员工推荐员工招聘

员工推荐员工招聘（精选10篇）

员工推荐员工招聘 篇1

员工招聘管理规定

一、为了加强人力资源管理，及时准确地补充公司所需人才，建立良好的人才选用机制，满足公司发展需要，特制定本规定。

二、员工招聘坚持“公平、平等、竞争、择优、自愿”原则。

三、企管处负责招聘员工管理工作，建立招聘员工的报名记录。

四、各部门需要补充、新增人员的报企管处，由企管处根据所需人员岗位要求通知相关人员。

五、面试分为初试和复试。

1.初试由企管处负责，专业技术人员的初试由企管处和生产技术处负责。

2.初试合格的由用人部门进行复试，复试合格的通知到企管处办理聘用手续，复试不合格的建议放弃。

六、经面试合格决定聘用人员，企管处应根据用人部门确定的上岗时间填写“录用员工报到证”后，再到用人部门报到。

七、未经企管处办理员工招聘手续就已经上岗的，按下列办法执行：

1.上班人员立即离厂，相关责任人视情节予以处理。

2.对批准上班的相关人员罚款100—500元。

3.在此期间出现意外伤害或伤害到别人的由其本人和批准上班人员负责。

八、本规定自2010年1月起执行。

员工推荐员工招聘 篇2

员工招聘与配置在人力资源管理中的重要地位毋庸置疑, 抢占并聘用优秀的、满足企业需求的人才, 一直是各大企业竞争的环节。招聘渠道随企业文化与网络科技的发展而不断拓宽, 包括内部招聘、校园招聘、猎头招聘等, 其中, 员工内部推荐渠道作为常用的招聘方式正日益凸显其优势地位。内部推荐作为一种十分有效的招聘方式, 有利于提高企业的招聘效率, 产生实际价值。以往研究多从内部招聘的运行机制、内部推荐的制度建设等方面得出了许多研究成果, 但缺乏对内部推荐的作用要素、整体影响及不同企业对比研究的分析。本文重点探讨了员工内部推荐对招聘的整体影响, 并提出了合理进行内部推荐的对策建议。

二、文献综述

1. 内部招聘

与员工内部推荐不同, 内部招聘是指当存在职位空缺时, 从组织内部选拔人才来满足职位需求, 包括员工的晋升、岗位调动或降职等。虽然内部招聘在一定程度上能激励员工, 但也会导致恶性竞争、人才流失、思想保守等问题。同时, 内部招聘会影响员工的组织公平感, 可通过构建胜任力模型、规范招聘制度、保证监督等方式来实施内部招聘, 保持组织稳定性。

2. 关系网络

关系是微观个体之间的链接, 包括个人维度与组织维度, 个人维度的关系有利于维持信任并共享信息, 良好的同事关系对组织业绩提升有促进作用。研究表明, 借助社会网络来传递工作机会或职位空缺等信息, 能降低就业与失业间的转化率, 保持工作稳定状态。个人所处的网络关系越广, 网络规模越大, 会提高就业成功的可能性。有学者提出强关系理论, 认为借助熟人或朋友的关系网络有助于获取新的职位或工作。

三、内部推荐对招聘的整体影响

1. 内部推荐的积极影响

内部推荐作为一种高效的招聘方式已被众多企业认同, 特别是吸引中高端人才或核心人才等稀缺资源时, 内部推荐能发挥其优越性, 推动企业形成人力资源竞争优势。

(1) 实现有效匹配, 招聘更具针对性

推荐者和被推荐者通常是一个圈子的同类人, 被推荐者可能在竞争对手公司工作, 有一定的行业经历和工作经验, 可能与推荐者有相近的教育背景和专业技能, 能满足岗位的基本能力要求。员工对本企业的文化制度、工作环境和工作任务等已非常了解, 其在推荐时会根据岗位职责和任职要求对候选人进行初步筛选和匹配, 认为对方有资格有能力才会进行推荐, 避免了企业盲目搜寻人才, 使招聘更具针对性和有效性。

(2) 增强心理认同, 招聘更具稳定性

员工在进行推荐时通常以自己的信誉和面子作为担保, 会提供被推荐人的详细信息, 避免了虚假信息或不良人员的现象。员工推荐成功后, 往往会获得满足感和成就感, 提升对企业的忠诚度, 增强工作积极性。当被推荐者进入企业后, 员工会尽快帮助其融入环境, 而被推荐者也会因为心理压力和感激之情而认真工作, 积极表现。这种互动激励和关联机制能极大提高新老员工的工作绩效, 降低离职率和跳槽率, 保持工作稳定性。

(3) 降低人力成本, 招聘更具高效性

内部推荐能提高招聘信息的覆盖率和传播范围, 降低企业的广告费、职位发布费、信息搜索费、面试费等。老员工会帮助被推荐者尽快熟悉工作环境和职责任务, 缩短工作交接时间和磨合期, 节省部分培训费用, 使被推荐者及早进入岗位角色。经过员工的初步筛选和匹配, 较高的面试成功率能减轻招聘部门的工作量, 良好的稳定性和较低的流动率能降低重新招聘的比率, 极大提高招聘效率。

2. 内部推荐的消极影响

目前, 员工内部推荐在多数企业的人力资源战略或文化制度层面相对比较保守和滞后。多数企业没有构建相对规范的内部推荐流程, 在中国特色国情和传统文化的作用下容易对企业产生消极影响。

(1) 裙带关系, 难以健康发展

当内部推荐的新员工集中在同一部门或关联部门时, 容易形成小团体或内部派系, 不利于其他员工的交流沟通以及政策的实施。当熟人形成裙带关系后, 双方的忍让互利可能会造成不按规矩办事, 扰乱企业的管理制度和工作流程, 导致资源的浪费和内耗。当推荐者是中高级管理者时, 容易导致“近亲繁殖”现象, 在绩效考核或其他测评中, 难以保持评估的公平性, 既不能真正满足岗位需求, 也不利于其他有能力员工的发展。

(2) 负面情绪, 降低工作热情

员工进行内部推荐说明其认同企业文化并积极创造价值, 对自身工作环境比较满意。若被推荐者因不符合招聘条件被拒绝, 员工可能因为面子而对企业产生抱怨或不满等负面情绪, 降低其工作积极性以及再次推荐的热情。此外, 若员工因工作压力或上级责罚而向新员工抱怨企业的漏洞和缺陷, 也会降低新员工的职场体验。若员工由于发现新机会或其他原因离职, 也有可能带动一大批其所推荐者的离职行为, 导致组织动荡不安。

(3) 封闭单一, 限制思维创新

相对而言, 内部推荐的候选人通常选择空间比较小, 仍然需要借助其他渠道来招聘符合需求的人才。推荐者与被推荐者往往有相似的专业背景或性情爱好, 容易形成封闭保守的思维习惯或单一的组织文化, 一定程度上限制了新思想与新血液的加入, 不利于工作中灵感的碰撞迸发以及新技术的引入, 由此可能会限制团队的进步成长和企业的创新创造。

