但不能降低风险，反而会带来更大的风险。

三、新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用

相关性可分为有形关联和无形关联，有形关联是建立在共同的市场、

企业经营多元化的定量测度法 篇3

[关键词] 多元化测度 H指数法 熵测度法

要全面而科学地描述企业的多元化程度应该从三个维度进行衡量：一是企业所跨行业的的多少；二是企业业务在各个行业中分布的均匀度；三是企业各个业务之间的关联度。

在学界，试图衡量企业多元化程度与类型的方法大致有两类:类型或战略度量;基于美国监证会公布的标准行业分类码(Standard Industrial Classification, SIC)的连续度量法。战略测度法虽然提供了对多元化更加丰富、更加复杂的描述，但由于考虑因素较多,而且对企业做具体分类时，既需要利用定量数据，又要作定性分析，这使得其可靠性被质疑，而连续度量法来源于工业经济类的文献，是基于SIC代码来度量企业多元化的一种较为客观的方法。在现在的研究中，多元化程度一般常用赫芬达尔指数(Herfindahl Index)和熵值(Entropy)来衡量，研究者基于SIC代码来确定公司的不同产品、业务在公司销售额中的比重。

McVey(1972)提出用赫芬德尔指数(H指数)来衡量企业多元化程度，H指数是一种反映行业集中度的指数，可以用来反映一个单一SIC分类层面上的不同业务单位的相对重要性。其中，Pi表示i多元化企业的第 个业务单位在所处行业所占份额，多元化程度越高，H指数就越小。

H指数测度法能够反映企业多元化行业数和均匀度，但是它不能满足对多元化关联度量化的要求，熵测度法的出现改进了这个不足。熵测度法运用通过概率论推导出的多样性指数 和基于SIC代码来测度企业多元化的程度。其中香农(Shannon)指数又叫熵指数，它来源于热力学中的概念，是系统状态不确定性的一种度量。

现有的基于熵指数的多元化熵测度模型对企业多元化的量化包括对企业总体多元化度DT(total diversification)、非相关多元化度DU(unrelated diversification)和相关多元化度DR(related diversification)的量化。在判别企业多元化类型时，多元化熵测度法使用了标准产业分类码（SIC）。

先假设某企业的经营跨M个行业，其销售额在各行业分布的比例为Pi，Pi＞0，，且 。设企业经营跨N个业务(N≥M)，其销售额在各业务比例qj,qj＞0,,且,第i个行业内的第j个业务占企业业务总量的比例为pji，Ni表示第i个行业中业务的数量。

尹义省模型

在该模型中尹义省定义总体多元化度DT、非相关多元化度DU和相关多元化度DR的关系为。

;

;DU≠0

在相关多元化的定义上，尹义省认为相关多元化是总体多元化和非相关多元化的商，然而事实上这种人为的为三者之间设计数学关系的定义方法没有从相关多元化的本质上把握问题。

Jacquemin-Berry模型

该模型定义相关多元化是企业各个行业熵的加权和。

;；

Jacquemin-Berry模型的改进之处是包含了业务层次的信息，模型试图从本质上说明相关多元化，而考虑了所有可获得的变量，具有最小的信息丢失，但它仍是从单一层次上去解释多元化程度。

Raghunathan模型

该模型定义企业的总体多元化度为“业务分布尺度”与“业务数量”的乘积，相关多元化度和非相关多元化度也采用了相同的思想。其中，Raghunathan使用“相对熵”的概念来定义企业的“业务分布尺度”，“相对熵”被定义为企业的熵值与企业可能的最大熵值的比值。

；

其中， ，代表每个行业平均业务数。

Raghunathan模型是迄今为止多元化研究领域提出的第一个包含行业和业务两个层次的测度方法，从理论上而言其测度效果应该是明显好于其他模型的。

从前面的理论分析中，我们可以看出，由于H指数只是反映一个单一SIC分类层面上的行业集中度，H指数法只能反映企业总体的多元化程度，而熵指数测度法通过多样性指数和SIC代码构建的熵测度模型，不止能够反映企业的总体多元化程度，还能很好地反映企业的相关多元化和不相关多元化程度，这是H指数法所不能体现的。在现有的各个熵指数测度模型中，Raghunathan模型在理论上就有优势，而且实际数据处理结果也不错。

在我国现有的有关多元化测度的文章中，多数人采用H指数法或直接用多样化指数来测度企业多元化程度，这都是从总体多元化上量化，很少有分类测度非相关和相关多元化程度的，主要是因为我国上市公司年报批露的欠缺，而且采用熵测度模型工作量也比较大。但是，熵测度法由于其有效性，在多元化测度研究中倍受推崇，随着研究的深入，重点是要发展更精确的模型和提高模型的实用性。

参考文献:

[1]Rumelt, Strategy, structure and economic performance [M], Harvard Business Press, Cambridge, MA, 1974

[2]McVey, J.S.The industrial diversification of multi-establishment manufacturing firms: a developmental study [J].Canadian Statistical Review, 1972. 47, 112～117

[3]Jacquemin, A.P. & Berry, C.H., Entropy measure of diversification and corporate growth [J].Journal of Industrial Economics, 1979, 27, 359～369

[4]Sankaran P., Raghunathan A., Refinement of the Entropy Measure of Firm Diversification: Toward Definitional and Computational Accuracy [J].Journal of Management, 1995, 21, 989～1002

企业多元化经营 篇4

近年来, 常常看到一些企业本来经营的好好的, 忽然碰上一个心血来潮而又过分自信的决策者, 不知是真不懂还是装不懂, 好好的具有比较优势的主业不做, 偏偏要去涉足其它的领域, 有了工业, 又想做商业;有了实业, 又想搞金融, 慢慢地行业越做越多, 业务越来越杂, 管理也越来越乱, 到头来变成了一个四不像。更有甚者, 今天刚吃蛇, 明天就想吞象, 盲目扩张, 最后一招失误, 就资不抵债。

二、企业多元化经营成败因素分析

多元化经营, 也称为多样化经营或多角化经营, 指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。近年来, 企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看, 存在两种截然不同的观点:一种认为利用现有资源, 开展多元化经营, 可以规避风险, 实现资源共享, 产生1+1>2的效果, 是现代企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散, 管理难度增加, 效率下降。那么, 影响多元化经营成败的因素有哪些呢?

1、供求矛盾及市场竞争程度

供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面, 也是企业制度和实施经营战略的基础。由于企业分处于不同的行业, 其外部环境千差万别。

改革开放之初, 部分具有超前意识的企业家推行多元化战略, 把经营范围逐步扩展到其它领域, 并且几乎无一例外取得了成功。殊不知, 当时企业的多元化经营成功是因为具备了多元化经营的良好外部环境。首先, 当时是短缺经济时代, 市场空间很大。其次, 企业的生产经营以扩大规模、提高能力为核心, 市场竞争体系并未真正建立起来, 绝大多数行业竞争疲软, 行业壁垒尚未形成, 这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。

2、行业或产品所处生命周期中的位置

按发展经济学观点, 任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品周期的不同阶段, 企业经营的难易程度是不同的, 企业所采取的战略也要有所选择。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去, 避免进入成熟期或衰退期行业或产品中, 这是由竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。

3、企业多元化经营的根本依托——核心竞争力

谈企业的多元化经营, 一定要提到企业的核心竞争能力问题。为什么我们有些企业能保持业绩稳定增长的发展势头, 而有些企业则是昙花一现呢?关键就是看企业有没有核心竞争力。国外优秀的企业, 大多数只投资一个行业, 在这个行业里逐步培养自身的核心竞争力以此为基础再逐步考虑多元化经营。

成功的海尔多元化经营战略的脉络是:首先坚持七年的冰箱专业化经营, 在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争能力, 在行业占领领头羊位置。92年开始, 根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入, 然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术 (制冷技术) 同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业, 逐步向家电与知识产业进军。

三、专业化经营与多元化经营的对比分析

专业化经营和多元化经营都是企业面对竞争日益激烈的市场寻求生存发展的手段, 只有正确了解专业化经营及多元化经营的特点, 才能促使企业正确地选择其发展道路。

1、专业化经营的优势与弊端

(1) 专业化经营的优势。一是规模经济的实现。专业化经营的核心要求就是将企业的资源优势集中投放到某一产业或产品领域, 这样有助于降低成本, 实现规模经济, 满足顾客需求。二是核心竞争力优势。核心竞争力是企业的生存之本, 任何企业要想发展壮大都必须具有一定的核心竞争力。因此, 形成、强化和持续发展其核心竞争力是每个企业都孜孜以求的。专业化经营的企业集中有限的资源, 专攻一点, 不断创新, 永远走在其所在领域的前列, 并且提高该领域的进入门槛, 有效阻挡竞争对手的进入。

(2) 专业化经营的弊端。一是抵抗风险能力较弱。专业化企业生产产品的类型单一, 资源过于集中在某一产业, 因此, 容易形成对某一产业市场的高度依赖, 一旦该行业出现动荡或企业自身产品的竞争力减弱, 企业将会面临巨大的经营风险。三是市场容量及技术的“瓶颈”问题。企业如果只发展单一产业难免会使其发展空间受到限制, 也会造成企业的富余资源闲置。另外, 由于企业只针对特定产品进行研发, 而技术创新又是高投入、高风险的项目, 因此, 企业很容易因为某个开发项目的失败而陷入资金和经营的双重困境中。

