有效的员工招聘体系

有效的员工招聘体系（精选6篇）

有效的员工招聘体系 篇1

一、研究的背景

现今社会已经进入智慧与技术并存的发展时代,企业之间的角逐其实就是人才的角逐和科技的角逐,杰出的人才和高级的技术可以直接带动中小企业的发展和壮大,因此随着时企业的不断发展,其必须加强对招聘工作的重视程度。而中小企业一直在人才竞争中处于劣势,最重要的原因还是因为中小企业没有形成一种有效的招聘体系,难以招聘到企业所需要的人才,且国内外对招聘体系的理论和实践的研究都集中在大型企业与集团之中,对中小企业的研究非常薄弱。

中小企业这支队伍,是我国市场经济无法替代的因素,可它却呈现出一些招聘工作问题,如招聘过程不标准、对招聘工作重视不够、重复招聘、人员流动太大、招聘不到企业所适合的人才等,这些问题都会制约中小企业的转型和壮大,也不利于整个市场经济的发展。因此,必须建立一种适合中小企业的招聘体系,才能使中小企业的招聘流程更为科学和规范。优秀的人才是公司最重要的资源之一,只有建立一种选才的有效招聘体系,才能从专业技能,综合素质等各个方面为公司选择合适的人才。

二、有效招聘的意义和目标

松下总裁幸之助说过:“企业即人,成也在人,败也在人。在经济全球化、一体化的背景下,商场如战场,竞争也日趋激烈,优秀的企业人才无疑是企业最宝贵的财富和资源,高效率的员工有很高的产出,能够帮企业带来无法估量的效益。特别是一个企业的招聘如果形成了一个系统的专业体系时,不仅能给企业甄选到合适的人才,也给企业节省了成本。因此企业怎么设立起合理有用的人才招聘体制,怎么使人才招聘过程更加高效明了才是企业实现成长壮大的有力保证。

招聘的最终目的是为了实现企业各方面的效率,这就需要成功地选取和聘用企业适合的人才,落实招聘的人员与空缺岗位的合理搭配。企业只有将个人特征和工作特征有机的相结合起来才能得到良好的令人满意的效果。

三、我国中小企业招聘的现状

1.中小企业人力资源招聘工作基础及招聘观念薄弱,对招聘工作不够重视

一方面许多中小企业没有长久的人力资源计划,甚至有些企业采用现场招聘的方法,没有办法掌握企业内部真正想要的人才需求,有的甚至降低录用标准。无疑这种招聘方式不利于企业的可持续发展,也不利于发现人才。另一方面很多中小企业不注重人力资源管制的根本性工作,中小企业在招聘过程中往往一时决定招聘准则,所定准则也相对空乏。在招聘时,招聘人员对评判尺度难以把握,操作起来主观随意性大,难以发挥各种甄别测评工具的效力。

2.缺少规范的,科学的,高水平的管理和有效的,高标准的实施过程

招聘人员责任心不够强,更倾向于功利主义。如今仍有不少中小企业觉得招聘工作就是收集、筛选简历、面试并把人员调配到缺额的岗位上,而忽略了解析工作,考查人力需求,规划招聘过程,估量招聘成效,估量利润等准备工作,进而增长了企业的本钱。在人员招聘过程中,中小企业存在落实施行不合理现象,执行流程不标准,在招聘渠道途径的过程中选择单一,招聘人员任意组织,招聘环境的安排不合理,面试组织不公开不公平,经常是经验录取人,没有一个科学的操作流程等问题,从而造成了面试在一定程度上的不公平,造成不尊敬人才,而最终损坏了用人单位的企业形象,致使中小企业招聘不到自己所需要的人才。部分中小企业由于资金的缺少和资源的匮乏,进而导致中小企业的工作人员的整体素质有待提高,比如:工作人员的能力不够,专业素养不够,处理事情的质量和速度不够等。然而招聘人员的素质往往是招聘工作中的核心和基础性的任务,应聘人员通常按照招聘人员的方法和思路进行解决问题,随着时间的推移这种不良现象将影响到整个公司的风气,甚至可能影响到公司的企业形象。

3.忽视招聘的反馈和评估

很多中小企业招聘完成之后,经常觉得只需岗位空缺填补完成就大功告成,较少思索到对招聘工作的结果进行反思和估量。这就直接影响到企业是否能招到合适的人才,以后的招聘活动是否能提供有效的经验和积极的借鉴工作。

4.中小企业受经济因素的限制,对招聘机构部门设置建立不到位和人员配备不合理

我国当今大多数中小企业都不具有独自设立人力资源部进行处理工作,一般由办公室或行政部等部门共同管理。其日常工作也仅仅局限于管管档案、工资和考勤等,遵循一层不变和不思变通的人事管理方法执行工作,没有灵活和创新的完成自己的工作职责。

