物流服务整合（精选12篇）
物流服务整合 篇1
摘要：发展物流产业是应对经济一体化和市场全球化挑战的重要战略手段。发展物流产业就是发展物流企业。物流企业的发展需要科学的物流理念来引航:物流是服务。物流是存货管理。物流是功能整合。物流是策略联盟。物流企业的发展还需要良好的制度环境。物流产业的发展是一项系统工程。
关键词：物流,物流企业,服务功能
一、物流的基本理念
1. 物流是制造商的产品工艺流程通过物料采购和实物
分配这两个功能性活动分别向其供应商和客户两个方向的纵向延伸所构造的一体化供应链。因此, 物流也是以制造商为中心, 即以产品的生产制造和市场营销为主线, 以相关信息流协调供应商和客户行为的协作性竞争体系或市场竞争共同体。物流企业是服务供应商。
2. 物流管理的核心是在供应链中流动的存货。
所以, 物流管理在本质上是对存货资产的管理。这是企业理解物流体系、把握物流过程的关键所在。一般来说, 企业存货的价值要占企业资产总额的25%左右、占企业流动资产的50%以上。因此, 控制存货的数量、形态和分布, 提高存货的流动性就成了企业可追求的“第三利润源泉”。所以, 也有学者从企业资产运营的角度, 把物流解释为是对供应链中各种形态的存货进行有效协调、管理和控制的过程。因此, 物流企业必须为制造商的存货管理提供解决方案。
3. 物流系统的功能目标是满足客户需求。
因此, 从客户服务的角度来说, 也有学者把物流定义为:要以正确的成本和正确的条件, 去保证正确的客户在正确的时间和正确的地点, 对正确的产品的可得性, 即物流的7Rs概念。所谓产品的可得性, 就是在客户想要得到产品时可能面临的时间和空间的距离问题。实际上, 产品的可得性不仅是对物流系统功能评价的首要指标, 也是物流系统优化的最主要目标。
4. 存货资产必须在运动中创造价值而又不能不包含必要
的停顿, 因此物流管理的两个最主要的范畴, 也是对产品的客户可得性影响最大的两个物流功能环节就是运输和储存。对一般制造业来说, 运输成本要占物流总成本的45%左右, 而存货维持成本则要占物流总成本的37%左右。所以, 许多人也常把物流等同于一般的仓储和运输业务。
5. 存货资产的移动是由许多功能性活动共同参与并逐步完成的。
正是这些功能性活动构成了物流系统运行的基本模块。所以, 任何能够提供这些功能服务的企业都可以作为物流业者加入到物流产业中去。物流服务具有可传递性。
6. 由于越来越多的企业认识到物流系统是获得竞争优势
的重要战略手段, 故把波特教授有关《竞争战略》“价值链”的概念引入物流的系统管理, 形成了“供应链”或“增值链”的概念。所以, 也常把物流过程称为一体化供应链。实际上, 物流系统的竞争优势主要就取决于它的一体化程度。
7. 企业是赢利性组织。
物流系统管理的首要技术经济问题, 也是系统管理的总体目标, 就是以尽可能低的物流总成本支出来满足既定的客户服务水平, 在提高效率的同时也提高企业的利润率。
那么, 物流理念最本质的东西是什么呢?就是功能整合。用通俗的话来说, 就是对前述的各种功能性活动进行统筹的安排和协调。王之泰教授在1995年出版的《现代物流学》一书中明确指出:“包含在物流之中的新见解, 是一点即破的, ———就是将包装、运输、装卸、搬运、保管等等过去看来相互无关之举, 用物流两个字统一起来。”
战术的整合变成了战略的决策。供应商、制造商、分销商和客户正是通过功能的整合实现优势互补而结成策略联盟的。
二、物流服务功能整合的途径
具体的功能性活动都是很容易理解的, 发展物流产业要解决的就是如何去整合的问题。事实上, 功能整合是发展物流产业的核心业务, 是物流企业运作的灵魂。
1. 激发物流需求
生产制造企业由于拥有产品的物权, 又处于供应链的中心, 所以有权力也最有可能对物流全过程实行有效的安排和协调。因为物权属于制造商, 所以相对而言物流服务企业处于从属的地位。物流企业是为制造商的客户服务战略提供服务的。
制造商是物流服务的需方。它所要考虑的是自营物流还是外购物流的问题, 要进行“服务/成本”的效益测算。但不管是自营物流还是外购物流都要考虑功能以及相关的资源整合。从企业竞争战略的优势考虑, 自营物流要对分散于不同职能部门的物流服务功能进行统一管理;外购物流则须对市场上的物流服务功能进行协调安排。所以, 发展物流产业最根本的是要激发制造商的物流服务需求。换句话说, 物流企业要能为制造商提供物流服务解决方案, 整体的或者是局部的。要能用优质的服务为制造商的市场营销战略提供支援, 并能够消化掉一部分制造商自营物流的成本, 同时自己还能获得足以维持发展的利润。这是市场对物流企业发展的最基本的要求。对制造商的服务要求和标准有透彻的了解是物流企业发展的前提。
2. 发展物流企业
一般来说, 现有的仓储、运输、货代中介等企业在产业性质上都属于物流企业, 所以不存在还要进入物流产业的问题。但从现代物流的观点来看, 如果它们不能作为制造商或特定产品的物流服务供应商参加供应链的一体化运作, 不能与制造商等结成策略联盟, 则还不能算做现代物流企业, 只能算做传统物流企业, 面临被淘汰的危险。
传统物流企业是否能进入制造商的一体化供应链升级为现代物流企业, 取决于市场的选择。从分工协作的观点来看, 制造商选择其物流服务供应商时主要将考虑以下几个因素:第一是其市场营销战略需要;第二是与市场营销战略相匹配的物流系统设计;第三是能获得高水平的物流服务;第四是能获得降低物流总成本的好处。制造商的“服务/成本”分析将是至关重要的。换句话说, 物流企业拥有物流服务的资源如仓库, 货场, 铁路专用线或线路经营权等只是其进入一体化供应链的必要条件, 而生产制造企业的市场选择则是其进入一体化供应链的充分条件。每一项具体的整合都是一系列技术经济权衡的结果。
物流企业在供应链中的服务定位取决于资源配置所具有的比较优势。为此, 物流企业必须实行服务的专业化, 必须抓产品。不同的货品具有不同的物流特性。围绕产品的物流特性所进行的服务技术开发将为物流企业创新服务并形成核心服务能力提供强大的动力。只要具备核心服务能力, 传统物流企业融入一体化供应链就会很容易。需要说明的是, 核心服务能力也不是什么神秘的东西, 就是“比竞争对手略胜一筹之处”, 就是特色服务。毫无疑问, 物流技术的不断创新和服务品种的不断创新将为物流企业的发展提供永恒的动力。物流企业发展了物流产业自然就发展了。
3. 延伸物流服务
功能整合本质上就是延伸服务。物流企业延伸服务有两个方向:一是沿供应链“顺流而下”, 即在制造商的产品销售渠道内作为服务供应商。二是沿供应链“逆流而上”, 即在制造商的物料供应渠道内作为服务供应商。如果同时向两个方向延伸, 把制造商的物料管理和实物分配都承担下来, 就成了所谓第三方物流服务商。
虽然做第三方物流是物流企业的最高境界, 但要求物流企业对制造商经营活动的深度参与。如, 为麦当劳做第三方物流服务的夏辉公司不仅与麦当劳是相互持股的, 而且双方合作的历史可以追朔到“麦当劳在后院用手工削土豆条”的时候。即使在物流业发达的美国, 1996年第三方物流在物流产业中的比重也只有6%, 约300亿美元。五年才增长了2%。
我国目前还缺乏第三方物流企业运作的经济和法律环境。如, 对运输市场实行的还是审批制。经济市场化程度不高。制造商在外包物流服务方面的需求还比较小, 信心也不足。物流服务供应商的服务能力和服务水平还比较低。所以我国的物流企业在现阶段不能盲目追求第三方物流企业的运作模式。只能是根据自身的特点为生产制造企业提供阶段性的和有特色的物流服务。
有两个可供选择的发展模式:一是以大货主为依托, 按照委托企业的物流服务要求和标准来改造现有储运资产的结构和功能, 并重整业务流程。为特定的生产制造企业或者特定的货种提供专业化的物流服务。二是作为更大的物流系统的子系统提供阶段性的延伸服务。比如与跨国物流公司接轨提供国内的物流服务。
物流企业延伸服务的起点就是前述各种物流服务功能。特别是运输、仓储、信息集成、存货管理、定单处理、物料采购等核心功能最可能成为服务延伸的起点。必须指出, 服务延伸的过程就是在核心功能的基础上对货主的服务需求细分再细分, 对服务品种创新再创新的过程, 也是对制造商的经营运作参与再参与的过程, 是学习的过程。
服务的延伸将对物流企业的信息集成功能提出更高的要求。“在线服务”和“信息共享”随着网络的发展已经成为时尚和服务竞争力的集中体现。可以说, 物流功能的整合正在从业务整合转向信息整合。用网络的优势来整合现有物流服务资源以提升物流企业的服务水平, 已成为物流企业发展的必然的趋势。
4. 为物流企业的发展创建良好的制度环境
现有物流服务资源的结构性不平衡是显而易见的。有码头和仓库的结构性过剩, 也有道路交通等基础设施的结构性不足。但最大的不平衡是巨大的市场和稀缺的制度之间的不平衡, 是市场准入的限制和市场发展的规范之间的不平衡。因此, 发展物流产业除了要防止新一轮的重复建设外, 最重要的是尽快为物流产业的发展创造良好的宏观环境。在发展物流产业的一开始就按照WTO的原则和标准与国际物流运行规则接轨是必然的选择。当务之急是放宽本国国民市场准入的条件, 加快对传统物流企业改造升级的的进程, 尽快制定物流产业发展的指导政策并制定具体的政策法规来扶持物流企业的发展。特别要加紧对物流网络建设的统筹规划, 并进行重点投资。
