海尔手册（共6篇）
海尔手册 篇1
1、海尔战略发展的三个阶段 名牌战略阶段（1984年——1992年）特征：只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的丰富经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出了一套可移植的管理模式。 多元化战略阶段（1992年——1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 国际化战略阶段（1998年——）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，已经建立自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
三个方向的转移
1999年初，在确定企业发展思路时，张瑞敏总裁明确地提出了将1999年作为“海尔的国际化年”，全面实施国家化战略，使海尔成为国际知名品牌。为了实现这一目标，海尔集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国际化”目标的实现。
在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏总裁提出了“三个方向的转移”。
3.1管理方向的转移：从直线职能型组织结构向业务流程再造（BPR）的市场链转移
扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。
信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续信息畅通的市场链。
依据：企业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。
3.2市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移
认知：“先难后易”达到认知，靠质量让当地的消费者认同海尔品牌。
扎根：“三位一体”实现扎根，“三位一体”的结构以在当地扎根，包括广告都应本土化。
名牌：超前满足当地消费者的需求和在当地融智融资，创造名牌。
3.3产业方向的转移：从制造业向服务业转移 通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。 运用信息技术，实现网络化的管理、网络化的营销、网络化的采购，为海尔电子商务打下基础。管理篇
一、海尔管理发展的四个阶段 由无序到有序（1984年——1988年）、由有序到体系（1988年——1990年）、由体系到高度（1990年——1992年） 由高度到延伸（1992年——）
二、海尔的管理理念
斜坡球体论
Haier创新——海尔发展的动力与源泉
企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。
三、海尔管理模式
1、OEC管理法
“OEC”管理法——英文Overall Every Control and Clear的缩写。
“OEC”内容——
O——Overall全方位
E——Every每人
Everyday每天
Everything每件事
C——Control控制
Clear清理
“OEC”管理法也可表示为：
日事日毕日清日高
即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：
目标体系→日清体系→激励机制
首先确立目标；
日清是完成目标的基础工作；
日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
1.1一个核心
市场不变的法则是永远在变。
我们要根据永远在变动的市场不断提高目标
1.2三个基本原则 闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。 比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。1.3 PDCA
P——PLAN计划D——DO实施
C——CHECK检查A——ACTION总结
P阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。
D阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。
C阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。
A阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。
2、管理提示
2.1 80/20原则
80/20原则：关键的少数制约着次要的多数。
因为，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数的，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此，在海尔，每当发现问题，管理者要承担80%的责任。
2.2问题解决三步法
紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效。
过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。
根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。2.3九个控制要素5W3H1S
干什么工作都要考虑5W3H1S——
5W——why目的3H——how方法
what 标准how much数量
who责任人
when 进度IS——safety安全
.4 6S
整理：留下必要的，其他都清除掉
整顿：有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识
清扫：工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净
清洁：维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽
素养：每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度
安全：一切工作均以安全为前提
6S大脚印
什么叫“6S大脚印”？
“6S大脚印”是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。“6S大脚印”在什么地方有？
“6S大脚印”的位置在生产现场。
“6S大脚印”怎么使用？
“6S大脚印”的使用方法是：站在“6S大脚印”上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在“6S大脚印”上，把自
己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。
理念篇
1、我们的企业文化
我们企业文化的核心价值观：创新
2、我们的海尔精神
敬业报国追求卓越
敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。
追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。
能体现海尔精神的两句话： 把别人视为绝对办不到的事办成； 把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。
1、我们的海尔作风
迅速反应马上行动
“迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说“不”。
体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。
4、我们的理念
4.1、生存理念
4.2、用人理念人人是人才赛马不相马
4.3质量理念优秀的产品是优秀的人干出来的4.4营销理念先卖信誉后卖产品
4.5竞争理念浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。
4.6市场理念创造市场只有淡季思想没有淡季市场只有疲软的思想没有疲软的市场
4.7售后服务理念用户永远是对的4.8出口理念先难后易首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建筑之势进入发展中国家。
4.9资本运营理念东方亮了再亮西方
4.10海尔技术改造理念先有市场再建工厂
4.11技术创新理念创造新市场创造新生活
4.12职能工作服务理念您的满意就是我们的工作标准
5我们对市场的两条原则5.1紧盯市场创美誉5.2绝不对市场说“不”
6、我们的创新观念
6.1源头论
每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。
如果把企业比作一条大河，每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。
小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。
计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭的思想。在市场经济下，必须改为源头喷涌大河满，把每个员工的积极性调
动起来，成为喷涌的源头。6.2资源论·整合力 不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。
整合力：市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使名牌不断升值的能力，企业的核心竞争力，要通过两种整合来体现，一
种是企业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。6.3市场链 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；你有代表市场索赔的和对市场负责的责任。 实行市场链的三个转化： 把外部市场目标转化成企业内部目标。
把企业内部目标转化为每个人的工作目标。
把市场链完成的效果转化为个人的收入。 市场链的目标：创市场美誉，赢得用户的心。6.4 SST “SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。SST是市场链的表现形式。
索酬，就是通过建立市场链为服务对象提供优质服务，从市场中取得报酬；
索赔，体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔；
