招聘选拔（精选7篇）
招聘选拔 篇1
招聘, 是企业与员工直接接触的第一站, 是人才“选、用、育、留”的起点, 是员工进入企业的“过滤器”, 也是员工从了解到认同企业的开始。企业招聘效果的好坏直接影响着后续员工的工作满意度、离职倾向和敬业度。如何提升招聘的效果、吸引更多的优秀人才, 是企业人力资源管理部门面临的一大课题。笔者认为, 企业应以“人与组织匹配” (P-O Fit) 为基础开展招聘工作。
“人与组织匹配”的含义和模型
1. 含义
与“人与组织匹配”相对应的是“人与岗位匹配” (P-J Fit) 。传统的招聘模式主要是“人与岗位匹配”, 它是指个人应与所承担的任务而不是与所在的组织相适应, 强调胜任能力, 包括个人的知识、能力、经验等, 较少关心个人与组织的整体互动, 不具有长久性和稳定性。
由于“人与岗位匹配”有明显不足, 所以“人与组织匹配”成为人力资源管理实践的焦点, 它是指个人与组织环境的适应性, 即个人与组织环境之间具有共同的基本特质和 (或) 两者之间能够满足, 可使组织选拔到稳定的、具有组织适应性的人员, 而人员则可灵活地在同一组织的不同工作之间流动。“人与组织匹配”可分为一致性和互补性匹配:一致性匹配是指个人的基本特征 (个性、价值观、目标和态度) 与组织的基本特征 (文化或氛围、价值观、目标和规范) 之间的一致性程度;互补性匹配是指组织 (个体) 的需求被个体 (组织) 的供给所满足。
2.模型
“人与组织匹配”的招聘模式是将人员选拔过程放在人与组织充分互动的框架里, 强调在人员聘用过程中要达到一致性和互补性匹配, 其中一致性匹配是招聘的基础, 也是保障招聘效果的关键。在实现一致性匹配的前提下, 可把“人与组织匹配”的类型用下图表示。象限A是最理想的状态, 一致性匹配、组织为个人提供的资源和个人为组织提供的知识能力都达到了较适合的水平, 个人的基本特征与组织的基本特征之间的一致性程度高, 组织 (个体) 的需求被个体 (组织) 的供给所满足。象限D仅仅实现了一致性匹配, 组织提供的资源和机会不足, 个人提供的资源 (时间、努力、承诺、经验) 和综合技能也不足。这种情况不能产生积极的绩效, 需要组织和个人双方增加供给。象限B中个人具有与组织相和谐的特征、工作所需要的资源技能, 但是组织未满足个人的需求。在这种情况下, 需要组织在资源、机会方面加大支持力度, 以避免人员流失和工作满意度降低。象限C中人员不具备工作所需要的知识技能, 在这种情况下, 他们的工作效率很低, 绩效得不到保证。个人应提高胜任工作的能力, 同时组织也应为他们提供辅助性帮助, 提高他们胜任工作的能力, 或帮助他们在企业内流动, 实现人与岗位的匹配。
人与组织的匹配图为招聘工作提供了指导性原则:最优选择是选拔A象限的双匹配人才;B、C象限属于单匹配人才, 为次优选择;D象限要实现高绩效难度最大, 为劣选择。
“人与组织匹配”的招聘选拔方法
“人与组织匹配”要求招聘到的人员与组织实现一致性匹配和互补性匹配, 根据这个要求, 组织应从招聘选拔前期、招聘选拔过程和招聘选拔后期三个阶段制定相应的招聘方法。
1. 招聘选拔前期
在招聘选拔前期, 面试人员应该对组织特征和期望的个人特征有准确的把握。
(1) 面试人员要进行组织分析和工作分析。组织分析是为了了解组织的特征, 以实现一致性匹配, 具体要分析组织的价值观、长期和短期目标、组织氛围 (领导风格、人际环境等) 、组织的战略等。工作分析是为了了解特定工作要求的胜任能力, 以实现互补性匹配中个人对组织需求的满足。
(2) 面试人员要根据组织和工作分析的结果得出期望的个人特征。决定个人特征的有三个因素:个人特征应与组织的价值观、目标、政策相匹配;应满足工作岗位的要求, 实现“人与岗位匹配”;个人特征应与组织提供的资源和机会相匹配, 水平既不要过高, 也不能过低, 强调适度匹配。最后得出的期望的个人特征包括价值观、个性、目标, 还包括知识、技能、经验等。可用“冰山”素质模型表示:冰山的上部分是个人的知识和技能, 下部分是个人的价值观、目标等深层次的个性特征。
(3) 要使个人对组织特征有客观真实的认识。大多数应聘者在申请工作之前对招聘组织都缺乏了解, 一般都是在招聘选拔过程中了解组织的特征。因此, 组织可在招聘选拔前期帮助应聘者更多地了解组织特征的信息, 让他们作出最初的匹配评价, 以提高录用率。比如, 组织可采取各种方式展现和宣传客观的组织特征信息。
2. 招聘选拔过程
招聘选拔过程是面试人员与应聘者互动博弈的过程, 也是实现“人与组织匹配”的关键环节。
(1) 正式选拔前的简历筛选环节。面试人员在筛选简历的过程中, 通过对应聘者以往经历的了解, 关注“人与工作匹配”, 寻找符合工作要求有胜任能力的人员。
(2) 简历筛选后的面试过程。面试是组织选择人员的主要方式, 是形成“人与组织匹配”的重要途径。在面试过程中, 面试人员代表组织与应聘者进行互动, 使双方对匹配度有初步的判断。结构化面试是评估个人与组织是否匹配的有效方式之一。但是面试人员觉察到的“人与组织匹配”与真实的“人与组织匹配”有一定差距, 产生这种差距的原因是面试人员很容易受知觉偏见的影响, 如第一印象、晕轮效应、对比效应、刻板效应等。解决这个问题可采用人格测验、强迫选择量表、真实工作预演等测评手段, 评估应聘者与组织的匹配情况, 减少面试人员的主观影响。比如, 人格测验主要采用成熟的心理量表进行, 如《卡特尔16PF人格测验》;心理测量能够以有代表性的少数行为作为全部行为的样本, 依据确定的原则进行推论和数量化分析。量表的质量是人格测验的关键, 招聘人员要具有对量表客观正确分析的能力。真实的工作预演可减少个人与组织信息不对称问题, 组织应为他们提供正面和负面信息, 然后安排他们进行实际操作, 以提高他们与组织匹配的准确性。所以选择有经验的、客观中立的面试人员可缩短觉察到的“人与组织匹配”与其真实性之间的距离。
3.招聘选拔后期
