有效招聘

有效招聘（共12篇）

有效招聘 篇1

招聘的有效性简单地说就是要在最短的时间内,以最低的成本,招到最满意的员工,按时或提前完成招聘任务,以保证岗位工作的连续性。招聘的有效性可以通过多个指标进行监测和评估,而做招聘方案设计时不可回避的一个问题就是招聘渠道的选择,这将决定后续工作能否顺利开展,直接影响到招聘的实际效果。

1 招聘渠道的分类及特点

招聘渠道也就是应聘者的来源,大致可以分为内部招聘和外部招聘,两类招聘方式各有利弊。

内部招聘即在组织内部挑选合适的候选人。通常的做法是当组织出现职位空缺并且需要通过招聘来解决问题时,在组织内部通过公告招募等方式选取合适的人员填补职位空缺。具体途径包括内部晋升、岗位调换与轮换、返聘。其优点是:能够鼓舞士气,提升员工的积极性和忠诚度;对内部员工的了解利于提高招聘质量;受聘者熟悉企业状况,能够迅速开展工作;可以充分利用内部资源,节省开支。当然不可避免地内部招聘也容易产生“近亲繁殖”、内部争斗、思维定势、选择面窄等缺点。

外部招聘即从组织外部挑选组织所需要的人员。根据发展需要,组织对外发布招募信息,对应聘者进行相关的测试、评定、试用,综合考虑各方面条件之后决定聘用。外部招聘的方式有员工举荐、广告招聘、与服务机构合作、校园招聘、网络招聘等。其优点是:选择范围广泛;为组织带来新的活力和思想;通过竞争得到高质量人才;是平复内部争斗的好办法。缺点是:选错人的风险较高;受聘者对组织环境的不了解可能需要更长的适应期;可能会打击内部员工的积极性;可能使招聘成本和培训成本升高。外部招聘渠道的优劣对比见表1。

目前企业招聘大致分为两种情况:一是企业自己招,二是委托其他机构代招,比如服务外包公司、猎头公司等,但无论是自己招还是委托别人代招都涉及到招聘渠道的选择问题。因此,探寻招聘渠道选择对招聘有效性的影响,对于完善招聘方案,提高工作效率,为企业发展提供充足的人才保障十分重要。

2 新形势下招聘渠道选择呈现出新特点

在经济飞速发展、科技不断更新的形势下,招聘工作正悄然地发生着变化,这也使得招聘渠道的选择呈现出一些新特点。

2.1 网络招聘有普及之势

信息化进程的加快为网络招聘提供了技术支持与可能,网络招聘大大地缩短了筛选简历的时间,提高了甄选效率,简化了工作流程,从而降低招聘成本,提高招聘的有效性。

网络招聘的方式主要有两种,一种是企业在公司网站上建立与专业招聘网站的链接,如国内的智联招聘、前程无忧、中华英才网,国外的Hot Jobs、Monster Networking等。这些专业网站可以根据岗位需求为会员公司提供大量的应聘者简历,轻松地满足招募的数量需求。另一种是企业在公司网站上直接设置招聘窗口,应聘者点击鼠标就可以看到企业的招聘信息并完成上传简历等基本筛选工作。例如,大部分标准普尔500中的公司都把招募信息设置在公司首页上点击一下便能看到的地方;几乎所有《财富》500强公司,求职者都可以通过在线方式提交简历。网络招聘在国外早已普及,人们找工作首先想到的便是到网上查询信息,例如微软公司在网站上发布招聘信息,公司内部的、外部的、国内的、国外的人都可以看到,很多人便是通过这种方式找到自己心仪的工作地点和岗位。在中国,由于网络技术和普及程度有限,网络招聘近几年才飞快发展起来,其中北京、上海、深圳和广州的普及率最高,二线城市以外的人还是认可平面媒体发布的招聘广告,但是网络的高速度与巨大的信息量从一出现便显示出了其得天独厚的优势和美好的发展前景,在中国全面普及只是时间问题。

2.2 与服务机构合作渐趋主流

鉴于招聘工作的繁琐性,为了降低招聘成本,提高工作效率,几乎所有的公司都有过与不同服务机构合作的经历,并有渐趋主流之势。合作的方式有多种,如使用服务商提供的招聘软件、人事外包、委托服务机构招聘、人才租赁等。

使用服务商提供的招聘软件是最简单的一种合作方式,由软件服务商根据企业需求开发相应的软件系统并负责维护,企业的招聘专员使用服务商的服务器如同使用自己公司的服务器一样可以高效地完成招聘工作。在国外这种软件主要是求职者跟踪系统,是一种帮助企业招聘专员收集、筛选、汇总并管理求职者信息的在线软件系统,它还可以完成在线的技能测试、认知能力测试乃至心理测试,创建各种与招募活动相关的报告,发现“潜在的人才”,使原本几周的工作在几天内完成。但是这种方式要特别关注信息安全,因为求职者以为是在应聘公司的网站上上传信息,实际上是在服务商提供的网址上进行测试。

人事外包是人力资源服务外包公司的主营项目。一个企业要建立完善的人力资源管理系统就要配备相应的机构和人员,这要花费企业大量的人力、物力和财力,尤其对中小企业而言从其发展状况和机构设置的性价比来看并不是最优选择,于是很多企业与服务外包公司合作,由他们提供专业的人员全权处理这类工作,这样可以使企业摆脱手脚的束缚,集中精力于有竞争力的生产业务上。与此类似的还有人才租赁,所不同的是企业与从服务机构租赁来的员工不产生人事关系,员工有一定的工作期限或只为了某一个项目而来,由租赁机构负责培训和管理。委托服务机构招聘则是委托人才服务中心或猎头公司为企业招聘员工。两者不同的是,人才服务中心多面向中低层、大量的、本地工作人员,成本低。猎头公司针对的是高层管理者和核心技术人员,范围面向全国甚至全球,费用约是招聘人才年薪的20%~30%。为了确保招聘的有效性,任何合作方式都是建立在准确的工作分析、充分的沟通以及明确的权责划分基础之上。

2.3 多元化设计取长补短

新形势下,企业不会只选用一种招聘渠道,而是通过多种招聘渠道的组合取长补短,因此招聘渠道的选择也呈现出多元化的特点。IBM是E化管理的领军者之一,主要采用网络招聘。比如2000年IBM网络招聘的消息只在全国7个城市的14所学校张贴了海报,没在校园做任何宣传,却收到了包括各国留学生在内的13 000多份简历,学校数目超过了14所,招聘活动的覆盖面是公司自己都始料未及的。对于高级管理人员的招聘IBM也会与猎头公司合作,基层工作人员的招聘则大多与当地的就业机构合作。比如IBM在中国的生产企业需要大批一线技术员工,这些员工一部分来自正规的中介机构招募的社会人员,他们经验丰富,流动性强,通过中介机构可以减少很多麻烦,便于培训和管理;大部分来源于校园招聘,虽然学生毫无工作经验,培训成本又高,但是经过培养他们可以成为稳定的员工,当然还有其它方式获得此类员工,比如人员租赁。

此外,广告招聘也呈现出一些新特点,广告不仅仅停留在传统意义上的报刊杂志、广播电视上,它们更多地出现在候车亭、楼道、电梯间,更伴随着各种手机APP软件的流行与人们进行着最为亲密的接触,现在的年轻人通过Facebook、i Tunes接触广告的概率远远超过了报纸杂志。

3 新形势下招聘渠道的选择

哪种招聘渠道更有效没有绝对的定论,选择的出发点一定是为了提高招聘的有效性,效果要看具体的数据评估和后续的实践检验,下面对新形势下招聘渠道的选择提出几点建议。

3.1 人无远虑,必有近忧

古人训,做事情不能只看眼前,还要放眼于未来。现代人力资源管理已经成为企业发展的战略合作伙伴,招聘自然也要围绕组织的发展目标,以战略为导向,未雨绸缪。实践证明网络技术发展得越快、普及率越高,为劳资双方提供的方便就越多,员工流动就越快。企业要想获得长足的发展不能现用人现招,而是要健全自身的人才储备,提升招聘渠道选择的精准性,这包括:①内部人才储备。企业结合职业生涯管理和培训,加强内部人员的培养与开发,挖掘员工潜力,形成稳定、系统的内部人才储备库,这将是企业未来发展的主要人才供给;②网络人才储备。企业充分利用网络资源和技术,收集、筛选并管理好优秀人员(包括被暂时挑选剩下的人员)信息,是企业发展人才需求的重要补充;③校园人才储备。企业通过与高校的深入合作,比如设立定制班、建立校外实践基地、参与项目开发和课题研究、组织竞赛比赛、设立奖学金等,可以更多、更早地了解未来的应聘者,锁定目标群体,把业务培训融入教学,完成校园人才储备建设;④市场人才储备。企业在发展壮大的过程中对于行业精英、领域才干也应形成一个人才储备库,这对于企业了解竞争对手、提升外部招聘效果大有帮助。

3.2 吐故纳新,与时俱进

席卷全球的信息化革命使人们与网络有着剪不断的联系,招聘自然也要突出这个时代的特征,选择招聘渠道要与时俱进。

(1)结合网络。网络招聘以覆盖面广、时效性强、成本低、针对性强、筛选功能强等特点显现出得天独厚的优势,即便在我国网络环境尚不成熟、技术普及受限的情况下,网络也已经使人们的生活发生了翻天覆地的变化。无论是内部招聘还是外部招聘,朋友圈、手机APP、网络社交等都是值得借鉴、参考和利用的有效因素,而随着行业创新与行业细分的提速,网络招聘的普及率会更高,这都将给招聘工作带来更多的机遇与挑战。

(2)关注法律。网络招聘也好,与服务机构合作也好,新情况必然产生新问题,特别是《中华人民共和国劳动合同法》的出台,对企业的人事管理提出了更为详尽的规定和要求。关注法律、遵守法律、共同维护良好的法律环境对于提升招聘的有效性十分重要。

(3)完善策略。企业面对复杂多变的环境,为了在不同发展阶段都能有充足的人员保障,招聘也要以战略为导向,策略上长短期结合、内外部结合、线上线下结合,根据实际需求形成多元化立体的招聘渠道组合方案。例如企业成立初期,相对于内部人才的匮乏,外部招聘更为有效。比如企业需要一批车工、钳工,可以通过人才服务中心直接从社会招聘技术娴熟的人员,以解燃眉之急,如果企业愿意出培训费,从长远考虑可以到技校招聘,这些人经过培训能力提升快,稳定性强,可备长久所需。招聘班车司机,员工推荐更合适,因为班车司机最清楚他们的朋友圈中谁是最符合要求,又能让领导更欣赏自己的那个人,这种方法省时、省力、成本低、应用广,但要警惕“裙带关系”“近亲繁殖”等问题的产生。企业如果步入稳定期,应以内部招聘为主,外部招聘为辅,并与员工培训、职业生涯管理紧密结合。比起外部的“千里马”难求,内部的“宝马良驹”更易于培养。通过内部招聘激发员工的工作热情,形成良好的竞争氛围;通过外部招聘注入新的思想和活力,为企业的发展提供强有力的人才保障。

3.3 蛇打七寸,事成关键

对于招聘渠道的选择,时间、成本、宣传覆盖面都是必做的关键分析点,把它们归为一点就是信息发布媒介。当企业有招聘需求时,信息通过哪种媒介发布出去效果最好?如果在国外那一定是网络,在中国由于网络招聘尚未全面普及,更多的人仍关注平面媒介,因此网络只能成为选择之一,而不是全部。户外墙体广告、候车亭滚动式广告、LED广告屏、楼道广告、电梯内广告也是我们接触广泛的媒介,其耳濡目染的宣传作用不可小视。报刊杂志、电视广播也许不是招聘信息发布的首选,但是依据性价比合理利用也可以达到事半功倍的效果,需要注意的是这些宣传媒介的价位、宣传范围和效果不一,应根据企业的招聘计划合理选择。

4 结语

招聘渠道的选择是影响招聘效果的重要环节,无论企业选择何种招聘渠道,都要明确:目的性———选择的招聘渠道是否更利于招聘目标的实现;经济性———在招到优秀人才的前提下合理减少成本、缩短时间;可操作性———渠道的选择和组合切实可行,具有可操作性;多样性———多种招聘渠道的巧妙组合可以取长补短,提升效果;适应性———招聘渠道的选择从企业的实际情况出发,能够解决实际问题。未来也许还会有更多更好的招聘渠道被挖掘出来,但无疑它们都是为提升招聘的有效性而被选用的。

参考文献

[1][美]加里·德斯勒.人力资源管理[M].第12版.刘昕,译.北京:中国人民大学出版社,2012.

[2]刘正桂,王百春.试析知识经济下企业的招聘渠道[J].商场现代化,2006(11).

[3]赵跃辉.网络招聘的现状、问题及对策[J].煤炭经济管理新论,2011.

[4]颜爱民.人力资源管理经济分析[M].北京:北京大学出版社,2010

[5]张德.人力资源开发与管理[M].北京:清华大学出版社,2007.

