人才招聘与选拔

人才招聘与选拔（共12篇）

人才招聘与选拔 篇1

一、人才选拔的原则

1. 德才兼备原则。

德才兼备原则, 是指在人才选拔过程中, 必须注意从“德”和“才”两个方面去考核选拔人才, 不可重德轻才或重才轻德。人才选拔必须坚持德才兼备的原则。对于“才”的考核, 社会已逐渐形成了比较科学、合理的评价方法。但对于“德”的要求和考核, 还未形成科学的体系。对于“德”的考察, 远比对“才”的考察复杂, 干扰因素也更多。因此, 对“德”除了常规的考察和观察外, 应当积极走群众路线, 通过访谈、民意调查、民意测验等方式, 进行综合考察。

2. 实践原则。

实践原则, 是指在人才选拔过程中坚持实践的观点, 在实践中选拔人才并通过实践来验证和确认人才的一种原则。人才选拔坚持实践原则, 就是要以实践效果作为判断和评价人才的根本依据之一, 把人才所取得的业绩、做出的贡献等作为重要的评判因素。将历史的实践和现实的实践结合起来考核、选拔人才, 能够得出更加全面、公正、合理的结论, 有利于选拔到真正优秀的人才。

3. 竞争原则。

竞争原则, 是指把竞争机制引入人才选拔的过程中, 通过竞争择优的方式选拔人才。人才选拔就是从若干人中选择最优秀的人员。因此, 人才选拔过程中肯定有竞争, 没有竞争就说不上选拔。如果人才选拔中没有竞争, 一方面会导致用人机制腐朽甚至瘫痪;另一方面也会缺乏激励因素, 导致人才不求上进。人才选拔中贯彻竞争原则就是被选择对象要在同等的环境条件下平等地接受选拔, 凭自己的真实本领最终获得选拔的胜利。

4. 公开公平原则。

公开公平原则, 是指将选拔的职位、类型、对象、条件、时间、程序、结果等公开, 选拔的过程坚持公平、公正原则, 不受其他不正当因素的干扰, 切实保证选拔结果的公平合理。人才选拔, 最重要的是公开公平。只有这样, 才能使人才选拔的目的得以实现, 才有可能选拔到真正的人才, 也才能使有才之士脱颖而出。

二、人才选拔的方法

1. 考试法。

考试法主要分为笔试和面试两种。笔试, 是指通过书面形式来考查被选人的知识和才能的一种方法。面试, 是指选拔者直接面对面对被选人的知识和才能进行考查的一种方法。目前, 人才选拔所采用的考试法大部分是笔试和面试相结合的方法。考试法的优点是:有利于形成积极的人才竞争局面, 鼓励人才进取, 形成尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的社会风气;有助于克服“走后门”、搞裙带关系、凭个人好恶选人等不正之风;由于考试有明确的考核内容和评判标准, 就有可能坚持公开公平原则;可以在大范围内同时实行考试, 有利于吸引更多的人才应试, 从而为更多的人崭露才华提供了均等的机会。然而, 考试法也有缺点。首先, 考试的成绩不一定说明人才的真才实学, 特别是有些能力很难用书面考核的办法来加以判断;其次, 即使考试内容比较科学, 能够反映考生的实际水平, 也会有多种因素造成考试的失误。因此, 我们应该将考试法与其他人才选拔的方法配合使用, 互相补充。另外, 应不断完善考试的形式和内容, 使其能更加真实地反映人才的真才实学, 更加符合岗位对人才的要求。

2. 招聘法。

通过招聘选拔的人才一般都要与用人单位签订招聘合同。招聘合同中一般都规定双方的权利、责任和合同期限。这样既可保证用人单位和个人在合同期内相对稳定的关系, 又有利于合同期满后人才的合理流动。招聘法有利于增强人才之间的竞争, 促使人才积极工作, 更好地做到人尽其才, 才尽其用;有利于破除“论资排辈”的现象;有利于人才流动机制的进一步形成。招聘法必须严格执行选人标准, 以实现确定的任务为前提。否则, 某些人也会用“招聘”的名义, 行任人唯亲、排斥异己、走后门拉关系之实, 选拔一些不能胜任其职的庸才。尤其是选拔领导、管理人才时, 更要有严格的条件和相应的政策限制。比如, 对招聘人员与应聘者之间的血缘关系等应有限制。

3. 干群结合法。

干群结合法, 就是把领导干部的意见和群众的意见结合起来进行人才选拔的一种方法。由领导干部任命的下级领导和管理人才或其副手和辅助人才, 易于统一指挥、统一行动, 有利于提高工作效率。但是, 领导干部也是个体, 他也会有某些局限性。如果他深入群众不够, 不经常接触下属, 在选拔人才时就会带有主观色彩, 甚至以个人好恶选拔人才。选拔人才, 领导是个决定因素, 领导干部应刻苦学习, 努力提高自己的政治素养和文化修养, 否则就不能做到秉公用才, 甚至会出现人治大于法治、任人唯亲的现象。事实上, 人才的品德才能状况, 与其生活、工作在一起的群众最了解。经过群众直接选举或间接选举的人才, 一般有较好的群众基础, 了解群众的思想脉络, 易于接受群众的监督, 因此能够有效地发挥作用, 做到对事业负责、对群众负责与对上级领导负责的统一。同时这也体现了人民当家做主。但是, 如果群众不认真对待, 容易使“老好人”入选, 选拔不出真正的人才。因此, 选拔人才时必须走群众路线, 作深入细致的调查研究, 实行领导干部与群众相结合的方法, 以便取得尽可能全面、正确的认识, 避免片面化和绝对化。

人才招聘与选拔 篇2

影响销售业绩的主要因素 根据权威机构多年来的调研和统计发现，通常影响销售业绩的主要因素包括：

销售潜质(sales aptitude)

《庄子》中有这样一个故事：有个人在高山上的鹰巢里，抓住了一只刚生出来的小鹰。他将小鹰带回家中，，把它与家里的鸡一起喂养。于是，这个小鹰一直以为自己就是一只鸡。渐渐地，小鹰长大，羽翼渐丰，主人有想法训练它成为一只猎鹰。但是，主人尝试了很多办法，但均没有效果。最后气得主人把这只老鹰从悬崖上丢了出去，这只鹰开始像快石头一样直掉下去，慌乱之中它拼命地补打翅膀，就这样，它终于飞了起来!从这个故事中，我们可以看出，这只老鹰以前从来没有发现过自己能飞的潜质。

所谓销售潜质即是指做销售工作本身适合的先天性素质，其在销售业绩的决定因素中，重要性超过50%，也就是我们常说的用合适的人做合适的事。因为销售分成很多职位，包括内部支持性销售，电话销售，开发性销售，大客户销售等。所以销售潜能也是和所从事的销售职位相互联系的。不同的职位要求具备不同类型的销售潜能。销售潜能靠人为的面试和感觉是不足以相信的，必要的时候要借助专业的测试工具来进行，如DISC，MBTI，CPQ等，

最好是有专门适合电话销售职位的测评工具。因此，从一定意义上说，合适的电话销售是招出来的。在下文中我们将以某个具有代表性的测评工具举例，来说明“电话销售”职位通常应该具备那些特质。

产品知识(product knowledge)

这个和每个企业本身的业务经营有关，当然也包括市场与竞争对手方面的知识。关键看销售人员能否熟练掌握，并能灵活使用到实践当中，一般企业都有专门的人负责培训这方面的内容。

销售技巧(sales skills)

所谓的销售技巧，也就是你做销售这件事情本身所需要的具备的专业的技巧，包括了常见的倾听技巧，挖掘客户需求技巧，个性化的交流技巧等等，如果你不熟练掌握这些技巧，你就不是一名专业的销售人员。但是，销售技巧好，并不代表你取得的结果就一定好，社会上说的“把任何东西卖给任何人的销售天才实际上都是不存在的”，业绩做的好不好一定是综合因素的结果。

自我激励(self motivation)