2、多元化经营的优势与弊端

(1) 多元化经营的优势。一是分散风险。随着时代的变迁和科技的进步, 产业升级和产品的新老更替越来越快, 任何一个行业和一种产品都会从繁荣走向衰退。实现多元化经营, 可以丰富企业的产品线, 将不同生命周期的产品组合在一起销售, 避免由于单一产品过时或替代品的出现而引起的经营风险。二是资源利用优势。多元化经营的企业通过多元化投资可以产生内部化效应和协同效应, 企业能够更广泛地整合自身的研究能力、生产能力、经营能力以及信誉等要素, 有效地利用资源, 实现资源的共享和互补, 最大限度地开拓市场, 提高竞争力。

(2) 多元化经营的弊端。一是规模经济的丧失。多元化经营在某种程度上是以规模经济的代价换取企业经营风险的减小。对于那些规模经济效果不明显的行业 (技术含量和资金含量比较低) , 如简单的加工业, 这种经营方略是值得的。但是, 对另一些行业规模经济效果明显的行业则不同, 风险减小的获得收益不足以弥补规模经济丧失的损失, 主要是一些资金和技术密集型行业。随着产业的发展, 竞争也越来越集中到技术和资金上, 多元化经营使得企业在技术和资金的竞争中处于劣势。二是经营管理费用的增加。多元化经营要求企业管理者选择良好的多元化经营策略, 以确保资源的最优配置和各项产业的协调发展。但实际上由于“x非效率”规律的作用, 企业越是多元化, 其机构设置就会越庞大, 业务部门同决策部门以及业务部门之间, 信息不对称和不完全的问题就会越突出。

四、结语

在实业投资领域, 越来越多的企业倾向于专业化经营, 尤其是WTO设立并运行后, 小到一个企业大到一个国家都在寻求自身的比较优势, 而不是面面俱到。人们对于多元化和专业化的认识有时就像对时装的看法一样, 今日时髦这样, 明日时髦那样。企业的经营领域是单一的还是多元的也很难有孰好孰坏之分, 而且见仁见智, 并无一定之规, 以至于一个企业甚至整个社会对这个问题的认识往往也在这两个极端之间不停地转换。

摘要：据有关研究表明:从投资心理和资产的运作方面分析, 人们倾向于多元化经营战略;经营的领域要多元化、产品要多元化、资产的分布要多元化……似乎只有多元化才能使企业增加收益、减少风险, 否则企业就会失去其它赢利的机会, 就会增加风险。

关键词：专业化,多元化,经营,效益,市场

参考文献

[1]张大亮, 王希希.企业经营定位[M].北京:机械工业出版社, 2010.

[2][美]大卫·凯琴, 艾伦·伊斯.战略[M].北京:中国人民大学出版社, 2009.

[3]张发松.品牌秒杀[M].北京:电子工业出版社, 2011.

企业多元化经营 篇5

第一章 总 则

第一条

为加强和规范管理烟草行业多元化经营企业，依据国家有关法律、法规，以及《中国烟草总公司国有资产管理规定（试行）》（国烟财〔2006〕736号）等相关规定制订本规定。

第二条

本规定所称多元化经营企业是指烟草行业所有单位向烟叶、卷烟及烟草机械生产经营企业以外投资形成的企业。

第二章 管理机构

第三条

国家烟草专卖局、中国烟草总公司（以下简称国家局、总公司）对行业多元化经营企业实行归口管理、分级负责的管理体制。

第四条

国家局、总公司及各省级公司分别设立多元化经营企业归口管理机构。省级多元化经营企业归口管理机构按照《国家烟草专卖局关于省级局（公司）和工业公司设置多元化经营管理机构的通知》（国烟人〔2006〕388号）的要求进行设置，有条件的应成立投资管理公司。

第五条

多元化经营企业管理机构根据授权对行业多元化经营企业实行归口管理，其主要职责是：

（一）研究制订多元化投资规划及管理规定，对多元化经营企业进行分类指导；

（二）组织开展多元化经营企业整顿工作；

（三）指导多元化经营企业建立现代企业制度，完善法人治理结构；

（四）建立并完善全资、控股多元化经营企业国有资产保值增值指标体系和目标考核制度。

第六条

投资管理公司按照《中华人民共和国公司法》对其出资的多元化经营企业履行出资人职责。

第三章 企业基础管理

第七条

多元化经营企业要按照国家相关法律法规及行业规章制度建立健全多元化经营投融资决策、项目管理、财务管理、内部控制、信息管理、统计分析、人事管理、重大事项管理、安全生产等方面的基础管理制度，实行制度化、规范化管理。

第八条

多元化经营企业应建立投融资决策程序、决策评价标准及风险控制制度，规避企业经营风险。

第九条

多元化经营企业必须严格执行《中华人民共和国会计法》等相关法律法规，规范会计核算，实行预算管理，完善财务管理制度。

第十条

全资、控股多元化经营企业必须加强对国有资产的基础管理，产权界定、产权登记、产权纠纷调处、国有资产权证管理、清产核资、资产评估及资产统计等事项必须依照《中国烟草总公司国有资产管理规定（试行）》的相关条文执行。

第十一条

多元化经营企业要建立内部控制制度，明晰工作流程，明确岗位职责，规范日常经营管理行为。

第十二条

多元化经营企业应加强企业基本信息、会计资料、合同文本、权益证书等相关资料的管理，确保企业信息真实、资料完整。

第十三条

全资、控股多元化经营企业的统计工作必须遵守《中华人民共和国统计法》，严格执行烟草行业多元化经营企业统计报表制度。

第十四条

多元化经营企业应保护劳动者合法权益，按照国家相关法律法规建立规范的劳动用工制度。

第十五条

多元化经营企业应实现安全生产，按照国家相关法律法规建立严格的安全生产制度，落实责任、明确奖惩、控制风险，达到国家环保、节能减排增效的相关要求。

第四章 董事、监事及高管人员管理

第十六条

主业各级投资主体（含投资管理公司）应依照相关法律、法规及公司章程，向所投资公司派出股东代表、董事、监事及财务负责人员等，参加股东会、董事会、监事会，多元化经营企业归口管理机构应制定相应的派出人员管理制度。

第十七条

多元化经营企业的董事、监事、高级管理人员必须遵守法律、行政法规及公司章程，对公司负有忠实义务和勤勉义务。

董事、监事、高级管理人员不得利用职权收受贿赂或者其他非法收入，不得侵占公司的财产。

第十八条

多元化经营企业归口管理机构要按现代企业制度的要求，建立健全多元化经营企业负责人的选用机制和激励约束机制。

第十九条

多元化经营企业归口管理机构依照有关规定，可以提出全资、控股多元化经营企业负责人的任免建议。多元化经营企业负责人的任免、变动等情况要逐级上报多元化经营企业归口管理机构。

第二十条

多元化经营企业归口管理机构要参与对多元化经营企业负责人的考核，提供考核建议，制定考核办法，考核结果作为全资、控股多元化经营企业负责人薪酬标准和奖惩依据。

第五章 企业重大事项管理

第二十一条

全资、控股多元化经营企业应及时报告企业重大事项。重大事项包括但不限于进行投资、融资、对外担保、产权转让、安全事故、重大合同、重大技改、重大损失、重大诉讼等。

第二十二条

涉及多元化经营企业的国有产权转让、国有资产无偿划转等重大事项需经国家局、总公司多元化经营企业归口管理机构审核。

（一）多元化经营企业国有产权有偿转让按照《企业国有产权转让管理暂行办法》（国务院国有资产监督管理委员会、财政部令第3号）及《财政部关于烟草行业国有资产管理若干问题的意见》（财建〔2006〕310号）的有关规定执行。

（二）多元化经营企业国有资产无偿划转按照财政部《关于企业国有资产办理无偿划转手续的规定》（财管字〔1999〕301号）和《财政部关于烟草行业国有资产管理若干问题的意见》（财建〔2006〕310号）中的有关规定执行。

第二十三条

涉及多元化经营企业的投资需经国家局、总公司多元化经营企业归口管理机构审核。

（一）主业对多元化经营企业的投资严格按照《烟草系统企事业单位多元化经营投资项目审批管理办法》（国烟法[2004]643号）的有关规定进行申报、审批和组织实施。

（二）省级各投资主体要根据多元化经营企业特点制定相应的投资管理制度，严格审批程序，各投资主体应将投资管理制度报国家局、总公司归口管理机构备案。

第二十四条

多元化经营企业的重大投资项目需建立项目信息管理档案，及时向多元化经营企业归口管理机构报告项目进度、经营运作、资金运用、对外担保等方面情况，严格防范投资风险。

第六章 企业清退与整合

第二十五条

长期亏损、扭亏无望、资产质量差、无市场前景的全资、控股多元化经营企业，要依法、依规退出市场，多元化经营企业归口管理机构要指导企业按程序做好清理整顿工作。

在企业清退过程中，要做好人员安置工作，促进社会和谐与稳定。

第二十六条

多元化经营企业归口管理机构要制订企业整顿工作计划，细化具体工作方案，指导推动清理整顿工作。

第二十七条

对必须清退的参股多元化经营企业，要依法依规转让股权、收回权益。

第二十八条

多元化经营企业归口管理机构要对多元化经营企业整顿工作进行检查，及时掌握工作动态，要进行重点督导、检查，落实清退工作进度，检查清退工作质量。

第二十九条

多元化经营企业归口管理机构要根据国家产业政策和行业改革方向，制订多元化投资规划，确定进退领域，整合存量资产，优化资源配置，进而有为，退而有序。

第三十条

理顺投资关系，明晰产权，减少投资层级。多元化经营企业的投资层级原则上不得超过三级（含主业）。

第三十一条

多元化经营企业的整合重组要统筹规划、慎重决策、精心组织、稳步推进。省级公司间的多元化经营企业的整合重组，由国家局、总公司多元化经营企业归口管理机构负责组织实施；省级公司范围内的多元化经营企业的整合，由省级多元化经营企业归口管理机构负责组织实施。