有效招聘 篇2

[摘要]高校毕业生已成功走向“自主择业、双向选择”的轨道。企业要想成功发掘最适合自己的人才，招聘人员与应聘者沟通就显得尤为重要。“望、闻、问、切”是成功招聘的基本要素。

[关键词]企业；招聘；沟通；准则

所谓招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。其核心是通过选拔实现“人一事”匹配。目的是寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。

成功招聘的关键在于：人力规划是前提；任职资格分析是基础；招聘策略是保证；面试考核是关键。笔者通过多年与毕业生相处，认为企业要实现成功招聘，除了要了解学生的需求(即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我价值实现的需求)外，需采用望、闻、问、切的招聘技巧。

一、望

所谓的望，就是观察。观察神色、形态。即望应聘者的精、气、神；望应聘者仪表仪态；望应聘者履历。

(一)望精、气、神

精，即精神，精神面貌。应聘者是否朝气逢勃、精神抖擞是招聘者应该看重的；气，即气质。一个人的知识厚薄、修养好坏往往是通过气质表现出来，所以招聘者应通过看学生的气质来综合衡量学生；神，即神态。如学生的眼神，若学生的眼神始终是往下，不敢正视主考官，很明显，这个人对自己就很不自信。所以，面试官一定要观察应聘者的各个微小表情动作，非语言线索往往最能暴露问题。

(二)望仪表仪态

仪表包括着装、打扮等。有的学生为了引起主考官的重视，一身名牌，非常富贵、绅士。那么招聘者就得注意了，像这样的人贵公司能否留得住?这样的人能否吃得了苦?等等；仪态，包括应聘者的行为举止。主考官可以根据岗位所需，设计一些场景模式来测评学生，观察、测评学生的素质。

(三)望简历

简历是个人依据事实，真实记录自己以往主要经历。通常来说，简历筛选是第一个环节，招聘方需要通过这个环节圈定自己的目标应聘者。所以筛选简历时一定要注意以下几点：1 看简历中的关键信息。简历是应聘者的第一次自我介绍。一般包括姓名、性别、年龄、家庭情况、毕业院校、所学专业、工作(实习)经历、学校实践活动等等。在未与毕业生见面之前，这些信息都会成为面试官了解毕业生、挖掘其品质的重要依据。比如，简历里设置的父母姓名、工作单位一栏中，毕业生填写的短短一句话，就可能帮助面试官判断毕业生的潜在特点：家庭背景过于贫寒、身出大山的农家子弟，往往由于生活艰辛而多了一层历练，在工作中能有一种战胜困难的韧性；反之相反，在家庭成员一栏中，没有填写父母或只填写父母一方的毕业生，或是具备同龄人所不及的坚韧与自信，或是在性格和心智模式上发展不够全面，等等。当然，这些判断并不是绝对的，但应该成为面试中重点沟通部分。看毕业生的职业诚信。简历内容的完整性、真实性从一定程度上也反映了毕业生的职业诚信度。对于虚假的成绩单、虚假的专业排名，或故意模糊某些个人信息等，面试官一定要警觉，因为这些信息从很大程度上反映出了一个人的诚信和职业道德。看毕业生的工作态度。从简历的总体外观设计是否整洁、美观到措辞是否规范、书写是否认真、语法是否妥当、文字是否出错误等等，透过这些基本的信息来感知应聘者的工作态度。常言道：细节决定成败，态度决定高度，格局决定结局。一个连简历都不认真对待的人难说对待工作会有一个严谨的作风。看毕业生的思维能力。毕业生在简历中的文字表述、行文方式，简历撰写的层次性、逻辑性，都能流露出毕业生的思维特点。某些毕业生在撰写简历时，会花很大的篇幅描述自己的实习经历，而对自己的学习情况介绍只是寥寥几笔，这说明毕业生在把握重点方面可能存在不足，那么面试官在面试中可针对这方面进行重点考察。

二、闻

所谓闻就是要多听。即听其自我介绍；听老师、同学的评价。那么，面试官应当怎样去“倾听”应聘者的“回答”呢?

(一)多听应聘者的自己介绍多听信息。悉心准备的毕业生经常会在陈述中加进很多能力的介绍与能力的证明。为此，面试官要根据应聘者的陈述设置问题，以检验应聘者的实际能力水平。关注毕业生对个人能力的讲解是无甚意义的，只会误导自己对其的判断。多听结构。通过听应聘者的自我介绍来判断其自我陈述结构是否缜密、逻辑是否清晰、细节是否到位、时间分配是否合理等等，由此可以看出应聘者的逻辑能力、表达能力究竟如何。多听观点。很多毕业生在进行自我介绍或回答问题时会通过表达自己对某些事情的观点来凸现自己的特点，这些表达往往是关键而有效的，有助于面试官的判断。

但现在的大学生多为独生子女，为人处事又过多关注自我，强调个人利益和自我价值的实现，忽视整体利益，缺乏团队精神，面试官可以通过“听观点”来判断其团队精神如何。

(二)多听老师、同学对该同学的评价

任何一个学生都是学校的载体，老师、同学对其均有一定程度的了解。通过多听老师、同学对其全面的评价，有利于面试官对该应聘者作出综合判断。

三、问

所谓的问就是提问。在听完学生的介绍后，面试官根据已掌握的信息，对学生进行提问。在闻和问环节中，面试官应掌握“二八原则”。即面试过程中应聘者说话占80％，面试官说的话占20％。

问中有“话”。面试官在“问”的过程中应掌握“四多三少”的原则。

(一)四多

即多围绕着招聘岗位的核心要求，不断挖掘行为事例进行提问；多基于毕业生的历史行为进行提问；多通过映射法进行判断；多针对毕业生回答中的漏洞、疑点进行追问。多围绕着招聘岗位的核心要求，不断挖掘行为事例进行提问。在面试过程中，面试官在提问时容易犯一些错误：一是提出的问题过于理想化，带有一定的理论性；二是提出的问题具有一定的诱导性，而应聘者的回答有时也往往带有一定的隐蔽性，导致提出的问题对最终的判断缺乏帮助。这时，需要面试官提高警惕，围绕着招聘岗位的核心要求，不断挖掘行为事例来帮助进行判断。多基于毕业生的历史行为进行提问。毕业生大多都是有备而来，或是迂回地回避问题，或是采取安全策略，用一些模糊的大众化行为来替代自己实际中的表现。因此，面试官提问时可针对具体的、已发生过的事件，如毕业设计、社会实践中遇到过的主要困难以及解决方案等问题进行发问

历史行为提问一般采用“星星”面试法，即“STAR”面试法。“s”是situation，情景：“T”是tar-get，目标：“A”是action，行动：“R”是result。用这个面试法能很快挖掘出应聘者过去所做过的事情。先问情景(situation)：“以前是在什么情况下做这件事的?”然后问目标(target)：“能不能告诉我你做这件事的目的是什么?”接下来问行动(action)：“你为了做这件事情采取了哪些行动?”最后问结果(result)。

对于历史事件的提问，应聘者往往难以回避，或者捏造没有发生过的行为，面试官从其回答的内容和逻辑，可以容易判断其真实性。多通过映射法进行判断。“映射式”考察方法，指的是通过设计与应聘者工作场景性质相似的情境和问题，来完成对应聘者的考察。这种考察方式主要适用于一些专业性比较强，难以对其专业性与岗位胜任力作出直接判断的岗位，如技术研发、财务等。在考察中，企业需要关注的是在所设计情境下，毕业生会有什么反应，从中推断出其思维模式，然后对照岗位需求，选择思维模式与岗位工作模式最相吻合的毕业生进入下一步的交流。

面试官在面试学生的时候，智商(IQ)并非是首选，情商(EQ)也不是首选，而看重的是逆境商(AQ)。逆境商主要是测试应聘者临场发挥的能力。在很乱或者危机的情景下，应聘者能否从容不乱。顺序是：AQ—EQ—IQ。针对毕业生回答中的漏洞、疑点进行追问。发现疑点的过程，也是将毕业生当前行为与过去行为，以及岗位要求不断进行比较的过程。面试官不需要对毕业生进行全面的考核，只需抓住岗位的关键要求，围绕疑点提问，可以先尝试提出一两个试探性的问题，这些问题本身没有任何倾向性，但隐含着对某方面疑问的假设。如果毕业生的回答不符合面试官的预期，面试官就可以针对其回答中的漏洞继续追问，并尝试在追问的过程中发现更多的疑点。即使应聘者回答符合预期，面试官也可以继续追问其行为的动机和意图，做进一步的验证。

(二)三少

所谓“三少”，即：少问学习成绩、少问社团活动、少问发展规划。少问学习成绩。一个笼统的总分或者排名，其实很难反映出一个学生的能力结构和特质。而且目前大学的考试方式，已经远远落后于企业的用人需求。因此，只要不是分数太差，成绩的参考意义不大，倒是成绩的攀升速度可以一问。少问社团活动。现在学校的各类活动太多，辩论赛、社会实践等等，形式多样，内容丰富。每个学生自觉不自觉地都会被卷入。谈起活动，每个学生都会侃侃而谈，真假难辨。况且，多参加社团活动，尽管学生各方面能力有一定的提高，也有了一点竞争力，但不宜作为简历筛选的标准。如招过去的是一线工人或研究人员，那么他在学校是否参加过社团活动

就就不是很重要；如果是招聘营销人员、管理岗位情况就不一样了。

现在我们有的招聘人员在招聘过程中，动不动就是要当过学生会干部，动不动就是有社团经验，这样的招聘方法是有弊端的。如，某企业需招聘数控操作员工，而你把当过学生会干部、有社团经验的人招过去，很难想象他会安心于一线的工作。于是造成员工的频繁跳槽等等。少问发展规划，多发掘成就导向。所谓成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。学生本身是缺少社会经验和工作体验的，即使有发展规划，也是建立在一起肤浅信息或者良好愿望的基础上，远不是内心真正的追求。在工作后，基本上都会发生很大变化，不足参考。而应聘者的成就导向却值得关注。实践证明，具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。另外，在问的时候还应注意多问家庭情况，以便了解学生是否有家庭责任感或是否是一个有主见的人，同时还可以通过多问家庭情况缓解学生紧张的心情；还可以多问生活细节。通过对一些细节的盘问，可以生动地反映出一个大学生的价值选择，并且能使大学生在无所准备中，暴露出真实自我。

四、切

所谓切，就是判断。望、闻、问都为“切”作铺垫。当招聘到了决策的阶段，你该问自己：“应聘者的这些信息、材料足以让我作最后决定了吗?”

若答案是肯定的，那就作聘用决定。当然要作好被应聘者拒绝录用的心理准备。所以应该作好补录准备。如答案是“不”，说明信息还不够，那问问自己以下几个问题：“我还需哪些信息才能作决策?”

“我们是否能把那些不确定因素的影响降至最低点?”

“该应征者的长处足以弥补他的不足吗?”

“通过在职培训要教会他们哪些东西?要发展他们哪些能力?”

在时间及费用允许的情况下要解决这些不确定因素，你可以请某些应聘者回来参加又一轮面试，或让团队里的其他人参与面试程序。然后作最后决定。

浅谈企业如何进行有效招聘 篇3

【关键词】 招聘;原因;建议

21世纪是人才的竞争,是知识的竞争。人力资源已成为现代企业中最重要的资源,日益成为企业发展的“第一要素”,如果企业要发展进步,就必须不断地从外部吸纳人才。招聘则是人力资源管理的第一步,招聘效果的好坏和招聘工作的效率直接影响到企业其他部门各项工作的顺利开展,直接影响到企业发展战略能否顺利实现。企业的人力资源部门应在工作中不断改进、提高招聘方式方法,努力选出最适合企业的人才,提高招聘的效用和人才引进效率。

一、影响企业招聘效率和招聘失败的原因

1.对招聘工作不重视或重视不够。由于社会劳动力的整体供大于求,给企业的总印象是:找工作难、招聘员工容易,所以对招聘工作不重视。从自身工作经历来看招聘到适合企业文化、适合岗位要求而对方又愿意加入企业的人才并不容易,应该说是相当困难,特别是对于那些岗位技术要求比较高的人员和企业有经验的管理人员,可以说是“千金易买,一将难求”,有些岗位甚至半年到一年都无法招到合适的人,致使这个岗位长期空缺,严重影响企业的发展。

2.企业缺乏系统、明确的企业岗位说明书,甚至有些企业根本就没有的岗位说明书,对各个招聘岗位的任职条件没有具体的详细的说明,致使企业的招聘没有依据,合适与否界定不清晰、明确,导致对求职应征者的基本素质要求把握不到位,达不到人员与岗位的合理衔接,结果入职到岗的人员不是“大材小用”,就是“小材大用”。

3.企业没有做整体的人力资源规划,也没有人员的储备,而是根据企业用人部门提出的需求而进行招聘,没有计划和安排的进行招聘,会使人力资源部的工作非常的被动,时间也比较仓促,招聘的效果也无法保证。

4.企业招聘的渠道过于单一。很多企业的招聘主管一般都是到现场招聘会摆摊设点或联系中介机构要求帮助,由于渠道单一,应聘人员过少或素质过低,导致空手而返。有的时候经常会出现,招聘人员由于时间的仓促的压力匆匆作出决定,导致招来的人不合适或者来企业两三天就流失,更有一些企业因为错误地选择了招聘渠道而导致招聘成本过高。

5.企业的招聘人员专业性不强。很多的企业并没有专业的招聘队伍,有的甚至连招聘人员也没有受过专业的训练。由于招聘人员不懂招聘的系统工具、方法和一定的招聘的技巧,即使他们精通专业的知识,也无法在很短的时间做出正确的判断。

6.选人不能完全靠经验。在很多企业,面试主要是凭感觉,凭印象,凭经验。招聘是一门专业的学问,每个管理者都要掌握选人的专业方法,如果只是凭着自己以往的一些经验和技巧来选人。选准了,是运气,选不准,就会延误企业得发展时机,浪费时间和成本。依靠系统的工具和方法论,是选人的关键。

二、企业如何进行有效招聘的建议

1.首先要做好企业的人力资源规划人力资源规划是以企业发展战略为指导,以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础,以预测组织对人员的未来供需为切入点,是将企业经营战略和目标转化成人力需求,以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。企业做好人力资源规划的作用有: (1)有利于组织制定战略目标和发展规划; (2)确保组织生存发展过程中对人力资源的需求;(3)有利于人力资源管理活动的有序化; (4)有利于调动员工的积极性和创造性;(5)有利于控制人力资源成本。