人才招聘与选拔 篇3

关键词 胜任力；岗位胜任力模型；人才招聘与选拔 分类号 B849

DOI： 10.16842/j.cnki.issn2095-5588.2016.01.009

1 引言

招聘与选拔是人力资源管理工作的关键环节，传统的人员招聘与选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等表象特征，而很少有针对动机、特质等潜在素质的测评。这种招聘与选拔方法存在一个严重的问题，即对候选人未来绩效预测的准确性不够。有时挑选的人员不具备该岗位所需要的深层的胜任力，想要改变该员工的深层的胜任力又不是简单的培训可以解决的问题。尤其是为重要复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层管理人员，在候选人基本条件相似的情况下，岗位胜任力在预测优秀绩效方面远比与工作相关的知识、技能或经验等显得更为重要。因此，在人才招聘与选拔过程中，引入岗位胜任力模型可以有效解决传统人员招聘与选拔中存在的诸多问题。

2 胜任力及岗位胜任力模型简述

2.1 胜任力的概念

胜任力（competency）的概念最初应用于教育领域。在管理界得到广泛使用，是从麦克米兰（McClelland）对美国选拔国外服务信息官的研究开始的。随后学者们从各自不同的研究角度提出了许多胜任力的定义，目前国内学术界对胜任力普遍较为认可的定义是：胜任力是指在某一工作中能显著区分一般绩效和优秀绩效的个体特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观，也可以是某领域的知识、认知或行为技能等素质的集合。具体来说，胜任力具有以下三个重要特征：其一，与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工未来的工作绩效；其二，与任务情景相联系，受到工作环境、工作条件以及岗位特征的影响，具有动态性；其三，能够区分业绩优秀者与一般者，具有差异性。只有满足了这三个重要特征，才认为是胜任力（林日团，2007）。人们常用漂浮在水上的一座冰山来对胜任力进行描述，其中，知识、技能属于表层的胜任力，易于识别；社会角色、自我概念、人格特质和动机、需要等，属于深层的胜任力，隐藏在水下，难以用常规的测验进行识别。在工作情境中，深层胜任力是决定员工工作行为表现的关键因素。

2.2 岗位胜任力模型的概念

岗位胜任力模型是指担任某一岗位需要具备的一系列不同胜任力的组合。即

CM={CIi︱i=1，2，3，…，n}

CM表示岗位胜任力模型，CI表示胜任力项目，CIi即第i个胜任力项目，n表示胜任力项目的数目。

斯彭斯（Spencer）等人经过近二十年对胜任力的研究与应用，提出了冰山模型（The Iceberg Model）、洋葱模型（The Onion Model），分别如图1、图2所示；并将胜任力区分成动机、特质、自我概念、知识与技能五种基本特质。其中，动机是指一个人对某种事物持续渴望并进而付诸行动的念头；特质是指身体的特性以及拥有对情境或信息的持续反应；自我概念是指一个人的态度、价值及自我印象；知识是指一个人在特定领域的专业知识；技能是指执行有形或无形任务的能力（Spencer & Spencer，2003）。

3 基于岗位胜任力模型的人才招聘与选拔体系设计

基于岗位胜任力模型的人才招聘与选拔体系应该包括三个方面：一是构建岗位胜任力模型；二是测评方案的设计与整合；三是测评实施过程。其中测评方案的设计与整合包括甄选测评指标、选择与设计测评方法、确定指标的权重及设计评分标准四个环节，可以将甄选测评指标、确定指标的权重及设计评分标准统一为甄选测评指标及建立评分标准。其中，构建岗位胜任力模型是其他两方面工作的基础。因此，完整的基于岗位胜任力模型的人才招聘与选拔体系包括以下几个环节。

3.1 构建岗位胜任力模型

纵观目前国内外岗位胜任力模型的构建方法，主要采用的有行为事件访谈法、情景判断测验法、问卷调查法、职位分析法、专家小组意见法、口语报告与汇编栅格法和团体焦点访谈法七种（贾建锋，赵希男，温馨，2009）。其中，行为事件访谈法是在建立岗位胜任力模型当中应用最为广泛、最为有效的方法。

行为事件访谈法是由麦克米兰提出来的，该方法采用开放式的行为回顾式调查技术，要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各3项，并且让被访谈者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围、影响层面以及自己当时的想法或感想。访谈者在征得被访谈者同意后应采用录音设备把内容记录下来，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任力项目在报告中出现的频次，然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次及相关程度统计指标进行比较，找出两组的差异特征，根据显著性差异特征，建立岗位胜任力模型。

此后，斯彭斯在麦克米兰的基础上完善了岗位胜任力模型构建的方法，发展了一套较为完善的访谈程序和编码方法，具体步骤如下。

第一，确定能鉴别优秀组和普通组的绩效标准。理想的绩效标准是“硬”指标，如销售额或利润、获得的专利和发表的文章、客户满意度等。如果没有合适的“硬”指标，可以采取让上级、同事、下属或客户提名的方法。

第二，选择效标样本。根据已确定的绩效标准，选择优秀组和普通组，也就是达到绩效标准的组和没有达到绩效标准的组。

第三，获取与效标样本有关的胜任力数据资料。收集数据的主要方法有行为事件访谈法、专家小组法、360度评定法、问卷调查法、胜任力模型数据库专家系统和直接观察。目前采用的最主要方法是行为事件访谈法。

第四，分析数据资料并建立胜任力模型。通过对所得到数据进行分析，鉴别出能区分优秀者和普通者的胜任力因素。这一步具体包括假设产生、主题分析或概念形成等环节。

第五，验证岗位胜任力模型。一般可采用三种方法来验证岗位胜任力模型：其一，选取第二个效标样本，再次用行为事件访谈法来收集数据，分析建立的岗位胜任力模型是否能够区分第二个效标样本（分析员事先并不知道谁是优秀组或普通组），即考察“交叉效度”；其二，根据岗位胜任力模型编制评价工具，来评价第二个样本在上述岗位胜任力模型中的关键因素，考查绩效优秀者和一般者在评价结果上是否有显著差异，即考察“构想效度”；其三，使用行为事件访谈法或其他测验进行选拔，或运用岗位胜任力模型进行培训，然后跟踪这些人，考察他们在以后工作中是否表现更出色，即考察“预测效度”。

第六，修正岗位胜任力模型。通过有效的胜任力评估，找出出色完成工作所必须具备的胜任力结构，包括胜任力项目、相应的定义和典型行为表现，从而形成某一岗位的胜任力模型。在不同的行业领域或企业组织内部，通过人员胜任力评估和建立岗位胜任力模型，可以最终形成自己的胜任力辞典（李明斐，卢小君，2004）。

3.2 甄选测评指标及建立评分标准

针对不同的层级和岗位，需要选择相应的测评指标。构成岗位胜任力模型的胜任力项目就是人才招聘与选拔时的测评指标。但是，并非每个胜任力项目都同样重要，有的胜任力项目更有助于高绩效地完成工作任务，因此要依据岗位性质分析相关胜任力项目的重要程度，从而为测评指标赋予一定的权重。设定测评指标权重的方法可以采用主观经验法、等级序列法、权值因子法和层次分析法（AHP）等（朱海莹，康虹，卢瑞甫，2006）。例如，运用层次分析法构建的某集团高层管理人员测评指标体系如表2所示。

另外，评分标准的设计是以岗位胜任力模型所提供的岗位胜任力项目的行为定义为依据，测评指标评分标准举例如表3所示。

3.3 选择与设计测评方法

测评方法是获得岗位候选人有关测评数据的手段，为了对岗位候选人进行客观、科学、有效的素质测评，目前常用的测评方法主要有：履历档案分析、笔试法、心理测验、面试、评价中心技术、工作样本测试和360度反馈评价法等。

不同的测评方法测评同一指标的有效程度不同，或者说不同的测评方法适合测评的指标类别不同，因此，要根据测评指标的甄选情况考虑应该选择哪些测评方法。例如，某银行管理岗位后备人才选拔可以选择的测评方法如表4所示。

3.4 测评实施过程

测评实施过程实质上是收集岗位候选人与测评指标相关数据的过程。在测评实施前要事先做好测评时间、测评地点、测评工具和材料的准备、测评师的分组及培训等工作。在正式测评开始后，测评师要完成的工作包括以下几项内容：观察、记录和界定岗位候选人的行为，初步指标评分，总体指标评分，提交测评结果报告等。

根据岗位胜任力模型和评分标准，可以制定标准化的行为记录及评分表，如表5所示。

一个岗位候选人参加的所有测评活动结束以后，测评师要根据测评方案事先设计好的权重对岗位候选人的表现进行初步指标评分；初步指标评分完成后，要综合各位测评师的分数得到总体指标评分；最后要在定量和定性分析的基础上，根据测评目标及测评项目要求给出相应的测评结果报告。测评结果报告是整个测评过程中非常重要的一个环节，它将测评的全过程都体现出来。一份好的测评结果报告应该包括候选人个人信息、测评指标及其定义、候选人在测评指标上所达到的水平（分数）、对候选人优劣势的详细评价、适合的发展方向等，以便让决策者科学合理地做出用人决策。

在当前市场竞争日益激烈的形势下，企业面临的竞争归根到底是人才的竞争。一支高素质的人才队伍是企业打造核心竞争力的关键，因此企业要重视人才招聘与选拔工作，努力构建各类基于岗位胜任力模型的人才招聘与选拔体系，提高用人决策的科学性，达到人岗匹配、人与组织适合的目的，从而促进员工与企业的共同发展。

参考文献

贾建锋， 赵希男， 温馨（2009）. 胜任特征模型构建方法的研究与设想. 管理评论， 21， 66-73.