跳闸，就是发挥闸口的作用，如果既不索酬，也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。6.5零距离销售 市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。所谓零距离其本质是心与心的零距离。只有企业同员工的心是零距离，员工才能同用
户的心零距离，那就真正做到卖一台产品赢得一颗用户的心。不仅是国内的用户，也包括国外的用户。6.6美誉度 海尔要的是市场美誉度
消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度，这种美誉度是无价的，是最可贵最可靠的市场资源。美誉度不同于知名度，知名度用钱在短时间内即可获得；
美誉度不同于信誉度，信誉度按有关规定要求做了即可获得；
美誉度必须不断超出用户的期望值。6.7吃“休克鱼”吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措上的一种形象的比喻。
当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以很快的超过一些老牌电脑公司；到90年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音和麦道之间兼并就是这种情况。在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不可能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃“休克鱼”。
所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市
场很快就能重新活起来。
7、我们的形象用语：真诚到永远 7.3各类产品形象用语： 海尔冰箱 为您着想
海尔空调 永创新高
海尔冷柜 开创生活新标准
海尔洗衣机 专为您设计
海尔电脑 为您创造 海尔彩电 风光无限
海尔健康热水器 安全到家
海尔电工 家务轻松 8我们的形象识别标志 图为海尔方圆标志，意即“思方行圆”。
“方块”放在阵中的排头，是以它的基础向纵深发展的意思，它在这里代表着海尔的思想、理念、文化，它是一个中心。它指导着
周边圆点的组合，体现了思方行圆的思想，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目的和效果。同时也有发展无止境的寓意。在中国，人们愿意把三认作上升，把六视作顺利，而三十六又暗含着一种足智多谋的意思，方与圆的排列组合刚好是三十六，意味着海尔不断上升、不断发展。
在使用上，方圆标志已成为海尔的企业标识，可以用于产品外包装箱、印刷品等。
9、我们的吉祥物
1、时刻提醒 海尔人只有创业没有守业。 海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。 要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。 质量不打折、服务不打折、信誉不打折。 在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。 管理的关键不在于知而在于行。 盘活资产首先要盘活人。 在别人否定自己之前先自我否定。 监控就是爱护，委任就是信任。 什么是不简单？能够把简单的事干千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。 昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。 干部怎样对待问题？要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。 干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。 干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。 干部怎样对待管理？悟性和韧性。 干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。
11、问题警示录 终端的问题就是领导的问题 看不出问题是最大的问题 重复出现的问题是作风上的问题 部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。
2、思想警示录 小胜即骄傲大胜更骄傲一次又一次吃亏 实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题；敢不敢实事求是，是思想境界的提高问题。 回答领导提问的四个标准答案只能选择一个： ① 是
② 不是
③ 没有任何借口
④ 不知道（自己要做的就是必须马上去“知道”）
以下都是借口 当他们做事时根本不理我说的话，所以这个不应当是我的责任（场景：不愿意承担责任） 这几个星期我很忙，我尽快做（场景：拖延） 我们以前从没那么做过或这不是我们这里的做事方式（场景：缺乏创新精神） 我从没受过适当的培训来干这项工作（场景：不称职、缺少责任感） 弄的乱七八糟不是我的错，我仍可以拿奖金（场景：对资格的态度） 我们从没想赶上竞争对手，在许多方面人人都超出我们一大截（场景：悲观态度）
13、我们的个人修养 荣辱不惊自强不息
得意不忘形失意不失态
慎终如始则无败事
胜人者有力自胜者强
14、我们的思想政治原则 三心换一心——
解决疾苦要热心；
批评错误要诚心；
做思想工作要知心；
用三心换来职工对企业的铁心。
15、我们的思路 思路国际化行动本土化
国际化的海尔：是一个本土化的海尔，即在当地拥有设计中心、营销中心、生产中心的三位一体的海尔。
16、我们企业运行模式 联合舰队
海尔集团的运行模式不应是一列火车，因为加挂的车厢越多，车头的负担越重；而应是一支联合舰队，各个舰只都有一定的战斗力，整体大于各部分之和。可以各自为战，但不能各自为政。
海尔手册 篇2
我是捣蛋鬼
以往我们恶搞朋友，通常会发送“的念着倒是猪”之类的短信来消遣。而如今手机已具备拍摄功能，时尚达人的整蛊方式是时候与时俱进了。只需安装《透视Nude It》，海尔N6E就能拥有“透视”的特异功能，悄悄地给好友拍一张，当她看到自己的“私房照”时，肯定会大吃一惊。海尔N6E的拍摄设置平时是隐藏的，当你需要设置参数时，可以在拍摄界面中轻点屏幕，屏幕上方就会出现4个设置选项，非常方便。
我是音乐家
音乐，可以敲开封闭的心灵，缓解忧郁苦闷的心情，让人的身心得到舒缓。不懂音乐的手机，怎能时尚?海尔N6E不仅可以通过自带的播放器来聆听天籁，还可以自己创作乐曲哦。安装《全键盘模拟钢琴Piano Full》后，我们就能通过其内置的14首琴谱，轻击按键，美妙的音律随之而起。需要注意的是，由于海尔N6E的屏幕较小，全键盘的琴键容易误按，在“弹奏”时要放缓速度，否则别人可能会误认为你在唱《忐忑》呢。
我是吝啬鬼
如今物价水平越来越高，房价也越卖越贵，大多数80后的米饭每个月都会为还房贷而头疼。房奴伤不起，柴米油盐样样都忧心。拒走“贵族”路线的海尔N6E显然更加贴近我们的心，老人家常说货比三家，有了海尔N6E，我们要购买日常生活用品，只需要使用《我查查》扫描一下商品条形码，立即可以知道同样的商品，哪家商店更实惠。当然，米饭别忘了考虑路程问题，不要为了一元钱的优惠“虐待”两条腿。
我爱晒心情
QQ，已经习惯于沉默；人人，很多好友都没开通；如今最火的交流方式，当然非微博莫属了。除了内置的手机QQ和人人网应用外，想要足够潮，海尔N6E当然不能不戴起“围脖”。如果你想同时玩转新浪微博、搜狐微博、网易微博，MI推荐你使用《YiBo微博》，多账户间的切换十分方便。不过目前许多热门应用有可能成为“有心人”的工具，出现扣费陷阱，所以在下载微博手机客户端时，米饭最好选择《安卓市场》等安全通道。除此之外，LBS应用也是目前深受米饭喜爱的，美食、玩乐、分享，潮人一个也不能落下。
海尔是哪个国家的 海尔的故事 篇3
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，海尔集团实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。20海尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中国品牌500强》。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。206月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。2008年海尔入选世界品牌价值实验室编制的《中国购买者满意度第一品牌》，排名第四。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
据世界著名消费市场研究机构欧洲透视(Euromonitor)发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率6.1%。这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率，在行业中均排名第一。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域，海尔也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
截止到上半年，海尔累计申请专利9258项，其中发明专利2532项。在自主知识产权的基础上，海尔已参与19项国际标准的制定，其中5项国际标准已经发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可;海尔主持或参与了215项国家标准的编制、修订，其中172项已经发布，并有8项获得了国家标准创新贡献奖;参与制定行业及其它标准441项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。
在创新实践中，海尔探索实施的“日事日毕，日清日高”的“OEC”(Overall Every Control and Clear)管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究。海尔的30余个管理案例被世界12所大学写入案例库，其中，“海尔文化激活休克鱼”管理案例被纳入哈佛大学商学院案例库，海尔“市场链”管理被纳入欧盟案例库。
年，海尔实施全球化品牌战略进入第五年。海尔将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，深入推进信息化流程再造，以人单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌!