2.要做好企业的工作岗位分析。企业应针对本企业各工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统地研究,制订并形成工作岗位说明书,为日后该岗位的招聘工作提供客观的依据。工作岗位分析的作用:(1)为招聘、选拔、任用合格的人员奠定了基础;(2)为员工的考评、晋升提供了依据;(3)是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件;(4)是制定有效的人力资源规划,进行各类人才供给和需求预测的重要前提;(5)是工作岗位评价的基础,工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬的重要步骤。

3.应选择科学合理的招聘渠道。招聘渠道是企业获取人才的窗口,通过何种渠道以及采用什么方式吸引并招聘到组织所需的员工是总体招聘战略的一个重要内容, 它在很大程度上影响到 组织能够吸引到多少应聘者,以及应聘者的质量如何。招聘渠道选择的正确与否,一定程度上会影响到应聘人员的数量、质量以及招聘的成本。当组织内部现有人员的数量或技能无法满足空缺岗位需要,或者组织需要一些不同背景的员工时,就要通过外部渠道进行招聘。企业可以选择的外部招募渠道有很多,包括广告招募、熟人推荐、校园招募、参加人才交流会、委托公共服务机构(职业中介机构、猎头)招募、网络招募等,企业可以根据自身的情况以及需要招聘的岗位的性质、特点、数量、招聘的难易程度等因素进行综合考虑。例如沿海一些大企业招募普通的操作工位,首先张贴招募启事,再找中介服务公司推荐或者与)学校直接联系。如果招聘的人数多或时间紧,会将上述方式综合使用。如果级别更高一些的管理或技术人员,一般找猎头公司帮忙物色,如果是招募管理人员和技术工种,会在公司或专业网站上刊登招聘广告,登录招聘网站(如前程无忧、中华英才网等)筛选合适人员,然后约见或参加国家和地方举办的人才交流会等方法。

4.企业应选择合适的招聘人员。面试既是一种人才选拔过程,专业的面试考官除了可以辨别应聘者是否真正适合本企业的要求以外,还可以影响应聘者对整个企业的基本评价和判断,影响到应聘者对组织文化的兴趣和认同感。在进行人员招募之初,对面试考官进行选择以及有针对性的培训是必要的。 作为一名面试考官应具备以下基本素质:(1)具备相关的专业知识。了解组织的状况和岗位要求,清楚每一个测评指标、测评标准、问卷题目以及相关的背景信息;(2)良好的个人品格和修养。除了代表其个人的修养水平以外,面试考官还代表着企业的形象,面试官必须给人以正直、公正和良好修养的感觉,使每位应试者在与他们的接触中感受到一种信任与尊重;(3)评价他人客观公正。公正、客观的评价意味着能以独立第三者的角度去评价应试者的品德、素质。考官能否做到公正、客观将决定面试的效度和信度;(4)掌握相关的人员测评技术,能熟练地运用各种面试技巧,随机应变,把握面试的发展方向,不让应聘者偏离测评指标,有效地控制面试局面。企业对招聘人员培训的内容首先是:礼节、着装、形象要求。作为招聘人员的自身的形象代表着公司的形象,其言谈举止、穿衣打扮影响着应聘人员的判断和决定,招聘人员的专业素养就是公司的形象。

5.选择适当的人才甄别技术。面对众多的求职者,要从中挑选出真正适合企业需求的人才,关键是要掌握人才甄别技术。人才的甄别技术包括:面试、笔试、管理评价中心技术、测试等,企业应该根据招聘岗位的重要程度、招聘人员的专业化水平等因素有针对性地进行设计。在成本和招聘周期许可的情况下,企业应综合采用人员甄选的方法,更多地了解应聘者的各种特质,以便于选出企业真正需要的人才。对于一线的生产操作工,进行笔试和面试相结合的方法,再加上身体能力测试和IQ测试。对中、高的管理人员和技术人员,一般采用小组面试和分阶段面试的方法。再比如管理人员,主要考察其决策的能力。

人员招聘是人力资源管理的首要工作,一切的人力资源管理工作都是建立在人的基础上的。企业只有真正认识到招聘工作的重要性,高度重视招聘工作的各个环节,才能找到真正适合企业需要的人才。

参考文献

[1]彭剑锋.《人力资源管理概论》.复旦大学出版社,2008(7)

[2]安鸿章.《企业人力资源管理师》(二级).中国劳动社会保障部出版社,2007(2)

[3]安鸿章.《企业人力资源管理师》(三级).中国劳动社会保障部出版社,2007(2)

校园招聘如何有效实施 篇4

一、前期准备

校园招聘是一项系统的工作, 需打有准备之仗。校园招聘的前期准备工作中的三个重点分别是:岗位需求的确定、招聘团队的组建以及目标高校联系。

1. 确定长期的岗位需求。

无论是校园招聘还是社会招聘, 岗位需求分析是必不可少而且是招聘工作的基础部分。没有岗位需求, 招聘工作无法开展。校园招聘的岗位需求与社会招聘不同, 校园招聘需要结合学生的特点:在尚未毕业以前, 学生还无法签订劳动合同正式上岗, 因此校园招聘的人员到岗时间较长, 这就决定校园招聘的岗位需求必须是长期需求。岗位需求分析需要结合企业长期的人才战略规划, 与用人部门深入沟通, 研究分析得出各部门的岗位人才需求, 例如所招专业、人数、学历、价值观、知识技能等需求, 理性决策。

2. 组建优秀招聘团队。

进驻校园的招聘团队必须了解校园招聘的目标, 深谙企业价值观念, 并且具备良好的职业素养, 只有企业在职员工具备良好的人格素质, 才能保证校园招聘不会偏离企业本质目标。其次, 招聘团队作为一个整体还须具备较强的沟通能力、组织能力及深厚的专业技术知识储备。要具备较高的综合素质, 对企业的发展历史、发展业务、部门架构、行业发展前景、企业文化、经营理念、薪酬制度等都有比较深入的了解。最后, 良好的团队协作能力是保证招聘计划顺利实施的基础。招聘团队要根据校招计划事先进行明确分工, 整个团队进行目标分解, 严格按照既定计划执行。

3. 目标高校联系。

不同高校在专业设置、学科建设、师资力量、生源素质等诸多方面存在较大差异, 作为负责校园招聘的人员, 应当熟悉国内以及地区内主要的高校及其优势专业, 结合本单位校园招聘的人员需求, 选择符合企业校园招聘需求的高校, 例如若招聘会计人员, 应尽量选择经济管理比较强势的学校, 而不是理科院校。

另外, 校园招聘进校时机也很重要。根据国家教育部的规定, 每年的11月20日之后, 企业才可以进入校园开展招聘活动, 而进入次年的1月份之后, 学生就要面临期末考试或者研究生入学考试, 5、6月份又是毕业生的论文杀青与答辩时间, 因此, 企业进入校园开展招聘活动只能在11月底至12月以及次年春节过后的3、4月份两个时间段进行选择。由于次年3、4月份, 国家公务员考试和研究生考试结果已揭晓, 会有很多落榜的优秀学生加入求职大军, 因此3、4月份进行校园招聘, 企业还可以有选拔到优秀毕业生的机会。

二、人才甄选

人才甄选阶段最重要的是人才选拔方法, 其中包括简历筛选、笔试、面试、人才测评技术等。一般来讲, 目前企业使用最多的两种方式是简历筛选、笔试、面试, 或者简历筛选、面试。诺亚高级职业指导专家表示, 简历筛选和笔试重在“筛”, 而面试重在“选”。

在校园招聘会上, 规模企业尤其是名企会收到海量简历投递, HR要在有限的时间内筛选出第一批候选人可谓工作量大、时间紧迫, 这就要求在筛选过程中要具备专业技巧。除了常规技能外, 还应注意以下关键点的核查, 诸如语言组织能力、校内校外实践活动成果归纳能力、专业课学习成绩及职业兴趣、特长等。

笔试具有客观、公正以及耗时少、成本低、效率高、适用于大规模人才招聘等优点, 校园招聘中笔试一般安排在简历筛选之后和面试之前进行。一般情况笔试可以分为两种类型, 一种是综合能力测试, 侧重人才的综合素质;一种是专业知识能力测试, 侧重专业技术能力。笔试试题的编制要控制好试题的难度和时间, 避开偏题、怪题、难题, 难度适中, 可以加大题量, 缩短时间, 测试学生的反应能力与抗压能力。

对于面试环节, 部分企业选择在学校进行, 也不乏少数企业会通知其他时间来公司面试。不管面试地点如何, 其面试流程大体相似。对于面试的考核点主要集中在职业倾向、专业理论掌握程度、职业兴趣、基础素质水平、价值观念、综合能力及潜能等, 而非专业娴熟度, 更谈不上相关工作经验。面试可选择的方式有很多, 可以选择结构化面试、非结构化面试、无领导小组讨论、公文筐测试等, 具体视岗位能力和素质要求而定。

三、后期关怀

有效的校园招聘流程 篇5

有效的校园招聘流程

1、充足的招聘前准备工作

A、与学校领导或就业中心负责人进行良好的合作性的沟通（最好有往届学生介入，礼品必不可少，公司手册、招聘简章、宣传光盘、公司手续等准备）

B、专场招聘前的校园宣传很重要，通过就业指导中心通知各相关专业的老师、学生做好公司招聘活动的宣传，让尽可能多的学生参加。

C、到学校后通过老师介绍寻找相关学生干部进一步做好招聘会前的学穿工作

D、联系好学校宣讲场所（最好是多功能厅、多媒体教室）、面试地点

F、公司所有招聘人员的着装要求西装革履，同时必须佩带工作胸牌，随身携带自己的名片

2、招聘现场的操作，可以分两种情况

A、参加学校统一组织的招聘会的操作

1）、在招聘会现场只有一个目的，就是大量收集索要学生的个人简历并进行登记

2）、上午的招聘会结束，工作人员要迅速整理简历并进行分类，从中要找出简历中反映出我们想要的学生干部，人数视收集的简历数量和我们想招聘的人数而定。一般情况下简历专业选出10%。备注：当然前提是有的选。不能为找这么多人而费心思。

3）、这10%的人找出来后，我们要及时通知他们来宾馆面谈，说辞很简单：我们对上午的简历进行分类分析并和学校老师沟通后，感觉你们各方面比较优秀，也比较适合我们公司用人要求，所以初步想和你们定个意向，另外安排你们这两天协助我们工作。这时就可以安排他们各自找出自己专业的学生，并且让他们分别给我们介绍一下这些学生的情况，站在他们的角度给我们分析一下那些学生更适合干我们的工作。同时让他们整理出一份各专业学生的联系方式名单并通知他们在什么时间、什么地点参加公司的宣讲会。

4）、参加学校统一组织的校园招聘会时宣讲会一定要及时召开，否则学生可能就参加了别人的宣讲了。

5）、宣讲内容：责任、价值（核心竞争力）与薪酬及销售行业能给大家带来什么，公司简介与企业文化

6）、发放核生科技员工招聘登记表附带一套笔试测试题目

7）、收完表格后休息5分钟开始公司设定题目的3分钟演讲同时给工作人员发放面谈表（自 1

我介绍，“我和我的家庭”）

8）、演讲结束，工作人员进行合议，并宣布第一轮演讲后留下的学生。

9）、开始第二轮测试：责任测试笔试（中午最好给学生配简餐，连轴转）

10）、测试结束后根据工作人员和留下的学生进行分组讨论：题目诸如：赢家通吃、许三多是个傻子、每个人讲个自己最熟悉的故事、研究生卖猪肉的事情、让研究生打扫厕所、等，题目根据人群而定，主要目的是让学生们积极参加讨论，俗话说，话由心生，一定要让学生们尽情的讨论，我们要做一个认真的观察者和倾听者。

11）、讨论的最后一个环节是组内分组，进行团队分工协作，每小组6-8人，让他们自己选出经理、副经理、财务和员工，给他们一项任务：制定一项身边能见到的促销方案。

12）、第一天的招聘活动结束，解散学生并留下当时已经准备预定的10%的学生，给他们交代通知第二天参加面试的人员。通知剩余学生参加第二天的面试并带上协议书。

13）、第二天上午主要答疑并签订协议书，讲解公司销售前景及数据库营销的先进性，进一步消除员工对销售的恐惧与疑虑。

14）、协议书签完后与学校协商带学生离校手续及时间并给学生2-3天的准备时间。如果学生超过20人最好让学校老师陪同到公司。在此期间要给学生群发短信进行鼓励并在此教育报答父母的养育之恩，让他们时刻有回报父母的情怀。

15）、协议签订当天可以请被录取学生也就是我们的准员工一起吃顿饭喝顿酒，敞开心扉的聊聊天，进一步稳定他们，防止被淘汰的员工进行反面宣传。同时安排部分学生干部统一收钱买票。

B、参加专场招聘会的操作

1）、宣讲内容：责任、价值（核心竞争力）与薪酬及销售行业能给大家带来什么，公司简介与企业文化

2）、收集学生简历并发放核生科技员工招聘登记表附带一套笔试测试题目

3）、收完表格后休息5分钟开始公司设定题目的3分钟演讲同时给工作人员发放面谈表（自我介绍，“我和我的家庭”）

4）、演讲结束，工作人员进行合议，并宣布第一轮面试结束

5）、工作人员要迅速整理简历并进行分类，从中要找出简历中反映出我们想要的学生干部，人数视收集的简历数量和我们想招聘的人数而定。一般情况下简历专业选出10%。

6）、这10%的人找出来后，我们要及时通知他们来宾馆面谈，说辞很简单：我们对上午的简历进行分类分析并和学校老师沟通后，感觉你们各方面比较优秀，也比较适合我们公司用人要求，所以初步想和你们定个意向，另外安排你们这两天协助我们工作。这时就可以安排他们各自找出自

己专业的学生，并且让他们分别给我们介绍一下这些学生的情况，站在他们的角度给我们分析一下那些学生更适合干我们的工作。同时让他们整理出一份各专业学生的联系方式名单并通知他们在什么时间、什么地点参加公司的第二轮面试。