李明斐， 卢小君（2004）. 胜任力与胜任力模型构建方法研究. 大连理工大学学报（社会科学版）， （3）， 28-32.

林日团（2007）. 管理人员胜任力研究述评. 华南师范大学学报， （1）， 131-135.

朱海莹， 康虹， 卢瑞甫（2006）. 构建中型企业中层管理者素质测评指标体系. 西安工业大学学报， （8）， 387-390.

朱樱（2007）. 企业高管素质测评技术的选择与运用. 硕士学位论文， 河海大学.

Spencer， L. M.， Spencer， S. M. （2003）. 才能评鉴法： 建立卓越的绩效模式（魏梅金 译）. 广东： 汕头大学出版社.

Abstract： Post Competency Model （PCM） refers to a combination of different competencies which required for undertaking somewhat job. It consists of three key parts， constructing PCM of recruitment and selection， designing and integrating specific assessment components to form a schema， and executing and evaluating the plan. The construction of career system of recruitment and selection drawn from PCM could provide important implication for better match between person and job and improve organizational performance to win the core competitive advantages.

人才招聘与选拔 篇4

关键词：企业生命周期理论,人才招聘与选拔,策略

人才的招聘与选拔, 一直以来都是企业人力资源管理的重要内容。企业的管理归根结底是对人的管理。企业如何招到理想的人才、让人才为己所用, 对企业实现良好运作与价值有着十分重要的意义。

有关企业人才招聘与选拔的研究, 往往与人才培训、人才考核与评估等内容一同在人力资源管理的大板块中进行, 单独进行研究的比较少。近年来, 学者们开始从企业生命周期理论探讨企业人力资源管理问题, 如王继献探讨了在企业不同发展时期应采用的人力资源管理策略并对中煤矿建集团的人力资源管理进行应用研究;李志飞则依据企业生命周期理论与对员工的工作寿命周期的分析, 提出了我国企业人力资源开发与管理的建议。本文将在企业生命周期理论的基础之上, 探讨处于不同发展时期的企业的人才招聘与选拔策略。

一、企业生命周期理论

“企业生命周期”这一概念最早由马森·海尔瑞 (Mason Haire, 1959) 提出。他指出, 可以用生物学中的“生命周期”观点来看待企业的发展, 认为企业的发展也符合生物学中的成长曲线, 发展过程中会出现停滞、消亡等现象。之后, 在此基础上, 葛德纳 (1965) 、斯坦梅茨 (1969) 对生命周期理论都有一定的完善。目前, 最具代表性的生命周期理论是西方学者伊查克·爱迪思 (1989) 提出来的。他在著作《企业生命周期》一书中, 把企业的成长过程分成十个阶段, 即孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚初期、官僚期及死亡期, 并且给出了相应的模型如图1所示。本文认为, 企业的生命周期可以划分为起步阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段/再成长阶段四个阶段, 其成长曲线如图2所示。

二、人才招聘与选拔

人才招聘与选拔是企业人力资源管理重要的一环。企业能否招聘选拔到合适的优秀人才, 直接关系到企业能否健康、快速地发展。人才招聘与选拔的方式有多种, 但基本上可以划分为企业内部招聘和企业外部招聘两大类。内部招聘是指当企业出现职位空缺需要招聘员工时, 从企业内部挑选合适的员工来填补空缺, 而外部招聘则是从企业以外的社会进行的人才挑选。企业招聘与选拔人才的过程, 实质上就是一个不断进行匹配的过程。判断人才是否适合企业的发展, 主要看以下三点。

(一) 人才与岗位的匹配

人才与岗位的匹配是企业招聘与选拔人才最基本的要求。一个拥有既定知识、技能的人才不可能适合所有的岗位, 而每个岗位对从事该岗位的人才的知识、技能亦有特殊的要求。只有当人才的各项素质与企业岗位的各项要求相匹配时, 人才才可能胜任该项工作。同时, 企业要想招聘到合适的优秀人才, 必须使工作对人才具有吸引力, 并且企业所提供的工作报酬必须与人才需求相匹配, 如提供丰厚的薪酬、创造舒适的工作环境等。

(二) 人才与团体的匹配

现代社会瞬息万变, 企业的许多工作不可能由单个的人才来完成, 很多情况下, 需要人才与自己直属的团队共同合作, 以团体的形式来协作完成。这就要求人才具有良好的团队素质, 因为个人的工作行为与人际协调能力不仅关系到个人的工作表现, 也影响到团体业绩和目标的实现。

(三) 人才与组织的匹配

人与组织匹配通常被宽泛地定义为人与组织之间的相容性, 强调员工与组织之间的整体配合。Kristof在总结前人研究的基础上对人与组织匹配的概念进行了整合, 提出了匹配的整合模型, 如图3所示。他认为, 当人与组织至少一方能提供另一方所需的资源时, 或人与组织具有某些相似特征时, 或这两者都存在时, 就可以认为人与组织的匹配在某种程度上存在了。

三、企业在不同阶段的人才招聘与选拔策略

(一) 起步阶段

企业在起步阶段规模小、资金实力不强、各项规章制度尚未成形, 对人才的需求量少, 但要求比较高。这个阶段, 人才招聘是否成功关系着企业在接下来的发展中能否健康、稳步地发展壮大。这时, 企业的创立者一般同时担任多项职务, 直接参与企业人力资源管理。因此, 在此阶段, 企业可采用的招聘方式有以下两种。

1. 亲戚朋友推荐。

企业在创立之初, 通常是以一个或几个志同道合的伙伴一起组成小团体的形式而存在的。“人以类聚, 物以群分”, 通过亲戚朋友的推荐进行人才招聘, 既能有效地减少招聘费用, 也能保证招聘到的人才的质量。

2. 校园招聘。

校园招聘较社会招聘而言成本较低。应届毕业生在刚出校园之际, 对福利报酬要求不高, 且工作有激情, 可塑性很强。选拔综合素质较高的优秀学生进企业, 有利于企业为接下来的发展储备优秀人才。

(二) 成长阶段

经历起步阶段的种种炼造后, 如果企业发展顺利, 此时企业将进入成长阶段。这时, 企业的规模扩大, 机构增加, 销售额及营业利润稳步上升。与此同时, 企业开始出现大部分职位空缺。为了有效补充人力资源, 企业开始设立正规的人力资源部门并尝试通过建立科学的人力资源规划与战略来完善人才招聘系统。由于此阶段企业对人才的需求量大、类别多、专业性相对较强, 企业可实施多渠道、宽范围的人才招聘策略。

1. 广告媒体招聘。

广告招聘, 即通过报纸杂志、电视、电台等媒介向社会发布招聘信息。这种招聘方式速度快, 信息面广, 在吸引较多应聘者的同时, 也能有目的地针对某一特定群体。此外, 广告媒体招聘可以使应聘者事先对企业有一个大概了解, 附带宣传企业形象和产品。考虑到广告招聘的费用问题, 企业在选择广告媒体时, 应量力而行, 明确目标人才所在的专业领域与要求。