第七章 监督与考核

第三十二条

多元化经营企业归口管理机构，组织开展全资、控股多元化经营企业定期、不定期的审计监督工作。

第三十三条

多元化经营企业归口管理机构要依法依规组织对全资、控股多元化经营企业资产、负债、损益的真实、合法和效益情况进行审计，加强对企业经营管理的监督。

第三十四条

多元化经营企业归口管理机构要依法依规组织对全资、控股多元化经营企业重大项目进行开工前、建设中和竣工后的审计，加强对项目全过程的监督。

第三十五条

多元化经营企业归口管理机构经授权，会同相关部门，依法依规对全资、控股多元化经营企业的主要负责人进行任期经济责任审计，加强对企业经营者的监督。

第三十六条

省级公司要加强对所属多元化投资管理公司的审计监督，履行监管职责。省级多元化投资管理公司要设立审计部门，建立和完善内部审计制度。

第三十七条

国家局、总公司多元化经营企业归口管理机构应组织对省级公司多元化经营管理工作进行年度考核，考核结果纳入国家局、总公司对省级公司的年度考核体系。考核办法另行制定。

第八章 附则

第三十八条

本规定自印发之日起执行。1999年4月5日印发的《烟草行业多元化经营管理办法》（国烟法[1999]176号）同时废止。

第三十九条

企业多元化经营 篇6

关键词：企业多元化经营 财务风险 类型 原因 控制策略

企业发展中，财务风险是企业财务经营效果不确定性引起的，为了实现多元化经营，企业必须采取有效控制策略，才能增强企业市场竞争力，从而促进企业经济效益不断增长。

1 企业多元化经营的财务风险类型

1.1 企业筹资风险

企业在进行多元化经营时，会通过一定的渠道和方式筹集所需资金，以开展相关经营活动，而筹资风险则是企业在负债筹资到期时不能及时偿还的情况下产生的，因此，企业筹资风险主要来源于企业的负债规模和筹资结构。

一般情况下，企业负债规模越大，结构越复杂，所支出的利息就会越多，而承担的筹资风险也会相应增大。

由此可见，企业想要多元化经营就必须有效控制筹资规模，从而降低企业所承担的筹资风险，避免资金流通出现问题。

在筹资结构的组成中，企业自身资本和债务资本是最主要的影响因素，如果两者所占的比例不当，也会使企业承担的筹资风险不断增大，给企业长远发展带来极大影响。

一般情况下，企业的负债规模越小、资产负债率就越小，债务在企业资产中所占的比例就会越小，从而提高企业的偿还能力，使筹资风险得到有效降低。

所以，在多元化经营过程中，企业应选择合适的筹资方式，引进战略投资，减少债务筹资比例，避免企业因筹资带来财务风险。

1.2 企业投资风险

在企业多元化经营中，想要获得更多利润，就必须不断投资，但是未来收益的不确定性，使企业面临着投资带来的财务风险，有可能造成收益过少、本金折损等，从而影响企业整体的经济效益。

因此，企业多元化经营的投资风险主要是因为投资项目的盲目性产生的，资金有效使用效果不佳和投资速度过快、投资质量不高等，都会增大企业投资风险。

因此，在实际经营过程中，企业要正确分配资金，选择最合适的投资策略，避免资金链断裂情况出现，使投资风险得到有效降低。

2 企业多元化经营财务风险产生的原因

2.1 企业资金流通和管理人员决策问题

由于受到传统管理制度的影响，企业对于财务部门的管理没有完善的管理制度，使得财务管理呈现杂乱无章的情况。财务管理中资金的收入和支出没有建立明确的项目，使得各项费用的使用情况得不到落实，找不到资金项目开销的负责人。企业管理层没有建立完善的财务部门人员的考核制度，决策存在盲目性，没有做到有效监督和监控，致使财务管理制度的一系列不完善增大了财务风险系数，出现各种财务漏洞和收支不平衡的问题。企业资金流通出现问题，管理人员决策不恰当，使企业产生财务

风险，最终导致资金链断裂，企业多元化经营受到严重影响。

2.2 企业财务风险控制意识薄弱

近年来，国家对企业发展进行了多次财务改革，对财务的预算和人员都提出了新的要求。但是由于受环境的影响，财务人员的基础知识、业务技能以及自身的素质修养都没能快速的得到提高。企业的财务风险意识比较薄弱，从而对财务人员的风险控制教育不够，没有定期进行专业的培训和教育工作，财务人员对风险控制的认识不到位，使得财务人员不能将学到的现代财务管理技术运用到实际工作中，预算与实际支出存在的差距很大，给企业多元化经营财务风险控制造成极大影响。

2.3 企业多元化经营所处的环境影响

时代在不断变化，现代经济增长迅速，国家政策和大环境不断变化的情况下，企业多元化经营所面临的风险也在变化。企业在进行投资时，存在盲目跟风的现象，没有对目前的市场进行全面、系统的分析，没有根据自身条件选择合适的领域，从而造成新业务投资回报不高，给企业多元化经营带来极大财务风险。

3 企业多元化经营的财务风险控制策略

3.1 增强财务风险控制意识，完善财务控制管理机制

想要促进企业长远发展，实现企业多元化经营，就必须增强财务风险控制意识，不断完善财务控制管理机制，制定专门的资金流动负责人，才能降低企业财务风险，使企业始终处于安全运行状态。企业选择合适的筹资方式和投资项目，可以有效减少企业财务成本，降低企业筹资风险和投资风险，从而提高企业资产的回报率，使企业资金可以顺畅流通，最终使企业多元化经营的财务风险得到有效控制。

3.2 注重现金流预测投资，慎重选择新的发展业务

企业在开展多元化经营时，要对现金流预测给以高度重视，同时慎重选择新的发展业务，可以有效减少企业的负债率，从而提高现金的有效利用率，使企业经济效益得到快速增长。在进行现金流量的预算时，企业必须将产品的数量、销售额等进行汇总，对未来收益进行预测，对投资项目进行分析和规划，从而提高企业财务部门的预算效果。与此同时，采用合理的鼓励政策、良好的负债偿还期限和积极的新业务核心竞争力，增强企业员工的工作热情，使企业资源得到最有效利用，从而为实现企业多元化经营提供可靠保障。

3.3 加强企业业务资源整合，健全企业经营管理机制

加强多元化经营的财务风险控制，企业必须注重各种业务资源的整合，以降低企业整体的财务风险，与此同时，健全企业经营管理机制，对员工进行严格考核，确保企业正常运行。例如：实行集权形式的财务管理模式，提高资金预算的实施有效性，使各种业务的采购渠道、生产环节和销售途径得到有效整合，从而降低企业多元化经营的成本，使企业资产得到最高效利用。

4 结束语

现代化建设中，企业对多元化经营的财务风险进行有效控制，可以大大提高企业的抗风险能力，使企业资源得到最有效利用，从而促进企业经济效益不断增长，确保企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]闫丹丹.企业多元化经营下财务风险的分析[J].经营管理者，2014，17：165-166.

[2]朱海军.企业多元化经营下财务风险控制分析与对策研究[J].中国商贸，2014，20：80-81.

[3]任跃攀.基于风险控制的我国大型火力发电企业多元化经营研究[D].三峡大学，2012.

[4]魏然.多元化经营对企业财务风险影响的研究[D].青岛理工大学，2012.

企业多元化经营 篇7

格朗特等提出,公司业绩与其涉足业务单元的数量在一定限度内呈正向变动关系,但超出这一界限两者之间则呈反向变动关系。

罗蒙特进行的研究表明,企业向与其核心能力相关的行业进行有限的多元化经营会提高企业的业绩,而过度的多元化则会因为对核心能力的延伸或资源共享等协同作用降低而造成企业经营业绩的下滑。

波特的研究认为公司所从事的业务的结构及其在行业中的竞争地位是影响公司整体业绩的主导力量。

柯蒙特和捷瑞1993年对1978-1989年间美国上市公司在经营方向集中化趋势的实证研究表明,经营方向的集中化会提高公司股票收益率和公司价值,多元化经营并未明显提高企业内部资金的利用。

阿密特和里弗拉特年的实证研究表明,纯财务目的的多元化经营可以减少现金流波动和降低经营风险,但公司的财务杠杆水平会比较高。

二、多元化经营对企业绩效影响分析

企业的多元化经营绩效是各种内外因素联合作用的结果。一些企业实行多元经营的目的在于有效地利用企业富余资源。在某些成熟或衰退行业中,因为产业的成长性不佳的原因企业往往拥有大量富余资源,以至于对这些产业的继续追加投资将导致边际收益率的下降。对这些富余资源的处理,企业可以采取出售或者出租的形式,有时这些富余资源与主业生产是不可分割的,而即便这些富余资源与企业主业生产是可以分离的,由于市场的不完全性及高昂的交易成本,企业也往往很难将富余的资源成功地出售或者出租。在企业不能成功地剥离其富余资源的前提下,实行多元化经营,便成为这些传统产业中的企业增加自身效益及追求利润最大化的最佳选择。

企业多元化经营有利于企业内部资本市场的建立,而内部资本市场对企业的经营效益又会产生正反两方面的影响。企业内部资本市场的建立,可以有效地解决资金的问题,使企业能够避免丢失掉良好的投资机会,提高经营绩效。但是,内部资本市场的建立和完善也使管理层容易获得资金,而管理层对资金的易得性往往导致对项目的过度投资以及投资一些效益不佳的项目,这样便会对企业的整体绩效产生负面影响。

