选拔方式（共7篇）
选拔方式 篇1
在《管理的实践》一书中,彼得·德鲁克指出,企业在选拔来自外部的管理者的时候,大约3个中有1个是准确的。半个多世纪过去了,这个数据用在今天的企业身上依然有效,实际上中国企业的平均成绩尚未达到德鲁克讲的这个水准,即使在管理水平较为领先的西方企业那里,选拔外部管理者的准确率也始终在50%上下徘徊。
通用汽车和万科的“秘诀”
在寻找最可信赖的方式之前,让我们先来看两个人才管理的“最佳实践”。
德鲁克曾在通用汽车内部研究管理课题。通过考察,他发现了通用汽车拥有众多人才的秘诀:慎重其事。斯隆本人几乎把大半的时间用于人事问题,在他的记事本上,有某一年份143个人事决策的备忘录,没有其他任何事情在他的时间表里占到这么大的分量。斯隆虽然在高管会议上积极参与策略讨论,却总把主导权交给专家们,但是一谈到人事的问题,主导的一定是他本人。通用汽车的高管会议多半时间也是花在人事问题的讨论上,而非公司政策的研究。有一次,会议针对基层员工工作和职务分派的问题讨论了好几个小时,令德鲁克颇为不解。对此,斯隆的解释是:“公司给我这么优厚的待遇,就是要我做重大决策,而且不要发生失误。请你告诉我,哪些决策比人的管理更重要呢?”
万科是房地产企业。房地产项目周期非常长,一般需要5年左右,因此人才队伍很难像其他行业如制造业那样迅速复制和膨胀,而万科不仅满足了自身的人才需求,还在客观上成为同行的人才“黄埔军校”。是什么原因使得万科在如此高速的发展中,职业的管理者源源不断地涌现?
万科的秘诀可以用“50”和“500”两个数字来概括。每年,在集团人力资源部的牵头下,根据员工的业绩和上级主管的推荐和人力资源部的审核,万科会从一线挑选出一个具有上升潜质的管理后备队伍,这个队伍包括两部分,一部分是从基层上升到中层的大概500人,一部分是从中层上升到高层的大概50人。
对于500人,万科采取问卷评估与反馈、职业发展对话等方式,对员工的能力有一定的了解,并制定针对性的发展计划,如轮岗、双向交流等。对于50人,万科通过360度访谈、领导力发展中心以及其他培养方式等,在对其能力加以了解的同时,也发展了其能力。在领导力发展中心实施期间,公司总经理、主管人力资源的副总经理等都会到现场,考察这些管理者的特点、能力所长、需要改进的地方等等。
更为重要的是,在这些潜力人员晋升到更高的岗位之前,公司有较多的时间来考察他们,员工也能得到大量的实践机会,因此,公司很容易找出那些一贯业绩优异,且确有管理能力的人选,在公司用人之际,予以任命。通过“50”和“500”两个数字的持续滚动,万科实现了管理人才梯队的延续和扩张。
“最可信赖的方式”
通用汽车和万科的案例告诉我们,管理人员选拔最可信赖的方式,或许就是在实践中发现,培养未来的管理者。这种方法或许没有像招聘面试中的那样需要当机立断,也没有什么神来之笔,相反,它需要漫长、持续、稳定、艰苦的努力,但是由于它依赖的是一贯的业绩和可靠的行为,因此是最值得信赖的。
不仅是通用汽车和万科,在无数优秀企业,我们都看到了类似的情况。如宝洁,公司总裁在每个周末都会在自家的后花园与公司的人力资源负责人就全球的经理人队伍进行详细的探讨。海尔“赛马不相马,人人是人才”的机制也在业内广为流传,这种培养管理者的机制使海尔获得了无可比拟的人才优势。
是不是说外部招聘就不可取了呢?实际上,任何快速发展的公司都需要在内部培养相当数量的管理者.以满足业务增长对管理人才的需求,同样,任何公司在特定时期都需要招聘空降兵,以满足其特定需要并改善人员结构。因此,在招聘中准确识人的能力和在实践中考察人的方式,都是不可或缺的,任何企业都应该同时善用这些方式,而不能顾此失彼,否则就会造成长短不兼顾的局面。但是,从获得长远的人才竞争优势而言,显然前者更为重要。因为过于依赖空降兵,往往是公司灾难的开始。
选拔方式 篇2
――柳传志
在管理经典《管理的实践》一书中，德鲁克先生指出，企业在选拔来自外部的管理者的时候，大约3个中有1个是准确的，即准确率在33%左右。半个多世纪过去了，这个数据用在今天的企业上，依然有效，就国内企业的平均水平而言，这个数据尚未超过30%，即使在管理水平较为领先的一些西方企业，这个数据也始终在50%上下徘徊(本文的写作目的也就在于让部分优秀的企业能突破这个界线，而让竞争对手在低于这个界线的区域游离)。
目前在人才选拔方式的有效性方面，公认评价中心最高，其次为结构化行为面试等。尽管如此，在上述数据的困扰下，我们不禁还要进一步追问，这些数据能否更高?是否存在最佳方式?
