物流服务企业竞争

物流服务企业竞争（共12篇）

物流服务企业竞争 篇1

摘要：本文运用五力模型分析方法, 分析民营物流企业在物流市场当中面临的现状, 指出其竞争战略中存在的经营成本方面的差异化严重现象和其竞争战略体系不完善的不足, 进而提出均衡排列网点, 降低物流运输价格, 健全物流服务业务等优化实施措施, 旨在对民营物流企业应对竞争有所借鉴。

关键词：民营物流企业,竞争战略,五力模型

当前我国物流行业挑战与机遇并存, 随着互联网技术和经济全球化的不断发展, 现代物流在经济发展中的所占有的比重与日俱增。随着改革开放的不断深入, 电子商贸业的急速扩大也为物流行业带来了巨大的发展空间, 但同时我们应当看到, 目前国内的物流行业竞争残酷, 对于民营物流企业如何提升竞争力是急需解决的首要要问题。

一、企业竞争战略理论综述

1.企业竞争战略及其类型

(1) 企业竞争战略的涵义

竞争战略是企业确定开发哪些产品, 进入哪些市场, 如何与竞争者展开有效竞争的战略。

(2) 企业竞争战略类型

迈克尔波特指出了三大竞争战略, 分别是:

(1) 成本领先战略, 是指企业通过扩大规模, 控制经营生产全过程中每一个环节的成本, 将成本降到可能的最低值, 使企业在行业中处于成本领先者。

(2) 差异化战略, 是指企业向市场提供不同的产品或服务, 采用错位竞争的方法用以满足不同客户的需求, 从而形成竞争优势的一种战略。

(3) 集中化战略, 是指企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场, 为特定的地区或特定的消费群体提供特殊的产品或服务

2.五力模型

20 世纪80 年代, 哈弗大学教授迈克尔。波特在其名著《竞争战略》中, 提出了一种结构化的竞争能力分析方法。波特认为一个行业中的竞争, 存在五种基本的竞争力量, 即潜在的进入者、替代品的威胁、客户讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争对手之间的抗衡。该方法也被称为“五力分析”或“五力模型”。

二、民营物流企业的五力模型

1.供应商的议价能力

物流行业存在的供应商主要包括运输企业、管理服务软件及人力资源管理等内容, 其中运输服务效率的高低是物流企业之间竞争的决定性因素, 民营物流企业在满足自身车辆运营服务的同时, 应进一步密切协调与铁路以及航空部门之间的关系。

2.购买者的议价能力

消费者在物流市场的有很多选择, 民营物流企业要面对国企EMS, , 外资联邦快递 (Fed Ex) 、包裹快递 (UPS) 等的竞争。国企服务覆盖面大, 价格高;外资物流服务范围小, 业务范围狭窄。消费者一般选择价格低、服务态度好物流企业, 价格与服务作为物流行业的两大决定性基本因素。价格与服务的竞争, 决定着民营物流企业的发展状态。

3.进入者的威胁

具有外资背景的物流企业在国内不断开拓市场是民营物流企业面临的进入者的威胁。这些具有外资背景的物流企业包括美国联邦快递 (Fed Ex) 、包裹快递 (UPS) 、荷兰邮政 (TNT) 以及英国英运物流 (EXEL) , 它们的进入造成国内物流市场被分割, 在一定程度上进一步加剧了我国物流企业之间的竞争。虽然进入者具备管理优势, 资金雄厚, 但由于物流企业的主体是本土企业, 不论是在市场占有层面、网络覆盖层面还是在价格层面, 和外资物流企业相比, 具有明显的比较优势, 在一定程度上都能够缓解进入者的潜在威胁。但是, 进入者势必会分流一部分用户, 造成民营物流企业的服务对象减少。

4.替代品的威胁

伴随着互联网技术的不断更新物流业得到快速发展, 目前物流业的发展正处于发展的上升阶段, 在替代品威胁层面涉及到的内容较少。

5.同行的竞争

基于同行业竞争者的竞争程度进行分析, 民营物流企业发展中主要面临着邮政Em S以及外资物流企业的威胁。当前EMS在国内具备较强的物流服务网络, 能够到达全国大多数地方, 能够为用户提供全面的服务, 这是民营物流企业在发展中需要改进的地方。但EMS也有其劣势, 则是价格过高, 民营物流企业能够在这一层面挽回劣势。而外资物流企业发展, 虽然在国内市场开拓方面处于劣势地位, 但其潜在的威胁依旧不容忽视。

三、结论

在当前物流行业快速发展的背景下, 民营物流企业得到极大推动, 显然已经成为当前国民经济提升的新的利润增长点。但截止到目前为止, 国外物流企业的进入、国内物流企业的发展, 造成当前物流企业竞争相当激烈, 制定和实施合理的竞争战略就成为民营物流公司在竞争中得以立足和发展的保证。基于对民营物流企业公司竞争战略的研究, 结论如下:

第一, 实现网店的均匀分布, 增加网店的覆盖面, 既可以拓展民营物流企业服务范围, 又可以增强企业的服务强度, 提升企业在物流市场中的竞争能力, 同时规避了外资物流企业进入国内市场的负面影响。

第二, 降低运输结合与完善服务体系, 是民营物流企业开展服务与获取市场之根本职能。民营物流企业发展中, 具体优化运用这两项服务手段, 为市场的开拓提供基础。

在当前的物流市场中, 随着物流市场的逐步对外开放, 民营物流企业更应该积极完善自身, 健全市场机制, 规范物流企业体系, 提高其专业化流程, 在应对市场竞争时, 需要积极采取相应的竞争战略, 保证其能够在成本领先战略、差异化战略以及集中化战略的发展领域提供发展保障。对民营物流企业竞争战略情况进行上述分析论述, 一定程度上能够为当前物流企业的发展提供发展动力, 充分协调物流企业的快速发展, 为民营物流企业优化竞争战略, 形成优势战略体系以及完善的战略目标, 保证民营物流企业在当前物流市场中立足与发展。

参考文献

[1]张毅.我国物流企业品牌竞争战略的实施[J].物流技术, 2015, 4 (04) :71-73.

[2]骆温平.第三方物流[M].北京:高等教育出版社, 2007.

[3]王欣兰.现代物流管理概论[M].北京:清华大学出版社, 2007.

物流服务企业竞争 篇2

物流企业竞争力调查问卷

━━ 从物流企业的视角看竞争力

说明: 1.请将合适的标识填在所需回答的栏目内。2.请在“”上划“”，在“____”上填写文字。

第一部分概况

1.依贵公司看，以下各因素对物流企业竞争力的影响如何？(请选用合适的度量值，1= 没有影响;5= 影响很大)

a.b.c.物流企业的资源物流企业的能力 经营环境 12345 12345 12345

2.依贵公司看，下列哪些指标可用来评价物流企业的竞争力？(请选择所有合适的选项)

实际的竞争力潜在的竞争力指标〔已实现的竞争力〕（竞争潜力〕

a.市场占有率   b.市场占有率的增长 c.获利能力   d.生产率〔劳动生产率，资产利用率〕  e.服务质量   f.创新   g.其它(请指明)_________ 

3.请指出以下各因素对物流企业获取竞争力的重要性。

(请选用合适的度量值，1= 不重要;5 = 很重要)

a.战略管理b.运作管理 c.服务质量

d.客户关系管理(CRM)e.信息技术(IT)f.网络规模

g.业务流程管理(BPM)h.市场营销 i.库存管理j.创新

k.人力资源管理(HRM)l.成本管理 m.企业文化

n.其它(请指明)____________

12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 1234

5第二部分战略的规划和目标

4.贵公司是否制定了战略规划?

 是 否(如果“是”，请指明战略的时间)

 1-3 年 4-5 年 > 5 年

5.贵公司追求哪种竞争战略？〔请选择所有合适的选项〕

 成本领先 价值领先 成本和价值领先

6.请说明贵公司网络的地域范围。〔请选择最合适的选项〕

 全球 全国 地区

7.贵公司采用了哪一种组织结构模式？(请选择最合适的选项)

 职能型组织结构，即建立在传统职能部室基础上的组织结构

 流程型组织结构，即按业务流程需要设定的组织结构

 矩阵型组织结构，即结合职能和流程各自需要而建立起的复合式组织结构

8.贵公司有在地域上拓展的战略目标吗？

 是 否(如果 “是”, 请说明打算如何拓展)

 通过兼并/收购 通过与其它的物流企业进行战略联盟

 机构自身增长 特许经营

 其它方式(请指明)____________

9.贵公司是否打算使服务种类多样化？

 是 否(如果 “是”, 请说明打算如何多样化)

通过兼并/收购通过与其它的物流企业进行战略联盟

机构自身挖掘其它方式(请指明)____________

10.在开发一个新战略时，贵公司是否利用了公司外部的顾问服务？

 是 否(如果 “是”,请说明是哪种类型的顾问服务)

 咨询公司 大专院校 其它(请指明)_______

11.在最近几年，贵公司与客户的关系是主动的还是被动的？(请选择合适的分值)

非常被动12345非常主动

12.贵公司通过哪种方法来推广自身的服务？〔请选择所有合适的选项〕

 人员推销 广告促销

 网上销售 他人推荐 其它（请指明）_________

13.贵公司为客户提供库存管理吗？

 是 否(如果 “是”,请说明对贵公司的获益程度)

 没有获益 有一点获益 适中的获益 很大的获益

14.贵公司采用了下列哪一种方法来确定发生在物流活动中的成本？

(请选择最合适的选项)

 传统的成本会计方法，即按照职能部门来分配及核算成本

 作业成本法(ABC), 即按照作业活动来分配及核算成本

 同时运用以上两者

15.贵公司运用了以下哪种方法来减少和控制成本？(请选择所有合适的选项)

 作业管理(ABM)，即通过对作业成本的核算来实施对作业活动的管理 全面质量管理(TQM)

 流程改造

 其它（请指明）____________

第三部分绩效及竞争力的评估

16.贵公司采用了下列哪种质量标准?(请选择所有合适的选项)

 ISO 9000/9001 国标GB/T 19000-2000 其它(请指明)______

17.请说明以下各运作因素对物流企业竞争力的影响有多重要。

(请选用合适的度量值, 1=不重要, 5= 非常重要)

a.运作的质量(失败率)12345

b.运作的速度 12345

c.运作的灵活性和机动性 12345

d.流程的整合性12345

e.创新 12345

f.产能的利用率 12345

g.运作的标准化 12345

h.专业化程度 12345

i.其它(请指明)____________ 12345

18.请说明下列客户服务因素对物流企业竞争力的影响有多重要。

(请选用合适的度量值, 1=不重要, 5= 非常重要)

a.员工行为 12345

b.递送的可靠性 12345

c.回应时间 12345

d.制单的准确性 12345

e.与客户的沟通与交流 12345

f.IT 支持12345

g.抱怨 / 投诉程序 12345

h.增值服务 12345

i.客户的忠诚度/ 维系 12345

j.其它(请指明)____________12345

19.贵公司与客户间主要建立起了哪一种类型的关系？每种关系在总客户群中所占的比例有多大？(请选择所有合适的选项，并说明占总客户数量的比例)

 长期合同关系，占 ____________％

 短期交易协议，占 ____________％

 其它的主要关系有 ：(请指明)____________ , 占 ____________％

20.贵公司采用了以下哪种方式来培育与客户间的关系？(请选择所有合适的选项)

 经常会面

 定期对客户情况进行回顾和总结

 共同倡议，如发起项目和计划等

 个性化服务

 相互商定绩效考核体系

 其它（请指明）_____________

21.贵公司从IT 技术的应用中获得了多大的竞争优势？

(请选择合适的度量值，1=没有优势，5=有很大的优势)

a.企业资源计划(ERP)12345

b.电子数据交换(EDI)12345

c.互联网12345

d.仓库管理系统(WMS)12345

e.车队管理系统(FMS)12345

f.决策支持系统〔DSS〕12345

g.运输路径与时间调配电子系统12345

h.其它（请指明）_____________12345

22.请指明贵公司创新的主要来源。(请选择合适的度量值，1 = 低，5 = 高)

a.技术创新12345

b.管理创新12345

c.服务创新12345

23.在过去一年里，贵公司采用了下列哪些新方法？(请选择所有合适的选项)

 为现有客户群体开发新的服务项目

 开发新的服务项目来拓展现有客户群体

 开发新的内部流程

 应用新的管理技术

 开发新的绩效评估体系

24.在多大程度上，贵公司能够通过创新来获得服务领先的优势地位？

(请选用合适的度量值，1= 根本不可能，5= 在很大程度上)

12345

25.请说明以下人力资源管理对于物流企业竞争力的重要性。

(请选用合适的度量值，1= 不重要，5= 非常重要)

a.员工招募程序 12345

b.员工培训12345

c.公司道德观12345

d.对员工授权12345

e.员工士气12345

f.绩效评估系统 12345

g.奖励和补偿机制 12345

h.惩戒程序12345

i.与贸易协会的关系12345

j.其它(请指明)_____________12345

26.依您看，以下哪些方面能够体现出一个物流企业的文化特性？

(请选择所有合适的选项)

 企业的团队协作

 优质的服务

 企业与各方的关系

 管理的质量

 客户满意度

 员工的忠诚度和士气

 对环境与社会的责任

 其它（请指明）_____________

27.企业的环境政策，企业的社会责任感以及风险管理对物流企业的竞争力有多大

影响？(请选用合适的度量值，1 = 没有影响，5 = 大的影响)

a.企业的环境政策

b.企业的社会责任

c.风险管理

12345 12345 12345

第四部分 企业背景

28.贵公司是一家:(请选择最合适的选项)

 以运输为主的物流企业

 以仓库和配送为主的物流企业

 以货运代理为主的物流企业

 提供全程服务的物流企业

 其它(请指明)_________________

29.贵公司从事物流业务有多少年了?______ 年

30.贵公司现有员工 ________________ 人.31.贵公司的所有权结构:(请选择最合适的选项)

 国有企业(SOE)

 民营企业

 中外合资企业(JV)

32.请指出贵公司服务的行业类别。(请选择所有合适的选项)

 机电设备 纺织品与服装

 电子产品，计算机以及电信 汽车及零配件

 家俱  家用电器

 医药 化工

 包裹 家庭配送

 建筑材料 原材料

 零售业  快速消费品

 纸及纸类产品 其它（请指明）________

感谢您的参与和支持！

请将填好的《物流企业竞争力调查问卷》与《2006中国物流百强企业评选活动企业调查表》一并寄至：

中国物流百强企业评选组委会办公室

地址：北京市西城区月坛南街26号院1号楼2044室

邮编：100825

联系人：郭立新、李锐、孙综国、张蕾蕾

电话：010-68596705传真：010-68596229

强化精细服务　提高企业竞争能力 篇3

关键词:企业管理精细化服务竞争优势

0 引言

著名的IBM公司十年前就宣称自己是服务企业,“IBM意味着最佳服务”成为公司精神的最佳写照;惠普公司在广告中普遍运用的“hp”符号,来突显企业的品牌优势。IBM公司和惠普公司依靠自身的精细服务本领,把企业致力于服务竞争的经营理念,彰显得淋漓尽致,极大地提高了公司的盈利能力。

1 精细服务的理论依据

精细服务是企业以精益求精的服务意识,努力创造一种个性化的、超过一般行业标准的服务方式,并求得较高的顾客满意度和更好市场经营效果一种服务艺术。

精细服务并非体现产品基本要求的具体细节,而是超越一般行业标准、超越常规的个性化细节服务。如果只是做好体现产品基本要求的细节,最多也只能使企业具备了生存的基本权利,而不能取得竞争优势。中国古代的思想家老子曾说过:“天下难事,必做于易;天下大事,必做于细。”成功企业的经营管理者都重视细节管理,海尔集团的CEO张瑞敏说过,“没有精细的局部,就没有波澜壮阔的全局”; “专为您设计”是从发现细节问题开始,也是海尔人创新和服务的理念。面对市场对服务改进的迫切要求,实施精细服务就是决心追求完美历程,将精细思想精髓和操作方式延展到其他环节,为企业服务管理的开拓新的思路。