企业通过多元经营可以分散经营风险,保证企业收益的稳定,而稳定的现金收益对企业的财务结构将产生多元的影响,从而也将影响到企业的经营效益。

此外,企业是为了克服市场交易成本高昂而出现的一种组织,但企业组织自身的运作也是有成本的。

三、多元化经营对绩效影响的总结

1多元化经营的正面效益

(1)多元化经营可以充分利用企业内部资源优势。多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场,企业可以通过企业内部的资金调度在一定程度上解决上述资金不足的问题,使多元化经营企业比单一经营企业得到更多的投资和获利的机会。

(2)多元化经营可以分散并降低企业经营风险。实行多元化经营,企业将资源分散到不同产品或行业经营中,能避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场,受环境因素制约比较大经营上易产生波动的弱点,能使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时,通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏损,从而提高企业的抗风险能力,并尽量减少风险损失。

2多元化经营对企业的负面影响

多元化经营对企业的负面影响,主要指多元化经营会企业带来新的风险,具体表现如下:

(1)跨行业投资风险:跨行业投资给企业会带来新的投资风险,包括跨行业市场开发风险和跨行业技术开发风险。

(2)经营管理风险:多元化经营的企业要面对多种产业和多个市场,将形成一个复杂的管理体系,大大增加了企业经营管理上的难度,特别是将给企业经营决策带来更大的困难和风险。

(3)资源分散风险:多元化经营往往会给企业造成总体上规模不小,但在每一个领域内又达不到规模经济,产生既存在资源不足,又存在资源浪费的状况。由于多元化经营,企业资源分散不利于集中力量发展企业的主导产业,影响了主导产业的技术创新,削弱了原有优势产业的竞争力,从而会降低优势产业在市场竞争中的地位,不利于企业的长远发展。

(4)跨行业补贴风险:实行多元化经营,企业在不同行业上的投资效益不同,盈亏状况不同,这固然可以起到均衡收益、分散风险的作用,但同时也产生了跨行业补贴的弊端。

摘要：伴随着中国资本市场和产权交易市场日渐成熟，各种资本经营活动日渐活跃起来。借助于资本市场实施多元化经营的潮流蔓延的趋势，一大批企业通过资产重组等资本运营手段向房地行业、商业、服务业、金融业等领域扩张。在这些企业集团中，有成功的案例，但失败的例子也不为少见，由此对企业多元化经营与企业绩效的关系的研究也变得愈加重要。

关键词：多元化经营,企业绩效,风险

参考文献

[1]刘冀生：《企业战略管理》．北京：清华大学出版社，2003年10月

[2]张后启：《再造竞争优势》．北京：中国科技大学出版社，2002年10月

企业多元化经营的动机分析 篇8

当一个企业发展到一定的规模时, 必然会面对这样一个问题:是否进行多元化经营?要回答这个问题就要说到企业进行多元化经营的动因。企业多元化的动因是由公司实施多元化战略的内外部刺激因素/诱因 (incentives) , 以及管理者在不同目标函数下追求多元化的动机 (motives) 共同构筑的。

二、国内外关于行业多元化的三种理论观点

从广义上来说, 关于企业多元化的动机共产生了三种理论观点:以竞争、代理和风险为基础的观点。第一, 基于竞争的观点认为, 公司多元化是由于产品生命周期的影响和为了获得规模经济、范围经济;第二, 代理理论认为, 公司多元化的动机不是为了增加经济效益或股东利益, 而是经理人为了保护、维持自己的地位, 降低自身风险而盲目追求庞大的规模;第三, 基于风险的观点认为, 公司可以通过多元化的业务组合来分散公司经营中的非系统风险。还有部分文献认为存在第四种观点, 即以资源为基础的观点:公司通过多元化增长来利用过剩的生产能力、管理能力!企业家精神、财务资源和市场等。

1. 增强战略竞争优势的动机——基于竞争的观点

多元化经营是企业产品生命周期调整的必然结果。产品生命周期理论认为, 任何一种商品其市场发展轨迹基本上都经历导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。不同的阶段具有不同的市场特点:在导入期, 消费者对刚开发的产品有一个认知过程, 因而产品销量低、销售增长缓慢, 生产能力尚未得到充分发挥, 成本居高不下, 基本无须面对直接竞争者的挑战;成长期内, 企业分销网络基本建成, 生产成本有了大幅度下降, 销售获得迅速增长, 利润快速增长引致竞争者纷纷介入;在成熟期, 企业产品市场基本饱和, 销售量基本稳定, 市场竞争尤其价格竞争日趋激烈, 为维持市场占有率, 企业销售费用急剧上升, 导致利润下降;衰退期内, 企业面临销量减少, 生产成本回升, 销售费用居高不下, 从而利润急剧下降, 甚至可能出现亏损而被迫退出竞争的结局。从这一理论看, 就单一产品经营而言, 企业不可能超越产品生命周期, 使企业一直处于成长期或成熟期, 因而也无法使企业避免在一段时期里一直处在导入期或衰退期。一旦企业所有产品在长期内都处于高投入低产出的导入期, 其面临的处境将很艰难;如果长时期处于高产出低销量的衰退期, 企业面临的生存风险又将十分巨大。理论和实践都表明, 多元化经营是防范和化解这种风险的最佳战略。多元化经营战略的优势在于能够优化企业产品组合, 超越产品生命周期, 从而避免企业陷入困境, 保证企业持续健康发展。在国内彩电行业稳居龙头地位的四川长虹, 之所以一改多年单一经营彩电的作风, 开始从事同一品牌的空调、VCD等产品的生产, 并且又宣布向成长迅速、回报丰厚的信息产业进军。目的就在于利用多元化经营优化企业产品组合, 超越产品生命周期, 避免企业所有产品都将长期处在生存风险巨大的彩电行业衰退期。类似的情况在跨国公司也是累见不鲜的现象。据统计, 世界500强企业中有94%是从事多元化经营业务的, 其中不少企业就是为优化产品组合、超越产品生命周期而实施多元化经营策略的。

除了产品生命周期的影响之外, 对规模经济和范围经济的追求也是公司实施多元化战略的动机之一。主张适度多元化 (限制性相关多元化) 的学者认为企业应该尽量利用不同业务之间的范围经济, 以获得协同效应, 降低成本。而这种价值创造的过程可以通过两个层面来实现:在经营层面, 可以通过共享价值链上的某些活动, 例如内部物流、生产管理、外部物流、采购、科研等, 获得成本上的竞争力;在公司层面, 通过总部可以将专有技能、管理知识以及核心竞争力从一项业务传递到另一项业务, 从而增强公司的整体战略优势。

以上理论主要解释了相关多元化能为企业带来竞争优势, 正是因为这个结果, 才使得企业和理论界对它趋之若鹜。然而, 现实中一次次出现了合并成立超大型不相关多元化公司的狂潮, 促使学者们对多元化动因的研究进一步深入, 由此产生了内部资本市场理论。对于大型多元化公司, 总部相比股东和外部投资者总能够获得更详细的信息, 通过内部资本市场配置决定资本应当流向哪个业务单元, 借助于内部投资实现财务资源的优化配置和成本节约。资源通过内部市场分配比外部资本市场更有效率, 而大型多元化企业中存在内部市场, 因此在资源分配上更有效率。

2. 管理者动机——基于代理的观点

如果企业的所有权和经营权都被赋予同一个人或一些人, 那么毫无疑问, 这种企业通常都以利润/价值最大化为目标, 实施多元化通常都以增强企业的战略优势为目的。然而当所有权和经营权分离时, 股东和经理各自的利益和目标可能不一致, 从而导致管理的机会主义。在委托——代理理论的框架下, 管理者为了增加报酬、提高声望、降低管理的职业风险、拥有能自由处置的更多现金流, 热衷于建立一个庞大的公司帝国。这种观点主要基于两个假设:管理者报酬与公司规模密切相关, 而多元化经营是扩张规模的有效手段;另外一种假设是, 管理者会尽量使公司的经营范围向自己熟悉或具有专长的领域发展, 使公司对本人的依赖性越来越大, 从而形成一种“套牢”作用。

出于管理者动机而实施的多元化通常被认为是多元化折价的源泉。委托——代理理论对于解释管理者拥有公司股份越少越倾向于多元化经营似乎颇有说服力。

3. 现金流量互补和风险分散——基于风险的观点

有些产业现金流量稳定, 但长期投资报酬率不高;有些则相反。企业进入新的经营领域或从事跨产业经营, 其战略构想之一是通过不同性质产业的涉入, 获得现金流量的互补。国内有些企业集团偏好投入金融服务业或百货零售业的经营, 其中部分理由即在于此。

各个产业所面对的环境变化与风险不尽相同, 人们认为公司可以通过多元化的业务组合来分散经营中的非系统性风险, 多元化投资项目的相关度越低, 那么分散风险的能力越强。如果所经营的各产业, 所面对的风险因子正好相反则更有规避风险的效果。例如有些企业集团一方面从事外销, 一方面也经营进口业务, 当外销不景气时, 可以靠进口;进口情况较差时, 环境或许对外销的部分冲击较小。同样地, 外销地区的分散, 乃至于生产地点的分散、合作伙伴的分散等, 都存有这一战略构想在其中。