就外部招聘而言，答案还不能肯定。一个人进公司后未来的业绩要受到很多因素的影响，例如发展机会、同事关系、拥有资源、公司发展状况等多种因素的影响，其中还包括许多不确定因素，因此我们尚不能找到万无一失的方式来确保选拔的准确性，我们只能说，善用评价中心、行为面试等目前已经被证明过的有效方式，可以很大的提高选拔的准确性，并且避免一些基本的失误出现。但是，无论如何，公司不能将管理人员选拔这样重大的事情全部押在招聘空降兵上，事实上，正如畅销书《基业常青》所证明的，过于依赖空降兵，往往是公司灾难的开始。国内企业中，一些算得上一流的企业如用友软件、北大方正、TCL等所经历的空降兵招聘事件，莫不有虎头蛇尾之嫌。
反过来，就从企业内部选拔管理层而言，答案是肯定的，例如，GE前总裁韦尔奇曾声明过他在离任之前选拔管理者的准确率可以高达80%左右，我们也有足够多的案例和研究表明这种最佳选拔方式的确存在。
要了解这种最佳选拔方式，我们需要从两个案例开始。
案例1：通用汽车的人事决策
管理大师德鲁克先生曾应通用汽车高层主管之邀，进入通用汽车研究其政策与结构。那时候的通用汽车正处于斯隆时代，可谓光芒耀目，对二战时期队美国军事和经济的支撑，战后队美国汽车工业、美国经济乃至全球经济的复苏，起到了重要的作用。
然而，使德鲁克印象最为深刻的，却是当时通用汽车的济济人才。当时的通用汽车的高级主管们用群星荟萃来形容，毫不为过，乃至在当时通用汽车的最大竞争对手福特汽车业务深陷泥潭，公司又后继无人的时候，正是从通用汽车过去了大量高级主管人才，才使得这家汽车工业的巨头免于灭顶之灾，并得以再度勃发。
而通用汽车拥有这么多人才的秘诀，或许用四个字就可以概括了：慎重其事。
德鲁克先生发现一点.通用汽车的高级主管多半把时间花在人事的讨论，而非公司政策的研究。斯隆虽然积极参与策略的讨论，总把主导权交给主管会议中的专家，但是一谈到人事的问题，掌握生杀大权的一定是他本人。
有一次，众主管针对基层员工(技工师傅的职位)工作和职务分派的问题讨论了好几个小时，令德鲁克颇为不解。
对此，斯隆的解释是：“公司给我这么优厚的待遇，就是要我做重大决策，而且不失误。请你告诉我，哪些决策比人的管理更为重要?”
斯隆几乎把大半的时间用于人事问题，例如，在他的记事本上，就记录了在某一年份的143个人事决策的备忘录，显然没有其它的任何事情在他的时间表里占到了这么大的分量。
案例2：万科50人与500人的故事
提到万科，人们很容易联想到另一个名词“职业经理人”。目前，万科已进入深圳、上海、北京、广州等20多个大中城市，这家历史仅20多年的中国房地产企业，其建造能力已经可以与同行的世界标杆，拥有半个多世纪历史的美国HOMESPULT相媲美。由于房地产项目的周期非常长，一般需要5年左右，因此人才队伍很难像其它行业如制造业那样迅速复制和膨胀，而万科不仅满足了自身的人才需求，还在客观上成为同行的人才“黄埔军校”，是什么原因使得万科在如此高速的发展中，职业的管理者源源不断地涌现?
简明一点的话，万科的秘诀或许可以用“50”和“500”两个数字来概括。
每年，在集团人力资源部的牵头下，根据员工的业绩和上级主管的推荐，人力资源部的审核，万科会从一线公司中挑选出一个具有上升潜质的管理后备队伍，这个队伍大概包括两部分，一部分是从基层有潜力上升到中基层管理者的队伍，大概500人，一部分是从中层有潜力上升到高层的管理者队伍，大概50人。
对于500人，万科会采取问卷评估与反馈(万科人力资源部设计了一种叫GAPS的270度评估问卷)、职业发展对话等方式，对员工的能力有一定的了解，并制定针对性的发展计划，如轮岗、双向交流等。
对于50人，万科通过360度访谈、领导力发展中心(评价中心用于培训)以及其它培养方式等，在对管理者能力进行了解的同时，也发展了其能力。在领导力发展中心实施期间，公司总经理、主管人力资源的副总经理等都会到现场，考察这些管理者的特点、能力所长、需要改进的地方等等。
更为重要的是，在这些潜力人员晋升到更高的岗位之前，公司有较多的时间来考察他们，员工也能得到大量的实践机会，因此，公司很容易找出那些一贯业绩优异，且确有管理能力的人选，在公司用人之际，予以任命。通过“50”和“500”两个数字的持续滚动，万科实现了其管理人才梯队的延续性和扩张性。
不仅是通用汽车和万科，在无数优秀企业，我们都看到了与这些模式类似的情况，如宝洁公司，这家公司的总裁在每个周末都会在自家的后花园会见一位神秘的客人，这位客人就是公司的人力资源负责人，二者会就全球的经理人队伍进行详细的探讨;又如华为公司，它建立的任职资格与员工加速成长机制令业界纷纷效仿;而海尔“赛马不相马，人人是人才”的机制也在业内广为流传，这种培养所有的管理者的机制使海尔获得了无可比拟的人才优势;联想的柳传志则喜欢通过与公司高层管理人员的(有组织的)主题辩论考察他们的思辨能力和认识问题的深度，看他们关心哪些问题，为什么关心，同时也提出“赛马理论”――即在实际工作中看他的业绩，是不是把自己的本职工作做好了，联想后来的几员大将都是这样选拔出来的;在笔者所负责咨询的美的某事业部，也接受了该方式，开始在公司进行全面推进了。
这种方式也经受住了中国数千年历史的检验。
在中国古代史上，由于国家统治者多数时候实施的都是世袭制，因此鲜有时段能接二连三的出现才得兼备的统治者，其中的特例仅发生在世袭制以前的禅让制时期。相传尧帝为部落联盟的首领时，要求各部落首领推举继承人，大家推荐了舜。舜出身民间，为了考察舜，尧把自己的两个女儿嫁给舜，以观察他怎样治家;又叫几个儿子和舜一起生活，以观察他怎样待人接物，最后又让舜管理国家事务。这样考验了舜三年后，尧十分满意。尧死后，传位于舜。舜励精图治，全国呈现出一派欣欣向荣的景象。