物流服务整合 篇2
服务的分类：按照参与度：高接触、中接触、低接触。企业提供给市场的东西：纯粹的实体、附带服务的实体物品、伴有产品的服务、纯粹的服务。格罗鲁斯分为显性和隐性服务，根据服务形式：规范和定制服务
服务的特征：不可储蓄性、无形性、不可分离性、差异性、易逝性
格罗鲁斯的服务包包括：顾客利益、服务观念、基本服务包、服务递送。
基本服务包分为：核心服务、便利性服务、支持性服务。
分销网点选择的标准：1.营销战略2.追求目标和服务特征3.竞争对手的网点分布4.行业的网点分散程度
设计服务必须包括：核心产品、附加性服务、传递过程
服务营销设计的关键问题：一.有形产品属性二.气氛1.视觉2.气味3.声音4.触觉 新服务的推广就是通过营销决策说服顾客采用新服务的过程。
新服务推广的原则：1.提高新服务的传播性2.强化新服务的优越性3.降低新服务的专业性
4.创造新服务的可分性5.改善新服务的适用性
服务购买决策过程：1.信息收集2.评价标准3.选择余地4.创新扩散5.风险认知
消费者服务主要决策理论：
一、风险承担理论（财务风险、绩效风险、物质风险、社会风险、感知风险、功能风险、时间风险、实体风险、心理风险、感觉风险）
二、多重属性模型
三、控制认知理论。
消费者购买服务过程：1.购前阶段(发现问题，信息收集，方案评价与选择)2.消费阶段—关键阶段3.购后评价阶段
服务与市场定位的概念：是指服务企业根据市场竞争状况和自身资源条件，建立和发展差异化竞争优势，以使自己的服务在顾客心目中形成区别并优于竞争者的服务的独特形象。关系营销是把营销活动看作一个企业与顾客、供应商、分销商、竞争者、政府机构及其他公众发生互动作用的过程，其核心是建立和发展与这些公众的良好关系。
服务文化的概念：是指企业在长期为用户服务的过程中所形成的服务理念、职业观念等服务价值取向的总和。服务文化是衡量服务企业营销理念和营销实践的战略高度的重要标准之一，因此重视和加强服务文化建设，是当代服务营销实践的显著趋势。
服务营销战略：竞争战略：1.成本领先战略成本领先战略要求企业具有有效规模的备、严格的成本和费用控制、不断创新的技术。1.寻求低成本顾客2.顾客服务的标准化3.减少服务传递中人的因素4.降低网络费用5.非现场服务作业
差别化战略：差别化战略的实质是创造一种能被感知的独特服务。品牌形象、技术、顾客服务、经销商网络1.使无形产品有形化2.将标准产品定制化3.降低感知风险4.重视员工培训
5.控制质量
定位战略：为了创造并保持与其他竞争者之间的差异，而且这种差异在那些可能与公司建立长期合作关系的顾客看来是具有价值的。
物流服务整合 篇3
作为为外贸企业管理者决策服务的媒介，《进出口经理人》杂志记者锁定了几个月前上线并在业界评价良好的互联网国际物流撮合交易服务平台“咖狗网”，以期通过案例解读探究国际物流平台在整合中服务外贸企业的能量。
从哪里来——当云计算遭遇国际物流
“咖狗网”是2015年5月6日在长三角地区“物流节”当日上线的，取其英文谐音“Cargo”。这一命名既有国际范儿，也因“Cargo”是货物的意思，能让外国人很快明白它们是做什么的。另外，“狗”代表着忠诚，这也传达了物流行业内对诚信的呼吁，说明这是一个国际化、专业程度高、有行业品质和良心追求的企业。一个清晰的定位是企业发展的灵魂，然而打造它却并不是一蹴而就的过程。
“咖狗网”的孕育是漫长的，它的母公司是一个生在硅谷的科技公司，最早做云计算平台。进入中国后，一次偶然的机遇发现了云计算在天津货代行业的应用潜质，于是该公司把云计算和国际物流结合起来，做了国际物流的操作系统和软件。经过几年的发展，行业软件上已经集聚了很多物流企业。除了能帮物流企业节约内部成本、优化流程，达到“节流”的价值功能外，当时的企业还希望能够做一些平台，实现“开源”，这就是“咖狗网”的设计初衷之一。
设计的另一个动力来自对中国外贸企业所遇困难的理解，外贸企业面临最大的问题就是国际物流运价乱，货代水平参差不齐，报价体系非常被动，成本越来越高。如果一个平台可以帮助外贸企业降低成本，帮助中国企业挑战封闭的市场，那就是一件有市场又有人情味儿的事情。
“当时我们其实很想建一个平台，把所有的物流企业数据都放在上面。我们找了4个员工实验，花了一整天的时间，8个小时，结果发现失败了。因为每个公司的数据都是不标准的，比如说A公司是这一个表格，B公司是那一个表格，怎么导进也导不完。于是我们意识到，不建立一个行业标准，根本没法做这个平台。”咖狗网市场部负责人李姿告诉记者。
于是，诞生了目前覆盖中国60%货代市场的“运价通”，它建立了货代的一个标准，有了这个标准后，才有了咖狗网诞生的背景。
我是谁——撮合物流和外贸企业的服务平台
同质化、可复制性是互联网环境下企业1.0状态，差异化、垂直细分，也即企业2.0，是现状和趋势。目前市场上涌现出了很多类似于“咖狗网”这样的物流类电商平台，它们是怎么去同质化的呢？
物流界的万达广场
“我们要做物流界的万达广场，是因为我们要把中国最有优势的物流企业聚集到“咖狗”来开店。就像去万达广场的商户都是大众呼声强烈，喜好度高的品牌一样，商户生意好所以万达好，这和咖狗想要追求的目标效果一样，到底客户是冲着咖狗来，还是冲着其他的，谁也不能判断，但商户、外贸企业客户和咖狗三者最后是互赢的。”咖狗网市场部负责人李姿如是说。
不难看出，“万达广场”的定位指向入驻咖狗网的商户，咖狗希望建造一个国际化的舞台，咖狗自己做品牌，同时帮助商户打包宣传。这些商户的入驻资质必须达到一级货代代理的水平，并且前期跟母公司合作时间至少保持了3年以上。当然，这些高资质的商户入驻咖狗网平台后，可以通过一键点击操作将运价发布其上，方便快捷。更重要的是，这种透明的运价将大大缩短物流与外贸企业之间的中间成本，这也是咖狗网与其他货代与货代之间的电商平台的本质区别。
国际物流天猫
“你尊重我的游戏规则，就到我这平台上玩儿。我们就是一个中立的平台、一个裁判，裁判的最高职责就是公正。”当问及如何确保引流源头的客户安全时，李姿拿有规矩的天猫商城做比喻。
的确，外贸企业如果遭遇货代甩货，将是倾家荡产的打击，即使一个微小的风险都能让原本利润微薄的企业“白忙活”了。高风险、高成本是外贸企业生存之痛，如果能有平台规避好这两点，将对外贸企业的发展产生重大影响。咖狗网能实现对外贸企业的护航功能吗？
在规避高风险上问题上，记者发现，咖狗网从源头、过程和结果都有监督功能，首先入驻商户的安全指数评估，其次交易过程中运行后台的监督，最后交易支付的第三方中转过程，这种设计环环相扣、严丝密缝，相对于外贸企业与二三级货代打交道，安全稳定性得到了保障。
让一级货运代理和外贸企业直接对接，是减少外贸企业物流成本的根本，咖狗网把这种直接对接建立在互联网平台上，拓展了节约成本的维度。首先，不需要人为一个一个去打电话问货代报价，在咖狗网上一键查询即可，节约了时间成本；其次，原来需要几个人干的工作可以一个人完成，节约了人力成本；最后，直接和一级货代谈价，压缩了外贸企业和物流之间的中间环节，等于是咖狗网帮他们谈到了最好的价格，而且这种价格是透明的，在网上一目了然，这就节约了交易成本。同时，现在咖狗网还在做运费减免活动，只要通过这个平台铺货，咖狗将给外贸企业运费补贴。所有这些效果集聚一起，原来一个利润不到200美元的生意，一个集装箱就可以在物流费上节约200美元，这种实实在在的收益就是聚集效果的最好证明。
去哪儿——打造国际物流生态链
贸易服务目前都在提一整套解决方案，咖狗网是贸易服务中的物流服务平台，它未来想打造的亦是一个国际物流生态链。虽然目前是以海运作为一个切入口，但跨境电商越来越多，意味着小包越来越多，对空运、拼箱、托卡、报关和海运仓的需求越来越强烈了，更需要门到门的服务，咖狗网未来希望为所有有货运到全球的外贸企业和个人提供全方位的物流服务。比如对跨境电商这一领域，咖狗网计划开辟独立频道支持服务。
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因为是国际物流撮合交易平台，对于2000个入驻庄家，咖狗也希望帮助他们走出国门，抢夺FOB货市场。现在，中国FOB货所占比例很大，运价权控制在国人手中的货物仅占25%，其余都在外国人手中，与其千军万马去抢25%的货量，不如联合起来争取75%的货量。所以咖狗希望通过与MTG的合作，把物流供应商聚集在一起，形成竞争力，争取国外市场。
以资本的嗅觉和敏感，资本在物流市场的快速集聚必然会引起同类物流整合平台的井喷期，对于这一未来红海，咖狗做足了准备，并且希望所有的平台能一起打造国际物流的生态圈，最终为外贸企业服务发力，但咖狗希望在里面起到领导的作用。
如何选——挑选国际物流电商平台的建议
从创意到筹备，最后咖狗网落地，经历了10年的时间，咖狗网走访了无数外贸中小型企业，见证了它们从小做大，见证了它们物流成功的过程，也了解他们的难处和困境。对于未来他们将面临的国际物流电商平台选择问题，咖狗网给出了专业的建议。
一是要看这个平台的实力。这跟平台本身的发展很有关系，比如资金储备足不足、经验完不完整，对价格内容的把握是不是有自己一套行业标准和权威等。因为这有助于建立行业的规范，企业如果找了一个不规范的平台，盈利难以实现。