海尔家喻户晓的故事
提起海尔，我们都会为之竖起大拇指，同时想起海尔的很多故事，正是这些故事为海尔带来了关键性的转折，成就了海尔品牌叫响中国，冲出国门的坎坷之路。
第一个故事是“张瑞敏先生砸冰箱”。张瑞敏义无反顾地举起大锤砸向冰箱，同时把海尔砸成了全国名牌。
1985年，海尔从德国引进了世界一流的冰箱生产线。一年后，有用户反映海尔冰箱存在质量问题。海尔公司在给用户换货后，对全厂冰箱进行了检查，发现库存的76台冰箱虽然不影响冰箱的制冷功能，但外观有划痕。时任厂长的张瑞敏决定将这些冰箱当众砸毁，并提出“有缺陷的产品就是不合格产品”的观点，在社会上引起极大的震动。从此这个大锤为海尔品牌名誉全国，走向世界打下了铁一样的基础。9月28日，张瑞敏在上海《财富》论坛上说：“这把大锤对海尔今天走向世界，是立了大功的!”
第二个故事：“毛宗良先生‘背洗衣机’送到用户家”。
1995年7月6日，海尔广州工贸公司与潮州用户陈志义约好7月8日上门送去他选购好的一款滚筒洗衣机。那时，潮州还没有海尔的专卖店。
7月7日上午，驻广州服务人员毛宗良租了一辆车，拉着洗衣机上路了，到下午2：00 时，车出了问题，而离最近的海丰城还有两公里路。烈日下，小毛守着洗衣机拼命地拦着偶尔过往的车，但司机都不愿拉……就这样，小毛拦了十几辆车没有结果，此时已是下午3点钟了。“不能再等了……”小毛开始在路边找绳子，他决定将洗衣机背到用户家。当用户得知毛宗良为了与自己的约定背着洗衣机而来时，被小毛这种对用户负责的精神深深感动了!
第三个故事是海尔发布了防电墙的技术专利，并形成了国际标准。
，海尔集团副总裁喻子达作为发展中国家企业唯一代表，出席国际电工委员会在德国召开的未来高新技术顾问委员会大会，并当选为国际电工委员会未来高新技术顾问委员会( IEC/PACT)委员，海尔成为第一个进入该机构的发展中国家的企业。
目前，海尔多项国际标准提案敲开IEC大门。目前IEC有正式的国际标准4176项，海尔集团的“防电墙”热水器技术和“双动力”洗衣机技术两项标准被列入IEC标准提案。成为国际标准需要五步，其中防电墙技术已通过四步，将成为中国第一个IEC正式国际标准。此次海尔成为IEC/PACT正式成员，标志着中国自主品牌开始深层次参与国际标准的竞争，说明中国企业在争得国际标准话语权方面迈出了关键一步。
海尔技术成为了国家标准，标志着中国的企业开始摆脱低档货，逐步朝高、精、尖技术迈进。
海尔的三个故事，是海尔在企业的三个发展阶段的转向标。第一个故事是信心，在全国的消费者对待劣质产品痛恨却又无奈、渴求优质产品的时候，海尔给了人们一粒定心丸。第二个故事是爱心，在消费者需要商家微笑的时候，很多企业更是摆起卖方市场中老大的位置，而海尔却不然，用另一种方式表达了对“上帝”的尊重，从而使得整个的家电产业进入了服务提升阶段。迄今为止，中国的消费者能够在为数不多得领域内感受到“上帝”的待遇，其中家电领域就是最好的服务之一。第三个故事则是决心，中国从改革开放以来，在生产能力方面不断提升，大量的生产型企业在出口创汇方面做出了巨大的贡献，但是因为缺乏高科技含量的产品，中国成了世界上中低档产品的代名词。在国人低头无奈的情况下，海尔给国人挺起了腰杆，用这种特殊的方式向世界证明，中国也将引领世界的高端领域。这样的品牌，谁能不尊敬?