2. 网络招聘。

网络招聘是近几年随着互联网技术的快速前进而发展起来的一种相对较新的招聘方式。网络招聘与传统的招聘方式相比, 其信息传播速度快、范围广, 不受时间和地点的限制, 而且方便快捷、成本较低。企业可以选择利用专业的招聘网站或公司自己的网站发布招聘信息, 也可以直接通过网上简历库进行目标人才的搜索。

3. 委托猎头公司招聘。

企业在成长阶段, 对高端专业人才 (包括技术人才和管理人才) 的招聘与选拔可以通过猎头公司来实现。猎头公司掌握着大量的人才信息, 往往比企业自己招聘的人才质量要好。而且, 猎头公司招聘一般行动低调, 聘用的人才能立即上岗, 甚至能因此而战胜竞争对手。

(三) 成熟阶段

企业进入成熟期以后, 企业的各项业务运作熟练, 发展十分稳定。这个阶段, 企业人力资源管理的核心问题是如何在留住关键人才的同时选拔高素质的综合人才, 形成企业的核心人才团队, 以保证企业的持续竞争力与长远发展。企业在构建自己核心竞争力时, 应注意人才队伍结构的合理设置, 科学培养各专业的高精尖接班人, 以防公司出现“一人出走, 全局瘫痪”的难堪局面。因此, 在成熟阶段, 企业主要依靠内部招聘与选拔来实现人才队伍的补充。

1. 主管推荐。

部门主管与所在部门员工平日里工作接触较多, 对员工的了解相对全面, 所以, 通过这种方式选拔出来的人才, 能与主管在合作业务上更好地展开工作, 效率较高。

2. 内部公告招聘。

内部公告招聘是指企业在出现岗位空缺时, 在公司内部公开发布招聘公告以吸引公司员工参与竞聘的招聘方式, 公告内容通常包括所需岗位名称、任职资格、主管情况、工作时间及待遇等基本信息。内部公告招聘不仅可以有效刺激企业员工的工作积极性, 选拔到对企业高度忠诚的人才, 也可以避免企业优秀人才的流失。

(四) 衰退阶段/再成长阶段

企业进入到衰退阶段后, 企业业绩开始下滑, 公司运营能力下降, 人才出现一定程度的疲软与流失。因此, 这阶段企业对外部人才的需求相对较少, 企业人才管理的核心是如何激发并保持企业现有人才的工作热情, 提高现有人才的工作效率。此外, 适时从企业外部进行人才招聘与选拔, 给企业注入新的人才血液, 可以有效缓和企业的经营紧张氛围, 合理整合人才结构。值得注意的是, 由于企业在此阶段会选择性地面临再成长阶段与衰退阶段的转折点, 所以企业应努力把握时机、创造有利条件, 使自己进入再成长阶段, 实现企业的持续发展壮大。

四、总结

企业同生物体一样, 具有生命周期, 不同的是, 企业的成长不一定非得依次经历起步阶段、成长阶段、成熟阶段再进入衰退阶段或再成长阶段。它可能是跳跃式地向前发展, 亦可能是还没走完起步阶段就消亡了。企业在不同的生命阶段会呈现不同的企业特点, 因此在为企业制订发展规划与战略时, 应把握“具体问题具体分析”的原则。企业的人才招聘与选拔亦是如此。纵观企业生命全周期, 企业在为自己从外部寻找优秀人才的同时, 也要注意充分利用好企业现有的人才, 积极引进科学完善的人才竞争机制, 创立开放主动的人才工作氛围, 保持合理、有活力的人才结构。只有这样, 企业的人才优势才会凸显, 企业的发展才会快速而稳健。

参考文献

[1]王继献.基于企业生命周期理论的人力资源管理创新[J].淮北师范大学学报, 2011 (04) .

[2]李志飞.从生命周期理论看人力资源开发与管理[J].兰州石化职业技术学院学报, 2004 (02) .

[3]魏光兴.企业生命周期理论综述及简评[J].生产力研究, 2005 (06) .

[4]伊查克·爱迪思.企业生命周期[M].北京:华夏出版社, 2004.

人才招聘与选拔 篇5

人力资源主管的一项日常工作是填补某些职位的空缺。这不外乎两种方式，即内部选拔和外部招聘。前者有助于维持现有的强势组织文化，后者则利于改善或重塑现有的弱势组织文化。

内部选拔

内部选拔就是从组织内部选拔合适的人才来补充空缺或新增的职位。其优势在于：第一，从选拔的有效性和可信度来看，管理者和员工之间的信息是对称的，不存在“逆向选择”(员工为了入选而夸大长处，弱化缺点)问题，甚至“道德风险”问题。因为内部员工的历史资料有案可查，管理者对其工作态度、素质能力以及发展潜能等方面有比较准确的认识和把握。

第二，从企业文化角度来分析，员工与企业在同一个目标基础上形成的共有价值观、信任感和创造力，体现了企业员工和企业的集体责任及整体关系。员工在组织中工作过较长一段时间，已融入到企业文化之中，视企业为他们的事业和命运的共同体，认同组织的价值观念和行为规范，因而对组织的忠诚度较高。

第三，从组织的运行效率来看，现有的员工更容易接受指挥和领导，易于沟通和协调，易于消除边际摩擦，易于贯彻执行方针决策，易于发挥组织效能。

第四，从激励方面来分析，内部选拔能够给员工提供一系列晋升机会，使员工的成长与组织的成长同步，容易鼓舞员工士气，形成积极进取、追求成功的气氛，达成美好的远景。

但是，内部选拔本身也存在着明显的不足。比如，内部员工竞争的结果必然是有胜有败，可能影响组织的内部团结；组织内的“近亲繁殖”“团体思维”“长官意志”现象，可能不利于个体创新；内部选拔可能因领导好恶而导致优秀人才外流或被埋没；也可能出现“裙带关系”，滋生组织中的“小帮派”“小团体”，削弱组织效能。

外部招聘

外部招聘则是从组织外部招聘德才兼备的能人加盟进来。具有如下优势：

第一，新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。外募优秀的技术人才、营销专家和管理专家，他们将带给组织“技术知识”“客户群体”和“管理技能”，往往都是无法从书本上直接学到的巨大财富。

第二，外聘人才可以在无形当中给组织原有员工施加压力，形成危机意识，激发斗志和潜能，从而产生“鲶鱼效应”，通过标杆学习而共同进步，或者说是“引进一匹狼，激活一群羊，带出一群狼”。

第三，外部挑选的余地很大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才，这样还可以节省大量内部培养和培训的费用。并促进社会化的合理人才流动，加速全国性的人才市场和职业经理人市场的形成。

第四，外部招募也是一种很有效的信息交流方式，企业可以借此树立积极进取、锐意改革的良好形象。

外部招聘也不可避免地存在着不足。比如，由于信息不对称，往往造成筛选难度大，成本高，甚至出现“逆向选择”；外募员工需要花费较长时间来进行培训和定位；可能挫伤有上进心、有事业心的内部员工的积极性和自信心，或者引发内外部人才之间的冲突；“外部人员”有可能出现“水土不服”的现象，无法融入企业文化潮流之中；可能使企业沦为外聘员工的“中转站”；等等。

人才招聘与选拔 篇6

【关键词】阳光体育；中学；短跑；措施

当前形势下，为了能够更好地贯彻落实我国的教育方针，落实“健康第一”的指导思想，我国在大学生群体当中掀起了体育锻炼的浪潮，得到了大学生们的积极响应，也取得了一定的效果，并逐渐引起了相关人员的重视。在2006年，教育部联合国家体育总局以及共青团中央颁布了《关于开展全国亿万学生阳光体育运动的决定》，也因此得到了广大人群的关注，各大媒体对其的报道铺天盖地，也显示了在阳光体育运动下推动体育事业发展的巨大意义。当前体育教育对我国中学短跑人员的培养提出了更高水平的要求，不仅要求他们掌握专业的训练技巧，同时还要了解运动员的特点，结合田径运动项目的需要，为他们量身打造适合的训练方法，只有这样才能培养出符合赛事需求的高素质人才。