2 服务竞争促进精细服务的兴起

随着生产过程的专业化和集中化,经营利润越来越多地从制生产领域流入服务领域。调查表明:拥有一流服务管理能力的企业可以使服务收益提高10%～20%。在制造业中,许多富有远见的企业已经通过大力提高服务能力获得了明显的市场成效。几年前,埃森哲对汽车工业的发展现状进行调查的结果表明:通用公汽车司的零部件销售与服务收入额为90亿美元,利润高达20亿美元,而汽车的销售额尽管有1500亿美元,但利润仅有10亿美元。可见,在产品同质化、技术趋同化的今天,个性化、差异化服务逐渐成为企业竞争的主要方式和策略。

精细服务作为一种先进性、系统化的服务管理方式,是与企业环境、企业文化以及先进的管理方法的高度融合。例如,就消费者购轿车而言,首先在购买的时候,他需要专业的、亲善的导购服务,以及汽车消费过程中系统的维修和保养服务,令人体验到正在进入一种高尚和令人尊敬的生活;之后,他要比较方便地提升自己的汽车消费方面的素养和知识,能够了解到经典的和流行的汽车消费资讯,能够广泛和便利地参与汽车交友活动,从而拓宽个人的社交范围、提升个人的社会影响力。这就是要求企业提供内容完整、层次丰富的精细服务,以满足消费者对这种高质量音乐生活相一致、相匹配的需求。可见,精细服务要求企业更有效地把握顾客的需要,并结合自己的资源平台实现顾客价值的最大化,而不是简单贩卖产品。

3 明确企业的目标和定位

发掘顾客需求并高质量地满足顾客需求,是精细服务内容设计的核心和出发点,服务定位来源于顾客需求,服务的精细化、标准化和个性化是精细服务内容设计的方向。

从横向发展来看,一个企业的成功不仅仅取决于个别领袖的天才,也取决于企业制度设计和管理上的策划能力。精细服务的定位以对顾客需求的动态把握为基础,结合企业现有能力和能力规划,规划服务类别和服务项目,达到特定的行业标准和企业标准对服务项目的服务水平所做的规定或要求。

从纵向的角度,可以把企业提供的服务以类似“金字塔”的方式,按服务附加值由低到高划分为四个层次:第一个层次是基础性服务。企业在及时向顾客提供的免费安装、使用辅导、维修、配件更换等服务后,也可以把销售中的导购过程归入其中。如消费者购买了MP4,为了能够让MP4使用更长时间,需要为顾客提供免费的维修服务。第二个层次是信息服务。为了提高服务水平,让消费者更好地消费MP4产品,企业可以办了一个MP4服务网站,打造一个信息互动平台,以了解顾客更换时尚MP4的周期及使用MP4的方式,提供更加人性化、个性化的服务。第三个层次是集成化服务。企业不再简单售卖单一产品,而是针对顾客的需求,向消费者提供更加丰富、更加贴近和满足顾客需求的软、硬件产品,增加关联消费。第四个层次是提供解决方案。针对顾客消费的非专业性特点,企业不再单纯是一个销售商,而应该是一个信息服务专家,能够主动地向顾客提供更好的解决方案。

4 实施精细服务的方案设计

4.1 根据顾客需求开发新产品。海尔洗衣机科研所的所长舒海与夫人逛商场时,在洗衣机柜前,他听到一位女顾客的抱怨洗衣机漂洗的衣服常常残留洗衣粉渣,还必须再手工喷淋洗过的衣服。顾客的抱怨说明了产品存在着功能缺陷,这个不经意的“抱怨”引起了舒海的注意,通过深入研究,一种设计专为漂洗干净衣服的程序和装置——喷淋手的设计方案脱颖而出。用这种设计生产出的健康杀菌洗衣机一经面市,备受消费者欢迎,市场销量不断攀升。

4.2 重视顾客意见,让用户参与决策。不断完善产品服务系统,最大限度地使顾客感到安心和便利,要把处理好顾客的意见视为对创造顾客满意度的推动。据美国斯隆管理学院调查表明:成功的技术革新和实用新产品中,有60~80%来自用户的建议。

4.3 加强客户关系管理,推行用户回访服务制度。实施用户回访服务制度,给老顾客以更多的关怀和帮助更能打动他们的心,最好的推销员是那些从产品和服务中获得满意的顾客。据美国房地产行业的调查,一个满意的顾客会引发8笔潜在的生意,其中至少有一笔会成交;一个不满意的顾客会影响25个人的购买欲望,而争取一位新顾客所发的成本是保住一位老顾客的6倍以上。

4.4 依据“以顾客为中心”构建富有活力的企业创新团队。首先要对顾客的需求和反馈信息具有快速反应机制;其次,组织氛围要鼓励创新;第三,组织内部要保证通畅的双向沟通。创造厂商与顾客彼此友好和忠诚的界面,使服务手段和过程处处体现出真诚和温暖。IBM是享誉全球的电脑帝国,也是以忠诚为用户服务而著称。

4.5 培养高素质的员工队伍,实施分级授权管理模式。精细服务是一种主动性、灵活性和个性化服务理念,是企业员工潜意识的、自觉的服务行为,是高素质员工服务意识的自然流露,是及时完成令顾客满意的服务的重要一环。如果服务工作的执行人员没有充分的处理决定权,什么问题都要等待上司的指令,那是无法保证顾客满意的。

5 实施精细服务的系统保障

5.1 建立一个责任明确的专业服务团队。“具有战略意义的关键业务和新事业生长点,应当在组织上有一个明确的负责单位”(《华为基本法》),精细服务在业务思考角度、行为要求上与原先有很多不同,专业化的团队可以确保细节上的正确性和完善性,保证执行的效率和服务战略的深入发展。

5.2 完备的精细服务制度。在企业向外部推行服务营销的时候,首先应该在内部建立精细服务意识和制度,积极提高人力资源评估水平;其次在内部建立精细服务导向的氛围与文化;再次通过营销政策的创新,促使渠道和终端的服务化。

5.3 建立更具沟通性的管理文化。虽然决策的结果可以是“从贤不从众”,但决策的过程应该更具开放性和沟通性,这样才能充分调动员工的主动性和投人性。员工的主动性和投入性是有效的、创造性的服务的源头。

企业服务竞争力和盈利能力是紧密结合在一起的,当企业意识到精细服务的重要性,并且开始推行精细服务的时候,它既找到了一个向上发展的台阶,同时又实现了企业经济效益水平的提高。

港口物流企业的竞争分析 篇4

一、港口的发展历程和竞争

在20世纪60年代以前, 港口仅仅是陆地运输和海洋运输货物的交接点, 除货物装卸和储存外, 港区内通常不再进行其它活动。这种活动的局限性使港口陷入组织上的隔离, 即:港口与运输和贸易活动隔离;港口组织与周围市区隔离;港口内部的不同活动的不协调。此时的港口是进入壁垒大的垄断行业, 很少有人重视港口竞争行为。

进入20世纪60年代, 一些传统的港口开始对用户提供与装卸活动没有直接联系的工业或商业服务, 如在港区内进行货物包装, 加置标志、货物转移等工业活动, 并允许在港区内建立工业设施, 于是港口也随着工业活动进入内地。

到了20世纪80年代, 港口视为国际生产和分销网络中的枢纽。以追求利润最大化的企业必然会选择一条成本最低的运输链, 目标是追求货物全程运输成本最低和优质运输质量, 并使两者相协调。港口只有通过促进贸易和运输活动, 实行港区一体化和集团化经营等措施, 才能产生新的创收和增值, 此时的港口成为国际贸易的物流中心。

随着港口投资的进一步放开, 港口进入壁垒减弱, 越来越多的私人投资进入港口。枢纽港和支线港的分离, 促使一些港口致力发展港口设施, 扩大港口规模。港口竞争的主要目的就是追求利润, 而对利润的追求必然造成对港口的生产对象——货物和运输船舶的竞争。研究表明, 混合腹地的存在是引发港口之间相互竞争的根源, 尤其当多个港口服务于同一腹地时, 港口客户往往把一个港口作为同另一个港口谈判时的筹码, 未来港口之间的竞争会越来越激烈。

二、港口企业的竞争行为

在港口竞争过程中, 各港口通常会使用多种竞争策略, 如:投资策略、服务差异化策略、价格策略、产量策略等。在这些竞争策略中, 价格策略和产量策略往往着眼于短期的市场竞争。投资策略 (包括市场进入的投资策略) 和服务差异化策略往往基于长远的考虑。就一个完整的港口竞争过程而言, 港口往往首先考虑的是是否投资进入市场, 一旦进入市场后, 一方面面对市场竞争对手采用价格或产量策略等具有短期效应的竞争策略, 另一方面又从长期的角度考虑新的投资策略和服务差异化策略等等。本文就常见的价格策略和服务差异化策略进行分析。

1、价格竞争

港口物流企业的成本构成中, 固定成本很高。无论是兴建港口的初期投资, 还是为适应发展, 不断新建、扩建码头泊位和其它设施的追加投资, 都是港口企业巨大固定成本的组成部分。而与巨大的固定成本相比, 港口企业的边际成本, 即每增加一单位进出港货物所增加的成本却很低。正式基于这一特点, 港口企业都希望通过增加运量的办法来实现降低平均成本的目的。价格是吸引客户的一种简单快捷的竞争手段。

港口定价一般采取二级歧视价格和三级歧视价格。二级歧视定价是港口根据客户不同的需求弹性, 将客户划分为不同的群体, 收取不同的价格, 在实际中向需求弹性大的货主收取较低的价格以吸引较大的货源。三级歧视定价是港口根据客户购买量的不同收取不同的价格, 在实际中向大货主收取较低的价格以获得稳定的货源。Bennathan (1987) 和Jansson (1982) 证实了实行歧视定价可以增强港口的竞争力并在竞争中取胜, 实施的结果还使社会效率得到了提高。

港口之所以能够运用歧视价格, 究其原因还是因为港口企业的垄断特点造成的。在一个港口群内具有相同目标客户的港口往往只有几家, 甚至处于双头垄断, 港口行业属于卖方的寡头垄断。由经济学理论可知, 在竞争均衡下, 产品的价格正好等于边际成本, 此时社会效率达到最大, 而社会效率最高的定价是价格等于边际成本。港口企业随着运量的增加, 其平均成本呈下降趋势, 边际成本会在平均成本之下。港口企业自然垄断的特性决定了其价格底线是其平均成本。因此对于港口企业而言, 凡是在平均成本以上的价格竞争都是积极的。

2、服务差异化竞争

港口企业为了在市场竞争中取胜, 会尽一切努力使自己与竞争对手的服务差异化, 而这种差异化的具体手段就是港口企业利用其自身有别于其他港口码头的优势从事的经营活动, 也就是港口企业的市场目标定位差异化, 具体体现为专业化码头。随着港口物流企业的不断发展, 尤其是港口物流企业集团化的出现, 港口物流企业服务差异化的手段发展为提供个性化的更优质的服务, 这是一种优胜行为。物流不仅包括运输, 还包括仓储、配送、包装、流通加工等环节。对于客户而言, 一体化的物流服务将大大缩短物流环节, 简化物流手续。港口物流企业可以根据客户的要求, 在为客户提供运输仓储服务的同时, 开展流通加工服务, 通过加工服务使货物在港口转运的过程中增值, 从而达到提升港口功能的目的。

优胜行为可以为港口企业带来很大的经济效益和市场分额, 当然也会被其他港口企业所模仿。随着模仿行为越多, 优胜行为退化为港口企业的资格行为, 此时港口企业应该着力于开发新的服务以在竞争中取胜, 这也是港口纷纷向综合物流企业转型的主要原因。

在实际中, 港口采取竞争策略应从自身和竞争对手的实际情况出发, 采用多种策略的组合。

三、竞争对于港口物流企业的影响及其应对策略

首先, 竞争引起相关港口发展规模的系列变化。假设在一定地域范围内相关各港在技术装备、集疏运系统、腹地经济情况、管理服务水平和政策环境等各方面均无明显差异或大体相近, 那么这些相关港口吸引货源的机会必然大致相近, 但实际上相关各港在上述各种条件和因素方面都存在着一定的差异, 甚至差异很大。其中条件最优的港口竞争力量最强, 发展也最快;反之, 条件较差的港口竞争力较弱, 发展也较慢。随着港口之间的长期相互竞争, 大中小不同规模的港口便应运而生。另一方面, 竞争促使港口间的职能分化。在港口间相互竞争不断发展过程中, 具有综合竞争优势且规模较大的港口逐渐形成了较强的综合功能, 其吸引范围广泛, 有充足的货源, 港口辐射的范围越来越大。最终成为相关各港中的枢纽港, 甚至成为地区航运中心。

与其他经济组织一样, 港口物流企业之间的竞争可分为资源利用性竞争和相互干涉性竞争, 在资源利用性竞争中各港之间没有直接干涉, 只有因货源总量减少而对竞争对手发展产生的间接影响, 而相互干涉性竞争则表现为竞争对手的直接干扰和压抑, 即恶性竞争。很显然, 当且仅当不同港口之间出于资源利用性竞争时, 竞争才有助于相关港口在规模和职能结构上不断分化, 进而使体系具有一定的整体功能和高效率。但资源利用性竞争发展到一定程度可转化为相互干涉性竞争。这时, 若不加控制, 处于优势地位的港口就会对出于劣势地位的港口产生直接的掠夺。在港口间的博弈中, 避免“囚徒困境”的最好办法是结成“攻守联盟”。因此, 相互干涉性竞争的存在客观上要求港口之间达成一定程度的合作。合作机制能使大中小港口的空间成长过程得到高度协调, 港口整体规模和职能结构才能趋于相对稳定, 整体功能和社会效率才能达到最优化。

然而在实际中, 很多因素阻止港口之间达成合作。在这种情况下, 为避免效率和社会福利的损失, 只能借助宏观调控手段。国家应该加强对港口投资的管理, 投资方向不仅限于泊位建设, 还应发展集疏运系统乃至整个物流供应链的合理衔接, 宏观上构建我国大中小港口的合理布局。同时深化港口投资体制和经营体制的改革, 通过资本营运和产权交易, 逐步建立起社会主义市场经济体制所需的新的港口管理体制的新框架, 促使我国港口公平竞争和协调发展。

摘要：通过对港口发展历程中竞争的变化, 研究港口物流企业的主要两种竞争行为, 即价格竞争和服务差异化竞争, 分析竞争对港口物流企业的影响, 同时阐明了恶性竞争时的应对措施。

关键词：竞争,物流,策略

参考文献

[1]、陈家源等.航运市场学.大连海事大学出版社.1995

[2]、肖钟熙.港口企业管理.大连海运学院出版社.1992

[3]、厉以宁.西方经济学 高等教育出版社.2000

物流服务企业竞争 篇5

蒋 宁 宁

淮南市烟草专卖局（公司）

摘 要：服务是企业之本，而文化是服务之根、服务之魂，是服务的最高境界。服务的竞争实质是文化的竞争，面对全球化市场化和信息化大潮，服务文化已成为企业决胜的利剑，而打造具有优良适应性和卓越创新性的服务文化，以文化提升服务，将文化力转化为竞争力，已成为企业在新时代的全新选择。如何加强服务文化建设，推动服务创新，提升服务品位，达到留住客户、发展客户，保持烟草行业持续、健康、稳定、和谐的发展，不断地提高烟 草商业企业的经济效益和社会效益已成为企业和员工面临的重大课题。本文结合烟草行业实际，就如何建设烟草服务文化，加快服务文化落地执行，提高企业对外竞争实力进行了初步探讨。