严格地说, 多元化时如果考虑风险的分散, 就应该针对各个事业领域, 或潜在的投资方向, 分析其风险的来源与波动的形态, 以求在多元化过程中达到风险分散的效果。其思维逻辑和股票投资的“投资组合”一样。在实务上进行如此缜密分析的似不多见, 但在经营者心中, 这一概念是绝对存在的。

以上关于多元化动因的结论大部分来自西方发达市场经济国家, 反映的是这些国家中公司的行为和制度背景。而中国是一个典型的转型经济国家, 无论是政治制度、市场化程度还是企业面临的内外部环境都与美国公司有很大不同, 而这些差异又对中国企业多元化的动因产生独特影响。更具体来说, 企业追求多元化的目的和动机可能差异不大, 但刺激因素却可能截然不同。因此, 本文着重从刺激因素的角度来分析中国企业集团多元化的原因。

三、我国企业行业多元化动因的分析

中国企业的多元化实际上是国家政策和行业竞争结构之间博弈的结果, 这与中国转型期的社会、经济、政治特点密切相关。在中国“渐进式”改革的过程中, 随着经济发展、技术进步, 政府逐步对一些产业政策进行调整, 导致行业的市场化程度不断提高。政府在开放产业市场方面的每一个大政策, 都会造就一批新的行业机会, 这种机会表现为市场需求旺盛、现有竞争者少或实力弱、国家政策支持等方面。尤其在中国现有体制不够完善的情况下, 权力经济催生了一些企业可以切入暴利性行业的机会, 需要牌照的手机行业、需要政府批准的房地产业和需要牌照的汽车产业无不体现这一点, 导致很多多元化企业所在的行业都与政府垄断资源密切结合。进入2000年, 作为主动融入经济全球化的一个标志, 中国加入WTO, 这为企业的多元化带来了契机。具有代表性的事件是在2003年中国家电企业掀起了一股“造车”风潮。这个时期推动中国企业集团多元化的内外部刺激因素发生了新的变化。

1. 新兴暴利行业的机会带动

在经济发展、技术进步和政策推动下, 中国出现了一大批新兴行业。回顾上世纪90年代末到2000年初中国企业集团多元化的足迹可以发现, 从PC开始, 房地产、手机、汽车, 这些最具暴利特征的行业无一不被涉足。之所以“暴利”是因为这些行业基本上都经历了一个从无到有、飞速扩张的过程, 市场容量巨大, 而行业集中度较低, 有利于企业抢占先动优势, 短期内快速收割机会收益。

2. 政府直接推动和扶持性优惠政策

从1995年底开始, 政府考虑到加入WTO后竞争的日益激烈, 已经意识到大型国有企业面临的生存困境, 国家提出了搞活大型国有企业的一系列政策, 包括:大力发展多种所有制并存的混合经济, 国有资产逐步从竞争性行业中撤退;促进企业强强联合, 调整优化产业结构。于是一些企业在地方政府的行政压力和国家各种优惠政策的诱惑下, 主动或被迫与一些中小国有企业进行所谓的“强强联合”或资产重组, 并因此成为“大型国有企业”, 然后去争取国家在税收、信贷、优先上市等方面的指标。

3. 转型期经营者特殊的价值标准与文化取向

新旧体制交替下, 企业家“做大”的动力非常强, 由于企业规模的扩大往往和企业家个人的社会地位有密切关系, 经营者往往不愿意固守在一个专业市场深耕细作。另一方面, 一些企业家和经营者热衷于“新概念”和“新技术”, 从而多元化进入一些高科技领域。

4. 追逐短期利润的动机

中国大部分企业的多元化行为均出自追求短期利润的动机。当经济发展、政策推动、技术进步造就新的行业机会时, 企业会蜂拥而上, 迅速收割机会收益。然后通过多元化形成的内部资本市场, 补贴其他业务或寻找新的投资机会, 迅速扩大企业规模。然而在中国, 这种内部资本市场配置并非出自增强企业战略优势的目的, 对中国企业的一些实证研究表明, 通过内部资本市场配置资金容易造成管理者的机会主义行为, 引起过度投资和跨行业补贴的“抽肥补瘦”现象, 降低企业价值。因此, 对于中国的企业, 无论国有还是非国有, 真正出于增强战略竞争优势动机而多元化的企业很少。只有少数企业集团是出于规模经济、“协同效应”和增强市场影响力的需要而实施限制性相关多元化。而对于大多数企业集团来说, 获得战略优势只是在多元化冲动后才会考虑和反思的问题。

5. 国有企业集团的非赢利性动机

一般股东的决策目标是追求投资收益最大化, 包括短期和长期收益;而国有产权代理股东追求的是满足其委托人 (国资委等相关部门) 规定的目标, 不仅包括经济目标, 还包括福利、平等、社会稳定、就业等目标。为了降低失业率, 有些经济效益好的企业在上级安排下, 接收了一些效益差、甚至濒临破产的企业;或考虑到在职职工的工资福利, 职工家属的就业与安置, 兴办一些与主业无关的“第三产业”“福利工厂”等, 从而成为原企业集团多元化经营的分支。

四、结论

企业多元化经营成败因素分析 篇9

一、企业多元化经营成败因素之一:供求矛盾及市场竞争程度

供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面, 也是企业制度和实施经营战略的基础。由于企业处于不同的行业, 其外部环境千差万别。

改革开放之初, 部分具有超前意识的企业家推行多元化战略, 把经营范围逐步扩展到其它领域, 并且几乎无一例外取得了成功。殊不知, 当时企业的多元化经营成功是因为具备了多元化经营的良好外部环境。首先, 当时是短缺经济时代, 市场空间很大。其次, 企业的生产经营以扩大规模、提高能力为核心, 市场竞争体系并未真正建立起来, 绝大多数行业竞争疲软, 行业壁垒尚未形成, 这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此, 在这特定的外部环境下企业多元化经营的成功自然顺理成章。

对于今天的企业而言, 外部环境已经发生巨大的变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束, 部分行业生产相对过剩。在此情况下, 绝大多数企业处于微利经营甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境的变化, 一味为了多元化而多元化, 不但达不到目的, 反而会给企业带来更大风险。近些年, 多元化经营企业失败率的大幅提高, 就证明了这个道理。早期的上市公司, 其上市时, 多元化经营的理念甚为流行, 产生了一大批综合类企业。但这些企业由于长期处于计划经济体制下, 对市场化的资本运作缺乏经验, 同时由于治理结构上的缺陷, 在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎及制约, 造成许多企业盲目投资扩张, 其结果是战线拉得过长, 主业模糊, 各项业务协调能力差, 最终导致企业的失败。综合类企业在T族中占有较大的比例, 很大程度与此有关。著名经济学家斯蒂格利茨说:“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行得非常有效, 但在另一阶段则可能变得有问题了。”这对企业多元化经营无疑是一句格言。

二、企业多元化经营成败因素之二:行业或产品所处生命周期中的位置

按发展经济学观点, 任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品周期的不同阶段, 企业经营的难易程度是不同的, 企业所采取的战略也要有所选择。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去, 避免进入成熟期或衰退期行业或产品中, 这是由竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。因此, 对新的行业和新产品的准确预测和判断至关重要, 这是进入新领域能否成功的关键因素。如果企业盲目进入处于生命周期后期的行业和产品中, 不但不能降低风险, 反而会带来更大的风险。

三、企业多元化经营成败因素之三:新进入行业与主业的相关性

相关性可分为有形关联和无形关联, 有形关联是建立在共同的市场、营销渠道、生产、技术、采购、信用、人才等方面, 相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。当企业将多元化经营建立在有形关联而不是无形关联上时, 其多元化成功的机会较大些。有形关联之所以容易成功, 主要原因是企业的竞争优势可以扩展到新领域, 实现资源转移和共享, 在新行业容易站稳脚跟, 发展壮大。因此, 多元化经营战略的理性方式是:在核心专长与核心产业支撑下的有限相关多元化经营战略。很多企业多元化经营之所以失败, 就是企业选择多元化的方式和途径不合理。企业决策要以自身优势为基础, 多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准, 判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。近几年, 西方国家兼并浪潮又起, 一个最显著的特点就是以相关行业为主, 尽可能追求业务的相关性。

有人提出, 多元化经营相关性强不利于分散经营风险, 因为同类行业或产品往往一荣俱荣, 一损俱损。商界有一条很重要的法则, 那就是“不熟不做”, 只有最熟悉的事情做起来风险最小。

近年, 我国多元化经营失败的例证很多。巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一, 就是盲目追求多元化经营。巨人公司涉足的电脑业、房地产业、保健品业等行业跨度太大, 新进入的领域并非优势所在, 却急于铺摊子, 有限资金被牢牢套死, 巨人大厦导致财务危机, 几乎拖跨了整个公司。太阳神企业战略一直是“以纵向发展为主, 以横向发展为辅”, 即保健品发展为主, 多元化发展为辅。但从1993年开始, 太阳神吹响了多元化的进军号角, 多元化改变企业原有的一贯战略为“纵向发展与横向发展齐头并进”, 一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20个项目, 在新疆、云南、广东和山东相继组建成立了“经济发展总公司”, 进行大规模的收购和投资。据了解, 太阳神转移到这20个项目的资金达3.4亿元。然而这些项目竟没有一个成为新的“太阳神”, 非常不幸的是这3.4亿元全部血本无归。在完成早期积累步入持续发展的时候, 以为什么领域利润高就能进入什么领域, 这最终使太阳神落入了陷阱。到1997年, 太阳神已经全年亏损1.59亿元。它在香港的股价由前一年的每股2.2元惨跌到9分港币。