7）、第二天上午开始第二轮测试：责任测试笔试（中午最好给学生配简餐，连轴转）

8）、测试结束后根据工作人员和留下的学生进行分组讨论：题目诸如：赢家通吃、许三多是个傻子、每个人讲个自己最熟悉的故事、研究生卖猪肉的事情、让研究生打扫厕所、等，题目根据人群而定，主要目的是让学生们积极参加讨论，俗话说，话由心生，一定要让学生们尽情的讨论，我们要做一个认真的观察者和倾听者。

9）、讨论的最后一个环节是组内分组，进行团队分工协作，每小组6-8人，让他们自己选出经理、副经理、财务和员工，给他们一项任务：制定一项身边能见到的促销方案。

10）、第二天的招聘活动结束，解散学生并留下当时已经准备预定的10%的学生，给他们交代通知第二天参加面试的人员。通知剩余学生参加第二天的面试并带上协议书。

11）、第三天上午主要答疑并签订协议书，讲解公司销售前景及数据库营销的先进性，进一步消除员工对销售的恐惧与疑虑。

12）、协议书签完后与学校协商带学生离校手续及时间并给学生2-3天的准备时间。如果学生超过20人最好让学校老师陪同到公司。在此期间要给学生群发短信进行鼓励并在此教育报答父母的养育之恩，让他们时刻有回报父母的情怀。

建立科学有效的人才招聘工作体系 篇6

由于存在信息不对称的问题，致使出现“道德风险”和“逆选择”现象，应聘者利用其信息优势做出一些对自己有力而对招聘方不利的事情，这就很容易造成招聘方判断失误，许多企业在招聘时往往会选择那些薪金要求更低，能力相对弱的应聘者，而错失那些正常薪金要求的优秀人才，造成招聘风险，不利与企业利益。那么，在招聘时，应该运用怎样的手段规避风险，达到招聘的有效性，笔者具体列出一下几点意见，供大家参考：

一、规范招聘流程，建立科学有效的招聘体系

规范的招聘体系的建立需要有前瞻性、战略性、务实性及经济性等原则，要以企业经营发展的战略为中心、结合整个社会经济发展来开展工作。这就要求我们在制定工作目标、方法及具体的工作中建立科学有效、反应迅速、灵活多样的招聘体系，最大程度保证组织的稳定发展，减少招聘工作中的盲目性和随意性。

1.进行岗位分析

对于招聘工作而言，招聘者对工作分析过程的参与，可以帮助他们了解胜任某项工作所必须的资格条件掌握适时的岗位变化，并及时的预测组织中潜在的人员过剩或人力不足。明确、详细的职位要求描述和工作说明书在人力资源的实务中是重要的依据，同时可以减少招聘工作中的盲目性，避免在对应聘人员高低条件的把握时出现随意性，通过明确、详细的职位要求描述和工作说明书为组织招聘到的也许不是最好的人员却是最适合岗位要求的人员。

2.虚拟相应的人选模型

人力需求变化的预测是和企业的发展战略、企业所处的内外部环境相对应的，对人力需求的虚拟预测主要是指在数量、质量和结构等方面的预测。有了合理的人力需求变化虚拟预测流程不但提高了招聘工作的主动性、增加了招聘工作的时效，增强对市场和竞争对手的适应力，而且能够帮助组织降低在经营发展过程中可能遇到的人力风险，从而提高组织的相关利益。

3.建立丰富的招聘渠道

通过社会公开招聘，走进校园等方式招聘优秀人才，选用适宜的人员来源还要考虑职位的需求和企业的发展，在企业不同的发展时期即使对相同的职位要求，人员的来源也是不同的。在招聘活动中，企业都会有很多方法可供选择，在信息化高速发展的今天，采用长效、公开、经济便捷的电子化招聘将是一个发展方向。

二、加强面试者素质，提高招聘有效性

提高招聘者自身的业务知识和专业知识。在招聘中，招聘者扮演着重要的角色，是企业形象代言人。招聘者是企业与人才的第一接触者，招聘者的能力、风格、气质往往会给应聘者留下很深的印象，是应聘者了解企业的一个窗口，也是吸引人才的第一环节。一个招聘者不良表现可能使企业所有的招聘努力和投入付之东流，使企业与所需要的人才失之交臂，使企业在人才竞争中处于不利的地位。可以说，在企业其他条件差不多的情况下，招聘者的素质和表现决定着人才招聘的吸引力和竞争力，决定着人才招聘的成效。要做一名合格的甚至是出色的招聘者，需要不断地学习业务知识和专业知识，具备人际交往的知识、能力和人才招聘的知识、技能和谋略。

三、运用恰当的招聘方法

第一，叠加成本法。即迫使应聘者主动披露隐藏信息，在信息不对称的人才招聘中，叠加成本包括法律责任和道义责任等，鉴于“叠加成本”的压力，应聘者往往会自觉显示信息，避免“叠加成本”对自己的不利影响，而招聘这会因此掌握更多的应聘者信息，为招聘方做正确判断提供依据。

第二，职位堆积法。即提出“目标岗位”的同时，提供其他“顺训岗位”，并把这些岗位摆在全部应聘者面前，应聘者通过比较会对高过自己能力的岗位望而却步，并根据自身能力主动将自己归类为某个岗位候选者，由于这种“机会成本”的考虑，进而自动筛选出较满足要求的应聘者，然后进行更细致的面试，大大降低招聘风险。

第三，模拟测试法。即招聘方给应聘者相关的案例，让其自行设计出可行性方案，可较直接的了解应聘者能力，以被试者为核心，以公平、公正的态度，对应聘者有较客观的评价，这也迫使那些抱有投机心理的应聘者现出原形。

简而言之，降低招聘风险的根本措施就是消除招聘方与应聘者的信息不对称性，这就需要招聘方获取更多应聘者的真实信息。通过规范招聘流程，提高招聘者综合素质和一些恰当的招聘方法，使招聘者准确把握应聘者信息，并做出正确的选择，降低招聘风险，确保企业利益。

试析企业进行有效招聘的思路 篇7

员工是企业最宝贵的资源。招聘的目的绝不是简单地吸引大批应聘者,人力资源招聘的根本目的是获得企业所需的人员、减少不必要的人员流失,同时招聘还有潜在的目的:树立企业形象。而有效的招聘实际是指组织或招聘者在适宜的时间范围内采取适宜的方式实现人、职位、组织三者的最佳匹配,以达到因事任人、人尽其才、才尽其用的互赢目标。当前社会的发展之迅速,促进了企业对人才引进的重视。而招聘,作为一个企业引进人才的“把关口”,其作用之重要,已成为企业发展必不可少的重要环节之一。轻则不能有效使用先进理念或科学技术,使企业丧失占得先机的机会;重则,往往让企业的发展陷入“死穴”,使企业走向衰败。究其原因,我们认为招聘有着不可推托的主要责任。能否招聘到合适的人员,不仅关系到企业后备人才的储备,而且影响到企业的稳定运行。如何提高招聘的有效性,已不仅仅是人力资源部门所必须面对的问题。

二、招聘难的原因分析

(一)企业文化和人才价值观的冲突

“双向选择”就业方式的普及,虽然为就业者提供了公平、平等的择业平台,但事实上,在招聘与应聘之间80%的主动权仍掌握在招聘者手里。企业很少去关心求职者的价值观,能否融入企业的核心理念、企业文化,性格特征是否适应特定的岗位等;而对于求职者来说,则更关心薪酬待遇等更为实际的问题。这就容易造成,人才一旦入聘,则发现企业所倡导的与自己所希望的相差甚远时,往往会感叹自己在应聘时所花费的时间和精力,甚至接下来准备跳槽的时间和精力;而对于企业来说,则付出了广告、面试、培训等费用,也是得不偿失,进而不得不再一次面对新一轮的人才招聘工作。在招聘工作中,往往会看到有部分用人部门对于应聘者的素质要求远远高于岗位的实际需求,无论什么岗位都要求学历如何高、英语过多少级、工作经验多少年等等,盲目地对高层次人才进行攀比,造成人才的“高消费”。这种片面而错误的用人观念,必然导致人岗不匹配,人员流失,加大招聘成本。还是那句老话:“人才不是越优秀越好,只有合适的才是最好的。”

(二)诚信的缺位

对于企业和人才来说, 都希望对方能够提供自己满意的条件。因此,企业为了招聘优秀的人才,不顾企业现实情况,在招聘广告上,对自身进行了美化; 而应聘者为了在严峻的市场竞争下能找份好的工作, 同样对自己的应聘信息进行美化。很多公司的薪酬福利体系、激励制度等在同行业中属于中等水平,不能有效留住优秀的人才,往往是投入了巨大的招聘和培训成本后,能力较突出的员工就离职,增加了企业的人力重置成本,影响工作的连续性和工作质量,也影响在职员工的稳定性和士气。再者,企业基本制度不健全、企业文化不和谐、沟通渠道不顺畅等内部问题很难吸引到优秀的求职者。一些企业往在在招聘中空许诺言,或避重就轻,编织美丽的谎言吸引广大的求职者。当求职者进入企业以后,很多原先承诺过的条件都不能兑现,久而久之严重地挫伤了工作的积极性,最终以辞职而告终。这种“表里不一”的情况,可想而知,不是企业把“人才”解雇,就是人才把“企业”“炒鱿鱼”。所以,企业和应聘者“诚信”的缺位,使本已严峻的就业形势更加不真实,企业担心“招错人”和应聘者害怕“入错行”的心理,让两者在招聘过程中,慎之又慎,往往错过一些良好的招聘和入聘机会。

(三)企业忽视内部招聘

一个企业职位的空缺主要原因有三:一是企业发展而产生的岗位空缺;二是人才流动产生的职位空缺;三是组织结构的变化产生的岗位空缺等。一些企业不管哪一种职位“空缺”都通过外聘的方式解决,认为“外来的和尚更会念经”。俗不知首选外聘人员,不仅增加招聘成本,而且招聘外来人员具有很高的风险性,企业文化的融入,人际关系,期望值等都可能导致半途而废。因此,不能盲目的对任何一种职位空缺都采取“外聘”的方式。

三、招聘时要注意的事项

在招聘过程中, 除了要求企业或应聘者在克服上述问题外,企业还应把握以下注意事项。

(一)不能片面的只重视学历而忽视了工作经历

在现实的人才市场上, 虽然常有标明需工作经历的招聘条件,但在实际操作过程中,往往忽视这一点,或者把工作经历放在了次要考虑的位置,首选还是学历重要。然而,俗不知对于有工作经验的人而言,工作经历远比学历重要。先前所处的工作环境和所从事的工作最能反映一个人的需求特征和能力特征。而且从应聘者的工作经历中, 还可以看到一个人的价值观和价值取向。同时,在招聘人才的过程中,避免片面的追求高学历,成绩最优的应聘者,而是尽可能的突显出所招之人与企业在价值观相一致的人。只有这样的人,才能随企业的成长而成长,让更多的人才脱颖而出,真正实现“以人为本”。

(二)针对企业未来的发展需要制定合适的工作岗位

需要人力资源工作者深入了解企业的发展方向,有远见地预先制订详细而系统的人才招聘计划,同时争取得到高层的支持,以此保证企业在不同发展时期,随着组织结构的调整,人员也相应调整,不同岗位上始终都有最合适的人员。

(三)注重德与能的同步考察

在招聘过程中,应聘者往往会夸大自己的实际能力,隐藏缺陷,如果对应聘者的“德与能”把握不准,就会招一些不能满足企业需要的人员。任何一个员工的离职,对企业都是一个不可忽视的损失,因此在招聘中,企业应对应聘者的“德”与“能”进行同步考察,或先“德”后“能”进行考察。

(四)建立专业的招聘团队

招聘人员素质的高低往往会决定所招人员素质的高低。所以,建立一支合格的专业化的招聘团队尤为重要。这不仅可以让应聘者感受到企业对人才的重视程度,而且更能让企业在第一时间从众多应聘人员当中筛选出比较合格的人才,节省时间,节约成本。所以,要求招聘团队既要熟悉企业的行业特点、产品特点,也要熟悉企业的工作性质和战略发展计划等。招聘团队往往由企业高层管理人员、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成。

四、进行有效招聘的思路

严格意义上来说,招聘包括四个过程:即招聘前的准备工作、招聘过程、招聘后员工试用期的培训以及建立有竞争力的新酬体系。

(一)招聘前的准备工作

首先,公司简介、招聘计划、招聘程序和招聘政策;其次,招聘岗位介绍;最后,也是最重要的就是招聘的硬件准备,如电脑、公司宣传材料、登记表、档案袋、笔等必要的东西。

1. 确定企业所需招聘的岗位。企业根据自身的发展和往年的人员情况,确定企业所需招聘的岗位和人员数量,这是招聘的第一步。根据空缺岗位的不同情况,采取不同的方式。

以蒙牛公司招聘短期促销工为例,我们简单分析一下其招聘效果。促销工分为长期与短期促销,长期促销面向中青年人,而短期促销主要针对青年学生。短期促销一般在假期大力开展优惠活动吸引广大学生前来应聘,应聘程序相对简单,一般有招聘业务物色有口才吃苦耐劳的学生来进行促销工作,薪水基本每天40元,每日工作8小时,无双休日,若请假要提前通知,工资转月结算打到农行卡中。暂不谈学生能否坚持干完一整月,这种招聘方式有效地利用了社会劳动资源,招聘对象面向假期学生,素质相对较高思维缜密,最重要的是企业利用了假期学生急于求份工作的心理,没有以较低的薪水雇用大量学生不仅提高了产品知名度,提高了产品销量,更使公司得到大量的差额利润,同时不必为他们上保险也不用管三餐,减轻了公司的压力,所以,这是一种现在较为流行的聘工形式。

