人员选拔（精选9篇）
人员选拔 篇1
在《管理的实践》一书中,彼得·德鲁克指出,企业在选拔来自外部的管理者的时候,大约3个中有1个是准确的。半个多世纪过去了,这个数据用在今天的企业身上依然有效,实际上中国企业的平均成绩尚未达到德鲁克讲的这个水准,即使在管理水平较为领先的西方企业那里,选拔外部管理者的准确率也始终在50%上下徘徊。
通用汽车和万科的“秘诀”
在寻找最可信赖的方式之前,让我们先来看两个人才管理的“最佳实践”。
德鲁克曾在通用汽车内部研究管理课题。通过考察,他发现了通用汽车拥有众多人才的秘诀:慎重其事。斯隆本人几乎把大半的时间用于人事问题,在他的记事本上,有某一年份143个人事决策的备忘录,没有其他任何事情在他的时间表里占到这么大的分量。斯隆虽然在高管会议上积极参与策略讨论,却总把主导权交给专家们,但是一谈到人事的问题,主导的一定是他本人。通用汽车的高管会议多半时间也是花在人事问题的讨论上,而非公司政策的研究。有一次,会议针对基层员工工作和职务分派的问题讨论了好几个小时,令德鲁克颇为不解。对此,斯隆的解释是:“公司给我这么优厚的待遇,就是要我做重大决策,而且不要发生失误。请你告诉我,哪些决策比人的管理更重要呢?”
万科是房地产企业。房地产项目周期非常长,一般需要5年左右,因此人才队伍很难像其他行业如制造业那样迅速复制和膨胀,而万科不仅满足了自身的人才需求,还在客观上成为同行的人才“黄埔军校”。是什么原因使得万科在如此高速的发展中,职业的管理者源源不断地涌现?
万科的秘诀可以用“50”和“500”两个数字来概括。每年,在集团人力资源部的牵头下,根据员工的业绩和上级主管的推荐和人力资源部的审核,万科会从一线挑选出一个具有上升潜质的管理后备队伍,这个队伍包括两部分,一部分是从基层上升到中层的大概500人,一部分是从中层上升到高层的大概50人。
对于500人,万科采取问卷评估与反馈、职业发展对话等方式,对员工的能力有一定的了解,并制定针对性的发展计划,如轮岗、双向交流等。对于50人,万科通过360度访谈、领导力发展中心以及其他培养方式等,在对其能力加以了解的同时,也发展了其能力。在领导力发展中心实施期间,公司总经理、主管人力资源的副总经理等都会到现场,考察这些管理者的特点、能力所长、需要改进的地方等等。
更为重要的是,在这些潜力人员晋升到更高的岗位之前,公司有较多的时间来考察他们,员工也能得到大量的实践机会,因此,公司很容易找出那些一贯业绩优异,且确有管理能力的人选,在公司用人之际,予以任命。通过“50”和“500”两个数字的持续滚动,万科实现了管理人才梯队的延续和扩张。
“最可信赖的方式”
通用汽车和万科的案例告诉我们,管理人员选拔最可信赖的方式,或许就是在实践中发现,培养未来的管理者。这种方法或许没有像招聘面试中的那样需要当机立断,也没有什么神来之笔,相反,它需要漫长、持续、稳定、艰苦的努力,但是由于它依赖的是一贯的业绩和可靠的行为,因此是最值得信赖的。
不仅是通用汽车和万科,在无数优秀企业,我们都看到了类似的情况。如宝洁,公司总裁在每个周末都会在自家的后花园与公司的人力资源负责人就全球的经理人队伍进行详细的探讨。海尔“赛马不相马,人人是人才”的机制也在业内广为流传,这种培养管理者的机制使海尔获得了无可比拟的人才优势。
是不是说外部招聘就不可取了呢?实际上,任何快速发展的公司都需要在内部培养相当数量的管理者.以满足业务增长对管理人才的需求,同样,任何公司在特定时期都需要招聘空降兵,以满足其特定需要并改善人员结构。因此,在招聘中准确识人的能力和在实践中考察人的方式,都是不可或缺的,任何企业都应该同时善用这些方式,而不能顾此失彼,否则就会造成长短不兼顾的局面。但是,从获得长远的人才竞争优势而言,显然前者更为重要。因为过于依赖空降兵,往往是公司灾难的开始。
人员选拔 篇2
学院：专业：年级：
姓名：论文题目： 浅析家族式企业的人员选拔指导教师：
2010年6月19日
浅析家族式企业的人员选拔
【摘要】我国的家族企业出现的比较晚,从改革开放至今大体经历了三个主要阶
段。随着经济社会的发展,家族企业在现广泛使用的基于血缘关系等几类人才选
拔机制方面还存在着诸多问题。家族企业也在努力完善自身的人才选拔机制,以
适应环境更好的实现长远发展。
【关键词】家族企业 人才选拔机制 胜任力素质模型
关于家族企业,盖尔西克重点从所有权的角度给出了其定义。他认为不论企业是以家庭
命名还是好几位亲属在企业的高层领导机构里,都不能由此确定某一企业是家族企业,能确定
是家族企业的是家庭拥有所有权[1]。即判断一个企业为家族企业的主要依据是家庭成员拥
有企业的所有权。在我国家族企业出现的时间还较短,但发展迅速。2005年民营经济在GDP
中的比重约为49.7%,而家族企业占到民营经济的95%[2]。如今家族企业正处于成长的关键
期,面对严峻复杂的内外环境以及其自身的特点,大部分家族企业面临着方方面面的问题,但
最为突出的问题还在于人力资源管理方面。因此探讨一下如何处理好人力资源的管理问题以
及如何建立一个完善的人才选拔机制对家族企业日后更好的发展具有重要意义。家族企业的主要发展历程
家族企业作为一种独特的企业组织形式在世界范围内普遍的存在着。据克林·盖尔西克
等人的研究,最保守的估计也认为由家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%至80%之
间。世界500强企业中有40%由家庭所有或经营[3]。在我国,真正意义上的家族企业出现的时间比较短,其发展经历了一个复杂而又曲折的过程。发展至今,我国的家族企业主要经历了
以下三阶段[4]:
第一阶段:1978年—1992年。1978年,全国个体工商业者以家庭为单位的经营迈出了中
国家族企业发展的第一步。
这个时期家族企业的特点是:大多以家庭作坊的生产方式开始创业,全家动员是这一时期
个体民营企业的特点,家族制成为普遍现象。由于长期处于短缺经济状态,国内市场求大于供,许多家族企业迅速赚到了第一桶金,完成了资本的原始积累。
第二阶段:1992年—1997年。这一时期,家族企业的特点是开始追求规模效应和行业的领
导权,纷纷组建企业集团。这一高速时期也是家族企业内部加快洗牌的时期。由于发展过速,企业管理不善、多元化决策失误、人才结构失衡等许多问题开始爆发,一批家族企业遭遇了
失败。
第三阶段:1997年至今。1997年,中共十五大把民营经济确定为国民经济的重要组成部分,家族企业进入理性发展的时期。这个时期的特点是开始进行产权分散化和管理制度的创新。
同时随着西方思想的涌入与管理体系的逐步改善,家族企业的发展方向开始丰富多彩起来。家族企业人才选拔机制现状
人才选拔机制作为企业人力资源管理中最重要的体系之一,其选拔的具体操作流程可以
归纳为岗位需求分析、人员测评、人员甄选、人员培训四个主要方面。企业无论使用何种途
径选拔人才,都是按照以上基本的操作流程进行的。经归纳,目前企业中广泛使用的人才选拔
机制有以下几种:
(1)基于血缘关系的人才选拔机制
谈到家族企业在人才选拔机制方面的特点,最普遍的现象就是“任人唯亲”。由于家族企
业的特性,企业拥有者注重的是自己的利益以及企业的稳定,因此在选拔人才时,企业拥有者
尤其重视人才可信度,往往会按自己的意愿任用与自己有血缘关系的人。
由于人事和财务往往是企业最为重要的两方面,因此选拔亲属担任这一类的职务有利于
保持自己的利益和企业的稳态。另外在企业作出重大决策时也有利于统一意见,提高决策效
率。但是,选拔亲属担任主要职务很容易出现无法胜任职位要求的现象,从而妨碍企业的经营
决策和正常运转,也容易使具有能力的外部人才受排挤而流失,对企业造成损害。因此,这种选
拔机制可以说是一把“双刃剑”。
(2)基于职位的人才选拔机制
这是人才选拔的传统路径,方法与流程都比较完整,主要包括信息收集方法、数据处理工
具、职位说明书生成等。该选拔模型以“职位”为核心,以被选拔者是否符合职位需求为标准。
该方法过于关注工作本身,使工作分析、人员选拔与选拔之后的绩效考核、团队激励等
难以有机整合。随着“人”这一元素日益成为企业经营管理的核心,对人的内在素质,包括知识、技能、个性趋向、内驱力等因素与工作绩效之间的联系的研究日益深入,基于职位的人才选
拔日渐暴露出它的不足。
(3)基于胜任力的人才选拔机制
胜任力与胜任素质的概念是哈佛大学的麦克里兰教授于1973年提出的。胜任力是指“能
将某一工作中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量
或计数的,并且能显著区分优秀绩效者和一般绩效者的个体特征”[5]。简而言之,“胜任素质就
是个体所具备的某种或某些浅在特征,这些特征与高绩效员工的工作表现具有高度的因果关
系”[6]。
该选拔模型的核心理念是:把合适的人,在合适的时间,放在合适的位置。传统的人员选拔
一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征,而未针对难以测量的核心的动机和特质来
挑选员工。如果挑选的人员不具备职位所需要的深层次的胜任力素质,要想改变该员工的深
层特征并不是简单的培训可以解决的问题。
基于胜任力的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工,既避免了由于人员
挑选失误所带来的不良影响,也减少了企业的各种支出。尤其是为工作要求较为复杂的职位
挑选候选人,如企业高层人员,在应聘者基本条件相似的情况下,胜任力模型在预测优秀绩效
方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等因素显得更为重要[6]。
(4)基于绩效考核的人才选拔机制
基于绩效考核的人才选拔模型主要是通过内部选拔人员在以往表现出来的工作业绩、工
作能力、工作态度以及个人品德等进行评价,并用来判断该员工是否与选拔职位相称。
绩效考核项目主要分为“个人特征”、“工作行为”和“工作结果”三大方面。在人才选拔时
主要侧重于“个人特征”项目,这主要是为了对被选拔者未来的工作潜力作出预测。