选拔录用“人与组织匹配”的人员后, 还要不断提高他们的特征与组织的特征的一致性和相容性, 动态地促进“人与组织匹配”。在人员进入组织的早期, 首先要进行组织社会化, 使他们从“组织外部人”转变为“组织内部人”;其次, 使他们通过学习组织文化、适应组织氛围、认同组织目标, 调整自身的动机、态度, 完成社会化过程。同时, 组织实现社会化之后还需要人力资源管理实践活动的持续进行, 以保持、增加人与组织的匹配性;通过引导和培训向员工传达组织的期望, 让他们进行动态调整, 实现人与组织的再匹配。
招聘选拔应注意的问题
1.技术的挑战
实现良好的“人与组织匹配”的前提是, 面试人员对应聘者的特征进行正确的评估。这需要两个保障:一是面试人员很好地把握了组织的特征, 二是采用先进的甄选技术。由于甄选技术的效度不高, 所以技术保障就成了“人与组织匹配”的首要挑战。
传统的招聘模式是通过工作分析得到个人所需的胜任能力, 而“人与组织匹配”的招聘过程主要评估个人与组织特征的匹配性。相比而言, 胜任能力评估技术比个体特征评估技术成熟得多。在甄选过程中运用的测量工具, 主要集中在个人的智力、知识水平、人格特质等方面, 而关于价值观等深层次的个人特质的测量工具非常少见。由于甄选技术不成熟影响了招聘的效果, 达不到“人与组织匹配”的良好目的, 所以组织应根据自身价值观编制心理测量表, 科学评估个人与组织的匹配程度, 同时还应综合运用各种技术提高评估的效度。
2.动态匹配
“人与组织匹配”涉及的一致性匹配和互补性匹配都是在不断变化、不断调整的。组织可通过招聘过程选拔到当前状态下匹配的人员, 但是要达到良好的匹配效果, 应关注后期动态中的匹配。
(1) 在一致性匹配中, 组织和个人的特征都在不断变化。比如, 当组织价值观发生变化时, 组织中的个人价值观也要与之相适应;由于社会价值观变化会导致个人价值观变化, 因此组织要进行相应的调整。
(2) 在互补性匹配中, 上述图表的N-S匹配和D-A匹配也处于变化中。由于社会的进步、技术的发展和人们需求的日益多样性, 个人所要求的资源和机会层次越来越高, 组织发展所需要的知识技能也更加多元化, 组织和个人都要适应对方的变化。
为了实现动态匹配, 组织要采取一系列配套措施, 如建立保障制度, 定期对“人与组织匹配”情况进行评估和检查, 对存在的问题进行改进;实施组织社会化策略;通过培训、绩效、薪酬和人力资源管理工作, 实行组织与个人匹配的沟通。
3. 适度匹配
“人与组织匹配”在强调个人特征与组织特征相适应的同时, 还包括适度匹配原则。如果组织中所有人员的特征都与组织特征相匹配, 在短期会增加凝聚力、促进目标达成, 但是长远看会产生新问题, 如文化过于单一、出现经营盲点, 加大了经营风险。所以, “人与组织匹配”要适度。
组织管理要辩证地看待“人与组织匹配”, 在承认差异的基础上, 利用差异进行创新。在这种情形下, 组织在招聘选拔中可选择一些适度不匹配的人员, 而人员特征与组织特征适度不匹配能刺激组织产生新观念, 从而促进组织特征优化, 从长期看有利于组织内部环境与外部环境相匹配, 从而促进组织持续健康发展。
招聘选拔 篇2
“2006年4月，我就是通过公推公选的方式，从一名乡镇普通干部走上新场乡党委副书记的领导岗位的，2007年调任信访局副局长，我有10多年乡镇工作经验。”8月1日，已经报名参选嘉陵区新场乡党委书记党内直选的李应君信心十足地告诉记者，“如果我当选新场乡党委书记，我将首先着力改变新场乡的交通状况，修建农村公路，同时利用该乡江岸线长、土地肥沃的特点，瞄准南充市民的餐桌，大力发展蔬菜种植，让老百姓尽快增收致富。当然，如果我落选了，说明有更优秀的人才，证明我有很多不足。总之，公开透明的直选，让我心服口服。”
“今天，我们在这里召开新闻发布会，主要是把此次公推公选干部的名额、条件、程序等向大家作详细介绍„„”7月26日，一场别开生面的公推公选乡镇科级领导干部新闻发布会在嘉陵区安平镇政府召开，参加发布会的除了记者外，还有来自附近乡镇的基层干部和普通群众。
在新闻发布会上，嘉陵区委常委、组织部部长杨勇通报说，这次公推公选的乡镇领导干部职位有土门乡副乡长、金凤镇副镇长等18个名额，并把报名条件、程序和特点向与会者一一做了介绍，现场解答了与会者的提问。“通过今天的新闻发布会，我对公推公选认识更加深刻了，感觉组织工作更加公开、透明了，百姓心里亮堂了，对选拔出来的干部更加认同了。”新闻发布后，安平镇梗石河村村民曾尧德有感而发：“干部在老百姓心中有多重的分量，百姓心中自有一杆秤，不真心为百姓做事的干部，是没有前途的。”
据了解，嘉陵区此次公推公选乡镇科级领导干部，主要采取“3+1”模式。“3”主要是指公开报名、民主测评、全委会陈述推荐三道核心程序，“1”主要是指干部的综合评价。民主测评主要是充分发挥报名者所在单位党员干部及群众的评价权;全委会陈述推荐是指在区委委员、候补委员以及不是区委委员、候补委员的人大代表、政协委员等100人组成的全委会扩大会议上进行陈述推荐，体现参与的广泛性;干部的综合评价是把干部的测评推荐情况与一贯表现相结合，把干部的日常考核与考核相结合，防止简单以票取人。
“新场乡党委领导班子全部实行党内直选。”新闻发布会上，这一消息的发布立即引起了与会人员的高度关注：“这次党内直选，我们打破了身份、行业、地域限制，采取个人报名、组织推荐、党员群众联荐等方式进行，事业干部、村‘两委’主要负责人、党员致富带头人、大学生村官都可以报名参加。”
招聘选拔 篇3
关键词 胜任力；岗位胜任力模型；人才招聘与选拔 分类号 B849
DOI： 10.16842/j.cnki.issn2095-5588.2016.01.009
1 引言
招聘与选拔是人力资源管理工作的关键环节，传统的人员招聘与选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等表象特征，而很少有针对动机、特质等潜在素质的测评。这种招聘与选拔方法存在一个严重的问题，即对候选人未来绩效预测的准确性不够。有时挑选的人员不具备该岗位所需要的深层的胜任力，想要改变该员工的深层的胜任力又不是简单的培训可以解决的问题。尤其是为重要复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层管理人员，在候选人基本条件相似的情况下，岗位胜任力在预测优秀绩效方面远比与工作相关的知识、技能或经验等显得更为重要。因此，在人才招聘与选拔过程中，引入岗位胜任力模型可以有效解决传统人员招聘与选拔中存在的诸多问题。