舜老后，用同样的推举禹，经过治水考验，以禹为继承人。
尧帝考察舜的方式，以及舜考察禹的方式，都是在实践中考察人的方式。所以这种考察方式下选出来的继承者，的确个个才德兼备，将天下治理得井井有条，欣欣向荣。
回到前面提到的问题，选拔人才的最大疑虑在于准确性到底有多高?现在，我们的确找到了最可信赖的方式，正如上述案例提到的，就是在实践中发现、培养未来的管理者。这种方法或如通用汽车，由最高领导者承担起直接责任，花大量的时间(斯隆的时间多半都花在人事问题上)，不厌其烦地进行讨论，直到找到最合适的人选;或如万科的方式：由最初宽泛的选择，到中间进行针对的培训、在实践中考察，到最后结合业绩和能力进行精确的任用。这些方式或许没有像招聘面试中的那样需要当机立断，也没有什么神来之笔，相反，它需要漫长、持续、稳定、艰苦的努力，但是由于它依赖的是一贯的业绩和可靠的行为，因此是最值得信赖的。
人才选拔中最大的问题还在于业绩与能力的矛盾。当一个公司需要招聘管理者的时候，显然它需要的是来之能战的人才，正如很多招聘广告所要求的：“大型外资企业同等职位工作经验X年以上”，这里的大型外资企业，所隐含的意思众所周知，即候选人原来的公司应该比拟应聘的公司规模要大，管理上要更先进，对工作经验的强调则表示候选人还必须有足够的直接经验和业绩证明。这其实是招聘方一厢情愿的事情，如果候选人的公司比你的大，有经验、有业绩，凭什么人家还要来你这做同样的岗位?反过来，如果候选人的原岗位较之拟应聘岗位低，或者来自比拟应聘公司更小的公司，那么，招聘方就只能看重其能力(这种情况下不存在“直接经验和业绩”)，这与来之能战的需求又是矛盾的。从现实中的妥协情况来看，招聘方一般不得不选择后者，即放弃对“足够的直接经验和业绩”的要求，转而注重对能力的关注，然而，这就加大了人事风险，因为能力是否一定会转化能业绩，毕竟包括了较多的不确定因素。这里提到的“最佳选拔方式”则不但解决了这个矛盾，也使人才梯队进入了良性循环圈。
选拔方式 篇3
关键词：美国；薄弱校；高绩效教师；素质特征；选拔
三、薄弱校高绩效教师选拔方式
“公众影响”认为，一个具备了上述特征群中所包含的13项具体素质的人，预示着其极有可能胜任薄弱校教师之职。接下来就是如何明确求职者是否具备这些素质特征的问题。但传统的面试技术似乎无法解决这个问题，求职者总是给出一些假设性、意愿性的回答，而不是说明其在真实问题情境中的真实举动并由之表明其是否具备所需的素质，这使面试者难以选拔出合适人选。“公众影响”进一步结合前人的研究成果，用行为事例面试法（Behavior Event Interview，BEI）来解决这一问题，对求职者进行第一轮筛选。在此基础上，学区或学校还可以为求职者安排专门的教学试讲或面谈活动，以便更全面地了解其在教学、班级管理、营造积极健康的班级与学校文化等方面的能力表现，最终选拔到适当人选。
（一）BEI
BEI的原理是，面试者有针对性地询问求职者一些预示其是否具备薄弱校高绩效教师所需素质的关键性问题，要求求职者详述其在过去的工作实践中应对和解决这些问题时产生的真实想法和采取的真实行动，面试者由此推测求职者是否具备相关的素质特征。
1.BEI中的问题
面试包含以下13个考察求职者是否具备上述13项素质特征的问题：[5]
（1）你有过成功完成某项任务、感到非常自豪的经历吗？
（2）你有过克服多重阻碍、成功完成某项任务的经历吗？
（3）你是否有为他人（如学生、同事等）设定任务标准，并要求其遵照你设定的标准来完成任务的经历？
（4）你是否曾经预先考虑和规划，并最终成功地完成过某项任务？（需给出你提前规划和考虑这项任务的具体时间）
（5）你曾经以令人满意的方式影响过别人（如学生、同事等）吗？
（6）你有过因他人（如学生、同事等）的不良情绪影响了正常的教学任务，而你成功地化解了情境冲突的经历吗？
（7）你有过加入某个团队并与之合作，成功地完成某项任务的经历吗？
（8）你有过逐步看清并解决某个包含多重信息的复杂问题的经历吗？
（9）你在面对某个包含多重信息的复杂问题时，曾条理清晰地分解出其中最重要的信息了吗？
（10）你是否有过帮助在别人看来不可能取得进步的人（如学生、同事等）取得很大进步的经历？
（11）你是否有过对某个人或某种状况产生了一种非常负面的情绪反应，但你最终却以自己满意的方式解决了问题的经历？
（12）你是否曾经在受别人打击的状态下仍旧成功地完成过某项任务？
（13）你是否有在工作中遇到某个环节临时发生变动，而你却成功应对了突发情况的经历？
面试者需要提前说明以下三点。第一，求职者对每个问题的回答都必须基于个人的真实经历讲述相关事件或故事。第二，求职者回答每个问题前都必须首先告知即将叙述的事件的主线，如起因、转折点、个人发挥的作用、最终结果等。求职者可以花几分钟时间做准备，接下来再详细、逐步地向面试者说明整个事件的经过，包括自己在当时情境中的所思所想、所言所行及其他相关者的反应，特别注意要避免流露自己在面试当下所产生的想法。每个问题的回答时间可以把握在15～60分钟之间。第三，求职者回答问题的过程中，面试者可以中途打断，以考察求职者是否具备相关素质的细节信息，并对其表现情况做出记录，据之对求职者打分、评价与比较，确定人选。
2.BEI面试的注意事项