2.制定招聘标准。针对不同的岗位职责,制定不同的招聘标准和条件。把握以下四个基本标准:一是有效性,即测试的内容必须与工作内容相符合,围绕岗位要求拟定测试题目;二是客观性,即招聘者不能因个人的喜好或宗教信仰而对应聘者有不同的看法;三是可靠性,即要真实地对应聘者进行评判,得出的测试成绩能可靠的反映应聘者的真才实学;四是全面性,即选择的测试题目和内容,要尽可能全面考察到应聘者所应聘岗位的各种能力。如:会计主管岗位,要求女50岁以下,有5年以上工作经验,有高级会计专业技术职务资格。能做到爱岗敬业,诚实守信,廉洁自律,客观公正,坚持准则。严格遵守《会计法》的规定。

3.选择恰当的招聘方式,节约招聘成本。企业基本上都存在“费用花了,而没招到合适的人或没招到人”的顾虑,所以,企业都希望能在招聘时“少花费用,人招得又快又好”。为此,企业可以先草拟招聘方案和预算,衡量每种方案的得失情况。具体做法为:企业在招聘前,事先做好招聘成本需求控制表,把所需岗位、空缺数、拟采取的招聘方式以及预算费用均列入表内,经招聘部门和总经理审批。在控制招聘成本的诸多方案中,选择较节省的招聘方法。

(二)招聘过程

1.进行必要的招聘沟通。在招聘过程中,企业和应聘者是双向选择。彼此只有通过沟通才能增强了解,本着诚信的原则,实事求是。因为一旦承诺无法兑现,不符合事实,则彼此都会对对方产生怀疑,因而造成人员流失。而作为相对强势的企业来说,要做到让应聘者尽可能充分地了解企业:一是提供有关事实和数据,告知应聘者企业的发展状况;二是实事求是地描述公司情况,描述空缺岗位,明确任职标准,并如实告知工作环境。蒙牛集团在招聘新员工时,特别注重考察两点:一是应聘人员的价值观是否与企业文化的核心价值观一致。二是应聘人员是否能在企业的文化氛围中生存和成长。因为蒙牛充分认识到,如果招聘人员时只考虑员工的学历,工作经验及能力是否与企业要求的相一致与匹配,可能招进来的人员虽然在完成相应的工作上不存在障碍,但其价值观却与企业文化的核心价值观格格不入,这样的员工在企业内不会得到良好的发展,对企业也是一种潜在的威胁。虽然企业也可以对新员工的价值观进行改造,但是这些员工的价值观已经趋于稳定,使得改造必须花费企业大量的精力和费用。从某种意义上来说,这是一种不必要的投入。所以,蒙牛努力做到从根源上杜绝此现象,他们在招聘员工时就对员工的价值观进行考察,使得企业内部人员的价值观与企业核心价值观趋于一致。另外,蒙牛有一套经典的用人哲学“有德有才破格重用,有德无才培养使用,有才无德限制使用,无德无才坚决不用”。可见蒙牛在招聘人员时对人的“德”重视程度。三是如实描述该岗位的职业生涯和发展机会。四、招聘要避免一些误区。例如,许多人会认为女生比男生适合人力资源工作,男生比女生客观公正适合行政工作。而实际上并非如此,如果招聘者在面试时依此“定势”删除了最适合得人选,定会追悔莫及,因为关键的人才不仅是人力资源,还是真正能为企业创造财富的人力资本。

2.严格审核应聘人员的有效证件,确保真实性。在招聘过程中,虽然应聘者对自己会进行“包装”,但企业对于基本的条件要符合要求,不能弄虚作假。也就是说,企业在对应聘人员的把关上,不能过严,但也不能没有一定的讲究原则,需要企业把握好一个度,该原则的应该原则;应聘职位越高审核越应严格要求;对有证件要求的,也需严格审核。

3.进行有效的面试。面试可谓是招聘工作的重中之重,招聘工作能否成功,主要依赖于面试的有效性。而面试的结果受众多因素的影响,如面试环境、面试考官、应聘者自身素质等。因此,为了保证面试工作的顺利进行, 企业应做好以下五项基本工作:一是组建面试团队,并对面试团队进行培训,掌握面试的实施技巧;二是设计面试问题, 最好是开放式问题和封闭式问题相结合,针对不同的面试阶段提不同类型的问题; 三是简历并不能代表本人,适当给应聘者多点表现自我的机会;四是不要忽视应聘者的个性特征;五是面试教官要注意自身的形象。

(三)招聘后员工试用期的培训

这项工作,可以作为检验招聘过程是否成功的最后一环。对于通过面试的应聘者,应办理相关录用手续,并签订正式的试用期合同,对其进行试用培训。这可以使应聘者感受到企业的正规化,增加归属感和忠诚感。为了培养优秀的技术和管理人才,蒙牛成立了蒙牛商学院。把对员工的培训分为两方面进行:一是新员工“入职培训”。每个新员工在成蒙牛的正式员工之前,都要在商学院接受一个星期的封闭式入职培训。如果试用期3个月内,新员工还没有接受企业文化培训,那么他是没有办法脱离试用期正式进入该工作岗位的。

二是老员工“回炉再造”。不仅新员工要接受培训,所有的老员工每年也都要接受蒙牛商学院的培训,学习新的蒙牛企业文化和知识、技能,使企业所有的人才都常用常新。建立有竞争力的新酬体系、客观公平的绩效评估体系、可行有效的激励体系,给一流的人才一流的待遇,是吸引、留住高素质员工的重要手段。需要注意的是,除了有诸如薪水、奖金、津贴、福利等物质报酬的需求外,还有工作的胜任感、成就感、责任感和受重视等精神报酬。现实中我们发现,导致员工离职的重要因素,有时不是对物质待遇不满,而是因为他们觉得自己期望的空间和企业提供的平台不适应,自己的许多建议和想法得不到重视,才能无法施展,工作没有成就感。公司必须认识到精神报酬的重要意义,创造一切机会和条件保证员工能够施展他们的才华,如让他们参与决策,承担更重要的任务,给他们更大的工作自由和权限,用优厚的精神报酬防范人员的流失。蒙牛集团的创始人牛根生一向信奉“财散人聚,财聚人散”。蒙牛在取得骄人业绩之后,总是不会亏待那些为蒙牛的生存和发展做出过突出贡献的员工。牛根生把政府奖励给他的凌志牌轿车转赠给了其副总裁。还奖励给上海某经销商40万元。仅仅满足员工的物质需求只能吸引或保留那些做事的人,却很难使愿意并能够做大事的人为蒙牛长久效力。因此,关注员工的职业发展是追求百年基业的蒙牛必然关注的课题。蒙牛充分认识到大学生刚刚毕业,还不清楚自己的个性、能力、优势或不足,谈职业发展规划为时尚早,所以蒙牛会为他们提供在集团内部转换岗位的机会,让他们在从事不同类型的工作之后充分了解自我,找到最适合自己发展的岗位,对员工日后的成长奠定了基础。同时蒙牛也为员工发展提供了制度保障:各层级领导有职责、义务帮助员工不断提升;鼓励员工继续深造,可给其报销一半的学费。

五、结论

著名的管理学家卡耐基大师曾经说过:“如果把我的工人带走,把工厂留下,那么不久后工厂就会生满杂草;如果把我的工厂带走,把我的员工留下,那么不久后我们就会拥有一个更好的工厂。”人是企业最宝贵的资源。针对企业未来的发展需要,需要人力资源工作者深入了解企业的发展方向,有远见地预先制订详细而系统的人才招聘计划,同时争取得到高层的支持,以此保证企业在不同发展时期的岗位人员空缺。从而在竞争激烈的市场中立于不败之地。

摘要：随着现代企业的迅速发展,企业面临的各种问题也随之而来。在影响企业发展的几个战略因素中,人才的引进则成为主要因素。企业家只能望才兴叹,无可奈何。究其原因,就是没有很好的把握人才招聘的关键成功因素,没有长远的、战略性的人才需求与供给的规划,总是借口业务繁忙没有认认真真、规规矩矩的组织招聘等。如何有效地把合适的人才引进到企业,这应该是所有企业管理者最关心的事情,也是首先要解决的问题。文章就“企业该如何进行有效招聘”即为何存在招聘难的问题;招聘时要注意哪些问题;如何进行有效招聘等几个角度去思考和分析。

有效招聘 篇8

一、现有主要招聘渠道分析

从现今社会上大部分的企业工作实践来看, 主要应用的招聘渠道可总结为如下几个方面:

(一) 校园招聘。

很多大公司非常重视校园招聘, 校园招聘成为他们补充人力资源的最主要渠道。校园招聘的优点在于可选择面广, 应聘者的可塑性强, 并且通过每年招聘季节在学校的宣传, 对于提高企业的知名度也有一定的作用。不足在于由于应聘者是刚毕业的学生往往需要较为系统的培训才能胜任工作。另一方面, 校园招聘的周期往往很短, 只有几天时间, 企业的HR需要在有限的时间里甄选出合适的人才, 大大增加了确保招聘准确性的难度。并且优秀的学生由于选择很多, 企业也面临着被优秀人才拒绝的风险。这些都增加了校园招聘效果的不确定性。

(二) 现场招聘会。

这里所说的现场招聘, 专指在各种人才市场举办的现场招聘会。现场招聘会的优点在于可以在短时间内收到大量简历, 并且可以通过与应聘者的简短交流, 对其做出初步的评价。不足之处在于, 由于参加招聘会的应聘者素质良莠不齐, 很难招到高层次的人才。综合看来, 这是一种在短期内补充低端职位空缺的有效手段, 但不适合应用于高端人才的招聘。

(三) 网络招聘。

现在, 网络招聘正越来越成为一种趋势, 成为主要的招聘渠道。网络招聘的优点在于:成本较低, 网络媒体传播范围广, 传播速度快, 不受时间、地域的限制, 网络招聘的简历数量也很可观, 给企业提供了更多的选择。另外, 企业还可在招聘网站的简历库中查找符合自己要求的人才, 提高了针对性。不足之处甄选难度较大。另外, 由于招聘网站同时存在众多公司的招聘信息, 给应聘者的在信息筛选上带来了困难。

(四) 猎头。

猎头往往用于高端职位的招聘, 因其成本较高, 费用往往是员工录用后的1-3个月的工资。大多数企业在应用时比较谨慎。但在重要的高端职位需紧急补充时, 猎头也给企业提供了一个比较有效的渠道选择。但在对猎头公司的了解和选择上, 需要根据企业的实际需要和考察的结果作出评定。

以上仅是常用的一些招聘渠道, 除此之外还有采用临时工、人才派遣等方式。可见, 招聘渠道多种多样, 各有优劣。企业需要根据自身的实际情况做出选择。在这方面, 某通信公司根据本企业特点, 做了一些卓有创新的尝试。

二、某通信企业的招聘实践

某通信公司是中国广州的一家年轻企业, 位于广州经济技术开发区科学城内。是一家以军队为主要客户, 专业从事无线通信及相关业务的现代高科技企业集团, 并在北京、南京、杭州设有分支机构。现拥有员工1100多人, 公司员工普遍学历较高, 其中本科学历以上的占到公司总人数的一半以上, 拥有200多名硕士和20位博士, 科研实力较为雄厚。自2000年成立以来, 企业以较快的速度发展。人才队伍也是逐年扩大。高素质人才的有效集结, 为企业的发展奠定了良好的基础。该公司成立以来的人才集结情况如下:

由于该公司具有军工背景, 强调忠诚与服从, 且军队的研发项目一般周期都很长。从一开始, 公司就决定了以院校招聘为主, 社会招聘的为辅招聘策略。公司的主要招聘学校为除电子类专业院校外, 还包括了清华大学、北京大学、浙江大学、等知名院校。公司员工的素质普遍较高。随着企业的不断发展和人才队伍的壮大, 以往较为单一的招聘渠道已渐渐暴露出一些问题, 具体表现如下:

1、由于军工行业讲究积累, 刚毕业的员工往往不能马上胜任工作, 需经过一段时期的培训和学习, 才能慢慢在企业中发挥作用。而通信行业的人才流动率较高, 一个岗位出现空缺, 新来的员工往往不能马上补充, 给公司的研发进度带来了不利影响。

2、院校招聘时间仓促, 甄选的准确性不能有效保证。有些新员工并不能认同和适应企业文化, 在短期内离职, 招聘效果大打折扣。

3、大量新招聘的高学历人才占据了公司的一些重要岗位, 给一些学历较低但经验丰富的老员工带来压力。老员工或学历较低的员工上升空间有限, 影响了员工满意度。

基于以上问题, 该公司调整了以往的招聘策略, 在注重院校招聘的同时, 逐年加大了社会招聘的力度, 通过网络招聘、现场招聘等形式, 比较快速的补充空缺职位。同时, 根据本企业自身的一些特点, 在招聘渠道的拓展方面, 也做出了一些有创新的尝试, 有效地解决了上述问题。

首先, 开始推行实习生计划。即采取从大中专院校招聘在校学生进入企业实习的方式, 来满足企业的用人需求, 在实习期满后, 根据实习生在实习期间的表现, 择优录取。该通信公司最开始应用这种方式则是在对生产一线员工的补充上。从2006年夏天起, 该公司会在6、7月份前往本市的一些中专中技学校, 招聘一些生产岗位的实习生, 实习期为一年。实习期满考核合格后即可转为正式员工。由于这种招聘方式非常灵活, 可以通过一年的实习时间对实习人员做出准确的评价, 招聘的风险性大大降低。鉴于这种方式的成功, 该企业已将其推广到研发类岗位的招聘上。通过在中科大软件学院等学校、学院的实习生招聘计划, 一些具有一定科研能力的在读研究生进入公司实习, 在满足了企业的用人需求的同时, 他们也可以利用实习的机会进行自己的毕业课题设计。实现了企业和学生的双赢。而通过一年实习留下来的学生, 往往已经对企业文化比较认可, 短期流动的可能性大大降低, 也使招聘的效果得到了保证。