2 胜任力及岗位胜任力模型简述
2.1 胜任力的概念
胜任力（competency）的概念最初应用于教育领域。在管理界得到广泛使用，是从麦克米兰（McClelland）对美国选拔国外服务信息官的研究开始的。随后学者们从各自不同的研究角度提出了许多胜任力的定义，目前国内学术界对胜任力普遍较为认可的定义是：胜任力是指在某一工作中能显著区分一般绩效和优秀绩效的个体特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观，也可以是某领域的知识、认知或行为技能等素质的集合。具体来说，胜任力具有以下三个重要特征：其一，与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工未来的工作绩效；其二，与任务情景相联系，受到工作环境、工作条件以及岗位特征的影响，具有动态性；其三，能够区分业绩优秀者与一般者，具有差异性。只有满足了这三个重要特征，才认为是胜任力（林日团，2007）。人们常用漂浮在水上的一座冰山来对胜任力进行描述，其中，知识、技能属于表层的胜任力，易于识别；社会角色、自我概念、人格特质和动机、需要等，属于深层的胜任力，隐藏在水下，难以用常规的测验进行识别。在工作情境中，深层胜任力是决定员工工作行为表现的关键因素。
2.2 岗位胜任力模型的概念
岗位胜任力模型是指担任某一岗位需要具备的一系列不同胜任力的组合。即
CM={CIi︱i=1，2，3，…，n}
CM表示岗位胜任力模型，CI表示胜任力项目，CIi即第i个胜任力项目，n表示胜任力项目的数目。
斯彭斯（Spencer）等人经过近二十年对胜任力的研究与应用，提出了冰山模型（The Iceberg Model）、洋葱模型（The Onion Model），分别如图1、图2所示；并将胜任力区分成动机、特质、自我概念、知识与技能五种基本特质。其中，动机是指一个人对某种事物持续渴望并进而付诸行动的念头；特质是指身体的特性以及拥有对情境或信息的持续反应；自我概念是指一个人的态度、价值及自我印象；知识是指一个人在特定领域的专业知识；技能是指执行有形或无形任务的能力（Spencer & Spencer，2003）。
3 基于岗位胜任力模型的人才招聘与选拔体系设计
基于岗位胜任力模型的人才招聘与选拔体系应该包括三个方面：一是构建岗位胜任力模型；二是测评方案的设计与整合；三是测评实施过程。其中测评方案的设计与整合包括甄选测评指标、选择与设计测评方法、确定指标的权重及设计评分标准四个环节，可以将甄选测评指标、确定指标的权重及设计评分标准统一为甄选测评指标及建立评分标准。其中，构建岗位胜任力模型是其他两方面工作的基础。因此，完整的基于岗位胜任力模型的人才招聘与选拔体系包括以下几个环节。
3.1 构建岗位胜任力模型
纵观目前国内外岗位胜任力模型的构建方法，主要采用的有行为事件访谈法、情景判断测验法、问卷调查法、职位分析法、专家小组意见法、口语报告与汇编栅格法和团体焦点访谈法七种（贾建锋，赵希男，温馨，2009）。其中，行为事件访谈法是在建立岗位胜任力模型当中应用最为广泛、最为有效的方法。
行为事件访谈法是由麦克米兰提出来的，该方法采用开放式的行为回顾式调查技术，要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各3项，并且让被访谈者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围、影响层面以及自己当时的想法或感想。访谈者在征得被访谈者同意后应采用录音设备把内容记录下来，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任力项目在报告中出现的频次，然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次及相关程度统计指标进行比较，找出两组的差异特征，根据显著性差异特征，建立岗位胜任力模型。
此后，斯彭斯在麦克米兰的基础上完善了岗位胜任力模型构建的方法，发展了一套较为完善的访谈程序和编码方法，具体步骤如下。
第一，确定能鉴别优秀组和普通组的绩效标准。理想的绩效标准是“硬”指标，如销售额或利润、获得的专利和发表的文章、客户满意度等。如果没有合适的“硬”指标，可以采取让上级、同事、下属或客户提名的方法。
第二，选择效标样本。根据已确定的绩效标准，选择优秀组和普通组，也就是达到绩效标准的组和没有达到绩效标准的组。
第三，获取与效标样本有关的胜任力数据资料。收集数据的主要方法有行为事件访谈法、专家小组法、360度评定法、问卷调查法、胜任力模型数据库专家系统和直接观察。目前采用的最主要方法是行为事件访谈法。
第四，分析数据资料并建立胜任力模型。通过对所得到数据进行分析，鉴别出能区分优秀者和普通者的胜任力因素。这一步具体包括假设产生、主题分析或概念形成等环节。
第五，验证岗位胜任力模型。一般可采用三种方法来验证岗位胜任力模型：其一，选取第二个效标样本，再次用行为事件访谈法来收集数据，分析建立的岗位胜任力模型是否能够区分第二个效标样本（分析员事先并不知道谁是优秀组或普通组），即考察“交叉效度”；其二，根据岗位胜任力模型编制评价工具，来评价第二个样本在上述岗位胜任力模型中的关键因素，考查绩效优秀者和一般者在评价结果上是否有显著差异，即考察“构想效度”；其三，使用行为事件访谈法或其他测验进行选拔，或运用岗位胜任力模型进行培训，然后跟踪这些人，考察他们在以后工作中是否表现更出色，即考察“预测效度”。
第六，修正岗位胜任力模型。通过有效的胜任力评估，找出出色完成工作所必须具备的胜任力结构，包括胜任力项目、相应的定义和典型行为表现，从而形成某一岗位的胜任力模型。在不同的行业领域或企业组织内部，通过人员胜任力评估和建立岗位胜任力模型，可以最终形成自己的胜任力辞典（李明斐，卢小君，2004）。