关键词：服务 营销 竞争力 服务文化 文化建设

1.绪论

1.1 烟草企业文化建设的现状

企业文化又称公司文化（Corporate Culture），作为一种新兴的管理理论和管理方式我们可把 其定义为企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、愿景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。企业文化作为一种管理理论、管理思想和管理方式，从上世纪 80 年代传入我国，至今已有 20 余年。烟草行业的企业文化建设伴随着经济发展的脚步，贯穿于行业的改革与发展之中。烟草行业自 1982 年实行专卖制度以来，历经了了解和认知两个发展阶段，目前正处在第三个发展阶段，即起步阶段。进入 21 世纪，烟草行业面临新的形势和挑战，国家局党组及时提出了“牢固树立国家利益、消费者利益至上的价值观，努力做到切实维护国家利益，维护消费者利益”的要求，并以此作为烟草行业全体员工的共同价值追求、行为准则和行业先进文化建设的根本要求。针对行业改革发展实际，国家局党组制定下发了《中国烟草企业文化建设纲要》，组织落实了行业企业文化建设第一批试点工作，举办了企业文化建设培训班，中国烟草行业性企业文化建设从此步入起步阶段。

1.2 烟草服务文化与企业文化的关系

服务文化是经济、文化一体化的产物，是一种高智慧文化。服务文化集中鲜明地体现着企业价值观和经营理念，贯穿于企业产品设计、生产、经营和终端服务的全过程，具有强烈的个性化特征。

服务文化是企业文化一个十分重要的组成部分，在一定意义上讲，服务文化是企业文化的灵魂和核心，服务文化建设在企业文化建设中占有举足轻重的地位。

2.烟草服务文化建设的内涵与特征

2.1 服务文化的内涵

所谓服务文化，是企业在长期的对客户服务过程中所形成的服务理念、职业观念等服务价值取向的总和。即：服务文化是以服务价值观为核心，以创造顾客满意、赢得顾客忠诚、提升企业核心竞争力为目标，以形成共同的服务价值认知和行为规范为内容的文化。

服务文化是一个体系，是以企业精神为灵魂，以企业道德为准则，以服务机制流程为保证，以服务创新为动力的系统文化；是破解服务秘籍，开发服务资源，活化服务资本，提升服务品质的文化；是实施服务革命，推动服务创新，促进服务升级，提升核心竞争力的文化；是整合机制、改造流程建立快速反应顾客服务绿色通道的文化；是让员工有自豪感，顾客有优越感，企业有后劲的文化；是整合资源提升形象，打造服务品牌，展示公司和员工魅力的文化。一旦有了文化的支撑，平凡的服务就能焕发出生机活力，就能提升到艺术事业、智慧智能的层面并因此而魅力无穷。

2.2 服务文化的特征

（1）服务文化的功效

服务文化实质上是对服务这种特殊资源的认知和开发程度。具有独特的功效：

① 是路标系，对于企业经营活动具有导向功能。

② 是文化场，一处看不见摸不着却又感受到的文化氛围。

③ 是共振链，具有激活组织的功能，牵一发而动全身，一个环节不到

位将影响整个组织的服务功效。

④ 是免疫系统，使企业时时注重观念机制创新，提高危机应变能力，不断提升服务品质，努力满足客户多变的需求，在为客户创造价值中提升自己的竞争力。

⑤ 是一种心理契约，一种无形的但又是能量巨大的监督制约力，它能

幅射到制度和计算机涉及不到的所有地方，规范人们的行为。

⑥ 是推动服务升级、创造顾客忠诚的助推器，推动服务革命和服务转

型，改造流程优化机制，促进传统服务向现代服务的延伸和跨越，建立服务客户的高效畅通的

绿色通道。

⑦ 是兴奋剂、润滑剂，使好的硬件可以因为软件（文化）的润滑和运

用而具有生命力与活力，使枯燥平凡的服务充满神奇的文化魅力，让人觉得温馨亲和，使消费

者眼动心动激动行动，由满意到忠诚，由头回客变为回头客、常来客和忠诚客，而忠诚的顾客是企

业最重要的资产和健康运行的保证。

（2）服务文化的特征

①开发性：是破解服务秘籍，持续开发服务资源，调整心态开发员工潜能激情的文化。

②经营性：是义利并举的经营型、效益型诚信文化。

③人本性：是以人为本，以顾客为本的情感性沟通文化。

④社会性：不仅与社会地域文化共振共鸣、分享提升，而且服务文化的原理适用于各个行业。3.烟草服务文化建设的途径与方法

3.1 情商之路

烟草组建以来，经历了“官商”、“坐商”到“行商”三个阶段。“官商”时代，计划经济，一个公司几个人批条子卖烟；“坐商”时代，组建批发部，依托行业优势，等客上门，坐店经销。这段时期，服务局限于“发展经济，保障供给”，在操作上以大业主、大客户为主，采取大批发、大组合，以量取胜的营销方式，是一种传统的经营服务。到 20 世纪 90 年代末，加强了网络建设，实行了重点访销、全面配送，进入“行商”，但服务观念未能及时跟上服务方式的改变，没有变被动为主动、变粗略为精细、变“用脸”为“用心”，与客户的关系还处于磨合期，尚不是亲密无间的关系，也不是相互信任的盟友。要改变这种现状，只有进行一次深刻的服务革命，变“行商”为“情商”，即“服务商”。真为商之本，德为商之魂，情为商之道，情为商先，方能情通商顺，要把“情商”作为服务品牌，创造“情商”服务文化。

3.1.1 服务理念的树立 服务理念是指人们从事服务活动的主导思想意识，反映人们对服务活动的理性认识。它决定着

企业组织及其成员为客户服务的态度和观念，包括对客户情感服务的积极性责任心等。建设服务文

化，关键是更新服务理念，牢固树立服务意识。形成和建立新的理念，需要审视我们的服务观念、服务态度、服务措施、服务技能，找出与先进服务文化的差距，学习借鉴国内外先进的服务经验；

需要员工的深入讨论和广泛认同，广纳集体智慧，坚持从群众中来，到群众中去，使服务理念和共

同的价值观能够反映员工的心声、激励员工的行为，成为共同遵守、共同履行的信条；需要强化服

务意识，澄清模糊观念，让员工明白“服务就是发展”、“服务就是效益”、“服务就是市场竞争

力”的道理，牢固树立以人为本、服务至上、全员服务、真诚服务、服务创新等先进理念；需要坚

持以顾客满意为目标，强化客户关系管理，努力用真诚博得信赖，用服务赢得支持，实现员工与员

工的和谐、员工与公司的和谐、公司与客户的和谐。服务理念是企业昭示于世的一面旗帜，是做好

服务工作的前提和基础。

3.1.2 以人为本，亲情服务

亲情服务是现代烟草企业管理的需要，是构建独特鲜明企业服务文化的需要。现代企业管理模

式追求的是将西方的“理性”管理和东方的“人性”管理合二为一。如何以人为本，做好亲情服务

有以下几点要求：

（1）永远保持微笑。真情的微笑是情感的自然表达，是良好沟通的开始。一张微笑、友善的

脸能消融彼此间的隔阂和误会，让客户从微笑中读出真诚，读出信赖。

（2）学会客户沟通。沟通是实现亲情服务的第一步，在客户服务中，所需要的不仅仅是传统

信息接受的沟通，更是需要去关心客户，打动客户的心，这是有效沟通的一把钥匙。

（3）用心感知客户。客户是企业赖以生存和发展的基础，是企业的财富。要以客户为中心，站在客户的角度通过主动的观察、细致的询问、亲切的交谈、善意的提醒等创造和谐氛围，把握客

户需求，感知客户期望。（4）善待客户抱怨。抱怨是指预期没有达到而产生的不满情绪，要把客户的抱怨当作是对烟

草企业的信任和期望，要设身处地为客户考虑，善于安抚，善于输导，善于化解，帮助客户解决问

题。切切实实从客户最需要的事情做起，从客户最不满意的地方改起。能够现在解决的，要立刻行

动起来；能够今天解决的绝不拖到明天；一时解决不了的，也要给客户一个满意的答复。（5）注重细节服务。任何工作都是由许多细节组成，细节决定成败，决定了服务的效果。亲

切的称呼，会意的眼神，甜蜜的微笑，友好的提醒等亲和行为都会将烟草企业的真诚服务传递给每

一位客户，每一次细微的服务都将承载烟草人浓浓的亲情。

（6）关怀弱势群体。“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼”是中华民族的传统美德，关心、关注、关爱残疾、孤寡老人等弱势群体是构建社会主义和谐社会的重要组成部分。要帮助他们解决

生活上的难题，分析卷烟经营状况，指导销售，使客户获利的同时心中点燃烟草服务的明灯，感受

到烟草的温暖。

（7）精湛服务技能。服务技能是提高客户服务水平的有力支撑。只有适应社会发展，精通专

业知识，拓展服务技能，熟练掌握沟通技巧，炼就过硬的服务本领，才能不断满足客户日益增长的

服务需求。

（8）构建亲情团队。和谐团队是实现亲情服务的基础，在团队内部树立“两个至上”共同价

值观，倡导团队合作精神，营造关爱他人，乐观向上，勇于负责的工作氛围，齐心做好客户服务工 作。

3.2 内部营销

内部营销是一个介于营销学和管理学之间的的概念，它源于营销学，又作用于管理学，最终服

务于企业的外部营销，因此也可形象地称它为“内部营销管理方法”。

3.2.1 内部营销的概念

所谓内部营销就是通过创造一种优良的环境来满足员工的需求，使得通过分批生产来刺激、保

留且推动发展能够胜任的员工。内部营销理论认为，服务要让顾客接受，首先要让自己的员工接受。

内部营销的目的是建立一支具有创新意识和敬业精神、善于与顾客沟通的员工队伍。简言之，内部

营销就是以内部员工为目标的营销活动。

3.2.2 内部营销的内容

（1）内部营销必须创造一种优秀的企业文化系统。企业缔造一种优秀的文化环境，企业中的

群体就有一个共同价值观念和生存方式，也就有一个共同行为方向，内部营销所需要做的第一个营

销行为即营造内部营销的“文化环境”。

（2）内部营销需要一个共同的行为准则：制度化管理。建立一套完善的现代化企业制度，让

员工知道如何去做，有了行为准则的约束和推进才能向着一个共同的目标奋进。（3）内部营销需要建立一种希望的愿景。按马斯洛理论研究，人的最大价值的体现就是实现

理想，而实现理想的第一个阶梯就是有追求的目标（即愿景），这样人就有方向。如果一个环境能帮

之建立愿景，也就意味着此环境对人有极大的导向性，这就是内部营销“愿景环境”，所以企业不光需要满足员工的生存，更重要的是要引导员工不断向前发展。

（4）内部营销需要营造一种“学习型组织”继续教育环境。学习型组织是指通过培养弥漫于

整个组织的学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的、扁平的组织。如想跟上社会的发展需

要不断进步的能力，解决的办法只有“不断学习掌握客户服务中的新本领”，打造学习型组织。

3.2.3 内部营销的作用

内部营销是通过服务文化建设、人力资源管理手段的运用、内外大规模的沟通以及信息和技术

系统的开发与使用，来统一员工的价值观，激发员工的工作热情和创新能力，引导企业成为学习型

组织，形成持久不衰的企业核心竞争优势。这些目的与烟草服务文化建设的目的是一致的。内部营

销是一种把员工当成消费者，取悦员工的哲学。因此企业文化最核心的价值主张必须先从上层形成，并通过内部营销沟通传递到组织的最底层。

3.2.4 内部营销的任务

从服务质量层面看，内部营销的主要任务是培养员工的服务意识，激发员工的服务自觉性，形

成以客户满意为中心的服务文化。因此，内部营销是建设共同价值基础上企业服务文化的主要手段，服务文化是内部营销的最终目的。

3.3 制度建设

管理制度的严格规范和持续改进是推进烟草服务文化建设的重要保证，企业要努力围绕构建先

进的服务文化，做到以下几点：

（1）应当梳理营销服务各项制度和规范，把全体员工认同的文化理念用制度规定下来，渗透

到企业经营管理的全过程，渗透到各个管理环节，建立科学规范的内部管控体系。

（2）应当把抽象的服务概念变为具体的服务行为，使具体的服务项目对应到每个岗位职责，细化服务标准和要求，明确人员和岗位的责任，积极推行机关对基层、后勤对一线、全公司对社会 的全方位服务承诺，形成以外促内、以内保外的良性循环。

（3）应当严格执行管理制度，规范员工服务行为，做到服务语言规范、行为操守规范、着装

仪表规范、工作流程规范。应当不断地改善企业管理制度，实施必要的机制创新和管理流程再造，做到与服务文化的深度融合。

（4）应当坚持制度标准与价值准则相统一、激励约束与文化导向相协调，建立高效顺畅的压

力传递机制和激励约束机制，使员工既有价值观的导向又有制度化的约束，促进优质服务的规范化、常态化。

3.4 服务创新

服务是一门科学，是可以持续开发的资源资本，而作为一种文化，不可能停留于原有水平，只

有不断超越自我，不断创新服务，才能保持服务文化的持久活力，展现优质服务的持久魅力，必须

把握服务升级的客观规律，用文化统领服务，推动传统服务向现代服务的升级和跨越，认真扎实地

实施服务革命，掌握提升服务品质的五把金钥匙：强化服务意识，主动自觉服务；更新服务理念，用心真诚服务；调整服务心态，快乐享受服务；把握服务趋势，创新优质服务；加强资质升级，树立品牌服务。在服务中谋发展，在发展中创服务，为客户提供标准化、个性化服务，增强其对烟草

企业的满意度、忠诚度、贡献度、依存度。

3.5 评价体系

建立一套具有烟草行业特色的服务文化建设评价体系是烟草商业企业服务文化建设的一项重

要内容之一，这一体系的建立必将对烟草商业企业实现由传统型向现代流通型转变产生十分重要的

现实意义。

3.5.1 构建原则

（1）导向性原则。由于烟草服务文化建设的内容较为复杂，如不加以引导往往起不到应有的作用，甚至背道而驰，因此烟草商业企业服务文化建设评价体系应以企业理念系统的构建为重点，通过思想和精神的传递和引导，进而全面提升烟草企业的工作面貌。

（2）系统性原则。文化建设评价体系是一个由相互联系、相互依赖、相互作用的部分和层次构成的有机整体，它的构建要涉及到企业的各个方面，因此在这一体系的构建中要保持其完整性和协调性，从服务文化的功能、内部结构以及相互联系等方面进行综合评价和分析。

（3）独特性原则。由于我国烟草行业实行专卖体制，各地烟草专卖局（公司）都是“两栖” 单位，一方面要代表政府行业行政管理部门去管理市场，另一方面又要作为企业来经营市场，这一特殊性体现在服务文化建设评价体系中就是要紧密结合烟草行业特点、地域特点和企业自身的特点进行构建。

（4）长期性原则。建设优秀的服务文化，不是一朝一夕之功，需要长期不懈的努力。这种特点由其本质决定的，同时也决定着服务文化建设评价体系必须贯彻长期性原则。将其纳入企业总体工作的范畴，从组织落实、人员安排、财务投入等方面给予充分保证，使其能够长期坚持下去并逐步完善，持续不断地发挥其应有的作用。

3.5.2 服务标准

服务标准化是服务规范化的一种方式，指的是烟草商业企业系统地建立服务质量标准，并用服务质量标准来规范营销服务人员的行为。

（1）客户期望的服务标准：

① 服务基础标准。是适合烟草行业的通用标准，其主要内容包括服务标准化工作指南、服务

术语标准，以及为顾客提供使用或服务信息的使用说明和统一标识等。

② 服务管理标准。是为了满足烟草企业建立服务质量管理体系的各项要求而制订的标准。其

涉及内容主要有烟草企业建立质量管理体系中的服务质量方针、质量目标、质量职责、评审提出的

各项要求等。

③ 服务质量标准。主要是针对服务的质量特性、各项服务指标的要求，以及相关的方法和手

段制定的标准。

④ 服务资质标准。主要包括服务提供能力标准和服务资质标准，如卷烟服务人员的素质要求、从业资格要求和行为要求等。⑤ 服务设施标准。是针对烟草商业企业提供卷烟营销服务应配置的资源条件和安全要求所制