概言之，面试的注意事项主要有如下五点。第一，确保面试者具备面试资格：熟悉薄弱校高绩效教师素质特征、了解BEI的原理及其与普通面试的不同之处、善于营造友好的面试氛围、掌握提问技巧与评分标准等。第二，不同学区或学校可以选择性地提问以考察求职者某些方面的素质，而不必向求职者逐一提问13个问题。但一般认为，“追求成就、影响力、主动执着、团队合作力和对学生学习潜能的信任力”这五项素质在预示求职者能否胜任薄弱校教师工作方面发挥着关键作用，尤其是“追求成就”的素质。第三，面试者要特别注意自己的提问方式，避免引导性提问，如“你当时为什么那么说（做或想）”，而代之以“你当时说（做或想）了什么”之类的客观性提问，前者会降低高绩效者和低绩效者的区分度。第四，一般而言，求职者回答问题的时间越长，就越可能给出更丰富的细节信息，也可能预示着具备较高水平的素质特征。第五，应届毕业的求职者可以从其实习经验或相关生活经验中提供例证。[6]
（二）教学试讲
BEI可以预示求职者在胜任薄弱校教师工作方面的可能性，但却没有直接考察出教师教学能力水平的高低及其对学科知识的掌握和驾驭程度，这也是薄弱校高绩效教师需具备的能力。总体而言，美国的学区或学校是通过组织教学试讲活动来考察求职者这方面的能力水平的。下表是一个典型的考察薄弱校候选人教学技能的评价表，包含了薄弱校对候选人在教学规划和教学实施活动方面的各项要求（见表1）。
在上表备注栏内，观课者将注明和评价候选人在不同评价指标方面的表现。一位在“教学实施能力”的各项指标方面得分较高的候选人肯定会在教学过程中展现其熟练的教学技能，如把教学活动和教学目标紧密结合、通过多种方式展示教学内容以适应学生不同的学习风格、给学生布置任务来检测其是否真正掌握了教学内容、通过组织合作学习或让学生亲自动手等调动其参与到学习活动中来。观课者综合候选人在各项指标上的得分，将给出“优秀、能胜任或不能胜任”的评语，来决定候选人的去留。
（三）其他方面的考察
薄弱校教师在班级管理、营造健康的班集体文化与学校文化等方面的能力对于薄弱校的成功改造也十分重要，学区或薄弱校一般还是通过传统面谈活动来了解候选人在这些方面的表现。
1.班级管理能力
学区或学校在这方面想要了解的问题包括候选人能否有效地处理如学生上课连续迟到、破坏课堂秩序或厌学等负面行为，以及其他班级管理方面的问题；候选人是否已经意识到在薄弱校工作面临的诸多挑战，是否做好了尝试多种策略解决各种问题的准备等。候选人具体地说明自己可能会通过树立坚定的个人权威且给学生以充分尊重、鼓励学生参与班集体事务等方式，从而承担起重塑学生行为等班集体管理方面的任务，这将有助于证明其班级管理能力。
2.营造健康的班集体文化与学校文化的能力
这方面，候选人首先需要证明自己在营造健康的班集体文化方面的能力，如自己如何培养学生具备宽容、耐心等优良品质，如何鼓励学生战胜挫败感而为自己设定较高的学习目标，如何提高班集体的整体学业水平、营造打不垮的积极文化氛围等；其次，候选人需要证明自己有能力使自己及所带班级融入到学校集体文化中去，如尊重他人的观点，认识到薄弱校学生的家庭背景对其成绩的影响，能够与学校管理人员、同事、学生及学生家长进行良好的沟通和交流，与学校发展的大目标保持一致。[8]
另外，美国的薄弱校教师选拔可能还会涉及候选人与家长、社区的交流计划与能力等，此处限于篇幅不再赘述。
四、总结与启示
目前在美国，越来越多的研究团队提倡从考察薄弱校高绩效教师素质特征及严格其选拔程序入手来实现薄弱校改造的问题。如成立于1997年、目前活跃于美国20多座城市的非营利组织“新教师项目”（The New Teacher Program，TNTP），其主旨就是促使更多的薄弱校学生能够受教于高绩效教师，实现教育平等和公平。TNTP一直在应用和开发与上述薄弱校教师素质特征及选拔方式相关的项目，致力于薄弱校高绩效教师选拔、培训等工作，其研究发现，严格的教师选拔程序反而会加强那些有志于取得教育教学绩效的教师的工作意愿，因此，挑选到适当人选是实现薄弱校质量改进的一个重要途径[9]。此外，前文提及的“公众影响”公司调查了新加坡运用BEI办法选拔教师且取得成效的经验，以之为例提倡美国将BEI应用到教师选拔、绩效评价、专业发展、职位晋升等多个领域中去，以扩大影响范围。[10]
反观我国，各地区和学校的师资质量参差不齐，现实中更常见的情况是很多落后的薄弱学校中充斥着大量不合格的“薄弱教师”；2006-2007年开始实施的“特岗计划”和“免费师范生计划”旨在为薄弱校提供一批优质师资，但却较少考虑教师到薄弱校任教所需具备的一些特殊的素质特征，较少以能否胜任薄弱校工作作为选拔依据。借鉴美国的做法，明确薄弱校高绩效教师所需具备的素质特征，据之以选拔适当的薄弱校教师人选，以成功实现薄弱校的改造和质量提升，有助于实现我国的教育均衡和教育公平。
参考文献：
[1]Julie Kowal， et al..Successful School Turnar-ounds：Seven Steps For District Leader[EB/OL].http：//www.centerforcsri.org/files/CenterIssueBriefSept09.pdf， 2009-09-15.
[2]吕敏霞.《2009 美国复苏与再投资法案》背景下薄弱学校改造的新动向：四种模式[J].外国教育研究，2011，（5）：11.
[3][4]Public Impact. School Turnaround Teachers： Competencies for Success[EB/OL]. http：//publicimpact.com/web/wp-content/uploads/2009/09/Turnaround_ Teacher_Competencies.pdf， 2008-06.