三个故事成就了海尔品牌。当然，海尔的未来还会有很多的故事，我们也期望海尔成为永恒的品牌。
海尔管理 篇4
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--创新--海尔发展的动力与源泉
--止动力是基础管理
--上升力是创新
--企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。
张瑞敏有一个著名的“斜坡球体论”，是说企业好比斜坡上的球体，向下滑落是它的本性；要想使它往上移动，需要两个作用力---一个是止动力，保证它不向下滑，这好比企业的基础工作；一个是拉动力，促使它往上移动，这好比企业的创新能力。且这两个力缺一不可。就海尔而言，其15年来平均81．6％的快速增长，首先得益于创业初期长达7年的一门心思就造一个冰箱，拿一个冰箱夯实企业的基础工作，锻炼一支队伍，建立一种机制，培养一种文化。其“止动力”如“日事日毕，日清日高”，“拉动力”如“在市场否定你之前先自己否定自己”，已被证明是非常行之有效的管理方法。
海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。这里笔者就海尔管理等层面，试作一分析，仅供大家参考。
张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。我们来看看海尔几种成功的管理模式——
一、OEC管 理 法。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。据说海尔就这样一直进行了１６年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！
OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。D阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施。C阶段——在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。A阶段——根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。
这儿有个案例：1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。
分析：从上例可以看出海尔人的素质。因为这张所谓“日清卡”，使他们把工作、目标分解落实到了每个员工身上，每个零部件都有一个责任人，要使产品保质保量，每个员工的素质都尤其关键。有专家认为，OEC管理对任何企业都适合，但要坚持做才行，要有几百次、成千上万次重复做同一件事的韧性和恒心，企业中每个人要具备这样的素质。很多企业要求的管理目标和人员素质的差距一直解决不好，什么原因？我们分析认为，要把一般员工的素质提高起来，管理人员要天天下功夫去做这件事才行，不是出了事或有了危机感便狠抓一阵，后又不了了之，这件事还是没有从根本上解决。企业中员工的素质是靠高素质管理人员肯下大功夫抓出来的。
我们再回头分析，这种管理模式并不是每一个企业都能拿来就用的，很多企业反映“海尔的管理模式到我们企业根本就落实不下去，员工受不了如此严格的管理”。其实，海尔实行ＯＥＣ管理是以海尔的企业文化作为基础的，不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是说，文化不同，落实这种管理可能会“水土不服”。另有资深专家认为，之所以有的企业坚持不下来，是因为执行ＯＥＣ太困难，太累。此管理法要和企业里的每个人发生关系。相对而言，与敌人（对手）斗争很容易，但和自己斗争特别是和自己顽固的思想斗争则是非常枯燥非常累的，更何况还得坚持。这是一场自我挑战、自我革新、自我超越，其难度可想而知了。当然不是不可实现的，关键是企业要首先战胜自己。
海尔管理面面观
（二）二、斜坡球体定律。即为“海尔定律”，企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。公式：A=F（合）/ M。这里，A——企业发展的加速度；M——企业的质量，即规模；日事日毕解决基础管理问题，使F动1＞F阻1。日清日高解决加速度的问题，使F动2+F动3＞F阻2。这个理论主要是根据中国的实际情况而提出的。
分析：中国企业里，最麻烦的问题就是一种标准的贯彻或一种规章制度的要求，今天达到了明天就可
能达不到，个人没有“可持续性”，导致团队没有“可持续性”，一个企业也就没了“可持续性”！比如要求某员工把桌子擦干净，今天他擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。而在外国发达企业里，这种情况就很难看到。所以经营中国的企业，就要不停地要求员工，海尔把这叫做“反复抓，抓反复”。“斜坡论”形象地说就是，基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，这个名牌就完了。因为就名牌而言，如果每个人的工作都差一点，这个名牌就差太多了，所谓小差距和大差别，就差一点，恰恰看出了一个企业在管理和人员素质上的巨大差异。所以，海尔的这个“斜坡理论”就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。
三、领导素质及人力资源赛马机制。竞争上岗选人才，“赛马场上挑骏马”，实行管理人员公开招聘。即建造人才机制，给每个人相同的竞争机会，像运动比赛一样，赋予每个人参与竞争的可能，关键看你的能力。海尔设有干部处，他们的任务不是去发掘干部，而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。他们的干部每年都有调整，都有人上来，有人下去。在这里对企业领导人提出了非常高的要求，他们认为企业的领导者，其任务不是去发现人才而是建立一个可以发现人才的机制，这个人才机制自身就能源源不断地产生人才，对于一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。分析：将来企业成败靠的是人才，谁有高素质人才，谁就可以在竞争中获胜，光明白这个道理没用，当务之急是要建立一个完善的、适合本企业的人力资源机制。海尔对企业领导人提出的素质要求有：
