如何招聘优秀员工

如何招聘优秀员工（精选10篇）

如何招聘优秀员工 篇1

如何招聘优秀员工

作为企业招聘员工的必经之路，是否公正全面的面试已成为影响公司发现优秀人才的一个重要环节。在这里，笔者认为，选择人才的先后次序应该是：人品、上进心、现有能力。

人品永远是第一位的。如果有人连人都做不好的话，更何况做人才。学会做人是一个人最起码的要求了。然后是上进心，如果没有上进心的话，也就不可能有任何人生的目标。最后才是现在的能力。公正全面的面试就是要把面试者的人品，上进心，现有能力真实的反映出来。关键是如何面试前两项。一般来说可以使用国外通用的一些选拔人才的试题，加上一些在面试现场设置的特殊环境来考核面试者的心理，行动等。

当然一次面试是绝对不可能达到效果的，3次精心设计准备的面试（时间不可过短）应该可以起到比较好的效果。需要注意的是，考量人才不是短期就见效的，只有在面试后的试用期间不断观察，经常沟通才能真正发现好的人才。

因为高工资，增强了员工的主人翁意识，提高了员工的工作积极性，加强了员工的自律性，如此员工不仅能自够觉遵纪守法，而且会自觉按照工作计划、工作流程、工作要求等出色地完成任务，这样就能减少管理人员和管理费用，降低了企业对员工的管理成本，管理成本的降低也能提高利润。

如何招聘优秀员工 篇2

起初的农行, 产品和业务相对单一, 但随着迅速发展起来的信息产业, 以及激烈的市场竞争, 银行业也开始了更多的发展和变化。比如:客户群体和不同的业务之间实现资源的合理布局, 银行网点转型和自助银行, 以及电子金融渠道的建设等现代化的服务。面对日新月异且众多的信息产业, 如何在竞争中取得优势就成为了一件刻不容缓的大事。

对于银行来说, 每一种渠道都可以比作是银行的窗口、眼睛和纽带。作为窗口, 银行向社会和公众敞开着自己的心扉。就像一个展览室, 里面展示着银行所有的产品和服务, 而且还展示了员工的风貌、品味和效率。作为眼睛, 银行向社会和公众传递着最明亮、最真诚、最可靠的眼神。纽带则使银行与财富相连, 与成功相连, 与幸福和快乐相连。自己作为一名农行的员工, 已经不单单是一名临柜服务人员, 如何服务好现有客户, 拓展更多的客户, 也就成为了自己工作中的重中之重。当客户来办理业务时, 临柜员工作为一种媒介来向其宣传吾行的众多产品和服务。当然在介绍这些的同时, 要贴近客户的思想, 正确理解客户的需求, 并且员工本身还要具备谈话的技巧和友善的说服能力, 以及灵活诚恳的临场应变能力, 争取用自己的职业操守和职业技能来换取客户长期的理解和信任。所以说, 如何维护好客户也就成了检验一名员工优秀与否的最直观的标志。

招聘，保留优秀员工的第一步 篇3

作为管理者，通常会比较重视员工的“入职日期”，因为会涉及到工龄计算、员工入职纪念等问题。然而，新员工的“入职”事实上并不是从报道当日开始的，而是始于他们将简历投递过来的那一刻。

招聘，作为公司引进人才的关键一步，却常常在统计人力资本和保留高绩效员工时失去地位。也许你很难计算一次成功的招聘究竟会给你带来多大的“收入”，但一次失败的招聘确实会带来极大的人力损失、管理损失乃至经济损失。

美国一家招聘网站曾做过一项关于招聘失败成本的调查，有41%的被调查雇主预测一次失败招聘带来的各种损失总值超过25000美金，另有25%的公司认为超过5000美金，36%的公司承认员工士气受到不良影响，69%承认生产力受到影响，40%承认时间和培训受到损失——可以说为失败招聘埋单的，绝不仅仅是金钱。

选择最该选的人

我们常说，最合适的人才不一定是最优秀的人才。最适合企业的人选，并不～定就是专业技能水平最高的人，更重要的是他是否能够认同本企业文化，其次才是对工作的胜任能力和学习能力。那些高学历、经验丰富、业绩斐然的候选人固然非常吸引眼球，但是在招至麾下之前，有没有想过他的潜能有多大程度可以被激发？有没有想过他将来被竞争对手挖走的可能性有多大？

0uicken Loans公司曾被《财富》杂志评为“100家最适合工作的公司”，该公司治下有～个叫“blitz”的零售店，招聘过程中，Ouicken Loans公司会安排候选人参观这家零售店，并由零售店的接待员与候选人接触，从中发现哪些人更善于交流、哪些人更容易接纳新的组织文化。Qulcken Loans公司认为，一个公司可以教给新员工专业技能或是财务知识，但却不可能教给他如何热诚、迫切、心甘情愿地去为组织发展贡献能量。因此，“只选对的，不选贵的”同样是企业招聘的不二法则。

招聘流程一人掌控

所有企业都非常担心招聘失败，故而在正式录用之前通常会安排好几轮面试。企业会从每个面试官那里得到不同的建议，同时还要应对多轮面试需要的多时间、多地点以及复杂的流程对企业招聘工作的挑战。然而现实情况是，很少有企业能很好地掌控如此繁琐的招聘流程，也没有唯一的管理者对招聘全面负责。这不仅增加了企业获取优秀候选人的难度，而且会使招聘的所有参与者都感到厌烦。

如何避免“里外不讨好”的尴尬呢？很简单，授予招聘经理整个招聘流程的决策权。拿一个我们曾经经历过的案例来说：某信息电子产品研发公司的销售部门需要招聘新员工，人力资源部在收到详细需求后开始招聘。在面试讨论过程中双方在招聘决议上出现分歧，人力资源部认为应聘者在性格方面不符合公司的文化要求，销售部门却坚持认为应聘者就是自己想要的人，并坚持新员工最终是在用人部门工作的，因此录用结果应由用人部门决定，人力资源部根据销售部门的需求组织招聘即可；人力资源部却认为他们有权行使监督的职责。结果导致候选人迟迟得不到offer，最终只好另谋高就。

实际上，这家企业完全可以在招聘中有所收获。在企业招聘过程中，应该设立好明确的制度，规定好招聘流程、方式、决定录用的所有权分别是由哪些部门负责，当出现异议时怎样来解决，以免与最合适的候选人擦肩而过。

薪水多少的决定因素

薪资问题是企业在招聘时最需要明确的一环。招聘专员需要确定那些愿意加入公司的人不只是为了拥有更多的薪水。当一个员工是为了“高薪”加入公司，早晚也会因为“高薪”选择离开；反之，如果发现这个人加入公司的动机很好，那么就应该在薪水上让他们满意，最大程度上实现共赢。