四、实施合理内部推荐的对策

1. 完善制度流程, 管理体系监督

招聘过程中要坚持内部推荐流程的公开透明、健全完善, 确保通过推荐而获得任职资格的人才成为优秀实干的价值创造者。在推荐中要规定一些限制条件, 如推荐人资格的限制、推荐人无权参与后期的面试筛选环节等。HR部门和业务部门要坚持企业的用人标准, 重视岗位需求的匹配, 对被推荐人进行全面、客观的考核与评价。面试通过后, 被推荐人尽量和推荐人放在不同部门或同一部门的不同小组, 避免组织不公平感的产生。

2. 关注职位信息, 挖掘潜在员工

获取空缺职位信息是员工进行内部推荐的前提, 但实际中员工往往不太关注招聘信息, 造成拥有关系网络的员工难以实施内部推荐。因此在组织内部要大力宣传招聘信息, 及时在各大渠道公开招聘内容让员工及时了解。HR部门要善于发现并挖掘拥有强关系网络的员工, 鼓励其积极进行内部推荐并给予物质或精神奖励。同时, 要加强对员工关系的培训和管理, 培育员工忠诚度并认同本组织文化, 通过提高组织满意度来激发其进行内部推荐的热情。

3. 建立内推系统, 及时沟通反馈

企业可通过多种渠道来传递招聘职位信息, 可以在内部网站、内部刊物、公告栏等发布信息;可以建立专门的“伯乐”邮箱, 通过群发邮件发布信息;可以在内部网站上建立专门的内推平台或内推系统, 所有信息均在平台或系统中公开公示, 员工可随时查看转发。同时, 在后期筛选过程中要及时向推荐人反馈被推荐人的状态, 如是否面试、是否录用、不通过原因等, 增强推荐人的被关注感和推荐热情, 为后续推荐积累经验。

4.规范奖励机制, 实现弹性多样

内部推荐的过程也是企业形象推广的过程, 推荐者与被推荐者进行意向沟通时, 会全面宣传企业的文化制度等信息, 无形中宣传了企业的品牌形象。在奖励形式上, 可以实行现金奖励、绩效奖励、年假奖励等多种多样的奖励内容, 满足不同的员工诉求。在奖励程度上, 对不同岗位、不同级别、不同部门、不同招聘难度的的岗位实行差异化奖励, 被推荐人入职时间越长、工作绩效越好应追加奖励。

五、结语

目前, 员工内部推荐主要在大中型企业或互联网、IT等高新技术企业推行运用, 该类企业规模大, 员工数量多, 制度相对健全, 用人需求较高, 需要借助多种渠道来招聘符合需求的人才。企业的管理问题和业务发展都是从员工招聘开始的, 任何企业都要根据自身人力资源供需状况来选择合适的招聘方式。我们要充分认识员工内部推荐对企业及招聘的整体影响, 不断完善和优化内部推荐的制度与流程, 才能真正发挥内部推荐的巨大价值。后续研究可从员工关系网络的构建与维系、内部推荐的影响因素和作用机理、选取其他典型案例等进行纵伸研究, 从而推动该领域的研究进展。

参考文献

[1]曾国平, 孙灵.关于企业内部招聘的分析研究[J].现代管理科学, 2007, (6) :75-76.

[2]Peng M, Pinkham H.The Institution-based View as a Third Leg for a Strategy Tripod[J].Academy of Management Perspective, 2009, 23 (4) :63-81.

员工招聘外包问题研究 篇3

关键词：招聘 外包 风险防范

1 员工招聘外包的必要性与可行性

员工招聘外包是用人单位将全部招聘程序委托给专业的中介机构进行，用人单位只通过选择、评估、管理专业中介机构来完成招聘工作。招聘按时间长短可分为长期招聘外包和临时性招聘外包两种。

1.1 必要性

招聘服务更专业。人力资源管理工作繁杂，具体到每个模块也有很多的工作环节，公司内部人力资源部门全面得掌握各个环节，而专业的外包商的生命力在于能够提供专业水准的工作服务。一般来说，外包公司都有成熟完整的招聘应用软件，用来对招聘流程进行管理和监控。另一方面，外包机构还有广泛的招聘渠道，能够提供多种渠道组合性的服务。

节约招聘成本。对于一些企业而言，可能会选择自行建立人力资源共享服务中心，但对于很多企业来讲，目前建议这个并不现实。因为共享中心的建设，需要非常周密的规划和大量的投入。而借助外包服务商的这些资源是一个不错的选择，一定程度上降低了从人员搜寻到选拔录用时间和资金的成本投入，使企业以较低的成本，在较短的时间内及时获得所需人才。

聚焦主營业务。企业决定人力资源外包的最关键因素，是要通过外包使企业能更专注于其核心业务，从而为企业创造更大的竞争优势。企业从技术性人力资源管理向战略人力资源管理转型是一种必然趋势。较早实现成功一定会获得先发优势。但是人力资源的战略转型首先要将人力资源管理者从事务性工作中解脱出来，因此，在企业受到雇员编制限制或通过自身的努力很难顺利完成这些工作时，考虑人力资源外包将是一种明智的选择。

1.2 可行性

随着经济环境、社会结构、本地市场和国际市场的变化加快，公司员工的流动性和可替代性越来越强，人力资源相关法律法规的变化给企业人才招聘工作带来了较大的风险，促使员工招聘走向外包的可能性越来越大。另一方面，需要人力资源外包的企业也越来越多，外包服务公司、咨询公司等人力资源管理外包商市场迅速发展，也给招聘外包实施带来了可能。

2 招聘外包的关键问题

2.1 成立一个招聘外包管理组织

首先设置一个招聘外包组织，归属人力资源部门，由人力资源部长领导，全面负责招聘外包工作中的确定招聘内容、选择外包服务商、签订外包合同及激励监控外包商、评估员工招聘外包等管理工作，并由人力资源管理部负责日常管理。

2.2 确定员工招聘外包的内容

可根据企业持续发展的趋势，并结合自身人力资源的实际情况来决定。下面以3类人员为例说明：

高级管理人员和高级技工等特殊人才招聘。现在企业渴望的高级管理人才和高级技术工人这样的人才很难招聘到。事实上，高级管理人才和高级技术工人都是很抢手的人力资源。一般对于用人单位来说，人才市场（招聘会、应征报刊广告）上的人才多为流动人才，极少高级、特殊和在职人才。

临时人员招聘。这类人员的招聘也相当重要。对于很多订单型生产企业而言，企业的订单量是会随着各种因素而变动。现有职工经常不能满足按期完成订单，企业经常急需一大批临时的一线生产人员。而招聘外包商除了帮助企业招聘工人，还可以利用其广泛的客户，调剂淡旺季用工。订单多的时候，可以找他们要工人；订单少的时候，可以退还部分工人。这将会在很大程度上降低用工成本。

校园招聘。考虑现有人力资源情况、竞争对手人才政策、员工流动率以及长远发展规划，直接从校园招聘专业对口毕业生加以培养。

2.3 选择合适的外包商

选择外包商，主要从以下几个方面来考虑。一方面，要考虑服务的价格。因为招聘外包以后，企业必然要承担一定的外包成本，如果成本较大，甚至大于由企业内部承担的成本，那还不如不要外包。另一方面，企业更应对外包商整体综合能力进行评估。考查外包商实际擅长的模块，在业界的声誉、业绩状况、财务状况等。选聘外包服务商无疑是招聘外包能否成功的关键。总体来说，对外包商的考察主要是三个维度：成本维度、质量维度和合作维度。成本主要是指价格和交易成本，质量主要是指外包商专业水平、经验、运营状况，合作主要指亲密、共同愿景和沟通。