1、善于把握大局的能力。在一堆事里你能找出一个最关键的问题，找出制约发展的根本性问题；
2、对一件事一抓到底的韧劲。每天只抓好一件事就足够了，因为每件事都不是孤立的，抓好一件事就等于抓好了一批事；
3、树立“柔弱胜刚强”的思想。弱可以转强，小可以转大，领导人把自己放在一个“弱者”的位置，就有了目标，就可以永远前进。
海尔总设计师——张瑞敏：一个喜欢哲学的企业家；一个读了不少书的学者；一个杰出的人才（浓缩后的结论）。他说现在海尔唯一害怕的只是自己。在张瑞敏看来，没有危机意识和忧患意识的企业家，就不配做现代企业家。对于一个企业决策者来说，危机就是动力，什么时候你丧失了危机意识，就意味着你开始丧失了做企业领导人的资格，就意味着你不再是企业前行的推动力量。企业领导人要有做大事的胸怀，而做大事业的人是深邃的，他的事业也是无止境的。
张瑞敏为海尔确立的文化精神是：无私奉献，追求卓越。围绕这一主题，海尔确定的管理战略是：高标准，精细化，零缺陷；确定的生产战略是：唯一和第一；确定的质量战略是：质量是企业永恒的主题；确定的销售战略是：售后服务是我们的天职；确定的市场战略是：生产一代，研究一代，构思一代。这一系列文化战略目标，组成了严密的海尔文化网络，体现了海尔的整体文化战略布局。我们认为这是海尔战胜自我最有效的手段。
海尔管理面面观
（三）四、SST市场链体系。“SST”即索酬、索赔、跳闸。海尔成功实施市场链，并用计算机辅助管理，从而使企业中的每个人都与市场挂在了一起。海尔的供应体系采用了供应链工程，是一个垂直纵向的供应链，其中外国供应商就有几百家，属于世界500强的有几十家，如果没有物流管理系统，就无法和他们对话。另外，海尔的海外公司如果没有这些管理，就无法在国外开展工作。
分析：海尔“市场链”的提出，受启发于哈佛波特教授的“价值链”理论，两者的不同是，前者是以边际效意最大化为目标的，后者是以顾客满意度最大化为目标的。张瑞敏说，“能够最大程度满足用户个性化需求，利润自然就在其中了。”建立这种相互咬合的“市场链”的关键在于每项工作要落到实处。首先，海尔人意识到，SST仅是市场链的形式，市场链的目标是创市场美誉度，赢得用户的心，其形式要能很好地为目标服务。海尔要到国际市场上竞争，企业必须上规模，而规模就是信誉，有了规模，如果再能机动灵活，这种企业无往而不胜。海尔“市场链”的建立，就是为企业获取信誉度服务的。其次，把工作分解到每个人的每一天，抓落实主要包括
1、指标的合理性；
2、数据的真实性；
3、激励的公正性；
4、让每一个员工参与；
4、创立即时激励机制。
五、“休克鱼”理论。吃“休克鱼”是一种兼并模式。鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问
题，但只是“休克”，其肌体并没有腐烂，所以被兼并企业的硬件还好。海尔要吃符合这些条件的企业，只要注入其管理文化，它就会活起来了。海尔兼并红星电器，没有投入一分钱，还是原来的人，原来的设备，只派了3个人去，而且他们第一次进入的并不是财务部门，而是企业文化中心，讲海尔的经营理念，管理模式，革新其管理层人经营观念„„顺理成章就搞定了一个亏损企业。
分析：他们认为兼并能否成功，关键是看自己的企业有没有一个过硬的经营模式。海尔有，这方面麦当劳有非常成功的经验，它在全世界都利用不可改变的模块——经营模式。在那里用餐，享受到的服务全世界都是一样，极其严格；其次自己的管理模式要非常成功，否则兼并别的企业将是一种灾难。海尔在兼并企业时，灌输一种重要的原则：80/20原则。即在企业里，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此企业出了问题，管理人员要负80%的责任。如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来了，所谓纲举目张，整个企业就有效运转了。
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（四）六、其它管理提示。
（一）问题解决三步法：紧急措施——将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化。紧急措施必须果断有效；过渡措施——在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生；根治措施——针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。
（二）九个控制要素5W3H1S：5W——why（目的）what（标准）where（地点）who（责任人）when（进度）；3H——how（方法）how much（数量）how much cost（成本）；1S—safety（安全）。
（三）6 S ：整理——留下必要的，其它都清除掉；整顿——有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识；清扫——工作场所看得见看不见的地方全清扫干净；清洁——维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽；素养——每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度；安全——一切工作均以安全为前提。
（四）6S大脚印：“6S大脚印”是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。“6S大脚印”的位置在生产现场；“6S大脚印”的使用方法是：站在“6S大脚印”上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在“6S大脚印”上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。
（五）着眼于市场竞争，海尔提出的“三只眼理论”和“浮船法”。企业“三只眼”用来盯员工和用户，盯政府，盯市场变化，要盯紧，并抓住各种变化，使之转化成企业腾飞的机遇；“浮船法”是市场竞争中的一种思维方法，搞产品要尽善尽美，机会可能失去。只要比竞争对手高一块，或者说是高一筹，半筹也行，只要高一点，老是保持高于市场的水平，就能处在竞争对手之上。