只有当雇主与雇员之间的价值、目标和信念一致时，才有机会形成较为稳固的雇佣关系。然而，这并不是说员工们对工资从来不加考虑。有一个英国民意调查组织在研究以往二十年的数据后发现：工资能极大地影响员工行为，但这种影响并不是说“付得越多干得越多”，而是“付得不够就一定干得不好”。企业千万不能和新员工在薪水问题上玩“双重标准”，如果入职后员工的实际薪水比企业招聘时许诺的少，就别指望他们能在危机时刻与组织“同舟共济”了。

薪资与福利并重

任何企业都需要建立一套薪资标准，并保持良好的内部公平。换句话说，企业需要有一个工资架构，这个工资架构要具有足够的灵活性以便吸引合适的人选，而且这个架构还要保证不同职级的组织成员享受相对公平的福利待遇。

然而，在员工的总体待遇中，感知价值却常常被忽略。加薪是保持企业竞争力的重要手段，但是还必须全面掌握市场薪酬水平，并考虑企业人力成本的承受力；薪酬固然重要，但是如果不能提供给员工足够的感知机会，仍然会造成人才的流失。

这时，公司就需要设立一些其他的不单纯是基于现金的奖励：如海外旅行、额外的假日、赞誉机制（对于工作优秀的人员）、奖品/抵用券、团队建设业余活动等（不要占用周五晚上或是休息日，那是员工神圣的放松时刻），这些举措都会鼓励员工，同时也在员工中形成一个明确的承诺和投入标志，由此来促进建立一个愉快的工作环境。

时间也是一项“投资”

新员工入职后，企业应该在一定时间段里面给他们备方面的支持，这种支持最好能持续1～2年，因为这段时间是新员工的快速适应期和成长期，需要企业从不同的角度给予支持与引导，从而使员工能够更快地进步、更好地发展。

当新成员加入后，人力资源部应该安排部门主管花一些时间和他们在一起交流，关注他们。主管们的关注对于新成员有很大意义。当新成员入职时，发现自己得到周围同事和主管的关注，往往会表现得更好。通常情况下，入职后很快离职的员工往往是因为这里没有一个引导他们适应的过程，感觉自己仿佛是多余的，并逐渐失去继续留在公司发展的信心。

多花一些时间在新员工身上，将使他们有信心开始第一阶段的职业生涯，时间“投资”对公司新员工职业生涯的最初5年尤其重要。

明确“总成本”

任何工作都会有成本，招聘成本也是企业必要的开支，降低招聘成本是一项“开源节流”的工作。但客观来说，控制招聘成本确实有不小的难度，不论企业大或小，只有根据自身的实际情况灵活运用各种降低成本的方法，才能真正地做到花小钱办大事。

因此，人力资源部必须明确什么是招聘新员工的财务成本、它需要花多少时间、是否有外部招聘成本、公司建立雇主品牌的成本有多少，如果能仔细考虑到财务方面的全部成本，将使人力资源工作者意识到对招聘程序进行深思熟虑的重要性，也可以更加重视之前没有得到关注的额外细节。从这样的角度来观察招聘和诱导过程，还会帮助企业进行更有创造性的思考。

大胆地做决定

人们经常凭直觉或情绪做出决定，然后寻找其他事实去判断，人力资源管理者也不例外。在通常情况下，你的直觉为你提供了一个巨大指南针，指引你的思维走向。

当然，这需要人力资源管理者具有一定的胆略。胆略反映了一种修养，不婆婆妈妈，认准事情，永往直前，既使错了，还可以有改正的机会。在选人、用人的问题上要大胆，只有这样才不会错失优秀人才。

重视沟通中的非言语交流

聪明的管理者不仅依靠自己的直觉，还要通过沟通过程中的非言语信号来判断和挑选人才。这就是有关研究报告所说的：实际语言在沟通中只占7%的重要性。

通过长期的观察发现，面试时，如果人选的眼睛只盯住主考官鼻尖下方到嘴唇上方的那个部位，他们应聘成功的几率几乎是100%。因为经过猎头推荐并获得面试机会的人才往往在能力知识经验方面的问题不大，此时交流就成了成败的关键。以这种眼神进行对话，对方在说话时他既能够集中注意力去听，也能够快捷地调动思维，做到准确而及时地回答问题：而且他的表情不会有所拘谨，会始终保持自然，并不时配以真诚的微笑，表示他对面试官所说的话能够理解和认同，自然双方会谈得很融洽。这就是非语言交流的重要作用。

放下面试官的高傲姿态

面试官姿态高傲，会给应聘者造成心理压力，感觉没有得到应有的尊重。应聘时的一个印象，往往会影响应聘者对企业的总体评价。面试时，面试官不仅需要让候选人感到公司的亲和力，同时也要放下面试官的高傲姿态，耐心地进行交谈，让他们知道日后在工作中会拥有广泛的自主权利。

当然，这个策略不仅可以很好地吸引候选人留下，而且可以在日后工作中，让新员工充满责任感、成就感，这就大大减少了员工的离职率。联邦默高公司（Federal—Mogul）的首席行政执行官丹尼斯·考姆勒说，“现在，领导人更像一台发动机。我们公司的权力层级结构要比原来简化多了。我们的雇员可以自己做出决定而不必看上司的脸色行事……这是我们的雇员愿意留下来的一个原因。允许他们参与公司业务的决策使他们感到自己是组织的有价值的一部分。”总之，如果企业要对外塑造一种“大牌”形象，那么从流程上、姿态上，当然也包括给予入职人员的薪资福利上，都要具有“大牌”的范儿，这才能够让人才在熊掌和鱼之间进行取舍。如果不是，那么就需要规范招聘面试的流程与言行，企业的内涵不是只表现在经营者身上，外界会更多地通过不同层级的员工看到这个企业真正的内涵。

招聘是最好的宣传

招聘也是一次企业形象宣传活动。招聘人员的职务级别和个人素质，会直接影响到招聘的成败。企业对招聘的不重视给应聘者最直接的印象，就是该企业对员工不重视。招聘人员的招聘工作态度和谈吐气质，很容易影响应聘者对企业的看法。如果在招聘方和应聘者接触的过程中，招聘方给应聘者的印象不够专业，就很容易给应聘者留下企业整体素质较差的印象。应聘的候选人很可能是公司潜在的客户，正是因为他们对公司有需求才来应聘。这就要求招聘专员在企业招聘过程中要多站在候选人的角度来考虑，别让应聘者在面试时难堪和失去自尊。会参加企业面试的人都是对该企业感兴趣的人，理应得到企业的尊重。特别是那些落选者，面试结果出来后，应该礼貌地回答，同时，还可以建立一个企业人才库，将这些落选人的资料也加入其中，因为企业在不同的发展阶段需要不同的人才，不同的层次对人才的要求也不同，将其资料录入企业储备人才库，以备长远考虑。

当企业决定offer新人时，人力资源部可以从合适的部门安排一个老员工做他的“导师”，这个导师的作用不仅可以监督管理其工作，还可以定期帮助新员工将自己的目标、利益与企业的目标、利益统一起来，让新员工实现自我价值。一个能够让员工实现自我价值的企业，才能更好地激发他的工作热情，促使员工与企业共同发展。