[5][6]Public Impact.School Turnaround Teachers： Selection Toolkit[EB/OL].http：//publicimpact.com/web/wp-content/uploads/2009/09/Turnaround_Teacher_ Selection_Toolkit.pdf， 2008-06.
[7]West Denver Preparatory Charter School.Demo Lesson Rubric： Evaluate Candidates Demo Lessons Using a Rubric（Strive）[EB/OL].http：//tntp.org/teacher-talent-toolbox/explore/hiring， 2013-01-11.
[8]TNTP .Hiring Criteria： Evaluate Candidates Using Desired Competencies [EB/OL].http：//tntp.org/teacher-talent-toolbox/explore/hiring， 2013-01-11.
[9]TNTP.Greenhouse Schools： How Schools Can Build Cultures Where Teachers and Students Thrive[EB/OL].http：//tntp.org/assets/documents/TNTP_ Greenhouse_Schools_2012.pdf， 2012.
[10]Lucy Steiner.Using Competency-based Evaluation to Drive Teacher Excellence： Lesson from Singapore[EB/OL].http：//opportunityculture.org/images/stories/singapore_lessons-public-impact.pdf， 2010.
“四分法”创新学生干部选拔方式 篇4
关键词：学生干部,选拔,人力资源
一、采用“四分法”的必要性
采用“四分法”对学生干部队伍的各组织部门进行分类, 是为了将人力资源的能量发挥到最大, 让最合适的人在最适合的岗位上工作。学生干部队伍结构复杂, 很多部门尽管所负责的具体任务略有不同, 但对能力的要求却十分相似, 那么这样的几个部门按照传统的方法进行人才选拔, 势必会造成工作的重复。同时, 一个学生干部在这样的部门中工作, 如果选拔时没有采用相同的标准, 那么在今后的工作中就很难实现人才的流通。
因此, 我们根据学生干部队伍建设的战略目标, 从职责要求出发, 将岗位广泛地分为了管理类、实践类、保障类、拓展类。岗位选拔方法根据岗位类型不同分类, 管理类与拓展类岗位的选拔方法主要为问卷调查、面谈、相关工作记录;实践类与保障类岗位的选拔方法主要通过实践。
把岗位分类可以避免不同院系之间相同职责的部门出现名称上的混乱, 如某系将学生会办公室命名为秘书处, 另外的系却命名为行政部, 两个部门履行的职责相同, 所需完成的任务相同, 自然需要的人才标准也应该相同, 但如果用传统方法选拔, 往往会出现应聘者混乱, 招聘者忙乱的场面。采用“四分法”, 根据该类别的实际要求, 明确招聘标准, 做好招聘简章, 可以把愿意从事该类工作的学生统一进行比较, 优中选优。随后, 该类别的各个部门再根据实际情况, 从选拔出来的这些人中挑选适合自己的, 因为这些人已经满足了该大类的要求, 在具体分配部门时, 各部门就可以根据年级、性别等结构进行调整, 而不会出现核心能力不符的情况。
二、“四分法”的具体操作
以高职院校的一个学生组织为例, 每年7月毕业生毕业, 会出现大量的岗位空缺, 特别是三年级学生在毕业前大多担任领导岗位, 这时这个组织的工作能力会大幅下降, 因为毕业生“带走了”大量的工作经验和与其他部门之间广泛联系的人脉。二年级学生虽然已经在这个组织内工作了一段时间, 但接触的工作层面狭窄, 往往是多人负责一项具体工作, 缺少宏观掌控经验, 很难由某一个学生整体接手部门工作, 随后到9月新生入学, 一批新鲜力量参与到部门工作中来, 但没有大学经历以及学生会工作经验的新生对新岗位的理解能达到什么水平是一个未知数。
空缺的岗位需要有人顶替, 那究竟是选择二年级有部分经验的学生, 还是选择一年级没有经验但具备相应能力的学生呢?这时, 作为这个学生组织的负责人或指导老师, 一般会选择二年级学生, 首先, 二年级学生经验确实可以帮助他快速适应新岗位, 也可以迅速把整个部门带动起来;其次, 二年级学生入学早, 论资排辈可以说服一年级学生, 不会造成较大的部门内部震动;再次, 三年级毕业生, 一年级学生还没有入学, 在向指导教师推荐接替人选时, 只能推荐二年级学生;最后, 二年级学生与指导老师接触了一年时间, 相互比较了解, 从感情上讲, 老师更愿意选择二年级学生。
以上方式尽管运作了很长的一段时间, 但很不科学, 在岗位竞争的过程中, 会对同为二年级的学生产生较大的心理伤害。同为二年级学生, 因为另外一名同学与三年级的学长关系好, 与老师走得近就被选拔到了新的岗位, 而自身尽管很努力, 也没有犯过错误, 但最终没有选拔上, 甚至可以说没有得到竞争的机会, 会感到极大的不公平, 最终可能提前放弃继续在学生干部队伍中任职。离职后, 极有可能把消极情绪扩散, 使同学们认为学校在学生管理方面不公正, 对各项工作的开展都产生抵触情绪。