四、企业多元化经营成败因素之四:核心竞争力

谈企业的多元化经营, 一定要提到企业的核心竞争能力问题。为什么有些企业能保持业绩稳定增长的发展势头, 而有些企业则是昙花一现呢?关键就是看企业有没有核心竞争力。

国外优秀的企业, 大多数只投资一个行业, 在这个行业里逐步培养自身的核心竞争力, 以此为基础再逐步考虑多元化经营。

不管企业实施何种形式的多元化, 培养和壮大核心竞争能力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务, 是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务, 尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化, 要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标, 并视作为企业的生命, 在此基础上兼顾多元化。优秀的企业, 在经营领域的选择上, 都首先确定自己的核心主营业务, 并积极培养核心竞争力, 并以此为基础, 考虑多元化经营 (相关多元化经营→不相关多元化经营) 。

成功的海尔多元化经营战略的脉络是:首先坚持七年的冰箱专业化经营, 在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争能力, 在行业占领领头羊位置。1992年开始, 根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入, 然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术 (制冷技术) 同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业, 逐步向家电与知识产业进军。海尔集团的多元化经营成功的经验可以归纳为: (1) 多元化经营的重点放在自己熟悉的业务领域, 辅以少量的大跨度多元化经营。 (2) 主要是运用无形资产 (品牌、管理方法) 及兼容的边际成本很低的营销渠道来盘活存量资产, 以此方法实现多元化经营, 从而达到低成本多元化的目的。 (3) 除最高主管外, 在被兼并的企业中大量使用熟悉本行业的原企业的经营管理人才。

五、结语

现实中, 有些企业集团主张实行科、工、贸多元混合发展, 这种观点不很妥当。因为企业的战线拉得越长, 力量就越分散, 控制能力就越弱。在亚洲金融危机中, 韩国部分大企业相继破产倒闭, 多元化经营过度是重要原因。近几年, 西方国家兴起一个向主业集中, 回归主业的潮流, 昭示着企业对过度多元化的反省。

企业开展多元化经营, 科学的思路是在突出核心能力的基础上, 重点发展2～3个具有一定规模和相当实力的项目, 形成对主业的强大支持, 这对一个企业而言已经是很了不起的了。

摘要：企业要成功地进行多元化经营, 关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件要符合多元化经营的要求。本文从企业所处外部环境及所具备的内部条件入手, 分析了影响企业进行多元化经营成败的四个因素。

关键词：多元化经营,核心竞争力,成败因素

参考文献

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[3].陈远路.对中国企业多元化经营的思考[J].经济与管理, 2006, 9:60～61

浅析煤炭企业多元化经营战略 篇10

一、煤炭企业多元化经营的目标

1、有效利用企业的剩余资源

煤炭企业在生产经营过程中,由于生产技术的发展、管理方法的改善和人才的引进等因素,会出现内部各环节不平衡发展的状况,经过一段时间就会积累出超过现有生产经营所需要的资源。这些富余的资源如果不能够充分利用,就会造成人、财、物的巨大浪费。而多元化经营则能充分发掘和调动这些剩余资源。煤炭企业在实施多元化经营战略时,可以实现资源共享,各业务之间的优势互补和相互促进。

2、增强企业的抗风险能力

在竞争日趋激烈的今天,对从事单一初级产品经营的煤炭企业来说正面临比以往更大的经营风险和挑战。如果在大力发展煤炭主业的同时,积极进行多元化经营,实现煤与非煤产品优劣互补,就会增强煤炭企业抵御市场风险的能力。

3、提高企业的竞争力

与相关产品在技术、经济关联而实施的相关多元化,煤炭产品链具有可延伸性和增值性,即其深加工的产品链可以延伸很长,并且随链条的延长,其附加值越来越高。同时,煤炭的深度加工又具有突出的行业特点,其它行业往往不易开发和不易竞争,这些都为煤炭企业边界的扩张提供了良好的条件。

4、实现企业持续稳定成长

煤炭企业实行多元化经营,可以摆脱煤炭产品市场的有限性对整个企业发展的限制。由于不同的产业有着不同的产业周期,专业化经营一种业务的企业,其企业的发展将受到单一业务生命周期的影响,企业的持续发展受到限制。通过多元化经营,煤炭企业可以在一定程度上摆脱这种限制,使企业持续保持在成长期和成熟期,有效避免和延缓衰退期的到来,从而实现企业的持续稳定的成长。

二、煤炭企业多元化经营存在的问题

企业通过开展多元化经营不仅可以分散经营风险,而且可以充分发挥企业潜力。然而鉴于现实中的种种因素,不少煤炭企业不按相关性原则开展多元化经营,在多元化经营过程中暴露出很多问题,主要集中体现在以下几个方面:

1、多元化经营项目之间的相关性较差

不少煤炭企业实行多元化经营的出发点不是为了增强企业竞争能力,而是为了单纯地摆脱行业亏损、解决冗余人员等问题的需要。如此开展的多元化经营项目与主业之间当然不能产生很好的协同效应,进而自然不能有效地利用原有的共同资源;相反在一定程度上还与原有主业争抢企业资源,从而削弱了原有主业的力量,以致减弱了企业的整体竞争能力,同时也没有起到显著地回避经营风险的作用。

2、实施多元化经营具有很大的盲目性

现实中不少煤炭企业的多元化经营不是在其主业得到充分发展,并取得一定的资金、管理经验或市场优势的基础上发展起来的,而是出于解决实际困难等问题的需要而开展的。一般情况下都是什么项目更有利于解决眼下问题就建设什么项目,至于资源共享性则很少考虑。如此开设的多元化经营项目与煤矿原主业之间的联系性是很差的,因此难免出现企业内部管理不协调等现象。所以,出于解决实际问题的需要而开设的多元化经营项目往往具有一定的盲目性。

3、部分煤炭企业的多元化经营采取粗放型增长方式

现实中有不少煤炭企业一味地追求把企业做大做强,广泛投资新项目的建设。但是企业的资金、技术及管理等企业资源是有限的,而投资建成新项目的运转又需要大量的企业资源,结果难免出现管理不力等现象。正因为存在管理不力等现象,加上企业又受追求做大做强这一目标的驱动,难免使得现实中出现粗放型的增长方式,进而导致企业技术进步缓慢而使得其劳动生产率偏低。劳动生产率偏低则意味着市场竞争力弱而存在着被淘汰的可能性,如此必定会给企业的整体经营带来被动性。

三、加强煤炭企业多元化经营的对策

1、加大技术创新力度

企业的生命在于产品,产品的生命在于科技,只有科技含量高的产品才有竞争力。多种经营企业一定要克服过去重速度、轻效益,重数量、轻质量,重投入、轻产出,重基建、轻技改的发展模式。要以市场为导向,不断适应市场的需求,进行技术创新。煤炭企业目前技术创新能力较低,因此,技术创新需要高等院校、科研院所的支持。煤矿要充分利用高等院校和科研院所的人才优势,通过建立研究中心、实验室,或采用股份合作的形式,组建产权明晰、权责分明、利益共享、风险共担、权责对等的产学研合作实体,提高煤炭企业技术创新的能力,加快科技成果产业化的速度。

2、开展煤炭资源综合利用

国家鼓励开发利用粉煤灰技术,并把粉煤灰综合利用作为发展煤炭企业多种经营的一项重要内容,且在执行中对粉煤灰综合利用实行减免税收之政策;鼓励外商到我国境内投资煤炭洗选与粉煤灰、煤矸石等综合利用项目,且按规定给予税收优惠;鼓励对煤炭进行深加工与精加工。针对当前煤炭出现买方市场,产品价格不断下跌,而且竞争异常激烈的现象,开展煤炭资源综合利用既能摆脱对消费市场的依赖,又能增加产品的附加值,同时还能享受国家政策的鼓励支持与优惠,这也为煤炭企业拓展发展空间创造了良好的条件,所以开展煤炭资源综合利用的多元化经营项目也是可取的。

3、选择好多元化经营的产业

在产业的选择上要有明确的定位,这种定位应从深入进行产业前景调查、市场环境、客户偏好以及自身相应的管理水平和资源配置能力的角度来选择,不能想到哪干到哪。煤炭企业要分析所面临的各种条件和机遇,为多元化经营的成功增加砝码。具体地说,应做好以下工作:

(1)对涉入产业当前利润率水平及增长前景进行分析。有的煤炭企业往往只注重涉入产业当前的利润率,而对增长前景的不确定性与风险性估计不足,盲目投资,结果导致企业一蹶不振。多元化发展成功的煤炭企业多数都既注意了当前利润,又注重了增长前景,在当前利润与未来增长的前景中找到了“结合点”。煤炭企业要搞好多元化经营,必须注重当前利益和长远发展的结合。

(2)对涉入产业的竞争态势进行分析。决定一个企业是否进入某一产业,其重要原因是该产业盈利的吸引力。对于实施多元化发展战略的煤炭企业来说,全面、详尽地分析产业竞争的态势,确保企业进入该产业能发挥其竞争优势,并尽快获得相应的竞争地位是必要的前提。了解和把握拟进入产业的竞争态势,对煤炭企业如何实施多元化战略将有极大的帮助。

(3)对产业关联度进行分析。其主要分析内容有产业间的直接消耗系数、完全消耗系数、感应力系数、影响力系数、最终依赖度系数等。产业关联度意味着实施这种多元化发展战略更易达到资源共享和优势互补的目的。煤炭企业实施多元化发展战略的步骤一般应从关联度较高的产业开始,逐渐延伸到关联度低、差异性大的产业。