如何招聘新员工 篇4

首先要了解员工的需求，就是为什么她/他要来这里上班？

1`薪水

2`提升空间（给人家学习的机会同时给人发展的空间）

3体现自身价值（受到别人尊重，劳动成果得别人的认可）

如果我们的薪水福利足够的优秀那么就先谈待遇，如果没有来的人是新手那就谈我们的发展及职业规划，如果是老手那么就谈谈我们的老板，我们的发展方向和决心，我们能给发展的平台以及未来他能得到什么。不要把注意集中在工资待遇上，特别不要让他盯住目前的工资不放。

职业的规划：

人年龄段的职业规划：

23岁之前是在校学习时间。24~26岁是选择职业的时间。27~30岁是入行学习的时间。31~38岁是经验和资金的积累时间。39日~50岁是创业时间。50岁以上是享受生活时间 年龄会让我们的工作选择变成：是我们选择工作还是工作选择我们？能跨越年龄的东西是人的能力！有能力的人可以自由选择职业，没有能力的人只能让工作来选择你！有能力的人可以选择自己的职业和待遇，没有能力且上了年纪的人只能让工作来选择你，同时你也失去了跟别人谈待遇的权力！这个道理正规的企业都会知道，因此为什么大型企业喜欢招应界生或是刚出社会不久的人，因为这些人还有时间学习，可塑性强！

职业规划的要点：

一、选择一个自己喜欢或自己认为有前途的职业去学习和发展。（合适的职业），忌讳从事过

多的行业，让自己不够专。能力不能最大化的体现。

二、选择一个能给自己带来帮助的领导或懂得赏识人才的老板来跟（跟对老大），这样会让

你的职场更快/更好的发展。

说明：人的时间是有限的，当今的社会是经济市场同样人也是一种商品，也是有价值的，人的时间是有限的，人的价值也是有保质期，人的年龄越大就意味着你的价值在偏值，能让你保值的东西是你的能力。同时现在市场的竞争已进入白热化，同时市场也在不断的进行细分，人才也随着市场变化，进行专业化人才的细分。这要求我们做得更细致，更加专业！我们才生存和发展下去。我们的人价值才能没有保质期的不断升值！

老板的理念和公司发展前境将是人才选择公司的重要原因，这也是为什么大型公司越来越重视企业文化的原因！公平公正公开的老板没有那个下属不喜欢，公平公正公开的提干制度对有想法的人才是非常有吸引力的。老板的舍得理念是生意人跟企业家的本质区别：有些老板的理念是自己创造了公司，自己发展了公司，不能与别人分享劳动成果，造成了不重视人才！而有些老板则把自己当作引路人，创造了公司，跟别人一起发展了公司，尊敬人才，想办法让人才发挥！前者再怎么能干也是个生意人（因为一个人的能力是有限的）。后者得到了大家的全心全力付出的帮助，公司得以不断壮大，人才也得到了自己想要的待遇！这是双赢的局面。（在这方面上重点讲我们的提干制度，老板的理念）

如何招聘好的员工范文 篇5

著名集团公司（微软理念）：选对人才比培养人才更重要

主讲人：宇长春

引导问题：（带着问题前来听课）

1.在招聘过程中可能出现的热点及难点问题

a)如何辨别应聘者信息的真假（进行背景调查）

b)如何进行人才的筛选（人才甄选技术的实施）

c)招聘的人才为何不能得到上司的认可（人尽其才，人事相宜）

2．人力资源部门的管理人员应该明确自我定位和自我所扮演的角色？

a)业务伙伴专家（熟悉你的单位所从事的行业和所开展的业务群体，需要从公司高层面与具体做事的层面把控）b)人力资源行业专家（精通人力资源九大职能模块，擅长其中的任意一个子模块并能够指导九大职能模块的具体工作及运行良好）

c)领导者（既要代表员工的利益又要执行好上司的命令）

d)组织关系变革者（随着企事业单位内部环境及外部环境的变更，组织关系不断蔓延，给人力管理者带来的前所未有的变化）

3.招聘的三要素

标准、方法、掌握高素质的人才团队

标准（包括人员的数量及质量，基本条件是否达到，现有标准与未来人员需求是否相吻合)

方式方法（亦可采用多渠道开展，比如劳动力市场，人力中心，社团会议，学会或协会组织，校园招募，相关网站招募等）

高素质人才团队（高质量人才资源，不仅具备深厚的专业理论功底同时具备不同类型单位富有卓越的实战技能，才能成为激烈竞争社会利于不败之地的职业经理人队伍

问题思考：企业高薪挖人、人才在企业很快流失各自的原因是什么？

可以从个人层面、组织层面、战略层面分析诱因。、有关人才选拔的效率问题：

正效率：产出高于投入

影响人才选拔效率的高低主要体现在两个方面：

一、招聘的质量

二、招聘的周期

影响招聘质量 内因：信息不对称；缺乏具体的岗位标准、科学规划；渠道单一；应聘者的自身原因等外因：国家宏观政策法规、行业法规、金融形势、劳动力市场供求关系等

企业招聘者应当具备的素质：

1)一定的招聘技能

2)明确的岗位标准

3)执行有效的招聘计划、4)人才招聘的管理系统

注：管理系统包括：对需求的管理（plan）、人员供给、信息发布（通过什么样的渠道）应聘者的简历管理、评估、招聘的组织流程。

：如何提高人才选拔的效率

提升人才选拔的效率应当从招聘流程入手，从各个环节中发现问题，从而更好的解决问题，提高我们的人才选拔效率。招聘流程：工作计划－岗位分析－工作分析－研究岗位－信息发布－人员的甄选（含人才测技术应用）－确定候选人

下面是对招聘环节各个流程的一个简单解释：

1)工作计划：招聘可分为内部招聘和外部招聘，要先明确是对内（员工竞争上岗）还是对外扩招、做好人力规划工作

2)岗位分析：确定一个具体的任职标准，3)工作分析：基于岗位分析，对具体的工作进行分析

4)研究岗位：学会分析在职优秀员工，从他们身上提取一些好的素质，比如踏实、等适用于本职位的一个标准。

5)信息发布：首先是选择什么样的招聘方式，内部招聘，可以发布会议通知，员工口口相传，等方式；外部招聘可以

通过中介机构、报纸、猎头、搭建招聘点、网络招聘等方式

注：内部招聘的优势：可以提高员工积极性、降低培训成本、提高员工稳定度

劣势：（竞选失败员工）消极情绪，（竞选成功员工）难以树立声望、（应聘者）来源局限性。近亲繁殖不利于组织的工作开展。

6）甄选人员：人才测评技术——面试、情景模拟、角色扮演、结构化和非结构化等

根据组织环境考虑——团队氛围、领导者风格、企业文化、与用人部门的有效沟通等

7）确定候选人：这一步往往被省略，但是在实际应用中也很重要。

如何招聘优秀员工 篇6

在构成一个企业的员工，品牌，效益，利润四大元素中，员工占着首要地位。而如何招聘员工对于任何企业都是人力资源管理的一项关键内容，建立合理的职务体系，是为了事得其人，使员工充分发挥才干，根据职务特点和职务要求选拔合适的员工。合格的员工既可以从外部劳动力市场上招聘，也可以从企业内部选拔。但无论来源渠道是什么，都必须做好招聘，从确定录用标准到根据标准进行人员选拔，这个过程的每一步都要认真分析，合理安排，才能招聘到企业所需要的合适人才。