订的标准，如对服务提供所需设备和设施的要求等。

（2）制订服务标准：

① 确定服务程度，把企业的整体服务划分为几个环节，然后按客户与企业接触的先后顺序确

定服务程序。

② 分解服务步骤，如送货员办理送货的几个步骤是：走向零售户→取出卷烟购销登记资料→

与零售户进行核对→送货入店→询问有何意见或附加需求。

③ 甄别提升客户满意度的关键因素。要辨别出在每一个步骤中，哪些因素会影响到客户满意

度，要站在客户的角度想一想：在这一步中，什么样的服务将促进客户满意度的提升？如走向零售

户时，他希望得到微笑和友好的问候。在这一步中，微笑和友好的问候就成为两个重要的服务要素。

④ 把关键的要素转化为服务标准。

附：客户服务评价体系表格

客户服务评价体系

评价过程 评价手段 工作方法

确定各类服务环节的程序并分解服务的 制定服务 步骤

标准 甄别提升客户满意度的关键要素并转化 为具体的、可衡量的标准

• 成立服务标准工作小组

• 逐步逐项制定卷烟销售网络服 务标准

对服务标准的执行情况进行检查

落实服务 通报服务标准的检查执行情况 检查

审核服务标准的适用性

• 服务标准检查内容纳入考 核

• 定期召开服务标准组会议审核 服务标准的适用性，组织标准改进 开展服务

测定 组织实施客户满意度测评

组织服务

改进 根据测定结果组织实施持续改进

• 组织第三方客户满意度测 评

• 落实满意度测评项目的改进

3.5.3 衡量服务质量

服务质量指产品生产的服务或服务业满足规定或潜在需求（或要求）的特征和特性的总和。它

既是服务本身特性和特征的综合，同时也是客户感知的一种反映。零售户对服务进行评价的具体体 现如下：

（1）有形要素。由于服务的本质是一种行为过程而不是实物，所以零售户只能借助有形的部分

来感知服务的质量。卷烟商业展示服务质量的有形要素主要包含三个方面：一是物理设施、设备，如固定的办公楼、信息设备和仓库等。二是营销人员的外表和统一着装。三是有形标识，如烟草的

行业标识、卷烟的企业标识等。

（2）可靠性。零售客户评价可靠性主要集中在两个方面：一是服务能否做到精确化。如零售户

总是希望在订货后能按照约定得到自己所需的卷烟品牌的数量。二是服务能否中做到标准化。如以约定的时间、约定的地点以统一的方式提供服务。

（3）响应性。特指企业随时准备愿意为客户提供快捷、有效的服务。一要及时快捷地提供基本 服务，如免费电话订货、免费送货、免费提供信息查询等。二要有效满足零售户的额外需求，如企

业如能及时送上零售户断档的品牌，客户的感知就能转化为美好的回忆。三要对客户的投诉做出及

时有效的处理并将结果反馈。

（4）保证性。零售户评价服务的保证性主要体现在营销人员的知识、礼貌和传达信任的能力上，它可以增强客户对企业服务质量的信心和安全感。保证性表面上是对一线营销人员个人综合素质的

一种要求，深层次则是对卷烟商业企业管理水平的一种要求。

（5）情感性。这要求营销人员有接近零售客户的能力，对人和事敏感，能够理解对方，进而对 零售户关心和逐个地关注。主要集中在四个环节上：一是在经营中能否得到企业的主动帮助，如客

户经理为零售户解决滞销品牌并找出解决问题的办法等。二是经营业务外的额外要求能否得到满足，如当零售户生活中出现困难提出要求帮助时能否得到应答。三是零售户的抱怨能否得到很好的消融。

四是零售户能否得到惊喜和情感关怀，如开业祝贺、节日鲜花和生日礼品等。

3.6 服务营销

服务营销是一种以服务客户为中心的现代营销方式，卷烟流通企业作为服务行业，是向目标市

场提供以卷烟商品为载体的服务，卷烟服务管理的目标是在服务营销理论的指导下，以服务对象满

意为出发点，实施科学的服务营销组合策略，发现、诱导并满足服务对象的期望，全面消除企业服

务质量差距，实现卷烟工业企业、卷烟零售户和卷烟消费者三个满意。全面深入开展服务营销也是

烟草服务文化建设的一项重要内容。

3.6.1 服务营销的概念

服务营销是与产品营销（传统营销）相对应的一个概念。以有形产品为主的营销活动称为产品 营销，以无形产品为主的营销活动称为服务营销。卷烟服务营销就是指满足目标市场以卷烟商品为

标的物的各种服务需求活动的总称。

服务营销观念与传统营销观念的比较

传统营销观念 服务营销观念

1，侧重于销售产品 1，注重保留与维持现有的客户

2，注重短期利益 2，重视长远利益

3，不注重服务的作用 3，时时把服务的作用突显出来

4，只向客户提供有限的承诺 4，向客户提供足够的承诺

5，不强调与客户的接触 5，强调与客户的沟通交流甚至形成伙伴关系

6，认为客户满意是销售部门的事 6，认为客户满意与产品和服务都有关联

7，坚持“以销售为中心”的产品功能导向 7，坚持“以客户价值为中心”的产品利益导向

3.6.2 实施服务营销的必要性

（1）经济全球化的需要。烟草行业是特殊行业，从一定意义上看，现在还没有真正形成激烈竞

争的态势，但是中国已加入 WTO，随着市场经济的快速与纵深发展，受到的挑战将是不可避免的，甚至是残酷的。烟草商业企业要立于不败之地，就必须以时不我待的迫切心情，赶超世界先进的猛

劲，求真务实的干劲，与时俱进的拼搏精神，及时转变陈旧的营销观念，树立全新的服务营销理念。（2）烟草行业改革发展的需要。尽管烟草行业在专卖制度的框架下取得了较为显著的成绩，但

不可讳言的是，所有成绩的取得是以特定历史时期的经济、政治、社会条件和国际环境等作为背景 支持的。如果把中国烟草行业放在中国社会经济的宏观背景和世界烟草市场的整体格局中来考察，不难发现：对长期处于专卖体制的支持和保护之中的中国烟草行业而言，影响其发展甚至生存的潜

在风险正在迅速增加。因此，烟草行业不得不开始思考下一步的发展问题，而服务正是产品竞争、价格竞争之后的有效竞争方式和促进发展的有效手段。

（3）烟草商业企业自身发展的需求。工商分离后，能否提供优质的服务，决定着烟草公司是否

具备市场竞争力，决定着工业企业是否选择其作为分销商，更决定着烟草公司的生死存亡。“这不是

想不想服务、要不要服务的问题，而是必须履行的责任。”提高服务营销水平、加强人才培养、加强

成本管理、规范生产经营行为、切实提高企业营销管理水平对烟草商业企业来说，已刻不容缓。

3.6.3 服务营销的实施

烟草商业企业开展营销活动所面对的市场，从卷烟供应链的角度，主要包括三个层次的市场：

一是卷烟工业企业；二是卷烟零售客户；三是卷烟消费者，而满足以上三个市场需求的活动，就是

卷烟商业企业的服务对象。烟草商业企业为卷烟工业企业提供产品渠道服务，保障卷烟产品货畅其

流和培育卷烟品牌功能的实现；为卷烟零售客户提供卷烟经营服务，挖掘客户潜力，提升客户价值，使网络客户成为企业持续发展的强大资源；为卷烟消费者提供满足消费需要的服务，保证消费者能

够及时方便地获取卷烟产品，以及保障社会公众对健康的要求。

（1）开展客户关系管理

客户关系管理的英文缩写为 CRM（Customer Relationship Management），它囊括了客户关系

营销各方面的内容，体现了企业管理的指导思想和理念，是创新的企业管理模式和运营机制，是企

业管理中信息技术、软硬件系统集成的管理方法和应用解决方案的总和。

① 客户分类

根据零售客户的经营业态将零售客户分为：大商场类、连锁类、专卖店类、便民类和酒店娱

乐类共五个业态类别。

大商场类：主要指购物中心、仓储式/会员店、大型超市、百货店等零售客户。

连锁类：主要指连锁超市和连锁便利店等零售客户。

专卖店类：主要指烟酒专营店。

便民类：主要指食杂店、零售摊点等零售客户。

酒店娱乐类：主要指酒店、宾馆、餐饮、娱乐休闲等零售客户。

② 客户评价 将零售客户对烟草公司的满意度、贡献度、忠诚度和依存度作为对零售客户进行评价的依据。

满意度：从行为角度来讲，满意度是客户经过长期沉淀而形成的情感诉求，是客户在历次交易活动中状态的积累。从经济角度来讲，根据“客户满意口碑相关曲线”，企业的客户服务处于一般

水平时，客户反应不大；一旦服务质量提高或降低到一定程度，客户的赞誉或抱怨将呈指数倍增。

贡献度：是指零售客户在烟草公司进购卷烟所产生的购进金额，它可以比较好地反映零售客

户的利润、毛利率、产品结构以及所占市场份额等整体贡献情况。

忠诚度：良好的客户关系带来的最大收益就是改进客户忠诚度，因为忠诚度意味着客户不断

地购买你的产品和服务，即使你没有最好的产品、最低的价格和最快速的交付手段。

依存度：指零售客户和烟草公司相互依靠的程度，主要指零售户卷烟经营占经营总额的比重。

（2）开展差异化服务

服务差异化是指在对零售客户进行分类管理的基础上，依照客户资源的不同及客户所处市场

环境的不同而实施相应的服务。其实质就是在服务过程中强调客户细分化、服务个性化、服务多样

化、服务创新、服务特色、服务人员的应变能力和灵活性等。

① 服务方式差异化

主要包括订货方式、送货方式、结算方式、服务反馈方式、拜访方式等方面的差异化体现。

② 服务时间差异化

是指依据服务的对象不同和同一对象不同的需求层次采取相异的服务频率，主要有订货时间差

异化、送货时间差异化和服务反馈频率差异化。

③ 服务内容差异化

是差异化服务的重点，主要包括卷烟产品供给差异化（货源分配差异化供应、新品上市差异化

投放等），终端支持差异化，客户管理差异化，经营知识培训与指导差异化，投诉咨询服务差异化，超值服务差异化等。

4.结论

卷烟商业企业作为整个卷烟商品供应链的一个环节，上接工业企业，下连零售客户和消费者，成为一个集工业企业的分销商、零售客户和消费者的供应商为一体的专业服务商。服务是卷烟商业企业的立身之本，是构成企业核心竞争力的关键。著名的服务管理学者泽斯曼认为，“服务文化”就是“鼓励优质服务的存在，给予内部和外部最终顾客以优质服务，并把这种文化当作自然而然的生活方式和每个人最重要的行为标准。”服务文化的构建是一门科学，是企业全员参与的一项系统工程。

打造“服务品牌”是推行服务文化的基础；坚持“用心服务”是推行服务文化的宗旨；确保“诚实守信”是推行服务文化的根本；追求“顾客满意”是推行服务文化的目的。服务永无止境，服务赢得未来，服务文化建设任重道远，服务文化是服务思想和服务行为的升华，将服务上升到文化境界，提升服务品质，烟草商业企业应通过服务文化建设，把服务思维升华为理念，把服务做法升华为制度，把服务要求升华为习惯，以优质的服务文化推动企业不断向前发展。参考文献：

[1]诸廷助，内部营销与企业文化[J]，江苏商论，2004 [2]田忠振，卷烟服务营销[M]，中国经济出版社，2004

提高物流企业竞争力的思考 篇6

摘要：针对日前物流行业激烈竞争的现状，分析了国内物流企业要从内部管理和市场开拓两个方面入手，不断提高自身的竞争能力，对企业的运作管理、信息化建设、服务功能和营销策略等进行完善和规范，克服内部弱势和竞争劣势，发挥特长和竞争优势，制定出一套既符合企业实际情况又紧贴市场走势的发展战略，提高物流质量和市场份额，寻找新的经济增长点，塑造核心竞争优势，构建快速、稳定、持续发展的基础和动力。

关键词：物流企业；竞争能力；内部管理；市场开拓

一、前言

随着全球经济一体化的推进，中国经济与世界经济越来越紧密地融合在一起。跨国集团的进人为我们带来了现代物流管理思想和先进的运作方式，同时也迫切需要中国有方便、及时、高效的现代物流系统作为其跨国生产和营销服务的保障。我国巳成为世界上最具吸引力的投资目的国之一，国内素质优越、数量充裕和成本低廉的劳动力资源吸引着国外投资者纷纷前来投资建厂，而各工厂原材料采购、供应、储存、配送以及成品分销业务的增加都需要完善的物流服务体系来支撑，这必将产生更多的物流需求，物流市场也将会比以往更为活跃。当然，我们也应从中看到，国外物流企业的介入，其先进的技术水平、管理理念、雄厚的财力物力，无疑给中国物流市场的竞争带来更大的冲击。

面对空前的发展机遇和激烈的市场竞争，物流企业务必要认真分析企业内外部环境，从内部管理和市场开拓两方面人手，对企业的运作管理、信息化建设、服务功能和营销策略等进行完善和规范，克服内部弱势和竞争劣势，发挥特长和竞争优势，制定出一套既符合企业实际情况又紧贴市场走势的发展战略，提高物流质量和市场份额，寻找新的经济增长点，塑造核心竞争优势，构建快速、稳定、持续发展的基础和动力。

二、以客户为中心建立最佳服务水平意识

在现代物流理念下，企业要从战略上建立以客户为中心的经营目标。不断了解客户对物流服务的需求，根据需求变化，应用新技术、新知识去创新服务方式和方法，以提高服务水平去赢得客户和市场。但客户服务水平与经营成本间呈现正相关关系。更多、更完善的客户服务都涉及到人员培训，严格的管理制度，也需要投入大量的设备和基础设施的建设，因此，客户服务水平的提高，往往首先引起成本的提高，其次才是市场认可，增加销售。客户服务水平、成本、销售(赢利)三者关系，一般随客户服务水平由无到有、从低到高，物流成本和销售也随之提高，当服务水平达到一定水准以后，服务水平的继续提高，非但不能引起销售的增长，反会造成销售的下降。这一般为服务水平超出了目标客户的一般需要，客户需要为没有享受到或被迫享受的服务支付额外费用，因此望而却步。所以物流企业要树立最优服务水平意识，在深入分析服务水平变化对销售收益与成本影响的基础上，平衡两者之间关系，选择最佳服务水平。最佳客户服务水平就是企业经过一定的努力，在达到最大限度地满足目标客户的需要的同时，企业也获得必要的利润。

在我国物流企业服务水平总体不高的情况下，企业服务水平的改进，将会对其竞争力的提高和企业发展起到重要的作用。我国物流企业应进一步分析物流状况和发展趋势，了解企业对物流功能的需求，结合企业能力，选择与之适应的客户服务水平，进行必要的投资、提高质价相当的物流服务，吸引客户，实现客户、企业的双赢。如面对越来越重视时间因素的客户，物流活动中的订单处理对物流系统的反应速度起到很大影响，订单处理水平提高占用的资金井不多，但对服务水平提高起到很大作用，因此类似这样的服务不容忽视。