二是要看这个平台是不是真正中立和透明。如果平台在中间也赚差价，那跟货代就没有区别了。
三是要看平台的实惠落脚处，看看利润真正给了谁，是给了货代、平台，还是外贸企业。
四是要看风险规避能力。这就主要看平台的团队是不是由专业的外贸人士和物流人士组建的，是不是真正在这个行业有充足的从业背景，否则很容易造成被动效果，担任不了第三方的裁判职责，实现不了风险规避。
后记
对咖狗网的采访感悟最深的有两点，一是从平台建设模式来说，咖狗网的运行模式正如它自己提出来的“物流天猫”一样，被裹挟在像阿里这样的电商巨头的逻辑里，但在垂直细分领域的狭缝中找到了生机，虽然在前期身份合理性的解释上逃不出借鉴阿里的说辞，但未来在物流平台领域，“咖狗的就让咖狗说”，这是良好的愿景。
二是从国际物流平台整合模式上来说，平台整合的确能升级物流能力，集聚效应形成产业链，有利于整合分散的物流资源更好地服务于中小外贸企业。中国对外贸易的改革创新，中小外贸企业生存之变是悬在其上的达摩克斯之剑。从这一意义上讲，国际物流平台整合效应之大，正在于其可成为领跑中国外贸企业改革的超级能量。
物流服务整合 篇4
全力为“三夏”生产保驾护航
作为国内最大的农业装备生产企业之一, 福田雷沃重工已经连续15年成功组织了“三夏”农机跨区服务, 今年投入“三夏”麦收的收获机械数量占全国参加夏收收获机械总量的50%以上, 有效做好“三夏”麦收期间的服务支持, 不仅关系到数十万跨区机手的利益, 而且直接关系到全市“三夏”麦收的总体质量和进程。
“雷沃农业装备将在全国9个重点区域分别建立雷沃服务万里行服务站, “三夏”期间继续为全国作业车辆提供检修维护、技术指导、配件供应、信息资询和机手休息等全方位服务, 为全国亿万农民朋友三夏生产保驾护航。”福田雷沃重工副总经理王玉荣在仪式现场说。
2013年是国内农业装备龙头企业福田雷沃重工的第十五个“三夏”。因为累积投放市场的45万辆雷沃谷神收割机与用户的交集, 每年这个时节都是福田雷沃重工服务任务最繁重的时候。为全面做好2013年“三夏”麦收服务保障工作, 福田雷沃重工总结以往服务经验, 从“三夏”服务资源配置, 到完善培训服务体系, 再到升级信息化服务都做好了充分的准备。考虑到今年春季全国大部分区域天气异常, 一定程度上影响了小麦的长势及成熟周期, 机手很难应用往年经验来判断异地农情、跨区机收难度加大等情况, 福田雷沃重工今年更是提前部署、周密安排, 在全国将分站实施服务万里行活动。
“今年的雷沃‘三夏’服务从方案制定到资源准备到今天的服务队出征, 每一个环节都精心准备、系统规划, 为的就是在具体的服务工作执行中让雷沃广大用户有更好的体验与感受。在15年发展历程中, 正是因为有广大忠实的雷沃用户相伴, 福田雷沃重工才成长为行业领导者。依托企业自身产品和服务优势为全国跨区作业机手提供优异服务, 为推动我国农业机械化向前发展而不断做出新的贡献, 也是我们作为行业龙头企业的责任和义务。”福田雷沃重工雷沃农业装备事业本部副总经理王宾告诉记者。
优化服务资源配置打造雷沃“大服务”
为有效保障服务, 实现服务资源的合理配置, 福田雷沃重工根据夏粮作物成熟规律, 将全国夏粮主产区划分为“1横2纵3片区”。“1横”主要是四川、湖北、皖南、江苏稻麦早熟区域;“第一纵线”主要是河南、河北、京津塘地区, “第二纵线”主要是皖北、鲁西南、鲁西北地区, 该类地区小麦种植面积大、跨区作业车辆多且车辆较为分散。针对各条线路的不同特点, 福田雷沃重工对服务资源进行了统一安排调配, 确保各地“三夏”工作顺利开展。
记者了解到, 福田雷沃重工针对2013年“三夏”麦收跨区实际, 福田雷沃重工继续深化“大服务”概念, 即整合一切可以整合的服务资源, 统一标准、统一形象, 统一以雷沃服务的名义, 为全国麦收作业机手提供全时、全程的服务。与之相匹配的“雷沃移动服务站”“雷沃专项服务队”继续深入田间地头, 遵循从南到北跨区作业规律, 跟随“三夏”跨区作业大军移动路线, 配合其他常规服务、信息化服务等, 继续活跃在“三夏”麦收一线, 发挥出机动、灵活、及时、专业的服务特点, 为“三夏”跨区机手提供及时便利的服务。
完善培训服务体系提升机收作业水平
“三夏”会战, 农机是主力, 但更需要的是能够很好地驾驭农机的得力机手以及在用户有需要时能够及时提供支持的服务大军。将与产品售后相关的内外部人员全部纳入培训体系是福田雷沃重工培训的一大创新点。
福田雷沃重工农业装备事业本部服务总监刘庆国介绍道, “购机时, 我们对新购机用户进行全方位培训, 包括理论知识、操作技能、产品保养、维护维修等基础知识;对于经销商及服务站人员, 每年均按照区域对他们进行集中培训;同时在每年的春耕、‘三夏’、‘三秋’这些关键农时前期, 公司还派出专职服务技术人员到各地, 借助遍布全国的服务站对我们的用户进行产品理论知识及实践维修技能的培训。”
另外, 得益于日益完善的福田雷沃重工培训服务体系, 越来越多的雷沃用户开始享受由福田雷沃重工带来的全新服务体验。福田雷沃重工十分重视售前、售中、售后服务, 用户购机时进行包括理论知识、操作技能、产品保养、维护维修等基础知识的全方位培训, 每年“三夏”前都组织用户、经销商及服务站人员集中进行使用及维修技能培训。目前已形成了以“1个培训中心、4个培训基地、30家培训分中心、若干培训点”为体系的覆盖全国的培训网络, 每年培训用户达7万人以上, 用户的操作及维护能力得到了提高。
升级信息化确保服务精准高效
福田雷沃重工“三夏”服务的重头戏——信息服务, 一直被业内人士评价为是指挥全国“三夏”麦收作业的中枢。首先, 信息服务的主体——福田雷沃重工全国“三夏”跨区作业指挥中心拥有最丰富的“三夏”作业信息, 其中包括了作业技巧、农机保养、技术维修、作业进度、机收价格、供求信息、天气状况、交通和政策、法规等综合类信息。这些信息被福田雷沃重工精确的转化为接线人员的话务语言、发给用户的手机短信息和公示在福田雷沃重工“三夏”跨区作业服务网的温馨提示, 让用户便捷高效地获取跨区作业指导信息, 强化了其跨区作业的指向性, 为提升跨区机手综合经济效益发挥了重要作用。
同时, 配件服务信息化愈加完善。自2010年始, 该公司便实现了对配件的信息化管理。据福田雷沃重工IT部人员介绍, 该系统实现了对近万种配件资源的统一编码管理, 实现了福田雷沃重工及其经销商在配件提报、供应、发运方面的统一信息化管理, 实现了物流、信息流、资金流的高度集成与统一。该系统的运营, 使配件采购订单准确率提高到95%, 配件发货出错率控制在2%以内, 配件供应周期平均缩短了2天。目前, 通过系统升级, 该信息服务中心已实现了与该公司VEI系统的深入对接, 实现了对信息、配件资源的统一调配管理, 能够为跨区机手提供全方位服务支持。目前, 通过系统的再度升级, 实现了与信息服务中心的深度对接, 使得整个服务系统内部管理更加高效, 确保用户能够得到及时有效的服务。
福田雷沃重工不断完善的培训服务体系、愈加优化的服务资源配置规划以及先进的信息化服务手段, 从根本上提升了服务系统内所有人员的能力, 为“三夏”跨区机收提供了充备的资源支持及精准的信息服务支持, 成为“三夏”会战胜利的有力“护航者”。
通过资源整合来降低汽车物流成本 篇5
通过资源整合来降低汽车物流成本(-2-3 9:00:44)
由于物流资源不能有效配置，汽车物流在汽车企业生产成本中所占的比重居高不下，通过资源整合来降低物流成本已经成为汽车企业所必须面对和亟待解决的问题。
什么是汽车物流？通俗地讲，汽车物流就是汽车生产企业从原材料采购到整车发运的一系列流程。例如，我们在高速公路上看到的满载数十辆小轿车的加长货车、海港内停泊的装有数千辆汽车的巨型货轮，都是汽车物流中的一些片段。
汽车物流是物流领域的重要组成部分，具有与其他物流种类所不同的特点，是一种复杂程度极高的物流活动。随着我国汽车工业的飞速发展，在成本控制变得越来越重要的今天，汽车物流的成本控制也日益成为人们关注的焦点，通过资源整合来降低物流成本已经成为汽车企业所必须面对和亟待解决的问题。
降低成本的迫切要求
从以来，汽车业竞争加剧，降价已是大势所趋，从汽车制造商的角度看，由于利润空间的下降，降低生产成本的要求已经显得越来越迫切。作为企业营运成本的组成部分，中国汽车企业的物流成本占据了相当大的比重，有数据显示，欧美汽车制造企业的物流成本占销售额的比例是8％左右，日本汽车厂商只有5％，而中国汽车生产企业这一数字普遍在15％以上。可见，中国汽车企业的物流成本明显偏高。
造成我国汽车物流成本居高不下的原因很多，其中，物流资源配置效率低下是重要的一个方面。由于物流资源不能有效配置，我国汽车物流效率低下，资源浪费严重。特别是在公路运输方面，我国公路汽车物流的`空驶率达到了很高的程度。据中国物流与采购联合会副会长戴定一介绍，我国车辆的运输成本是欧洲和美国的3倍，全国运输汽车的空驶率约37％，其中汽车物流企业车辆空驶率高达39％，存在着回程空驶、资源浪费、运输成本高等问题。