四、构建中小企业有效招聘体系的方法

1.搞好招聘的根本工作

(1)工作的解析

工作解析重要的是要对相关工作的资料进行收集、解析、汇总、标准性计划:就下列工作信息进行采集、分析、综合、规范性设计:

(1)各种各样工作设立最终的目标。也就是确定设立这种工作的所带来的效益,达成企业整个倾向目的和承受者每个人理想中的功效。

(2)各种工作的关键是职责、使命、职权。当中所包括的规划、行径、工作过程的实质、工作创新性、工作丰富性等各种各样的状况,实行工作的程序、措施、根本条件、交流渠道、应用的对象、设施、器械等是指这种工作的职责所在。如果完成不了工作职责也许会出现不良的结果果和岗位工作者可能要担负的结果(安全的、经济的)则是需要担负的责任。当然,为完成工作任务必须具备的职位强制性和个人自然性的控制力、影响力便是权力。

(3)工作关系。包括对内部的群体协作关系、与其他工作之间的协作关系、同级之间的平行关系、领导与下属之间的关系、部门之间的归属关系、监督与被监督的关系等各种关系。

(4)工作环境及要求。包括:A物理环境及保健要求;B安全环境和安全保护要求;C社会环境及交往要求。

(5)工作承担者必备条件。包括理论知识、工作经验、操作能力(技能)、决策能力、创新能力、组织能力、协调能力、沟通能力、判断能力、交往能力等技术要求;以及责任心、胸怀、胆略、忍耐力、挫折承受力、风险态度等心理要求。所以只有进行合理,准确,科学的工作方式实行招聘工作,才能完成招聘的宗旨。通常工作解析流程如下所示:

工作解析信息收集的内容不该遗漏收集的信息,也不该收集与解析的目的没有联系的信息。接下来还要积极有效的进行筛选信息源,要按照现实状况对信息进行筛,例如依据工作解析的目标和任务来进行准确规划和取舍。通常工作解析要收集何时、何地、何人、何因、何物、怎么做、为谁做、花多少等信息:

何时:工作的时间要求,由于某些工作性质不一样,上下班时间有时候也不一样。

何地:工作的准确位置和所居住地点等。

何人:哪个人做这项工作,谁应当承担相应的责任,对人员的学习经历及知识掌握,具备该工作能力与本事,履行该工作的职责等资格要求。

何因:该做什么事,即工作职责所在或工作实质是什么,承担什么责任。

何物:为什么做,做什么,即这项工作对企业及岗位工作者的影响作用在哪里。

为谁做:为谁做,为谁服务,服务什么,即对象是谁。这里的对象不仅指外部的,也指企业内部的,包括与从事该工作有关的人和物,例如:直接同事、客户、器材设备等。

怎么做:怎么实行这项工作的工作流程和方法,标准这项工作各个方面的权益。花多少:为这项工作所要支付的花费用、酬劳。

(2)人力资源规划

要想让中小企业认清方向,就必须制定战略发展规划,中小企业的人力资源部门也应根据方法计划精确企业前途发展的组织结构,即企业未来会为成长建立和完善哪些部分,其职责和功能各是什么,哪个部分需要哪些人等。

如上所述,我们应该对中小企业的人力资源进行分析,在我们的战略规划期限内(一般为三到五年),我们的企业需要什么样的人?各需要多少人?对于企业的中高层,一般而言,学历、经验等缺一不可;当然对于基层也绝不可掉以轻心。在分析的基础上,我们也需要考虑一些变量和不可控制因素,涵盖各个阶段和各个层次的战略部署,那些人要离开工作岗位?退休有那些人?职位上升或调离岗位会有那些人?涉及全方位的思考和创新,我们的人力资源部署才会更加完善。一般中小企业人力资源规划如下所示:

2.招聘人员的培养

(1)招聘人员的来源

招聘小组每个成员由人力资源部招聘部门主管为直接领导者,从需要招聘的部门中挑选人员和人力资源主管招聘工作的专员共同组成,从对人员招聘的要求和甄选人才两个方面协调工作,这样可以解决中小企业招聘不到合适人才的问题,也避免重复招聘而带来的成本压力。

(2)进行个人素质和专业技术水平的培训

提高从事招聘人员的专业化或职业化水平,加强培训工作,提高其现代招聘意识。在招聘开展前对要对参加招聘工作的人员进行知识技能方面的培训和指导,我国很多中小企业中往往重视不够,应当给予纠正。要使招聘人员树立服务意识,形象意识,竞争意识,就要具备人才招聘的专业知识、技能和谋略。

3.制定有效招聘流程规范

(1)事先做好每次具体招聘方案

拟定招聘方法和流程能够标准招聘的方式,不止提升招聘的效率,也在应聘者和人力资源市场中为企业树立了一个良好的企业形象,为企业招聘提供了一个高效的招聘平台。一般包括以下几点要求:

(1)需要招聘多少人,包括招聘的岗位名称、人数、技能、任职资格等方面的要求;

(2)招聘信息公布的途径及时间;

(3)招聘小组构成,包括小组人员姓名、职务、各自的职责;

(4)应聘者考查的方法,涵盖考查的地点、大概的时间考查的形式、主题规划者的名称;

(5)招聘的截至日期;

(6)新员工的上岗时间;

(7)招聘花费支付的计算,包括材料费用,信息散布的费用、人才之交流会费用和其他与招聘相关的支出费用;

(8)招聘工作安排表,要尽量做到规范具体,方便别的部门协助合作;

(9)招聘宣传栏。

(2)选择招聘渠道

获取优质人力资源有三个重要渠道:内部获取、外部获取和校园招聘。内部招聘能减少招聘成本,保持企业内部的稳定性,但是容易形成企业内部人员的板块结构,影响企业的活力和竞争力;外部获取能给企业带来新思想、新观念,补充新鲜血液,使企业充满活力,但是招聘成本高,给现有员工带来不安全感;校园招聘的人才相对比较成功,犯错率相比较为小,企业如果专心培养、认真对待,就会产生很好的效果。但是学生缺乏社会阅历和工作经验,因此在栽培的过程中就会产生一定的成本。每个渠道都有其对应的优点和不足之处。中小企业不仅要根据本企业的实际情况挑选好每次招聘的途径,而且要协同好多种选择途径之间的对比关系,为企业的发展壮大吸取各种各样的人才,使挑选的人才更加适合企业的繁荣昌盛。

五、结论

人员招聘是人力资源管理工作中异常突出的关键点,是企业为了不断进步与前进的需要,按照了人力资源规划和工作分析的数量和质量要求。

综上所述,招聘工作是企业人力资源管理的基础和核心,它是中小企业做好人力资源管理工作的前提条件和主要关键。同时,其中的人员招聘工作更是一项长期且复杂的综合性工作,并随着社会和时代的发展而发展。做好现代企业的招聘工作,不仅要联系企业本身的状况,而且还要对现代企业的招聘理念、招聘形式、招聘体系、招聘结构、招聘程序等各个方面进行全面的了解和熟悉,还要懂得它们在企业招聘中的作用,并且能够随机应变的运用到实际中。唯有如此我国中小企业创建有效的员工招聘体系完善机率才尽可能的增加,使招聘工作对中小企业的经营与管理方面提供积极向上的支撑及协助合作,让得企业获得良好持久的前进和兴盛。

摘要：任何企业人力资源管理的根本和重点都是招聘工作,当然招聘工作也是实现中小企业发展与壮大的重要保证。本文通过对现阶段我国中小企业在招聘过程中遇到的问题以及对员工招聘体系进行解析和探讨,初始得出有效招聘的条件是一定设立在对组织进行人力资源规划和招聘工作进行有效解析的重点上的。

关键词：人力资源,中小企业,有效的员工招聘体系

参考文献

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[2]廖泉文.招聘与录用[M].中国人民大学出版社,2008.

[3]李建.现在企业人力资源招聘系统研究[D].沈阳工业大学,2007.

[4]张铮.构建有效的员工招聘体系研究[D].武汉人学,2006.

有效的员工招聘体系 篇2

制定招聘工作改进措施

根据招聘工作各个环节中可改进的地方，制定针对性的解决措施或方案，并在下一个招聘周期内实施这些新的方案。

聚焦公司员工招聘有效性研究 篇3

在企业的人力资源配置过程中,招聘是第一环节,也是关键环节。根据企业人才招聘有效性评价结果,可以判断企业人才招聘过程中相对短缺的方面,并根据发现的问题提出需要改进的建议,加强企业招聘工作中相对薄弱的环节,发挥企业人才招聘工作的效益最大化作用。同时对企业招聘人才进行有效性评价可以找到对企业招聘管理起关键性作用的因素,引导企业重视这些因素,有意识地提高人才招聘的有效性。本文中以聚焦公司为例,该公司在招聘这个环节存在很大的问题,需要进行改进和完善,本文希望通过此研究对其他企业提高自身招聘有效性提供借鉴。

2 聚焦公司的介绍及招聘现状

2.1 聚焦公司简介

北京聚焦婚纱摄影公司成立于2005年,现有诸多子品牌,旗下拥有格林兄弟婚纱摄影。聚焦婚纱摄影现已有17000平米的超大影棚(国内工作室营业面积最大),聚焦以极高的性价比(互联网公认为性价比最高的摄影工作室)和优质高效的服务,受到了社会各界与广大客户的认可和赞同。

2.2 聚焦公司人员招聘情况

(1)聚焦公司2012年至2014年的招聘数据如下图所示:

从表1可以看出聚焦公司从2012年-2014年计划招聘人数是逐年增长的,应聘人数也是逐年增长。面试人数也是逐年增长,在2013年却增长缓慢。但是离职人数也是在不断增长。总体呈现出来的都是在增长。

(2)2012年至2014年招聘费用数据见下表:

由表2可以得出,聚焦公司的招聘成本逐年增加,其中智联招聘网站的费用呈逐年增加趋势,赶集网的费用在2013年有所减少,并且增长缓慢。其他费用在2013年费用使用最高。招聘总成本呈逐年增加趋势。

(3)根据相关数据对聚焦公司进行招聘评估,如下表所示:

从三年的数据可以看出:三年的招聘完成比都大于100%,说明招聘实施良好,但是可以明显看出三年的完成比在逐渐降低,说明招聘效率有所降低,招聘有效性降低;三年的应聘比都比较高,说明招聘信息发布的比较有效,但是从2012年之后比率也逐渐降低,同时说明招聘的有效性度逐渐变低;三年的录用比在2012年和2013年比较稳定,在2014年的有所降低,聘用比越低可能聘用者的素质越高;试用期合格率是判断新入职员工是否能够胜任工作的标准,三年的合格率在逐渐降低,说明招聘活动的效果越来越不好;三年的招聘成本效用逐年增高;三年的离职率也是逐年增加,2014年与2015年的离职率涨幅增大。有了这些数据的分析就可以进一步完善公司的招聘体系,规范招聘行为,为以后的招聘活动提供可参考的价值。

3 聚焦公司招聘有效性诊断

通过上面的分析可知,招聘中存在很多不足,比如招聘按期完成率低下,离职率高等,原因有以下几个方面,一是缺乏专业人员,聚焦公司大多数员招聘人员是大专本科学历,而全部人没有接受过招聘方面的培训,可能导致对招聘工作产生错误的认识。二是招聘渠道单一。渠道只有赶集网招聘和智联招聘网招聘,招聘渠道太过于单一。不论招聘哪个岗位的员工都选择这两个渠道,不可避免的会出现人岗不匹配等问题。三是缺乏系统的新员工培训。聚焦公司新员工入职后没有进行员工的职前培训,员工对企业的企业文化认知度不高,对各个部门的工作内容和工作流程不熟悉。

4 提升聚焦公司招聘有效性的建议

4.1 制定人力资源规划,建立人才盘点机制

在企业招聘之前必须建立科学、适合企业战略要求合理的人员规划。要根据企业战略进行分解,分解为各部门年度及季度计划,各部门再依据现有人员情况和行业人才储备情况,做出各部门的人员规划。建立人才盘点机制,定期的对企业人员现状进行盘点,人才盘点不仅能够识别出高潜力人才,还能建立岗位的人才梯队,找出究竟谁更适合继任,谁是需要继续培养的继任者,这个名单越长,说明人才储备就越充分。因此定期的人才盘点可以明确重要核心岗位的现状及储备量,为人员规划提供依据。最后进行科学的岗位分析在提升招聘有效性中也起着建设性作用,科学的岗位分析是工作的说明书,可以合理地准确地安排企业岗位和标准。

4.2 提高招聘人员的职业素养

对于招聘人员的培训主要为基本礼仪培训和招聘技巧培训,而后者更加主要,如,招聘渠道选择,面试技巧,面试方法,合理的招聘及面试流程等。

4.3 做好新员工培训,降低流失率

把公司的文化传播到每个新员工心里,融入到工作中,从而提高新人员的转正率。新员工进入公司6个月,还要做好跟踪,主要是心理和工作两方面。人力资源部和业务部门都要根据这些规律及时了解掌握员工的工作情况,工作状态。协助新员工进行适时调整,从而尽快地度过对于新公司的不稳定期。

5 结论

本文主要以聚焦公司为研究对象,分析了聚焦公司在招聘中存在的问题及原因,分别从制定人力资源规划、提高招聘人员的职业素养、以及做好新员工培训三方面提出了招聘有效性的建议,这些建议是基于优化聚焦公司的招聘流程提出的,希望在实际操作中能为该公司的人力资源招聘管理工作带来积极的影响。本文还有不足之处,受笔者的能力和知识局限,只是对聚焦公司进行了研究,研究范围有待扩大,本文不当之处,望以后学者进行补充改进。

参考文献

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[6]姜绍平,张斌.现代企业如何做到有效招聘[J].现代企业,2006.