一，旅游企业招聘概述 是指企业按照本企业经营目标与业务要求，以工作分析为依据，在人力资

源规划的指导性，吸引人才，运用科学的手段选拔出适合企业的人才，并

将他们放在合适的岗位上的过程。二，旅游企业招聘的原则

1,公平竞争的原则，公平是指企业的招聘信息要公开，把招聘的职位，要

求，应聘资格，选拔标准，选拔程序和方法等信息向外部和内部公开。竞争

是指让应聘者在相同规则的条件下，参加各种方法进行测试和考核，通过竞

争在选出最适合企业的人才。

2,成本效率原则，旅游企业要重点考虑招聘效率和招聘成本问题，要根据

企业自身条件或者招聘岗位要求等因素，科学灵活地选用招聘方式，招聘渠

道，招聘方法和招聘程序，尽可能的提高招聘效率，降低招聘成本。

3，平等择优原则，旅游企业对应聘者一视同仁，以岗位要求为客观依据，在这条件下对应聘者的品德、智力、知识、能力等方面进行考量，以工作分

析的相关资料为依据挑选出最适合企业和岗位要求的优秀人才。

4，量才适用原则，有些应聘者某些方面特别突出，就使整体上表现最为优

秀，但实际上有些方面的能力并不符合岗位要求；有些将能力水平远远超过

岗位要求的人员安排在现有岗位上，并不能发挥其能力，会影响其工作积极

性，造成人才的浪费。

5，守法的原则，在招聘的各个环节都要遵守相关的国家和地方的法律、法

规及政策，杜绝各种政策法规禁止的歧视行为，确保就业公平。

三，旅游企业招聘的程序 旅游企业的招聘工作是人力资源部门的一项重要工作。在与应聘者交流的同时，人力资源部代表了我们企业的形象。为此企业招聘工作应务必准备充分。1，确定招聘的目的和岗位:新企业成立、出现空缺岗位、调整员工结构。2，面试准备：

（1）人力资源部应在面试应聘者之前将所有的表格、试题准备完善。

（2）人力资源部应在面试应聘者之前筹组面试遴选小组。

(3)面试遴选小组应由用人部门负责人、人力资源部负责人、独立评选人（对招聘职位的工作有较深刻的了解）组成。人力资源部成立面试遴选小组时，各部门应积极配合其工作，不得出现推诿现象。

3．录用阶段：由旅游企业高层批准、向录用人员发放录用通知单并签订劳动合同。

四，旅游企业招聘的方法:

1.人员招募：

（1）人员招募的途径：内部招聘和外部招聘

 内部招聘是指在单位出现职务空缺后，从单位内部选择合适的人选来补这个位置。内部招聘具体又分为提拔晋升、工作调换、工作重换和人员重聘几种方法。

 所谓外部招聘，是指在企业外部吸收申请人，可以采用多种形式。现介绍几种较为普遍采用的方法：

a.广告招聘。广告招聘是应用很广泛的一种方法，它可以比较容易的从劳动力市场中招聘到所需的人才。其传播媒体可以是大学校园里的布告栏、专业技术杂志、报纸和电视等。广告的作用一方面是可将有关工作的性质、要求，雇员应该具备的资格等信息提供给潜在的申请人；另一个作用是向申请人“兜售”公司或企业的优势。广告的内容应该真实，虚假的广告会引起雇用时的不满和日后的跳槽。

b.职工引荐。职工引荐是指将有关工作空缺的信息告诉现有人员，请他们向企业或组织推荐潜在的申请人。一些组织优势提供少量报酬以激励雇员推荐合适的申请人，尤其是在劳动力短缺条件下，往往采用这种方法。

但是，在中国目前的情况下，人员推荐可能给那些搞不正之风或裙带关系的人打

开方便之门。因此，需要认真加以鉴别并经过严格的选择。

c.校园招聘。大学的本科生、专科生和研究生是大多数专业管理人员和工程技术人员的主要来源。校园招聘的一种方法是管理人员或者其他代表访问学校并发表演讲；另一种方法是与学生签约并参观校园，同时与签约及其它有兴趣的学生面谈。一些大公司可以雇用专职招聘人员去校园招聘。

d.委托各种劳动就业中介机构介招聘。企业可以利用各种人才市场、劳务市场、各种职业介绍所进行招聘，也可以委托各类学校的毕业生分配部门推荐。这种招聘方法具有选择面大、可信性大、工作量少的特点。

e.主动挖墙角。有时企业急需人才，一般招聘方法又难以招聘到上驷之才。在这种情况下，企业可以主动出击挖墙角。

员工招聘的博弈分析 篇7

关键词：人力资源,博弈,员工招聘

0 引言

在全球经济一体化的新形势下, 人力资源管理已成为企业取得和维系竞争优势的关键要素。人力资源管理这个词语对于大家来说已经不陌生了。从18世纪初提出到现在, 它经历了强权管理、科学管理、人际关系学说、人力资源管理四个阶段。在这之中产生了很多著名的管理界大师和理论如进行标准化实验的泰勒、霍桑试验的梅奥以及提出需要层次理论的马斯洛等人。进入了21世纪, 人力资源管理已经由以物为主转入了以人为主, 由人本管理转入了人心管理, 更深层次的诠释了以人为核心的理念。所谓人力资源管理就是“运用科学的方法, 在企业战略的指导下, 以人力资源战略、规划和职位分析为基础, 对人力资源进行获得与配置、培训与开发、考核与激励、规范与约束、安全与保障、凝聚与整合等, 最终实现企业目标和员工价值的过程”。

如何提高人力资源管理的水平, 是一个关乎企业战略成败的问题。而人力资源管理是一个系统的工作, 涉及的内容很多, 但人力资源管理至关重要的一个环节就是员工的招聘, 为实现人力资源管理的科学化、合理化, 本文应用博弈论的科学方法, 分析研究企业人力资源管理中的员工招聘问题, 并提出解决问题的相应对策。

1 博弈的含义和要素

博弈是指一些个人、队组或其它组织, 面对一定的环境条件, 按照一定的规则, 同时或先后, 一次或多次, 从各自允许选择的行为或策略中进行选择并加以实施, 各自取得相应结果的过程。博弈需要具备以下几个要素:

1.1 博弈的参加者。

即在博弈中究竟有那几个独立决策、独立承担结果的个人或组织。在博弈规则确定后, 各参加方都是平等的。

1.2 各博弈方各自可选择的全部策略或行为的集合。

即规定各个博弈方在进行决策时, 可以选择的方法、做法或经济活动的水平、数值等。在不同的博弈中可供博弈方选择的策略和行为的数量不同, 在同一个博弈中, 不同博弈方的可选择策略和行为的内容和数量也是不同的。