4、把握好多元化经营的时机

煤炭企业在实施多元化经营战略时,首先要做强煤炭主业,当把主业做成在经营规模、市场份额、盈利能力上占有绝对优势,管理水平、资源整合力增强,并对所进入的新行业有透彻了解时再择机进入;其次,应在煤炭主业生命周期到来前择机进入其他领域;另外还要善于把握市场机会,当有市场、有前景的新技术面世时及时进入。

此外,煤炭企业进行多元化经营还要注意解决好以下问题:

(1)多元化经营的多元数量选择。选择多元化经营战略不是行业越多越好,不是行业越多抵御风险的能力越高,而应该是有限的多元化。究竟实施什么程度的多元化,主要取决于煤炭企业的经营总目标、管理能力和资源配置整合能力。

(2)多元化经营的管理方式选择。选择什么样的多元化管理方式,也关系到多元化战略实施的效果。一般来说,多元化战略的管理方式有相对分散的管理方式和高度集中的管理方式。笔者认为特大型煤炭企业集团应采取相对分散的多元化管理方式,这样可以提高管理效率、降低管理和经营的风险;一般性的煤炭企业,应该采取高度集中的多元化管理方式,以发挥资源的整合优势,提高整体竞争能力。

总之,我国煤炭企业在实施多元化经营战略时,必须结合企业的自身条件,扬长避短、收缩战线,围绕煤炭这条产业链做文章,大力发展煤炭的深加工、煤炭的能源转换及高载能产业,在相关多元化基础上,培育核心竞争力,追求相关业务的规模增长。

参考文献

[1]、吴法君,付宪章.煤炭企业实施多元化经营战略分析[J].煤炭技术,2003,(1)

[2]、陈甲斌.我国煤炭企业多元化经营问题探讨[J].中国国土资源经济,2004,(7)

企业多元化经营 篇11

关键词：出版企业；专业化；多元化；

所谓多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略，是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。所谓专业化经营，即企业将全部或绝大部分资源，集中于自己具有优势的某一专业业务领域，在一个产业领域集中力量生产及提供主导产品或服务。我国大多数出版社转企后，都面临着如何选择经营战略的现实问题，在多元化经营和专业化经营间如何做出选择，目前已成为困扰许多出版企业决策者的一个关键问题。

一、多元化与专业化经营各有利弊

专业化经营通常被认为拥有规模效益、分工效益及技术优势，但很难适应市场需求的广泛变化。具体而言，出版企业实施专业化经营，有利于将有限的资源、精力集中在出版专业领域，有利于出版产品和出版服务的专业化、出版职能和出版人才的专业化，这相当于拿自己最擅长的东西与别人竞争，成功的概率较大；有利于长期积累和充分利用专业资源优势，在自己擅长的出版领域做精做细，树立出版品牌，强化专业出版竞争力。但专业化经营的出版企业抵抗风险能力较弱，一旦自身经营的细分领域出现滞涨甚至衰退或企业自身产品的竞争力减弱，将会面临较大的经营风险；同时容易错失其他行业较好的投资机会，发展空间受到限制；专业化经营也有可能因无法充分利用企业的剩余能力而造成资源浪费。

一般来说，实行多元化经营能够分散经营风险，同时获取更多的盈利。具体而言，多元化经营首先有助于出版企业寻找和培育新的经济增长点，提高企业自身抵御和防范市场风险的能力，使出版企业能比较稳定地发展。同时，有利于充分发挥出版企业的潜能和企业内的协作，实现资源的效率配置，充分利用出版企业的内部资源。多元化经营也可以使出版企业根据自身条件及外部环境的变化，在多个产业、多个市场范围内灵活地调整生产结构和产业安排，增强其市场适应能力，从而为企业带来利润和收益的最大化。但并非任何形式的多元化经营战略都会带来企业的发展和盈利水平的提高，“隔行如隔山”，无关联多元化投资容易出现新旧业务之间因主要资源不能共享而发生冲突，易分散企业资源与力量，严重影响与削弱主业的发展，难以形成企业的核心竞争力。盲目多元化或过度多元化，不仅不利于经营目标的实现，反而有可能使企业掉进陷阱。

二、专业化与多元化选择与企业发展阶段有关

1. 早期专业化经营是多元化经营的重要基础

经济学认为，在面向不同大小的市场时，不同规模的企业在专业化和多元化之间会有不同的选择。企业在规模相对较小时，通常业务比较单一，注重于专业化，即把单一产品（业务）规模做大，以取得规模经济效应，形成核心竞争力。但是当企业发展到一定规模的时候，其规模经济效应趋于下降，投资收益递减规律开始发挥作用，便要寻找新的利点，转而追求范围经济效应，走向多元化。

出版企业在成长初期，尚处于积累阶段，资金实力、企业管理能力、对市场的认识和驾驭能力还比较薄弱，尚未形成自己的核心竞争力。此时，出版企业只能实施专业化经营，集中自己有限的资源与能力，投入到核心出版业务的发展上来，以发挥专业化的优势，实现规模经济，降低成本，争取尽快在本行业占据竞争优势地位。

出版企业在长期的专业化经营过程中，随着规模的扩大，会不断产生并积蓄超过日常生产经营所需的资源和潜能，如资金、设备、人员、技术、信息等。这些可以利用而未开发利用的资源或潜能积累到一定程度时，企业必然会产生向新的领域开发的强烈欲望，势必走向多元化。因此多元化经营是出版企业专业化经营发展到一定时期的合理选择，而早期专业化经营是其后续多元化经营的重要基础。

早期专业化经营对多元化经营的基础作用主要表现在三个方面：首先，专业化经营为多元化经营积累资金。拥有专业优势的出版企业会不断获取超额利润，竞争能力也会相应地不断增强，这为企业的可持续发展和今后转向多元化经营提供了资金保障。其次，专业化经营为多元化经营积累各项管理能力。出版企业在专业化经营中获得的供应链管理能力、生产管理能力、技术创新能力、营销管理能力、人力资源有效利用能力都会为未来多元化经营提供支持。最后，企业专业化经营为多元化经营积累了驾驭市场环境的能力。

2. 新型专业化（归核化）是多元化经营的合理发展方向

从国外很多大型出版传媒集团企业的成长历程来看，存在着早期专业化——专业化向多元化转变——归核化（或称新型专业化）这样的基本模式。出版企业经过早期专业化和多元化发展后，企业经营规模迅速扩张；但多元化发展到一定阶段后，其管理难度越来越大，出版企业又会对多元化进行适当修正和补充，剥离非核心业务，分化亏损资产，向一个或多个核心业务回归；各个业务之间的相关性由无关或低度相关转化为中度或高度相关，从而集中资源，把企业的业务归拢到最具竞争优势的行业上，实行归核化即新型专业化经营。

例如培生集团（Pearson）早期也是一家专业化的出版企业，后来向多元化转变。作为一家以出版为主体业务的传媒集团，其在20世纪七八十年代不仅拥有一定规模的电视发射系统，还拥有著名的英国蜡像馆和拉萨德银行的股份。而在20世纪90年代开始的席卷全球的传媒企业的收购兼并浪潮中，培生集团为了形成自己的核心竞争力，开始进行业务结构的调整，通过在资本市场上卖出买进的方式将自己的业务领域集中在核心业务——内容产业上。培生集团先后卖出了自己在蜡像馆、拉萨德银行、西班牙主题公园的股份和在英国第五频道的部分股份。1994～1998年，培生集团又先后收购了艾迪生·维斯理出版公司、哈珀·柯林斯出版公司（教育出版部分）、西蒙·舒斯特出版公司（教育出版部分）三大教育出版公司，再通过与原旗下朗文出版公司业务重组，从而使培生教育集团成为了全世界最大的教育出版集团。经过一连串收购兼并活动，培生集团作为出版商，其业务领域仅保留三个方面：第一是培生教育集团，第二是企鹅出版集团，第三是金融时报集团，基本完成了多元化发展后的“归核化”。①

三、我国出版企业如何处理专业化与多元化的关系

多元化和专业化是两种相互独立，却又相互联系、相互交织的企业成长战略。出版企业应根据自身的发展阶段和行业发展状况，选择适合自己的发展途径。我国出版企业各自的规模和资源充裕程度不尽相同，应该据此采取不同的经营战略。我们认为，出版企业应该从专业化做起，选择专业化经营的道路是一般出版企业尤其是中小出版企业现实而必然的选择，我国中小出版企业适宜集中企业资源从事优势出版领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己的特色、品牌与竞争优势。

同时，随着我国出版企业规模不断扩大和行业集中度越来越高，一些出版企业或出版集团已经具备了实施多元化战略的基础和条件。那些已在出版专业领域中有不俗的表现，建立了自己的核心竞争力，并有能力进一步发展的出版企业可以把实施有限相关多元化作为经营战略。对于出版集团来说应该走多元化和专业化并举的发展道路。集团应该横跨出版业的诸多领域，在治理结构、品牌建设、财务管理、对外宣传、发行体系和物流服务等方面打造统一的管理与运营平台以降低各种交易成本，提高资本运作效率，并通过各业务领域的优势互补和功能耦合来获得最佳的利润回报。对集团下属的子公司和分支机构来说，各子公司的业务应该集中于某一类内容的出版物上，比如专门化的大众出版公司、专门化的教育出版公司或专门化的专业出版公司等，在突出主业的同时，又体现产品的差异化，从而获取最大的市场份额。

总之，我国出版企业现阶段可以在专业化经营的基础上发展多元化，在多元化经营中坚持自己的核心竞争力，只有分合有度，相机抉择，我们的出版企业才能稳步发展，出版业才能形成良性竞争的格局。