企业怎样设计有效的员工培训体系 篇4

员工培训是员工在工作中不断学习、提升技能的一种手段，也是企业获得长远发展、提高组织营运效率和效益的战略措施。但企业建立一个员工培训体系不是一项简单的工作。想建立起一个完善的员工培训体系、提升企业培训效果常常会出现很多阻碍。那么企业该如何设计员工培训体系来有效的提升员工培训效果?人力资源专家—华恒智信分析员从以下几个方面进行分析，给企业人力资源管理者提供建议。

在越来越重视人才竞争力的社会大环境下，很多企业把提升人员素质、带给企业长期效益的培训看得越来越重，一般来说，企业建立一套完整的培训体系，包括内部讲师库、教材库和培训课件库等基础硬件，同时，还要有配套的内部人力资源管理体系支持。但在这个过程中经常会遇到诸如：员工对培训兴趣不高、培训对象不明确、培训目的不明了、培训师匮乏、培训方式单

一、培训内容不周全、培训动力不足、培训效果不明显等问题。那么企业到底该如何开展培训工作、达成理想的培训效果呢?

一、建立企业完善的培训流程

对于大型企业而言，企业注重管理，建立完善的培训体系是提升员工素质和组织绩效的战略举措。因而，针对大型企业想要提升培训效果，克服员工积极性不高等种种阻碍，必须完善培训流程。但是，中小企业注重经营，由于资源限制，不能建立如大企业似的包括硬性和软性方面的资源、体系，而且往往没有专人负责培训工作，所以，可以建立中小企业培训流程，即把培训责任、培训计划、培训实施、培训考核及运用转化作为关键要素，建立企业培训流程，从而提升培训效果。

完善的培训流程通常包括以下几个方面的工作：

1、首先是进行培训需求分析，这是在对企业发展方向把握、员工技能素质等调研分析的基础上完成的。将企业发展目标细化到各个岗位上，建立员工岗位信息职责，明确该职位所需技能等，确定培训需求。对于需求的确定，不仅需要管理层决定，还需要由下而上的一线员工参与制定，只有切实接触到岗位责任的员工才知道该岗位到底需要什么样的技能，从而保证培训不脱离实际。

2、其次是制定培训计划，囊括培训内容、方式方法、培训人员等各个方面。再次是培训项目的实施，要按步骤进行，不能走过场。

3、最后是培训效果评估与考核，跟踪培训效果，并不断完善。将信息录入公司培训系统，为下次的培训工作开展提供经验教训。

二、构建知识管理系统

企业可以结合自身的实际情况，在进行培训工作中构建企业需要的知识管理系统，建立公司智本库，也即企业的知识管理中心，对员工开放，使员工共享、学习知识，将员工与其所需知识紧密结合。通过知识管理系统对知识的共享，将书本知识转化成员工实际工作中的技能，从而为企业提高效益和效率，增强竞争优势。

与此同时，可以建立学习积分管理办法，将员工学习进行记录、积分，方便在展现员工学习成果的同时，评选出优秀学习部门或员工，形成激励;另外，也便于企业掌握员工能力提升状况，从而反馈、改进或优化培训工作。

三、有效利用外部培训资源

外部的培训资源一般有专业的培训机构、咨询公司、高校等。外部的培训资源更专业。在企业培训效果不理想时，尤其是在遇到高层管理人员培训时，选择外部的专业机构培训更为经济。

在选择外部培训资源时，应对供应商进行多方面考核，如课程可选性、适应性、培训人员经验、客户忠诚度等，从中考核出最适合企业的外部咨询机构。同时，应该将信息录入，考察服务效果，为以后培训工作做好基础。

企业培训是企业所得建设中风险最小、受益最大的战略性投资之一，不仅能够体现企业对员工的重视，同时也是企业未来发展的潜力资源。企业应该重视并发现培训中存在的问题，及时加以解决，这样才能提升培训效果，形成企业进步、员工进步、企业再进步的良性循环。在此，希望上述措施能够解决您的困扰。

除此在外，建立员工培训体系的过程中，有以下几点需要注意可以适当改进，提升培训效果：

1、在培训需求分析的基础上制定培训计划

进行培训需求调查，可以提前做好准备工作，有针对性的对员工需求做出培训，不至于造成培训活动的浪费，劳民伤财。分析绩效差距，找出差距产生的原因;同时分析这些绩效差距是不是可以通过培训解决;再针对具体问题制定训培计划。

2、加强企业培训师队伍建设

企业的培训师是企业开展培训工作的主力军，是企业培训计划的执行者和实施者，培训师必须熟知企业，能够将知识和企业实际存在的问题结合起来，现阶段的企业，加强这些人的培养与使用势在必行。在这个过程中要特别注意培训师的培养渠道、成长路劲与激励机制等。现有很多专业的人力资源咨询公司和培训机构等可以提供管理者、内训师的干部技能培训，大可以外包给这些公司去做，以提高内训师的素养、技能等。

3、分层培训法

建立“岗位——所需能力——培训”模型，明确岗位责任，并在日常工作中按照岗位责任考核，了解什么层级的岗位需要什么样的能力，并把岗位职责与员工所需要的专业技能、培训课程对应，形成对照系统，分层级进行细致化的培训，从而更有针对性的制定培训计划、改进员工需要的工作技能等。