3.2 甄选测评指标及建立评分标准
针对不同的层级和岗位，需要选择相应的测评指标。构成岗位胜任力模型的胜任力项目就是人才招聘与选拔时的测评指标。但是，并非每个胜任力项目都同样重要，有的胜任力项目更有助于高绩效地完成工作任务，因此要依据岗位性质分析相关胜任力项目的重要程度，从而为测评指标赋予一定的权重。设定测评指标权重的方法可以采用主观经验法、等级序列法、权值因子法和层次分析法（AHP）等（朱海莹，康虹，卢瑞甫，2006）。例如，运用层次分析法构建的某集团高层管理人员测评指标体系如表2所示。
另外，评分标准的设计是以岗位胜任力模型所提供的岗位胜任力项目的行为定义为依据，测评指标评分标准举例如表3所示。
3.3 选择与设计测评方法
测评方法是获得岗位候选人有关测评数据的手段，为了对岗位候选人进行客观、科学、有效的素质测评，目前常用的测评方法主要有：履历档案分析、笔试法、心理测验、面试、评价中心技术、工作样本测试和360度反馈评价法等。
不同的测评方法测评同一指标的有效程度不同，或者说不同的测评方法适合测评的指标类别不同，因此，要根据测评指标的甄选情况考虑应该选择哪些测评方法。例如，某银行管理岗位后备人才选拔可以选择的测评方法如表4所示。
3.4 测评实施过程
测评实施过程实质上是收集岗位候选人与测评指标相关数据的过程。在测评实施前要事先做好测评时间、测评地点、测评工具和材料的准备、测评师的分组及培训等工作。在正式测评开始后，测评师要完成的工作包括以下几项内容：观察、记录和界定岗位候选人的行为，初步指标评分，总体指标评分，提交测评结果报告等。
根据岗位胜任力模型和评分标准，可以制定标准化的行为记录及评分表，如表5所示。
一个岗位候选人参加的所有测评活动结束以后，测评师要根据测评方案事先设计好的权重对岗位候选人的表现进行初步指标评分；初步指标评分完成后，要综合各位测评师的分数得到总体指标评分；最后要在定量和定性分析的基础上，根据测评目标及测评项目要求给出相应的测评结果报告。测评结果报告是整个测评过程中非常重要的一个环节，它将测评的全过程都体现出来。一份好的测评结果报告应该包括候选人个人信息、测评指标及其定义、候选人在测评指标上所达到的水平（分数）、对候选人优劣势的详细评价、适合的发展方向等，以便让决策者科学合理地做出用人决策。
在当前市场竞争日益激烈的形势下，企业面临的竞争归根到底是人才的竞争。一支高素质的人才队伍是企业打造核心竞争力的关键，因此企业要重视人才招聘与选拔工作，努力构建各类基于岗位胜任力模型的人才招聘与选拔体系，提高用人决策的科学性，达到人岗匹配、人与组织适合的目的，从而促进员工与企业的共同发展。
参考文献
贾建锋， 赵希男， 温馨（2009）. 胜任特征模型构建方法的研究与设想. 管理评论， 21， 66-73.
李明斐， 卢小君（2004）. 胜任力与胜任力模型构建方法研究. 大连理工大学学报（社会科学版）， （3）， 28-32.
林日团（2007）. 管理人员胜任力研究述评. 华南师范大学学报， （1）， 131-135.
朱海莹， 康虹， 卢瑞甫（2006）. 构建中型企业中层管理者素质测评指标体系. 西安工业大学学报， （8）， 387-390.
朱樱（2007）. 企业高管素质测评技术的选择与运用. 硕士学位论文， 河海大学.
Spencer， L. M.， Spencer， S. M. （2003）. 才能评鉴法： 建立卓越的绩效模式（魏梅金 译）. 广东： 汕头大学出版社.
Abstract： Post Competency Model （PCM） refers to a combination of different competencies which required for undertaking somewhat job. It consists of three key parts， constructing PCM of recruitment and selection， designing and integrating specific assessment components to form a schema， and executing and evaluating the plan. The construction of career system of recruitment and selection drawn from PCM could provide important implication for better match between person and job and improve organizational performance to win the core competitive advantages.
招聘选拔 篇4
关键词：高职教师,招聘,入职指引
近年来, 高职院校优化教师结构、推进教学改革的工作重点放在了“双师型”素质教师队伍建设上。目前有的学者将“双师型”教师的内涵概括为两种:一是“双职称型”, 即教师在获得教师系列职称外还需要取得另一职称;二是“双素质型”, 即教师既要具备理论教学的素质, 也应具备实践教学的素质。[1]上述条件下, 吸引具有行业、企业多年工作经验的中高层专业人士加入高职教师队伍, 成为高职院校师资人才开发的一个主力方向。
一、来自行业、企业的应聘者可能存在的问题及原因
为了适应迅猛发展的高职教育需要所带来的师资队伍建设需要, 不少高职院校确实做了很多工作, 包括设立专职的招聘人员负责学校的常年招聘工作, 或是提出诱人的待遇条件来吸引外部人才, 尤其是那些与师资紧缺的热门专业相对口的行业、企业专门人才, 更是高职院校急需吸纳的新鲜血液。但是, 实际上高职院校能否从候选人中甄选到优秀的“双师型”教师, 取决于很多方面, 就应聘者方面来讲, 可能存在以下两个突出问题:
(一) 对高职教育的定位与办学特点认识模糊。