其次, 开始大力推行内部招聘。之前有论述提及, 大量新招聘的高学历人才占据了公司的一些重要岗位, 导致老员工或学历较低员工的发展空间受阻。为解决这一矛盾, 并体现公司人尽其才的原则, 优化人力资源配置, 充分挖掘内部的人力资源潜力, 提高组织整体工作绩效和工作满意度, 从2006年起, 该公司开始在每年开展全集团公司范围的内部招聘。其招聘流程如图1所示

从内部招聘的结果上看:该公司2008年内部招聘共发布岗位13个, 计划招聘人数25人。实际有9个岗位达成招聘计划 (共计15人) ;2009年内部招聘共发布岗位28个, 计划招聘人数32人, 实际有18个岗位达成招聘计划 (共计21人) 。 (2) 内部招聘制度的施行, 给员工提供了更广阔的发展路径, 提高了员工的满意度;同时, 由于员工在公司已经工作过一段时间, 对公司的运作流程比较熟悉, 对企业文化也比较认可, 更好地实现了人岗匹配, 使招聘的后续效果得到了保证。可以说, 内部招聘一定程度上实现了公司与员工的双赢。

最后, 根据本企业的军工背景, 有意识地利用一些渠道关系, 招聘一些有技能、有特长的退伍军人, 补充公司的职位空缺。由于该通信公司的主要服务对象是军队, 在与机构市场的联系过程中积累了广泛的关系资源。2006年, 公司高层开始意识到这种资源对于企业发展具有特殊的意义, 开始亲自参与到高层人才的引进中。同时在普工的招聘中, 退伍军人也渐渐成为一个重要的招聘渠道。由于其曾有参军的经历, 对军工企业的文化比较认可, 服从性、纪律性都很强, 非常符合该公司对人才素质的需要。这也是该公司针对自身行业特点, 所拓展的与众不同的招聘渠道。实践证明, 这是非常符合企业发展实际的。

三、小结

该公司在招聘渠道的拓展方面所做的尝试具有较强的借鉴意义, 是典型的理论结合实践的成果。对该公司在招聘渠道拓展方面取得的成绩, 我们可总结出以下一些经验:

1、根据企业发展战略及时调整招聘策略, 选择合适的招聘渠道。该企业在成立初期, 通过校园招聘的方式快速集结了大量人才。在进入稳定发展时期, 开始调整招聘策略, 不再以院校招聘为主。灵活的招聘方式也满足了企业发展战略的需要。

2、与时俱进, 探索新的招聘方式规避招聘风险。在新的劳动合同法实施后, 企业用人风险加大, 劳动者只要提前一个月提出, 可无条件解除劳动合同。实习生制度的施行, 对提高招聘的准确性提供了进一步的保障, 也大大降低了员工短期内辞职的可能。

3、适时采取内部招聘的方式补充人才。在企业外部招聘渠道没有实质性突破, 且自身发展遇到一定瓶颈的时候, 采取内部招聘的方式补充空缺职位, 能够有效地激励士气, 提高员工满意度和整个企业的凝聚力。同时招聘的准确性也能比较有保证。并能够有效地降低招聘成本。

4.根据自身行业特点, 开拓具有特色的招聘渠道。该公司的军工背景, 使其在招聘时对应聘人员有着一些特殊的素质要求。而退伍军人往往对公司企业文化认同度较高, 稳定性也好, 同时还能带来意想不到的资源。这种从自身行业特点角度考虑招聘渠道拓展的思路, 值得某些具有特殊背景的企业借鉴。

当然, 任何招聘渠道都是有其优势和不足的。该通信公司的实践也并非不受到一些负面因素的影响。如内部招聘过多也会影响企业创新;在利用军队资源进行人才招募的同时, 军队也会利用企业资源为自己的关系介绍工作, 从而影响公司正常的招聘决策等。只要我们在选择招聘渠道的时候, 能从实际需要出发, 综合应用多种招聘渠道, 最大限度地发挥各种招聘渠道的长处, 使其互为补充, 就一定能够满足企业发展对人才集结的需要。

参考文献

[1]、区乐廷、王丹《实习生计划:寻找校园招聘的蓝海》, 《人力资源开发与管理》2008年第8期, 第70页。

聚焦公司员工招聘有效性研究 篇9

在企业的人力资源配置过程中,招聘是第一环节,也是关键环节。根据企业人才招聘有效性评价结果,可以判断企业人才招聘过程中相对短缺的方面,并根据发现的问题提出需要改进的建议,加强企业招聘工作中相对薄弱的环节,发挥企业人才招聘工作的效益最大化作用。同时对企业招聘人才进行有效性评价可以找到对企业招聘管理起关键性作用的因素,引导企业重视这些因素,有意识地提高人才招聘的有效性。本文中以聚焦公司为例,该公司在招聘这个环节存在很大的问题,需要进行改进和完善,本文希望通过此研究对其他企业提高自身招聘有效性提供借鉴。

2 聚焦公司的介绍及招聘现状

2.1 聚焦公司简介

北京聚焦婚纱摄影公司成立于2005年,现有诸多子品牌,旗下拥有格林兄弟婚纱摄影。聚焦婚纱摄影现已有17000平米的超大影棚(国内工作室营业面积最大),聚焦以极高的性价比(互联网公认为性价比最高的摄影工作室)和优质高效的服务,受到了社会各界与广大客户的认可和赞同。

2.2 聚焦公司人员招聘情况

(1)聚焦公司2012年至2014年的招聘数据如下图所示:

从表1可以看出聚焦公司从2012年-2014年计划招聘人数是逐年增长的,应聘人数也是逐年增长。面试人数也是逐年增长,在2013年却增长缓慢。但是离职人数也是在不断增长。总体呈现出来的都是在增长。

(2)2012年至2014年招聘费用数据见下表:

由表2可以得出,聚焦公司的招聘成本逐年增加,其中智联招聘网站的费用呈逐年增加趋势,赶集网的费用在2013年有所减少,并且增长缓慢。其他费用在2013年费用使用最高。招聘总成本呈逐年增加趋势。

(3)根据相关数据对聚焦公司进行招聘评估,如下表所示:

从三年的数据可以看出:三年的招聘完成比都大于100%,说明招聘实施良好,但是可以明显看出三年的完成比在逐渐降低,说明招聘效率有所降低,招聘有效性降低;三年的应聘比都比较高,说明招聘信息发布的比较有效,但是从2012年之后比率也逐渐降低,同时说明招聘的有效性度逐渐变低;三年的录用比在2012年和2013年比较稳定,在2014年的有所降低,聘用比越低可能聘用者的素质越高;试用期合格率是判断新入职员工是否能够胜任工作的标准,三年的合格率在逐渐降低,说明招聘活动的效果越来越不好;三年的招聘成本效用逐年增高;三年的离职率也是逐年增加,2014年与2015年的离职率涨幅增大。有了这些数据的分析就可以进一步完善公司的招聘体系,规范招聘行为,为以后的招聘活动提供可参考的价值。

3 聚焦公司招聘有效性诊断

通过上面的分析可知,招聘中存在很多不足,比如招聘按期完成率低下,离职率高等,原因有以下几个方面,一是缺乏专业人员,聚焦公司大多数员招聘人员是大专本科学历,而全部人没有接受过招聘方面的培训,可能导致对招聘工作产生错误的认识。二是招聘渠道单一。渠道只有赶集网招聘和智联招聘网招聘,招聘渠道太过于单一。不论招聘哪个岗位的员工都选择这两个渠道,不可避免的会出现人岗不匹配等问题。三是缺乏系统的新员工培训。聚焦公司新员工入职后没有进行员工的职前培训,员工对企业的企业文化认知度不高,对各个部门的工作内容和工作流程不熟悉。

4 提升聚焦公司招聘有效性的建议

4.1 制定人力资源规划,建立人才盘点机制

在企业招聘之前必须建立科学、适合企业战略要求合理的人员规划。要根据企业战略进行分解,分解为各部门年度及季度计划,各部门再依据现有人员情况和行业人才储备情况,做出各部门的人员规划。建立人才盘点机制,定期的对企业人员现状进行盘点,人才盘点不仅能够识别出高潜力人才,还能建立岗位的人才梯队,找出究竟谁更适合继任,谁是需要继续培养的继任者,这个名单越长,说明人才储备就越充分。因此定期的人才盘点可以明确重要核心岗位的现状及储备量,为人员规划提供依据。最后进行科学的岗位分析在提升招聘有效性中也起着建设性作用,科学的岗位分析是工作的说明书,可以合理地准确地安排企业岗位和标准。

4.2 提高招聘人员的职业素养

对于招聘人员的培训主要为基本礼仪培训和招聘技巧培训,而后者更加主要,如,招聘渠道选择,面试技巧,面试方法,合理的招聘及面试流程等。

4.3 做好新员工培训,降低流失率

把公司的文化传播到每个新员工心里,融入到工作中,从而提高新人员的转正率。新员工进入公司6个月,还要做好跟踪,主要是心理和工作两方面。人力资源部和业务部门都要根据这些规律及时了解掌握员工的工作情况,工作状态。协助新员工进行适时调整,从而尽快地度过对于新公司的不稳定期。

5 结论

本文主要以聚焦公司为研究对象,分析了聚焦公司在招聘中存在的问题及原因,分别从制定人力资源规划、提高招聘人员的职业素养、以及做好新员工培训三方面提出了招聘有效性的建议,这些建议是基于优化聚焦公司的招聘流程提出的,希望在实际操作中能为该公司的人力资源招聘管理工作带来积极的影响。本文还有不足之处,受笔者的能力和知识局限,只是对聚焦公司进行了研究,研究范围有待扩大,本文不当之处,望以后学者进行补充改进。

参考文献

[1]徐君.企业在人员招聘中存在的问题及对策[J].价值工程,2002.

[2]章颂红.有效招聘—企业留住人才的基础[J].内蒙古科技与经济,2005.

[3]赵修文,张晓蓦.浅析企业的有效招聘[J].商场现代化,2006.

[4]胡星.谈如何进行有效招聘与防范人才过度流失[J].商场现化,2007.

[5]朱正亮,陈珍珠.中小民营企业招聘效率低下的原因及对策[J].武汉理工大学学报(信息与管理工程版),2007.

[6]姜绍平,张斌.现代企业如何做到有效招聘[J].现代企业,2006.

关于提高人员招聘有效性的思考 篇10

但是, 用人部门常常抱怨招聘工作没有效率、没有及时招募到需要的人才, 而人力资源部门常常为招聘工作奔波忙碌而得不到用人部门的肯定……。因此, 人力资源部门面临的问题就是如何提高招聘的有效性。那么, 怎样才能提高招聘的有效性呢?我们先从招聘有效性的定义谈起。

一、招聘有效性

有专家认为, 招聘是否有效主要体现在4个方面:一看是否能及时招到所需人员以满足企业需要;二看是否能以最少的投入招到合适人才;三看所录用人员是否与预想的一致, 适合公司和岗位的要求 (而不是面试时觉得不错, 一经试用才发现不行) ;四看“危险期 (一般指进公司后的6个月) 内的离职率。

也有专家 (宋典, 2008.02) 认为所谓招聘有效性是指企业或招聘者在适宜的时间范围内采取适宜的方式实现人、职位、企业三者的最佳匹配, 以达到因事任人、人尽其才、才尽其用的目标。

其实这些专家的定义和理解大同小异, 都强调招聘工作就是为企业招募到合适人才, 归结起来可以从三方面理解招聘有效性:

1. 匹配度是衡量招聘有效性的核心指标

招聘工作的最终目的是为了招募到企业需要的人才, 因此, 评价招聘工作的核心指标应该是招聘到的人才与企业需求是否匹配。美国人力资源管理协会的调查也佐证了这一点, 其调查显示美国企业对招聘工作的关注依照重要程度排序为:录用质量 (匹配度) 的高低;顾客满意程度;时间投入的多寡;成本的高低。

2. 招聘有效性最主要是通过结果来衡量的, 而不是通过行为或活动体现的

招募有效性不是用招聘及时性、招聘成本这些过程指标作为主要判断标准的, 而是用招聘到的人员的业绩作为最主要的判断标准的。

3. 招聘的及时性和费用也是招聘有效性不可或缺的判断指标

当然, 招聘及时性、招聘成本也是影响招聘有效性的因素。若是及时性太差、成本太高, 哪怕招聘到的人员符合需求, 招聘有效性也必然大打折扣。

概括地说, 招聘有效性应该从人员匹配度、招聘及时性、招聘成本三方面进行判断。第一判断指标是招聘到的人员的匹配度, 而匹配度是通过招聘到的人员在工作中的表现反映出来的, 招聘及时性、招聘费用是次要判断指标。

二、影响招聘有效性的因素

1. 招聘观念

对招聘有效性的理解存在偏差必然影响招聘的有效性。人员匹配度是衡量招聘有效性的首要指标, 而不是招聘成本或招聘及时性等指标。而过去往往使用招聘及时性、招聘成本等指标来衡量招聘有效性, 忽略了人员匹配度。据上面我们对招聘有效性的理解可知这些指标只能衡量招聘工作的效率, 而不能反映出是否通过招聘挑选到了合适的员工, 片面强调用它们来衡量招聘有效性是不恰当的。

现实中就有许多用人部门一味强调需求人员的及时到位, 而忽略了人员匹配度的首要地位。我们能够理解用人部门为了工作需要而希望需求人员尽快到位的急切心情, 但如果片面追求及时性, 结果发现“及时”招聘到的人员在工作中并不符合要求, 又进行重新招聘, 结果更导致达不到及时性, 招聘成本更高。

2. 组织外部环境

国家政策法规环境会影响企业招聘工作, 目前国家政策不断出台偏向保护劳动者利益的政策法规, 使应聘者在与用人企业的谈判中的筹码越来越重, 这必然使招聘工作受到影响。