4、设立培训奖惩机制，保证培训效果

有效的员工招聘体系 篇5

宽带薪酬的设计理念是基于扁平化组织设定了, 随着组织扁平化, 组织内职位等级较少, 这时给相对较少的职位等级增加更多档位的薪酬区间, 以更好的解决企业里管理岗位较少、而员工的加薪往往只能通过职位的晋升才能实现的不足。换言之, 使用了宽带薪酬的企业, 员工只要工作努力, 实现加薪的途径不止晋升一条途径, 这时一种源于西方的新的薪酬管理系统。

传统的薪酬等级是窄带甚至是定值的, 即每个职位等级有且只有一个固定的薪酬数值, 如果该职位上的员工想获得加薪的机会, 唯一的途径就是通过职位的晋升。这种传统的薪酬方式存在内部不公平的隐患, 导致员工干好干坏一个样, 干多干少一个样, 产生了组织内部“搭便车”的现象;其次是导致企业管理职位缺失, 扁平化组织职位有限, 优秀的员工如果无法获得晋升和加薪机会, 最终只能导致人才流失。而宽带薪酬打破了将薪酬水平与行政等级对接的关系, 即, 只要努力、只要表现优秀, 即便是不晋升也能获得加薪机会。

与传统薪酬相比, 宽带薪酬有以下优势:

支持扁平的组织结构。组织结构逐渐扁平化, 是一种潮流和趋势。宽带薪酬实现了“同工不一定同酬, 不同工也可同酬”的新理念。

引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。传统薪酬等级多、极差小, 无叠幅, 对员工的激励作用较小;而在宽带薪酬体系下, 即使是在同一个薪酬宽带内, 同样的岗位, 也会因为能力的差异造成薪酬水平的差异, 更利于员工注重自身能力和业绩的提高。

宽带薪酬减少了工作之间的等级差别, 有助于企业组织结构向扁平化发展。众所周知, 扁平化组织职级较少, 宽带薪酬也减少了工作等级, 这样大大有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化, 使得组织更具有活力, 更能适应内外部调整, 从而有助于提升企业的核心竞争力和企业的整体绩效。

二、宽带薪酬的设计流程

1. 明确企业的薪酬战略

企业人力资源管理战略的制定是依据企业整体战略目标而确立的, 人力资源规划不仅具有先导性, 而且具有战略性, 对企业总体发展战略和目标的实现具有举足轻重的作用。薪酬战略是企业人力资源管理六大模块的重要组成部分, 是人力资源管理中软性和刚性兼具的特性, 企业的长足发展, 必须配套一个完整的薪酬体系和战略, 这样才可以让员工无可争议的用心工作。

2. 进行工作分析和岗位评估

工作分析是人力资源管理的基础工作, 通过工作分析可以使得岗位职责明确化;岗位评估是通过科学、规范的方法对职位在组织中的相对价值进行定量或定性的评估过程, 评估的结果主要为确定职位的薪酬等级提供依据, 二者皆可保证薪酬的内部公平性。在宽带薪酬设计中, 要注意工作直接、岗位之间的差异性、趋同性和联系性。同时要根据岗位评估的结果将岗位放入不同的价值阶梯, 这不仅使企业内部建立起连续性的等级, 同时为新岗位的设置构建了薪酬标准。

3. 运用宽带技术建立来完善企业的薪酬体系

(1) 确定宽带数量, 根据岗位价值来设计整个企业分为多少个工作带, 工作带直接的界限在哪里, 做到分界合理、无重合、不模糊; (2) 薪酬结构组合的确定, 在每一个工作带中, 根据不同的工作岗位的特点和不同层级员工的需求设定每个工作的薪酬结构组合; (3) 根据薪酬调查结果和岗位评估结果来确定每一个工作带的“带宽”, 即待遇差; (4) 建立任职资格和工资评价体系, 对相应工资带中的员工进行资格评审和绩效评价;

三、宽带薪酬的适用性分析

1. 扁平化的组织结构

组织结构扁平化是通过减少行政管理层次, 裁减冗余人员, 从而建立一种紧凑、干练的扁平化组织结构。宽带薪酬, 首先需要一个扁平化的组织结构和较少的职级作支撑。如果组织层级错综复杂、登记森严, 那么组织内部不太需要进行横向交流。

2. 科学、合理的绩效考核体系

宽带薪酬实际强调的是组织业绩, 业绩的考察需要组织有一个科学合理的绩效考核体系。由于实施宽带薪酬之后, 员工薪酬的多少, 具体在宽带的哪一个等级主要根据员工对公司的贡献大小即绩效决定, 所以, 绩效考核在公司管理中的地位就更加重要了。