同时为了使绩效考核具有操作性,还必须制定详细的考核项目指标体系,从而为人才选拔
提供便利并对后续的诸如人员培训,薪酬管理等方面有积极的贡献。
在我国企业中运用较多的绩效考核方法有分级法、360度考核法,关键事件(KPI)、目标
管理法(MBO)、要素评定法等。
(5)基于管理层选择的人才选拔机制
该选拔模型衍生于纯家族企业的管理模式。从家族企业的特性中可以发现,纯家族企业的管理模式属于家长独裁制,即家族家长决定一切。该模型对于被选拔者的客观评价较少,相
关的测评和绩效基本作为参考资料,主要是根据领导层的主观意愿来决定选拔的最后结果。
这种模型在一定程度上保持了企业的凝聚度,使企业主的意图得到了很好的表现。但相
应的,也使得整个选拔过程过于主观化,缺乏公平色彩。对家族企业人才选拔体系的完善
为一种独特的企业形式,家族企业相比一般企业更具有集权性,在选人用人方面各方的权益冲突也更加激烈,“任人唯亲”的现象往往也更加严重。因此,目前被广泛使用的选拔机制都不太适用于家族企业的人才选拔。基于此,本文以胜任素质模型为基础,并整合了其它模型中较为适用于家族企业的部分,从而构建了适用于家族企业的较为完善的人才选拔体系。具体操作流程如下:
3.1 建立选拔小组并初步建立胜任素质模型
首先获得初步的职位信息,比如职位的基本职能,职位的基本需求等,并收集相关背景资料。根据这些信息选取样本组并从中获取信息。样本组包括目标职位的优秀绩效现任、历任人员,如果是新型职位,可以选择其相近的职位优秀绩效者或通过专家组从企业外部获取样本组。要求优秀样本组列出在管理工作中发生的关键事件。然后根据这些信息选择归纳出各项指标,并通过问卷调查及直接观察等方法修订指标,确认初步的胜任素质模型。最后由选拔小组与其他利益相关者讨论,确定最终的胜任素质模型,并根据相关信息编制职位说明书。
3.2 产生候选人
首先,根据该职位的胜任素质模型制定出胜任该职位所需的胜任素质申请表,其内容除了包括基本的个人信息和履历外,还应包括部分与胜任素质相关的问题,通过设计一些问题和表格让申请人在申请表中展示其具备的胜任素质情况。然后发布招聘信息并根据胜任素质模型的要求和职位说明书中的其他规定,由选拔小组制定出详细的甄选标准,并以这些标准为依据对提交的申请表进行审核,过滤出一批具有初步素质基础的候选人。
3.3 测量和评估候选人
通过申请表审核后产生的候选人需要经过再次甄选标准的筛选。在这次的筛选中,可以运用人才测评中心技术,也就是传统招聘与甄选流程中常用的工具,如智力测试、技能测试、情景模拟测试、心理测试等按照前面制定的甄选标准进行测量和评估。
选拔小组可以通过这次的测评筛选出1-2名候选人。
3.4 基于胜任素质的背景审核
有很多的企业发现选拔出的人才在选拔过程中尽善尽美,但在实际的工作中却不尽人意,甚至有时候造成严重的工作失误。这是因为人在面对测试时会尽力表现出自己的完美一面,竭力去掩盖自己的缺陷,如果选拔流程不够严密往往会造成错选状况。因此作为最后一道“过滤纸”,基于胜任力的背景审查必不可少。这主要是考察候选人的背景情况以及符合胜任素质的真实情况。在这里可以采用基于胜任力的360度反馈评价工具,即由被评价者的上级、同事、下级和客户,以及被评价者本人担任评价者,从多个角度对被评价者进行全方位评价,并通过反馈程序,达到背景审核的目的。
3.5 选拔结果的发布
通常候选人经过最后测评阶段的背景调查达到录用标准后就可以发布录用通知,进行新旧职位的交接工作了。但有时候选人却没有达到事先确定的标准,这时不能盲目的降低标准,应当吸引更多的申请者并重新考虑招聘来源与甄选标准和工具。
3.6 选拔效果评价
选拔工作完成以后,还需要对选拔效果进行检验,包括两个方面:一方面,确认选拔过程的完整公平性。由于评价过程中包括了下级、同事及其他人员的评价,同时也涉及了企业内各方的利益。另一方面,客观评价选拔的效果。对选拔出的人才做一个周期的考察,主要考察职位适应度,选拔是否达到预期目标。另外,应当总结选拔中的经验和不足,发现问题并为下次选拔积累经验,从而不断完善整个选拔系统。结语
家族企业这一独特的企业形式在世界范围内普遍存在着。我国的家族企业出现的时间比较晚,在其发展过程中也经历了各种各样的挫折。现如今随着经济的全球化,企业间竞争的不断加剧,家族企业仍然受到很多严峻的挑战,但随着企业内部机制的不断完善尤其是人才选拔机制的完善将会给家族企业日后的发展带来源源不竭的动力。
参考文献：
[1] [美]克林.盖尔西克等著,贺敏译.家族企业的繁衍：家庭企业的生命周期[M].北京:经济日报出版社.1998.[2] 中华全国工商业联合会.中国民营经济发展报告2005[M].北京:社会科学文献出版社.2006.[3] 刘伟东、陈风杰.家族企业：日本中小企业存在的主要形态.中国中小企业.2000.[4] 储小平.家族企业的成长与社会资本的融合[M].北京:经济科学出版社.2004.[5] Lyle M.Spencer.Competence at Work.1993 转自《人力资源经理胜任素质模型》.机械工业出版社.2005.[6]萧鸣政.人员测评理论与方法[M].北京：中国劳动社会保障出版社.2004.[7]杨东涛，朱武生.基于胜任力的人力资源管理研究.中国人力资源开发.[8]王重鸣，陈民科.管理胜任力特征分析:结构方程模拟测验[J].心理科学.[9]况志华，张洪卫，赵永乐.人员素质测评/企业人力资源管理丛书.上海交通大学出版社.2006.[10]顾海根.人员测评.中国科学技术大学出版社.2005
[11]鞠强.如何考量员工主流品质：人才测评理论与实务.东方出版中
心.2004
[12]绩效管理（员工绩效的测评与提高）/哈佛商务指南.商务印书馆.2008
人员选拔 篇3
关键词：评估标准；选拔招聘；人力资源规划
中图分类号：F426.47 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）05-0027-02
中层管理人员在企业的人才结构中属于中间的一层，起着承上启下的作用，高层领导者的决策需要他们去操作运行，普通职员的心态和管理需要他们去管理。他们本身素质和能力的高低，直接影响着整个企业的力量和文化的变化。企业高层是把握方向的一个领航者，保持企业的发展目标和战略决策按计划实施，还要依靠中层管理人士。中层管理人员是直接影响着整个企业运行速度的阶层。
1 中层管理人员的选拔及管理方法
中层管理人员作为企业经营、管理的核心执行层，要求其对企业文化有较高的认同度，而外部招聘虽能在一时为企业中层管理队伍提供补充，但也具有一定的风险性，同时如果企业单纯依赖外部补充也会让企业陷于被动。因此有必要在企业内部建立干部梯队，为中层管理人员的储备和输送提供保障。
1.1 推行导师制
构建企业导师专家库，其人员主要由企业现任的高管或中层干部组成，然后分专业与企业后备人才结成“一对一”的帮扶关系，对后备人才的思想品德、工作态度和业务技能等方面进行全面的职场辅导，充分发挥导师的传、帮、带作用。同时，建立导师与后备人才之间的考核机制，后备人才的业绩考核结果应对导师的业绩考核有一定比例的影响。
1.2 对后备人才进行职业发展规划
在企业领导支持下，由人资部牵头，在与后备干部进行充分沟通的基础上，对后备人才进行职业发展规划。要求后备人才填写《员工职业发展规划表》，并就表中的内容进行定期沟通，查找目标完成情况，并提出修正建议，使后备人才能较为明确各阶段性目标。在工作岗位安排上，应要求后备人才进行轮岗，使其在晋升中层管理人员岗位前，至少经过三个以上相关岗位的轮岗锻炼。
1.3 对后备人才进行考核与约束
企业为培养后备人才，需要投入大量的人力、物力和企业资源，只有这样，才能使后备人才培养能真正落到实处。但这就需要企业建立相应的考核及约束机制，与后备干部签订长期的、有保障性、附带一定考核性的劳动合同，只有这样才能有效避免后备人才主动流失给企业造成重大的损失。
1.4 对后备人才进行培训
在企业培训体系和实施计划中，把对后备人才的培训列为专项内容，应根据企业发展需要，合理制定培训计划，实现企业愿景与后备人才职业发展规划的有效结合。对于后备人才专项培训计划，要进行定期跟踪、定期修正、定期完善，确保培训计划的针对性和有效性。
2 招聘及选拔过程中存在的问题
2.1 人力资源的核心工作不到位
大部分企业在对一般员工岗位的评价及员工任职素质模型的建立上有了一定的基础，而在中层管理层岗位的工作要求、胜任素质模型的建立还相对比较模糊，业务部门不能准确向人力资源部提交候选人的任职需求。
2.2 面试非结构化、面试方法选择随意化、非专业化
基础人员岗位职责较为明确，其个别流动性对企业影响不大，在对其招聘工程中采用经验面试也能有较好的效果，而在对中层管理人员面试过程中、面试方法选择不恰当，则很难判断其是否具备该中层管理岗位所要求的关键素质能力。对候选人各项素质的评价，很大程度上依靠主观感觉判断该候选人是否能够胜任未来的工作，使得面试中的评价结果不够客观、公正，不仅影响到对中层管理人员招聘的性度，企业形象也会大打折扣。
2.3 对中层管理人员的需求不明确
企业缺乏对中层人员的人力资源管理的长期规划。在中层管理人员招聘中，企业对自己到底需要什么样的人，他需要具备哪些能力，承担的责任，能够为企业创造怎样的价值还不甚明确。企业在发布中层管理岗位招聘信息的时候，对企业本身的宣传、市场工作做得比较到位，而对核心岗位应具备的素质、能力要求描述模糊。因中层管理岗位其素质要求更为全面、综合，而企业在对其工作分析，岗位说明书的完善等方面做得不够。
2.4 系统客观的评价体系有待建立
企业招聘中层管理者的时间平均在2个月左右。大部分企业在中层管理人员招聘中反映出效率低、周期长、淘汰率高、效果不理想等问题。中层管理人员招聘渠道的选择上以经验判断为主，招聘渠道采用后，缺乏对渠道效能的定期分析，缺乏对渠道进行合理的调整。此外，有些企业单一依靠外部招聘，缺乏对中层管理人员培养机制的探讨。
3 面试方式及评估技巧
企业中层管理人员与一般人员在素质上和能力要求上有很大的差别，在招聘过程中所采取的方法也有所不一样。企业要招聘到符合自己需要的中层管理人员，最重要的甄别方式就是面试环节，这应是招聘过程中的重点，企业应做好以下工作。