2.4 外包后人力资源部主要职能

招聘这一块外包以后，企业人力资源管理者的职责将逐渐从作业性、行政性事务中解放出来，更多地从事战略性人力资源管理工作。人力资源部门越来越多地参与企业战略、组织业务活动，领导企业变革，建立竞争优势，传播职能技术并担当起员工宣传者和倡议者的角色，并对员工绩效、薪酬、培训等其它模块更加投入。

3 招聘外包风险防范

3.1 经营管理风险

如果一个企业过分依赖于外包商提供的服务，自身会趋向于失去相应的领域内提供服务的能力。所以，如果处理不当，人事外包会对企业自身能力的培育产生一定的制约。对此，要搞清楚真正适合外包的职能部分。另一方面，面对人事外包后HR人员的职业发展是企业必须考虑的问题。公司在招聘外包实施过程中，始终要关心员工满意度、敬业度与忠诚度，以了解员工对外包方式的态度，要及时做好沟通工作。

3.2 商业机密泄漏风险

外包企业向外包服务商提供的信息中，有相当一部分属于本公司的商业机密，一旦信息被第三方知晓，将有可能造成商业机密的泄漏。因此人力资源外包提高了外包企业商业机密泄露的可能性。这就要求企业在招聘外包各个环节中要进行风险管理，及时监控管理风险，防止意外发生，将风险降至最低。

3.3 与外包商文化差异问题带来的风险

公司有自身独特的企业文化，也就意味着独特的人力资源策略，而作为外包服务商来讲，不可能像本企业人力资源部门一样了解企业管理的实际情况。对于这种情况，企业可以要求外包商在提供服务前，必须到企业来了解实际情况，充分听取公司员工和管理层的意见，以招得适合企业文化特征的人才。

3.4 外包商行为监控风险

由于人力资源招聘活动具体操作的复杂性，在公司与外包商签定的合同中不可能全部提到，这就导致了外包商出现违规行为的可能性。对此，要尽可能对外包事务进行细分，同时及时监控外包商的进展。另一方面，也要设定退出外包机制，在效果实在不理想，外包工作也难以进行下去的时候，启动退出程序。

参考文献：

[1]郑楠.招聘外包问题的可行性分析.现代企业教育.2007(6):P31-32.

[2]方慧.招聘外包研究述评.商场现代化.2009（05）:P311-313.

[3]严蔚.招聘外包形态对比分析.总裁.2009（8）:P55-56.

[4]张宏秋，黄晓蕾.浅析人力资源外包及其战略价值.今日科苑.2009（16）:P286.

公司员工招聘简历 篇4

姓名：

出生年月：

学历：

住址：

电子信箱： ？？ ？？ ？？ ？？ ？？ 性别：联系电话：专业：民族：工作经验：毕业学校：

求职意向：

目标职位：

目标行业：

期望薪资：

期望地区：

到岗时间： 希望应聘的岗位 希望应聘的行业范围 期待的工资水平福利需求，一般填面议比较稳妥 希望工作的地区、城市范围 新岗位能够多长时间内到任

自我评价：

进行简要描述，说明自己的专业能力、职业能力、以及社会能力等等。

写上几段话即可。

提供参考A：热情随和，活波开朗，具有进取精神和团队精神，有较强的动手能力。良好协调沟通能力，适应力强，反应快、积极、灵活，爱创新！提高自己，适应工作的需要。所以我希望找一份与自身知识结构相关的工作，如文秘,文员,助理可以有更大的空间来证明自己，发展自己！

提供参考B：具有一定的社会交往能力，具有优秀的组织和协调能力。

在学习中，我注重理论与实践的结合，己具备了相当的实践操作能力，可独立进行xx、xx工作。熟练操作计算机办公软件。很强的事业心和责任感使我能够面对任何困难和挑战。

工作经历：

20xx—至今

·-1-· 南京百度人才资源顾问有限公司 猎头顾问 1

简介：南京顶尖的猎头公司，南京百度人才公司是一家为中高端企业、跨国企业、民

营企业寻找高端人才，为高端人才寻觅合适的发展机会、高端职位协调企业与人才之间的交流沟通。

200x—200x

200x—200x

？？ 简介：公司高端人才寻觅，猎头业务受理。xx公司xx职务 简介：公司概述。职责概述。

教育培训：

1997.9——2000.7

20XX——20XX

XX技能培训中心 xx培训 关于***方面的专业技能培训，获得了***资格证书。XX大学 xx专业 本科 系统学习了***方面的理论知识，具有***职业的工作能力。

祝你成功

员工招聘管理流程 篇5

责任：总经理，副总经理，综合部及各部门负责人 内容：

一、车间、班组如有岗位空缺需招聘人员时，由部门负责人填写《岗位人员增加申请单》，报综合部审核，经主管经理（或总经理）批准后，由综合部负责实施招聘。

二、在填写申请单时，对于岗位描述要写清楚、具体，以便于招聘人员的准确到位。

三、新入职员工经面试合格后填写《应聘登记表》，要求照片、身份证原件要一应俱全。

四、规定新入职员工由综合部人事面试后，统一带到车间试工，经生产部认可（合格）后方可录用。新入职的职员及中层以上干部须由综合部审查，公司主管经理面试，总经理批准后，方可聘用。其中，新职员报到时必须持有区级以上疾病预防控制中心（或市级以上医院）开具的健康证（期限不超过半年），否则不与接收。

五、新入职员工试用期间发旧工作服一套、工作帽等劳保用品，但须交押金（旧工作服一套押金为30元）。

六、新员工（包括职员）被试用前将接受相应的培训后方能上岗。

七、新入职男员工试工期为十天（有效工作日），女工试工期为七天，男女工试用期为一个月（有效工作日）。试用期间拿试用期工资，转正后按正式员工工资标准执行。

八、新入职员工试用期满合格后予以转正，如不合格，将停止试用予以辞退。

如何招聘新员工 篇6

首先要了解员工的需求，就是为什么她/他要来这里上班？

1`薪水

2`提升空间（给人家学习的机会同时给人发展的空间）

3体现自身价值（受到别人尊重，劳动成果得别人的认可）

如果我们的薪水福利足够的优秀那么就先谈待遇，如果没有来的人是新手那就谈我们的发展及职业规划，如果是老手那么就谈谈我们的老板，我们的发展方向和决心，我们能给发展的平台以及未来他能得到什么。不要把注意集中在工资待遇上，特别不要让他盯住目前的工资不放。

职业的规划：

人年龄段的职业规划：

23岁之前是在校学习时间。24~26岁是选择职业的时间。27~30岁是入行学习的时间。31~38岁是经验和资金的积累时间。39日~50岁是创业时间。50岁以上是享受生活时间 年龄会让我们的工作选择变成：是我们选择工作还是工作选择我们？能跨越年龄的东西是人的能力！有能力的人可以自由选择职业，没有能力的人只能让工作来选择你！有能力的人可以选择自己的职业和待遇，没有能力且上了年纪的人只能让工作来选择你，同时你也失去了跟别人谈待遇的权力！这个道理正规的企业都会知道，因此为什么大型企业喜欢招应界生或是刚出社会不久的人，因为这些人还有时间学习，可塑性强！