1.3 进行博弈的次序。

在博弈中, 当存在多个独立决策方进行决策时, 有时博弈方必须同时做出决策, 但多数情况下各博弈方的决策是有先后之分的。

1.4 博弈方的得益。

对应于各博弈方的每一组可能的决策选择, 都有一个结果表示各博弈方在该策略组合下的所得和所失。

2 运用博弈论对员工招聘进行分析

员工招聘又称人力资源吸收, 是人力资源开发和管理中非常重要的一个环节。员工招聘是指组织为了发展的需要, 根据人力资源规划和工作分析的数量与质量要求, 从组织外部吸收人力资源的过程。员工招聘的步骤是:首先由企业就某一职位做出招聘的决定, 制定有关选聘资格要求、待遇和程序等, 并以广告等形式对外发布。其次, 有意竞争该职位的人应聘者根据自身条件决定是否应聘;最后, 企业执行选聘程序, 从所有应聘者中挑选最合适的人担任该职位。

由于在员工招聘过程中, 企业与应聘者先后、依次进行决策和行动, 因此, 员工招聘过程可以视为企业与应聘者之间的动态博弈过程。博弈内容, 虽然形式上是选聘员工, 但实质上是对应聘者的素质能力的识别与确认过程。然而, 每个应聘者具有的素质是私人信息, 无法被外人完全知道, 所以, 员工招聘是一个不完全信息的动态博弈问题。以下我们构造一个员工招聘博弈模型。

2.1 假设条件和参数涵义

2.1.1 假设条件

(1) 企业的目标是企业利润 (扣除员工报酬) 最大化, 应聘者的目标是使其报酬最大化。 (2) 应聘者的素质能力只有高低两种类型。 (3) 员工的素质能力是影响企业利润的唯一因素。 (4) 员工工资由基本工资和效益工资组成。 (5) 员工完成绩效只有高低两种状态。

2.1.2 参数涵义

W—员工的基本工资;

M—员工净工资;

M1—素质能力高的人在其他企业可获得的平均净货币报酬;

M2—素质能力低的人在其他企业的平均净货币报酬;

A—企业制定的员工基本绩效目标;

A1—同类型企业实现的平均绩效水平;

A’—员工实际绩效 (A’1表示高绩效;A’2表示低绩效) ;

B—绩效工资系数;

Q—应聘者的素质能力 (Q1表示素质能力高;Q2表示素质能力低) ;

P1—应聘者素质高的概率;P2—应聘者素质低的概率.

2.2 构建模型

根据上述假设条件和参数涵义构建模型

2.2.1 企业制定有关选聘资格要求、待遇、程序, 决定参数W.A.B

2.2.2 竞聘者根据自身的素质能力, 选择是否应聘。如果竞聘者不应聘则甄选过程结束。如果竞聘者选择应聘, 则招聘过程继续。

2.2.3 企业选择是否招聘竞聘者。在竞聘者Q1的情况下, 如果企业选择招聘, 企业和竞聘者的得益为[A’1-W-B (A’1-A) , W+B (A’1-A) ];如果企业选择不招聘, 企业和竞聘者的得益为 (A1, M1) 。在竞聘者Q2的情况下, 如果企业选择招聘, 企业和竞聘者的得益为[A’2-W-B (A’2-A) , W+B (A’2-A) ];如果企业选择不招聘, 企业和竞聘者的得益为 (A1, M2) 。

我们所期望出现的是完全成功的员工选聘, 即所有素质能力高的竞聘者都选择应聘, 而所有素质低的人都选择不应聘;只要竞聘者应聘, 企业就选择招聘, 从而给企业带来高的绩效。

要实现这一目的, 企业设计的选拔机制必须满足以下条件:

(1) 当Q=Q1时, A’1-W-B (A’1-A) >A1;W+B (A’1-A) >M1;

(2) 当Q=Q2时, A’2-W-B (A’2-A)

也就是说, 企业设计的选拔机制是:企业录用素质能力高的应聘者的得益必须大于不录用该应聘者的得益;企业录用素质能力低的应聘者的得益小于不录用该应聘者的得益。具有较高素质应聘者担任本企业职位的得益必须大于担任其他企业同样职位的平均得益;具有较低素质能力的应聘者担任本企业职位的得益小于担任其它企业同样职位的平均得益。

3 总结

由以上博弈分析可以看出, 企业在招聘员工时, 要想招聘到素质高的人才, 首先必须要设计好选拔机制, 该选拔机制必须是能够吸引高素质的人才来参加应聘, 同时也要把低素质的人挡在门外, 那么要达到这个要求就必须要企业的选拔机制符合下列条件:企业录用素质能力高的应聘者的得益必须大于不录用该应聘者的得益;企业录用素质能力低的应聘者的得益小于不录用该应聘者的得益。具有较高素质应聘者担任本企业职位的得益必须大于担任其他企业同样职位的平均得益;具有较低素质能力的应聘者担任本企业职位的得益小于担任其它企业同样职位的平均得益。

博弈论强调个人理性, 在给定的假设约束条件下追求效用最大化, 是一种科学实用的定量方法。以上博弈分析仅是对人力资源管理过程中员工招聘的分析, 企业应该把博弈论应用于人力资源管理过程中的各个环节, 以提高人力资源管理水平, 实现人力资源管理的科学化和合理化。

参考文献

[1]谢识予.《经济博弈论》.上海:复旦大学出版社, 2002年.

[2]张向前, 黄种杰.《有关人力资源管理的若干博弈分析》.《经济师》.2002年第1期.

[3]李博, 赵占久.《博弈论与效率工资》.《中国人力资源开发》.2001年第9期.

[4]余凯成, 程文文, 陈维政.《人力资源管理》.大连理工大学出版社.2004年11月.

[5]赵曙明.《人力资源战略与规划》.中国人民大学出版社.2002年.