从写字楼、生产车间走上三尺讲台, 对那些从未有过学校教学经验的人士来说, 可以称之为职业生涯的重大变化。而高职教育要适应社会需要、培养应用人才, 其办学特点、教学方式、教学环境等与本科院校也有着明显的差别。当求职者与高职院校进行初步接触的时候, 因为宣传材料或是招聘人员的宣传, 应聘者一般会对高职院校有过高的估计。特别是近年来, 随着高等职业教育的发展、高校教师待遇的提高以及社会就业竞争压力的加大, 高校教师成为就业热点。一些不了解高职教育的求职者将之与大学本科教育相提并论, 这类不切实际的期望程度越高, 上岗以后则失望越大、抱怨越多, 直接影响工作积极性。
(二) 对高职教师工作的曲解。
工作稳定、有固定假期再加上不低的收入, 这是大众对教师这一职业的普遍认识。但对于教师所肩负的工作压力、工作强度、所需的高度责任心与事业进取心却欠缺充分理解。有些具有企业多年工作经验的应聘者会流露出这样一种思想倾向:在企业工作多年, 工作负担重, 现在年龄偏大后希望能进入高校从事比较“清闲”的教师工作。这种思想一是对待高职教师工作的态度并不诚恳, 把教书育人作为“养老方式”的消极价值观;二是犯了对高职教师的工作压力和工作职责认识不清的错误。
二、院校在师资招聘与选拔中可采取的对策
(一) 让应聘者更多地了解高职教育工作。
高职院校的办学宗旨是培养具有一定管理经验的技术型人才, 不是输送高级科研人才, 教学上更突出实践操作能力, 要求学生动手能力强。所以, 要让应聘新教师的人员对未来的教学工作有明确的心理定位, 能够通过专业授课、实训、实习, 使学生掌握就业岗位所需的应用技术和职业技能并且能够形成相关行业的职业素养。
(二) 注意与应聘者职业经历相关的重要信息。
选择符合“双师型”条件的应聘者要注重其工作经历, 但是要特别注意那些在职业生涯中更换工作单位频率过高的应聘者。在择优录用新教师的时候, 要通过个人简历、面谈或其它方式充分了解应聘者的职业生涯、以前的工作环境和承担的工作任务, 由此来分析其需求特征和能力特征。另外, 从应聘者的工作经历中还可以反映出个人的价值观和价值取向。
(三) 给应聘者更多的表现机会。
通常情况下, 学校人事部门会给初次筛选合格的应聘者安排试讲, 在这一环节中会邀请专业对口的二级学院或系部的领导及专任教师参与。试讲往往会安排20～30分钟左右, 由参加的领导及老师进行评分或是现场提问。这种安排具有比较好的现场效果, 但是却忽略到一个教学活动中的重要因素———学生的参与。有条件的高职院校应该适当延长试讲时间, 以一个教学学时为标准, 并安排一定数量相应专业的学生列席、鼓励学生提问, 在课后还应征求学生的意见以作评价参考。这样, 应聘者就能在专业知识、课堂节奏、师生互动等多个方面有比较多的机会表现以利于进行综合评价。
三、做好新教师的入职指引
当一名应聘者经过层层甄选被录用为新教师, 能否顺利走上岗位、发挥才能, 还需要进行新教师的入职指引或培训。
(一) 让新教师深入了解学校的情况。
对于一名新教师来说, 越早了解学校、院系、授课班级、学生的情况就越有利于开展工作。新教师入职前对将要服务的院校的了解往往局限于之前通过各种媒体了解的信息和在面试中由面试者介绍的信息。如果能更多地了解学校的历史发展、专业结构、未来的发展规划等, 能使新教师明确自己的专业发展方向并且尽快进入教师角色。
(二) 使新教师掌握相关的教学管理规则与学生管理方法。
可以通过专题讲座使新教师掌握有关教师的职业道德教育法规、学校管理、班级管理、教育思想和观念等方面的教育基础理论知识、实践性知识等等。这有利于新教师尽快了解学校教师岗位的行为规范, 以便于在今后的工作中更好地遵守。另外, 在工作中新教师还会遇到一些特定的工作流程, 需要了解各种事情的办事程序。另外, 还需要帮助新教师对一些教学仪器设备进行熟悉。[2]
(三) 确定入职指导教师。
要为新教师指定一名专门的入职指导教师, 指导教师不仅要具备丰富的实际工作经验、正确的教育理念, 还要讲究科学的指导技巧、有较高水平的教育教学能力。[3]由于指导新教师的工作需要额外的精力与工作时间, 指导教师应该是自愿参与, 具有耐心、细致、热情等人格特质。
四、结语
综上所述, 高职院校在进行新教师的招聘甄选工作时, 对于在职人士的考察与评价, 要从他们的应聘动机和目标定位等多个方面进行综合衡量。同时, 还应做好新教师的入职培训工作, 以使其尽快融入校园环境, 在教师岗位上充分发挥才能。
参考文献
[1].黄斌.深度解读高职院校“双师型”教师内涵.教育与职业, 2006, 4
[2].吴志明.招聘与选拔实务手册.2008, 3:259
CR公司招聘选拔案例 篇5
而人才素质测评恰好可以解决这样的问题。于是，CR公司请来我们咨询公司进行专业的测评。
我们在接受委托之后首先考虑了这样一个问题：在目前情况下，该公司最需要什么样的人才？经过深入的调查，我们确立了不同的选人标准。并针对这项标准，选择并开发测评工具：
纸笔测验--《能力测验》,《MBTI行为风格测验》、《兴趣测验》、《企业文化测验》和《动力测验》用来考察应聘者的基本能力素质和发展潜力、所必备的心理素质、行为风格和在日常工作中的偏向等，
评价中心技术--无领导小组讨论，用于考察分析处理问题的能力、口头表达能力、人际沟通意识与能力等。
结构化面谈--考察经营观念和组织管理意识，并深入考察人际沟通意识与能力。
整个测试分为三个单元，用两天时间。几项测验共用半天时间，无领导小组讨论用时半天。经过这两轮筛选，从11名候选人中确立8名进行结构化面谈，历时一天。
最后我们写出详细的选拔评价报告，评价出11个人的差距、优势和不足，并针对大区经理和技术主管两个岗位进行选择性排序，对其中的三个人提出推荐意见。
看过评价和推荐报告，CR公司的领导班子进行了认真的分析和讨论，一致认为评价非常科学并有说服力，欣然采纳了我们的建议。CR公司还高兴的发现报告不仅对招聘的人员进行选拔和评价，还为将来如何使用和在岗位上更好的发展提供了良好的建议。
招聘选拔 篇6
1 现有医疗行业招聘现状及问题