（六）海尔的价值观只有两个字：创新。企业好比高速公路上的汽车，稍微遇到一点障碍就会翻车，要不翻车，唯一的选择就是不断创新，不断打破现有平衡，再建一个新的平衡。创新贵在速度，否则“水过三秋，化为无效”！
启示之一：海尔不断兼并和成立一些新的企业，都是按照海尔的这套管理模式做的，这其中就要求企业高管层要有“咬定目标不放松”的精神，不断和自己较劲儿，不达目的决不罢休。大部分企业显然缺乏这样一种顽强的持之以恒的耐力。
启示之二：这里有个事例：深圳某企业的厂长是美国某大学ＭＢＡ毕业，为学习海尔而推行的是７Ｓ管理，比海尔的６Ｓ还多１Ｓ，有关企业理念及企业精神的横幅挂满企业各处，写得非常好，光从这些表面可以觉得这是一个很优秀的企业，但是一了解根本不是这回事，事实上这个企业的７Ｓ管理完全是口号，企业内部贪污腐败，管理一塌糊涂。所以他们只学了一招半式，并没有学到海尔管理的精髓，或者说虽学得到位，但并没结合本企业实际，下大功夫真抓实干。
启示之三：企业靠得是一套良好的机制来管理自身。海尔能够把文化和制度紧密结合，文化层面的东西只会占到３０％，而更重要的执行制度的落实要占到６０％到７０％。有些企业的市场观念也很新，但
是就是落不到实处去。原因就是没有形成一套良好的企业管理机制。
启示之四：学习海尔，关键是要学习海尔的管理思路，而不是学习海尔的具体做法。因为管理是使理念变成行为的过程，所以在这个过程当中，管理者扮演着重要的角色，必须根据企业的实际情况进行重新的打造与磨炼。另外还应看到，在ＷＴＯ面前，海尔本身还是一个不成熟的企业，它也不是万能的神，因为它国际化经营的时间还很短，仍然需要在国际化经营的搏斗当中不断积累经验。
启示之五：在应用海尔经验前，企业要仔细审视一下海尔的制度与你的企业的理念之间有多大的脱节？实际上制度与理念之间是一个函数关系，理念变了，环境变了，那么制度也应该随之发生改变。而环境影响着理念，理念指导着行为，环境制约着理念，理念又影响着行为。当环境改变的情况下，效仿企业将制度依然照搬，这种理念与制度的脱节自然难以避免企业最终的失败。
参观海尔感想 篇5
海尔创立于1984年，经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。
今年3月21日终于来到了期盼已久的海尔工业园。引导员带我们参观来到了著名的时空飞碟，在这里我们感受到了先进的海尔产品，被产品的设计魅力折服。然后来到车间，工人都全身心的投入到工作中，各环节衔接流畅，效率高，看到了他们的工作业绩单。通过晒业绩单，来督促员工积极工作，人人争上游。最后到了物流中心。这里有先进的自动化设备，将产品摆放整齐。
参观之后，我感受到了海尔企业的竞争文化，只有努力工作，才能赢得自己的那份回报。他们设置告示牌，上面填有工作完成率和收益，让员工一目了然的看到自己的成果，多劳多得，用这种方式刺激着员工的积极性。
另外，我感到他们之间的衔接合作很流畅，车间之间的配合工作很协调，这样既节省了时间，又提高了效率。
海尔弯道超越 篇6
只有淡季的心态 没有淡季的市场
主要观点
在IT界，只有永恒的变化，没有永恒的第一。即使是淡季，别人看到的是疲软，我们看到的是机会。
金羽中: 最近业界有一种说法，认为PC产业近半年来陷入了一种“热闹中的疲软”，厂商动作频繁但市场反应不一，多年来都较为火爆的暑期市场今年似乎也没有热闹起来。有人开始悄悄嘀咕着“PC进入衰退期了”，你对此有什么看法？从家电进入PC的这一年多来，最大的感悟是什么？
高以成: 我并不同意PC产业进入衰退期的看法，我认为，即便是市场增速不像以前那么快了，但市场的总容量并没有缩小，同时一些相关及细分的产品恰恰在高速增长。
目前的PC市场之所以表面上看起来有些平淡，是因为今天的市场充满着很多不确定的因素，PC芯片从奔腾4到双核，这是一个大跨越，再加上上游企业产品更新速度确实比以前快了许多，消费者也好，下游厂商也好，都需要一段时间来消化，都或多或少存在着一种观望的心理。
而对于今年暑期市场表现出来的平淡，我想，每一轮的市场疲软既代表着结束，更预示了下一轮机会的来临，如果以被动的心情来看是一种痛苦，如果以主动的心态思索则是一种机遇。事实上，我们认为暑促一点儿都不淡。在7月15日、16日那一周，海尔的台式机和笔记本电脑同比销量至少增加了50%。海尔的双核普及产品大获丰收，7月份笔记本电脑的销量同比增加了3倍多，是上一个月的两倍。这就像赛车一样，只有在弯道区，你才有可能超越对手。假如PC企业仍然采用惯性思维，单纯考虑价格战，则市场一定会疲软，海尔在家电领域经历过这样的情况。
做PC一年多来，我感受最深的是这个市场变化之快。用户需求的千变万化，上游企业举措不断。你只有一只手抓着用户，一只手握住上游，不断创新，才能立住脚。
金羽中: 今年上半年芯片厂商所爆发的“核战”使得很多PC企业非常被动。一些企业已背上了沉重的库存，有的则不敢贸然跟进。所谓“神仙打架，百姓遭殃”。PC产业是否会进行大洗牌？
高以成: 不错，一个企业走向死亡一般有三个致命因素: 应收款、不良品和库存。如果库存的问题解决不好，就可能会活活拖死一个企业。海尔在这方面很注意。我们在传统家电行业有21年的打拼经验，明白企业只能去适应而无法改变市场这只无形的手。
在进入IT产业的第一天，海尔就一直注意保持库存的合理性，现在，海尔笔记本电脑库存控制在7天以内，台式机库存控制在10天以内，虽然与国际先进水平相比还有一些差距，但是已经在国内领先了，这就是为什么英特尔酷睿2一发布，我们就能在第二天将产品推到全国的核心竞争力店面终端的根本原因。但我们清楚地知道，机会只是短暂的，而企业创新的体系和模式才是长久的。在IT界，只有永恒的变化，没有永恒的第一。这一波你做到了第一，下一波你就可能不是第一。
金羽中: 这也正是我们所关心的，海尔看起来在双核和酷睿这一波是跟上了，但是又怎么能保证步步都跟得上呢？
高以成: 表面上，海尔是在紧跟上游企业英特尔的变化，实际上是在考验我们以市场为中心的订单反应机制和以店面为核心的营销体系。英特尔今年有两步棋，一是推双核，二是推酷睿。很多厂商依靠惯性思维，认为英特尔推出新产品后6个月才能达到量产，因此他们的第一步是清理库存，而海尔在别人还在清理库存的时候就依靠零库存管理和终端销售模式的优势，跟上了英特尔的节奏。从经验上来讲，如果前两步节奏能跟上，以后就很容易做到步步都能跟上; 如果哪一步拉下来了，就有可能步步跟不上，这一点我们还是很有信心的。