如何使你的员工更优秀 篇8

许多管理者存在这样的想法。他们经常埋怨员工不够优秀，不能胜任工作的要求。但是，许多在原单位并不被看好的人，跳槽到其他单位后却成了本行业的翘楚。而作为管理者守着千里马却不知其价值还自诩为伯乐，往往等到员工的激情消磨殆尽、技能退化之后才发现其价值，为时已晚矣！因此，重视人才要首先从重视本单位现有人才开始。重新审视和挖掘现有人才，往往会有“不识庐山真面目”的感受。

才华横溢的人才人人想要

人人都希望本部门的员工是优秀人才，但对人才的评价标准却无定论。作为管理者要判断个人对人才的评判标准是否与组织机构、团队对人才要求的评价标准一致。如果忽略几种评估标准的差异，不能及时调整种种差异，往往会出现一系列的问题，甚至会影响到团队的整体运作。有时管理者通过个人评价体系认定的人才有可能得不到团队其他人员的充分认可，如果管理者一意孤行，有可能会影响整体团队的情绪，使他们产生抵触情绪。因而，建立公正公开的评价体系和机制，并根据实际情况进行相应的调整对于一个组织的人力资源管理显得尤其重要。

才华横溢、业绩卓著的人才人人想要，但是你真的需要这样的优秀人才吗？举例来说，优秀主持人是每个电视台渴求的资源与财富，但要真把CCTV的李咏、小丫调到自己电视台来，高昂的成本以及所需的配套体系可能会让许多台长头疼不已。电视台是一个需要系统配合和协作的组织，组织的高效需要各个环节的执行效率的整体提升。如果仅是某个环节的改变，往往不会有较大成效。因此，我们要寻找符合电视台目前最需要的人才，与电视台发展目标契合的人才为目标；而非以追求最优秀、最杰出的人才为最终目标。

单位管理者往往希望员工优秀，却很少关心这些优秀员工如何产生、从何而来。在评述优秀员工时，我们会为他们个人奋斗的艰辛历程所感动，但是作为管理者，需要的不只是感动而是触动与行动。其实，人才成长所遭遇的很多障碍和挫折是人为的、是管理机制的问题，是可以避免的。如果有管理者的关心和帮助，人才成长可以更迅速，团队实力也因此得到更快提升。因而，管理者在抱怨缺乏优秀员工、优秀团队之时，或是感慨于员工坎坷的成长经历之时，首先需要考虑的是管理机制是否有漏洞，作为管理者是否为员工的发展提供了必要的支持与帮助。

“叶公好龙”、“武大招人”现象，在你的团队中或你的观念中是否存在？组织机构是否有足够的保障体系敦促管理者无所保留地培养下属员工。一些企业在人力管理与人才培育方面有个值得借鉴的做法，将干部的升迁与他直接下属员工的职业发展相挂钩。如果下属员工在职业素质方面没有任何成长和提高，他的直接领导也同样难以获得发展。这种人才培养与管理机制，能使企业培养大批的业界精英。只有“青出于蓝而胜于蓝”成为管理机制以及管理者责任，才能有效地促进团队与企业的发展。

激励是最好的方法

无论是企业还是电视台这类事业单位，员工都是促进单位发展和实现跨越的生力军。具体而言，电视台经过多年的积累，已获的成绩往往是经过几代电视人共同努力而取得的，现有员工与有形资产、无形资产同样属于企业的财富。因而，想要谋求发展不仅要有硬件的积累，也要有软件的提升，其中最重要的因素是人才的培养与积累。但是由于我国电视台“一元体制，二元经营”的特殊性，如果按照企业运营模式任意将现有部分员工解聘、调换，在政策层面上是无法实现的。因此，提高单位绩效最好的办法就是充分调动现有员工的积极性，发挥大家的聪明才智，将领导“要你做事”转变为员工“我要做事”。在这个转化的过程中，激励是最好的方法。

电视作为一种比较特殊的行业，具有很强的创造性，电视人作为一批创造性人才，在行为特征中除了作为“经济人”的一些共性以外，会比较具有“社会人”的特点。相对其它行业，电视人对于自我价值的实现，对于成就感的追求，对于社会责任感的树立以及渴望被社会认可等心理特性更加显著。

因而，对电视台人员进行激励时，管理者要充分考虑电视人的行为特征、心理特性以及个体对所受激励的心理敏感度的不同，分层次、分类别的有针对性的激励。如对经营管理人员、电视编采人员、技术保障人员、以及行政后勤人员加以区分，强调不同的激励理念并建立相应的激励体系。

电视台是由善于发散性思考、敢于创新进取的人员构成的，这种人才不仅需要物质满足，更多的是精神满足，因而“良禽择木而栖、良臣择君而事”的观念比较重，更关注于电视台的发展态势、团队和谐程度、合作伙伴的职业素质。因而，尽管电视台在编制上与企业有区别，但在管理机制上需要向现代企业借鉴，如何塑造极富吸引力的企业文化是对于吸引人才，营造电视台良好氛围的关键。

企业文化管理理论在追求经济效益的同时，把文化概念自觉应用于企业管理之中，是以具有丰富创造性的人作为管理理论的中心。企业文化可以通过醒目的Logo、标语、着装要求、历史事迹、企业人员行为特征等体现，但在这些有形的文化特征之后的核心内容是无形的核心价值观、信仰以及全体员工的共同理想与追求。应该记住，企业文化的形成和塑造需要管理者长期的坚持和相应的制度作为保障。

天下没有不合格的员工

优秀人才人所共需，但优秀人才不是天生的，是需要培养和训练的。特别是在信息爆炸的时代，如果只凭经验办事往往事倍功半，因而工作中的持续学习显得尤为重要。在电视台这种事业单位，人员的编制和管理机制都较为陈旧，老员工占据绝大多数，相较而言新聘人员寥寥无几。因此面对这种情况，当务之急是把现有员工的培训作为人才管理的核心工作，培养现有人员成为促进电视台发展的中坚力量。同时，由于现有员工有较高的企业忠诚度，更易于投身到本职工作，管理者不必担心其培训成本与资源的浪费。

很多电视台都高举建设学习型社会、学习型媒体的旗号，但真正能做到的电视台并不多。这是因为现代社会的整体学习观念不强，特别是再学习观念较弱。许多人，尤其是事业单位的员工，认为学习是学生时代的事情，书本上的知识对于现实工作并没有多大意义，对于在职培训一向不够重视。另外，许多单位没有持续学习的文化和氛围，管理者整天致力于经济效益、工作效率的提高而没有从根源上思考，忽视了培养员工持续学习的习惯。而很多普通员工更没有自我发展、持续学习的意识。媒体的整体绩效的提高、人员素质的提升，最经济的办法是营造浓厚的学习氛围、建立持续培训机制、激励员工的自我发展与职业素质的提高。从另一个角度来看，培训是单位给予员工的福利之一，也是促进员工职业发展的根本之道。

培训工作是一项系统工作，需要专业机构和良好的运作系统来完成。除了建立一个独立部门——人力资源部，进行培训工作的执行和规划之外，更需要相应的制度保障。这样才能把“要你学习”转变为“我要学习”，让勤于学习、善于思考的员工能够得到提升和重用，让懒于学习、不愿动脑的员工受到相应的惩罚甚至让其离开这个团队。

为了更好的考评员工的培训效果，常常需要许多相对量化的指标。比如主持人每年需要许多项的考核和训练，这好比空军飞行员每年必须保证多少小时的飞行里程才能够上岗一样。主持人的主持训练不一定都会播出，但一定是需要相应的实战训练才能够随时能够保持最佳的状态。

如何成为优秀员工 篇9

1、忠诚、诚信

忠诚建立信任，忠诚建立亲密，只有忠诚的人周围的人才会接近你。我们要忠诚于我们的企业，我们的工作，不可三心二意。在这里引用一句牛根生承信的话：人聚财聚，财聚人散的哲理应该引起我们深思与效仿。