3.1 组建科学的面试团队
由人力资源部招聘负责人，借助自身的专业性对面试者的综合素质进行考察。由用人部门负责人，从用人部门的专业角度来对面试者的专业能力进行考察。还可以请外聘专家就其他关键能力及素质提供专业建议。
3.2 建立素质模型，明确评估标准
做好面试准备，建立面试题库，对面试小组成员进行面试技能培训，根据评估标准建立并完善题库资料，对评分存在差异或分歧的地方应及时进行分组讨论，以较为全面的视角对被面试人进行评价。
3.3 明确面试需要了解的信息
建立面试提纲，根据中层管理岗位的不同专业、不同特性，选择不同的面试方式和面试工具。在面试前，首先应明确期望通过面试获取什么样的信息，再据此设立相关的问题，并设置若干备选方案，这样才能在面试阶段做到有的放矢，达到预期效果。
3.4 明确录用依据，确认应聘者条件
首先要注意应聘者与企业文化的匹配程度，应聘人员素质、能力、类型是否与企业文化相匹配。其次要注意与岗位的匹配度，就面试人表现进行结合该岗位所需要具备的学历、年龄、技能、体能、工作经验进行分析和评价。最后应对应聘者背景进行调查，就面试人提供的工作经历进行背景调查，以确认其职业操守。并综合上述过程结果，进行录用决策。
3.5 注意面试工具的选择
管理型的中层职位招聘，侧重于获取应聘者的潜在管理能力和管理素养，在此类企业中层人员招聘上适用的工具和方法分别是行为模仿训练、案例研究训练、人才测评、行为事件访谈法、无领导小组讨论等。技术型的中层职位招聘，在使用管理类中层管理岗位招聘方式的同时，应增加部分实际演练或实际操作内容。
4 招聘及选拔过程中存在问题的解决办法
4.1 明确招聘目标和招聘理念
在招聘前，人力资源部应与企业领导以及人员需要部门进行充分沟通，明确企业到底希望能招聘到什么样的人才。根据招聘需求，确定所招聘的中层管理人员的类型。只有做好这些准备工作，才能使招聘效果得到保证。
4.2 完善岗位分析说明书
在招聘前，人力资源部应与人才需要部门进行充分的沟通，应制定及完善岗位分析说明书，只有这样，才能保证中层管理人员的招聘工作处于有序的状态，才能明确该岗位适合什么样的人才担任，提升招聘工作的针对性。
4.3 合理选择中层管理人员的招聘渠道
就中层选拔渠道可分为内部渠道及外部渠道。内部渠道包括内部轮岗、内部晋升、内部员工推荐、员工自荐等；外部招聘渠道又有网络招聘、平面媒体招聘、猎头招聘、中高级人才专场招聘等。企业人力资源部应结合已经获取的岗位特性与渠道优劣，进行优化组合，选择适用渠道。定期对招聘渠道效能进行分析，对招聘发生费用、实际到位人数、人员平均工作留任率进行统计，并根据分析结果对招聘渠道进行调整。
4.4 审核招聘需求的必要性
在招聘及选拔工作开展前，或者人力资源部在接到中层管理人员招聘需求时，应首先审视其必要性，企业现阶段是不是缺乏或者需要该方面的中层管理人才，能不能不通过招聘，而是通过内部人员晋升的方式进行补充。同时，结合企业已有的人力资源需求规划，确认招聘需求是源于战略储备、填补空缺还是业务扩展增员等。中层管理人员不像普通员工，在进行招聘时，必须特别的慎重。
企业在对中层管理人员招聘及选拔上，应结合中层管理岗位要求，全面、系统地建立中层管理人员招聘和选拔体系，提升中层管理人员招聘及管理管理，为企业争取更多的适用性人才。
参考文献：
[1] 张一弛.人力资源管理教程[M].北京：北京大学出版社，2000.
[2] 文跃然.人力资源战略与规划[M].上海：复旦大学出版社，2007.
[3] 郭洪林，吴克禄，王霆.企业人力资源管理[M].北京：清华大学出版社，
2005.
[4] 张一弛.人力资源管理教程[M].北京：北京大学出版社，2000 .
反恐作战人员选拔训练机制研究 篇4
1 反恐单位的类型
在这些反恐单位中, 按照“职能”划分, 大致可以分为以下三种类型。
第一类, 军事型。如, 我国各军区特种作战单位、美国陆军“三角洲”和海军“海豹”突击队、英国“特种空中勤务团”、爱尔兰陆军突击联队、以色列的“野小子”特种作战队等。他们的主要用途在于军事作用, 由于其训练的特殊性, 也兼顾打击恐怖犯罪的职能。近年来, 这类单位的反恐效能日益突显, 甚至有的在组建伊始便被赋予反恐的重任, 特别是涉及跨国打击恐怖主义犯罪。
第二类, 刑事型。如, 我国武警特种作战单位和各主要城市的警察“特警队”、美国的“SWAT”反恐怖特警队、法国警方的“黑豹”反恐怖精英分队等。这种类型的反恐单位主要由国家和地区警察机构组建, 不涉及军事用途, 专门针对国内和地区恐怖主义犯罪。
第三类, 军警型, 也可称为混合型。该类单位特殊性主要是由其组成人员的特殊性所决定的。如, 德国的“第九边防警察大队”、俄罗斯特种反恐怖突击队——“阿尔法”等, 我国的武警特警队也具有此类性质。这类单位与前面两种相比, 既有警事作用, 也有军事作用, 但他们的主要任务还是在国内安全方面。
2 反恐人员选拔
2.1 人员来源
“军事型”反恐人员都是现役军人, 掌握一定的军事技能。在自愿的前提下提出申请, 经过一系列的测试和选拔后进入该单位。
第二类和第三类反恐单位的人员主要来自警察队伍各个警种中的精英, 也有的从学校、单位等单位选拔所需要的各类人才。对于这二类反恐人员而言, 年龄不是主要的因素, 因为他们一般都有这类作战的经历。而对于新人来说, 他们的年龄很重要, 因为从头培养需要时间做保证。
2.2 选拔标准
为了适应反恐作战的需要, 反恐单位的作战人员都是经过精心选拔的, 各国在选拔反恐单位人员时除了使用科目有所差异外, 均基本遵循以下标准。
标准一, 年龄适中。这些人员的年龄都有一定的限定, 在20~28岁之间, 一般不超过30岁, 这保证了人员能够在最年富力强的年龄段从事于这种极具挑战性、危险性的工作。有的还规定了人员退役的年龄, 如, 俄罗斯的“阿尔法”人员一般到35岁就要退役, 前后只有10年左右服役时间。然而由于进入单位后面临的主要任务不同, 在有些位置上的人员可以超过这个年龄, 如, 狙击手。类似位置的人员更被看中的是他们丰富的经验和娴熟的技术。
标准二, 品质出众。入选的人员具有不怕艰苦、不怕牺牲、勇敢战斗、勇于献身的精神, 具备过硬的心理素质, 在任何时候都决不屈服, 能够沉着冷静地应对突发事件;具有较高的文化程度和学习能力, 从而使其能快速地掌握所学技能以及在紧急情况下掌握参战地区的风土人情等情况;善于思考问题, 并且能够找出最佳的解决问题的途径。
标准三, 体魄强健。候选人员要有强壮的身体, 运动出众, 能够适应超常规的体能训练。特别是在进行耐久力训练时。
标准四, 技能出众。候选人员应当具有出色的作战技能, 投弹射击、车辆驾驶、狙击爆破、擒拿格斗、单兵战术等方面, 这些技能是在战斗中生存的唯一保证。
2.3 选拔科目
遵循的基本原则如下。
原则一, 涵盖面广, 从生理到心理, 从身体素质科目到专业技能科目。
原则二, 具有很高的难度和淘汰率。
原则三, 注重人员的团队意识和献身精神。
原则四, 选拔与训练密不可分, 选拔亦是训练, 训练亦是选拔。
主要包括以下几方面内容。
内容一, 体格检查。这是例行的人体医学检查, 主要依此判断参加选拔的人员身体状况是否正常, 有无潜在疾病, 是否能够参加选拔。
内容二, 体能测试。这项科目主要考核人员的运动素质。有武装越野、游泳 (武装泅渡) 、引体向上定向越野、超长距离行军等内容。
内容三, 心理素质测验。每个人员必须要具备过硬的心理素质, 能够沉着冷静地应对所发生的一切。
内容四, 智力测验。在异常严峻的环境中, 需要头脑冷静, 尽快分析局势, 做出最明智的决策, 找出最适宜的降敌办法。
有的单位在选拔人员时, 还要求进行通讯器材的使用、车辆驾驶、擒拿格斗、射击和战术等项目的考核。在选拔初期或即将结束时, 还会有“面试”这一项内容。面试基本程序是谈话, 主要询问候选者的基本情况、加入的原因和动机等。
3 反恐训练
3.1 训练内容
(1) 体能训练, 一般是速度素质、耐力素质、力量素质等人体基本运动素质的内容。
(2) 射击训练, 包括各种姿势的射击训练、狙击训练、在运动中的交通工具上的射击训练、各类轻重武器的射击训练。
(3) 爆炸训练, 包括爆炸理论的学习、爆炸物排除和安放、炸弹的制作等内容。
(4) 驾驶训练, 包括各种车辆的特种驾驶、快艇、飞机的操作等。
(5) 绳索作业的训练, 包括利用直升机实施快速穿插 (沿直升机的绳索下落, 并快速包围) 、从建筑物利用绳索快速下落等。
(6) 水中作业训练, 包括武装泅渡、潜水、水中爆破等内容。
(7) 战术训练, 包括单兵战术和综合战术训练。其中也包含着团体意识和纪律作风的训练;在综合战术训练中, 重点是街区近距离巷战战术、模拟在飞机、船只、建筑物、汽车和火车上的人质救援训练。
3.2 组织形式
反恐单位的选拔与训练密不可分, 选拔亦是训练, 训练亦是选拔。反恐单位的选拔过程较为漫长, 有的需要持续数周时间。选拔人员的过程也是一个训练的过程, 在选拔过程中成绩不合格的人员遭到淘汰, 在训练过程中完不成训练任务、训练考核不合格的人员也同样遭到淘汰。
反恐单位的训练往往都要持续较长的时间, 从22周到9个月不等。而这段时间仅仅是基础训练, 在以后的专业训练中, 还要持续数年的时间。俄罗斯的“阿尔法”人员前后只有10年左右服役时间, 而在这10年间, 至少前5年主要用于训练。德国反恐怖特种兵单位 (KSK) 在进行完数周的基本测试后, 还要进行3年的职业培训。
许多国家的反恐单位还能够“身临其境”的进行训练, 他们只要条件允许, 训练可在真实的地点实施, 这些地区包括位于海洋中的石油钻台、偏远的乡村、高山茂林和各种城市环境。这种针对性极强的训练大大提高了人员的作战能力。
4 结语
苛刻缜密挑剔的选拔使反恐人员们脱颖而出, 高难度高强度高风险的长时间训练造就了反恐精英的胆识和技能。在这种选拔训练机制下, 反恐人员必能完成使命。由这些人员们组成的反恐作战单位已成为各国安全护卫的中坚力量。
参考文献
[1]廖琦.反恐作战风险管理优先度评价模型及应用研究[D].国防科学技术大学, 2009.