三、如何提高物流企业竞争力的思考

1.分析组织变迁规律，建立高效组织架构

现代企业的发展离不开创新，创新是企业成功的主导因素之一，有调查显示，我国当前有一半以上企业的组织形式，采用的是“直线职能制”，另有四分之一的企业采用“母子公司制”，只有少数企业采用“事业部制”或“矩阵制”等新型组织形式。由于我国现代物流发展起步较晚，物流企业多采用与生产或销售企业类似的垂直型组织形式，导致运作成本较高，反应灵敏度低和物流效益低下，不利于塑造企业的核心竞争能力。现代物流的发展要求企业对物流活动实行一体化管理，建立以市场拓展为驱动的一条龙服务链条，组织形式由职能化向过程化转变、由垂直化向扁平化转变。如矩阵制组织结构，由横纵两个管理系列组成，一个是职能部门系列，另一个是项目小组系列，小组成员既要服从项目小组负责人的指挥，又要接受职能部门的领导，突破了一个员工只受一个直接上级领导的传统管理原则，将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于部门之间的协作和配合，同时在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中组成项目小组，解决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使临时性、跨部门性工作的执行更为顺畅。物流企业要根据企业所处的发展阶段和物流业务的运作特点，认真分析各种组织形式的优缺点，选择正确的组织创新方向和具体形式。

2.改进业务运作模式，提高企业规范化程度

目前我国物流企业大多没有取得国际标准化组织质量认证，业务运作处于粗放化状态，物流需求越来越趋于即时化、个性化，越来越要求灵活、迅速的反应，企业要参与更高层次的竞争，就必须加强基础管理和规范化运作，通过开展质量管理体系的建设、实施、保持、改进和认证工作；选择专业物流咨询公司进行培训、指导；学习国内成功物流企业的业务运作模式等方式，规划业务流程和作业程序，明确业务分工和合作，规范服务标准和考核办法，建立物流质量衡量机制、异常处理机制和持续改进机制，提高作业效率和稳定服务的能力，在此基础上，将规范管理工作扩展到行政、人事等企业管理的其他方面，最终从整体上提高企业基础管理的规范化程度。

3.应用物流信息技术，提高企业物流质量

物流质量包括工作质量和服务质量，要提高物流质量，离不开完善的信息系统的支持。物流信息系统在物流活动中起着神经中枢的作用，通过系统可以全面观察及控制整个物流系统的运行情况，实行动态管理，对物流过程中诸多要素进行优化组合和合理配置，使物流活动中的物流、资金流和信息流处于最佳状态。企业应在物流运作规范化的基础上，加快信息化建设的步伐，搭建物流信息平台，实现在线交易、资源配置以及物流业务的网上及时跟踪、监控和查询等，提高企业的服务水平和对客户以及市场的快速反应能力。

4.理顺作业成本关系，加强物流成本核算

作业成本管理既是企业内部管理水平的体现，也是衡量物流企业服务水平的标准之一，多数企业在选择物流合作伙伴时，仍把运作成本作为首要考虑的指标。物流企业在执行合同约定的具体业务服务条款外，如能够向客户提供物流作业成本的核算标准及统计分析数据，并根据成本的变化提出改进作业程序、降低作业成本的建议，将大大提高客户的满意度。虽然国内目前还没有物流成本核算的统一标准，但是对于物流企业来说，核算和分析客户的作业量与作业成本的工作应不是很困难，以具体作业为基础，将所有与完成物流功能相关的成本纳入成本分类中，除了直接成本外，将间接成本和其他日常费用按投入的人力、物力比例正确地分摊到各个作业环节中，进而计算出物流服务的成本明细，同历史数据及相应的作业量进行核对分析，找出导致成本变化的根源，并据此提出合理化建议。降低客户物流成本虽然影响企业的短期利益，但这是增值服务的一种体现，与企业的长期利益是一致的，在成本管理方面，企业应很好的处理提高客户满意度和维护企业利益之间的关系。

5.构建物流人才队伍，确保企业可持续发展

在我国物流专业人才短缺的情况下，企业要采用多种方式，如企业培养、与合作伙伴共同培养、与高校联合培训等，建立完善的人才储备体系，以支撑企业的快速发展。在用人方面企业要通过强化基础管理，改进和完善考评考核机制、激励和约束机制，奖励优秀，淘汰落后，建立良好的工作氛围，强化员工奉献精神、开拓精神，提高企业凝聚力，达到人尽其才、才尽其用、人得其事、事尽其功的目标，使企业团队发挥最大的效用。同时随着企业的发展，为每一位致力于现代物流业的人才提供广阔的发展空间，使个人成长与企业发展实现同步，既满足业务快速增长对人才的需求，又保持相对稳定的人才结构，确保企业的可持续发展。

6.延伸物流服务链条，健全服务功能体系

物流企业如何提高竞争力 篇7

关键词：物流市场,民族物流,外资物流,竞争

0 引言

我国行业分块管理模式、物流业规模、专业服务水平都影响着物流企业功能的发挥。物流资源整合、社会功能分工、专业人才培养及物流管理水平的提高, 是提高我国整体物流业竞争力的有效途径。

1 外资物流企业在我国的发展现状及优势分析

1.1 全球知名度高, 具有品牌优势1984年进入中国的英运物

流有限公司, 主要业务起源于物流基础比较发达的欧洲、美洲。该公司全球网点达到1300个, 50000多名员工。是世界上规模最大的货代之一, 在全球范围内提供多式联运、地区配送、库存控制、增值物流、信息技术和供应链解决方案等各项服务。英运在我国的业务已从早期的货代企业发展成为拥有空运、海运、陆路运输、合同物流等业务的综合物流企业。已覆盖全中国300多个城市, 在中国的业务保持了50%的增长率。

1.2 成功经验丰富, 资金雄厚1998年美国联邦快递公司进入中

国, 并注入巨资, 拥有了自己直飞中国的货运航班, 并在中国建立了自己的基础设施。联邦快递公司已经取得了中国快递市场10%-15%的占有率, 成功的经验就是依靠雄厚的资金做基础, 扩展在中国的服务网络。联邦快递在上海成立中国业务分区总部, 每周有11个航班直飞北京、上海、深圳, 通过这3个口岸服务内地近220个城市。其他目前尚不能直飞中国的世界著名速递公司, 如日本佐川急便、澳大利亚天地快件公司、比利时敦豪国际快递公司等, 正在极力争取。可以预见, 今后中国速递和货运市场上, 外资企业将扮演主要角色。

1.3 物流计算机信息管理体系完善, 具有人才优势外资物流

企业不仅具有雄厚的资金, 还具有先进的理念和技术。进入我国的外资企业多数是全球物流企业100强, 通过多年的发展, 具有人才优势和完善的计算机信息管理体系。他们对物流信息的收集、加工、处理能力和物流的统筹策划、精细化组织与管理能力都非常强, 在物流业竞争中具有明显优势。外资物流业在运作模式上, 有埃及模式, 南非模式等, 他们采取低价竞争的方式, 导致民族物流企业纷纷倒闭, 然后抬高价格, 垄断所在国的物流行业, 在国际上屡见不鲜。我国物流市场对外开放的四年里, 国外物流业对中国物流企业的兼并和收购引起了大家的广泛关注。2006年后, 从美国UPS物流公司以1亿美元的代价同中外运协议分手, 到荷兰跨国物流企业TNT兼并华宇物流, 再到美联邦快递收购大田物流, 外资发展步伐已经由简单设点发展到了“圈地运动”。这就导致国际四大快递巨头 (美国联邦快递、UPS、德国DHL、荷兰TNT) 已经控制了我国国际快递市场80%的股份。外资物流企业这样大面积的登陆, 已对我国物流企业构成了极大的挑战和压力。

2 我国物流企业与外资物流业竞争的不足

中国真正称得上现代物流企业的并不多, 多数是单纯的运输公司或者仓储公司, 这些运输公司的车辆和仓储公司的面积也不大, 制约着企业的可持续发展。大的物流企业也存在着管理经验、人才不足以及体制等多方面的缺陷, 和外资的竞争有自身的不足。

2.1 管理体制影响中国物流业整体功能发挥我国行业管理体

制对中国物流业的发展影响很大。同时, 从中央到地方不同的管理层次, 对物流业的发展限制很大。铁道部、铁路局作为中央和地方的铁路管理部门, 对铁路运输业务双重指导, 形成权力和责任交叉和重复, 造成铁路基层站段不知所措, 影响运输效率, 难以有效合作。我国地域辽阔, 物流组织布局分散, 地方封锁和行业垄断影响着物流资源的整合, 导致行业和区域物流发展的程度和水平差距较大。同时, 各部门各管一块, 将全社会的物流过程分割开来, 实行一种分段式的管理模式, 这种物流管理和资源的分散化, 加上物流企业的低效运作, 使物流本应具有的整体功能被大大削弱, 阻碍物流业发展, 难以形成社会性的物流配送体系。

2.2 产业地位确定与政策支持不协调影响物流业可持续发展

我国物流业经过十多年的快速发展, 已经由起步阶段开始进入理性、快速发展阶段, 国家已明确了现代物流业的产业地位, 但是物流业的产业形态不够明确, 还缺乏统一、协调的配套政策。

2.3 物流企业规模小, 专业化程度不高我国现代物流企业普

遍规模较小, 设施简单、功能单一, 多数物流企业是由运输公司或仓储公司转化而来, 物流功能主要停留在储存、运输和城市配送, 而相关的包装、加工、配货等增值服务不多, 规模小, 专业化程度不高, 不能形成完整的物流供应链, 无法提供完备的物流服务。同时, 我国中小物流企业在竞争中, 承受着多重压力。

2.4 人才缺乏, 信息化程度低物流服务过程, 实质是“用最少的

钱, 为用户提供最满意的服务”过程。这就需要大量的专业人才, 发挥专业优势, 调动一切社会资源为客户提供快速、高效、低成本的服务。可是, 物流在我国只有十多年的发展经历, 专业人才十分匮乏, 很大程度上影响着物流服务水平。同时, 现代物流的信息化建设程度不高, 也影响着企业的竞争力。在国外得到广泛应用的仓库管理系统、运输管理系统、货物自动跟踪系统、订单管理系统等在中国的物流企业中应用很少。有些物流企业虽然建立了物流信息系统, 但多数是从企业内部管理为出发点, 忽视对客户物流信息服务的建设, 没有把物流信息化放在战略高度来认识, 这种观念上的差距严重影响了物流信息系统的投入力度和运行效果, 在与外资物流信息化建设上面有较大的差距。

3 提高我国物流企业竞争能力的途径

3.1 优化资源优势, 完善物流功能整合针对国内大多数物流企

业只提供单项或分段的物流服务, 物流功能单一的情况, 进行资源优化组合, 将分散在运输、仓储、包装、装卸搬运、流通加工、配送和物流信息等领域的物流企业, 进行一体化运作, 形成完整的物流服务链, 从而降低物流成本, 提高流通的效率, 增强物流企业的整体竞争力。

3.2 企业物流功能向专业物流转移, 实现社会资源合理分工我

国企业要树立现代企业管理理念, 集中精力抓产品质量, 把企业的物流工作逐步转向专业的物流公司, 尤其应从原材料采购、运输、仓储和产品配送等物流服务业务中分离出来, 委托给专业物流公司承担。

3.3 加强物流人才培养, 提高信息化发展步伐物流企业必须加

强人才培养, 才能为市场提高专业化的服务水平。随着物流业的有序发展和物流市场的扩大, 物流公司必须有大批的高级人才, 建立服务信息网络, 及时、准确地掌握物流信息动态, 调动各地的物流网点, 为客户服务。加入WTO以后, 我国的物流企业更要适应国际竞争, 必须建立全国乃至全球性的网络系统, 提高服务质量和竞争力。

3.4 高油价下, 加强物流企业成本管理世界性的高油价, 必然导

致物流企业成本的增加, 为此, 物流企业必须加强成本管理, 保持服务水平不变。企业应不断对运输、仓储、加工、配送等各个作业环节的业务流程, 以及人员管理进行分析, 选择正确的核算方法计算运行成本, 对流程管理、人员管理和资金管理等环节中不合理的部分进行完善。积极探索物流配送等优化问题, 随时观察运行成本的变化情况, 不断进行成果评估和盈亏分析, 保证高油价下, 成本支出合理, 服务水平不变。

参考文献

[1]傅桂林.物流成本管理[M]北京:中国物资出版社, 2004.

中小物流企业成本竞争战略选择 篇8

1. 行政区域的分割和多种运输方式并用导致成本增加。

物流企业所进行的物流活动往往是跨区域的, 它必须依托不同的区域空间和不同的产业, 要求打破一定的行政空间分割。目前我国各个行政区域为了自己的利益, 常常设置人为障碍, 造成物流活动的行政刚性约束。如将农产品从南方运送到北方销售, 路上要经过许多关卡, 缴纳各种收费才能通行, 导致该农产品目的地销售价格已经比产地翻了几倍。可见这种管理体制无形中将顺畅的物流通道割裂开来, 增加了物流成本。

物流运输方式主要有公路运输、铁路运输、水路运输、航空运输和管道运输, 这些运输渠道都由不同的部门分别管理, 而物流的特点则是不能单独依托于任何一种方式, 必须依靠不同运输系统之间的有机联结。这种分部门管理的体制, 在不同方式转换时, 会增加物流成本。例如一项物流业务的完成可能需要通过公路运输、铁路运输、水路运输等运输环节。在这个过程中, 每转换一次运输方式, 就增加一次成本, 而且手续繁琐。一旦某个环节出现问题, 就会影响整个物流通道, 导致物流成本增加。当然, 涉及管理体制的问题是企业不能独立解决的, 需要政府的扶持, 所以, 中小物流企业需要考虑的是如何在保证物流通道顺畅的前提下降低物流成本。

2. 成本控制重点不明确。

中小物流企业的成本一般包括物流环节成本、物流管理成本、信息管理成本等。其中物流环节成本包括仓储成本、运输成本、装卸搬运成本、流通加工成本、包装成本、配送成本, 这些属于显性成本, 利于控制。而物流管理成本和信息管理成本被称为隐性成本, 这部分成本较难用定量分析的方法进行估算。在物流成本中, 管理成本是最难以计量和控制的。现阶段我国企业物流成本管理概念比较淡薄, 往往只关心直接的仓储成本和运输成本, 而对管理成本考虑得很少。其实, 在物流成本管理中, 显性的物流环节成本只需要常规手段就可以控制, 其成本降低的空间不大, 而管理成本才是控制的重点。我国大部分中小物流企业都没有意识到这点, 它们认为只要通过电话、传真机和电脑联网沟通信息就行了。这种粗放的管理方式的确成本低廉, 但是效率低, 出错率高, 不利于企业的长远发展。所以, 为了加强企业的竞争力, 需要加强综合管理, 建立自己的信息平台, 以短期增加成本为代价换取企业的长远发展。

3. 物流服务与物流成本容易失衡。

受自身能力限制, 中小物流企业只能提供单项或分段的物流服务, 物流功能主要停留在储存、运输和城市配送上, 功能单一, 相关的包装、加工、配货等增值服务不多, 不能形成完整的物流供应链。而要提供服务功能, 拓展服务领域, 必然要增加物流成本。可见, 物流成本在很大程度上左右着服务的内容和服务的水平。在这两者的关系上, 有人认为“服务至上”, 应该严格按顾客的要求来服务, 即使牺牲成本也要保证服务, 这种态度经常会造成物流服务滥用现象;也有人认为成本降低胜于强调服务, 只要能把物流成本降下来, 服务质量过得去就行了。这两种态度都会使物流服务与物流成本处于失衡的状态。作为经营决策者, 经常要面对成本增加和服务质量改善的矛盾, 过于偏向哪一方都是不恰当的。物流服务与物流成本应达到一定的平衡, 即从短期而言, 要在成本控制的基础上加强服务;从长远角度考虑, 应适当增加成本来拓展服务, 从而增加利润。