2、敬业精神

一个人的工作是生存的基本权利，有没有权利在这个世界上生存看他能不能认真地对待工作。能力不是主要的，能力差一点，只要他有敬业精神。能力会提高的，如果一个人本职工作做不好，应付工作，最终失去的是信誉，再找别的工作，做其它事情就没有可信度。如果认真做好一个工作，往往还会有更好的、更重要的工作等着你去做，这就是良性发展。在这里告诫大家一句：别混日子，小心让日子混了你，3、良好的人际关系

良好的人际关系会成为你这一生中最珍贵的资产，在必要的时候，会对你产生巨大的帮助，就像银行存款一样，时不时的少量存，积少成多，有急需时便可派上用场。因此企业需要人气，个人需要人缘。

4、团队精神

在知识经济时代，单打独斗的时代已经过去。竞争已不再是单独的个体之间的斗争，而是团队与团队之间的竞争，组织与组织的竞争，许许多多困难的克服和挫折的平复，都不能仅凭一个人的勇敢和力量，而必须依靠整个团队，作为一个独立的员工，必须与公司制定的长期计划保持步调一致。

5、自发自动工作

充分了解工作的意义和目的，了解公司的战略意图和上司的想法，了解作为一个组织成员应有的精神和态度，了解自己的工作与其他同事的工作关系（往往出问题的都是工作的交接口），并时刻注意环境的变化，自发自动的工作，并当成自己的事情来做。而不是当一个木偶式的员工。

6、注重细节，追求完美

每个人都要用搞艺术的态度来开展工作，要把自己的工作看成一件工艺品，也才能经得起人们细心的观赏和品味。注重细节，追求完美，细节体现艺术，细节决定成败。

7、不找任何借口 不管遇到什么样的环境，都必须学会对自己的行为负责，属于自己的事情就应该千方百计地去把它做好，只要你还是企业里的一员，就不应该找任何借口，投入自己的忠诚和责任心，要有勇于承担责任的勇气。

8、具有较强的执行力

具有较强的执行力的人在每一个阶段，每一环节都力求卓越，切实执行。具有较强执行力的人就是能把事情做成，并且做到自己认为是最好的结果，这也是当前好多人需要改进的。

9、找方法提高工作效率

遇到问题就自己想办法去解决，碰到困难就自己去克服，找方法提高工作效率。在企业里没有任何一件事能够比一个员工处理和解决问题更能表现出他的责任感，主动性和独挡一面的能力。要记住：方法总比困难多。

10、维护企业形象

企业形象不仅靠企业各项硬件设施建设和软件条件开发，更要靠每一位员工，从自身做起，塑造良好的自身形象。因为员工的一言一行都直接影响企业的外在形象，员工的综合素质就是企业形象的一种表现形式。时刻记住，你不仅仅代表你自己，你也代表我们* *！

11、与企业共命运

企业的成功不仅仅是意味着这是老板的成功，更意味着每个员工的成功，只有企业发展壮大了，你才能够有更好的发展。你与企业的关系是一荣俱荣，一损俱损。不管最初是你选择了这家企业，还是这家企业选择了你，你既然成为这家企业的员工，就应该时时刻刻竭尽全力为企业做贡献，与企业共命运，企业就是你的家，家庭要是不幸，你也会遭遇不幸。

市场部 **

酒店如何留住优秀员工 篇10

一、优秀员工及其流动

1、优秀员工

酒店业是劳动密集型行业，它提供的是以服务为核心的产品服务组合，而员工是服务的提供者。员工的服务意识、服务态度和服务技能不仅会对顾客感觉中的服务质量而且会对酒店的市场声誉和经济效益产生极大影响。所以，员工特别是优秀员工是酒店最宝贵的财富。

优秀员工的流动会对酒店造成极大的负面影响，他们是酒店要留住的对象。留住优秀员工并不是刻意去试图留住某一位优秀员工，而是通过建立酒店与优秀员工间相互忠诚关系，去努力创造一种有利于吸引并留住优秀员工的环境，让优秀员工工作顺心、事业发展、安居乐业。同时，酒店也达到了预定的企业目标，实现优秀员工与酒店双赢的局面。

优秀员工不仅包括优秀的服务人员而且包括优秀的管理人员。满足以下几项特征的员工均可称之为优秀员工（不受比例与名额限制）：

（1）胜任工作，对企业有价值；（2）受到良好的全面培训；（3）高度的工作 责任感；（4）他们的留下有利于保持酒店长远发展的能力。

2、流动模式

美国著名管理学家麦克菲林（Jame M．Mcfillen）、瑞杰尔（Carl D．Riegel）和恩兹（Cathy A．Enz）认为员工流动模式为：该模式克服了以前诸模式过分简单化的缺陷，提供了对事实的合理预期，有助于理解和预测员工的流动。模式表明，员工有离开（即流动）的愿望是由两个因素相互作用的结果。一个是对工作的满意程度；另一个是个人对组织的承诺度，例如，员工与酒店签约8年，而是否干满8年是由其承诺度决定的，若承诺度高则不仅会干满8年，而且还有可能续约，若承诺度低则会很快离开,干不满8年。员工个人特点、某项具体工作内容和特点相结合，就影响到员工工作的满意程度。如果工作满意程度高，员工对组织的承诺度就会提高而且对工作经常抱有积极的态度，这样，员工就可能留在酒店。反过来，如果工作满意程度低，员工对组织的承诺度就会减弱，工作态度变得消极，一有机会，员工就会流失。这里用员工有离开的愿望代替员工流动是由于有无流动的能力常决定了员工是否产生事实上的流动。

3、优秀员工流动的根本原因

优秀员工流动的根本原因在于没有建立优秀员工与酒店的相互忠诚关系。一方面，员工并不忠诚于某一酒店，而是忠诚于其他方面的利益，常因为这些利益在酒店间“跳来跳去”。另一方面，酒店也不忠诚于员工，没有创造出一个有利于员工忠诚于酒店的环境，而且经常对员工“落井下石”。例如，经营困难时想的不是怎样同舟共济，共度难关，而是首先就考虑裁员，使员工普遍无法建立对酒店的信任，其结果必然是迫使员工不得不为了获得更多利益，在酒店间高速流动。这两方面共同作用的结果必然是酒店与员工缺乏相互忠诚，导致较高的员工流动率。笔者认为，要员工对酒店忠诚，酒店首先要对员工忠诚；员工对酒店的不忠诚，往往由于酒店对员工的不忠诚所引起。要从根本上留住优秀员工，必须根据相互忠诚模式，建立酒店与员工的相互忠诚关系，实现酒店与优秀员工双赢的局面。

二、相互忠诚模式

1、柯维奇的十因素论的最新研究

麦克菲林、瑞杰尔、恩兹通过对柯维奇（kovach）的十因素论研究发现，酒店员工最关心的三个因素是：（1）足够的培训；（2）管理人员的管理技巧；（3）酒店的组织结构和政策。他们认为，有四个主要因素影响员工流动：（1）接受的培训；