[2]刘晓宇.浅谈武警反恐特战人才培养[J].国防, 2014 (6) :59-60.
中层管理人员选拔任用工作规定 篇5
第一章 总 则
第一条 为认真贯彻党的干部路线、方针、政策，建立科学规范的干部选拔任用工作程序，推进干部工作的科学化、民主化、制度化，进一步提升组织工作满意度，根据相关文件，结合公司实际，制定本规定。
第二条 选拔任用中层管理人员，必须坚持下列原则：
（一）党管干部原则；
（二）任人唯贤、德才兼备原则；
（三）群众公认、注重实绩原则；
（四）公开、平等、竞争、择优原则；
（五）民主集中制原则；
（六）依法办事原则。
第三条 本规定适用于中层管理人员的选拔任用。
第二章 任职资格及条件
第四条 中层管理人员应具备下列基本条件：
（一）坚定地贯彻执行党的基本路线和国家的各项方针、政策；
（二）有较强的事业心和责任感，全心全意为人民服务，工作实绩突出；
（三）廉洁奉公，遵纪守法作风正派，团结同事；
（四）具有拟任职务所需要的文化专业知识和工作能力；
（五）具有胜任工作的政策理论水平和组织领导能力。第五条 提拔担任中层管理人员职务的，应具备下列资格：
晋升中层管理人员正职、副职领导职务，应分别任下一级职务两年以上和三年以上，一般应具有大学以上文化程度。具有正常履行职责的身体条件。
第六条
中层管理人员应当逐级提拔。特别优秀的中青年干部或者工作特殊需要的，可以破格提拔。破格提拔只越一个职级，一般只破格提拔一次。
第三章
提 议
第七条
中层管理人员职数出现空缺或根据工作需要交流时，由主管领导提议，公司党委通过会议形式提出干部选拔任用方案，采用公开选拔、竞争上岗、调任产生人选的，按照有关规定办理。
第四章 提名酝酿
第八条
中层管理人员选拔任用工作方案，须由党委书记与其他班子成员个别沟通，也可根据工作需要听取相关中层管理人员的意见。
第九条
一般采用差额方式对人选进行酝酿。
第五章 民主推荐
第十条
选拔任用中层管理人员，必须经过民主推荐。民主推荐包括会议推荐和个别谈话推荐，两种方式一般应同时采用，互为补充，相互印证。
第十一条
会议推荐由公司党委负责同志主持，一般由中层管理人员以上干部参加。如果会议推荐结果不集中，必要时进行二次会议推荐投票。谈话推荐可在中层管理人员考察时进行。
第十二条
在民主推荐的基础上，集体研究确定考察对象。所推荐人选得票率应占参加推荐人数的60%（含）以上，否则不得列为考察对象。考察对象人选数一般应多于拟任职务人数。
第十三条
确定考察对象时，应当把民主推荐的结果作为重要依据之一，对推荐结果进行深入分析，同时防止简单地以票取人。民主推荐的结果在一年内有效。
第六章 组织考察
第十四条
考察人选确定后，必须由公司党委组建考察组，依据任职资格条件和不同职务的职责要求，对考察对象德、能、勤、绩、廉进行全面考察，应注重考察工作实绩。
第十五条
组织考察应当经过下列程序：
（一）组织考察，制定考察工作方案；
（二）根据考察对象不同情况，通过适当方式在一定范围内发布考察预告；
（三）采取个别谈话、民主测评、民意调查、查阅档案、实绩分析、综合评价等方法，全面客观地了解情况。民主测评是组织考察的必须环节，按照优秀、称职、基本称职、不称职以及是否同意提拔提出意见，可以采取无记名方式进行。个别谈话着重听取分管领导、相关科室领导和有关工作人员意见。
（四）听取公司纪检监察部门的意见；
（五）综合分析，提出考察意见；
（六）向公司主要领导或分管领导汇报考察情况。第十六条
考察应形成书面考察材料，建立考察文书档案。任职后考察材料应当归入本人档案。考察材料必须详实，全面、准确、清楚地反映考察对象的情况，主要包括下列内容：
（一）基本情况；
（二）德、能、勤、绩、廉方面的主要表现和主要特长；
（三）主要缺点和不足；
（四）民主推荐、民主测评情况；
（五）考察组组成情况。
第七章 征求意见
第十七条 经民主推荐、组织考察、征求意见，人选需调整的，应再次进行提名酝酿。
第八章 讨论决定
第十八条 讨论决定中层管理人员任免事项，要按照民主集中制原则集体讨论做出决定。
第十九条 公司党委集体讨论决定干部任免事项，必须有三分之二以上的成员到会，并保证与会成员对任免事项，应当发表同意、不同意或者缓议等明确意见。在充分讨论的基础上，采取无记名投票方式进行表决（票决制）。对影响做出决定的问题，会后应当及时查清，避免久拖不决。
党委对有关中层管理人员任免决定，需要复议的，应当经党委超过半数成员同意后方可进行。
第二十条
党委集体讨论决定中层管理人员任免事项，应当按照下列程序进行：
（一）党委负责人逐个介绍拟任人选的提名、推荐、考察和任免理由等情况；
（二）参加会议人员进行讨论，每名参会人员对拟任免人选逐一发表意见；
（三）干部任用采用票决制，由与会的党委委员采取无记名投票方式进行等额表决。必须有三分之二以上的委员到
会，方为有效。表决票包括拟任免人员的姓名、现任职务、拟任免职务、票决意见等内容。票决意见分为同意、不同意、缓议三种。与会的党委委员一人一票，均要明确表示同意、或不同意、或缓议的意见，采取无记名投票方式进行表决。投票结束后，公布得票情况，宣布票决结果。
第二十一条
集体讨论决定中层管理人员任免事项应当形成会议记录。记录应当使用党委讨论决定中层管理人员任免会议记录专用簿，不得用其他记录簿代替。
讨论决定中层管理人员任免的会议记录必须全面详细，真实准确能够反映讨论决定中层管理人员任免的全过程。
第九章 公示
第二十二条 拟任职人选按有关规定通过一定形式在一定范围内进行公示。
第二十三条
公示的有关事项：
（一）公示对象：拟提拔的中层管理人员，包括正职和副职。
（二）公示内容：公示对象的姓名、性别、出生年月、民族、籍贯、学历学位、专业技能职务、参加工作时间、政治面目、曾任主要职务、现任职务、拟任职务等基本情况和近三年的工作业绩。
（三）公示范围、形式和期限：中层管理人员公示在本
单位范围进行。公示可采用会议公布和下发公示通知等形式。公示期限为七天，从公开告知之日起计算。
第十章 任职
第二十四条
公示期满后，公示结果不影响任职的，正式办理任职手续。
第二十五条 提拔中层管理人员应当建立完整的中层管理人员选拔任用全过程记实档案。全过程记实档案包括选拔程序记实和重要情况记实。重点是记载民主推荐、酝酿、考察、讨论决定四个关键环节和事前沟通、任免等程序履行情况的材料。
第十一章 竞争上岗
第二十六条
竞争上岗是中层管理人员选拔任用的方式之一。公司本新任用的中层管理人员中，通过竞争上岗方式选任的应不低于50%的比例。
第二十七条 报名参加竞争上岗人员的基本条件和资格，应当符合本规定第四条和第五条的要求。
第二十八条 中层管理人员竞争上岗工作在公司党委的领导下进行，由公司人力资源部组织实施，应当经过下列程序：
（一）制定竞争上岗方案；
（二）公布竞争上岗职位、报考人员的资格条件、基本
程序和方法等；
（三）报名与资格审查；
（四）资质笔试、面试、民主测评；
（五）组织考察，研究确定人选并公示；
（六）组织任命。
第十二章 交流、回避
第二十九条 实行中层管理人员交流制度，中层管理人员交流是指在单位内部轮岗交流。交流对象为：因工作需要交流的；在一个部门工作时间较长，按照规定需要交流的；因其他原因需要交流的。特别是在管理人、财、物和行政审批及执法监督等直接涉及管理对象利益的职位任职五年以上的，应进行交流。确定交流的干部，应在15个工作日内报到就职。无正当理由不执行组织调动的，应免去现任职务。
第三十条 实行中层管理人员选拔任用工作回避制度。讨论干部任免时，凡涉及与会人员本人及其亲属的，本人必须回避。参与考察人员在干部考察工作中涉及其亲属的，本人必须回避。
第三十一条
中层管理人员晋升、调动或联姻等形成亲属关系的，必须主动、及时向人事（组织）部门申报回避。
第十三章 辞职、降职、免职
第三十二条
实行中层管理人员辞职制度。辞职主要包括自愿辞职、引咎辞职和责令辞职。
自愿辞职，是指中层管理人员因个人原因或其它原因，自行提出辞去现任职务。自愿辞职，必须写出书面申请，报任免部门审批。任免部门应当自收到申请书之日起30日内予以答复。未经批准，不得擅离职守。
引咎辞职，是指中层管理人员因工作失误、失职造成损失或者影响，或者对重大事故负有领导责任，不宜再担任现职，由本人主动提出辞去现任职务。自提出之日起，任免部门应在30日内予以答复。
责令辞职，是指公司党委根据中层管理人员任职期间表现，认定其不再适合担任现职的，通过正式程序责令其辞去现任职务，拒不辞职的，应免去现职。
第三十三条
实行中层管理人员降职制度。因工作能力较弱及其他原因，定期考核被确定为不称职的，应当降低一个职务层次任职。降职使用的中层管理人员，其待遇按照新任职务的标准执行。