二、中小物流企业成本竞争战略

1. 成本领先战略。

成本领先战略是指企业通过追求规模经济、简化产品或工艺、扩大市场占有率以及开发经验及学习效用等方法来取得成本领先地位。中小物流企业由于自身规模较小, 只有充分挖掘自身潜力, 以低成本战略进入市场, 才能站稳脚跟, 从而扩大市场份额。然而, 在同一个市场上只可能存在一个成本领先企业。该战略只有在对手存在成本缺陷或自身具有明显成本优势时才有效。

2. 标新立异战略。

标新立异战略是指企业通过提供独特的产出特性, 以及技术、品牌形象、附加特性及特性服务等来强化产品特点, 增加消费者价值, 使得消费者愿意支付较高的价格。采用该战略企业的成本会高于市场一般企业的成本。它实质上是用差别化特征来提高消费者的转换成本, 用产品或服务的内在优势将消费者与企业牢牢地捆在一起。中小物流企业提供的是物流服务, 如果结合客户的需求开展特色服务, 即使成本较高也能够给企业带来利润增长。但是, 如果物流服务不能满足客户的需要, 或者物流服务的成本过高, 或者服务不存在特色, 该战略就有可能失败。

3. 用户一体化战略。

用户一体化战略是指企业将提高用户价值为目标, 力求通过企业的管理活动来降低用户的成本, 或是提高用户的使用价值。它以用户经济性作为竞争的基础, 往往采取包括供应商、企业及用户在内的合伙或联盟的方式。也就是说, 企业的活动边界实际上已经包括了消费者活动的范围, 用户不再是企业的外部环境, 而是企业内部成分之一。采用用户一体化战略, 中小物流企业以客户需求为支撑, 将企业战略与客户战略相结合, 与客户建立长期稳定的信任关系。虽然采用此战略可能会造成企业成本水平的提高, 但由于它对用户价值提高的贡献量不但大于市场一般企业, 而且大于本企业为此提高的成本量, 所以企业的利润水平还是可以提高的。

4. 系统一体化战略。

系统一体化战略是指企业以与企业活动有直接关系的整个系统的优势为竞争的基础, 以形成系统的经济性和竞争的优势。系统一体化战略不仅意味着企业活动边界的进一步扩大, 而且改变了传统的企业关系及企业与客户的关系。在系统一体化战略中, 企业与其他具有直接业务互补关系企业的活动成为统一的活动系统, 通过建立广泛的物流网络、减少物流环节成本来提高客户的转移成本, 从而锁住业务和客户, 而将竞争对手排除出系统。这种战略需要花费的成本较高, 要求企业具有一定的经济实力。

三、中小物流企业成本竞争战略选择

1. 稳固阶段:

成本领先战略结合服务满意化。由于物流成本的效益背反理论, 物流的各个活动的成本往往此消彼长。在物流各项功能之间, 某一种功能成本的降低, 会使另一种功能的成本增加。所以降低物流环节的成本不能只着眼于某一环节, 而是要有整体观念, 将物流活动视为一个有机联系的整体, 先设立目标总成本, 明确各环节成本控制重点, 再将运输、仓储、包装等环节分别列出成本控制方案, 然后综合排列选择总成本最优的方案。例如企业在配送环节可以先就运输成本、仓储成本、包装成本、装卸成本进行充分预测和规划, 然后在配送次数选择、库存量大小、运输方式选择等方面进行合理调配, 从而达到降低物流总成本的目的。

在物流服务提供方面, 中小企业没有能力做到提供多元化服务, 但可以做到专业化。一方面, 尽量提高运输效率, 可以借鉴美国沃尔玛公司的成功经验, 利用计算机网络将配送中心、仓储中心和运输节点等物流环节形成在线作业, 在最短时间内完成“接受订单→订单汇总→合理规划→送出订单”的整个流程, 大大提高运送效率和降低仓储成本。另一方面, 增加客户满意度。客户有时会对配送货物的包装、送达时间、地点等有特殊要求。这就要求企业在对物流活动的运输、仓储、包装等各个环节的特点做彻底分析的基础上, 站在客户的立场设计更人性化的服务, 这种服务项目的深化既可留住客户, 又能提升企业的信誉。

2. 发展阶段:

用户一体化战略结合服务差异化。中小物流企业在市场站稳脚跟之后, 需要进一步发展扩大。这时可以采用用户一体化战备, 将企业的活动边界延伸至消费者活动的范围, 将用户作为企业内部组成部分之一。一方面, 企业通过回应用户的要求来提高客户的满意度, 从而提高企业对客户的吸引力。另一方面, 客户与物流企业结成紧密联盟, 两者之间会形成较高的转换成本, 这一较高的转换成本将客户与企业更牢固地捆在一起。

在服务方面, 对于中小企业来说, 深入了解不同客户群的不同需求, 推出行业特色服务, 高效地满足客户需求。要将以往原始、单一的业务模式, 进一步发展成能够分别适应于家庭消费客户、中小客户和大客户的不同业务模式, 并保持不同模式间的兼容、和谐。还应与客户建立长期联系, 与客户共同商定服务标准和开发物流解决方案, 当客户提出新的要求时, 企业应对服务进行改进, 经过这样周而复始的过程自然就能提高企业的产品或服务令客户满意的能力。随着时间的推移, 中小物流企业能够逐步积累经验与资本, 在专业化服务的基础上发展差异化服务, 拓宽市场。

3. 联盟阶段:

系统一体化战略结合服务多元化。现代企业面临的是全球性竞争, 市场变成了全球性的, 因此延长了产品抵达用户的距离和所需时间。系统一体化战略为中小物流企业提供了应对竞争挑战的有效方式。在系统一体化战略中, 企业与其他相关联企业的活动成为统一的活动系统, 物流链不仅延伸至客户, 甚至扩展至整个物流网络涉及的所有企业。采用该战略, 相关联的企业之间形成战略联盟, 联盟内的企业实现资源和信息共享。例如物流企业彼此提供包装、装卸、搬运和储运等服务, 通过系统化操作完善仓储及流转输送环节, 降低库存并使货品配送的过程更有效率, 而且可降低成本;依靠彼此提供的信息, 如供货信息、交通运输信息、市场信息等, 了解物流的整体运作状况, 及时调整物流计划。多个中小物流企业合作, 可使分散物流获得规模经济和物流效率。所以通过物流战略联盟使众多中小物流企业集约化运作, 降低企业物流成本;众多的中小物流企业形成相互信任、共担风险、共享收益的集约化物流伙伴关系。

在物流服务方面, 战略联盟有较强的实力, 部分中小物流企业无法提供如全国配送或国际配送、大宗货物联合运送等服务, 战略联盟能够实现, 这样不仅可满足客户个性化、快捷性的服务要求, 而且可创新服务理念, 完善客户服务系统, 创建服务优势, 发展多元化服务。对那些客户负面反应比较多的项目或行为, 也能及时加以改进, 最大限度地将客户满意度转换为客户忠诚度, 不断增加企业在行业中的竞争力。

目前我国的中小物流企业仍处于初步发展阶段, 还缺乏同国内外大型物流企业竞争的实力。我国加入WTO后, 国外优秀的物流企业纷纷进入我国, 物流行业的竞争将更加激烈。我国的中小物流企业必须采取各种措施, 结合各自的具体情况, 提高自身素质, 增强企业的核心竞争力, 这样才能在激烈的竞争中获得胜利。

摘要：我国中小物流企业正在蓬勃发展, 但在激烈的市场竞争中缺乏竞争优势。本文从分析中小物流企业成本管理存在的问题入手, 提出了分阶段增强中小物流企业成本竞争优势的战略。

关键词：中小物流企业,成本,竞争战略

参考文献

[1].迈克尔·波特.竞争优势.北京:华厦出版社, 1997

如何提升物流企业核心竞争力 篇9

分析组织变迁规律,建立高效组织架构

现代企业的发展离不开创新,创新已是企业成功的主导因素之一。目前,我国一半以上企业的组织形式,采用的是“直线职能制”,只有少数企业采用“事业部制”或“矩阵制”等新型组织形式。由于我国现代物流发展起步较晚,物流企业多采用与生产或销售企业类似的垂直型组织形式,导致运作成本较高,反应灵敏度低和物流效益低下,不利于塑造企业的核心竞争力。现代物流发展要求企业对物流活动实行一体化管理,建立以市场拓展为驱动的一条龙服务链条,组织形式由职能化向过程化转变、由垂直化向扁平化转变。如矩阵式组织结构,由横纵两个管理体系组成,一个是职能部门系列,一个是项目小组系列,小组成员既要服从项目小组负责人的指挥,又要接受职能部门的领导,突破一个员工只受一个直接上级的传统管理原则,将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来,有利于部门之间的协作和配合。同时在不增加结构和人员编制的前提下,将不同部门的专业人员集中组成项目小组,解决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾,使临时性、跨部门性工作的执行更为顺畅。物流企业要根据企业所处的发展阶段和物流业务的运作特点,认真分析各种组织形式的优缺点,选择正确的组织创新方向和具体形式。

改进业务运作模式,提高企业规范化程度

目前我国物流企业大多还没有取得国际标准化组织质量认证,业务运作处于粗放化状态,物流需求越来越趋于即时化、个性化,越来越要求灵活、迅速地反应,企业要参加更高层次的竞争,就必须加强基础管理和运作规范,通过开展质量管理体系的建设、实施、保持、改进和认证工作,选择专业物流咨询公司进行培训、指导。学习国内成功物流企业的业务运作模式等方式,规划业务流程和作业流程,明确业务分工和合作,规范服务标准和考核办法。建立物流质量衡量机制、异常处理机制和持续改进机制。提高作业效率和稳定服务的竞争力。在此基础上,将规范管理工作扩展到行政、人事等企业管理的其他方面,最终从整体上提高企业基础管理的规范化程度。

应用物流信息技术,提高企业物流质量

物流质量包括工作质量和服务质量。要提高物流质量,离不开完善的信息系统的支持。物流信息系统在物流活动中起着神经中枢作用,通过系统可以全面观察及控制整个物流系统的运作情况,实行动态管理。对物流过程中诸多要素进行优化组合和合理配置,使物流活动中的物流、资金流和信息流处于最佳状态。企业应在物流运作规范化的基础上,加快信息化建设的步伐,搭建物流信息平台,实现在线交易、资源配置以及物流业务的网上及时跟踪、监控和查询等,提高物流的服务水平和对客户以及市场的快速反应能力。

理顺作业成本关系,加强物流成本核算

作业成本管理是企业内部管理水平的体现,也是衡量物流企业服务水平的标准之一,多数企业在选择物流合作伙伴时,把运作成本作为首要考虑的指标。物流企业在执行合同约定的具体业务服务条款外,如能够向客户提供物流作业成本的核算标准及统计分析数据,并根据成本的变化提出改进作业程序、降低作业成本的建议,将大大提高客户的满意度。虽然国内目前还没有物流成本核算的统一标准,但是对物流企业来说,核算和分析客户的作业量与作业成本的工作不是很困难,以具体作业为基础,将所有与完成物流功能相关的成本纳入成本分类中,除了直接成本外,将间接成本和其他日常费用按投入的人力、物力比例正确地分摊到各个作业环境中,进而计算出物流服务的成本明细,同历史数据及相应的作业量进行核对分析,找出导致成本变化的根源,并据此提出合理化建议。降低客户物流成本,虽然影响企业的短期利益,但这是增值服务的一种体现,与企业的长期利益是一致的。在成本管理方面,企业应很好的处理提高客户满意度和维护企业本身利益之间关系。

延伸物流服务链条,健全服务功能体系

鉴于我国物流企业普遍规模较小,专业竞争力、核心竞争力不明显;信息化、标准化程度低;体制上行业分割、条块分割、各自为政、本位主义比较严重以及大量低端物流资源过剩的情况,物流企业应通过企业之间的联盟、合作、并购等方式,以资本为纽带,延伸物流服务链的长度和宽度,努力在较短的时间内,成为能够提供门到门一体化服务的物流运营商。这样,一方面可以提高企业物流资源的利用效率。另一方面,通过联盟、合作、参股、控股等方式,充分利用社会资源,构建物流运作网络,建立强势的战略合作联盟,将企业在做强的基础上做大,实现规模经营,在未来和国外物流企业竞争时处于有利地位。同时,将提高企业开拓市场和整合社会资源的竞争力,改善企业的业务结构、利润水平。

构建物流人才队伍,确保企业可持续发展

在我国物流专业人才短缺的情况下,企业要采取多种方式,如企业培养、与合作伙伴共同培养、与高校联合培训等,建立完善的人才储备体系,以支撑企业的快速发展。在用人方面,企业要通过强化基础管理,改进和完善考评考核机制、激励和约束机制,奖励优秀,淘汰落后,建立良好的工作氛围,强化职工奉献精神、开拓精神,提高企业的凝聚力,达到人尽其才、才尽其用、人得其事、事尽其功的目标,使企业团队发挥最大的效用。同时随着企业的发展,为每一位致力于现代物流业的人才提供广阔的发展空间,使个人成长与企业发展实现同步,既满足业务快速增长对人才的需求,又保持相对稳定的人才结构,确保企业的可持续发展。

物流服务企业竞争 篇10

1 我国物流企业的发展历程与现状

1.1 发展历程

纵观我国物流业发展的历程, 大致可以分为四个阶段。第一阶段是1978年以前, 在这一阶段, 资源分配和组织供应是按行政区划进行的, 物流活动的主要目标是保证国家指令性计划分配指标的落实, 物流的经济效益目标被放到了次要位置、物流活动仅限于对商品的储存和运输;第二阶段是1978-1993年, 伴随着改革开放, 逐步实现了计划经济向市场经济的转变, 西方先进的物流思想也同时在国内受到重视, 物流产业处于初始成长期;第三阶段是1993-2000年, 由于市场经济不断发展和企业物流需求的不断增加, 现代物流得到广泛重视并实现规模化的快速发展;第四阶段是2001年以后, 我国加入WTO后, 外资物流企业大量涌入我国市场, 推动国内物流产业的跨越式发展。据相关统计表明, 最近五年我国物流产业年均增幅在20%以上, 预计2010年物流产业将达到9600亿元, 年均增速保持在15%以上, 远远高于美国的10%和加拿大、西欧的9%。物流产业已名副其实地成为我国经济发展的重要因素和企业创造利润的源泉之一。

1.2 市场结构

按照我国加入WTO的承诺, 2005年, 在商品分销、公路运输、铁路运输、仓储、货运代理、邮递服务等物流市场领域已经全面开放, 市场主体正呈现国有、集体、个体、中资、外资等各种所有制物流企业相互依存、同台竞争、相互促进的多元化的局面。一是国外跨国公司以合资或独资形式建立外资物流企业, 为其在中国的生产、销售和采购等物流活动提供越来越全面的服务;二是民营物流企业按照现代物流理念和经营模式建立的新型专业物流服务企业, 成为物流市场最具活力的力量;三是传统的运输、货代、仓储、批发国有企业, 仍是物流市场的主力军。

1.3 产业布局

目前我国在东部地区已经形成了以沿海大城市群为中心的4大区域性物流圈格局:

(1) 以北京、天津、沈阳、大连和青岛为中心的环渤海物流圈;

(2) 以上海、南京、杭州和宁波为中心的长江三角洲物流圈;

(3) 以厦门和福州为中心的环台湾海峡物流圈;

(4) 以广州和深圳为中心的珠江三角洲物流圈。这4大物流产业圈以滚动式、递进式的扇面辐射, 带动中部和西部地区的发展, 这种辐射功能包含着巨大的物流辐射和集散功能, 以激活和融通全国范围的物流、人流、信息流。部分大城市和特大城市已经凭借优越的交通区位优势和先进的信息技术优势成为区域性物流产业发展中心, 基本呈现“点—轴—面”式的物流发展态势。