由于目前大部分汽车生产企业的物流活动以公路运输为主，运输成本的偏高大大加重了企业的负担，使企业物流成本所占比率过高，企业竞争能力也因此而受到影响。一汽丰田销售公司副总经理王法长指出：产品物流成本在一汽丰田的产品中占的比例很大，由于是单向运输，第三方运输企业的优势没有体现，空驶回程浪费的成本太多，而只能让厂家倒贴。
事实上，过高的物流成本最终损害的还是消费者的利益。由于物流成本在全部生产成本中所占的比例达到了百分之十几，直接导致消费者的购车金额中有相当一部分是“冤枉钱”。在目前车价整体下跌的情况下，厂家不可能通过价格因素来转嫁物流成本，就可能会在产品质量和服务质量上打折扣，这样，最终受损失的还是消费者。
整合运力是关键
造成汽车物流资源浪费和影响汽车物流效率的一个重要因素是区域壁垒。目前，各汽车生产企业内部基本上已实现了信息化管理，尤其是以三大汽车集团为代表的汽车制造企业信息化程度更高。但企业间的信息化，特别是汽车生产企业间的横向沟通少之又少，基本上处于相对封闭状态，汽车生产企业在汽车物流方面实行“各自为政”的运作方式，生产企业之间、物流企业之间实施壁垒及保护，汽车物流资源共享缺少综合信息平台的支持。各大物流企业也自成体系，信息保密，未能进行有效合作。有的地方汽车产销量大，但物流能力不足；而有些地方汽车产销量小，物流资源过剩，这种资源分配的不平衡，在一定程度上阻碍了汽车市场的发展。
大众中国运输部经理范伯德对此深有感触，他表示，由于历史的原因，一汽－大众和上海大众都建立了完全独立的物流体系，各自为政，缺乏协调与合作。在整车运输方面，两家企业都存在空驶率偏高的问题。如果能将南北大众的运力加以综合利用，实现信息和资源的共享，就能大大节约运输成本。
在整车物流方面，有的企业为了满足市场需求，自建运输网络、投资仓储设施、船舶、铁路专用线和公路运输队伍，呈现重复建设现象。为保障峰值物流需要，自营物流还需要储备一定的物流能力，据估计我国几大汽车生产基地每家的过剩运力约为20％，造成运力资源分散、发展不均衡、闲置和浪费。而国外汽车制造商普遍采用第三方物流总承包的方式，就有效地解决了这一问题。
虽然目前已有一些运输公司相互开展了运力资源共享与合作，但这种合作很多都是中小运输公司层面上的合作，真正掌控资源的几家大单位交流得非常少，这与它们的封闭保护意识有关，它们担心通过交流被对方窃取资源、商机以及客户，从而造成资源外流、运力被抢。
但是，这种封闭最终损害的还是物流企业自身的利益。在资源不能有效利用的情况下，大的物流企业会在同中小企业的竞争中失去资源优势，导致成本增加，竞争力减弱，逐渐在市场中处于不利的位置。因此，与其闭关自守丧失发展机会，不如广开渠道、资源共享，拓展更广阔的市场空间。
调整水陆运输比例
在汽车物流领域，水运的成本要比陆路运输低20％－30％，国内四大航运集团之一的长江航运集团（以下简称“长航”）提供的数据表明：从长春运输到广州的轿车，每辆车的陆路运输成本约为3800－4000元，而海运只需要2500－2800元，比陆路运输节省30％的成本。
然而，在目前中国汽车工业每年轿车产量超过500万辆的背景下，只有不到10％的汽车运输通过水路完成。有关数据表明，广州本田目前几乎全部依靠陆路运输，一汽大众只有不到10％的部分通过水路运输，东南汽车也只有不到15％的部分通过长江海运进入西南。
既然水路运输比陆路运输便宜，汽车厂家为何还有便宜不拣呢？深圳长航实业发展有限公司董事长王人地道破了其中的奥妙：“由于合资公司的汽车运输业务都属于国内汽车企业的下属分公司，涉及各方利益，虽然水运的成本远远低于陆路运输，但目前汽车运输份额的90％仍然要靠陆路运输来完成。”
诚然，这种肥水不流外人田的做法在一定程度上维系了企业的团结，但从另外一个角度来看，由于运输成本居高不下，企业的整体竞争能力也必然会受影响，长此以往，不利于企业的长治久安。当然，海路运输的成本优势也是在一定范围之内的，在短途和小量的运输中，陆路运输仍然具有海路运输所无法比拟的优势。因此，根据企业货物的多少和运输距离来调整水路和陆路运输比重，使其达到一个合理的比例对于许多汽车企业来说已经是当务之急。
东芝泰格力推文件整合服务 篇6
日前,东芝泰格在京召开2010年企业战略发布会,东芝泰格信息系统(深圳)有限公司董事总经理须毛原、北京分公司总经理蒋剑雯、东芝(中国)有限公司公关宣传部部长永田健二等出席会议。须毛原表示:基于东芝复合机在业界独树一帜的全国服务网络渠道(TNAP),东芝特色的文件整合服务方案TIDS(Toshiba Integrated Document Services)将引领行业先锋。
目前,TIDS服务已经可以为国内的1800个分支机构提供服务,其中以外资企业为主,本土企业的TIDS服务需求还很小,但发展势头非常好,目前国家图书馆和一些国营大企业已经开始接受TIDS服务。“我们认为在中国,像银行这样在全国拥有许多网点的金融机构是TIDS最大的潜在用户群体。”蒋剑雯说。需要大量打印的用户,例如大型企业、银行、连锁店、专卖店、物流公司等群体性、连锁性企业,都是TIDS的重点客户群体。“TIDS的门槛主要是印量,这要从两个方面看,第一个是单一办公场所或者放置设备场所的印量,第二是全国网点产生的总印量,我们会主要平衡这两个方面,根据客户的具体情况制定收费标准。” 蒋剑雯说。目前的收费标准主要根据服务方式制定,网点比较多的客户,需要的是统一的管理和成本分析,一个月产生了多少印量,就收多少费用;印量大的客户如律师事务所、研发中心、教育机构、大型银行等需要有专人在现场进行专门服务,收费,包括服务费、软件运营维护费以及印量收费。
目前,TIDS服务在东芝泰格的整体业务中的比例约为3%~5%,须毛原表示,希望在三年内使TIDS业务比例达到整体业务的15%〜20%。“我们现在已经在100个以上的城市为TIDS用户提供服务,我们的强项就是分布在全国的近千家销售服务网络。除此之外,所拥有的销售服务网络能够给客户提供什么水平的服务更加重要,要确保所在城市的网点能够满足当地高级别用户的要求。”须毛原说,除了技术能力之外,目前东芝泰格已经建立起在全国范围内可两天内将所需物品送到客户手中的物流网络,在IT方面也进行了相当大的投入,通过管理系统和呼叫中心来应对TIDS客户的拓展。
福田整合布局物流集成系统 篇7
新常态下的“大整合”
今年春节之后,福田轻型商用车事业本部在原福田奥铃事业本部与原福田商务汽车事业本部的基础上整合成立。“福田轻型商用车是福田汽车在‘大数据’带动下的一次‘大整合’的战略举措。我们将福田奥铃与福田商务汽车整合在一起,合二为一,将为行业以及用户奉献一场集成品质与科技的全新勒芒赛,同时掀起席卷全中国的绿色物流风暴。”福田汽车集团副总裁、轻型商用车事业本部本部长赵建民在勒芒赛启动仪式上介绍说,“新成立的福田轻型商用车事业本部将实现研发、制造以及客户资源、分销资源、服务资源、供应链资源的共享,实现互联互通,最大程度上发挥福田奥铃和福田商务汽车的优势,推动业务的整合增长。”
他同时指出,新的经济环境和新的法规政策,必将对国家整个物流产业的整合和发展产生很大影响,这种整合和发展也带来了客户结构和客户需求的一系列变化。轻型商用车事业部的成立,既是福田汽车适应中国商用车市场新常态、市场新需求做出的战略调整,同时也是应对市场环境变化的重要举措。
城乡一体化进程的加快,直接改变了中短途的物流运输结构。城市、城乡、城镇物流市场进一步整合,终端用户需要多元化的整体解决方案来满足运输需要。同时,环保法规升级也要求城市及城乡物流运输工具朝着绿色低碳、高效环保的方向发展。面对这种需求,整合后的轻型商用车事业部首创性提出,将为城市及城乡客户提供绿色高效的“城市及城乡物流集成系统解决方案”。
具体而言,福田奥铃拥有奥铃CTX、奥铃TX、奥铃捷运和奥铃NG全系列中高端轻卡,主要拓展城郊、城际物流市场,协同城市物流市场;而福田商用车拥有蒙派克E、蒙派克S、风景、G 7和图雅诺大中V A N全系列产品,主要拓展城市物流市场,兼顾城乡客运。两者合二为一,为打通城郊和城市乃至“最后一公里”提供物流集成系统解决方案将成为现实。
第七届勒芒赛“新起点”
作为面向物流行业的中国轻卡第一赛事,“中国勒芒轻卡耐力赛”已经成功举办六届。相较于往届大赛,本届奥铃勒芒赛首次被冠名“图雅诺杯”。业内分析人士认为,这是福田借机提前预热即将上市的欧系大VAN图雅诺品牌。同时,在勒芒赛启动仪式现场,福田轻型商用车全系列产品集结亮相,并正式发布由奥铃CTX科技版国IV、奥铃CTX国V以及福田商务车蒙派克E、G7组成的新品军团。
其中,奥铃CTX科技版国IV轻卡被指定为本届勒芒赛的官方赛事用车,大赛仍以物流企业直接组队参加大区决赛的形式为主。“本届赛事的全国总决赛将升级为15小时耐力赛,相比以往更加严苛,要求15个小时换人不换车,在复杂工况下对车辆品质进行考验。而奥铃将通过赛事对验证产品的一系列数据进行综合分析、持续改进,使得奥铃产品的品质不断得到提升。”赵建民表示。
追求服务价值,整合经营模式 篇8
CRM业主服务管控平台