职业规划的要点：

一、选择一个自己喜欢或自己认为有前途的职业去学习和发展。（合适的职业），忌讳从事过

多的行业，让自己不够专。能力不能最大化的体现。

二、选择一个能给自己带来帮助的领导或懂得赏识人才的老板来跟（跟对老大），这样会让

你的职场更快/更好的发展。

说明：人的时间是有限的，当今的社会是经济市场同样人也是一种商品，也是有价值的，人的时间是有限的，人的价值也是有保质期，人的年龄越大就意味着你的价值在偏值，能让你保值的东西是你的能力。同时现在市场的竞争已进入白热化，同时市场也在不断的进行细分，人才也随着市场变化，进行专业化人才的细分。这要求我们做得更细致，更加专业！我们才生存和发展下去。我们的人价值才能没有保质期的不断升值！

老板的理念和公司发展前境将是人才选择公司的重要原因，这也是为什么大型公司越来越重视企业文化的原因！公平公正公开的老板没有那个下属不喜欢，公平公正公开的提干制度对有想法的人才是非常有吸引力的。老板的舍得理念是生意人跟企业家的本质区别：有些老板的理念是自己创造了公司，自己发展了公司，不能与别人分享劳动成果，造成了不重视人才！而有些老板则把自己当作引路人，创造了公司，跟别人一起发展了公司，尊敬人才，想办法让人才发挥！前者再怎么能干也是个生意人（因为一个人的能力是有限的）。后者得到了大家的全心全力付出的帮助，公司得以不断壮大，人才也得到了自己想要的待遇！这是双赢的局面。（在这方面上重点讲我们的提干制度，老板的理念）

聚焦公司员工招聘有效性研究 篇7

在企业的人力资源配置过程中,招聘是第一环节,也是关键环节。根据企业人才招聘有效性评价结果,可以判断企业人才招聘过程中相对短缺的方面,并根据发现的问题提出需要改进的建议,加强企业招聘工作中相对薄弱的环节,发挥企业人才招聘工作的效益最大化作用。同时对企业招聘人才进行有效性评价可以找到对企业招聘管理起关键性作用的因素,引导企业重视这些因素,有意识地提高人才招聘的有效性。本文中以聚焦公司为例,该公司在招聘这个环节存在很大的问题,需要进行改进和完善,本文希望通过此研究对其他企业提高自身招聘有效性提供借鉴。

2 聚焦公司的介绍及招聘现状

2.1 聚焦公司简介

北京聚焦婚纱摄影公司成立于2005年,现有诸多子品牌,旗下拥有格林兄弟婚纱摄影。聚焦婚纱摄影现已有17000平米的超大影棚(国内工作室营业面积最大),聚焦以极高的性价比(互联网公认为性价比最高的摄影工作室)和优质高效的服务,受到了社会各界与广大客户的认可和赞同。

2.2 聚焦公司人员招聘情况

(1)聚焦公司2012年至2014年的招聘数据如下图所示:

从表1可以看出聚焦公司从2012年-2014年计划招聘人数是逐年增长的,应聘人数也是逐年增长。面试人数也是逐年增长,在2013年却增长缓慢。但是离职人数也是在不断增长。总体呈现出来的都是在增长。

(2)2012年至2014年招聘费用数据见下表:

由表2可以得出,聚焦公司的招聘成本逐年增加,其中智联招聘网站的费用呈逐年增加趋势,赶集网的费用在2013年有所减少,并且增长缓慢。其他费用在2013年费用使用最高。招聘总成本呈逐年增加趋势。

(3)根据相关数据对聚焦公司进行招聘评估,如下表所示:

从三年的数据可以看出:三年的招聘完成比都大于100%,说明招聘实施良好,但是可以明显看出三年的完成比在逐渐降低,说明招聘效率有所降低,招聘有效性降低;三年的应聘比都比较高,说明招聘信息发布的比较有效,但是从2012年之后比率也逐渐降低,同时说明招聘的有效性度逐渐变低;三年的录用比在2012年和2013年比较稳定,在2014年的有所降低,聘用比越低可能聘用者的素质越高;试用期合格率是判断新入职员工是否能够胜任工作的标准,三年的合格率在逐渐降低,说明招聘活动的效果越来越不好;三年的招聘成本效用逐年增高;三年的离职率也是逐年增加,2014年与2015年的离职率涨幅增大。有了这些数据的分析就可以进一步完善公司的招聘体系,规范招聘行为,为以后的招聘活动提供可参考的价值。

3 聚焦公司招聘有效性诊断

通过上面的分析可知,招聘中存在很多不足,比如招聘按期完成率低下,离职率高等,原因有以下几个方面,一是缺乏专业人员,聚焦公司大多数员招聘人员是大专本科学历,而全部人没有接受过招聘方面的培训,可能导致对招聘工作产生错误的认识。二是招聘渠道单一。渠道只有赶集网招聘和智联招聘网招聘,招聘渠道太过于单一。不论招聘哪个岗位的员工都选择这两个渠道,不可避免的会出现人岗不匹配等问题。三是缺乏系统的新员工培训。聚焦公司新员工入职后没有进行员工的职前培训,员工对企业的企业文化认知度不高,对各个部门的工作内容和工作流程不熟悉。

4 提升聚焦公司招聘有效性的建议

4.1 制定人力资源规划,建立人才盘点机制

在企业招聘之前必须建立科学、适合企业战略要求合理的人员规划。要根据企业战略进行分解,分解为各部门年度及季度计划,各部门再依据现有人员情况和行业人才储备情况,做出各部门的人员规划。建立人才盘点机制,定期的对企业人员现状进行盘点,人才盘点不仅能够识别出高潜力人才,还能建立岗位的人才梯队,找出究竟谁更适合继任,谁是需要继续培养的继任者,这个名单越长,说明人才储备就越充分。因此定期的人才盘点可以明确重要核心岗位的现状及储备量,为人员规划提供依据。最后进行科学的岗位分析在提升招聘有效性中也起着建设性作用,科学的岗位分析是工作的说明书,可以合理地准确地安排企业岗位和标准。

4.2 提高招聘人员的职业素养

对于招聘人员的培训主要为基本礼仪培训和招聘技巧培训,而后者更加主要,如,招聘渠道选择,面试技巧,面试方法,合理的招聘及面试流程等。

4.3 做好新员工培训,降低流失率

把公司的文化传播到每个新员工心里,融入到工作中,从而提高新人员的转正率。新员工进入公司6个月,还要做好跟踪,主要是心理和工作两方面。人力资源部和业务部门都要根据这些规律及时了解掌握员工的工作情况,工作状态。协助新员工进行适时调整,从而尽快地度过对于新公司的不稳定期。

5 结论

本文主要以聚焦公司为研究对象,分析了聚焦公司在招聘中存在的问题及原因,分别从制定人力资源规划、提高招聘人员的职业素养、以及做好新员工培训三方面提出了招聘有效性的建议,这些建议是基于优化聚焦公司的招聘流程提出的,希望在实际操作中能为该公司的人力资源招聘管理工作带来积极的影响。本文还有不足之处,受笔者的能力和知识局限,只是对聚焦公司进行了研究,研究范围有待扩大,本文不当之处,望以后学者进行补充改进。

参考文献

[1]徐君.企业在人员招聘中存在的问题及对策[J].价值工程,2002.