3. 强调公平的企业文化

宽带薪酬强调个人能力和绩效挂钩, 那就要求实施宽带薪酬的企业必须有一个公平的企业文化。

扁平化组织层次少, 信息传递速度快, 信息失真可能性小, 强调公司成员内部的横向交流, 崇尚公平和民主。同时宽带薪酬将取消传统薪酬的论资排辈定薪酬的模式, 新员工只要工作业绩和能力突出, 哪怕工作时间较短, 都有可能获得较高的薪酬, 这体现了一种公平的思想。

四、实施宽带薪酬需注意的问题分析

1. 企业的组织结构和文化是否适合

宽带薪酬模式适用于扁平化的组织结构, 同时适用于提倡公平、倡导对个人能力和对组织的贡献充分肯定的企业。因此, 在推行宽带薪酬前, 首先要判断组织的文化和组织结构是否符合。

2. 要认清行业特点和竞争对手

企业的薪酬体系, 最基本的就是实现内部公平性和外部竞争性, 只有提供富有竞争力的薪酬, 才能为企业吸引到更好的人才。所以了解竞争对手的薪酬体系和薪酬方案, 对于自身选择和薪酬体系的指导和帮助意义是不言而喻的。

摘要：随着知识经济时代的到来, 管理环境的变化带来了企业薪酬管理的一系列变革, 传统的以职位等级为特征的垂直型薪酬体系所隐含的弊端已逐渐显现, 以个人为基础的水平型的宽带薪酬体系正在形成和应用。本文就将全面介绍宽带薪酬的含义、宽带薪酬和传统薪酬的对比、宽带薪酬的设计流程, 宽带薪酬在中国的适用性分析, 以及对于宽带薪酬在中国的应用提出了可行性的建议。

关键词：宽带薪酬,传统薪酬,设计流程,适用性,员工绩效

参考文献

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有效的员工招聘体系 篇6

一、把绩效考核作为对各生产车间的指挥棒

应该明确生产部门的各项工作中哪些是影响到制造厂整体业绩和目标实现的内容, 这些就是该生产车间的关键绩效指标, 年初按制造厂的全年总体实现的经营目标, 分解到各个生产车间。生产车间按自己的具体情况进行层层分解, 分解到一年中的12月, 每月有计划地对指标完成约束, 让生产车间的管理层更清楚每个月要干什么、干多少, 更能按指标管理生产职工多干快上。有效的绩效考核体系, 他引导着职工的行为, 在他们达成他们的各项绩效指标的同时, 制造厂的目标和效益也随之提高。与薪酬福利激励机制一道, 鞭策、激励组织中的每个成员, 不断努力, 勇创新高。

二、调动生产职工的劳动积极性, 强调职工的主人翁意识, 促使他们想方设法去降低成本提高效益, 有效地达到激励效果

原有厂里的奖金的分配制度中, 分配上基本上是以出勤率进行分配。无论部门业绩的好坏总额基本是差不多的, 则造成了所谓的“旱涝保收”的观念, 员工对制造厂、部门、车间的效益蛮不在乎, 持无所谓的态度, 这样员工的主人翁意识相当淡薄, 在他们浪费制造厂的原辅材料、提高生产成本的时候, 他们关心的只是会不会被发现扣款 (而往往这些又是很多管理者很难发现的) , 而不会想着要自觉地去节约去降低成本。而在新的绩效考核体系下, 由于个人的实际收入与制造厂、部门、车间 (直至分解到班组) 的业绩与其实际的收入相挂钩, 如此一来员工做的降低成本减少浪费等有利于制造厂的行为, 在能够帮助其所在班组顺利完成绩效指标的同时, 他们的实际收入也能得到提升, 这样才能够起到我们所要的激励机制。

三、采用科学合理的分配方法, 是最有效调动生产职工劳动积极性的措施

按考勤制度发放效益工资, 目前已满足不了日益发展的市场经济的需要, 在同等的八小时内如何对区别多干、少干、干好、不干。这就要求领导层拿出一个科学合理的分配方法, 既能充分调动劳动积极性, 同时也能对劳动技能有所区别。经过厂内的多次讨论, 也充分学习同行业的先进的考核经验, 厂里决定对职工个人采用完成的定额工时占80%, 工作态度、出勤天数占20%的分配方法。具体操作过程如下:

1.销售部下达产品制作通知单。

2.生产部对制作产品编号, 将产品生产计划表下达各生产车间, 定额员同时将整台产品的制作的定额工时一并下发到生产车间。

3.生产车间按工种要求分解计划, 同时将分解后的定额工时一并下发到班组。

4.电焊班、管工班、设备班的班长分配工作的同时, 将与工作任务配套的定额工时一并下发到职工个人手里。

5.月末车间的核算人员统计每班组生产任务完成情况及职工个人完成的定额工时, 并总结当月生产经营情况, 并与计划进行对比, 找出工作中的差异, 分析存在的不足, 发现本月工作中的成绩, 为效益工资发放做准备。