依托于“业主服务数据库+ 呼叫中心”的服务模式, 以业主服务为核心, 强化全过程管控的专家级云管控平台。平台集合业主入住、维保、装修、搬迁、空置房管理及日常问询、特约服务、报修、投诉处理等环节, 有效覆盖业主服务全领域、全流程, 实现多项目、跨区域标准化执行与集中化管控。所有与业主服务相关的过程和环节都在平台上动态显示, 可查询, 可管理。同时, 为业主提供24 小时标准化400 服务坐席, 形成无缝隙服务体验。CRM业主服务管控平台结合了服务、统计、分析、呼叫四大功能体系, 重新定义“业主服务”, 让业主服务告别传统的、零散的、被动的、低效率的“人工+ 纸笔”的业主服务模式。其次, CRM业主服务管控平台通过科学调用大数据, 直观显示发展趋势, 改进管理团队及可交付工作的质量和效率, 深入了解当前的服务调度和资源分配, 对业主服务需求的变化尽在掌握。
天网工程
幸福的居家生活首先是安全屏障固若金汤。天网工程为佳兆业社区引入了治安防控全新体系, 佳兆业物业将应用于银行、白宫等场所的360°无缝摄像监控系统植入到在管各个小区的外围、门口、广场、单元楼大厅和电梯等区域, 由此布下“天网”;值班人员只需要在值班室查看监控, 即可及时、全面地掌握小区动态, 遭遇突发事件时亦可第一时间快速回应, 管理人员通过移动设备实现远程实时监控, 多角度安装的720P网络红外高清摄像机, 全方位覆盖小区所有公共区域, 避免安全死角;小区外围全覆盖1080P网络红外高清球机 (高清网络球机摄像机, 是传统模拟高清的5 倍, 白天300 米以内的人脸及物件镜头拉伸后依然清晰可见, 夜间自动开启红外照明150 米内得到高清晰黑白的图像) 。
一指到家
一指到家采用“先进的生物指纹识别技术+ 联网式在线运行”模式来管理小区, 业主只需要提前录入指纹就可自由进出小区, 进出人员信息真实有效, 有据可查;系统及时监控每个门禁状态, 有效防止不法分子混入小区。由天网工程和一指到家协同而成的社区联动机制, 在实现社区安全、解决规避服务纠纷、监督服务质量等一系列问题上得到解决。
小区管家APP
小区管家分为业主版APP、微信服务号、商家PC端 (商家用) 以及物业版APP (物业工作人员使用) 四大模块, 其中业主版APP和微信服务号是主要推向业主使用的产品。通过小区管家APP或微信公众号, 业主可以方便在线联系物业管理处, 及时接收物业通知、查询物业水电费、智能开门、在线报修等, 还能与其他业主沟通和分享, 发起二手交易和社区活动等。此外, 小区管家APP与微信公众号互通的微库商城平台, 集合了社区一公里内商家服务资源, 微库商城一公里内商家通过实名验证后可以成为商城卖家, 成为微库商城的参与者、创业者, 业主更是获得便利。
小区管家商家PC端是提供给小区管家商城中的商家使用的管理平台, 物业版APP是提供给物业工作人员的后台, 物业人员可与业主在线沟通, 发布物业通知, 查看在岗人员, 巡查签到, 及时响应业主的报修, 设施预警;还有高效的访客通行验证、智能门禁配置管理等。
微库商城
在线上, 通过小区管家APP与微信公众号, 物业管理员与业主进行互动, 而在线下, 佳兆业物业建立“微库食验室”实体店, 除了满足一公里商家的商品配送之外, 也解决了生鲜配送的难题, 让客户实现线上订购:海鲜、肉类、蔬菜、水果等食品, 感受楼下便捷的 “冷库”购物体验。同时, “微库食验室”为业主活动提供了一个新型场所, 定期聚集社区业主进行养宠交流、烹饪交流、社区集市、传统节日社区文化活动等, 通过体验式服务增进邻里关系, 让业主回归生活的本真乐趣。
小区管家APP与微信公众号互通的微库商城平台, 2015 年全年商城交易额达到1400 万元。而在CRM业主服务管控平台、天网工程、一指到家三驾而驱的物业系统运营机制, 人力成本可缩减15%, 客户满意度提升3%。
在互联网平台建立初期, 业主不太愿意参与, 一些业主更愿意采用“老一套”的物业服务, 即打电话、直接前往管理处进行问询、报修等。针对物业服务及配套功能, 用户的使用习惯还未完全适应互联网化, 特别是二、三线城市, 接受度不高, 需要时间培养。建立互联网生态需要平台体量, 在前期用户量不高的情况下, 对平台整体还需要长远的规划设计。物业公司作为用户的“最后一公里”占有先天性优势, 自带用户基数。物业服务本质上是让社区居民生活安心又快乐, 在这个基础上, 物业公司走“互联网+”才是方便了社区用户。在社区中, 社区居民对物业公司也更有信任感, 物业公司也更易了解住户的需求、习惯, 从而优化物业互联网平台的各项功能。
物流企业资源整合绩效评价 篇9
关键词：资源整合,平衡计分卡,模糊综合评价
1 引言
面对客户越来越高的物流要求和同行日趋激烈的成本竞争压力,众多物流企业采取了一系列资源整合措施来获取市场竞争优势。资源整合是应用科学方法对不同来源、不同层次、不同结构的资源进行综合集成,消除企业的个体资源与组织资源、传统资源与新资源、内部资源与外部资源的隔阂,实现资源整体1+1>2的效果。众多学者针对物流企业,从信息、客户、人力、市场等广义资源提出了整合方法,大多以文字描述或案例分析的方式进行阐述。但资源的协调状态是难以体现的,并且企业的资源相互关联,个别资源效绩的提高不一定体现物流企业资源整合的成功。文章将平衡计分卡和模糊综合法的评价优势结合,对物流企业资源整合效绩进行了量化分析,既提出物流企业的资源整合要求,又全面反应物流企业的资源整合状况,有利于企业防微杜渐、查缺补漏,不断提升物流资源的凝聚力。
2 平衡记分卡与模糊综合评价
2.1 平衡计分卡
平衡计分卡是Kaplan教授与Norton博士于1992年提出的一种企业绩效评价方法。该方法是以企业的长期战略目标为基石,从财务、顾客、业务流程和创新与学习四个方面进行评价[2]。平衡计分卡将企业战略转化为兼顾了长期目标与短期内财务与非财务指标、滞后与先行指标、外部与内部指标的考核指标体系,既强调了目标与结果,又通过对有关指标变化的对比分析得出结果的动因及其形成过程。
2.2 模糊综合评价
模糊综合评价方法是对受多种因素影响的事物做出全面评价的一种多因素决策方法,是在模糊的环境中,考虑了多种因素的影响,出于某种目的对某事物做出的综合决断或决策。进行评价的某些定性指标样本值很难精确得到,使评价具有一定的模糊性。用模糊综合评判方法进行综合评价能避免评价者的主观性,使评价结果更接近现实,更加合理。
2.3 平衡计分卡与模糊综合评价的结合
平衡计分卡强调评价的短期与长期、结果与过程、内部与外部的平衡,同时兼顾了财务与非财务、内部与外部的协调,以此作为物流企业的资源整合的评价框架,能全面反应物流企业资源的整合状况。而资源整合的结果带有模糊性和主观性,应用模糊法进行综合评价的结果更能接近现实,更加合理。因此将两者结合,首先应用平衡计分卡的财务、客户、内部流程、学习与创新四项内容构建物流企业资源整合评价指标,再利用模糊综合评价法将定性指标合理数量化,能全面反应企业资源整合状况。
3 物流企业资源整合效绩评价
3.1 平衡计分卡指标体系的设计
首先将物流企业资源整合评价体系划分为结构层(Xi)和要素层(Xik)两个层级。结构层为物流企业资源整合的评价子层,应用平衡计分卡的评价框架,要素层为结构层的子项指标。
3.1.1 结构层指标设计
结构层(X1,X2,X3,X4)为物流企业资源整合绩效评价(X)的子层,将结构层划分成为财务整合(X1)、客户整合(X2)、内部流程(X3)和创新与学习(X4)四个子项。财务整合为物流企业资源整合结果的财务表示,体现资源整合的绩效;客户整合的评价对象特指对企业有影响的所有外部资源,例如客户、合作者、政府支持等,客户整合结果体现物流企业对外部资源获取和融入的状况;内部流程体现物流企业内部资源的协调性、优化程度;创新与学习是企业能力提升的动力,体现企业资源的长远发展。
3.1.2 要素层指标设计
要素层(Xik)的设计由14项评价指标组成。指标选择遵循体现资源整合方法、反映物流各个环节、体现资源整合结果、涉及资源类型全面的原则。
(1)财务整合(X1)
由财务实现(X11)、资产使用(X12)和融资能力(X13)构成。财务实现是资金实际使用值与目标规划值的差距减弱程度;资产使用是指物流存量资产分拆、剥离、整治、调整的决策经济效益;融资能力是获取外部资金的能力。
(2)客户整合(X2)
由沟通能力(X21)、协调性(X22)、响应力(X23)和资源黏性(X24)组成。沟通能力指与不同外部资源建立顺畅双向信息交流渠道状况;协调性指外部引入的新资源与企业内部原资源的融入程度;响应力指对不同类型物流客户服务要求采取的及时措施;资源黏性指现有外部资源对企业的依赖性。
(3)内部流程(X3)
由时间压缩(X31)、设置合理(X32)、标准化(X33)和个人弹性(X34)组成。时间压缩指流程的连贯性,即订单周期降低的挑战;设置合理指组织结构、网点布局、人员分配、车辆调度等的科学合理性;标准化指为使物流运作更加便利、顺畅的策略和程序的统一规范;个人弹性指员工对物流任务的认知、行为模式与整体作业的关联性。
(4)学习与创新(X4)
由关联性(X41)、革新性(X42)和战略规划(X43)组成。关联性指保持关注市场变化、技术开发,并获取有用信息的程度;革新性指先进技术和管理理念的深入状况;战略规划指对近远期物流作业使命和愿景的资源目标规划的科学性和可实现性。
综上所述,物流企业资源整合绩效的评价指标体系可用下图1所示。