一、我国短跑运动的基本概述

短跑运动是一项非常具有挑战性的体育项目，对运动员综合素质要求的非常严格，对短跑运动员的训练更是任重而道远。一般情况下，中学短跑团队是由一些具备短跑技能的学生组成的，同时这些队员接受专业水平的教师指导，在业余的时间完成专项运动训练，增长自身技能的一个训练团队 ，在我国，中学体育教学中占据了很大的内容，在丰富校园生活，增强学生们体魄方面起到了非常重要的作用，在很大程度上扩大了与外界的体育交流，增强了学校的名气，所以，加强中学短跑运动队的建设具有非常重要的意义。

二、培养中学短跑远动员需要考虑的因素

在培养运动员的过程中，选材是非常重要的一环。所谓的选材就是要充分运用各种各样的方法，把优秀的、富有天赋的运动员挑选出来，然后按照一定的指标进行测试，选择满足运动项目条件的后备力量，然后对他们进行专业、严格的训练，从而提高他们的运动技能。和很多项目的选材一样，短跑运动的选材也要综合各种因素来进行，比如生理学、解剖学、遗传学以及心理学等重要因素。

1.生理学因素

在中学阶段，青少年正处在生长发育期，生理发育还没有完成，运动对骨骼的要求很高，处在这一时期的学生们骨骼中所含的胶质成分多，钙的含量较少，因此，使骨骼的弹性增大，大肌肉群的发育程度明显优于小肌肉群的发育，心脏的容积很小，加快了日常的新陈代谢的速度，血液循环加快，使脉搏跳动的频率加快，造成大脑皮层的兴奋和抑制出现失衡，兴奋感增强。

我们在选择短跑运动员的时候，一定要充分考虑到运动员们的生理因素。由于短跑运动是一项具有爆发力的运动，因此应该选择那些安静时心率比较低，极限负荷上升得高，运动过后恢复得快的人进行短跑训练。由于短跑运动员需要具备超强的糖酵解能力、抗乳酸能力以及耐乳酸能力，因此在进行体育选材的过程中要重视无氧做功水平的测试。无氧做功能力一定程度反映了机体在无氧代谢的前提下的做功能力。它通常包含着两个方面的内容：一个是ATP-CP系统，这个系统的运作是通过提供6至8秒的高强度能量供给，运动员爆发力的大小要依靠ATP-CP系统的贮存来获取；另外一个是无氧糖酵解系统，在这个系统下，可以提供两分钟高强度的能量供给，也反映出机体对氧的利用能力。此外还要加强对激素的掌握，了解激素的现有水平和抗练水平。一名优秀运动员的激素水平在运动前和运动后能够保持得相当平衡。

2.解剖学因素

短跑运动需要运动员具有超高的身体素质，对身体形态、躯干以及上肢等部位都有严格的要求。我们从短跑项目特点上来看，躯干在身体当中所占比例不大，只有那些腿长而且小腿比例小的运动员才会有更快的蹬摆速度。除此之外，还应该综合解剖学上的胸围、下肢以及足关节等因素，力图选出身体素质更优质的运动员，为我国的体育事业做贡献。

3.遗传因素

人生来有很多东西都是遗传自父母，比如和运动相关的身体形态、身体素质以及生理、智力等都会遗传。一般情况下，运动能力受遗传的可能性更大。因此在选择短跑运动员的时候，需要我们充分考虑到遗传因素，对遗传度、皮纹和遗传疾病等要素进行调查，相关数据显示，神经系统功能的遗传度高达90%，人体形态遗传度在77%至92%之间，运动能力的遗传度为50%。所以，中学短跑运动员的选材过程中一定要了解父母的身体状况，以方便我们做出更加正确的选择。

4.心理学因素

心理因素对从事任何一项工作和运动都具有非常重要的意义。尤其短跑运动是一项对抗性比较强的体育项目，因此不仅要求运动员身体素质好、还要具备顽强的毅力，敏捷的反应能力和积极向上的情绪等心理因素。这一点已经受到了很多专家的肯定，一些调查测试结果表明，一些短跑运动员普遍具有一些共性的特点，比如：反应快、准确，思维敏捷以及拥有稳定的心性等。现在很多的比赛显示，参赛人员的身体素质和技巧不相上下，取胜的关键是谁具备更好的心理状态。

培养优秀的短跑运动员，是一项艰巨而又需要长期坚持的任务，不仅需要满足以上条件，同时还要具备较高的智商和心理素质，当训练达到一定程度的时候就要接受进一步的训练，加强对应变能力的训练，只有那些心理素质好的运动员才有更大的可能性获得成功。

三、结语

综上所述，中学阶段培养短跑运动员是一个最佳的时机，同时要在选材方面关注项目的发展趋势，还要重视机能无氧做功能力以及激素水平的测试。解剖学中需要注意的是运动员的身体构造，遗传学则需要了解其遗传因素发挥的作用，其最主要的还是心理素质，要对运动员们的心理状态进行测试，选择那些积极乐观的运动员，好的心态是成功的一半，只有具备了这些条件，才会为成功积累更多的可能性，需要引起相关人员的重视。

参考文献：

[1]朱强，唐颖婷，王德新.常德市淮阳中学阳光体育运动开展现状调查研究[J].当代体育科技，2014（24）.

[2]巴宁.阳光体育下中学短跑人才的选拔与培养[J].运动，2014（23）.

[3]彭仁兰.高校阳光体育运动开展现状及对策[J].当代体育科技，2013（26）.

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人才招聘与选拔 篇7

1 现有医疗行业招聘现状及问题

加强人才引进、培训、使用等环节的管理, 保证人才使用效率的最大化, 促进医院人才建设, 已成为促进医院建设与发展面临的重要问题。医院人力资源管理以招聘和选拔为起点, 招聘和选拔工作质量如何, 直接影响着医院专科建设、医疗水平提高、文化风气优化、医院精神提升。然而, 现有医院的招聘现状从总体上来看, 缺乏完整的招聘体系, 直接影响了人才招聘与选拔的质量, 进而影响医院人力资源的开发与管理, 致使医院发展后劲大打折扣。

医院是一个知识密集型的单位, 对招聘对象综合素质要求较高。而现在大多数医院的招聘程序、手段等与一般的企业没有太大的区别, 没有建立一套针对高素质人才的测评体系。现行的招聘用传统的量化方法, 凭经验、学历, 以理论考核、简单的面试专家打分进行筛选, 并未发现对本医院真正适合的、有深厚潜力可挖的人才。传统的人力资源招聘与选拔只囊括了显性知识, 如医学专业知识、医学专业技能、外语水平、电脑应用能力、沟通能力等方面, 而隐性知识如事业心、责任感、开拓精神、竞争意识等未列入招聘考核内容。

同时, 组织招聘和具体参加招聘的人员没有进行过系统的培训, 没有专业的招聘技巧与方法。另外, 有些招聘人员的综合素质也不能胜任招聘要求, 招聘者不能把医院的经营战略、医院文化、服务理念传递给应聘者, 难以展示医院特殊之处和对应聘者的特别吸引之力;同时也难以摸清应聘者的价值取向、竞争意识、求知欲望等潜在的隐性的个性特征。

因此, 如何建立适应医院发展的科学合理的人才招聘与选拔模型是摆在医院人力资源管理者面前的一个全新课题。

2 医院人才的胜任力

2.1 胜任力及其模型的内涵

胜任力可定义为“能将某一工作中表现优异者与表现平庸者区分开来的个人潜在的、深层次的特征”。它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能, 任何可以被可靠测量或计数的, 并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征[3]。

胜任力模型 (Competency Model) 则是指担任某一特定的任务角色所需具备的胜作任力的总和[4], 胜任力模型可以区分并找出导致业绩差异的关键因素, 依据这些关键因素建立统一标准, 以此标准评估、选拔应聘者, 并由此发现、开发、安排与医院岗位相适应的评估和面试方式, 那么基于胜任力模型的招聘及选拔就能够最大限度地发现人员潜在特质, 提高人岗匹配度, 从而提高招聘与选拔的有效性和效率。

在人力资源管理领域, 胜任力已发展为一个核心概念, 基于胜任力的人力资源管理理论认为, 专业知识与技能只是员工能胜任工作的基本素质, 在工作情境中真正能区分绩效优异者与低劣者的因素, 则是一个人的 “自我概念”、“个性”、“动机”、“价值观”等深层次特质。因此, 在知识经济的今天, 针对知识密集型的医院来说, 充分实现新聘人员的内在素质 (价值观、个性需要、动机、态度等) 与岗位的匹配显得非常必要。