选拔方式 篇5
近年来，我市高度重视年轻干部的选拔培养工作，不断深化干部人事制度改革，在选人用人方式上进行了一些有益探索，形成了以竞争性选拔为核心，通过综合素质训练班选拔干部的办法，使一批年轻干部脱颖而出，改善了领导班子结构，激发了干部队伍活力，同时掌握了一批素质全面、特长突出、有较大发展潜力的后备
干部，用创新的方式提高了选人用人公信度，取得了良好效果。结合平时工作体会，对我们开展竞争性选拔干部的方法进行一点剖析，以期对今后的工作有所启迪。
一、基本做法
根据领导班子建设的需要和选拔职位的具体要求，通过举办各种类型的综合素质训练班，在一定范围内组织参选人员开展多种形式的竞争性活动，通过活动发现优秀人才、选拔干部。
1、全面摸底，制定方案。市委组织部结合领导班子建设需要和领导职位空缺情况，在调查研究和综合分析的基础上，提出竞争性选拔工作意见，经市委同意后，市委组织部结合选拔职位层次、任职具体要求和《干部选拔任用工作条例》有关规定，确定参加竞争性选拔的人员资格条件，制定具体工作方案，开展综合素质训练班筹备工作，同时在全市干部中进行摸底，从中挑选出符合任职基本资格条件的人员，逐一通知有关人员按时参训。
2、逐轮遴选，优中选优。训练班一般分为两个阶段进行，第一阶段是“海选”，参加对象为全体学员，结合年轻干部基本特点，设置了专题讲座、理论测试、演讲、无领导小组讨论、交流发言、学员讲坛、才艺展示等多种形式的活动，每一项活动均以评分或投票形式对参训学员表现做出评价。第二阶段是“精选”，根据前一阶段学员的综合表现，挑选16名左右表现突出学员参加模拟面试，面试试题一般结合选拔职位工作实际和有关要求拟定，考察学员随机应变、理性思考、理论联系实际等方面的能力。整个竞争性选拔活动内容丰富、形式多样、节奏紧凑，着重通过掌握参选对象在活动中的表现，全面了解干部是否具备选拔职位要求的理论素质和综合能力。
3、定向考察，集体决定。市委组织部综合分析参选人员在竞争性选拔活动中的总体表现，依据评分情况，根据选拔职位的具体要求，按照有关规定初始提名干部人选。初始提名人选报经市委同意后，市委组织部派出考察组，对提名人选进行民主推荐和考察，了解提名人选各个方面情况。考察结束后，市委组织部提出拟任人选的初步意见，市委召开常委会，集体讨论决定任职人选，并按有关规定予以公示、任职。
二、主要特色
在竞争性选拔干部过程中，经过反复尝试、不断改进，在训练班的形式、内容、具体操作办(来源：好范文 http:///）法等方面进行了一些有益的探索，形成了一些特色做法。
1、完善考试内容，着重测试干部综合知识水平。训练班理论测试参照《党政领导干部公开选拔和竞争上岗考试大纲》的要求进行命题，并补充了经济、法律、文学、历史、党建等多方面考试内容，题型多样，内容丰富，侧重考察学员的综合知识水平和理论功底，同时根据选拔职位的不同要求，灵活命题。
2、注重实践锻炼，突出检验干部实际工作能力。在注重考察学员个人综合素质的同时，更加注重考察学员综合分析和解决实际问题的能力，有效避免“高分低能”的现象。在青年党外干部综合素质训练班中，将实践锻炼作为重要一课，设置了信访接待活动，全体学员分为3个小组到市信访局进行实地接访，与上访者面对面交流，近距离考察学员政策水平、口头表达、知识修养等方面基本素质。
3、改进面试评价方式，着力提高考试公信度。在模拟面试环节，为了防止“感情分”、“印象分”等因素导致评分失真、失实，除聘请领导评委外，还随机挑选部分学员担任学员评委，对考生面试表现进行综合评分，并将领导评委、学员评委评分情况进行对比分析，作为考察的重要依据。据统计分析，领导评委与学员评委评分一致率达到90%以上。同时为确保面试的公平公正，我们对模拟面试过程进行了全程录像，长期保存备查。
4、全方位考察学员表现，深入挖掘学员特长。结合拟任职位的实际需求，有针对性地设置培训环节，全方位考察学员其他方面的潜在能力。在第一期青年干部综合素质训练班中，为了选拔一名团市委副书记，我们专门设置了推选小组长环节，将全体学员分为8个小组，每组推选一名小组长，负责组织本组的小组讨论活动，以考察学员的组织力、凝聚力和号召力。在第一期青年干部综合素质训练班中，为了招录擅长文字写作的同志充实部机关干部队伍，设置了实地调研环节，挑选12名表现突出学员到相关企业、社区进行实地考察，并结合调研情况，撰写调研报告，以考察学员的文字功底及分析问题、解决问题的能力。
三、取得的成效
我们开展的竞争性选拔干部活动，整个过程始终坚持提高透明度和公开性，坚持竞争择优，致力于提高选人用人公信度，取得了
较好成效。
1、扩大了干部工作民主。以推进干部工作民主为根本取向，以增强公开性和透明度为客观要求，打破了干部工作神秘化和传统思维束缚，让选人用人权在阳光下运行，让更多的人参与到干部选拔任用工作中，不断扩大干部群众在干部选拔任用中的有序参与，有效落实了干部群众的知情权、参与权、选择权和监督权。
2、改进了干部选用机制。训练班采用了竞争淘汰办法，营造了公开、平等、竞争、择优的用人环境，在选人用人方式上做到了由“伯乐相才”向“赛场选才”转变，由“少数人在少数人中选人”向“多数人在多数人中选人”转变，由封闭式、神秘化的“内部操作”模式向公开化、透明化的“阳光操作”模式转变，构建了易操作、低成本、选得准、让人服气、充满生机与活力、有利于优秀人才脱颖而出的竞争性选拔干部新机制。