第三十四条
引咎辞职、责令辞职、降职的中层管理人员，在新岗位上工作一年以上，实绩突出，符合提拔任用条件的，可按照相关规定，重新担任或提拔担任中层管理人员职务。
第三十五条 实行中层管理人员免职制度。有下列情形
之一的，应当免去现职：
（一）达到任职年龄界限或者退休年龄界限的；
（二）因健康原因不能坚持正常工作超过一年的；
（三）在考核、干部考察、民主测评中，经
（四）组织考核认定不称职的；
（四）因工作需要或者其他原因，应当免去现职的。
第十五章 纪律和监督
第三十六条 中层管理人员选拔任用必须遵守下列纪律：
（一）不准以领导圈阅等形式，代替党委会议集体讨论决定中层管理人员任免
（二）不准临时动议决定中层管理人员任免；
（三）不准个人决定任免，个人不能改变党委集体做出的任免决定；
（四）不准拒不执行上级派进、调出或者交流中层管理人员的决定；
（五）不准要求提拔本人的配偶、子女及其他亲属，或者指令提拔身边工作人员；
（六）不准超职数配备中层管理人员，违反规定提高中层管理人员职级待遇，自行决定保留职级待遇；
（七）不准在机构变动和主要领导成员工作调动时，突
击提拔调整中层管理人员，或者主要领导成员在调离后，干预原任职单位的中层管理人员选拔任用；
（八）不准在干部考察工作中隐瞒、歪曲事实真相，或泄露酝酿、讨论干部任免的情况；
（九）不准在中层管理人员选拔任用中任人唯亲，封官许愿，营私舞弊，搞团伙，或者打击报复。
第三十七条 中层管理人员选拔任用工作，应当实行有效监督。公司纪检监察部门在自己的职权范围内，对选拔任用的中层管理人员实行检查监督；公司党员、干部、群众，对选拔中层管理人员工作中的违纪行为，可向党委、人事、纪检部门检举申诉，受理部门应当按照有关规定核实处理。
第三十八条 对违反本规定的中层管理人员任免事项，已作出的干部任免决定一律无效，由党委或人事（组织）部门按照权限予以纠正，对个人弄虚作假，提供虚假学历、业绩等证明材料或采用不正当手段谋取职位的，情节严重造成恶劣影响的，经查实，按干部管理权限给予党纪政纪处分。
人员选拔 篇6
关键词：招聘制度,组织形式
一、事业单位公开招聘制度的基本模式
事业单位公开招聘要坚持统一规范、分类指导、分级管理。统一规范就是要规范公开招聘的主要原则、制度框架、基本程序和基本要求, 建立统一的制度。各级各类事业单位都要在制度内组织实施公开招聘。政府人事部门要加大监督、指导的力度, 对公开招聘要统一部署, 但对具体组织方式不作统一要求, 根据实际需要和干部管理权限, 由事业单位、事业单位主管部门或政府人事部门分别组织。分类指导就是要充分尊重教科文卫体等不同行业, 教学、科研、医疗、文化、社会服务、机关服务等不同类型事业单位的特点, 充分尊重各类工作人员的专业特点, 分类实施公开招聘, 特别是考试的方式、考试的内容都应根据行业、专业及岗位特点确定。不能把事业单位公开招聘简单等同于公务员的“凡进必考”, 违背不同类型事业单位对岗位和人员的多样化需求, 热衷于集中组织大规模的统一考试, 一张考卷定乾坤, 那种不顾不同类型事业单位特点、不顾不同类型专业岗位需求, 搞“一刀切”式的所谓“公共科目”笔试的办法是不可取的。按照“干什么, 考什么”的原则, 合理设置考试内容或考核方式。分级管理就是要按照事业单位分级管理体制, 分层级管理事业单位公开招聘工作, 分层级落实权限、落实分工、落实责任、落实组织实施、落实监督检查, 真正做到权限清晰、分工明确、责任到人、监督到位。政府人社部门要认真履行好公开招聘工作综合管理部门的职责, 切实转变职能, 将工作的重心放在培育良好的制度环境、确立严格的操作规范、建立有效的监督机制和提供专业化、高质量的服务上。要充分认识权利与义务对等, 责任与风险共存。重点做好招聘计划的审核、审批和招聘方案的核准备案工作, 加强对公开招聘工作全过程的监督, 坚持政府宏观管理与落实单位用人自主权相结合, 既不能撒手不管, 又不能越俎代庖。
二、事业单位公开招聘工作的组织形式
事业单位公开招聘, 在坚持公开、平等、竞争、择优原则的基础上, 根据实际情况和需要, 可以采取多种形式进行, 充分体现招聘方式方法的科学性、灵活性, 切实满足事业单位不同用人需求。对事业单位一般性管理岗位可以由各级政府人力资源和社会保障部门定期统一组织, 进行集中招聘;对教育、科研、医疗、文化、体育等不同行业, 可以分类组织, 进行不定期招聘;对事业单位引进的高层次、高技能人才, 可以由各级政府人力资源和社会保障部门会同有关部门共同组织, 进行不定期招聘;对事业单位急需引进的特殊人才, 可以建立引进人才“绿色通道”制度, 随时组织, 进行个别招聘;对本地招不到的短缺人才, 可以采取“走出去”的方式, 到外地相关专业院校等进行专门招聘。
三、事业单位公开招聘的核心和灵魂
(一) 事业单位公开招聘的核心是“公开”, 只有“公开”才能实现公平公正
公开招聘要打消求职人员的各种疑虑和猜疑, 做到信息对称, 机会均等;公开招聘更要主动接受社会监督增加工作透明度, 营造公平竞争的环境, 打破为少数人而设的暗箱, 打造公平竞争的透明屋, 让阳光全程照射进来, 进行阳光招聘。一要做到招聘信息公开。信息公开是保证招聘工作公平公正的前提和基础, 组织招聘工作首先必须做到招聘信息公开。各类招聘公告要由同级政府人社部门通过主流媒体和政府网站向社会统一发布。在此基础上, 事业单位或其主管部门可以根据需要通过其他渠道向社会发布。二要做到招聘程序公开。招聘工作中涉及的岗位条件设置、发布公告、组织报名、资格审查等环节, 要充分体现公开、公平、公正的原则, 切实保障各类应聘人员平等参与竞争的权益。招聘工作的关键环节, 要按照公开透明的原则, 制定规范的工作流程、程序规则和制约制度, 在纪检监察部门及有关方面的监督下进行, 保证招聘过程的公开、公平、公正。三要做到招聘结果公开。对拟聘用人选及监督举报方式, 要由政府人事部门通过主流媒体和政府网站等予以公示, 全面接受社会各界的监督。
(二) 事业单位公开招聘的灵魂是考试的科学性, 只有科学的方法, 才能体现真正的公平公正
事业单位各种岗位的设置差异性很大, 专业技能要求高, 需要的人才多种多样, 如果采用统一命题, 统一考试进行公开招聘, 这在形式上看似公平公正, 实际上却不一定公正, 客观上造成机会丧失。不同类型的事业单位需要有适合自己的招聘方法和途径, 公开招聘就要在认识和遵循符合事业单位人才成长规律上, 根据不同类型事业单位, 不同岗位的特点和要求, 实行不同的公开招聘方法, 从而使公开招聘更加规范和科学。
参考文献
[1]李泓源, 邹增家.科技管理中的模糊综合评价方法[J].东北电力学院学报, 1998.期
人员选拔 篇7
改革开放以来, 随着人们经济收入与生活水平提高, 越来越多国民选择乘坐飞机出行, 民航业发展方兴未艾, 需要大量高素质人才提供优质服务, 其中空乘这一飞翔于万里蓝天的“美丽职业”吸引了不少青年才俊的眼球, 许多航空公司也在全国展开大规模招聘, 并与电视台、网络、报刊、电台等媒体合作, 推出诸如“新空乘招募大赛”、“空姐新人秀”、“超级空姐”等赛事, 将职业选秀与人员招聘、推广宣传、打造服务品牌等结合, 引起社会关注。
1 近年航空公司空乘选拔缘由
1.1 民航长期高速发展对空乘人才的需求
多年来我国民航业随着国民经济的发展、外事交往、政治活动、商业贸易、旅游度假等的增多, 也长期快速增长。下面以与空乘职业最相关的旅客人数增长为例, 2010年我国民航旅客运输量达到2.68亿人, 在整个“十一五”期间五年年均分别增长14.1%, 2011年全行业完成旅客运输量2.93万人次, 比上年增加2500万人次, 2012年全年旅客运输量3.19亿人次, 又有2500万人次的增长。
另外, 自2006年底民航运输飞机在册架数接近一千架 (实际998架) 以来, 我国运输机队规模每年以100多架的净增数递增, 常年保持快速稳步增长, 具预测, 到2015年民航机队规模将达到约2750架, 运力年均增长11%, 如果以年均净增加150架客机, 平均每架客机配备20名空乘计算, 每年仅国内因新增客机, 就需要新乘务员3000人, 再加上现有机组成员中每年会有一定比例的空乘因为跳槽、离职、退休、“空转地”、生小孩等原因离开, 同时加上外国航空公司招聘, 每年招收的新空乘数会更多。
目前, 我国三大航空公司 (国航、东航、南航) 各自所拥有的飞机数均超过了400架。从旅客乘坐飞机的出行人数逐年增多和民航机队规模越来越大, 航空公司对空中乘务这一岗位的需求也随之增加。
1.2 航空公司保持强化服务品牌的内在需求