2 跨国竞争下我国物流企业面临的主要问题

2.1 国际化能力欠缺

近年来, 伴随着我国市场经济的发展和逐渐成熟, 一批拥有先进的管理理念、完善的治理结构和管理体制以及规模优势的物流企业脱颖而出, 成为市场关注的焦点。但是, 纵观我国物流企业的国际化, 到目前为止鲜有成功的案例, 这与我国企业缺乏经验有关, 也在于国际环境的复杂性。由于政治、历史等因素的影响, 部分国家对来自特定国家的企业采取了歧视性政策也导致了潜在的风险。这对于实施国际化战略的我国物流企业来讲, 是需要足够重视和认真评估的。此外, 不同国家间物流标准、物流技术等方面的差异也在一定程度上对我国物流企业国际化形成了障碍。

2.2 国内物流市场需求不足

一般说来, 中国企业尤其是中小型企业应成为中国第三方物流市场的主要需求方, 然而, 实际上利用第三方物流的大部分企业是外资、合资企业。从物流供给来说, 传统运输企业理应成为中国第三方物流市场的主角, 现实中为企业提供外包服务的却主要是外资、合资的物流企业。市场供需失衡必将制衡我国第三方物流的健康、有序发展。据了解, 欧洲有90%的企业将物流外包, 日本约80%、北美大陆约60%, 而我国愿意接受第三方物流服务的企业仅为16.1%。物流外部需求的不足常常会导致投资需求不足, 必将抑制物流服务水平的提高和物流需求的增长。

2.3 发展不平衡

我国物流产业空间发展不平衡性表现明显。总体来说, 东部沿海发达地区领先于中西部地区, 具体表现为物流基础设施完善, 大型物流企业集中。据统计, 我国物流基础设施的54%分布在东部沿海, 30%分布在中部地区, 16%分布在西部地区, 物流基础设施分布呈现明显的梯级递减模式。据统计, 在2005年度的中国物流百强企业中, 东部地区有87家, 而中西部地区仅有13家。另外, 我国城市物流与农村物流发展严重失衡, 农产品物流与农资物流发展滞后, 城乡物流“二元鸿沟”现象显著。目前, 农村交通网络还不够发达, 农产品物流设施、设备落后, 农产品现代物流企业几乎是空白, 造成我国农产品物流效率低、发展慢。据资料显示, 我国水果、蔬菜等农副产品在采摘、运输、储存等物流环节上的损失率高达25%-30%。

2.4 物流人才缺乏, 管理机制不健全

随着物流业的迅速发展而产生的人才需求问题在我国日益突出。我国现代物流人才的匮乏已成为制约物流业发展的瓶颈, 目前物流人才的缺口至少有50万, 而现有物流管理人才中能真正满足物流企业实际需求的不到十分之一。除此以外, 物流企业管理机制不健全也表现得较为突出。电子商务下, 物流的专业化分工特点虽然日益明显, 但是物流的组织和管理却不断向综合性发展, 各种物流方式和物流载体之间的联系越来越紧密。但是, 我国目前的物流行业管理仍沿用计划经济时期的部门分割体制, 与物流相关的各部分分别由铁道、交通、民航、内贸等不同政府部门进行管理。依据这种条块管理体制, 形成了自上而下的纵向隶属和管理格局, 严重制约着在全社会范围内经济合理地对物流进行政体统筹和规划, 妨碍着物流的社会化进程, 制约着电子商务物流的进一步推广。

3 我国物流业面对跨国竞争的战略思考

3.1 供应链管理战略

供应链管理战略就是以客户和市场需求为导向, 以提高市场竞争力、客户满意度和获取最大利润为目标, 以协同竞争和双赢原则为运作模式, 通过运用现代企业管理思想、方法、信息技术、网络技术和集成技术, 达到对整个供应链上信息流、物流、资金流、价值流和工作流的有效规划和控制, 从而将客户、分销商、供应商、制造商和服务商连成一个完整的网链结构, 形成一个极具竞争力的战略联盟。随着市场竞争的不断加剧, 供应链管理战略战略制定面临一个日益动荡的、多变的、不确定的、竞争日益激烈的环境, 任何竞争优势都可能是短暂的, 竞争战略不再是一个组织的长期的固定的定位, 采用柔性的战略匹配策略是发展趋势, 供应链上下游企业发生变动, 同时竞争战略也随着顾客需求的变化而变化时企业获取战略匹配的能力, 并促使供应链管理往更高级水平发展。

3.2 积极发展第三方物流

第三方物流 (3PL) 是市场的要求也是物流业的发展方向。发展3PL有利于物流的专业化、规模化、合理化, 从而提高物流系统的效率、降低物流成本。发展3PL的重点是培育专业化、综合化的物流服务。这就要通过物流企业间整合重组, 发展核心业务并扩大现有规模, 运用现代科技, 推动技术创新等方式来实现3PL服务水平的上升, 使3PL企业能真正为客户提供专业的、综合的、个性化的、高效率的物流服务。

3.3 优化物流产业发展环境, 深入挖掘物流市场

政府不仅应对我国现代物流发展的整体环境有很清楚的认识, 还应及时根据我国的实际制定有关物流产业的相关物流规划和物流发展政策, 支持制定并推广物流行业标准, 将物流纳入经济发展总体战略目标之中, 为物流业的发展创造良好的经济和社会环境。对于经济欠发达地区、中心城市和农村地区, 应主动开发、带动社会物流需求, 积极发展中小城市的区域物流和农副产品物流, 建设城市郊区农产品加工配送基地, 打破地区封锁, 建立农副产品流通的快速通道。

3.4 加强物流人才培育

在对物流专业人才的培养上, 政府和企业不可轻视更不能盲目地“急于求才”, 应该立足于物流企业的实际需求, 从充实提高物流人才的内在素质这一角度出发, 让“培养人才”真正服务于“实际需求”。如针对物流企业急需的一线物流人才, 培养具有实际操作能力的专业人才;针对物流企业难得的中层管理人才, 培养物流实用技能与管理实务操作相结合的物流人才等等。同时对物流专业人才的培养还要把握住我国物流业发展的脉搏, 使教育培养出来的人才能时刻满足变化发展着的市场需求。

4 结束语

伴随着宏观经济的发展, 我国物流业将会在不断变化中实现升级, 物流技术、物流标准和物流管理水平将逐步实现与国际对接。未来我国物流企业的国际化将向纵深发展, 一些企业通过制定和实施有效的战略, 最终成功进入全球物流市场, 成长为举足轻重的跨国物流公司。在这个过程中, 我国物流企业应增强全球化物流的整体意识, 积极制定、实施国际化物流战略, 通过技术革新提高企业在国际市场上的竞争力。

参考文献

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[2]孟玉飞.国内外物流地产发展对比分析[J].科技创业月刊, 2008, (11) .

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[4]刘严萍, 王勇.跨国竞争背景下的我国物流企业战略研究[J].物流科技, 2009, (4) .

[5]程恒堂.中小物流企业核心竞争力研究[J].中国市场, 2008, (19) .

中小型物流企业竞争力研究 篇11

关键词：中小型物流企业；竞争力；问题；对策

一、发展中小型物流企业的重要作用

（一）提供了大量的就业岗位，为国家发展解决就业难题

我國每年都会新增一些中小型的物流企业，这些物流企业的建立和发展的速度都非常快。 伴随着其快速地发展，物流企业也出现了大量的用人岗位，这些岗位无论是搬运工人还是技术工人都有着巨大的需求。我们每天在大街上看到的忙碌的快递员正以每年15%的速度在增长，在一些节假日的网络购物旺季还会出现用工短缺的现象。随着在一些贫困偏远中小型物流企业的不断建立，在方便当地人购买商品以及向外运输生产原材料的同时也为那些地区解决了大量的就业难题，在物流发展起来的同时也会促进当地生产行业的进步，因为物流企业可以将当地生产的产品运输出去，生产的产品可以销售出去就会提高当地生产的积极性，这样生产规模扩大了用工需求就会随之增加了。对于销售方面来讲，中小型物流企业的发展会降低企业中间进货过程中的话费，这样就会减少企业的成本支出，就会促进企业加大投资进行更多的销售，销售增加同样也就需要更多的员工来进行销售，所以中小型物流企业的发展对于生产和销售的发展都会起到一个很好的促进作用，进一步地也就促进了就业问题的解决。

（二）促进了物流业的整体发展

我们都知道中小企业的建立和发展都非常快，中小型物流企业可以建立在一些偏远落后的地区，这些地区由于长时间缺少物流产业，大型物流企业又很难照顾到那些地方，中小型物流企业的建立可以弥补大型物流企业的不足，加快了贫困地区落后地区物流运输的发展，促进了物流业的整体发展。中小型物流企业的建立没有大企业那么难，在每一个地方都可以有自己本地的物流企业，这些当地的中小型物流企业与外面的大型物流企业可以随时进行业务上的对接，这就使得我们全国都可以纳入到物流体系这个大网络中，形成一个完成的供应链体系，所以中小型物流企业的不断建立可以促进物流业的整体发展。

（三）丰富了社会主义市场经济体系

社会主义市场经济体系是以市场为基础，中小型物流的的发展可以带动一切积极因素来活跃市场经济，各行各业都会因为物流的不断深入发展而变成一个经济发展的共同体。中小型物流企业的发展，丰富了社会主义市场经济体系的内容，促进市场经济的繁荣。中小型物流企业的发展可以带动一些其他行业的中小型企业，有利于普通大众进行创业活动，因为中小型物力企业遍布全国，且其工作运行灵活，对于市场信息掌握的也是十分迅速的，对于一些想要的创业的人来说，便利的物流运输条件非常有助于他们进行进行创业，这些创业的行为就会丰富了市场的各行各业，也就极大地丰富了社会主义市场经济体系。

二、我国中小型物流企业在发展中存在的问题

（一）技术较为落后，工作效率低

我国中小型物流企业大多还停留在传统物流运输阶段，无论是运输工具还是中间的技术应用都较为落后。因为我国的物流覆盖面较广，很多偏远地区的物流运输很慢这和运输工具有着很大的关系，由于中小型物流企业的资金及其他方面都无法与大型的物流企业相比，在技术设备的更新与换代上也没法投入太多的资金。在运输搬运以及仓储环节都采用人力，用人力去搬运货物以及去分类仓储，这样和那些运用信息化高技术设备的物流企业相比在工作效率上就要落后很多，技术落后不仅造成了用工成本的增加还使得工作效率得不到提高，浪费了大量的人力和物力工作效率企业受益还得不到提高是一般的中小型物流企业常出现的现象。

（二）管理水平落后和企业从业人员能力素质不高

我国中小型物流企业中的很多从业人员都不具备专业的物流知识，或者就没有学习过专业的物流知识，也没有掌握一些物流应用的技能。很多管理岗位的人员也是企业领导的亲属和直系等，还有一些直接家族式的管理经营方式，这种经营方式在企业向前发展的过程中会出现很多问题，其中管理水平和从业人员的能力素质就会首先出现。不仅是家族企业很多中小型物流企业在用人方面为了减少成本，选择雇佣一些没有专业知识能力的人员来为企业工作的现象经常发生。由于人员的混杂和能力素质的不高造成在管理方面会出现执行力不高、企业运转效率低的现象，这些没有专业技术能力的物流从业人员对一些突发情况不能及时有效的处理，对于一些专业的技术工具更是操作使用起来十分困难，这对于中小型物流企业的运转工作是十分不利的，对企业的长远发展更是造成了巨大的阻碍。

（三）服务经营理念较为落后跟不上时代的发展步伐

我国中小型物流企业的又一大问题就是服务经营理念不够先进，由于现代社会经济的不断快速发展这就需要物流企业所做的不仅仅是是运输一下商品的工作了，需要物流企业在物流产品运输中多做一些，例如产品的包装加工和售后服务等。由于中小型物流企业的经营模式僵化物流从业人员的能力素质不高，使得其在新思想新的服务经营理念的接受方面显得较为滞后，在经营范围始终局限于货物的运输上，对于中间环节的其他加工和包装都没有进行过多的投入和研发。同时现在是大数据时代，人们的生活需求习惯都可以通过数据统计分析来找出规律来，很多大型的物流企业都开始根据顾客的购物习惯需求定期的为他们推出一些特色产品来迎合他们的购买需求，但在这方面中小型的物流企业却没有大型物流企业做的好。同时随着人们生活水平的提高，人们在支出费用的同时还想要得到更加人性化的服务，由于中小型物流企业忽视企业品牌形象的建设，对于服务过程中的态度以及细节方面都没有做到尽善尽美，忽视了顾客的感受与评价，从长远来看这种做法以及想法不利于企业的长期发展，所以服务理念的提高是中小型物流企业发展所要必须做到的。

（四）资金短缺，企业运营成本较高

我国中小型物流企业不能得到长久发展和向更大发展的一部分原因就是企业资金方面的不充足，资金的短缺一方面和中小型物流企业自身财力不是很雄厚有关另一方面和中小型物流企业的资金来源渠道有限有关。由于企业规模较小，信誉度不是很高所以银行不敢对其进行较大额的信贷，同时由于没有一个良好的企业财政运转系统造成其融资渠道也有限，社会上的闲散资金也不敢贸然就投入到中小型物流企业中來。

三、提高我国中小型物流企业竞争力的对策研究

（一）加大科技投入，提高自身技术水平来跟上时代的发展

中小型物流要想在激烈的物流产业竞争中不被淘汰就要努力提高自身的竞争能力和市场适应能力，其中很主要的一个方面就是对于新技术的大规模应用。积极构建物流信息共享平台是必须要做到的，这样可以方便客户能够及时查询到物流的信息。技术是未来物流企业发展的核心，更多技术的应用是中小型物流企业与大型物流企业进行竞争所必须要做的，同时新技术对于物流行业的影响也会随着时代的发展而变得非常重要，所以中小型物流企业不能因为资金有限而放弃对其技术的革新与换代，只有技术不断进步跟上时代的发展，中小型物流企业的竞争力才能得到根本的提高。

（二）提高管理水平和从业人员的能力素质

中小型物流企业由于自身企业规模较小无法和大型物流企业进行太多的竞争，但要通过提升自己的管理水平和从业人员的能力素质来提高自己的竞争力。提高管理水平首先要从用人方面入手，我国很多的中小型物流企业都采用家族式的管理方式，很多领导和管理岗位都有着亲密的关系，这样虽然避免了企业的所有权旁落，但随着发展的不断深入就会暴漏出一些弊端，很明显的就是管理人员的能力素质已经不能随着物流业的不断发展而进步了，需要对其进行更新换代。一方面可以大力招聘一些具有很好物流专业发展素质能力的人才，另一方面还要多组织管理人员进行业务能力提高的培训。同时对于那些在一线工作的员工来说，因为他们是与客户最直接的接触者，其工作的好坏对于公司企业的影响是十分巨大的。所以要不断提高员工的

（三）增加服务范围，积极与电商合作

中小型物流企业要想在市场中占有更大的份额就要努力提高自身的服务水平与增加服务范围，服务水平上去了可以为顾客提供让人满意的服务，同时中小型物流还要改变传统的经营服务模式，不能单独只提供运输产品的服务，要努力地为顾客多做一些，同时还要在服务中更人性化一些。例如对一些老年人或者行动不便的人，可以多采取上门服务，这样不仅可以方便了买家、客户的需求还可以在人们的心中建立一种品牌形象。第三方物流的发展要得益于电子商务的快速发展，所以对于中小型物流企业来说，电子商务的发展对于其发展是一个很好的契机，在与电商合作的过程中中小型物流企业可以服务上争取更多的市场份额以及合作的商家，要想做到以上这一点就要在服务范围上进行增加，增加自己的服务范围例如可以在中间的过程中要做的更多，例如植入一些企业自己的品牌广告，还可以为生产厂家做一些售后服务以及做一些产品的中间加工和产品的包装等，总之中小型物流企业一方面要增加自己的服务范围另一方面还要积极与电商进行合作，这是其提高竞争力的有效手段。

（四）加强与政府合作，建立更多的物流中心及物流基地

中小型物流企业由于自身的实力有限，在很多方面的发展都会显得力不从心，同时在一些项目的开发上有时又不得不求助于政府，所以有政府合作沟通好是进一步发展的前提。在一些地方性的项目开发上，尤其是一些贫困偏远地区，由于地理位置以及交通设施等多方面都比较落后，但这正是中小型物流企业开发市场的大好机会，但在这一过程中一定要和当地政府沟通合作好，争取到当地政府的大力支持才能给中小型物流企业在当地的发展提供一个保障。中小型物流企业扩大业务和市场范围就一定要多建立物流中心，这些物流中心的建立虽然要投入大量的资金和精力，但从企业长远发展来看物流中心有助于物流企业开展更多的业务扩展更大的市场范围，对于企业的运输成本也会得到一个很大的降低。

（五）政府要加大对中小型物流企业的扶持力度，鼓励支持其创新发展

中小型物流企业的发展离不开政府的帮助扶持，尤其是在一些中小型物流企业进行创新性业务开展的时候，政府更要大力对其给予鼓励与支持。政府的支持一方面体现在制度层面上，另一方面要体现在实际行动上，要把政策与行动有机地结合起来。政府可以通过加大银行的贷款来支持中小型物流企业的创新性行为，对于其因为扩大业务和经营范围而造成的资金困难政府要及时出手进行支持与帮助。在一些地方，政府还要出台一些优惠的政策，鼓励和支持中小型物流企业的发展，只有政府做后盾，中小型物流企业才能放心大胆地进行创新发展。

四、结语

中小型物流企业在我国经济不断发展的过程中发挥的作用不断加大，对于中国物流业的整体发展也会起到一个很好的促进作用。同时对于社会主义市场经济体系也会起到一个很好的完善作用，中小型物流企业的发展也为国家解决了大量的就业问题。虽然中小型物流企业在发展的过程中存在着很多问题，但只要随着国家的进步与扶持还有其自身的不断努力，我相信中小型物流企业的竞争力一定会得到一个非常大的提高并未国家的经济和社会发展做出更大的贡献。

参考文献：

[1]娄桂琴.提升中小物流企业核心竞争力浅议[J].中国储运，2010（12）.