既是海尔赌酷睿 也是酷睿赌海尔
主要观点
海尔赌酷睿，是因为酷睿将带来产业格局的颠覆；酷睿赌海尔，是因为海尔是其惟一的选择。
金羽中: 说到跟上游厂商的节奏，我们觉得海尔确实动作幅度挺大，尤其是这一次的酷睿波。7月底，海尔国内首发酷睿2处理器PC，8月底，又将承担酷睿2笔记本电脑处理器Merom的首发任务。业界有一种说法，认为海尔其实是在赌酷睿，不知道您对此怎么看？
高以成: 确实有人说海尔在赌酷睿，我也听到有人说酷睿在赌海尔，我觉得这两种说法都有道理，海尔与酷睿应该是“互赌”。
首先，海尔一定是在赌酷睿。表面上看，酷睿的发布不仅是PC产业一次历史变革、产业升级，同时也是用户对需求革命性的二次颠覆。以前，CPU的发展过分强调了主频的提高，但以牺牲静音环保等相应的指标为代价，酷睿却带来了性能的提升和功耗的降低。上游的产品颠覆，会带来渠道的颠覆以及产业格局的颠覆，这对海尔是个难得的机会。
从海尔的角度看，虽然海尔在白电领域是一个全球化的顶级品牌，但是在电脑领域此前海尔电脑大多采取的主要是跟随策略，而此次与戴尔担纲酷睿2全球首发的任务，海尔就是要从一个“跟跑者”变成“领跑者”。同时，酷睿2的全球首发还加快了海尔电脑从一个国内品牌向国际品牌的转变。最近，我们接到了来自韩国和欧洲的大笔订单，有一个国家一次性就订10万台笔记本电脑和60万台台式机，这些都得益于海尔酷睿的全球首发为我们带来的影响，说明这一把赌对了。而且，以往每隔半年英特尔才会给海尔一个惊喜，而从今年5月海尔获得英特尔颁发的“双核平台转型杰出领导奖”，到7月份酷睿的发布、8月份笔记本酷睿2的首家上市，再到10月份英特尔创新大会上海尔12英寸笔记本电脑的发布……可以说，英特尔给海尔的惊喜越来越多、越来越快了。
而从英特尔的角度来说，酷睿也确实是在赌海尔。一方面，由于英特尔推出新产品的步伐越来越快，PC厂商已经疲于应对，这时候，英特尔特别需要一条“鲶鱼”，在PC厂商中产生“鲶鱼效应”；另一方面，酷睿2的价格最低也要180美元，相应的产品最低也要5999元以上，而这一价格段需要有非常强大的品牌拉力，能够销售如此高端产品的只有海尔、联想、HP这主要的三家，而联想和HP都同时结交了AMD，海尔无疑是最好的选择；第三，英特尔的新产品和新技术，能够迅速产生轰动效应的领域是消费领域，真正推动双核普及的是3C渠道，这一点也是英特尔下赌海尔的一大原因。事实上，英特尔也没有赌错，在海尔的带动下，所有大PC厂商上酷睿的时间整整提前了6个月。
如果说，386造就了康柏;486成就了戴尔;而奔腾成全了联想;那么,酷睿是否会造就海尔呢?
金羽中: 我相信海尔对酷睿应该不仅仅是“赌”，对于大多数PC厂商而言，芯片的每一次重大进化都代表着一种变革和机会，海尔对此有何更深层的思考。
高以成: 确实，酷睿是一个颠覆性的产品，产品颠覆的同时就是渠道颠覆，最后促成行业的洗牌。一方面，酷睿可能带来数字家庭的升级和普及。以往，由于CPU速度的限制，用户更多的是把电脑作为学习、娱乐的工具，而每一次CPU的更新，不过是把用户的使用体验往前推进了一步。现在，酷睿带来了40%的性能提升，功耗却降低了40%，这种高能耗比会加速3C融合的速度。用户可以由过去被动地看节目，而转为主动地做节目给别人看；所有的家电都可能会融为一体，一个智能中枢不仅遥控家里的冰箱、洗衣机、而且可以遥控灯光的明暗、窗帘的开启等。可以说，数字家庭的产业模式开始清晰起来。
另一方面，功耗的降低，能带来笔记本电脑向大、小两极发展，甚至可能出现笔记本电脑取代台式机的效果。目前的笔记本电脑市场上，14英寸产品一枝独秀，12英寸及其以下的产品线较短，一个重要的原因就是为CPU的速度和散热所限制。而酷睿的最大进步就是节能，它使英特尔第一次从“强调速度”转变为“强调能耗”。我预测，酷睿2的问世，一方面会推动12英寸、10英寸、7英寸等小尺寸笔记本电脑的普及，另一方面，17英寸、19英寸笔记本电脑也会慢慢取代一些台式机。当然，台式机不会被笔记本电脑完全取代，在农村市场、中小企业市场，台式机的空间仍然很大。
还有一点我们也不能忽视，酷睿的“节能”效果可能会带来产业的新一轮洗牌。当前我们的政府对节约能源格外重视，国家统计局对今年上半年GDP指标做的总结中，明确指出要加大节能降耗和环保工作的力度。降低能耗，生产环保型产品应该是PC产业今后的责任，也是决定胜负的一个重要筹码，谁最先跟上了酷睿，谁就多了一份先机。
倡导差异化竞争 戴尔与丰田是榜样
主要观点
戴尔的直销及其与上游供应商良好的合作关系，是很值得学习的; 而丰田的“看板管理”则对企业的流程再造及控制库存产生了很大影响。
金羽中: 在电脑领域，海尔不仅站住了脚，而且发展势头不错。现在回过头来看，海尔电脑对海尔整体品牌的发展有什么价值呢？当初预定的目标是否已经达到？
高以成: 很多人认为海尔做电脑只不过是凑热闹，实际上我们思考的问题已经不是该不该做电脑，而是如何把电脑做强做大。海尔是一个传统的消费类品牌，如果没有新鲜的内涵注入进来，这个品牌就将面临着老化的危险。海尔希望给自己的品牌加入年轻、时尚、科技的元素，而电脑正是承载这些元素的最佳载体。
另一方面，做电脑也是顺应海尔用户需求的结果。根据我们的调查，国美、大中等3C卖场一楼最好的位置，几乎都是数码产品的天下。从3C卖场的产品销售情况来看，今年春节期间，电视占到30%，手机和电脑分别占有17%和13%，仅这三项就达到了60%。春节过后，情况略微有所变化，排在前3位的仍是手机、电脑和数码产品。海尔做PC一方面是品牌发展的需求,同时也会加固海尔传统产品在渠道中的地位，所以整个集团把电视、电脑、手机作为海尔的核心业务来发展。
目前看，海尔的策略初见成效。海尔有1.2亿用户，每年新增用户4000万，如果海尔能做好笔记本电脑这种高技术的产品，那么在冰箱、洗衣机等产品智能控制面板的设计上，海尔品牌就会更值得信赖。以前，国外客户选海尔，首先询问的是冰箱、空调等产品，如今，他们首先提到的是海尔的电脑产品、电视和手机，之后才会顺便看看空调、冰箱等。我想，如果放眼全球市场的话，IT业正是春天。
金羽中: 海尔一直倡导差异化竞争，而从某种程度上看，差异化意味着市场细分，这似乎与工业社会的特点规模化是一个悖论。你怎么认识这对矛盾？在海尔PC业务的发展中，你觉得有哪些企业是值得海尔学习的榜样?