中小学班干部选拔方式的利弊分析 篇6
1. 班主任任命制
又称做“班主任指定制”,即在确定班干部人选时,班主任通过查看学生档案,或者从以前该班的任课教师处了解情况,由班主任任命决定。采用这种方式,班主任往往从便于班级管理、班级发展的角度出发,指定的多是曾经担任班干部甚至一直担任班干部,有能力协助班主任开展班级工作的学生,或班主任对其有好感者。在教育实践中,这种方式运用得较多,这种方式充分体现了班主任的权威。
从班级管理的角度来看,班主任任命制有利于班级纪律和班级秩序的维持,有利于班级工作的顺利开展,但这种方式存在不可忽视的弊端。从对中小学生社会化的影响来看,班干部的人选由班主任独自包办,任命产生,忽视了学生作为班级主人的主体地位,班主任的“专制独裁”易挫伤学生参与班级建设的积极性,同时也不利于培养学生的民主意识,所任命的人选不一定是大多数普通学生心目中胜任的班干部;学生体验到的是班主任的专制权威和服从的观念,易丧失对班级活动的参与热情和积极性。
对于被任命的学生来说,被班主任亲自点名任职,自我感觉是班主任心目中的优秀者,也易被其他同学认为是班主任的宠儿,会影响到当选者与其他同学的关系;班主任所指定的职务不一定是适合自己的,因此上任后不一定能发挥工作积极性和主动性,影响班级工作的顺利开展;对大多数未当选同学来说,易形成这样的错觉:班干部是为班主任服务的,是班主任的耳目,而不是学生的代表,不是与学生站在一起的,可能会导致班干部与普通学生之间不能建立起很好的信任关系。这种方式虽然有利于提高班级管理效率,却不能体现公平、民主的原则。
2. 民主选举
通常做法是把班干部职位列在黑板上,由全班学生不记名投票选出他们心目中理想的班干部职位的人选,当着全体学生的面,完成唱票程序,由某一职位得票最多的人当选。这种方式可以体现公平、公正的原则,充分发扬民主精神,在这一过程中,有利于培养学生的民主意识和参与意识,选举的结果可以体现大多数学生的意愿,坚持公平、公正原则,能很好地调动全体学生的积极性、参与性,而且当选的班干部易得到班级多数学生的支持。
当选的班干部是全体学生自己选出来的,是同学的代表,不想让同学对自己失望,因此在班级工作的开展中,就会对自己要求更加严格,凡事能从同学的立场出发,为同学着想,对同学负责,极大地增强对班级的责任感,对实现中学生社会化具有积极影响。
民主选举产生的班干部往往是学业成绩优异、有担任班干部的经验、在学生心目中威望较高、对班级工作热心的积极分子等,而班级中的中间生或后进生则几乎与班干部无缘。班干部职位被少数学生占有,很多还是连任。这种方式以人人都参与的过程公平性掩盖了多数中间生和后进生不能当选的结果不公平性。
3. 竞职演说
这种方式面向全班学生,每位学生都可以参与,首先是报名要竞职的班干部职位,然后报名的所有学生在全班学生面前发表演说,演说的内容通常包括竞选这一职位的原因和优势及任职后的计划等,演讲完毕,全班学生通过比较参加这一职位的所有竞选者的能力素质等,把票投给其中最能胜任的学生。这种方式可以使学生选择自己喜欢和擅长的职位,上任后一般会更认真地对待自己的职位,对班级负责。
这种方式可以为学生提供一次认识自我的机会,使学生有机会审视自己,认识到自己的优势、长处或者不足。通过参与竞职演说,学生可以很好地锻炼语言表达和上台表现的能力,即使未能当选,对参与的竞选者来说也是一次很好的锻炼机会。
4. 轮流值日
轮流值日又被称作换位制,即班干部职位的人选由全班学生轮流担任。轮流值日主要表现为两种方式:一种是所有的班干部职位被轮流之日,可以将全班学生分成几个小组,或自由组合,每组轮流值日固定的周数,负责管理班级日常事务;另一种是班长职位由全班学生轮流担任。
轮流值日可以不看成绩、能力等条件,使每位学生都有机会在班内任职,不论其成绩好差、能力强弱等,所有学生都可以实现在班级中担当“管理者”角色的愿望,体现班级学生人人平等的原则。轮流值日可以体现平等原则,但存在一定弊端。这种方式使得班干部职位不再是少数人的特权,每个学生都有资格担任班干部,使得班干部职位的优势和含金量降低,不利于调动学生的任职积极性,难以培养学生对班集体的责任感,也难以提高班级管理效率。
5. 班干部双轨制
班干部双轨制是指班干部人选的确定通过两种方式产生,即由全班同学民主选举和班主任指定两种途径产生的选拔制度。民主选举的班干部多是品学兼优的优等生,可充分发挥他们在班级管理中的积极性和创造性,起到模范带头作用,保证班级日常工作的效率,维持班级秩序。除了通过民主选举保证班干部的适当人选外,班主任还可做适当的平衡,保留少量的易发挥特长的职位给广大的中间生和后进生,班主任从中等生和后进生中指定几名班干部人选,可以体现公平性。
班干部双轨制可以为普通学生提供参与班级管理的机会,在一定程度上体现公平性,当选的普通学生可以通过班干部职位充分发挥自己的特长,使某方面的能力得到锻炼和提高,增强自信心。这种选拔方式还可以为后进生提供自我教育的机会。后进生虽然在学习、纪律、管理能力等某一方面或某些方面稍差一些,但他们身上也有优点,以班主任任命的方式让他们担任班干部,可使他们用班干部的规范和标准严格要求自己,约束自己。在他们的作用和影响下,还能转化其他后进生。
参考文献
[1]关跃芳.班干部换位制优于选举制[J].教书育人,2000(9).
[2]董海军.班干部双轨制:后进生转化教育的新方法[J].思想.理论.教育,2004(11).
[3]叶存洪.欲说还难的现行班干部制度[J].江西教育,2002(7).