2.2 医院人才胜任力

医院既是一个知识密集型的单位, 又是一个特殊的服务行业, 工作人员综合素质相对较高, 其胜任力与一般企业有较大的差距。因此, 医院构建胜任力模型必然要充分认识到医院胜任力的特殊性。概括来讲医院人才胜任力是指医院专业人才出色完成医疗岗位所需要的知识、技能、能力和动机的组合, 具体到每个医院来讲其胜力的内涵又有不同, 必须结合医院战略经营目标、文化价值观、服务理念等方面结合起来考虑, 找出最适合自己医院的胜任力特征。总的来说医院人才胜任力包括五大类: (1) 成就特征:事业心、主动性、竞争意识; (2) 服务特征:人际洞察力、服务意识、自我牺牲精神、奉献精神; (3) 影响特征:个人影响力、人际交往能力; (4) 认识特征:技术专长、综合分析能力、判断推理能力、信息技术; (5) 个人特征:自信、自我控制、灵活性。

3 基于胜任力的医院人才招聘及选拔模型的建立步骤

3.1 组建建模小组

为确保顺利开发胜任力模型, 必须组建医院专家建模小组, 小组成员应包括医院领导、科室领导、外部胜任力模型专家顾问以及医院人力资源部门人员。医院领导主要起领导、指挥、协调建模项目组与医院其它部门的工作, 保证项目组的各项工作顺利展开;科室领导是胜任模型的直接使用者和管理维护者, 保证建模的针对性和专业性全面接合;外部胜任力专家顾问的参与, 主要在方法、技术和工具上给予支持, 保证开发的胜任力模型更具备权威性、科学性和可操作性;医院人力资源部门人员具体协调、保障建模项目组的各项工作, 同时应加大建模工作的宣传, 减少建模后推行胜任力管理的阻力。

3.2 划分岗位类别

根据医院的人力资源规划, 通过专家建模小组讨论, 对组织需求岗位类别进行科学的划分。大体上分为管理岗位、医疗岗位、护理岗位、检验等辅诊科岗位。由于开发胜任力模型的成本很高, 一般应以医疗、护理岗位为优先考虑对象, 但不能一刀切, 还必须从医院的实际出发, 充分考虑医院发展规模、发展优 (劣) 势、组织架构、文化理念、政策制度, 以优化人才结构, 提高人才质量, 提升发展后劲, 增加医院效益为基点, 最终确定模型开发的目标层级。

3.3 确定招聘和选拔标准

招聘和选拔标准简单地说, 就是能够鉴别出优秀员工的标准与规定, 或鉴别出符合医院特定岗位要求的标准与规定。确定招聘与选拔标准, 一般采取工作分析法和专家小组讨论法。工作分析是指根据工作的内容, 分析其执行时所需要的知识技能、经验及其所负责任的程度进而确定工作所需要的资格条件的系统过程。它为应聘者提供了真实可靠的需求岗位 的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求;为选拔应聘者提供了客观的选择依据, 提高了选拔的信度和效度, 降低了选拔成本。专家小组讨论法, 则是由优秀的领导者、人力资源管理者和研究人员组成小组, 专家通过对能出色完成工作的各种素质与能力进行讨论, 最终确定医院招聘选拔标准。小组成员需要掌握基本素质和能力要素的定义以及行为特征, 以免得出的素质与能力不全面或不准确, 甚至于把重要的基本素质与能力要素遗漏。

3.4 访谈样本、获取胜任力模型数据

根据制订的招聘和选拔标准, 在全院范围内针对不同岗位, 抽选相同数目的优秀绩效样本员工和普通绩效样本员工, 采取行为事件访谈法 (BEI) 、问卷调查法、全方位评价法和专家小组讨论法进行访谈和调查, 通过分析和比较得出各个岗位胜任力要素的初步描述。

3.5 胜任力模型数据整理、统计分析, 提炼胜任力要素

首先, 将行为事件面谈的资料整理成行为事件访谈报告, 然后对访谈报告内容进行分析, 并对访谈主题进行编码, 记录各种胜任特征在报告中出现的频次;编码后将得到的数据进行汇总, 对优秀组和普通组在胜任力出现的频次和等级差别, 运用SPSS或统计软件进行描述性统计和T检验, 找出两组的共性与差异性特征;最后将差异显著的胜任力因子提取出来, 并对提取出的胜任力因子进行命名。在进行胜任力因子等级评价确定时, 首先对行为事件进行分层, 将处于同一层级的行为事件进行归纳总结, 描述成等级评价, 然后将相应的行为事件附在等级评价下面作为行为描述, 形成一个完整的胜任力因子。用同样的方法编制其他胜任力因子, 以构成一类胜任力模型以此类推构建完整的胜任力模型。

3.6 检验并确定胜任力模型

在构建胜任力模型的过程中, 非常重要的一步就是为保证模型的准确性, 必须对其进行检验。胜任力模型的检验方法一般有以下三种方法 :一是重新选取优秀绩效员工与普通绩效员工两组样本作为第二准则再进行行为事件访谈, 分析模型中所包含的胜任力要素能否区分优秀组和普通组;二是编制量表, 选取较大规模的样本进行测试, 对量表进行因素分析, 考察量表的结构是否与原有模型吻合;三是采用评价中心方法, 对作为第二准则样本的优秀绩效组和普通绩效组进行评价, 考察两组是否在这些胜任力要素上有明显差别。在这三种方法当中, 由于编制量表的信度和效度较高, 大部分专家组都采用编制量表的检验方法。

4 基于胜任力模型的人才招聘和选拔

首先, 经过人力资源招聘专家委员按医院岗位任职资格和必要条件进行初步的删选, 为面试人员提供具体有面试资格的人员名单。继而, 面试小组人员事先在此模型的基础上设计相应的面试, 对应聘用人员进行面试取得模型分析所需的相关数据。面试完毕后, 面试人员根据面试所获得的数据输入根据该模型建立的应用统计数据库中进行分析, 统计软件便可输出所有应聘人员胜任力大小的表格。最后, 根据医院招聘和选拔人员需求按一定的差额复试比率录取排序靠前的应聘人员。此模型的建立需要结合医院人力资源管理和统计学, 通过定性和定量的分析方法为医院提供较为科学的分析工具, 最终为医院选用优秀人才提供有效的解决方案。

5 小结

胜任力是从一定的工作情景中表现出来的, 在不同的职位、行业、文化环境中的胜任力是不同的, 这就要求我们将胜任力模型置于医院人力资源管理中的时候, 一定要与医院实际结合, 将“人——岗位——医院”匹配的框架中去构建和运用。同时, 建立了一个正确的模型并不代表可以一劳永逸了, 而需要不断地检验它, 确认它。只有根据医院的发展不断地对胜任力模型进行调整、修正和完善, 并有效地加以利用, 才能真正实现其管理价值。由于医院人才培养的周期长、投入大, 医院管理者更需要那些能够自我激励、对组织忠诚的人, 这就需要我们构建基于胜任力招聘和选拔模型来选人用人, 使医院中的员工不仅是岗位上适合于组织, 而且在知识、技能、能力、性格、态度、价值观、兴趣等各个方面都适合于组织。

参考文献

[1]SANDBERG J.Understanding human competence at work, 8ll In ter-pretative approach[J].Academy of Management Journal, 2000;43 (1) :9-25.

[2]MCCLELL D C.Testing for Competency rather than for intelligence[J].American Psychologist, 1973; (28) :1-l 4.

[3]BARRY SMYTH, ELIZABETHMCKENNA.Competence models andthe maintenance problem[J].Computational Intelligence, 2001;17 (2) :235-249.