国家经济形势也是影响招聘工作的重要因素。如果宏观经济形势比较好, 其他组织也大量招聘, 或者存在竞争对手, 那么吸引足够数量合格的应聘者就比较困难, 如果没有足够的候选人, 就无法挑选, 因此招聘工作的难度就会加大。

招聘有效性还会受到应聘者期望的影响。应聘者的偏好受父母、学校教育、朋友和社会风气的影响, 它与员工对工作生活质量的体验相关, 因此, 企业提供的环境与应聘者的期望是否符合也必然影响招聘工作。

3. 组织内部环境

工作分析与工作设计、人力资源计划是开展招聘活动的前提。如果没有科学准确的工作分析, 没有准确理解工作的要求, 工作设计不恰当, 那么也会令招聘工作难以顺利进行。人力资源规划不仅要与企业的发展相协调, 而且要能对技术和人才市场的变化做出比较准确的预测, 在这样的规划指导下的招聘才能更有效。

另外, 很多企业在招聘时往往也存在临时确定招聘标准的随意行为, 所定标准要么宽泛, 要么随意性较大。招聘时, 招聘人员对评判尺度难以把握, 操作起来更是随意, 严重影响招聘工作。

组织内部管理, 尤其是人力资源管理对招聘有效性的影响是需要高度重视的。组织的内部管理, 如职业发展计划、员工的工作生活质量等对员工留职有决定性的影响, 如果招聘做得很好, 但其他人力资源管理工作跟不上, 员工离职率高, 那么企业就需要不断地招聘, 这将必然影响企业的发展。

4. 招聘实施工作的组织管理

招聘实施工作直接影响招聘有效性, 如招聘渠道选择是否恰当、信息发布是否吸引求职者的兴趣和行动、求职材料是否得到及时处理、招聘人员是否具备招聘的职业技能和良好形象等。如果招聘人员素质不高、工作作风不好、信息发布途径不畅通, 都会损害企业形象, 降低招聘的有效性。

在招聘实施过程中, 招聘人员的素质直接影响着招聘的质量, 而且, 应聘者会以招聘人员的素质推论该公司的形象, 可以预想, 垃圾似的招聘广告和懒懒散散的招聘人员吸引的是质量一般的、拖沓的员工。

5. 录用反馈和评估功能常被忽视

大多数企业对招聘结果的成本核算与效果评估做得不够, 有的甚至根本没有意识到对招聘结果的评估与总结, 常常认为只要人员到位招聘工作就结束了, 很少考虑对招聘工作进行总结和评估。没有对招聘中的成功得失进行总结研究, 就无法为以后的招聘工作提供有效的经验和积极的借鉴工作。

三、提高招聘有效性的对策

1. 理解招聘有效性准确理念和树立招聘有效性新观念

(1) 理解招聘有效性准确理念。不管是人力资源部门还是用人部门都应该清楚衡量招聘有效性的首要指标是人员匹配度, 而不是招聘及时性和招聘成本。人员匹配度是通过招聘到的人员在工作中的表现反映出来的, 不得不承认的是, 匹配度是个较难衡量的指标, 我们建议可以使用招聘到的人员在工作中的业绩进行衡量, 这就依赖于绩效考核体系来进行评定。

由于新聘人员的匹配度只能通过长期工作结果来衡量, 所以必须认识到招聘有效性衡量是一个时间的函数。对于新聘员工匹配度的衡量, 有一点是必须承认的, 即他们是否是合适或优秀的员工, 必须通过长期的考察才能辨别, 那么很明显对招聘有效性的衡量与招聘工作结束之间肯定还存在着一个时滞。因此, 对招聘有效性的衡量只能是在招聘工作结束后的一段时间内才有可能做出判断, 它不是一个即时评价。

(2) 树立招聘有效性新观念。不同企业有不同的特点, 不同企业会有其特有的需求。不可否认, 有可能在人才市场上找不到完全符合企业需求的人才, 这时就应该考虑有潜力的求职者。可以将有潜力且有意愿在企业长远发展的求职者招聘进企业, 然后通过针对性的培训将其企业需要的方向进行培养, 让其逐渐成长为符合企业需求的人才。

现实中就有些用人部门经常面试求职者, 但就是为找不到符合需求的人才而头痛, 这种情况我们就建议招聘时可以重点考察应聘者的培训潜力、工作动机, 通过未来的培训使其符合要求。

2. 科学地进行人力资源规划和工作分析

企业的人力资源规划是运用科学的方法对企业人力资源需求和供应进行分析和预测, 判断未来的企业内部各岗位的人力资源是否达到综合平衡, 即在数量、结构、层次多方面平衡。作为一种战略规划, 人力资源规划是企业制定人事政策和实施人事管理活动的依据, 对于企业的招聘原则、策略、渠道选择和操作技术都有着先期指导作用。招聘必须按照人力资源规划的要求进行, 并与人力资源规划的各部分内容相配合以提高招聘工作的科学性和计划性使企业在人力资源的获取方面始终保持主动并有效降低招聘工作的盲目性。按照现代人力资源管理的观点, 工作分析是人力资源管理众要素中最基本的、起核心作用的工作, 是开展人力资源管理工作的基础。只有做好工作分析与设计, 才能完成企业的业务流程优化和组织结构设计等工作, 并在定岗定编的基础上, 以职务说明书的形式明确企业内部各岗位的职务概况、责任范围及工作要求、机器设备及工具、工作条件与环境、任职资格等要素, 然后据此对各缺员岗位开展招聘。人力资源规划和工作分析的结合会使招聘有效性大大地提高。

3. 建立规范而科学的招聘系统

招聘有效性还受招聘程序的影响。为了让招聘工作更有效, 企业可以在确定招聘需求、发布招聘信息、合适的评价手段、寻找合适的应聘者、背景调查、告知聘用结果、对招聘工作的评估、新进员工的追踪辅导等各个步骤上下工夫 (规范化) 。如在发布招聘信息时, 企业需要考虑对不同的职位考虑不同的渠道, 比如在中高层人员时, 就不一定能在一般的人才市场上找到。在评价招聘者时, 不同的职位可以采取不同的方式和组合, 合理选择笔试测试、心理测验、专业技能测试、面试、情景模拟等, 也应该适当选择新的测试评价方式。

4. 注重满足员工的工作生活质量要求

员工的工作生活质量受企业一系列的条件影响, 如工作安排、工作报酬、晋升制度、组织文化等, 如果组织条件达不到员工工作生活质量的要求, 就可能导致离职, 从而降低招聘有效性。不同的员工对对工作生活质量的要求也不一样, 因此企业要关注员工的不同需求, 尽量创造条件满足员工的需求。

这里需要指出的一点是, 招聘是一种双向选择的过程, 有点像自由恋爱的味道, 招聘时必须要考虑应聘者的需求与期望, 是要招聘到最合适的而不是最优秀, 如果应聘者很优秀但需求与期望高于企业所能提供的范围, 则应该认定其并不是适合企业的人才, 而不要勉强任何一方。

5. 树立招聘营销观念

招聘工作其实有助于改善组织形象, 提高组织的社会声誉。组织形象与社会声誉受很多因素影响, 招聘过程中需要宣传组织以吸引潜在的应聘者, 如果招聘方式得当, 可以为组织形象和社会声誉做贡献。即使一个招聘计划没有吸引到许多应聘者, 但好的社会形象和社会声誉可以为企业在未来吸引到更多的应聘者, 这也有助于提高招聘有效性。

6. 提高招聘人员的综合素质

(1) 企业应当树立招聘岗位的窗口意识。严格挑选招聘人员, 选择形象佳、素质高的人员从事招聘工作或协助工作。

(2) 提高从事招聘人员的专业化或职业化水平, 加强培训工作, 提高其现代招聘意识。在招聘开展前, 对参与人员要进行相关招聘知识的培训与指导工作。要使招聘人员树立服务意识、形象意识、竞争意识, 要具备人才招聘的专业知识、技能和谋略, 真正做到专业化和职业化。

(3) 考核评价激励机制。可将考评机制运用到招聘工作中, 这对招聘人员提高招聘服务、做好招聘工作具有积极的意义。所谓考核评价机制, 就是指在招聘时, 欢迎应聘者对招聘人员的行为表现进行书面评价, 对招聘人员在工作过程中存在的问题进行投诉, 企业在收集相关评价内容并经总结分析后, 将其作为对招聘人员绩效考核的重要依据之一。利用评价机制, 在一定程度上, 可有效避免企业中一些招聘人员所存在的不负责、不认真以及不礼貌等不良现象, 可有效提高招聘人员的综合素质, 增强企业对人才的吸引力和竞争力。

参考文献

[1]罗小刚:企业招聘现有问题及对策.中国劳动.2002 (3) :34～35

有效招聘 篇11

很多企业在经过招聘网站投放广告、校园宣讲、笔试、面试等大费周折之后，才发现招进来的应届毕业生用起来并不顺手，招聘成本不断增加的同时，招聘的效率却并没有成正比例增长。问题出在哪里？选人在朝夕之间，但是用人却是几年甚至十几年的事情，如何成长为企业的“伯乐”，成为横亘在我们HR从业者面前的一道坎。招聘的关键在面试，面试的关键看HR，提升HR在校园招聘中面试的效率，成为我们在这场战役中取胜的关键砝码。

然而，这个问题并没有获得足够的重视，面试就是问几个常识性的基础问题，凭感觉定人的现象相当普遍，人力资源管理成熟的企业，虽然摆下几个关卡，但是一拨儿又一拨儿人把应聘者折腾了几个来回也拿不定主意也不罕见。我们先通过几个面试的案例，分析被我们HR熟视无睹的“面试陷阱”。

面试组织混乱，眉毛胡子一把抓。

深圳某知名民营企业，为了自己海外战略发展的需要，在2009年9月初就进驻北京，期望能够在新一轮的战争中抢占先机。向北京各大高校的本科与硕士生发出招聘广告，并准备在一周内通过简历海选、初面、二面和综面敲定从业者。面试地点盯在海淀区某酒店，销售、财务、人力岗同在一个楼层进行面试，等待区、面试区混在一块，有应聘者慕名而来，接到通知早上九点面试，但是在等待区等到中午12点还没有排上初面，去问前台也被告知等待叫名字而没有结果，后来终于排上初面，发现竟然和销售岗在一个办公室同一张办公桌同时进行，环境嘈杂。一些慕名而来的毕业生，虽然对该民企憧憬已久，但是第一次接触就留下了恶略的印象，对公司的管理和以后的发展产生质疑，即使通过了面试，也犹豫再三而放弃机会。公司因此痛失良将。

组织混乱，期望一蹴而就，结果事与愿违。

面试时间过长、内容随意，“拖累”应聘者。

北京市某事业单位转制的老牌国有矿产企业，随着近几年业务的不断扩张，对人力资源专业性的需求不断加强，为此单位发放招聘广告，某次面试中，人力资源部主任同时对三位应聘者开展面试。先用一个半小时来介绍公司的发展历史、能够提供的薪酬和发展空间、职位的要求等，漫长的介绍使得本来精神过分紧张的面试者处于疲劳的状态，对于此次面试的重点无从把握。在接下的应聘者提问环节中，主任对于应聘者的问题任意发挥，一个问题就会回答上十分钟左右，且针对性不强，该环节三位应聘者花去20分钟时间。在接近下午四点的时候，才开始进入提问阶段，每个人用两分钟的时间介绍一下自己的经历，但是性急的主任看马上要下班，不断地进行催促，面试在仓促中落下帷幕。应聘者确实了解了企业，但企业的目的达到没有？对你的应聘者你了解多少？对他与岗位匹的配性你又了解多少呢？这样的面试，很难达到应有的效果。

面试不是宣讲，适当的倾听和时间控制成为成功的关键因素。

Offer偏爱“最强者”，赔了夫人又折兵。

某民营企业请专业咨询公司为企业做了一套人才测评体系，在管理岗位应届生招聘面试中也采取了先进的小组面试和结构性面试，尽量的做到客观和量化，最后在300多个应聘者中，选取各项综合得分最高且部门负责人也很看中的三个应聘者，即使提供offer，但是经过一周的考虑，这三个应聘者均放弃了该公司，理由各种各样，但有一个是统一的：他们手中都有更好的机会。此时公司再去联系之前被刷下次优秀者，他们也已经有了下家，竹篮打水一场空！

企业招聘面试，选择的是最合适的，而不是最“好”的。

以上的案例在实际的招聘面试中并不少见。要做好面试，先要做到知己知彼，应届毕业生作为工作搜寻者有着自己的特性。他们没有事务性的工作缠身，全身性投入工作搜寻中，时间和精力都不成问题，对于面试的准备很充分，一般会有一套成熟的“面试应对技巧”；但同时正是因为没有丰富的工作经验，他们在面试时候不能够做到完全的放松，有时候由于不够自信而夸大自己的工作，存在侥幸心里，且工作心态不够成熟，做出选择时主观性更强。而面试是他们很多时候面试是他们杰出企业的第一个环节，稍有疏忽，就会极大地影响到他们的判断和抉择，那么面对这群脆弱、敏感而又富有活力的群体，我们HR在面试中，如何做到“慧眼识珠”，选拔适合企业的人才呢？下面我们来探讨一些有效的捷径。

面试前：科学的准备，等于成功的一半。

面试的成败是在面试进行之前就已经决定了，如何做好面试的准备工作，是HR控制面试质量必须思考的话题。

常规性准备：通常所说的准备一般指的是岗位职责的明确和招聘者简历的翻阅。

特殊准备：仅仅做到这个是不够的，尤其是对于专业岗位来说，为了加强面试的针对性，HR在面试之前，建议与急需新职工的部门负责人进行沟通，因为这个岗位的直线经理人最了解该岗位需要什么样的人才。这时候的沟通包括对于应聘者的性格偏好、性别偏好、能力特殊要求以及对于职业道德的要求。能够满足这些要求的人，才是我们企业与岗位匹配性最强的面试者，也才是我们在初面时应该保留下来的求职者。在一些时候，本科学历并不比专科学历体现出更强的岗位匹配性。