[2]章颂红.有效招聘—企业留住人才的基础[J].内蒙古科技与经济,2005.

[3]赵修文,张晓蓦.浅析企业的有效招聘[J].商场现代化,2006.

[4]胡星.谈如何进行有效招聘与防范人才过度流失[J].商场现化,2007.

[5]朱正亮,陈珍珠.中小民营企业招聘效率低下的原因及对策[J].武汉理工大学学报(信息与管理工程版),2007.

[6]姜绍平,张斌.现代企业如何做到有效招聘[J].现代企业,2006.

派遣员工招聘录用的有效经验 篇8

一、引言

人才派遣(亦称人才租赁),是指基于市场经济条件,人力资源服务机构根据用人单位的需要,选择合适的人才,并与其签订劳动合同,将人才派遣到用人单位工作的一种新型用人机制。

社会经济的发展使得人才派遣成为人力资源服务机构的热门业务之一,许多企业纷纷选择人力资源服务机构招录派遣员工,满足各自需求。众所周之,企业在选择人力资源服务机构时,除了考虑成本的控制外,更重要的是服务品质的保障。好的品质保障来源于规范的操作流程,基于这点,人力资源服务机构在进行人才派遣服务时,需要制定详细的派遣员工招聘录用操作规范,从源头上保障优质的服务。

二、派遣员工招聘录用流程

(一)派遣员工的招聘甄选

1.选择招聘渠道

选择招聘渠道可以遵循以下原则与标准:

⑴原则:岗位匹配原则,即所选渠道要与所招岗位相匹配;节约成本原则,选择合理的招聘渠道以节约成本。

⑵渠道的选择参考标准

通常,人才派遣服务中派遣员工文化层次较高,外语水平较好,接受新事物的能力较快。在选择招聘渠道时,要遵守所选渠道要与所招岗位相匹配的原则,选择合适的招聘渠道。一般有现场招聘会、网络招聘、纸质媒介招聘、甚至猎头招聘等。在大多数情况下,一般选择现场招聘和网络招聘。第一,十人以上,以现场招聘为佳,通过在现场与求职者进行面对面的初步交流,根据需要进行有效筛选,为下一步的复试做好准备。第二,十人以下,以网络招聘为佳,可以在网上发布招聘信息,也可以主动搜索求职者简历。

2.拟定招聘简章

招聘派遣员工应拟招聘简章,简章要说明以下情况:⑴用工性质属于劳务派遣性质;⑵用人单位为“某人力资源对外服务机构”,派遣员工跟“某人力资源对外服务机构”签署《劳动合同》;⑶用工单位简介;⑷招聘岗位要求、工作内容、工作地点等。

在拟定招聘简章时,需要注意以下几点:⑴用工单位的具体名称。具体操作时,用工单位的名称可以根据其特点进行描述,基本可用“资金性质(民营、国有控股、外资)+是否上市+主营业务+荣誉称号”来代替,例如麦当劳可概括为某世界500强知名快餐连锁企业;⑵招聘岗位的具体薪酬福利待遇,因为薪酬福利数据属于客户单位的商业秘密,我们应遵循商业道德规范。我们从客户方所获知的薪酬福利待遇数据,仅限于口头方式传达给应聘者。

3.发布招聘信息

招聘信息的发布应严格按照招聘简章所拟定的信息来发布,其中在招聘信息发布所留下的联系方式方面需要尽量避免发布用工单位电话、用人单位个人电邮等信息,可以发布人力资源服务机构的固定电话、传真、招聘专用电子邮箱等信息,以表达专业性。

4.筛选应聘简历

这是继发布招聘信息后做的第一件事,有效的简历筛选可以达到事半功倍的效果。

在实际操作中可分三个步骤筛选简历。

初步筛选可根据以下几点进行:⑴简历所要求的必填项目是否填写完整;⑵简历是否破损;⑶简历基本信息(如性别,教育背景,工作年限等)是否与任职资格相符合,即硬性指标是否符合标准。

二次筛选:主要针对硬性指标深度考察:⑴任职时间长短,是否在一定时间内频繁跳槽,频繁跳槽者考虑淘汰;⑵工作经历的连续性,若有中断点则为可疑处,要慎重考虑;⑶行业跨度,若跨度较大建议淘汰,但是如果应聘者的知识技能结构、职业能力水平等符合条件,则考虑保留;⑷职业生涯发展趋势是否积极向上,若走下坡路,则慎重考虑;⑸简历信息虽完整且符合要求,但是否有清晰的行为描述特征支持简历的真实性。

最后,可将留下的备选简历分为三类,即优选简历,次选简历和三类简历,有利于面试时快速有效地作出决策。通过这三步,可有效减少后续不必要的时间和人工成本。

简历筛选工作完成,即可采取电话通知确认应聘者是否可以参加面试。

5.应聘人员的甄选

(1)面试

面试前,提炼简历中的特殊点和疑点,针对性为面试设计提问,可以制定结构化面试表。这些特殊点和疑点一般为:经历中断、跳槽频繁、职业逆流、自由职业、家庭情况、健康状况等。在面试过程中还应准备各项评价表,如面试各项能力评价表,作为录用决策依据。评价表的设计应根据每个岗位特点进行,需要包含该岗位的核心任职资格要求。

在面试技巧方面推荐一个组合工具“BEI+STAR”:

第一,BEI为关键事件访谈法(Behavioral Event Interview,BEI),通过对求职者过去经历的重要事件的全面提问,帮助面试官全面和比较深入地考查应聘者的素质,同时也考核应聘者的专业知识技能。BEI的要点为:a.举实例;b.探求细节、刨根问底;c.追问求职者行为背后的思想;d.着重追问求职者在事件中遇到什么问题和困难;e.不给应聘者任何建议。

第二,STAR是在 BEI过程中使用的一个原则,即围绕事件发生的背景(Situation)、任务(Task)、所采取的行动(Action)以及最后所产生的结果(Result)这四个要素提问。根据这四个要素,在面试应聘人员时,应了解应聘人员从事某项工作的背景,着重了解这项工作具体工作任务有哪些以及在工作任务中充当何种角色并且是如何操作执行的,最后还要了解这项工作任务取得的成果是什么。通过“BEI+STAR”,基本可以控制整个面试过程,帮助我们招聘到合适的派遣员工。

(2)笔试

笔试主要是专业知识方面的测试。通过书面的考评获取应聘者所应聘岗位的专业知识水平。笔试考察应和面试评估相互综合印证。

(二)派遣员工的面试推荐

1.面试推荐的候选人可以按照1∶2～3的比例进行推荐,即某个岗位招聘2个人,则推荐候选人的数量应控制在4～6人之间较为合理。

2.根据推荐给用工单位面试的候选人名单制作《推荐人员花名册》,其中可包含以下信息:姓名、性别、出生年月、学历、专业、毕业院校、工作经验年限、有效工作年限等。

3.准备好候选人的简历表,以供用工单位了解候选人的详细情况。

4.提交甄选过程各项测试评价表(面试各项能力评价表和笔试评价结果等),以供用工单位面试官参考。

(三)派遣员工的聘用通知

1.跟进用工单位面试结果

用工单位面试结束后,应积极和用工单位进行沟通,尽快确认面试合格人员。

2.用工单位聘用通知发放

面试合格人员确认后,人力资源服务机构可与用工单位沟通,将用工单位反馈的《派遣员工聘用通知》发放给拟聘用人员,聘用通知应包含拟聘用人员的以下信息:“姓名、性别、身份证号码、户籍、工作岗位、聘用期、试用期工资、试用期社保缴费基数、转正后工资、转正后社保缴费基数”。聘用通知必须有经办人的签名和单位盖章。