[2]程恒.中小物流企业核心竞争力研究[J].中国市场，2008（19）.

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[4]黄伟.中小物流企业核心竞争力的研究[J].中国科教创新导刊，2013（13）.

如何利用物流提高企业竞争力 篇12

物流管理这一概念起源于第二次世界大战中军队输送物资装备所发展出来的储运模式和技术,即后勤管理(Logistics Managemengt)。1985年美国物流协会为物流管理下了一个权威的定义:物流管理是供应链流程的一部分,是以满足客户需求为目的,以高效和经济的手段来组织原料、在制品、制成品以及相关信息从供应到消费的运动和储存的计划、执行和控制的过程。[1]其活动包括:客户服务、需求预测、运输、仓储、搬运、包装、库存控制、工厂和仓库选址、定单和分销处理、采购、零配件和技术服务支持、退货处理、废弃物和报废产品的回收处理等。

物流作为现代企业管理活动的一个重要的组成部分,被称为继劳动力、自然资源之后的“第三利润源泉”,而保证这一利润源泉实现的关键是完善企业的物流系统,提高物流效率进而降低物流成本,提高企业竞争力。

现在社会竞争日益激烈,企业生存和发展面临更多的压力和困难。企业要想在如此激烈的市场环境中更好的生存和发展下去,就必须提高企业的整体竞争能力,只有这样,才能在竞争中立于不败之地。因而如何提高企业的整体竞争力,已经成为现代企业亟需解决的问题。企业实行物流管理,通过发展和完善企业物流系统,提高企业的物流效率,降低企业成本,从而确立企业的竞争优势,无疑成为众多企业生存和发展战略的重要选择。

企业要完善自己的物流系统需要考虑物流活动的多个环节,在每一个环节上都需要做具体的分析和完善;另外,还要从整个物流系统上考虑物流效率的提高和物流成本的降低。比较关键的途径有:

1 选址策略

许多产品是原材料和劳动力相结合的产物,为向特定市场的销售而产生的。因而,与产品密切相关的三个因素是原材料、劳动力和市场,均对一个企业的选址产生重要的影响。

选址第一个要考虑的因素是企业目标市场的定位。客户的需求、零部件和组件的位置也是主要的考虑因素。因为除了出货流动、运输服务、各地的税率、劳动力供求情况、地区人口特征、安全、法律关注、当地因素(比如社区对新事业的态度)、土地成本以及公用事业的可用性等,都是企业选址时应该特别注意的问题。例如,英特尔公司必须为它的新的半导体制造设施决定位置。公司从许多主要城市收到投标,包括俄亥俄勒冈州的波特兰、德克萨斯州的奥斯丁和亚利桑那州的钱德勒,最终英特尔公司选择了亚利桑那的位置,因为它在附近已经有一个工厂,当地正在成为具有吸引人来的劳动力队伍,该市提供税收和其他优惠,并且因特尔和当地政府有着很好的关系。[2]

2 采购策略

采购是工商企业以营利为目的、为提供社会最终产品或业务使用而购买生产资料的活动。企业要建立好的物流系统,就必须进行采购活动分析。采购活动分析需要考虑的基本信息包括所采购物料的成本分析、交货时间和地点、交易的付款期限等等。成本分析是其中最重要的部分,因为买家们不仅要考虑最原始的物料成本,也要考虑上游供应商的成本。

市场竞争持续不断、产品技术的差异不断缩小、集成度不断提高,是整个市场现状的真实写照。而作为采购管理与采购行为的基础,采购活动分析的重要性更是日益突出。

2.1 运作初的采购策略分析

普遍而言,生产型企业通常要用销售额的40%~70%来进行原材料采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。[3]因此,生产型企业在运作之初就必须意识到,作为整个供应链管理的重要一环,采购活动分析对于企业成本的控制相当重要。采购活动分析没有做好,就意味着企业的供应链和成本没有控制好,企业的经营生存和发展就存在问题。国内许多中小型规模的企业并没有采购分析的概念,只是当企业规模达到一定程度才意识到采购分析的重要。

2.2 供应链成本角度的采购策略分析

所谓采购活动分析,即是分析该买什么、买多少、什么时候买、花多少钱、什么时候得到以及怎样得到的问题。由此可见,采购活动分析需要考虑的基本信息包括所采购物料的成本分析、交货时间和地点、交易的付款期限等等。成本分析是其中最重要的部分,买家们不仅要考虑最原始的物料成本,也要考虑上游供应商的成本。采购活动的原则就是一切从供应链的成本角度出发,因为供应商的成本也是企业总成本的一部分。因此,要求本地化的采购比例要越来越多,只有这样供应商和采购商的整体竞争力才能得到加强。采购商要从长远出发,多考虑整个供应链的成本。让供应商赚到足够的利润,才会有长远的合作关系,这也是供应商开发的重要途径。

2.3 考虑订单和供应周期两个因素

在分析采购活动时,一定要结合库存情况。如果产品一生产出来就在跌价,并且拥有大量的库存,那就相当于钱一天天在损失,厂商所担的风险就越高。[4]因此,在现代社会,零库存的概念在企业中大行其道。许多企业都开始实行本地化采购,并力求越来越多的工作流程实现JIT,一点点把库存减到最小。

究竟该买多少才算合适?什么时候下单最好呢?要解决这些问题通常需要考察两个方面。一是要考察自己所接收到的订单情况,通过参考过去“一定时间内”物料使用量的平均值和变化的幅度,把这两个值进行加权计算来得到未来的计划。二是需要考察供应商的历史供货情况,即“一定时间内”供货数量的平均值和变化的幅度,以计算出对供应商比较合适的交货周期和交货数量。这里面有两个信息值得说明。首先,竞争的加剧促使订单变化快,对“一定时间内”的界定也变得越来越短,而变化的幅度却越来越大。其次,在进行采购活动分析时,不仅要考虑自己的订单情况,也要切身结合供应商的供应能力,设身处地为他们着想,因为他们也有成本,也有供应商,这一点也是从供应链的角度考虑采购活动分析的重要方向。

2.4 依据订单类别选择不同的供应商

解决了订单和供应周期两个问题之后,需要分析该向谁下单的问题。采购清单通常会被划分为三个小部分:传统的采购订单PO、JIT订单和VMI订单。这一分类的基础是供应商的类别属性,也体现出对供应商进行审查的重要性。

企业对供应商的评估有一个通用的流程。首先是审查供应商的基本信息,包括公司组织结构是否健全、财务状况是否稳定、生产的品种和产能以及有哪些客户群体等。等待供应商过了基本的审查关后,又派出由研发、采购、生产、品管等相关人员组成的团队对其进行现场审查,做详细的认证。之后,再由供应商开始从产品送样直到供应商的产品通过批量认证。审查供应商最重要的环节在于现场验证和样品抽验阶段。

目前,国内外很多大公司已经建立了信息化系统来保证采购分析流程的准确性。例如明基在接到客户订单后,会通过ERP系统进行生产流程安排,ERP系统结合生产流程安排和库存方面的信息,计算出物料需求清单。SRM(供应商管理)系统会根据系统中预先设置的供应商属性,将物料需求清单分成传统PO、JIT和VMI三个部分,并分别排出所需物料的详细列表和具体进料时间。JIT信息可通过短信等方式通知供应商,让其登陆公司的网站查询订单信息;VMI信息则及时反馈给供应商。

然而,上述流程的基础在于稳定的市场供应。供应紧张时又当如何?供应断链的情况一定会发生,当预感供应开始紧张时,通常要做两件事:提前备料和生产周期的排整。供应紧张时还需要分析成本与货源的问题。这种折中的问题需要分析哪一种利益最多。倘若今天没有买进来,生产那一端就断掉了。但是吃进货以后,可能在成本上增加了一点,不过,虽然利润会减少一点,但总要好过不出货;因为有时候要保货,而不是要保成本。

3 供应商策略和产品策略

每一个公司都在某种程度上依靠其他企业提供的材料和服务。在大多数行业,公司将收入的40%到60%的花费在外界资源提供的材料和服务上。[5]

这个获取材料和服务以确保企业的制造和物流过程有效运行的过程,称为采购。采购的职能包括供应源的位置、决定材料的获取形式、安排购买的时机、决定价格以及质量控制。近几年,以原材料的供应和价格的大幅度变动为标志的变化的经济环境,使采购在物流过程中的地位显得更为重要。组织与为数很少的几个关键供应商形成长期合作关系,做好供应商的开发和产品开发工作对企业改善自身物流系统,提高物流系统效率,从而保持企业长久的竞争优势都将起到极为重要的作用。

3.1 供应商策略

企业应与供应商一起制定战略计划,来支持制造流程的管理过程和新产品的开发。根据供应商对组织的贡献和重要性,可以对供应商进行战略性的分类。在那些业务遍及全世界的公司中,应该从公司总部在全球基础上寻找供货源。公司应与少数的核心供应商建立起长期的伙伴关系,如沃尔玛(Wal-mart)。理想的结果是一种双赢的关系,代表着对传统的出价-购买方法的一种改变。

让关键的供应商较早地参与到设计周期中来,能够大大地缩短产品开发的周期。获得供应商的早期输入,可以在设计完成之前就在工程、采购和供应商之间达成所要求的协调一致,从而缩短了时间。采购职能开发了如EDI和因特网连接等快速通讯机制,迅速地传递需求信息。这些快速通讯工具为减少花在采购交易上的时间和金钱提供了一种手段。

3.2 产品策略

企业必须将客户和供应商集成到产品开发过程中来。如果新产品是公司的生命力,那么产品开发是公司新产品的生命力,客户和供应商应该被集成到产品的开发过程中,以缩短产品上市的时间。随着产品生命周期的缩短,为了使组织保持竞争力,企业必须在更短的时间段中开发和成功投放适当的新产品。负责产品开发和商业化过程的经理必须做到:与客户关系管理相协调,确认明确的或含糊的客户需求;与采购部门联合选择材料和供应商;针对产品/市场组合,开发有关制造流程的生产技术;评估生产能力以及与最佳供应链流程的集成。

4 物流全过程实行全面质量管理

越来越多的组织运用全面质量管理(TQM)作为建立竞争优势的途径。全面质量管理专注于质量的持续的改进活动。一个组织满足顾客对质量的需求能够达到什么程度,它的与众不同就将达到什么程度,同时顾客的忠诚度就能保持到什么程度。不仅如此,持续地改进产品或服务的质量的可靠性,可以使组织的竞争优势令竞争对手难以模仿。[6]比如,产品创新对于保持竞争优势的贡献很有限,因为它们很快会被竞争对手模仿,但是不断地改进所取得的成果是组织经营的综合体现,它会形成大量积累的竞争优势。TQM是一个通用的商业原理,可以应用在企业的各个方面,包括制造、营销和物流。作为一种商业原理,TQM应该深入物流运作的所有方面之中。TQM要求物流管理者积极地在第一次就以正确的方法执行正确的活动,并持续改进,直到达到所需的水平。

5 物流系统实行快速反应(Quick Response QR)机制

快速反应(QR)是指物流企业面对多种小批量的买方市场,不是储备“产品”,而是准备了各种“要素”,在用户提出需求时,能以最快速度抽取“要素”,及时“组装”,提供所需的服务和产品。快速反应是一个零售领域的策略,它融合了许多策略,在加快库存流动的同时,改进库存管理。大多数快速反应仅限于制造商和零售商之间。在得到充分实施时,QR将JIT原理应用于整个供应链,从原材料供应商一直到最终用户。该理念通过电子数据交换(EDI)和条形码技术的结合而运作。销售数据被即时获取,信息传递给制造商,后者随后通知其原材料供应商,并根据需要指定生产和发运计划,以满足补充的需要。这使库存得以降低,同时加快反应时间、降低缺货次数、减少搬运以及使过期报废最小化。虽然QR产生在纺织制衣行业,如今它在零售领域的许多行业得到应用,包装消费品领域,尤其是百货行业,实施了一种改进型的QR,称作有效客户反应(ECR)。

物流能力是提高企业长久竞争能力的一个重要方面,也是伴随着社会和科技水平的提高而形成的竞争力的来源,尤其是伴随着大型运输工具的出现和计算机应用技术在现实社会中的广泛应用和延伸,更是使得物流管理在企业生产、销售和服务等各个方面越来越发挥出重要的作用。只要我们能够充分认识到企业物流管理的重要性,并能在企业运作的全过程中,切实根据企业的实际情况,因地制宜地建设和改造自己企业的物流系统,就能真正快速提高我国企业的整体竞争力。

摘要：21世纪是物流的世纪。近几年来,有效的物流管理已经被认为是提高企业赢利能力和竞争绩效的关键因素。与其他竞争手段不同的是:一个企业的物流能力是其竞争对手无法在短时间内轻易或者廉价模仿的。因而,一旦企业在物流方面拥有了高效率的物流管理系统,无疑将使企业保持长久的竞争力。文中着眼于企业物流活动的全过程,说明如何在物流活动的众多关键环节上切实降低企业成本,提高企业竞争力。

关键词：供应链,采购,全面质量管理

参考文献

[1]戢守峰:《物流管理新论》[M];科学出版社,2004:26-27。

[2](美)唐纳德·J·鲍尔索克斯、戴维·J·克劳斯、M·比克斯比·库泊,李习文、王增东译:《供应链物流管理》[M];北京机械工业出版社,2004:105。

[3]关冬石、王哲、杨勇:《关于企业的供应链管理》[J];《煤炭技术》2007(5):150-151。

[4]陈雯、凌定成:《现代供应链管理与物流管理的关系》[J];《沿海企业与科技》2006(4):41-42。

[5]翁心刚:《供应链一体化时代的物流管理》[J];《中国流通经济》2005(6):14-17。