高以成: 我认为无论是细分化还是规模化，关键看你想要的是什么。过分追求细分化而丧失了规模化的厂商，最终会被其他厂商所吞并；相反，只有规模没有细分正是PC业今天的现状：同质化竞争，价格战惨烈。我认为，一个优秀的企业，应该是两者的统一体。就像人需要手和脚，才能够跑得快、抢得多。如今，70%的购买者并不完全关心PC的配置、构成，他们想要的就是一种与众不同的感觉，这也正是海尔走差异化道路的前景所在。
有两家企业是我所推崇的，一个是戴尔，虽然它的直销模式暴露出了一些问题，但直销以及戴尔与上游供应商良好的关系值得海尔学习；另一个就是丰田，丰田的“看板管理”方式改变了传统的由前端经营者主导生产数量的模式，转而采用的是一种以市场需求为主的倒流程体制，看的不是那块“板”而是市场上真正的“单”。这种管理方式对海尔的流程再造、控制库存影响很大。海尔因此明确了企业以市场和用户为中心的理念，正所谓春江水暖鸭先知，我们对市场的理解，都是到零售终端，直接与用户和客户交流得到的。如果不是以用户为中心，我们
不可能把PC的盘子做得更大。
总裁感悟: 做IT很辛苦
早几年，PC行业是家电厂商淘金的宝地，他们直奔丰厚的利润而来，羡慕着PC业“钱好赚”；而这几年，经过几轮“撞墙”以后，再也没有家电厂商持“好赚钱”的目的来PC业淘金了， PC业确实到了“理智冷静”的阶段。但是海尔，却恰恰是在这个阶段大举进攻PC业的。这一年来，高以成应该感悟颇多。
“做IT很辛苦！”高以成说，做电脑一年来，他已经深切感觉到了“IT产业与家电产业的完全不同”。他说，在家电产业，如果一个企业品牌实力很强，那么上下游的供应商就都可能会以它为中心，这个品牌也就可能会成为一个利益的分配者。但是IT产业却大有不同，还带着一些“计划经济”的色彩，就是说，上游厂商掌握着资源分配的权力。“一方面用户每天都在改变，上游供应商也在不断变化，IT企业必须得脚踩两只船，而且要两只船都踩得稳、踩得准。这太难啦！”高以成感叹道。
因此，这一年来，海尔既要把握CPU作为产品核心的价值，又要开发独特的用户需求，在用户与上游厂商之间，海尔施展着平衡的法术。“我们看得很清楚，对海尔来说，要想抓住PC产业的新机会，就必须要做到两手抓，即一手抓用户需求，一手抓住上游资源。如果过分抓住上游，就会陷入同质化的竞争；如果只看用户需求，但得不到上游的供货，你的想法也无法实现”。看来，海尔电脑这一年的成功，与高以成“脚踩两只船”的深刻感悟不无干系。
采访手记: “黑马”难当
海尔近一年来在PC市场的表现，被业界公认为是“黑马”，所谓“黑马”者，《辞海》上面的解释是：原来不引人注目，而在比赛中一举夺得冠军的马。以“黑马”冠以海尔，足可见业界对海尔的认可，这其中不仅包含了惊叹、羡慕、关注等情感，甚至还包含了些许畏惧。
但是，从海尔的角度而言，我相信，“黑马”并不好当。
从不引人注目到备受关注，在感到荣耀倍增的同时,压力也不会小，这是其一；其二，一朝成名之后，如何在今后的比赛中“朝朝有名”，以满足观众被提起来的胃口，这是关键，也是难点。
其实，对于海尔来说，革命还刚刚开始。就如高以成所言，万里长征刚刚走到延安，今后考验它的路还很长。海尔一直感到庆幸的是，“赶上了好机会”，这个机会包括“数字家庭”、“双核”和“酷睿”等英特尔不断推出的新技术、新概念，说白了，海尔实际上是搭上了英特尔自身求变的“顺风车”。就像高以成自己说的那样，英特尔在酷睿上是在“赌”海尔。但是，海尔面临的挑战也很严峻，一方面，“IT没有永恒的第一”，海尔这一次踩对了英特尔的鼓点，并不等于次次都能踩得对，强化自身的实力才是最重要的；另一方面，我们也可以看到，海尔目前的机会是建立在英特尔的变革上，虽然说作为产业巨头，英特尔的牵引一向具有权威性，但在市场需求与技术实现都存在多种变数的今天，我们其实已经很难判定英特尔会不会“永远都对”，如果连英特尔的机会都在“缩水”，那海尔的机会也会变化。
所以，海尔的日子其实也是一半是海水，一半是火焰。海尔现在要更多地去考虑核心竞争力问题，更多地去考虑如何开辟新战场以增加对上游厂商的议价能力问题，甚至要更多地去考虑在消费领域打下天下以后如何延展到其他领域保天下的问题。