加强人才引进、培训、使用等环节的管理, 保证人才使用效率的最大化, 促进医院人才建设, 已成为促进医院建设与发展面临的重要问题。医院人力资源管理以招聘和选拔为起点, 招聘和选拔工作质量如何, 直接影响着医院专科建设、医疗水平提高、文化风气优化、医院精神提升。然而, 现有医院的招聘现状从总体上来看, 缺乏完整的招聘体系, 直接影响了人才招聘与选拔的质量, 进而影响医院人力资源的开发与管理, 致使医院发展后劲大打折扣。
医院是一个知识密集型的单位, 对招聘对象综合素质要求较高。而现在大多数医院的招聘程序、手段等与一般的企业没有太大的区别, 没有建立一套针对高素质人才的测评体系。现行的招聘用传统的量化方法, 凭经验、学历, 以理论考核、简单的面试专家打分进行筛选, 并未发现对本医院真正适合的、有深厚潜力可挖的人才。传统的人力资源招聘与选拔只囊括了显性知识, 如医学专业知识、医学专业技能、外语水平、电脑应用能力、沟通能力等方面, 而隐性知识如事业心、责任感、开拓精神、竞争意识等未列入招聘考核内容。
同时, 组织招聘和具体参加招聘的人员没有进行过系统的培训, 没有专业的招聘技巧与方法。另外, 有些招聘人员的综合素质也不能胜任招聘要求, 招聘者不能把医院的经营战略、医院文化、服务理念传递给应聘者, 难以展示医院特殊之处和对应聘者的特别吸引之力;同时也难以摸清应聘者的价值取向、竞争意识、求知欲望等潜在的隐性的个性特征。
因此, 如何建立适应医院发展的科学合理的人才招聘与选拔模型是摆在医院人力资源管理者面前的一个全新课题。
2 医院人才的胜任力
2.1 胜任力及其模型的内涵
胜任力可定义为“能将某一工作中表现优异者与表现平庸者区分开来的个人潜在的、深层次的特征”。它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能, 任何可以被可靠测量或计数的, 并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征[3]。
胜任力模型 (Competency Model) 则是指担任某一特定的任务角色所需具备的胜作任力的总和[4], 胜任力模型可以区分并找出导致业绩差异的关键因素, 依据这些关键因素建立统一标准, 以此标准评估、选拔应聘者, 并由此发现、开发、安排与医院岗位相适应的评估和面试方式, 那么基于胜任力模型的招聘及选拔就能够最大限度地发现人员潜在特质, 提高人岗匹配度, 从而提高招聘与选拔的有效性和效率。
在人力资源管理领域, 胜任力已发展为一个核心概念, 基于胜任力的人力资源管理理论认为, 专业知识与技能只是员工能胜任工作的基本素质, 在工作情境中真正能区分绩效优异者与低劣者的因素, 则是一个人的 “自我概念”、“个性”、“动机”、“价值观”等深层次特质。因此, 在知识经济的今天, 针对知识密集型的医院来说, 充分实现新聘人员的内在素质 (价值观、个性需要、动机、态度等) 与岗位的匹配显得非常必要。
2.2 医院人才胜任力
医院既是一个知识密集型的单位, 又是一个特殊的服务行业, 工作人员综合素质相对较高, 其胜任力与一般企业有较大的差距。因此, 医院构建胜任力模型必然要充分认识到医院胜任力的特殊性。概括来讲医院人才胜任力是指医院专业人才出色完成医疗岗位所需要的知识、技能、能力和动机的组合, 具体到每个医院来讲其胜力的内涵又有不同, 必须结合医院战略经营目标、文化价值观、服务理念等方面结合起来考虑, 找出最适合自己医院的胜任力特征。总的来说医院人才胜任力包括五大类: (1) 成就特征:事业心、主动性、竞争意识; (2) 服务特征:人际洞察力、服务意识、自我牺牲精神、奉献精神; (3) 影响特征:个人影响力、人际交往能力; (4) 认识特征:技术专长、综合分析能力、判断推理能力、信息技术; (5) 个人特征:自信、自我控制、灵活性。
3 基于胜任力的医院人才招聘及选拔模型的建立步骤
3.1 组建建模小组
为确保顺利开发胜任力模型, 必须组建医院专家建模小组, 小组成员应包括医院领导、科室领导、外部胜任力模型专家顾问以及医院人力资源部门人员。医院领导主要起领导、指挥、协调建模项目组与医院其它部门的工作, 保证项目组的各项工作顺利展开;科室领导是胜任模型的直接使用者和管理维护者, 保证建模的针对性和专业性全面接合;外部胜任力专家顾问的参与, 主要在方法、技术和工具上给予支持, 保证开发的胜任力模型更具备权威性、科学性和可操作性;医院人力资源部门人员具体协调、保障建模项目组的各项工作, 同时应加大建模工作的宣传, 减少建模后推行胜任力管理的阻力。
3.2 划分岗位类别
根据医院的人力资源规划, 通过专家建模小组讨论, 对组织需求岗位类别进行科学的划分。大体上分为管理岗位、医疗岗位、护理岗位、检验等辅诊科岗位。由于开发胜任力模型的成本很高, 一般应以医疗、护理岗位为优先考虑对象, 但不能一刀切, 还必须从医院的实际出发, 充分考虑医院发展规模、发展优 (劣) 势、组织架构、文化理念、政策制度, 以优化人才结构, 提高人才质量, 提升发展后劲, 增加医院效益为基点, 最终确定模型开发的目标层级。
3.3 确定招聘和选拔标准
招聘和选拔标准简单地说, 就是能够鉴别出优秀员工的标准与规定, 或鉴别出符合医院特定岗位要求的标准与规定。确定招聘与选拔标准, 一般采取工作分析法和专家小组讨论法。工作分析是指根据工作的内容, 分析其执行时所需要的知识技能、经验及其所负责任的程度进而确定工作所需要的资格条件的系统过程。它为应聘者提供了真实可靠的需求岗位 的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求;为选拔应聘者提供了客观的选择依据, 提高了选拔的信度和效度, 降低了选拔成本。专家小组讨论法, 则是由优秀的领导者、人力资源管理者和研究人员组成小组, 专家通过对能出色完成工作的各种素质与能力进行讨论, 最终确定医院招聘选拔标准。小组成员需要掌握基本素质和能力要素的定义以及行为特征, 以免得出的素质与能力不全面或不准确, 甚至于把重要的基本素质与能力要素遗漏。
3.4 访谈样本、获取胜任力模型数据