选拔方式 篇7
关键词：真人秀,主持人,选拔方式,角色定位
“真人秀”是中国式的译名, 它起源于欧洲, 流行于美国, 原名为“Reality TV”即“真实的电视节目”, 多指由普通人 (非演员) 在规定的情景中, 按照预定的游戏规则, 为了一个明确的目的, 做出自己的行动, 同时被记录下来而做成电视节目。[1]虽然这种节目类型在我国起步较晚, 但近几年我国引进了很多国外成熟的真人秀节目, 如浙江卫视的《中国好声音》《奔跑吧兄弟》, 湖南卫视的《我是歌手》《爸爸去哪儿》等。这些电视真人秀节目中, 除了都具有引进国外版权、以游戏竞技为主、符合我国受众的接受需求等特点外, 还具有一个不容忽视的共同点——主持人的选拔方式和角色定位发生了变化。本文就电视真人秀节目中“泛主持人化”的选拔方式和“去主持人化”的角色定位这两种现象进行分析探讨, 以期使主持人在电视真人秀节目中能够发展得更好。
一、“泛主持人化”的选拔方式
较之法学出身的撒贝宁、文学出身的张泉灵、滑稽演员出身的周立波等非专业主持人的成功, 真人秀节目中的教授蒋昌建、歌手胡海泉、舞蹈家金星等人的“跨界主持”水平无疑也是可圈可点的。一般来说, 这类跨界人士被选中担任主持人除了符合真人秀的节目性质外, 也包含着“明星化”“符号化”的传播理念。
(一) 以节目性质为选拔宗旨
真人秀节目包含“真”“人”和“秀”, 节目的终极目的就是把“真诚”“真实”的“个体”“秀”给受众, 在“秀”的过程中, 面对非专业主持人出现的“瑕疵”——并不十分规范、标准的普通话和语言表达, 观众会表示原谅甚至更乐于接受, 因为这才是真正的“真实”和“真诚”, 更加贴合节目的制作理念。以江苏卫视推出的科学类真人秀节目《最强大脑》为例, 主持人蒋昌建现任复旦大学国际政治系副教授, 毕业于复旦大学新闻学院, 毕业后一直从事教学与科研工作, 其担任《最强大脑》节目主持人时, 不仅没有任何主持经验, 而且已将近50岁。这样一位高龄、零经验、跨界的主持人, 在主持节目时确实存在这样那样的问题, 如主持风格单一、用词单调等, 但这并不会影响观众对他的喜爱, 在他拥抱亲吻崩溃大哭的选手时所表现出的真诚更是感染了亿万观众。主持人这种真实化的缺点和真性情的风格也是真人秀节目中“秀”的另一个构成因素。
(二) 以专业背景、社会知名度为选拔依据
目前, 电视真人秀节目都有一个明确的主题, 不同的主题需要与之相对应的更加专业的制作团队, 其中包括主持人这一参与元素。“在真人秀节目中, ‘跨界主持人’的专业背景、职业身份和对节目的深度参与 (如以选手、评委、导师等身份参与节目) 使得他们具备了一定的先天优势。”[2]例如, 在音乐类的真人秀节目中, 选择一位专业音乐人担任节目主持人的好处在于:首先, 这位音乐人有一定的专业背景, 熟知音乐的制作流程, 具备评判选手专业好坏的能力;其次, 在音乐界有一定的社会知名度, 有长期伴随的歌迷、具有“明星化”的收视“绑架”;再次, 对音乐节目能够全方位地深度参与, 不管是对选手的实时点评还是节目流程的把握都会更加专业和自然。以上这些是播音主持专业科班出身人才所不易具备甚至是不可能具备的主持优势。
二、“去主持人化”的角色定位
主持人在当今火热的电视真人秀节目中逐渐被边缘化, 失去了传统主持人作为节目或者栏目的标识性、符号性的突出地位, 呈现出主持功能被简化、出镜频率被精简的“边缘化”存在趋势。更有甚者, 有些热播的电视真人秀节目中竟然不再设置主持人这一节目角色, 转而被大量字幕、画外音和VCR所取代。
(一) 主持人地位的“边缘化”
在传统的电视节目中, 主持人是节目中不可或缺的、有着重要辨识度甚至明星标识的重要角色。不管是在节目的开头、中间的串词还是结尾的总结, 主持词往往都以大段形式呈现。除了向观众介绍节目流程、节目规则, 还要进行实时点评、不停重复赞助商信息。这种频繁的出场和解说显然不再适合当今电视真人秀节目的游戏性、竞赛性、连续性和故事性等特点, 观众更加向往节目演员的出场。对于节目的流程、规则以及点评工作也由现场的嘉宾和专家担任, 主持人在整档节目中仅起着节目板块过渡和传播赞助广告的作用。
在《中国好声音》节目中, 职业主持人华少较之他以往主持的《爽食行天下》《我爱记歌词》等节目, 创作空间被明显压缩, 主持人的功能被音乐导师那英、庾澄庆、汪峰等嘉宾所代替。根据对《中国好声音》第4季第2集的统计, 在时长89分钟的节目中, 主持人的出场时间仅为68秒。节目中不仅没有了主持人的长篇大论, 而且连结尾都以字幕和画外音取代了主持人出场。除此之外, 主持人的舞台站位也变为了侧台甚至是幕后。
(二) 主持人角色的“消失化”
如果说主持人地位“边缘化”对职业主持人来说是一种努力提升自我的动力, 在有限的时间里充分发挥自己的优势, 让受众记住并且喜欢上自己是一种生存的目标的话, 那么主持人角色的“消失化”无疑是对职业主持人的重磅一击, 给主持人这一职业敲响了警钟。在真人秀节目充斥电视荧屏的今天, 为什么越来越多的真人秀节目火遍大江南北的同时, 主持人这一角色却在节目中失语了呢?
在《奔跑吧兄弟》《爸爸回来了》这两档盛极一时的真人秀节目中, 完全取消了主持人的设置, 通过解说和字幕来完成节目的过渡。例如, 真人秀节目《奔跑吧兄弟》中一般是通过演员本身读取任务卡的方式完成上下环节的过渡, 在游戏过程中, 游戏规则则以字幕并配上丰富卡通形象的形式出现。显然, 从传统的万众瞩目到当今的角色消失, 电视真人秀节目中主持人的口语传播作用输给了节目视听的冲击力、选手故事的吸引力以及嘉宾解读的权威性。
参考文献
[1]苗棣, 等.美国经典电视栏目[M].北京:中国广播电视出版社, 2006:104.