总所周知, 当前民航业所提供的服务相对于其他国内运输服务行业而言, 可以称之为“标杆”, 目前整体而言, 乘坐飞机所享受到的体贴、细心、周到服务超过了火车、汽车等其他交通运输方式。但伴随着我国对外开放的深入、国外人员来华的增多、对外交流的日益频繁、外国航空公司对华航线的加密或增加、高铁等其他交通运输方式对民航的冲击等, 这些对现有民航服务提出了新的要求, 也加大了竞争压力。因此航空公司希望招募和培养出更高素质的空乘, 能为各类不同的旅客提供更好的空中服务, 继续保持服务品牌优势并在公众心间得以强化。
鉴于此, 航空公司近几年纷纷开始了公开选拔, 其中南航起步最早, 在2006年就率先采用全国海选、电视选拔、社会媒体跟踪报道的方式招聘空乘, 吸收了大批优秀人才。而企业这种以低门槛报名、层层选拔、电视晋级等一种有别于传统的相对更公开、公平、公正的竞聘方式, 加之以网络、电视等大众媒体的传播, 对南航服务品牌的阐释, 在公众心中树立起企业公开选拔人才、看重服务质量的形象。
2 航空公司具体选拔方式
2.1 选拔环节分析
航空公司招募新空乘主要有“校招”和“社招”两种, 其中“校招”是指到乘务院校去招聘, 一般具体环节相对较少, 竞争的激烈程度相对较小, 但这些学生一般都受过两年左右的专业化系统教育和相关实训培养, 所以整体上专业素质相对较高。
下面主要分析“社招”。这种面对社会公开招募一般不限专业, 相对于“校招”, 这种选拔方式一般环节较多、竞争也较大, 例如东航的招聘流程就包括:在线申请、初步筛选、电话面试、初试 (视频面试或就近至分子公司进行目测面试) 、复试、体检、背景调查、培训、带飞、签订劳动合同;川航的具体流程为:网上填写并打印报名表、现场领取报名号、初试、初检、首轮复试、最终复试、体能测试、体检、政审及预培训、录用上岗;奥凯航空2012年的招聘程序也有报名、初检、笔试、初试 (含才艺表演) 、复试、体检、政审、培训、实习、录用等环节。从以上三例可以看出, 航空公司“社招”环节一般大同小异, 有十道左右关卡, 这种层层选拔出来的优胜者往往综合素质较强。
2.2 几种常见选拔方式解读航空公司在招募新乘务时, 对于选手能力和职业素养考核的方式主要有三种:
(1) 行为考核。选手会被问一些有针对性的具体问题, 这类问题往往是关于选手已经做过的或者将来可能会做的事情, 多与工作及生活相关。例如“飞机上有旅客向你要电话号码该怎么办?”、“你的爱好和特长是什么?”、“刚才你说来自于湖南, 你如何评价湖南姑娘?” (2) 状态考核。这种情况下也会被问一些比较具体的问题, 与行为测试有紧密的关系, 主要是考查应聘者的应变能力和心理承受力。例如“你对今天的状态满意吗?”或者是考官故意说“很遗憾, 如果我们今天没有录用你, 你会怎么办?”然后看选手的反应及状态。 (3) 集体考核。一般是多位被选拔者一起被要求做同一件事, 或者是对某件事情的看法。例如当前国内航空公司常用“无领导小组讨论”的方式, 一般要求8到10人一组讨论考官所提出的问题, 考官在一旁观察每个人的表现并打分确定优胜者。
3 空乘工作特点及应具备的基本素养
3.1 良好的服务意识
民航业从某些方面来说就是服务业, 航空公司要为旅客提供安全、快捷、舒适的服务旅程。多年来, 中国民航一直秉承“安全第一, 正常飞行, 优质服务”的优良传统, 为各类旅客提供了无数次高端服务, 作为一线员工的空乘也应继承这一传统, 服务在万米高空。
3.2 敬业乐业的精神
客舱服务旅客众多、空间狭小、服务项目繁多, 加上高空作业、旅客要求不一, 劳动强度相当大, 在光鲜的外表下, 其实工作非常辛苦。与此同时, 长年累月在封闭的客舱工作也会产生乏味, 这需要空乘要有一颗敬业、乐业的心, 真正敬爱这份职业, 苦中见乐, 将空中服务职业当成自己的终身事业。
3.3 严格的纪律观念
空中乘务员与火车乘务员不同, 后者的线路基本固定, 作息时间相对也有规律;前者则要求飞多条航线, 具体由航空公司统一安排, 空乘个人一般没有固定的航线, 也无固定的作息时间。为了保障服务, 空乘要求遵守公司纪律规定, 控制自己的感情, 保证充足睡眠, 以适应飞行条件、环境和时差的变化。
3.4 怡人的职业状貌
空乘同时又是“美丽天使”的代表, 在云端高空要为不同国家、不同信仰、不同习俗、不同爱好的各类旅客提供服务, 因此对其是否有亲和的微笑、舒心的问候、洁雅的仪表、得体的语言、诚恳的态度这些基本职业状貌也提出了要求。
3.5 充分的团队协作
机组成员是航班生产的基本单位, 是民航运输服务工作的具体落实者, 无论是航班运输服务还是紧急情况处置都有赖于机组成员相互配合、共同努力来完成, 在这一过程中机长拥有绝对的权威, 乘务长也有相应的指挥权, 但任务的最终圆满完成还是有赖于整个机组的团队协作, 所以团队合作精神必不可少。
4 空中乘务应具备的职业能力和专业技能
4.1 基本职业能力
(1) 亲和力。空乘的职业特点确定了亲和力是其必备条件, 在服务中如果将亲和力和相貌作比较前者更重要, 具有亲和力的乘务员往往比冷面美女更容易被旅客接受, 也更有可能化解客舱内的矛盾, 因此亲和力是做好民航服务工作的前提, 是每一位合格的空乘必需具备的潜质。 (2) 语言理解沟通力。乘务员为旅客提供服务、机组成员之间沟通交流等都离不开语言, 在这一过程中, 快速、正确地理解对方所述是基础, 因此一位优秀的乘务员首先必需学会倾听, 然后迅速做出判断, 最后才是有效的表达和正确的行为, 所以对言语的精准理解和及时的沟通是做好乘务工作的前提。 (3) 观察应变力。飞机上各类乘客形形色色, 飞行途中各种事情千差万别, 这需要乘务员善于观察, 从旅客的言行举止进行辨别、分析、判断, 对老弱病残孕等特殊乘客, 及时给予关爱, 将帮助提供到最大;对不良行为及时进行干预制止, 将损失降低到最小。近几年发生的帮助机上生病旅客、协助擒拿小偷罪犯等感人或英勇事迹, 就是因为当事乘务员具备了这种能力, 从而为广大旅客创造出安全的乘机环境。 (4) 心理承受力。乘务工作绝非表面光鲜, 其实非常辛劳, 常常清晨四点多就起床, 晚上十一二点才结束当天的航班任务, 要是飞国际航线倒时差, 这又是一种煎熬, 如果加上航班延误、酒醉闹事旅客等突发事情, 又会平添不少工作量, 这些对空乘的心理承受力提出了要求, 需要能适应这种繁重琐碎的工作, 不管怎样都要有一种良好的心态去面对各种事情。 (5) 记忆力。一架飞机少则大几十上百位旅客, 多则四五百人, 在经济舱每位乘务员一般要负责40位以上旅客的服务工作, 不同旅客有不同的服务要求, 这就需要乘务员要有好记性来“对号入座”。对于“两舱”来讲, 虽然旅客绝对数要少很多, 但要提供姓氏、点餐等服务, 一样也需要良好记忆力。
4.2 应具备的专业知识和技能
4.2.1 专业基础知识。作为一名合格的空乘应了解、掌
握的专业知识有:民航基本概念、民航历史及发展、民航组织、民航协会、航空联盟、民航法、飞机分类和基本结构、职业形象、民航客运规则、危险品常识、民航旅客管理规则、民航服务礼仪、旅客心理、民航运输地理、民用机场概况、民航地面服务、机上餐食服务理论、客舱布局、空乘服务沟通与客舱广播、机上应急设备等。除此之外, 还有民航专业英语, 尤其是乘务英语会话是重要的基础, 如果还能用日语、法语、德语等第二、第三外语进行交流, 那无疑更好。
4.2.2 客舱服务及安全技能。相对于专业基础知识, 客
舱服务及安全技能更强调实际操作和团队协作配合, 具体包括以下方面:客舱安全检查、登机口迎客、言语理解与沟通交流、舱内位置引导、旅客随身行李摆放、安全须知广播、客舱安全演示、危险品辨识及处理、机上设备使用、客舱餐食供应、垃圾回收、病残等特殊旅客服务、机上火灾应对、客舱释压处置、医疗急救、紧急迫降及撤离、水面降落救护、野外生存、求救设备使用等。
上述各项服务及安全技能是空中乘务员初始培训和每年复训中的重要内容, 只有熟练地操作运用, 才能保证服务质量, 应对突发事件, 解决安全隐患。
5 结束语
鉴于航空公司对空乘综合素质及职业能力要求, 乘务院校如果想使毕业生更具竞争力, 必须基于此来修订相关课程、合理分配课时、创新教学方法, 建立起以工作为导向的教学模式, 切实培养学生服务、守纪、敬业、协作等素养, 提高其观察、应变、沟通、心理承受等能力, 这样才能全面打造学生, 使其在激烈的职场竞争中脱颖而出。
参考文献
[1]中国民用航空局.中国民用航空发展第十二个五年规划[Z].2011-07.
[2]宋颖.浅谈航空乘务专业职业养成教育[J].全国商情.理论研究, 2010 (8) .
[3]杨怡.空姐教你考空姐[M].武汉:武汉大学出版社, 2011.