根据制订的招聘和选拔标准, 在全院范围内针对不同岗位, 抽选相同数目的优秀绩效样本员工和普通绩效样本员工, 采取行为事件访谈法 (BEI) 、问卷调查法、全方位评价法和专家小组讨论法进行访谈和调查, 通过分析和比较得出各个岗位胜任力要素的初步描述。
3.5 胜任力模型数据整理、统计分析, 提炼胜任力要素
首先, 将行为事件面谈的资料整理成行为事件访谈报告, 然后对访谈报告内容进行分析, 并对访谈主题进行编码, 记录各种胜任特征在报告中出现的频次;编码后将得到的数据进行汇总, 对优秀组和普通组在胜任力出现的频次和等级差别, 运用SPSS或统计软件进行描述性统计和T检验, 找出两组的共性与差异性特征;最后将差异显著的胜任力因子提取出来, 并对提取出的胜任力因子进行命名。在进行胜任力因子等级评价确定时, 首先对行为事件进行分层, 将处于同一层级的行为事件进行归纳总结, 描述成等级评价, 然后将相应的行为事件附在等级评价下面作为行为描述, 形成一个完整的胜任力因子。用同样的方法编制其他胜任力因子, 以构成一类胜任力模型以此类推构建完整的胜任力模型。
3.6 检验并确定胜任力模型
在构建胜任力模型的过程中, 非常重要的一步就是为保证模型的准确性, 必须对其进行检验。胜任力模型的检验方法一般有以下三种方法 :一是重新选取优秀绩效员工与普通绩效员工两组样本作为第二准则再进行行为事件访谈, 分析模型中所包含的胜任力要素能否区分优秀组和普通组;二是编制量表, 选取较大规模的样本进行测试, 对量表进行因素分析, 考察量表的结构是否与原有模型吻合;三是采用评价中心方法, 对作为第二准则样本的优秀绩效组和普通绩效组进行评价, 考察两组是否在这些胜任力要素上有明显差别。在这三种方法当中, 由于编制量表的信度和效度较高, 大部分专家组都采用编制量表的检验方法。
4 基于胜任力模型的人才招聘和选拔
首先, 经过人力资源招聘专家委员按医院岗位任职资格和必要条件进行初步的删选, 为面试人员提供具体有面试资格的人员名单。继而, 面试小组人员事先在此模型的基础上设计相应的面试, 对应聘用人员进行面试取得模型分析所需的相关数据。面试完毕后, 面试人员根据面试所获得的数据输入根据该模型建立的应用统计数据库中进行分析, 统计软件便可输出所有应聘人员胜任力大小的表格。最后, 根据医院招聘和选拔人员需求按一定的差额复试比率录取排序靠前的应聘人员。此模型的建立需要结合医院人力资源管理和统计学, 通过定性和定量的分析方法为医院提供较为科学的分析工具, 最终为医院选用优秀人才提供有效的解决方案。
5 小结
胜任力是从一定的工作情景中表现出来的, 在不同的职位、行业、文化环境中的胜任力是不同的, 这就要求我们将胜任力模型置于医院人力资源管理中的时候, 一定要与医院实际结合, 将“人——岗位——医院”匹配的框架中去构建和运用。同时, 建立了一个正确的模型并不代表可以一劳永逸了, 而需要不断地检验它, 确认它。只有根据医院的发展不断地对胜任力模型进行调整、修正和完善, 并有效地加以利用, 才能真正实现其管理价值。由于医院人才培养的周期长、投入大, 医院管理者更需要那些能够自我激励、对组织忠诚的人, 这就需要我们构建基于胜任力招聘和选拔模型来选人用人, 使医院中的员工不仅是岗位上适合于组织, 而且在知识、技能、能力、性格、态度、价值观、兴趣等各个方面都适合于组织。
参考文献
[1]SANDBERG J.Understanding human competence at work, 8ll In ter-pretative approach[J].Academy of Management Journal, 2000;43 (1) :9-25.
[2]MCCLELL D C.Testing for Competency rather than for intelligence[J].American Psychologist, 1973; (28) :1-l 4.
[3]BARRY SMYTH, ELIZABETHMCKENNA.Competence models andthe maintenance problem[J].Computational Intelligence, 2001;17 (2) :235-249.
招聘选拔 篇7
参与式教学是指全体师生共同建立民主、和谐、热烈的教学氛围, 让不同层次的学生都拥有参与和发展机会的一种有效的学习方式, 是一种合作式或协作式的教学法。
这种方法以学习者为中心, 充分应用灵活多样、直观形象的教学手段, 鼓励学习者积极参与教学过程, 成为其中的积极成分, 加强教学者与学习者之间的信息交流和反馈, 使学习者能深刻地领会和掌握所学的知识, 并能将这种知识运用到实践中去。
参与式教学过程是指受教育者在明确的教学目标指导下, 运用科学的方法, 在民主、宽容的课堂环境中, 积极主动地、具有创造性地介入教学活动的每一个环节, 从而接受教育、获取知识并发展能力。教师与学生以平等的身份参与到教学活动中, 他们共同讨论、共同解决问题, 因此, 参与式教学是一种师生共同推进教学的教学形式。联合国教科文组织 (UNESCO) 将参与式教学方法归纳为:课堂讨论、头脑风暴、示范和指导练习、角色扮演、小组活动、游戏和模拟教学、案例分析、讲故事、辩论、与他人在特定环境内练习生存技能、音频或视频活动, 比如艺术、音乐、戏剧、舞蹈等决策图或者问题树。
二、招聘与选拔采用参与式教学法的重要性
1、课程分析
招聘与选拔是人力资源管理专业的核心内容之一, 通过课程的学习, 主要是让学生掌握筛选应聘者的方法、招聘的流程、制作招聘广告及其发布等等, 这些内容的实践性和应用性极强, 而且大部分学生在一接触时都比较有兴趣, 但是随着内容的专业性和其必要的理论的凸显, 大部分学生就开始失去刚开始的学习兴趣。在教与学的矛盾中, 学是主要矛盾。如果不能提高学
本文为钟山学院院级一般课题研究成果。生的学习兴趣和主动性, 所有形式的教学努力都将是徒劳的。
2、学生分析