（2）工作时间与班次安排；（3）管理人员的管理技巧；（4）组织的政策。他们认为，报酬与员工流动只有相对弱的联系，对报酬的不满只是普遍不满的一种反映，如果工作要求超过承受能力，增加报酬只能暂时降低不满情绪。

1995年，美国著名管理学家西蒙（Tony Simon）和恩兹用序数效应的方法让香港12家酒店的278名员工对柯维奇的十因素进行排队，发现最重要的三个因素依次为:职业发展机会、对员工的忠诚感和良好的工资报酬。香港理工大学旅游酒店管理系副教授维克?苏（Vickie，Siu）、哲学博士尼尔森?唐（Nelson．Tsang）、西蒙?王（Simon Wang）运用基数效应的方法让香港64家酒店的1245名员工对于十因素打分，得出的前三个要素与西蒙和恩兹一致。[Page]

这些研究表明酒店员工对于职业发展有着强烈的愿望，他们将其作为个人生活很重要的一个方面。“对员工的忠诚”排在第二位表明，酒店员工重视别人时自己的尊重和信任。“良好的报酬”突出是由于持续的通货膨胀、不断上升的生活标准以及脆弱的社会福利体系。

笔者认为，职业发展机会、酒店对员工的忠诚（即对员工的尊重和信任）以及良好的工资报酬是酒店员工最关心的三个要素，也是建立酒店与优秀员工相互忠诚关系的基础。酒店当局对于这三个因素的不重视是导致员工流动的最重要因素。

2、相互忠诚模式

相互忠诚模式是通过酒店与优秀员工建立相互忠诚关系，从而吸引并留注优秀员工。“酒店与员工始终处于蜜月状态”是其形象描述。相互忠诚模式下，酒店与优秀员工互为忠诚顾客。优秀员工向酒店出售其劳动力而酒店方面向优秀员工“出售”管理等方面的“服务”。酒店方面采取各种措施不断满足优秀员工的不同需要，使优秀员工认为只有在本酒店才能最好地实现自我价值，取得事业成功。优秀员工不断提高其服务技能，增强服务意识，使酒店认为只有留下这批优秀员工才能保证服务质量的提高，营业收入的增长与盈利水平的不断上升。双方均认识到建立相互忠诚关系是共同需要。在建立相互忠诚关系过程中，酒店对优秀员工忠诚更为重要。只有酒店首先对优秀员工忠诚，才能使优秀员工对酒店忠诚，反之，即使优秀员工对酒店忠诚，也会由于酒店方面的原因而使得忠诚感衰减，最终导致优秀员工的流失。建立酒店与优秀员工的相互忠诚关系是吸引并留住优秀员工的根本途径,也是酒店发展的必由之路。

酒店忠诚于优秀员工有四种形式：（1）以优秀员工的身体条件等外在因素为核心。这种形式最不稳定。只要优秀员工“人老珠黄”或有更为“容貌俱佳”的员工，酒店即会“抛弃”该优秀员工。（2）以优秀员工能带来的物质利益为核心。这种形式很不稳定，一旦有员工能为酒店带来更多的物质利益，酒店就不会再忠诚于该优秀员工而导致优秀员工的流动。（3）以优秀员工的服务技能与服务意识为核心。这种形式较为稳定，因为优秀员工的服务技能与服务意识是较难达到并超过的。（4）以优秀员工的综合素质为核心。它不仅包括对优秀员工的服务技能与服务意识的忠诚，而且包括对优秀员工综合素质及其发展前景的忠诚。这种形式最为稳定。

优秀员工对于酒店忠诚也有四种形式：（1）以酒店能满足其专业发展需要为核心。这种形式最不稳定。因为其他很多酒店也可提供其同等的甚至更好的专业发展机会。（2）以主管等管理人员为核心。这种形式较不稳定。因为如果管理人员“跳槽”会引起该单位优秀员工同步“跳槽”，顾客随之“跳槽”，在短期内难以恢复。（3）以酒店老板为核心。这种形式较为稳定。因为酒店老板较少变动，但一旦发生,优秀员工就会大量甚至几乎全部流失，危害极大。（4）以酒店为核心。这种形式最为稳定，因为优秀员工已与酒店共存亡了。

不管是酒店对优秀员工忠诚还是优秀员工对酒店忠诚都应该完成从第（1）级到第（4）级的飞跃，以建立相互间最为牢固的忠诚关系。

让优秀员工感到受重视是建立酒店与优秀员工相互忠诚关系的重要环节。优秀员工要经常被提醒他们在酒店的重要作用，了解酒店的内部运作，加强双向沟通，提高优秀员工荣誉感的层次。同时有效地将优秀员工的个人目标与酒店经营目标相统一，建立或进一步巩固酒店与优秀员工的相互忠诚关系。

假日酒店集团规定没有经过严格训练，没有达到服务质量标准的服务员不能进入工作岗位，同时关心、重视员工生活，使员工保持对酒店的忠诚。白天鹅宾馆也提出这样的口号：“我爱白天鹅宾馆”，希望每位员工都把“白天鹅”视为一个温暖的大家庭，每位员工都愿意为她献身，为酒店的声誉作出自己的贡献。日本经济在战后成功的秘密之一，就是在企业管理中培养“忠诚心”，使员工成为“企业人”。[Page]

三、现实意义

最近，我国大陆酒店的员工流动率基本保持稳定甚至有的酒店有所降低。这主要是因为我国大陆国企改革进入攻坚阶段，下岗职工日益增多，预计明年将达1800万人，找个好工作暂时比较困难，同时由于亚洲金融风暴，我国一些以出口为主的外向型企业经济效益下滑，也影响了人们流向这些企业的热情。也正是由于亚洲金融风暴，导致我国旅游业效益下滑，酒店日子也不好过，一些酒店已经开始裁减冗员，使得机构更加精干。

笔者认为，在这种严峻的形势下，无论酒店还是优秀员工都应努力地去建立与巩固相互忠诚关系。酒店方面不应该“趁火打劫”，降低优秀员工的待遇标准和其他方面的条件，破坏业已建立或正努力建立的相互忠诚关系，而应该走“减员加薪”的路子，减去那些冗员，同时切实采取措施，改进以前造成优秀员工大量流动的工作中的缺点和失误，让优秀员工有更好的物质利益与精神享受。不断强调与优秀员工同舟共济、同甘共苦、一齐努力开创新局面。优秀员工方面也应该加强自我期望的调整，降低期望值，看到酒店方面为建立相互忠诚关系所做的努力，认识到与酒店方面建立相互忠诚关系的必然性，安下心来，努力地在酒店经营管理中，发挥自己的聪明才智。

在建立酒店与优秀员工相互忠诚关系过程中，酒店方面的努力是主要的，不仅自己努力去做，而且要积极引导优秀员工达到这一目标。“路遥知马力，日久见人心。”酒店方面应抓住现在这个千载难逢的时机，努力建立与优秀员工的相互忠诚关系。