同样，这样的沟通也是的HR的面试重点更加突出，能力要求和性格特征偏好更加明显，这些潜在能力和个性特征也成为我们面试重点关注的地方，最好能够根据该要求开发2-3个问题。虽然接下来会由部门负责人进行再次面试，但是如果在第一轮合适的人就因为“不优秀”而被刷下来，则面试的有效性根本无从保证。

科学准备，既考虑岗位同性要求，更注重部门特殊要求，做到两点兼顾。

面试中：面试四大关键点 各有玄机

通常情况的面试，HR无外乎要把握四个关键环节：聊、听、问、沟通。但是这四个环节看似风平浪静，其实暗礁密布，一步不慎，则会让我们与合适的应届毕业生失之交臂。面试的时间一般每个人以10分钟为宜，时间过短不能够进行充分沟通，过长则会影响到工作的效率。即使是短短的十分钟，通常也会被切割成为四个阶段：第一个阶段，由HR人员与应聘者及进行简单沟通和单位、职位介绍；第二阶段，听取应聘者进行陈述；第三个阶段，由HR针对关键问题有所侧重的问；第四个阶段，互动。

“闲”聊——打开话题，引出核心

HR所进行的面试，一般是针对应聘者基本素质和能力，但是如何在一群硕士、本科生当中，选出优异者则有一定的挑战性，首先通过准备阶段，我们已经了解了岗位所需的特殊素质，那么HR在应聘者进行自我介绍之前，可以通过谈话的形式，首先打开话题，通过对于企业简介、招聘职位简介，以引出自己关注的核心点，既为缓和了紧张的气氛，同时引出下一步应聘者进行自我陈述的核心和重点，使得面试重点突出，针对性强，相当于向应聘者提出了一个题目隐晦、答案不确定的开放性问题。

倾听——抓住核心，发现问题

接下来的一个阶段，应聘者会被给与一个自我陈述的机会，千万别小看了这不到三分钟的时间，在这个过程中，你才能够真正看到那些在简历、笔试和测试中很难体现出来的素质。这些素质包括逻辑思维能力、概括总结能力、语言组织能力、对核心问题的把握能力以及一言一行中透露出的个人修养。这个正是在简历过关之后，真正决定应聘者去留的决定因素。

在这个过程中，最好让应聘者一气呵成，并不断的微笑表示肯定和鼓励，以使他能够连贯地进行表达，HR此时应该做些什么呢？思考，并发现问题！

（1）他讲到了那些简历中没有体现的经验、经历和能力？这些素质是否与岗位要求匹配？还有哪些素质在陈述中没有体现？

（2）这些信息真实可靠吗？是否有夸大其词的现象？

（3）陈述与简历有没有矛盾或者冲突的地方？陈述的前后有没有不一致的地方？

发问——形式丰富，内容聚焦

接下来就是HR对应聘者进行提问的环节了，这个环节十分有讲究，其主要目的有两个，一是检验应聘者所提供简历、陈述信息的真实性；二是进行某些素质测验。

首先、问的形式。为了达到以上两个目的，可以借鉴的方式有以下几个：

（1）间隔性重复提问。为了检验信息的真实性，可以有意识的将问题转换形式来二次提问。比如说销售岗，需要应聘者性格方面有很强的承受压力能力，应聘者也在陈述中强调自己承压能力很强，但是如何测试呢？可以通过两到三个问题性质一直的问题①你是怎样看待工作与生活平衡的？如何让你选择，你觉得工作更重要还是家庭更重要？②你有过遭到严重拒绝的场面吗？怎么处理的？③你有没有遇到过同时完成几件工作的状况？你是怎么处理压力的？这时候如果应试者的回答严重不一致或者有意回避，应该对该应聘者的承压能力打一个问号。

（2）追问。追问一方面可以测试出应聘者的反应能力和承受压力能力，同时能够通过细节性的追问，得出应聘者对于某一完成事情承担责任大小、完成任务难度以及所体现的解决问题的能力，进行深度信息挖掘。

（3）游戏。如果条件允许的话，可以让几个应聘者通过做小游戏的方式，讲问题融入到游戏中。

其次，问的内容。问的内容在上个阶段听的时候基本上就已经确定了，需要注意的是问题设计上有一些技巧。其中提出问题涉及的内容要注意“四要四不要”。

提问环节十分必要，它帮助HR从应聘者“背熟”的面试套路中跳出来，占据主动权，以控制整个面试的中心和进度。但是不适当的提问，也会使得应聘者显得不耐烦，使面试走入低潮。下面我们以某国企的人力资源岗招聘为例，具体展示该环节暗藏的技巧。

某国企因为业务发展带动了人力资源部门的膨胀，意欲在校园中寻找适合企业和职位的新人。经过严格的简历筛选之后，最后把面试的范围圈定在6个人当中，他们均是北京市重点高校的人力资源管理硕士应届毕业生，在人力资源模块的基本修养从简历中看得出已经没有太大的差别，关键是与企业和岗位的匹配性。

国有企业的特点之一是稳定性，大的变革不会很频繁，且人力资源专员岗位要求应聘者有很好的实践能力和承受枯燥性工作的特征。某应聘者在陈述中讲述了自己的很多优势和亮点，其中着重强调了自己在研究生阶段参加的咨询项目、企业制度创建等。为此，企业的HR在提问环节把重点放在以下问题上：

职位要求与个人强项矛盾：你讲到自己做过的很多管理咨询项目，都是宏观和理论性的，但是我们的岗位需要做很多事务性工作，请问在这方面有什么亮点说明自己能够承担这个职位？

职位要求与个人选择的矛盾：你在本科毕业后曾参加过人力资源专员的工作，但是后来放弃而读研，并从事很多管理咨询，请问在管理咨询和实践性人力资源岗位之间，你更偏好哪个？

企业性质与个人能力矛盾追问：你刚才回答说理论性人力资源研究能够在企业变革时期发挥更大的作用，但是我们企业属于国有企业，大的变革可能十多年都不会有一次，按你所说你所学并不能学以致用，你怎么看待这个问题？

细节追问，核查信息真实性：你刚才提到的曾编写过“请假休假制度”，是你自己一个人负责的吗？如果不是，你在其中承担哪些工作？国家法定的年度工作是几天？每个月平均有几天？

沟通——寻找匹配的“骏马”

此时，面试已经基本上进入尾声，你对应聘者已经有了初步的把握，但是能力胜任的人，一定可以选择么？答案是否定的。你还要关注的是，应聘者在职位搜寻中，最看重的点是什么？了解他的薪酬期望、职业发展设计等，以了解在公司的现有实力下，是否很好的留住他，这正是再次沟通的必要性。当然，如果在前一段的提问环节，你已经发现应聘者与职位要求之间匹配性太差，该阶段则可以缩短或省略，礼貌结束即可。

面试后：遵循“合适的就是最好的”原则

面试之后还有一步要做的就是二面人员推荐，此时一定要把握好一个原则：最适性原则判断一个员工适合与否可以从以下几个方面入手：（1）基本技能和能力对岗位的胜任性；（2）部门的特殊需要与应聘者素质之间的匹配性；（3）应聘者的需求与单位的匹配性。

建筑企业人才招聘甄选的有效运用 篇12

一、建筑企业招聘甄选招聘现状和问题

招聘甄选是人才引进机制, 是人力资源工作的开端部分, 它关系着建筑企业的生存与发展。建筑企业由于自身行业特点, 人力资源招聘工作也有其特殊性, 比如项目劳务人员招聘具有随意性、经常性, 加上人员流动性大, 也导致人力资源招聘工作是长期、频繁的。

1. 缺乏人力资源规划和招聘计划

建筑业作为劳动密集型行业, 人员流动性非常大, 这就要求人力资源管理部分做好人员储备和规划工作。而多数企业缺乏整体招聘甄选体系, 虽然企业人力资源部门会做招聘计划, 但通常是用人部门、项目经理根据岗位空缺、工作量增减情况确定招聘计划, 这种在人手紧缺或者人员发生流失的情况下仓促做出的计划, 较为随意。人力资源部门仅仅做了计划报批和实施的工作, 没有一个详细的招聘规划, 对企业人才结构、岗位职责等等没有做深入分析, 这就很难保证员工招聘过程中岗位胜任要素、甄选评价标准的客观性。

2. 招聘甄选的观念陈旧

一些企业之所以招聘甄选不到一些合适的人才, 就是因为招聘甄选的观念过于陈旧。一些建筑企业由于自身企业规模、市场竞争力的限制, 导致它们在招聘甄选中不敢去寻求高素质、高水平的施工人员, 即使有高素质、高水平的施工人员去应聘, 也不敢接受, 虽然它们对高素质人才非常的渴求, 但是又担心自身的建筑企业水平留不住高素质人才, 并且企业自身又没有积极的进取提高企业竞争力、吸引力, 导致很多企业招聘甄选不到适合企业发展的人才。

3. 在招聘甄选前对建筑企业岗位认识不够

一些企业在招聘中经常会出现的一种情况就是, 招聘甄选与企业需求脱节, 企业的招聘甄选盲目, 招聘效果不好。造成这些问题的主要原因就是在招聘甄选前对企业岗位的认识不够, 对自身的人才情况、人才结构没有做出深入的分析, 在招聘甄选前没有制定一套详尽的人力资源计划, 根本不清楚企业的岗位需求。

4. 招聘甄选过程准备不足

建筑企业中招聘甄选过程准备不足的现象非常多见, 即使组织了招聘甄选活动, 但大部分都属于临时性的。造成这一现象的主要原因, 首先是企业对于招聘甄选工作重要性认识不够, 其次, 建筑企业招聘甄选队伍素质不过关, 招聘人员的素质关系着对招聘工作的认知, 将直接影响招聘甄选的结果。

5. 缺乏科学的甄选体系

招聘甄选评价标准和考评要素不具有针对性, 不是对每类岗位设置一套评价标准。建筑企业在甄选中很难对应聘做出一个最正确的判断, 如应聘者业务方面的能力、应变方面的能力、思维与创新能力、技术水平等等, 严重影响建筑企业的招聘的有效性。造成这种现象的原因是建筑企业缺乏科学的甄选体系, 进行招聘甄选的步骤与方式太过于简单, 如面试考核时, 对应聘者缺乏一个标准的测评方式, 对于应聘者的资料了解太过单一。

二、建筑企业如何在招聘中有效的进行甄选

1. 对负责招聘甄选的队伍进行培训, 提高招聘人员和面试评委的素质

招聘人员和面试评委的言行举止代表着企业的形象, 体现着该公司的价值理念和企业文化, 其专业素质的高低直接关系到企业能否吸引到优秀人才。要想使建筑企业有效地进行招聘甄选工作, 那么就必须对招聘甄选队伍进行培训。培训的主要内容是, 工作能力的培训以及工作经验的传授。其次还要对招聘队伍进行心理学、组织行为学、管理学、社会学等专业知识培训。第三, 还应学习社交礼仪、演讲与口才等技能。从而所塑造出一个高素质水平的招聘甄选队伍, 提高建筑企业人才招聘的质量。提高招聘人员的专业技能和素质。

2. 完善建筑企业招聘甄选制度

建筑企业要想提高招聘甄选人才的质量, 那么在进行招聘甄选工作时就必须要有一个规范的流程, 而要想使流程的正常运行, 就必须建立、完善, 建筑企业招聘甄选制度。企业招聘甄选制度的建立一定要与企业发展目标、发展战略相结合, 明却人才甄选的标准, 明确建筑企业人才所需。

3. 进行工作岗位分析, 确定招聘甄选标准

工作分析是人力资源管理工作的基础, 其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析一般分为五个步骤:首先, 明确工作分析目的。其次, 确定参与工作分析的人员。第三, 选择分析样本。第四, 对收集到的样本信息进行加工总结, 最后, 编写岗位说明书。职位描述又称工作说明, 是对具体工作的内容、特征等、工作规范的概括。工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准。工作分析为应聘者提供了真实的工作职资、工作内容、工作耍求和人员的资格要求;为选拔应聘者提供了客观的选择依据, 提高了选拔的信度和效度。

4. 完善人才沟通与培养制度

完善人才沟通与培养制度对于有效的招聘甄选工作至关重要, 因为它是检查招聘成果的重要手段, 同时对于员工的绩效评价也有着非常重要的意义。因此每一次招聘甄选工作结束之后, 都要整理好人才资料档案, 存入档案库, 完善人才沟通与培养制度。

三、结语

建筑企业招聘甄选是否合理有效关系企业的生存与发展, 建筑企业的健康发展, 关系着社会主义现代化建设进程。本文从建筑企业招聘实际出发, 对建筑企业招聘甄选中存在的问题、建筑企业如何在招聘中有效的进行甄选进行探讨分析, 希望对建筑企业招聘甄选起到借鉴作用。

摘要：人才是建筑企业发展的前提, 是建筑企业的主体。本文主要对建筑企业人才招聘甄选的现状和问题进行分析, 如缺乏人力资源规划和招聘计划、招聘甄选的观念陈旧、在招聘甄选前对建筑企业岗位认识不够等。针对上述问题, 结合具体工作实际, 对招聘工作进行梳理, 结合相应的理论模型和研究方法, 提出一些解决问题的方法。

关键词：建筑企业,招聘甄选,问题分析,有效运用

参考文献

[1]甄艳芳.建筑企业招聘风险及其防范对策探析[J].企业导报, 2012, (17) :180-181.

[2]邱冬萍.建筑建筑企业人才招聘中存在的问题及应对措施分析[J].价值工程, 2015, (7) :62-63.