人员选拔 篇8
一、人岗匹配理论概要
人岗匹配是根据组织中不同员工的素质差异以及岗位的不同要求, 将合适的人安排到合适的岗位上, 保持个体能力素质与工作岗位要求相一致, 从而保证员工能够提高工作效率, 有序完成组织的目标。简单地说, 人岗匹配就是“人适其事、事得其人”。该理论包含两个方面:
一是要求-能力匹配。即是员工的知识、技能和能力与岗位要求形成的互补性匹配。岗位所需要的能力需要有人完全具备, 也就是岗须其才, 每个工作岗位都有其特殊要求, 个人想胜任该岗位, 其素质必须符合岗位的要求。
二是需求-供给匹配。即是指员工的需要、追求能被他们所从事工作的满足程度。员工所具备的能力能够完全胜任此岗位的要求, 也就是人需其岗。只有当任职者具备这些要求的素质并达到规定的水平, 才能最好的胜任这项工作, 即人在该岗位上能发挥个体的最大潜力, 岗位也能够带给个人工作满足感, 人与岗位的匹配处在最优状态, 从而获得最优绩效。
二、现行军队财务管理人员选拔任用与其岗位不匹配的表现
一是人员供给与岗位需求不吻合。每年军队院校培养的财务管理和地方特招的财经专业毕业生远远满足不了部队实际需要, 很多单位几年也分配不到一个财务专业干部, 小远散支部队尤其明显;同时, 军队或地方院校的教学内容与部队业务工作衔接不紧, 存在照本宣科现象, 培养出来的毕业学员不能直接上岗工作。还有的毕业生由于分配到部队后, 到基层进行锻炼以及财务岗位人数限制等因素影响, 从事了非财务管理岗位的工作。
二是人员能力与岗位需求不相称。财务管理人员“半路出家”的现象较为普遍, 会计理论基础不够扎实。部分财务人员兼管政治、军需、保管员等业务工作, 整天忙于应付日常事务, 投入财务工作的精力不够。有的单位“人员老化”现象较为严重, 习惯于用老经验办事, 工作上只求过得去, “账目不全、账实不符、错记漏记”等现象时有发生。还有的个别财务管理人员缺乏的职业道德素养, 认为手中掌握官兵福利的“权力”, 服务意识淡化, 贪图生活享受, 追求利益置换, 个别人还走上了违法犯罪道路。
三是人员诉求与岗位供给不匹配。财务岗位相对固定, 每人各管一摊, 在岗位考评方面缺少具体的考核标准和监督机制, 经常出现“干好干坏一个样”现象, 造成部分同志工作中缺少主动性和积极性。财务部门是个综合理财部门, 天天和数字打交道, 天长日久造成了管理人员知识结构相对单一, 管理部队能力比较欠缺。一名干部从被领导认可从事财务工作, 到提升使用或改行转业, 一般工作5-6年, 很多同志刚刚有了一定的管理经验和能力水平就要脱离岗位, 致使财务系统难以形成拴心留人环境。还有的个别单位对财务工作不够理解、有偏见, 认为“财务就是一个大出纳”, 忽视了对财务人才资源的培养和使用。
三、人岗匹配理论在军队财务人员选拔任用工作中的运用
针对财务管理人员在选拔和使用当中出现的问题, 运用人岗匹配理论, 研究提出财务人员选拔任用工作应把握的三个方面, 实现人岗匹配。
(一) 积极探索, 分析岗位, 制定选拔标准
我们党要求选人用人要德才兼备、以德为先, 习近平同志提出“信念坚定、为民服务、勤政务实、敢于担当、清正廉洁”好干部标准。选好用好财务管理人员, 就要从财务管理岗位的性质、任务、职责、劳动条件, 以及承担任务出发, 结合军队干部选拔任用的相关政策规定, 确定符合岗位需求的任职者具备的能力和素质。
(二) 严细认真, 把握标准, 科学考核甄选
考核评价是实施人岗匹配的必要方式和具体步骤。其考核评价—般包含资历业绩评价、资格考试和组织考察等三个方面。资历业绩评价是通过查阅被考核人个人档案和谈话等方式了解其个人背景、工作经历和取得的成绩等等, 准确把握“干过哪些事、干得怎么样”, 判断其是否具有胜任财务工作的可能性。资格考试主要测量被考核人的业务知识和综合能力水平, 以及对干好财务工作态度和期望值。组织考察通常采取民主测评、个别访谈等方法, 咨询被考核人的同事来评价其素质和能力, 进—步证实其与财务岗位的匹配程度。
(三) 强化管理, 注重实效, 跟踪考察评估
被考核人到岗后的跟踪考察评估是切实做到人岗匹配不可缺失的保障环节。通过对被考核人在财务岗位上工作的完成情况和工作状态, 进而采取相应措施, 进一步确保做到人岗匹配。一是分析选拔任用工作是否科学。若人岗匹配度高, 则在理论上讲选拔任用工作是有效的, 若匹配度不高, 则需研究分析是哪个环节出现了偏差, 及时调整选拔任用方式方法。二是加强对被考核人培养教育, 尽快提升其财务业务能力, 促使其达到岗位要求, 对不满意岗位工作性质的, 可适当加以教育引导。三是适时调配人员。建立上下联动机制, 对工作能力远超过岗位能力要求的, 调整到更具挑战性的岗位或上级机关进行工作, 对长期不能胜任岗位工作的, 根据其自身特点离职换岗。
四、实现人岗匹配理论在军队财务人员选拔任用工作中的建议
一是拓宽人才资源来源渠道。依托院校师资、设施等力量, 扩大军队财务管理专业学员的招收量, 提高地方大学财经专业毕业生使用比例, 进一步扩大人才选拔范围, 将坚持原则、工作积极性高、协调能力强的同志安排到财务岗位上, 不断优化军队财务队伍的整体结构。
二是解决财务人员技术职务。随着军队体制编制调整改革的深入和财经管理制度的不断完善, 财务部门的职能不断拓展, 管理的内容不断细化, 对从业人员的个人能力素质和财务队伍的安全稳定的提出了更高的要求。建议对各级财务管理人员实行行政职务和技术级别“双轨制”管理, 以减少年龄和职务限制, 保留业务骨干, 确保财务队伍的稳定和财务工作的连续性。
三是强化财务人员岗位锻炼。财务工作有着专门的操作技术和工作规则, 对即将从事财务工作的同志, 应组织其接受相关课程的学习, 并通过军区级机关组织的上岗资格考试, 各军区级机关可以根据部队申请, 每年视情组织1-2次;对有一定基础的财务从业人员, 应广泛开展岗位练兵、业务评比、经验交流和在职培训等活动, 以开阔人员眼界, 提高业务能力。
四是完善财务人员考核机制。设立科学的考核评价指标体系, 定期对不同层次、不同岗位的财务人员进行考评, 积极与政治部门协调, 将考核结果和个人提拔使用相挂钩, 对思想过硬、能力突出、作风优良的提前晋升使用, 而对于素质较差、能力偏弱、业务一般的则作出岗位调整, 切实达到考核形式和考核效果相统一。
参考文献
[1]张燕平.浅议加强军队财务人员素质建设[J].科技创业月刊, 2011 (16)
[2]李杰, 史建东, 郭胜军.军队财务人才建设的现实思考[J].军事经济研究, 2009 (3)
[3]杨倩, 冯佳慧, 郭亮.人岗匹配度对员工工作绩效的影响研究——工作满意度的中介作用[J].西安工业大学学报, 2015 (3)
[4]徐容容.浅谈人岗匹配理论[J].中小企业管理与科技, 2012 (9)
[5]陈晓, 白音塔娜.关于军队财务从业人员管理的思考[J].经济视角, 2011 (10)
[6]刘生彦, 张宪, 唐磊.从“人岗匹配”思考企业人才管理问题与对策[J].人力资源管理, 2015 (3)
人员选拔 篇9
1 16PF简介
16PF是美国伊利诺伊大学的卡特尔教授根据其人格特质理论于1949年编制, 经过几次修订, 日益成熟和完善, 被有效地用于工业组织、临床咨询、教育研究等各种领域。16PF人格测评的内容包含了卡特尔提出的16种人格根源特质, 即:乐群性、聪慧性、稳定性、恃强性、兴奋性、有恒性、敢为性、敏感性、怀疑性、幻想性、世故性、忧虑性、实验性、独立性、自律性、紧张性。每个人的人格都包括这些特质, 但在强度上各有不同的组合, 因而就构成了每个人与众不同的独特人格。
2 16PF的应用优势
通过对16个根源人格特质测评, 可以获得被测者在每个人格特质或分量表上的得分, 这些得分一方面反映出个体人格16个根源特质中每个特质的具有情况及其整体的人格特征组合情况;另一方面, 有这16个根源特质的部分特质进行不同的组合, 还反映出个体性格的适应与焦虑、内向与外向、感情用事与安详机警、怯懦与果断等次级人格特征以及心理健康状况、人际关系情况、职业性向、在新工作环境中有无学习成长能力、从事专业能有成就者的人格因素符合情况、创造能力强者的人格因素符合情况等综合人格特征。
所以, 16PF与其他的心理测验相比, 具有以下优势:
(1) 能以同等的时间测量更广泛的人格特征, 是一个多元人格量表。
(2) 16PF的常模群体为正常人群, 它的评价一般也是针对正常人, 因而适用领域很广。
(3) 它既适合个别施测, 也适合团体施测。
(4) 可以量化测评的结果, 甚至可以直接得出应聘者与该岗位适合程度的分数, 可以避免招聘者的主观意向导致的不良影响。
(5) 测评所需时间合理 (约30多分钟) , 答题操作简便, 实用性强。
3 16PF在人员选拔上的应用
3.1 应用目的和应用主要思路
16PF在人才选拔中的应用主要是利用其比较完整的人格 (个性) 测评功能帮助企业挑选适合 (或者是有潜力适合) 某个行业、岗位的人员。
应用的主要思路是将个体或者团体的测验结果和相应的标准进行对照或比较, 筛选出在招聘中人格各个方面达到相应要求或者具备胜任潜力的应聘者。例如, 某个应聘者张三应聘销售员职位, 通过对其进行16PF测试后, 就可以比较他所具备的人格特质与职位所要求的人格特质, 并作出适合度判断, 如表1和图1所示。
(注:人格特质的值采用的是标准分, 分值范围为1-10分, 下同)
3.2 可能遇到的问题和应对方案