3.2 模糊综合评价模型的建立
建立资源整合评价指标体系之后,运用AHP法求得各子项的权重,然后由要素层到结构层进行评价。由于评价体系里的指标多数为定性的,评价结果不可避免地受到评价者感知、认识的影响而产生一定的评价偏差,因此采用5分制分数等级,获得五个等级的模糊评价结果。最后标杆对比优秀物流企业评价体系各层级的指数,对相应弱势资源给予提高。其模糊综合评价模型如图2所示。
3.2.1 指标权重确定
指标权重的确定有Delphi法、模糊赋权法、AHP法和主成份分析法等。本文通过实际访问、专家咨询、文献查阅等方式,采用AHP法对指标赋权重。首先打分构造两两比较判断矩阵,再利用“和积法”求得判断矩阵的特征向量和特征根[3]。经反复修正,并通过一致性检验要求,获得最终满意的权值为:
3.2.2 综合模糊评价
由要素层到结构层逐层分析评价。
(1)建立评价指标评语集
评语集采用“很好”、“较好”、“一般”、“较差”、“很差”五级评语标尺作为描述,相对应的评价指标集为
要素层:;
结构层:V={1V,2V,…iV}i=4;
(2)确定要素层子项综合评价向量
按照由要素层到结构层评价顺序,首先确定要素层每个评价因素对评语集中评价等级的隶属度,构成单目标模糊评价矩阵iR
其中,rikp表示指标Xik评为Vp的隶属(p=1,2,…,5),可以在专家评分后采用AHP法赋权得到。Rik={rik1,rik2,…rik5}表示指标Xik的评价集。由此可得到物流企业资源整合要素层子项Xi的综合评价向量iB=ωi×iR,即
(3)确定资源整合效绩指数
同样内积方法K=ω×B对结构层进行向量乘积,最后得到物流企业资源整合绩效的综合评价向量K。
为减小评价误差,物流企业资源整合结果采用模糊评价,划分成为“很好”、“较好”、“一般”、“较差”、“很差”五个等级,即F={5,4,3,2,1}。利用向量乘积Z=K×F,计算出最终的评价结果,得到总体资源整合结果指数Z。若
(1)4
(2)3
(3)2
(4)1
(5)0
3.3 物流企业资源整合方式优化
在确定了资源整合绩效指数以后,物流企业可以由结构层向要素层反方向逐层对比标杆企业各层级的各项指数,分析弱项环节原因所在,发掘优势环节源点,扬长补短,采取相应的资源整合措施和整合能力培养方式,有针对性地由局部到整体提升物流企业资源整合能力,促进资源优化集成。
4 算例
以某物流企业为例,对财务资源整合进行评价,其它三项能力以及总的资源整合评价指数评价方法以此类推。评价过程如下:
(1)获得评语集R1k。通过多位专家评分赋权后,获得财务资源整合(X1)要素层的评价指标评价集V1{很好,较好,一般,较差,很差}的隶属r1kp,见表1所示。
(2)财务资源整合评价向量
(3)财务资源整合指数
可见,该物流企业的财务资源整合程度一般。标杆优秀物流企业的财务整合能力指数,发现该物流企业的财务实现能力(X11)较弱,“较差”和“很差”的评价超过了50%,表现在平时物流环节中资源浪费严重,对不必要的财务浪费控制力度不够。因此,物流企业可以有针对性采取相应措施。
5 结语
对物流企业资源整合绩效的评价应用平衡计分卡的财务、客户、内部流程、学习与创新四个子项作为评价的结构层,再结合模糊综合评价对多目标定性指标的综合评价优势,将模糊的资源整合状况数量化。这种评价方法既统筹了长期战略规划,又兼顾了内外部资源的协调与优化,能全面、直观地体现物流企业的资源整合状况,有利于物流企业找到运营中的薄弱环节和优势资源,有针对性地采取优化措施实现资源整体优化利用。
参考文献
[1]Lagace,Dahlstorm and Gassnheimer,The impact of supply chain integration on Cooperating performance[J].Logistics information Management,1997,6(4):10-19.
[2]张涛.平衡计分卡:一种评价企业绩效的有效方法[J].山东财政学院学报,2001,(1):73-76.
[3]兰荣娟,关忠良,徐东云.基于模糊层次分析的虚拟物流联盟风险评价[J].物流技术,2008,8,(27):77-79.
[4]金晓斌,张鸿辉,周寅康.农用地定级综合评价中权重系数确定方法探讨[J].南京大学学报,2008,4,(44):447-456.
浅析物流企业的资源整合 篇10
一、企业并购
企业并购是一种重要的投资实现方式, 并购战略在企业投资战略中的重要地位自然也是不言而喻的。在市场经济环境下, 企业作为独立的经济主体, 并购行为的目的是为了实现企业强强联合、优势互补, 提高企业的竞争力, 促使企业价值最大化。常见的并购方式有兼并、联合、收购和接管等。大规模地购并是近年来全球物流市场整合的主要特征, 物流企业在功能整合的基础上向综合性发展。而大规模订购大多发生在国外, 国内并购并不多, 较为出名的便是中铁快运兼并了其股东中铁行包 (拥有前者42.6%的股份) , 成立于1993年地中铁快运是铁道部旗下最大的快运物流企业, 主要提供“门到门服务”, 通过兼并中铁行包, 将依靠铁路运力物流公司最紧缺的, 最有价值的行邮、邮包专列及相应的运输网络并入, 致使中铁快运拥有了至关重要的铁路运力, 从传统的货运代理企业一跃成为拥有完整业务链条的现代物流公司, 从而提高了整体上的核心竞争力甚至是垄断优势。优势互补, 进而促使企业核心竞争力的巩固和提高。
二、股权式联盟
企股权式战略联盟是由各成员作为股东共同创立的, 其拥有独立的资产、人事和管理权限的联盟, 股权式联盟中一般不包括各成员的核心业务, 具体又可分为对等占有型战略联盟和相互持股型战略联盟。对等占有型战略联盟是指合资生产和经营的项目分属联盟成员的局部功能, 双方母公司各拥有50%的股权, 以保持相对独立性。而相互持股型战略联盟是指联盟成员为巩固良好的合作关系, 长期地相互持有对方少量的股份, 与合资、合作或兼并不同的是, 这种方式不涉及设备和人员等的合并。有时相互持股型战略联盟也可以采取单向的, 少量投资于其他公司的情况, 目的在于与这些公司建立良好的合作关系, 比如上汽工业销售总公司与荷兰TNT公司于2003年合资组建的安吉天地汽车物流公司 (在这里强调的是上汽“相互持股型”单方参股安吉天地汽车物流) , 以及广州本田与日本一家物流公司组建的富田-日捆储运 (广州) 有限公司。由于生产企业参股物流公司, 使得生产企业与物流企业天生具有一种合作伙伴关系, 为建立战略联盟打下了良好的基础, 而物流公司则可依靠生产企业强大的业务背景优势发展自己。在这里我想强调的是, 物流企业可以与生产企业建立股权式战略联盟, 为自己赢得稳定客户的同时发展壮大自己。同时另外一个创造性的想法是中小型物流企业可以建立“物流帮”, 所谓“物流帮”即信誉较好、资产优质、业务功能优势互补的物流企业互相控股、互相拆借、互相投资、风险共担, 成立一个“物流帮”的小财团, 彼此互相照顾、互相扶持、互相合作参与开发项目、优势互补, 共同壮大自己。至关重要的是, 也是“物流帮”得以建立和发展的基础便是信托责任的建立, 当然也要处理好竞争和合作间的平衡问题。
三、契约式联盟
契约式联盟是指借助契约建立的、不涉及股权参与的合伙形式, 如联合市场协议、订单生产协议、相互资源协定、交叉特许、联合研究与开发等, 其中以后者最为常见。契约式战略联盟不必成立正式的独立经济实体, 各联盟成员之间的关系也不正式。战略联盟是个动态、开放的体系, 是一种松散的企业间一体化组织形式。参与战略联盟的企业之间是平等的关系, 合作各方共享资源、优势互补、相互信任、相互独立。两个或多个以上优势互补型物流企业可以通过签订契约组建一个虚拟企业, 共同承担物流项目开发, 招投标等, 以虚拟企业的身份参与客户企业的供应链管理、物流方案设计等一体化、综合化的现代第三方物流服务。比如擅长专业化运输的物流公司、仓储公司、配送公司等可以通过契约式联盟组建一虚拟企业, 实现跨部门跨企业合作, 由各公司抽出精干人员组成工作小组, 一张订单, 提供运输、仓储、配送等供应链上的一条龙服务。另外各种运输公司如公路、水路、航空、铁路等也可通过契约式联盟得以综合利用提供多式联运服务。
四、租赁托管
物流托管是实现现代物流专业化管理的一种新型管理模式。委托方和受委托方通常以“物流托管合同”为契约方式, 约束托管期内各自的权力、义务和经济收益。作为委托方而言, 通常是将其所属物流相关的人事管理、财务管理、资产管理和业务管理全部委托给专业的物流管理公司进行统一管理;对于接受委托的物流管理公司而言, 需要通过对人、财、物、业务的专业化管理, 在托管期内达成委托方的物流服务指标和成本指标, 从而为委托方创造价值, 并按其所创造价值的高低获得自身相应的经济收益。随着竞争的日益加剧, 生产企业物流外包意识增强, 第三方物流公司可以以租赁或托管的形式充分利用生产企业的现有硬件如车队、仓库等物流设施、人力资源和营运资金。这样生产制造企业可集中其有限精力和资源于自己的核心业务, 降低其物流成本。而与此同时, 第三方物流企业利用与生产企业稳定的战略伙伴合作关系可获得稳定的物流需求, 并可提高企业整体形象和知名度, 且也有利于开展物流服务网络的基础建设, 降低因盲目投资建设所带来的风险, 促进企业的可持续发展。