3.通知拟聘用人员入职体检

对拟聘用人员,可以采取电话和短信双重方式准确通知对方,要求对方到指定医院进行入职体检。通知时,注意告之对方体检时应注意的事项,比如空腹、带照片、体检费用、体检项目等。对体检合格人员,要求他们在约定时间到指定地点集合,注意通知其集合时应带的资料,如体检表、身份证原件和复印件、毕业证原件和复印件、学位证原件和复印件、照片等。体检合格人员作为正式派遣聘用员工进入试用期阶段工作,整个招聘录用流程即告一段落。

三、结束语

规范的招聘录用操作规范,是高标准服务要求之一,可大大提高工作效率,更好地满足客户需求。上述内容阐述了派遣员工招聘录用的基本操作规范,但规范并不意味着一成不变,在实际工作中可以根据本企业具体情况制定操作规范,更可在规范的基础上结合用工单位行业性质与要求,以更加合理有效的方式进行招聘录用,达成用人单位和用工单位的“双赢”。

企业怎样招聘员工 篇9

一.结合自身实际，整体规划

首先，要结合自身实际。小企业一般都处于初创阶段和发展阶段，企业还是主要以生存和快速发展为目标，竞争压力大，管理问题多，在经营上依靠抓机遇，在管理上只能抓主要矛盾。中小企业对人力资源的需求应该结合企业所处发展阶段的特点，注重员工的市场洞察力、解决问题能力、快速反应和执行能力。很多企业在招聘时，过分强调高能力和综合素质，且不知自己的公司不是完美的公司，又怎能要求外部招聘来的员工是完美的员工呢？

其次，整体规划。招聘之前先要明白所要招聘的工作对人有哪些要求，包括弄清楚身处该岗位的人都要做些什么，要担负什么样的责任，具备什么样能力、性格的人才能胜任这种工作等等。要搞清楚这些仅凭主观想象或经验是远远不够的，招聘负责人往往借助工作分析来了解工作对人的要求。在招聘过程中，企业应参照工作分析结果，根据内部人才的各自需求，确立适合的人才招聘标准。

因而，小企业要做好招聘工作，一方面思想上必须重视，抛弃很容易招到人才的想法，做好计划工作，通过有效的营销手法，吸引更多的目标应聘者前来应聘。另一方面，应聘者对企业的评价往往是在应聘过程中形成的，企业要注意在招聘过程中以自己的行动向应聘者展示企业“以人为本”的理念，吸引人才到企业工作。总的来说，小企业招聘工作的目标不仅仅是招聘到合适的人才，还应该通过招聘工作展示企业的形象。

二.坚持员工特点和价值观与岗位相匹配的原则

企业在招聘前，除了明确岗位的特性和要求外，还要了解从事该岗位的人员特性和整体结构，只有员工个性与岗位特点相匹配，个别员工与全体员工具有良好的合作性和互补性，才能提高整体工作绩效。团队合作精神固然在绝大多数场合应该提倡，但某类岗位对员工的性格是有特定要求的，如企业的中试、质检等岗位，特立独行、坚持原则的人才更有用武之地。再如财务人员最好是谨慎、仔细和冷静的人，而推销人员则应性格外向、热情、健谈。所以，招聘人员不应只是对照岗位描述按图索骥，还需要了解这个岗位对应聘者的性格、能力、技能等有哪些特殊要求，这样才能心中有数，使招聘来的员工能够“对号入坐”。

许多企业在人才招聘引进时，重视技能表现，而忽略了对人的职业道德、个人修养和价值观的考察。品德不佳的人员，能力越强，带给企业的危害就越大。此外，还有一个需要在招聘时引起重视的是应聘者的价值观。认同企业价值观的员工能够与企业文化很好地融合，价值观相同的员工彼此也更容易交流，从而减轻工作的压力，提高组织整体绩效。研究还证明：员工对企业忠诚度的高低也与其对企业价值观的认同度有着密切的关系。所以，在进行面试筛选工作的时候，不仅要考察求职者的工作技能，还要了解其价值观与企业价值观的差异程度以及改造的难易程度等。

三.做好招聘的精心准备制定职位说明书

很多中小企业往往不清楚不同职位对员工的要求是不同的，认为学历越高越好，这一方面造成人才的高消费，另一方面如果不能为高学历员工提供发展的机会，员工的跳槽率很高。所以，应该招聘一些熟悉软件操作的员工，最好是有一定经验的。

做好招聘预算

很多中小企业在招聘时往往没有先做预算，招聘过程中需要多少经费再由老板批准，这样往往会影响计划的实施。招聘前先明确经费预算有助于更好的做好计划工作，如选择何种招聘方式、选择何种宣传媒体等，从而减少工作的盲目性。

组成招聘小组

由于招聘工作是一个系统的过程，所以不仅仅是人力资源部门的工作，其他有关部门也必须共同参与，最好是由有关的人员组成招聘小组并明确分工，如谁负责面试、谁负责接待应聘者等。

四.灵活的选择招聘途径

小企业可以在大学毕业生中招聘专业技术人员，借助职业介绍所招聘各种本公司所需的员工。同样也要拓宽招聘的途径，要积极利用报纸广告，人才市场，校园招聘，网上招聘等等。

五．做好面试和营造良好的面试环境

面试环境要相对独立、封闭、安静和舒服，确保面试过程不被工作、外来人员、电话等打扰，以保证面试的效果。同时也体现我们对应聘者的重视和尊重。企业营造的宽松的、和谐的气氛，也可以使应聘者能正常发挥其真实的实力。提问前先确定好一些需要应聘者回答的问题，另外一些问题则需要根据应聘者的情况灵活提问。面试的目的不是要考倒应聘者，所以在面试过程中，要注意营造一种轻松的氛围，通过轻松的交谈，了解应聘者的经历、价值观等。

招聘员工沟通技巧 篇10

企业在招聘时，可以允许应聘者适度夸大自己的经历和业绩，即通常所说的包装，有的企业发现一点虚的就认为不忠诚，马上就决定不用，也有点太本本主义，比如说有的人在一家公司上了15和月班，但是为了显示自己没有失业在家两个月，有可能多写一个月，说是16个月。但一定要注意一个度和原则的问题，不能过分夸大。招聘的职位越高，对其应聘者的把关应越严。

招聘员工沟通技巧2、严格审核各类证件的真实性。

随着社会的发展和教育系统口径的放开，社会上假文凭和成人继续教育文凭大量涌现，把好人才关中重要的一环就是要重点审核应聘者各类证件的真实度。如果单纯按照文凭的含金量来看，应首先考虑公办全日制高等学历文凭，其次是自考文凭，第三再考虑民办、电大、成人、函授等学历文凭。这样有利于把好企业员工的综合素质关。