作为高职高专院校的人力资源管理专业的学生, 大部分的特点是, 动手能力和适应性很强, 有部分同学实践能力很强, 社会活动丰富, 甚至有打工或者自己开店的经验。他们选择人力资源管理这个专业目标很明确, 希望课上所学对就业有直接指导作用, 而他们的理论学习能力弱, 没有良好的学习习惯, 所以如果采用传统的“填鸭式”灌输, 他们对这门课的兴趣和激情就消失了。因此在课程教学过程中, 合理采用参与式教学法对于提高课堂教学效果, 确实作用很大。
三、参与式教学法在招聘与选拔中的应用
参与式教学法是一种合作式或协作式的教学法, 这种方法以学习者为中心, 充分应用灵活多样、直观形象的教学手段, 鼓励学习者积极参与教学过程, 成为其中的积极分子, 加强教学者与学习者之间以及学习者与学习者之间的信息交流和反馈, 使学习者能深刻地领会和掌握所学知识, 并能将这种知识运用到实践中去。参与式教学法要求让学习者有自由思考, 运用自己智慧的时间和机会, 让学习者有选择上课方式、安排学习进度的权利, 除了班级教学以外, 可以采用小组教学、课堂讨论、个别化教学、网络教学等多种教学手段。
1、课前准备, 教师是主角
作为参与式教学法的主要组织者, 教师在课前应该做好充分的准备, 对教学安排有个全盘计划, 以确保参与式教学有序进行, 促成教学目的的有效实现。为此, 在课堂教学实施之前, 任课教师要做好教学计划的安排, 也就是说要做好教案。一个有效的参与式教学教案中应该包括:
教学 (学习) 目的, 这主要是本次教学所要实现的具体目标;通过本次课程的学习是使学生掌握初次筛选简历的方法还是选择广告媒体的方法, 还是面试的环节, 抑或是一个小的知识点, 比如总经理在新职员培训会上的讲话内容等等。
教学内容:本次课的章节或者是章节中的一小部分, 在教材中的多少页到多少页, 应该标注清楚, 这部分内容应与教学进度表中的进度一致。
教学方式:参与式教学法有很多种形式, 如情景教学法、游戏和模拟法、角色扮演法、头脑风暴法等等, 具体本次课要使用的形式应与教学目的和教学内容相适合。既能有效地达成教学目的, 又能有贴合教学内容实际的教学方法, 才是最好的;
课堂计划:这主要包括教学内容管理 (教师的前期指导和说明要清楚, 要有本次课的总结环节) 、时间安排 (有效地利用有限时间) 、学生安排 (应该选择适合的学生对象参与不同的教学方法) 。
2、创设情境, 激发兴趣
创设有趣的教学环境, 自我明确学习目标, 充分调动学生上课的积极性, 这样对上好一堂课具有十分重要的作用。
首先课前分组, 全班每6个人一组, 可以分成6组, 每组取组名, 设计小组标志和口号, 自愿分组并选组长。
在上一次课上分配本次课每组的作业, 比如本次课是学习写招聘广告, 那么作业就是每组找一些既定岗位 (比如财务主管) 的招聘广告。
课上每组展示招聘广告。
通过不同组对同一个岗位的招聘广告的展示, 大家就发现广告内容差别较大。这就引起了大家的学习兴趣, 为什么不同公司对同一个岗位的招聘广告描述差别如此之大?
在这个环节, 重点是督促每组认真完成课下的作业, 不能敷衍了事, 否则大家的作业雷同, 就达不到教学目的了。
3、自学讨论, 探讨方法
在这个环节里, 学生自学要围绕自定目标, 结合教材文字、内容和教师准备的PPT相关内容, 理解知识, 在教师的指导下, 掌握知识。
展开讨论。然后请小组讨论招聘广告是从何而来的, 是照抄别家公司同类岗位的, 还是招聘主管随意杜撰的?同一个岗位的招聘广告会一直不变吗?为什么?每个小组请代表陈述自己组的讨论结果, 哪个组离答案越近, 成绩越高。
在讨论过程中, 教师要“走访”各组, 了解各组讨论的积极性、正确性, 并进行适当的指导和点拨。通过这个过程, 让全班同学达成一个共识, 掌握招聘广告是从何而来, 招聘广告的内容是如何确定的, 公司在招聘广告写作上应把握的点和应该注意的原则是什么。
4、花落谁家, 超级PK
情况介绍。一位“主持人”会给出一家公司的简介和拟招聘岗位 (比如行政助理) 的情况, 每组就这个岗位在规定时间内写招聘广告。
自我展示。每组选一位同学代表本组展示广告内容。
超级PK。其余五家打分, 所以在这个过程中, “主持人”要求每组对给出的分数给予相应的专业解释。避免打分环节相互之间的恶意打分和经常出现的相互打高分的倾向, 按平均分的高低给六个组排名并记录成绩。
花落谁家。综合本次课的所有表现, 可以给六个组排名, 表现最好的组可以获得最高分并且在下一次活动中有优先权。同时选出本次课表现最好的学生, “出镜率”最高的, 综合表现最好的, 都会得到相应的分数和下一次活动的优先权。
教师总结。强调本次课的学习内容和重点内容。
这就是参与式学习法在招聘与选拔中的一次使用过程, 在这样的课堂上, 学生的积极性较高, 既能学到知识, 也能展示自我, 课堂氛围较高。
四、参与式学习法在招聘与选拔中使用时的注意事项
1、课前设计至关重要。
整个课堂学习过程学生是主角, 但是课堂效果如何取决于教师在课前的设计效果。有些教学内容适合采用情景模拟, 比如面试环节;有些教学内容适合穿插案例分析, 比如初次筛选简历的方法。所以说, 教师课前要对课程内容分析, 对学生分析, 设计合理的参与式教学方法。
2、课上重引导和控制。
课堂氛围影响到学生水平的发挥, 比如面试环节, 学生统一穿职业装与穿休闲装的效果完全不同, 这样的小细节需要教师的引导。课堂氛围也不能完全由学生自己掌控, 需要教师按照教学内容的要求控制课堂效果。
3、课后总结和激励。每一次课后必要的总结, 是对学生表现的肯定, 同时也是一种很好的激励手段。
总之, 参与式教学法可以成为高职高专教学的一种有效方法和可行的策略。学会并正确使用参与式教学法, 可以引导学生变“要我学”为“我要学”;变“苦学死学”为“乐学活学”;变“抽象理论的难学”为“身临其境的易学”, 可以极大地提高学生学习的主动性和学习效率。
参考文献
[1]袁芳“.参与式”教学在神经病学教学中的应用思考[J].中国医药指南, 2011, (06) .
[2]陈荣荣《.人力资源管理》课程实践教学中模拟招聘流程的做法与思考[J].人力资源开发, 2010, (05) .