人才招聘与选拔 篇8

1 医院人员招聘选拔中所存在的问题

医院是一个知识密集型的单位,对招聘对象综合素质要求较高。现在大多数医院的招聘、选拔程序、手段等与一般单位、企业没有太大的区别[1],没有建立一套针对高素质人才的测评、选拔体系,主要存在以下几方面问题。

1.1 忽视工作分析

人才招聘、选拔忽视了工作分析,忽略了岗位特点。不同的岗位,有不同的能力、素质要求,普通招聘、选拔经常忽略这点,无法体现医院不同岗位人才需求的多样性和专业性[2]。

1.2 注重外显特征

注重学历、知识、技能等外显特征,而没有针对难以测量的深层次的核心特质来挑选。传统的人力资源招聘与选拔只囊括了显性知识,如医学专业知识、医学专业技能、外语水平、电脑应用能力、沟通能力等方面,而隐性知识如事业心、责任感、开拓精神、竞争意识等未列入招聘考核内容[3]。如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任特征,而改变该员工的深层特征确又不是简单的培训可以解决的问题,这对于机构来说是一个很大的失误和损失。

1.3 测评方法单一

人才测评方法单一,缺乏量化、科学的技术手段。医院招聘、选拔人才工作主要还是沿用传统的方式,进行笔试、答辩,主要关注应聘者的专业知识和技能,而对于现代人才测评技术,如人的性格测试、情景模拟、行为描述等很少使用。面试人员更多凭个人感觉,而缺乏可以量化的测评手段。这在一定程度上阻碍了医院对真正适合的、有深厚潜力人才的发现和挖掘。

2 胜任力理论及特点

胜任力(Competencies)指“能将某一工作(或组织、文化)中表现卓越者与表现平平者区分开来的个人潜在的深层次特征”,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的,并且能显著区分优秀绩效与普通绩效的个体特征[4,5]。简言之,胜任力可以被看成是把高绩效者从平均或低绩效者中区分出来的重要因素。而胜任力模型(Competency Mode1)就是针对特定职位将表现优异的要求组合起来的胜任特征结构。冰山模型和洋葱模型是经典的胜任力理论模型(图1)。建立胜任特征模型,是人力资源管理与开发理论和实践研究的逻辑起点,是一系列人力资源管理与开发技术,如工作分析、招聘、选拔、培训与开发、绩效管理的重要基础。

胜任力的概念自1 9 7 3年由Mc Clelland教授[6]提出并成功应用于美国外交官的选拔以后,随后逐渐成为全球人力资源管理研究的热点和研究的焦点。2006年卫生部人才中心开展“卫生机构管理者岗位胜任力研究”[5],首次将胜任力理论应用于卫生领域。而将胜任力理论与医院的招聘与选拔相结合,构建招聘与选拔体系的实践和应用截至目前还不多。

基于胜任力的分析为人力资源管理与开发带来新视角,它最重要的优势在于可以给组织提供一种"通用语言"。管理人员可以基于这种"通用语言"改进和指导被管理者的绩效、选拔、开发和发展问题。胜任力分析是从发掘个体深层次的特征入手来考察个体素质的,而且这种方法更加强调个人、职位与组织的动态匹配关系,更加强调个体在工作中的表现和对岗位的适应性,而非只针对个体表面透露出来的信息[7]。这是对传统测评方法的一种挑战。其具备四个重要特性:(1)胜任力与岗位密切相关,基于工作分析;(2)发掘深层次特性,有动态预测性;(3)能够区分绩优者和绩平者;(4)定性定量相结合。

3 基于胜任力的医院人员招聘选拔体系的构建

3.1 工作分析

对招聘、选拔人才的岗位进行工作分析,明确岗位的工作性质、职责、工作环境、能力素质要求等,是一切人力资源管理环节开展的基础与起点。

3.2 编制胜任力词典

胜任力词典是构建胜任力模型的前提,也是最重要、最关键的一步。通常是在吸收其他相关研究成果的基础上,采取专家头脑风暴法、咨询法、问卷法等方法,经反复研讨,形成了初步的基本胜任力词典库,并在研究过程中补充完善[8]。以医院内科主任“成就取向”特征为例说明(表1)。

3.3 构建岗位胜任力模型

胜任力模型构建的原理就是通过各种技术性较强的手段辨别绩优者和绩平者在知识技能、人格特点、态度、内驱力等方面的差异,并将得来的资料量化,从而形成可用来对照、判断胜任力相应水平的可操作化的评价体系。建立胜任特征模型,通常都是针对不同水平的组织、职位类别而选择相应的方法。以行为事件访谈法为核心的才能评鉴法,是一种目前得到公认、最有效的胜任力模型构建方法,这种方法是由Mc Clelland和Dailey结合关键事件方法(Critical Event Analysis,CEI)和主题统觉测验(TAT)于1974年开发的一种操作性访谈技术。

使用行为事件访谈法建立胜任力模型的步骤包括:确定绩效标准、选择效标样本、获取效标样本的胜任特征数据资料、分析数据资料并建立胜任特征模型、验证胜任力模型等几个主要环节,如图2所示。

通常,所建立的胜任力模型由鉴别胜任力、基准胜任力、胜任力词典构成。基准胜任力是指合格的人员所需的基本素质,对于优秀的人员,不仅需要具备基本胜任特征,还要有更特殊的鉴别胜任特征,这类胜任特征能够很好的区分绩效优秀和不同的人员。以2006年《30所医院院长胜任力研究》[9]为例,见图3。

3.4 开发招聘及选拔测评体系

根据构建的岗位胜任力模型,设计、开发合适的测评工具和手段,如将心理测评、关键知情者访谈、无领导小组讨论、公文筐管理等方法应用于医院人员的招聘和选拔。

4 基于胜任力的医院人员招聘选拔体系的应用

区别于传统的人员选拔和评价过程中偏重学历、职称、知识、技能等外显特征的弊端,基于胜任特征的选拔与评价针对岗位、针对难以测量的个体深层次的特质。在制定选拔标准或考核标准时,除了考虑学历、培训、职称等背景和工作经验等因素外,重点考虑是否具备了相应的岗位胜任素质要求。换言之,在人员甄选时,首先应当考察应聘者是否具备该岗位的合格标准,然后,考察其具有获得绩优特质的情况,择优选用。

以医院内科主任岗位为例,假设建立的胜任力模型基准胜任力包括应变能力、专业知识和技能、责任感、成就取向、沟通交流、服务意识6项特征;鉴别胜任力包括影响力、团队领导力、决策能力、分析性思维、学习能力5项特征。应用构建的基于岗位胜任力模型的招聘及选拔测评体系选拔医院内科主任。通过测评,三位候选人测评结果见图4。

可以比较,三人各有其优势特征项,但张某的优势项除专业知识和技能、决策能力两个特征略低于其他两人,其他特征均高于其他两人,提示张某更符合该岗位的能力素质要求,在未来有更高的机率实现优秀的工作绩效。

5 小结

基于胜任特征的招聘选拔正是帮助组织找到具有核心特质的员工,既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响,也减少了组织的培训支出。尤其是重要复杂的岗位挑选候选人,如挑选高层技术人员或高层管理人员,在应聘者基本条件相似的情况下,胜任特征模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级、分数等显得更为重要。为医院人才的选拔、任用、考核、培训、职业发展等人力资源管理引入了新的理念和视角,提供了新的技术手段。但目前,将胜任力理论及技术应用于医院人才招聘、选拔中的实践仍十分有限,需进一步探索与开发,并在实践中不断完善,以应对当前医院人力资源管理中所面临的问题,提高医院的核心竞争力。

摘要：随着社会、经济和卫生事业改革的不断发展,医院如何能够招聘、选拔优秀的适宜人才是其人力资源管理的重要环节,也是医院发展的关键因素。将“胜任力”理论与医院人才招聘与选拔相结合,探索基于胜任力的医院人才招聘选拔体系的构建与应用。

关键词：医院,胜任力,招聘,选拔

参考文献

[1]刘长久,柳萍.基于医院人才特殊性的招聘管理[J].中国医院管理,2010,30(8):40-41.

[2]杨梅.医院人才招聘工作存在的问题及对策[J].中国卫生质量管理,2008,15(6):45-46.

[3]葛祥东,袁蕙芸.医院人力资源招聘管理现状分析[J].解放军医院管理杂志,2009,16(10):971-973.

[4]Spencer L.M.&Spencer S.M..Competence at work:Models for superiorperformance[M].New York:John Wiley,1993.

[5]李峰,方素珍.卫生机构管理者岗位胜任力[M].北京:人民卫生出版社,2007.