招聘员工沟通技巧3、成功招聘的四个标准。

招聘是整个企业预警系统中重要的一环，成功的招聘会使企业的人才流动率大大降低。一次招聘是否成功，要依照四个标准来衡量。

(1)有效性

测试的内容必须正确、合理，围绕岗位要求拟定测试题目，内容必须与工作性质相符合。

(2)客观性

它是指招聘者不受主观因素的影响，如成见、偏好、价值观、个性、思想、感情等;另一方面，应聘者的身份、种族、宗教、党派、性别、籍贯和容貌等因素又会因不同而有高低之差别。招聘要达到客观性，就必须在评分时摒除以上两种主观的障碍，这样才能达到公平。

(3)可靠性

它是指评判结果能反映应聘者的实际情况，测试成绩能表示应聘者在受试科目方面的才能、学识高低，例如应聘者行销学方面的测试成绩为90分，就应该表示他在这方面的造诣也确有90分的水准。

(4)广博性

它是指测试的内容必须广泛到能测出所要担任的工作的每一种能力，并且每一测试科目的试题应该是广泛的，而不是偏狭的。如果招聘一位医药业务代表，其测试的科目不能只限于医药专科知识一科，还要包括社交能力、英文、推销技巧等科目。

当招聘工作符合上述的有效性、客观性、可靠性、广博性四个标准时，这样招聘到的人必然是能担当大任的。

招聘员工沟通技巧4、招聘的程序及过程。

招聘不是一件随意的事，它直接关系到企业的生存和发展，一次正规、严肃的招聘应严格遵循一定的程序。

(1)明确岗位及任职标准

包括：年龄、学历、阅历、性别、工作经验等方面。

(2)选择招聘地点：

A、正规的人才交流中心;

B、每年的4—6月份可到各高校招聘应届大中专毕业生，可以保证人才的层次并节省费用;

C、可采纳亲朋好友的推荐。以这种方法招聘的人才，应注意度和量的问题，并把目标和员工来源分散，以免为以后的工作带来麻烦。

(3)办理手续，包括提交、准备员工登记表、简历、经济担保书、身份证、学历、学位证复印件、档案、收据等材料。

(4)与员工签订正式的试用期合同。这一程序显示了企业的正规性，企业越正规，员工越有归属感，从而导致忠诚感的增强。

招聘员工沟通技巧5、招聘的技巧和细节。

往往很多企业在招聘前期很重视，但是在招聘的技巧上不注意，不仅仅是损失了费用，而且招聘到的员工庸才的比例就会增大，而把真正的人才拒之门外，一个招聘部门的主管必须具备一定的素质和掌握下面的招聘技巧。

(1)双向沟通

谈话是人与人之间的心理活动的交往，双向沟通除了能获得更多更正确的信息外，更重要的是在于招聘中主试与被试的人格平等。在开始阶段主试与被试人之间的对话比例应为8：2或9：1，中后期的比例就要对调。内容主要有以下几个方面：

A、主试方简单介绍公司的基本情况;

B、主试方向被试方提出自己想知道的问题;

C、被试方提出自己的疑问。

(2)从个人履历着手

从个人履历着手面试，可以将履历表中未勾画出的人物形象变得丰满、充实，而且可以对那些不清楚的问题和未反映出来的信息做进一步地调查，内容涉及家庭背景、学习经历、职业历程、自我评价、生活目标等。提问易采用开放式的问题，即可以让应聘者自由发挥、促其思考的问题，而切忌采用YES/NO之类的问题发问。例如：

A、你怎样看待挑战性的工作?

B、您如何选择营销专业?

C、您认为您的上司有何优缺点?

D、您怎样克服工作中的困难?

E、您的同事取得了比您好的成绩，您怎么办?

从对方的回答，我们加以分析，即能获取对方更多的信息，并大致掌握应聘者的兴趣、性格、价值观等。

(3)注意倾听

所谓倾听是一种听对方讲话的技巧，即把握住说话者的信息含义，了解说话者的感情，并正确理解说话者的谈话内容。无意间流露出的话语，可能就是真心话。

(4)消除晕轮作用

晕轮作用是指根据不完全的信息即第一印象作出的对被知觉对象的整体印象与评价。

人在第一印象的基础上作出的判断往往是以偏概全的，往往含有“一好百好，一坏百坏”的心理倾向，所以要避免第一印象带来的向导，招聘者切不可妄下结论。

(5)以被试者为中心

主试应避免说很长或评价性的话语。一般主试者的讲话所占时间比例约为10，被试者应占90，以被试者为主体。

(6)平等地对待应试者

招聘者应了解应聘者，并且平等地对待每一位应聘者，为此招聘者必须了解应聘者的心理状态。

(7)采用“二对一”或“多对一”的形式

在招聘中可以采用二个或多个招聘者对一个应聘者。一个招聘者进行谈话，其他的注意倾听，提一些主要提问者忽略的问题，在谈话中几个主试可交换角色，但不要几个人同时提问。记录员记录谈话内容，以便事后分析。这样做得目的，在于消除招聘者的主观偏见，力求公正。

(8)共同做出评价

评价的依据是事先拟定好岗位标准，几个主试根据这些标准，对谈话进行分析，并尽可能取得一致意见，对应聘者做出一个确切的评定。

(9)面试的几点细节

A、对人有疑问，要采用不同措辞，不同时间，进行同一目的的提问。

B、消除应聘者紧张的五个方法。

目光柔和

以微笑面对

与应聘者握手

闲谈一会儿

点头鼓励应聘者

(10)招聘的核心

招聘的核心：德与能。在招聘过程中，应聘者往往会夸大自己的实际能力，隐藏缺陷，如果对应聘者的“德与能”把握不准，就会招过来一些不能满足公司需要的人员。任何一个员工的离职，对企业都是一个不可忽视的损失，其离职成本=历史成本 机会成本 敬业成本，因此最理想的人才应是“德”、“能”兼备。如果两者非取其一的话，应以“德”为先，“能”为后。

招聘员工沟通技巧6、招聘面试中的96个关键问题：

(1)请告诉我你最大的优点，你将给我们公司带来的最大财富是什么?

(2)你最大的缺点是什么?

(3)你最喜爱的工作是什么?你的老板起了什么作用，使这项工作如此的与众不同?

(4)你最不喜欢的工作是什么?当时你的老板在你的工作扮演了什么样的角色?

(5)5年以后，你会在哪里?

(6)你有什么出众之处?

(7)在你最近的工作中，你做了些什么，来增加你们企业的营业收入?

(8)你做了些什么来降低你们部门的经营成本或节省时间?

(9)你最富有创造性的工作成果是什么?

(10)你现在的上司认为你对他们最具价值的是什么?

(11)[某职位]的一般职责是什么?

(12)你认为你工作中的哪些方面是至关重要的?

(13)为了完成工作，你发现每周必须工作几小时?

(14)你的职位同你的部门或公司的整体目标有什么关系?

(15)明年你需要提高哪些方面的技能?

(16)有多少雇员被同时解雇?

(17)有多少人没有被解雇?

(18)在你被解雇之前，你逃过了几次被解雇的风险?

(19)发展对你意味着什么?

(20)如果你得不到这个工作，你在你目前的公司将有什么不同的表现?

(21)请描述一下你的职位晋升情况以及你是如何得到你目前公司的职位的?

(22)你是如何不断得使你的工作更有价值的?