（顾永才，对外经济贸易大学出版社副社长、副编审）

﹡本文系教育部人文社会科学研究项目“我国出版企业专业化与多元化经营研究”（项目号13YJA860005）的成果之一。

注释：

浅析我国企业多元化经营战略 篇12

多元化经营最早是在20世纪50年代由美国经济学家海格·安索夫 (ANSOFF.H.I) 在“产品———市场战略组合”中首先提出来, 他将多元化经营定义为企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的发展战略, 也称多样化经营或多角化经营。多元化经营可以分为相关多元经营与非相关多元经营, 前者指企业的新业务与其现有的业务存在某种协同关系;后者指新的业务同现有业务关系不大, 或者新业务同现有业务在产品、技术、市场上毫无关联。自二战以来, 多元化经营成为了大公司迅速扩张的重要方式。有统计资料表明:在《财富》500强中, 进行相关或不相关多元化经营的公司从1949年的30%增加到1974年的63%。然而, 到了20世纪80年代, 在美国及西欧出现了一股反多元化经营的势头, 《财富》500强的平均多元化指数从1980年的1.00降至1990年的0.67。现代企业的多元化战略在经历了以资产组合理论为基础的不相关多元化到以协同效应为基础的相关多元化之后, 进入20世纪90年代, 随着核心能力理论的提出和广泛传播, 以核心能力为基础的相关多元化已经成为企业多元化经营的主流。

二、多元化经营在我国的实践

20世纪90年代以来, 国际化浪潮席卷全球, 随着改革开放的逐渐推进, 一个个企业不断发展壮大, 然而与世界跨国企业相比, 自身实力仍有差距。因此, 通过做大、做强进入世界500强行列就成为许许多多企业发展的梦想, 绝大多数企业选择了多元化的道路。企业选择多元化还有其他一些动机, 比如有些企业认为:通过多元化可以改进企业的总体性能, 从而提升企业的价值;通过多元化可以获得相对于竞争对手的竞争影响力;还有一些企业实施多元化策略、扩大业务组合是为了降低管理雇佣风险和利润来源风险, 以便达到“东方不亮西方亮”的效果。

我国企业多元化道路大都选择的是非相关多元化, 经营范围涉及非常广泛, 包括房地产业、金融业、制造业、服务业、运输业、服装业等, 尤其是近年来我国房地产业处于一个高速增长期, 各地房价一路走高。因此, 许多走多元化经营的企业基本上都涉足了这一行业, 然而真正成功, 可以与世界上同类规模大小的企业相比占有竞争优势的却是凤毛麟角。虽然一些企业的财务报表反映其盈利很高, 但其利润的百分之六十左右来自于非主营业务, 这种状况对于企业的长期成长显然是不利的。众所周知的巨人集团和德隆集团的衰落就是企业盲目多元化, 不注重主营业务发展, 使原有的一些竞争优势也丧失殆尽的很好的例证。

三、多元化经营成功典范之分析

多元化经营, 无论是相关多元化还是非相关多元化, 都有一些企业做的比较成功。像韩国的三星电子, 以其在半导体领域的独特优势为主线, 向其他相关产业延伸发展, 生产手机、液晶显示器、数码电视等都做得非常成功。依靠的就是其在半导体研发上的技术优势, 这种优势就是三星企业的核心竞争力。但是从GE作为全球知名的大公司来看, 它的核心竞争力则在于:全球化的规模和拥有在每项业务上达到领先的能力。因此从维护和强化核心竞争力出发, 选取重组的业务着眼于全球化、大规模和在行业中处于领先地位是切合GE公司的实际的。它的结果直接导致了GE公司的市场价值由1981年的140亿美元猛增至2001年的4000亿美元, GE公司重组获得巨大成功。再如李嘉诚先生的产业, 经营范围包括港口、电讯、房地产、零售业、能源、基础建设和财务投资七大行业, 也属于非相关多元化经营。他经过一系列整合, 把这些成长率高低不一, 单个产业增长波动较大的各个业务整合成综合成长率趋于稳定的资产组合, 从而产生了稳定的现金流。

从这些成功的企业我们可以看出, 无论采取何种形式的多元化, 培养和壮大核心竞争能力都至关重要。只有围绕自身的核心竞争能力拓展业务才能使企业保持稳定的发展。企业应该通过保持和扩大自己所熟悉与擅长的主营业务, 尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化, 把增强企业的核心竞争力作为第一目标, 在经营领域的选择上, 确定自己的核心主营业务, 并积极培养核心竞争力, 以此为基础来考虑多元化经营。从现实来看, 成功的大多数选择的是以核心竞争力为基础的相关多元化经营, 非相关多元化成功的毕竟还是少数。

四、我国企业对多元化经营的片面认识

改革开放近30年来, 我国许多企业多元化经营失败的主要原因之一是企业对自身核心竞争力的培育普遍不够重视, 盲目进行多元化。总是怀着做大、做强的理念来推行多元化, 而没有从自身的经营能力、发展阶段、资金实力、资源整合能力等方面做权衡, 无视自身规模和竞争能力盲目地扩张, 由此造成企业资源配置过于分散, 运作费用加大, 产业选择错误, 人才难以支撑, 管理体制逐渐不配套等等一系列经营难题。而企业低成本并购和扩张后, 本应该将企业的核心竞争能力逐渐输入这些领域, 但由于企业对核心能力的培育不够重视, 造成自身“血液”不断被稀释, 而没有及时补充, 使原来的一些竞争优势慢慢丧失殆尽, 最终走向衰落就不可避免。另外, 一些人总是想当然地认为, 多元化可以分散企业经营的风险, 这主要是基于现代组合投资理论。该理论是在1952年由马柯维茨提出, 后经夏普和米勒的进一步发展, 至今已经被认为是证券组合投资的经典理论。但是, 证券投资和实业投资是不一样的, 现代组合投资理论适用于证券投资, 却未必适用于实业投资, 适用于企业经营, 因为在证券投资中, 比如在投资股票的过程中, 由于所投资的公司并不是你自己去经营, 而是由不同的管理者在经营, 相互之间有对冲、抵消风险的可能, 起到分散风险的作用。而经营企业是不一样的, 实业投资是你自己在经营, 要出问题各个行业都很有可能同时出现, 企业要垮通常会一起垮掉, 几乎起不到分散风险的作用, 在某种程度上反而会加剧企业经营的风险。

五、我国企业实施多元化经营应具备的条件及建议

(一) 我国企业实施多元化经营战略的条件

1.要有充足的资源和能力。

这些资源包括资金、相关技术和人才等, 企业是否具有能够运用于其他行业的剩余资源和能力, 是企业能否进行多元化经营的必要条件。而通常只有大企业才具备这一条件, 有了丰富的资源才可以涉足另一新行业并站稳脚跟, 而势单力薄的小型企业很难在一个不熟悉的行业中生存和发展。

2.主业市场已经发展到成熟期甚至开始衰退。

如果企业主营业务已经发展到成熟阶段, 在可预计的将来成长的空间已变得很小, 甚至已出现衰退的迹象, 此时, 企业应当考虑向新的领域拓展, 寻找新的增长点。

3.准备进入的行业属于朝阳产业。

企业选择投资的新行业必须具有产业吸引力, 发展尚属于起步阶段, 有较大的增长空间, 前景光明, 预期会有稳定、丰厚的利润回报, 这样的新领域才值得企业去冒险投资。

4.行业壁垒问题。

行业壁垒涉及到某个行业发展所需要的核心技术、产品配方、销售渠道、专利使用权等。如果企业选择的产业进入壁垒高, 可以有效限制竞争对手的进入, 维持自己的市场份额, 同时, 企业退出的行业壁垒应该低一点, 这样在企业发现投资失误, 发展艰难的时候容易退出来。因此, 企业应该选择一些进入壁垒高、退出壁垒低的行业进行投资。

5.新行业与企业的核心竞争力相关。

核心竞争力是具有延展性的, 具有打开多种产品的潜在市场、拓展新的行业领域的作用。核心产品是核心竞争力的外在表现, 所以公司在市场上的竞争往往表现在以核心竞争力为基础的核心产品的竞争。掌握了核心产品的市场主导地位, 公司就比较容易从专业化公司转变为多元化经营的公司而实现范围经济效应。

(二) 我国企业实施多元化经营的建议

我国企业选择多元化, 应密切关注国家产业政策的变化。由于我国是一个新兴的经济体, 各方面还处于一个不断摸索的阶段, 一些产业政策容易发生变化, 有可能使企业的投资半路夭折, 血本无归。因此, 国家应当尽量保证政策的稳定性和连续性, 为企业投资新领域创造一个放心的环境, 企业也应当密切关注国家政策的变化, 适时做出自身投资策略的调整。

由于我国企业发展时间相对较短, 积累的经验较少, 对资源的整合能力相对于发达国家一些企业还有一定差距。因此, 如果符合多元化的条件, 最好围绕自身的核心竞争力进行相关多元化, 如果不是很有把握, 最好不要轻易去尝试。企业多元化切不可急于求成, 盲目追求利润, 加快速度, 应根据企业具体情况, 有层次的推进式发展。当企业还处于成长期时, 一般主营业务没有成熟, 核心竞争力还没有形成, 这时应把有限的资源集中于自己的主业做大做强, 成为该行业极具竞争力的企业。拥有稳定市场后, 可以投资到一些相关领域。扩大业务范围, 最后才是一些不相关行业, 在每开发一个新领域时都要建立自己的竞争优势, 稳扎稳打, 有节奏推进, 切不可因为一时的胜利, 而认为自己无所不能, 最终陷入多元化的陷阱。

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