在应用中可能遇到的问题之一是应用者过分依赖16PF测验。16PF测的是人格特质, 不是应聘者的全部能力和特质, 可以作为选拔时重要的参考, 但不是决定性测验, 是在考虑了专业知识、工作能力、工作经验等等之后进行决策时的参照, 因此不能过分依赖它。可能遇到的问题之二是寻找适合的参照标准。16PF有全国普通人群常模和大学生常模, 常模样本中包含有各种人群, 是各种人群的一个平均结果, 应聘者或员工测试之后, 根据全国的常模可以得知他们的各项因素在全国普通人群中的位置。但是对于特定的行业、企业和单位来说, 将个体和团体的测评结果与全国常模比较和参照并不能提供很有价值的信息, 因此, 对具体的招聘决策没有太大的帮助。因为特定的行业在某些人格特质上对员工的要求可能和普通人并不一样。例如, 营销人员要求在乐群性、世故性等方面要求比较高。所以, 只有和特定的、合适的团体进行比较, 才能为企业提供有用的参考, 这就需要先建立和行业、职业、甚至岗位相适应的16PF人格特质模型。
3.3 岗位16PF人格特质模型的建立方法
16PF包括16个根源特质、4个次级人格因素、6个综合人格因素, 包含的人格特质范围很广, 几乎可以用来建立大部分岗位和职业的人格特质模型。当然, 在一个具体岗位的人格特质模型中, 并不一定都要包括16PF中所有的特质。
建立特质模型的第一步就是要根据绩效或者其他比较客观的指标将岗位人员进行分类, 通常分为高绩效组和低绩效组。然后对两组人员分别进行16PF测验, 得出16个根源特质、4个次级人格因素、6个综合人格因素的分数 (16PF的计分比较复杂, 一些测评软件可以直接导出以上各个因素的得分) 。再对两组人员各个因素的得分进行统计分析和比较, 如果在某些因素上两组人员的得分没有差异, 那么就可以在模型中排除这个因素, 因为这个因素没有区分性, 不能将绩效高和绩效低员工的人格特质差异区分开来, 那些两组有显著差异的人格因素才体现出高绩效和低绩效员工的人格特质差异, 保留这些因素并依此作为建构岗位16PF人格特质模型的因素, 如表2和图2 所示。
但是, 需要注意的是每个因素在模型中的权重是不同的, 即重要程度不一样。因此在确定了保留下来的因素形成模型之前, 还要确定不同因素的重要程度, 赋予不同的权重。因素权重的确定可以采用定性或定量的方法。定性的方法中用得最多的是专家评定法, 即请相关的专家对每个人格因素在某个岗位中的重要程度进行评定。例如, 如果确定了营销岗位人员的人格因素为8个, 那么可以设计成一张包含有8个人格因素的问卷, 问卷的每个因素及其详细解释[7]为一个条目, 然后请若干专家或者资深从业人员对每个人格因素对胜任这个岗位的重要程度从最不重要到最重要进行评分。统计所有人的评分结果, 就可以确定不同因素的重要程度。定量的方法是通过计算各个因素和绩效之间的相关, 建立多元回归方程, 同样可以确定各个因素的重要程度。至此, 基于16PF的人格特质模型就已经完成了, 模型中包含了建构模型的各个因素、各个因素的含义、各个因素的权重。
在进行人员选拔的时候, 人格特质模型提供了一个非常有价值的参照标准, 即应聘者是否在模型包含的各项人格特质上达到了胜任这个岗位的标准和要求, 如表1和图1所示。选拔的时候, 通常有两种方法:一是根据一个标准界限做决策, 例如, 在模型中可以事先计算在职的员工的各个因素和总分的平均水平, 如果应聘者达到或者超过这个水平, 那就可以录用。当然这个界限可以根据具体情况定的更高或者更低, 或者直接采用高绩效组的平均水平作为参照点。另外一种办法是, 对所有的应聘者进行测试之后, 选择得分靠前的人。第一种方法即为标准参照选拔, 第二种方法为常模参照选拔。两种方法的不同点在于, 第一种方法可能会招不到合适的人选, 也可能会有很多人, 但是选择的人群都达到了相应的标准;第二种方法则肯定能招到人 (前提是有人来参加测试) , 选择的是来应聘的这个群体中的较符合岗位人格特质模型的人。但是如果这个群体的总体水平都比较低, 那么即使是排名很靠前的人也可能达不到岗位的标准和要求。
4 16PF在人员安置上的应用
16PF在人员安置上的应用思路和人员选拔的应用思路基本上是一样的, 同样需要建立岗位的16PF人格特质模型, 如果在选拔的时候已经建立了详细的模型, 在安置的时候就可以直接采用。
和选拔时不一样的是, 在人员安置的时候, 人是已经选出来了的, 关键是怎样把他们安排到最适合他们的人格特点的岗位上去。有些企业在招聘的时候是先进行所有职位的统招 (如大学生的招聘、储备人员的招聘等) , 招进来之后再根据每个的素质能力特点进行岗位安排, 另外企业在进行岗位人员调整的时候也会部分员工需要重新安置。在确定安置人员后, 对所有需要安置的人员进行16PF人格测评 (如果在选拔的时候已经测试过, 则可以直接使用该结果, 不需要再次进行测试) , 然后把每个人的测试结果和各个岗位人格特质模型进行适合度的计算或者评估 (如果岗位和人数都比较多, 可以设计专门的程序来进行计算、排序, 以节约时间和防止出错) 。例如某企业有A1、A2、A3、A4、A5等岗位, 有B1、B2、B3、B4、B5等员工 (表3) 。对于每个员工, 他在每个岗位上都有一个适合度, 得分最高的就是他最适合的岗位。但是, 对于每个岗位来说, 每个员工都会有一个和它的适合度, 适合度最高的人就是最适合这个岗位的人。需要注意的是, 如果某人所有岗位的适合度中, 和A1是最高的, 但是对于A1岗位来说, 此人未必是最佳人选, 这时还需要考察他在所有人和A1 的适合度中的位置。
(注:1、2、3、4、5表示不同的适合度水平)
在根据测试结果来进行人员安置的时候, 一般是根据岗位来安排的, 即根据岗位来选人, 因岗选人, 而不是根据人来选岗位 (因人设岗) 。所以, 安排的时候, 每个岗位都选择的是和它适合度最高的人员, 这样不仅可以提高员工的工作积极性和主动性, 而且还可以确保岗位工作的顺利完成和岗位的高绩效。当然, 现实情况可能要复杂一些, 例如, 发现某人和各个岗位都很适合, 即他与各个岗位的适合度都排在所有人员的前列 (综合素质非常全面的人) 。对于每个岗位来说, 他都是最佳的人选, 但是对于他个人来说, 则需要看他和哪个岗位的适合度最高, 那才是他最适合的岗位, 这时, 就需要进一步分析测试结果的细节, 或者请专家进行解析。
5 16PF在人员培训上的应用
有时候在招聘人员的时候, 并不一定能招到完全符合胜任要求的员工, 另外, 社会和企业的发展也会对在职的员工提出新的要求或更高的要求, 原本胜任工作的员工可能会变得不那么胜任了, 那么就需要对这些员工进行相应的适应或提升培训。员工培训对企业来说, 是一个成本很高的投入, 因此必须要做到具有针对性, 才能取得实效, 获得高的投入收益。通过16PF人格测评能使得员工培训做到更有针对性, 其主要思路亦类似于在人才选拔中的应用, 要根据岗位的人格特质模型, 将员工的测试结果和相应的岗位人格特质模型进行比较, 就可以清晰地看出哪些员工的哪些特质需要通过培训加以改善或提高。
6 小结
16PF人格测评是一个功能强大的人格测量工具, 不但提供大量的关于个人的人格信息, 还可以对它的特质因素进行不同的组合, 得到更多的、具有行业和职业特异性的个体或者团体信息, 因此它是多功能的心理测评工具, 对企业的人力资源管理的各个方面都有很大的帮助, 可以有效地用于人才选拔和人员安置等方面。本文探讨了卡特尔16种人格测评在人员选拔、安置和培训中的应用方法。应用的主要思路是将个体或者团体的测验结果和相应的标准进行对照或比较, 筛选出在招聘中人格各个方面达到相应要求或者具备胜任潜力的应聘者并把他们安置到合适的岗位上, 而建立与行业、职业、甚至岗位相适应的16PF人格特质模型是关键所在。当然, 就心理测评而言, 在看到它的优点之外, 也要正视它的不足和缺陷。心理测量作为一种间接测量, 测评的准确性和精确性受到很多因素的影响, 测量的误差是难以避免的;另外, 16PF的使用也要求使用者具有较高的专业素养。
摘要：探讨卡特尔16种人格测评在人员选拔、安置和培训中的应用。16PF在人力资源管理中可以用于人才选拔、人员安置和员工培训等方面的工作。16PF在人才选拔和安置中的应用主要是利用其比较完整的人格测评功能帮助企业挑选和安置适合某个行业、岗位的人员。应用的主要思路是将个体或者团体的测验结果和相应的标准进行对照或比较, 筛选出在招聘中人格各个方面达到相应要求或者具备胜任潜力的应聘者, 并把他们安置到合适的岗位上, 而建立与行业、职业、甚至岗位相适应的16PF人格特质模型是关键所在。
关键词：16PF,人格特质模型,人员选拔
参考文献
[1]王益明.16PF在大学生心理健康诊断中的应用[J].心理科学, 1997, 20 (2) :156-157.
[2]单茂洪.正确使用SCL-90、16PF量表测查心理健康水平[J].中国心理卫生杂志, 1998, 12 (2) :81-82.
[3]崔淑范, 翟洪昌.管理人员创造性人格特征研究[J].健康心理学杂志, 2000, 8 (3) :243-245.
[4]王强, 许毅, 王波, 等.16PF在潜艇人员性格分析中的应用[J].中华航海医学与高气压医学杂志, 2001 (3) :34-36.
[5]蔡圣刚, 高超, 莫雷.上海市地铁驾驶员人格特征分析[J].人类工效学, 2005 (2) :23-25.
[6]邱驷, 胡伟清.16PF在人力资源管理中的应用[EB/OL].ht-tp://www.paper.edu.cn.