(23)为了满足公司不断变化的需求，你是如何再次创新或重新定义你的工作的，为了增加自己岗位上的产出，你不得不采取哪些保障措施?

(24)请区别一下你在目前供职的公司中所经历的纵向的职位晋升和横向职责范围的扩展?

(25)在你目前供职的公司中，你在升职方面的顺理成章的变动是什么?

(26)你具有何种指导风格的培训?你是理所当然的将职责授予他人，还是期望你的直接下属主动要求更多的职责?

(27)你最后供职的公司弊病是什么?对于一家公司的缺陷和前后矛盾，你有多少忍耐力?

(28)你需要什么样的组织安排、指导和反馈，才能出色完成工作?

(29)在管理员的方面，你是“期望”多于“检查”，还是相反?

(30)你是如何从协调事业与个人生活的角度来对待工作的?

(31)如果我们聘用你，请描绘一下你将营造的企业文化。你会采取一种将权力集中在少数几个人手里、更为集权的、家长式的运用方法，还是会经常将职权下放?

(32)你为什么选择这所学校(专业)?

(33)你的学位如何?A、为你在[某行业]找一份工作作好了准备或B、为你能成为一个出色的[某职务]员工做好了准备?

(34)除了学术方面以外，你还有哪些资历能使你成功地实现从理论到商务的转变?

(35)你是否认为你的成绩显示了你将在商业上获得成功的能力?

(36)目前你还在考虑应聘哪些公司的哪些职位?

(37)你如何评价自己预测需求的能力?换言之，你如何评价你的直觉、及时处理问题的能力和积极主动的业务风格?

(38)你认为你的技术能力是属于初级、中级还是高级水平?你曾经历用各种软件程序，完成了一些什么项目?

(39)你通常对工作的哪些方面最缺乏耐心?

(40)你如何评价自己与上级管理层、客户和同事进行交流的能力?

(41)你通常以怎样的节奏从事工作?

(42)就业绩竞争力而言，你在其他业务员中名列第几?

(43)你面临的最常见的两大反推销的情况是什么?你会如何应付?

(44)如果你愿意的话，请和我进行角色演习。假定你是一家猎头公司的推销员，你通过电话向我介绍了你自己。然后你设法让我相信，你所推销的产品是值得我花时间聆听的。

45)你如何定义你的成交方式?

(46)所有的销售人员都需要在高额的产品数量与质量之间保持平衡，你的推销风格受哪一种推销哲学影响较多?

(47)让告诉我你上一次没有达到销售指标的情况?在去年一年里，这种情况发生了多少次?你采取了什么行动才回到正轨上来?

(48)如果你愿意的话，请为我主持的这次面试打分，不要有过分的恭维;根据我向你提出的问题，你对我的推销和管理风格有何评价?

(49)底薪对你来说有多重要?

(50)请谈谈你的推销质量比率。你在达成一笔交易之前，通常要与多少预期的客户见面?

(51)在你们办公室，各人之间的销量差距有多大?

(52)请举例说明你具备在你们公司推进革新的能力。

(53)请告诉我你最后一次接管一个劳动生产率低下或士气低落的有问题单位时的情况。这个单位的规模有多大，对你的直接下属有什么影响?

(54)你是把职权下放以营造一种信息共享和员工责任心增强的企业文化呢，还是更注重对他们设立限制并一手控制整个决策过程?

(55)通常你是如何保持消息灵通，如何监控员工表现的?

(56)当工作结果令你无法接受时，你通常会如何对待下属?

(57)请告诉我你在上次业绩评估中的情况。你对其中的哪一个方面最感失望?

(58)后来看来，你可以如何改进你在上一职位的表现?

(59)你在那些方面是不能和老板达成一致?上次当他错了而你是正确的时候，你是如何处理这一情况的?

(60)你的上司如何评价你处变不惊的能力?

(61)你为什么想要在这里工作?

(62)你对我们公司有什么了解?

(63)请告诉我你是如何理解你应聘的这一工作的?

(64)如果我们录用你，你可以为我们做些什么?我们应该期望在什么时候看到具体的结果?

(65)你认为此人需要一个怎样的环境来发挥其个人的最大潜能?

(66)此人只是严格地致力于本职工作，还是会承担一些超出本职工作范围的责任?

(67)请对此人接受建设性批评意见的能力做一个评价。

(68)外界因素对他的工作表现有多大影响?

(69)你认为这个更倾向于任务导向型还是项目导向型?

(70)他是如何处理违反日常惯例的突发性事件和瞬息万变的局势的?

(71)你如何评价他在完成项目中的坚持不懈的程度?

(72)你如何评价该应聘者分析思考和解决问题的能力?

(73)此人是否需要严格监管才能表现出色，还是他更喜欢独立、自主的工作方式?

(74)他是否有一个全方位考虑问题的视角?你是否认为他最终会由技术型、操作型的职业转到高级管理层的战略决策型职业?

(75)你如何评价这个应聘者的倾听技能?

(76)该应聘者能否有效地传达坏消息?他通常会不会为做错的事承担责任?

(77)请评价此人主动采取行动的能力。他是否会隐入“分析瘫痪”的僵局?

(78)这个应聘者的管理风格是倾向独断专行和家长式的，还是更倾向于让员工参与以达成共识的?

(79)就此人的精力而言，你如何评价其快速工作的能力?

(80)此人是如何看待事先没有获得首肯就采取行动这一情况的?

(81)这个人是天生喜欢向别人汇报以征得同意呢，还是在拥有自主权时就能够更好地工作?

(82)在企业中干了这么多年以后，这个应聘者是否仍然保持着工作热情?

(83)此人是否能卓有成效地指挥和协调企业中不同职能部门之间的合作?

(84)请评价一下该应聘者应付高级管理层所面临的重大压力的能力。

(85)当惩罚员工或解雇员工不可避免时，此人会不会犹豫拖延?

(86)此人是倾向于不惜一切代价保持和睦友好(培训光盘，公开课，内训)的关系，还是倾向于在碰到反对意见时会勃然大怒?

(87)该应聘者在决策之前是广泛地听取各方面的意见，还是会亲自卷入不同意见的冲突之中?

(88)请再告诉我一次，为什么你觉得你应聘的职位能够满足你的职业需求，或者，为什么为我们公司工作对你来说很重要?

(89)按照从1到10的等级(10级表示你对接受我们的录用决定确实感到兴奋，1级表示没有兴趣)，你认为你处于那一个等级?

(90)你现在的工作条件必须有什么变动才能使你继续在那里工作?

(91)请告诉我，一旦你提出辞职，他们会如何向你提出挽留邀请?如果你现在就去向老板辞职，他会说些什么来挽留你?

(92)上次我们交谈以来有什么新的变化?

(93)如果你必须在三个因素中作出选择——(1)公司，(2)你应聘的职位，或者(3)与你共事的人——那么你认为哪一个因素在你决定接受我们的聘用邀请时起着最重要的作用?

(94)如果我们准备向你提出聘用邀请，请告诉我你想上班的理想时间，你需要提前多长时间通知你现在的雇主?

(95)请告诉我，最后我可以为你回答哪些问题来帮助你作出明智的就业决策?

(96)你在什么薪水等级上会接受我们的聘用?在什么薪水等级上你会拒绝聘用?