五、信息共享
信息资源整合的关键就在于建立跨企业边界的信息共享机制。在一个多利益群体中, 如果没有较充分的信息共享机制, 就很容易出现机会主义行为, 难以合作成功。信息资源整合离不开IT系统的支持, 包括网络技术、通讯技术和软、硬件技术支持[14]。互联网技术的成熟和广泛应用使跨地区的物流企业联盟成为可能。但是作为一个传统的物流企业, 自行建立一个物流信息系统所耗费的资源是巨大的, 在中小第三方物流企业中也是不很现实的。诚如上文曾提到过的“物流帮”, 在“物流帮”内实现信息共享平台的建立还是具有可操作性的, 在不重复建设的基础上, 利用现有条件, 通过Internet可以将分布在不同地区的若干家物流企业连接在一起, 远程进行行业内信息发布和业务数据传输。通过公网将各地用户的订单汇总起来, 由信息平台根据物流资源统一调控, 通过规模物流, 做到以最低的成本为客户提供最好的服务。在没有网上物流业务时, 各专业物流企业可照常运营传统和业务, 当有物流请求时, 可以在平台上迅速组建联盟, 建立现实供应无缝链接, 提供相关物流服务。另外还可为客户提供全面的物流信息, 以及个性化的物流服务。
整合产业链提供云服务 篇11
戴尔从2004年开始推行全球内部云的工作，IT投入有28%支持我们公司的创新，到今天是52%。2007年，虚拟服务器全球有543台，今天是11000台。2007年，公司内部网络上有8000多个应用，这些应用效益非常低，浪费资源，今天公司内部真正在用的应用有2200多个。实际的结果是，我们的开支占总业务开支的比例，在2011年降到销售收入的1.4%，我们不是把精力浪费在设备维护上。
实际上在刚才谈到的层面里，在整个云计算上面，戴尔都有很重要的足迹，从终端到服务，从服务器到存储到网络交换到核心层面服务都有涉足。我们内部云的建设，为我们提供很好的基础，我们有更好的经验服务我们的客户。
在这里我更想谈的是云服务，服务的主线是我们在一年前收购佩罗，它是全球最大的IT咨询服务提供商，也是最典型的医疗服务提供商。我们整合了从底层一直到服务的整个价值链，目前戴尔完全有能力为我们广大客户提供从客户端到数据中心到服务整个价值链上的全套服务。
东大化工的物流管理整合 篇12
一、物流管理整合的内涵及特点
东大化工开发第三利润源的物流管理整合, 是适应市场需求变化及企业供应链系统扩展的需要, 以用户为导向, 通过搭建信息技术平台、建立战略合作网络、整合物流组织体系、再造产销业务流程、重构仓储管理模式来整合企业物流系统, 从而大幅度降低运营成本, 有效地开发第三利润的管理方法。该方法有以下三个特点。
1. 内部活动集成。
东大化工创立的物流管理整合, 把企业物流系统的各项活动看作是相互联系的一个系统, 由分散而集中, 将采购、运输、仓储、配送、销售等物流职能都集成到“东大物流公司”之中, 由物流公司统一接受用户订单, 并向后安排各环节的价值活动, 从而实现按订单生产。
2. 外部资源整合。
东大化工的物流管理整合并不局限于企业边界之内, 而是拓展到企业外部, 包括与供应商建立战略联盟, 与竞争者建立双赢关系, 满足用户的个性化需求。东大化工已初步建立起一个包括供应商、竞争者及用户在内的价值活动网络, 并正在做一个令各方利益相关者都满意的“网主”。
3. 内部物流外部化。
在东大化工进行的物流管理整合中, 企业物流系统是一个开放的系统, 可以把系统内的某些职能外部化, 按市场机制运作, 比如将运输职能及部分仓储职能外部化, 积极开发和利用第三方物流。
二、物流管理整合的实施
实施物流管理整合。东大化工从改革运输体制、开发第三方物流人手, 与供应商和分销商建立起战略合作伙伴关系, 并以信息技术为支撑;对物流组织体系、产销业务流程、仓储管理模式进行了有效的改造, 整合了企业的物流系统, 成功地开发了第三利润源。
1. 开发第三方物流
受传统体制的影响, 企业自身物流系统长期以来不仅费用高, 而且效率低。为了破除“大而全”、“小而全”的弊端;东大化工首先改革运输体制, 依托社会化服务体系, 积极开发第三方物流。
(1) 以运输制度改革为突破口, 为开展第三方物流创造条件。运输是企业物流系统中非常重要的组成部分, 改革运输制度是整合物流相对容易的一环。东大化工对运输车辆公司招标拍卖, 将运输社会化。将运输推向市场, 开始将第一方物流变为第三方物流。
改制后, 实行一费管全费。即公司根据运输市场信息合理定价, 只支付经营者运费, 其他包括司机工资在内的全部费用由经营者个人承担, 公司设专职运输管理人员即能保证正常运营。车辆拍卖给个人后, 工作效率成倍提高。每辆车年均运行公里数增长至原来的三倍;单车出勤率月均达28天以上, 车辆的修理及维护保养大都利用夜间和空车等货时进行。运输体制的改革, 解决了人浮于事、闲置车辆多、维护设备占用固定资产多、消极怠工现象严重、修理费高、运杂费支出大等诸多难题。总结生产用车改革经验, 东大化工将公务用车也拍卖给了司机本人, 把用车指标以现金的形式下发给领导和部门, 节约可滚动使用, 超支自负;与淄博市公共汽车公司签订合同, 将接送职工上下班的3部班车拍卖, 租用公共汽车公司的车辆, 年节约费用10余万元。
(2) 推行运输线路竞价买断, 开发第三方物流。由于不断进行技改扩产, 东大化工的运输量每年以30%的速度递增。在充分动用企业改制后运输能力的同时, 东大化工以推行运输线路竞价买断为契机, 积极开发第三方物流。对货源相对稳定、供应量较大的青岛、黄骅、天津等地的原料运输线路向社会公开招标。通过竞标, 运费降幅达52.63%。线路买断后, 东大化工与运输公司签订了长期运输合同, 并进行了公证。同时, 东大化工还利用第三方物流进行产品配送。
(3) 借助第三方物流, 推行散装货运输。以前运输液氯使用每瓶1吨的小包装, 不但库耗高, 运费大, 瓶内残留量大, 而且容易导致产品品质降低, 不安全因素增加。1999年东大化工招标雇佣了两辆大型罐装液氯车, 每车装载30吨, 不但解决了消耗高、费多、不安全的问题, 每吨还可降低运价10元。
东大化工通过开发第三方物流, 仅节省车辆购置费就达300万元;在运输量每年增幅达50%的情况下, 运输费用增幅不到10%。
2. 整合物流组织体系
健全的组织体系对于实现物流管理的规范化和高效率具有决定性的意义。东大化工过去的物流职责分别由一些独立的部门承担, 物流活动各环节之间缺乏有机的联系, 不能进行有效的绩效考核。为适应整合物流系统的需要, 东大化工成立了物流公司, 完善了物流公司的职能及管理制度, 实现了单项物流活动优化向整体物流系统优化的转变。
(1) 改革物流管理体制, 成立物流公司。东大化工物流公司下设六家公司和一个办公室, 即储运公司、聚醚销售公司、树脂销售公司、二乙烯苯销售公司、供应公司、东大化工商社和办公室, 把采购、运输、仓储、生产、销售等物流管理职能进行集中和整合。为适应物流管理的要求, 在成立物流公司的同时, 东大化工对集团公司的整体组织结构进行了调整, 将机关14个管理处室合并为7个部, 提高了工作效率。
(2) 完善控制功能, 建设成本或利润中心。信息是贯穿整个物流过程的关键因素, 为了实现物流系统的有效运转, 东大化工在物流公司办公室下设了“信息中心”, 承担整个物流系统运作过程中信息控制的职能, 及时、准确地掌握市场行情, 了解各种原材料、产品的市场价格, 供需关系及市场走势。与此同时, 东大化工还在物流公司办公室下成立了“成本核算中心”, 作为物流系统与集团财务部门的接口, 负责物流过程的成本核算与控制。“信息中心”和“成本核算中心”从计划、预测、技术、成本等方面为物流公司领导提供参谋和建议。
在发挥成本核算和控制职能的同时, 东大化工正在把物流公司建成独立的利润实体。即物流公司在为集团各生产分厂、子公司提供物流保障服务的基础上, 逐步扩大其服务项目、服务领域和服务规模, 发展为面向市场、面向客户的开放型服务实体。
(3) 建立采购监管机制, 强化监督管理职能。过去, 东大化工实行由公司财务、审计、设备、技术等部门参与采购、共同监管的办法。虽然采购过程透明, 对降低采购成本也能起到一定效果, 但存在采购时间长, 容易产生推逶扯皮等问题。物流公司成立后, 东大化工在完善内部各项采购管理制度的同时, 加大企业监督约束的力度, 规定所有原材料由供应公司专门负责采购, 财务、审计、技术、设备等部门只负责监督采购制度的执行情况, 而不参与具体采购。
同时建立了严格的台账登记制度。东大化工要求业务员在询价过程中, 对供方单位名称、负责人、联系电话、报价 (报价书、传真等) 、电话记录、记录时间都进行登记, 并用文字详细说明价格对比情况以及采购这家企业产品的理由, 将其输入微机, 便于查询和监督;建立业务人员定期轮岗制度, 保证业务人员在轮岗过程中互相监督;物流公司通过多种形式, 如直接到市场上了解价格, 或不定期对采购行为进行检查等, 杜绝了采购过程中的“暗箱”操作。
3. 再造产销业务流程
为了提高企业物流链条上边界内物流环节的效率, 东大化工对产销业务流程进行了重新设计和改造, 取得了明显的成效。