6.月末厂经营考核办公室召开经营考核会议, 各生产车间主任汇报当月车间各项经营指标完成情况, 及存在的不足, 下一步需要改进的地方。机关职能部门公示对当月质量、HSE、设备、技术、生产工期等方面的考核意见。最后, 考核办对生产车间完成的定额工时审核无误后, 按60%的比例分配当月效益工资总额;经营部门对生产车间统计的收入、发生的制造成本考核确认的综合效益, 按40%的比例分配当月的效益工资总额;并结合质量、HSE、设备、技术、生产工期等方面的考核奖罚, 计算生产车间的效益工资总数。

7.职工分配情况:生产车间将厂考核批准的效益工资, 按职工个人当月完成的定额工时占80%的份额, 同时结合考勤及劳动态度占20%的份额进行分配生产职工的效益工资。利用有效的考核制度, 坚决杜绝一切不利用生产的因素发生。

四、加强月考核制度, 确保科学分配制度的执行力

一个分配制度再科学合理, 但没有执行力, 龙头蛇尾, 等于没有。金属厂自建厂以来, 在职工分配制度上经历过许多的波折, 也历经了许多的坎坷。既然通过一些论证这是好的考核分配办法, 那么为完成任务目标, 重在抓落实。只有在执行上比精神, 在落实上比速度, 在效果上比高低, 才能实现全厂的经济又好又快发展的目标。一是把总体目标落实在具体工作上。切实将各项目标具体化、部门化、本地化, 落实在每一项具体工作中, 落实在每天、每周、每月工作安排上。二是把职责任务落实在具体人头上。着力解决职责不清、有责不负、失责不究等问题, 营造人人有压力、事事有人抓的良好局面, 夯实各项工作的基础。三是把决策部署体现在显著效果上。工作效果是决策部署正确与否的直接表现。建立细化方案、主体确定、考核奖惩等完善的保障机制, 形成强大合力, 确保考核工作都能达到预期目标, 实现工作效果和工作收益的最大化。

加强学习, 不断提升执行者的业务素质。提高执行力, 仅靠提升思想境界、强化责任心是不够的。现实中, 绝大部分人都想把工作干好, 都想在工作上取得突出业绩, 没有谁真正想甘为人后, 但为什么实际工作效果却千差万别呢?除了思想境界不高、责任心不强以及环境差异外, 个人业务素质欠缺、能力难当其任恐怕是最主要的原因。古人云, 吾生有涯而学无涯。对管理人员首要的就是要提高基本的业务素质, 所谓基本的业务素质, 从小的方面讲, 包括能表达、会书写、善协调、会做群众工作、会操作现代办公设备, 从大的方面讲, 包括决策能力、理解能力、沟通能力、发动能力、创造性工作的能力等。没有生而知之, 都是学而知之。一个执行力强的人必定是一个善于学习的人, 一个执行力强的团队, 必定是一个学习型的团队。因此, 确保我们的考核制度的有效执行, 执行力必须到位。

五、建立考核的分析总结制度, 使有效的分配制度长效执行, 而不是走过场

经营活动分析是认识企业经营活动、提高企业经营管理水平的重要方法。为了及时了解和掌握经营活动中人、财、物等各种资源是否得到充分有效的利用, 供、产、销各个环节是否有效运转和很好衔接, 生产经营成果是否达到预期目标等, 就必须定期和不定期地对经营活动进行检查、分析和作出评价。通过分析, 总结经验, 肯定成绩, 找出差距, 发现问题, 促进企业进一步挖掘潜力, 改善经营管理, 实现企业经营目标。经营活动分析是加强企业经营活动计划管理的重要方法。通过分析, 不仅可以检查计划执行情况, 促进计划的完成, 同时为修订本期计划和编制下期计划提供科学依据。

经营活动分析是加强企业经济核算、提高企业经济效益的有力手段。通过经营活动分析, 可以揭示企业对人、财、物等资源的有效利用程度, 促使企业以最少的资金占用、最少的生产消耗, 生产出尽可能多的、有用的产品, 从而能使企业取得最大的经济效益。因此, 每月末, 生产车间、厂各部门要对这个月的各项经营情况进行分析总结, 形成一个固定的分析模板, 从全厂的各个方面进行认真剖析, 查找存在的不足, 发现管理中的闪光点, 以便以后在工作中扬长避短, 为薪酬分配制度的长效执行保驾护航。更为实现总体经营目标发挥它应有的积极作用。

参考文献

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[2].肖林伟.集装箱运输经济活动分析的实践与探索.交通财会, 2010 (5)

[3].费湘军.企业加薪激励的行为分析.生产力研究, 2008 (12)