(1) 将面向库存的业务流程转变为以客户为中心的业务流程。东大化工是一个流程型的连续生产企业, 过去采用的一直是典型的面向库存的产销业务流程, 根据生产能力来组织生产, 无法做到按订单组织生产, 不仅难以避免不合理的库存, 而且响应用户需求的速度慢, 质量差。
东大化工以满足客户订单需求为中心, 改造了产销业务流程。即由物流公司统一接受订单, 并根据订单要求, 统一安排从原材料的采购到产品交付的一系列作业活动, 这一流程将获取目标客户的订单作为物流管理整合的中心, 企业的采购、供应、生产、运输等方面的管理都围绕这一中心来进行, 加上科学的计划和调节, 基本上解决了产与销之间的矛盾。整合后的产销业务流程, 缩短了物流通达的时间, 降低了整个流程的运行成本, 大大提高了客户满意度。
(2) 实施周作业计划, 实现产销动态平衡。真正按订单生产是实施产销业务流程再造的关键所在。物流公司根据订单和市场预测, 每周调整一次生产计划, 使企业对市场和用户的反应更加敏捷, 最大限度地满足客户的个性化需求。具体地说, 销售部门根据所掌握的订单上报周作业计划, 物流公司汇总后报生产控制部, 生产控制部修订后, 向生产车间和部门下达周作业生产计划, 生产部门安排生产;仓储系统严格执行安全库存的上限和下限指标, 适时反映安全库存动态信息;为生产和销售提供参考。对于特殊订单或临时订单, 可及时追加或减少生产计划, 由物流公司与生产控制部协调, 再由生产控制部下达修改生产计划, 使销售、库存和生产三者之间始终保持动态平衡。
(3) 压缩生产环节物流的弹性时间, 提高装置生产能力。东大化工的聚醚装置是间歇式化工生产装置, 通过强化管理, 可有效地压缩工序间的弹性工作时间, 使装置能力比引进时的理论能力提高了1/4, 从而大幅度降低了制造费用。
4. 搭建信息技术平台
东大化工在确定物流工作流程的基础上, 运用计算机手段, 成功地开发了企业资源计划 (ERP) 系统, 为物流管理整合提供了信息技术支撑。
(1) 构建财务管理子系统。东大化工建立了统一的计算机平台, 把多级核算变为一级核算。一张原始凭证 (销售发票、购货发票、入库单、领料单等) 只需一次录入, 仓库、车间、分厂、公司的业务核算、统计核算、会计核算、凭证的制作、打印、各明细账、总账的登记全部由计算机一次自动完成, 并可以灵活地查询, 统计和打印各种账表。通过开发财务与业务一体化的管理软件, 从根本上解决了长期困扰企业的部门与财务、仓库与财务、仓库与车间、车间与财务信息沟通不畅、账账不符、财证不符、财物不符的“信息孤岛”问题, 架起了财务信息与物流信息的桥梁。现在上至公司总经理, 下至一般管理人员, 都可在自己的办公室内根据授权随时调阅所需的信息。
(2) 构建销售管理子系统。东大化工建立的销售子系统, 与金税系统连接。利用金税系统录入和打印销售发票后, 自动转入销售管理系统, 自动编制销售凭证, 自动登记财务的产品销售、发出商品、应收账款、应交税金等账簿。同时可进行账龄分析和坏账估计, 实现了销售业务管理与核算一体化。
(3) 构建采购管理子系统。对采购订单、采购到货以及入库状况进行全过程管理, 为采购部门和财务部门提供准确及时的信息;自动完成对各种应付账款的登记、冲销以及应付账款动态变化状况。另外, 该子系统还可以进行材料采购成本的考核与监督, 非合同供应商、超过合同的采购价, 软件系统可以自动警告, 要求审核。
(4) 构建仓储管理子系统。通过对各种存货的收、发、存业务进行核算, 及时准确地掌握每件存货的耗用情况, 把各类存货成本归集到各成本项目和成本对象上, 为企业的成本核算提供基础数据, 并动态反映存货资金的增减变动情况。东大化工还实行了POS技术及二次比价。对库存商品采用条码技术, 各单位使用资金卡领取原材料, 当场结算, 由于领用和结算同时进行, 杜绝了新的积压和挂账物资。仓储系统自动连接物流公司的采购、销售系统, 自动生成出入库单, 自动盘点库存;条码系统自动结算, 自动连接公司财务资产部的成本核算系统, 根据出入库单进行成本核算。
(5) 构建生产计划子系统。根据生产计划和上月末实际库存情况, 生产计划子系统能按照装配物料清单计算物料的毛需求和净需求, 采用最佳经济批量的科学方法, 自动运算出物料需求计划, 将设计、工艺、生产制造并行交叉进行管理, 实现了物流全过程的管理。
(6) 构建成本核算子系统。能够完成产品或零部件标准成本的制定, 计算入库产成品或自制成品的标准成本和标准成本差异, 从价格差异和用量成本差异方面进行控制, 为企业分析生产成本变动的原因提供了详细资料, 为实施标准成本法和责任成本法提供了可能。
信息技术平台的搭建, 显著提高了工作效率, 彻底解决了长期以来账物不符等历史问题, 增加了管理的透明度, 提高了对薄弱环节的监控管理能力, 进一步减少了资金占用, 促进了管理制度的硬化, 杜绝了管理工作的随意性, 为企业管理带来了深刻的变化和深远的影响。
5. 完善绩效评价体系
建立完整的物流管理绩效评价体系, 形成科学有效的激励机制, 是实现物流管理整合目标极其重要的一环, 这方面东大化工主要做了以下工作。
(1) 实行富于激励效果的价格政策
公司对销售部门仅考核其销量、销售收入和为其核定的销售费用总额, 无法有效地提高他们追求最高销价的积极性;对供应部门只核算采购量, 由于市场的变化, 对采购单价缺乏硬性考核, 也不能提高他们降低采购成本的积极性;对生产部门仅考核其产量、消耗、质量, 生产部门为了拿到更多的奖励, 往往出现很多市场急需的品种生产不出来, 而市场不需要的产品却在大量生产的问题, 造成新的积压和浪费。
在新的产销业务流程下, 物流公司的销售系统按生产系统的成本价收购产品, 销售后按销价与成本价差额的一定比例提取人员工资、经营费用、仓储费用和运输费用, 销售价越高则提取费用越高;供应系统根据计划采购价采购原材料, 从实际采购价和计划采购价的差价中按一定比例提取费用 (人员工资、采购费用等) , 采购价越低则提取费用越高。这种核算办法大大提高了物流公司追求最高销售和降低采购成本的积极性。物流公司根据计划价为生产部门下发采购订单, 没有采购订单的产品生产系统不提取任何费用 (工资及奖励) , 使生产完全适应了市场和客户的需求。
(2) 加强针对业务流程的考核
以前, 企业对销售部门只能考核销量和销售费用。从财务角度只能通过产品销售收入、产品销售成本、销售费用、管理费用等科目核算企业利润, 既缺乏过程的控制, 又与物流各环节的效益指标不统一, 难以真实地考核物流各环节的效益与成本。
实施物流管理整合后, 东大化工针对业务流程和物流的不同环节进行核算。能够准确核算运输、仓储、生产、配送等不同环节之间的成本和效益, 物流评价指标与财务指标实现了统一, 加强了过程控制, 实现了物流系统的整体优化。
实施物流管理整合以前的核算方式:
销售人员提成= (产品销售价格X销量-公司定价) X提成系数
由此可见, 企业无法对每一笔业务乃至每一个业务员对企业实际创造的价格直行核算。
实施物流管理整合后的核算方式:
单笔业务的效益:本批产品的销售收入—本批产品的销售费用 (招待费等) —本批产品的实际成本 (根据领料单和订单合同号由计算机系统自动生成) -销售税金-产品出厂的运输费用-中间的仓储费用及资金占用成本
销售人员提成=单笔业务的效益X提成系数
这种核算方式, 能够准确核算从获取订单前所发生的费用到生产该批产品的直接原材料消耗、制造费用及各项管理、财务、仓储、配送费用, 准确核算每一个业务员、每一笔业务为企业带来的收益, 对业务员的绩效评价更加科学合理。
(3) 完善物流管理绩效评价制度, 为了保证物流管理整合的实施效果, 建立、健全了一系列绩效评价考核制度。建立了个人成本核算制度, 配合实施针对业务流程进行的考核, 对每笔业务发生的包括货款回收期限、产品资金占用费用等所有费用和业务完成时间、质量进行考核;实施竞争上岗制度, 对物流公司所有岗位均定期进行竞争上岗, 择优录用, 对季度绩效评价差的员工实行待岗, 对年度绩效评价差的员工实行末位淘汰;建立供方、客户的信用等级制度和上至物流总经理、下至不同业务员的逐级责任追究制度, 严格审查分供方、客户的资质和信誉, 每月进行一次综合评价, 规避经营风险。
三、物流管理整合的效果
东大化工通过开发第三利润源的物流管理整合, 不仅走出了困境, 而且有效地增强了企业竞争能力, 显著地提高了经济效益和社会效益。
1. 实现了企业的扭亏脱困。
通过推行物流管理整合方法彻底扭亏为盈, 企业通过开发第三方物流, 降低采购成本千万余元。
2. 显著提高了企业整体管理水平。
实施物流管理整合, 提高了企业在生产、技术、设备、供应、销售、仓储、资金管理等各方面的管理水平, 适应市场的能力大大增加。提高了存货周转次数。资金使用效益的提高, 帮助东大化工在极其困难的情况下, 先后挤出资金7000多万元进行技术改造, 使所有装置的规模都翻了一番以上, 科技含量和装置技术水平同步提高, 为企业扭亏脱困奠定了强大的物质基础。信息平台的搭建, 进一步提高了企业的工作效率, 增加了各项管理的透明度。
3. 提升了企业形象, 取得了良好的社会效应。