[6]McClelland D.C..Testing forCompetence Rather Than"Intelligence"[J].American Psychologist,1973,28(1):1-14.

[7]张强.胜任力模型下的招聘策略[J].企业改革与管理,2010(12):56-57.

[8]张光鹏,任苒,田疆.县级疾病预防控制中心主任岗位胜任力构建与应用[J].中国卫生政策研究,2009,2(6):52-56.

人才招聘与选拔 篇9

关键词：高职教师,招聘,入职指引

近年来, 高职院校优化教师结构、推进教学改革的工作重点放在了“双师型”素质教师队伍建设上。目前有的学者将“双师型”教师的内涵概括为两种:一是“双职称型”, 即教师在获得教师系列职称外还需要取得另一职称;二是“双素质型”, 即教师既要具备理论教学的素质, 也应具备实践教学的素质。[1]上述条件下, 吸引具有行业、企业多年工作经验的中高层专业人士加入高职教师队伍, 成为高职院校师资人才开发的一个主力方向。

一、来自行业、企业的应聘者可能存在的问题及原因

为了适应迅猛发展的高职教育需要所带来的师资队伍建设需要, 不少高职院校确实做了很多工作, 包括设立专职的招聘人员负责学校的常年招聘工作, 或是提出诱人的待遇条件来吸引外部人才, 尤其是那些与师资紧缺的热门专业相对口的行业、企业专门人才, 更是高职院校急需吸纳的新鲜血液。但是, 实际上高职院校能否从候选人中甄选到优秀的“双师型”教师, 取决于很多方面, 就应聘者方面来讲, 可能存在以下两个突出问题:

(一) 对高职教育的定位与办学特点认识模糊。

从写字楼、生产车间走上三尺讲台, 对那些从未有过学校教学经验的人士来说, 可以称之为职业生涯的重大变化。而高职教育要适应社会需要、培养应用人才, 其办学特点、教学方式、教学环境等与本科院校也有着明显的差别。当求职者与高职院校进行初步接触的时候, 因为宣传材料或是招聘人员的宣传, 应聘者一般会对高职院校有过高的估计。特别是近年来, 随着高等职业教育的发展、高校教师待遇的提高以及社会就业竞争压力的加大, 高校教师成为就业热点。一些不了解高职教育的求职者将之与大学本科教育相提并论, 这类不切实际的期望程度越高, 上岗以后则失望越大、抱怨越多, 直接影响工作积极性。

(二) 对高职教师工作的曲解。

工作稳定、有固定假期再加上不低的收入, 这是大众对教师这一职业的普遍认识。但对于教师所肩负的工作压力、工作强度、所需的高度责任心与事业进取心却欠缺充分理解。有些具有企业多年工作经验的应聘者会流露出这样一种思想倾向:在企业工作多年, 工作负担重, 现在年龄偏大后希望能进入高校从事比较“清闲”的教师工作。这种思想一是对待高职教师工作的态度并不诚恳, 把教书育人作为“养老方式”的消极价值观;二是犯了对高职教师的工作压力和工作职责认识不清的错误。

二、院校在师资招聘与选拔中可采取的对策

(一) 让应聘者更多地了解高职教育工作。

高职院校的办学宗旨是培养具有一定管理经验的技术型人才, 不是输送高级科研人才, 教学上更突出实践操作能力, 要求学生动手能力强。所以, 要让应聘新教师的人员对未来的教学工作有明确的心理定位, 能够通过专业授课、实训、实习, 使学生掌握就业岗位所需的应用技术和职业技能并且能够形成相关行业的职业素养。

(二) 注意与应聘者职业经历相关的重要信息。

选择符合“双师型”条件的应聘者要注重其工作经历, 但是要特别注意那些在职业生涯中更换工作单位频率过高的应聘者。在择优录用新教师的时候, 要通过个人简历、面谈或其它方式充分了解应聘者的职业生涯、以前的工作环境和承担的工作任务, 由此来分析其需求特征和能力特征。另外, 从应聘者的工作经历中还可以反映出个人的价值观和价值取向。

(三) 给应聘者更多的表现机会。

通常情况下, 学校人事部门会给初次筛选合格的应聘者安排试讲, 在这一环节中会邀请专业对口的二级学院或系部的领导及专任教师参与。试讲往往会安排20～30分钟左右, 由参加的领导及老师进行评分或是现场提问。这种安排具有比较好的现场效果, 但是却忽略到一个教学活动中的重要因素———学生的参与。有条件的高职院校应该适当延长试讲时间, 以一个教学学时为标准, 并安排一定数量相应专业的学生列席、鼓励学生提问, 在课后还应征求学生的意见以作评价参考。这样, 应聘者就能在专业知识、课堂节奏、师生互动等多个方面有比较多的机会表现以利于进行综合评价。

三、做好新教师的入职指引

当一名应聘者经过层层甄选被录用为新教师, 能否顺利走上岗位、发挥才能, 还需要进行新教师的入职指引或培训。

(一) 让新教师深入了解学校的情况。

对于一名新教师来说, 越早了解学校、院系、授课班级、学生的情况就越有利于开展工作。新教师入职前对将要服务的院校的了解往往局限于之前通过各种媒体了解的信息和在面试中由面试者介绍的信息。如果能更多地了解学校的历史发展、专业结构、未来的发展规划等, 能使新教师明确自己的专业发展方向并且尽快进入教师角色。

(二) 使新教师掌握相关的教学管理规则与学生管理方法。

可以通过专题讲座使新教师掌握有关教师的职业道德教育法规、学校管理、班级管理、教育思想和观念等方面的教育基础理论知识、实践性知识等等。这有利于新教师尽快了解学校教师岗位的行为规范, 以便于在今后的工作中更好地遵守。另外, 在工作中新教师还会遇到一些特定的工作流程, 需要了解各种事情的办事程序。另外, 还需要帮助新教师对一些教学仪器设备进行熟悉。[2]

(三) 确定入职指导教师。

要为新教师指定一名专门的入职指导教师, 指导教师不仅要具备丰富的实际工作经验、正确的教育理念, 还要讲究科学的指导技巧、有较高水平的教育教学能力。[3]由于指导新教师的工作需要额外的精力与工作时间, 指导教师应该是自愿参与, 具有耐心、细致、热情等人格特质。

四、结语

综上所述, 高职院校在进行新教师的招聘甄选工作时, 对于在职人士的考察与评价, 要从他们的应聘动机和目标定位等多个方面进行综合衡量。同时, 还应做好新教师的入职培训工作, 以使其尽快融入校园环境, 在教师岗位上充分发挥才能。

参考文献

[1].黄斌.深度解读高职院校“双师型”教师内涵.教育与职业, 2006, 4

[2].吴志明.招聘与选拔实务手册.2008, 3:259

人才招聘与选拔 篇10

关键词：资质测评,资质模型

一、引言

21世纪是知识经济的世纪, 是挑战管理的世纪。怎样选拔能创造高绩效的优秀管理人才, 提升企业竞争力, 缩短与发达国家企业间的差距, 成为我国企业人力资源管理与开发的重要目标。目前, 许多跨国公司已把资质模型作为选人、育人、用人、留人的标准, 资质体系已成为公司人力资源管理体系的基础和核心。因此, 实施以资质为核心的人才的测评与选拔显得尤为迫切, 具有十分重要的现实意义。

二、优秀管理人才资质测评体系的构建

优秀管理人才资质测评体系是从企业战略发展的需要出发, 以强化竞争力, 提高实际绩效为目标的一种人力资源管理和开发的思维方式, 工作方法, 操作流程。优秀管理人才资质测评体系由两部分构成, 一是建立管理岗位资质模型;二是利用资质模型选拔优秀的管理人才。

(一) 管理岗位资质模型的构建

管理岗位资质模型是由能区分优秀管理者和普通管理者在特定的管理岗位和组织环境中绩效水平的个人特征的几项或若干项资质构成的有机整体, 管理岗位所需的各项资质是构成管理岗位资质模型的关键, 优秀管理人才共同具有的资质构成管理岗位资质模型的核心资质。

1、管理岗位所需的资质。

管理岗位所需的资质是能区分在特定的管理岗位和组织环境中工作绩效水平的管理者个人特征。

管理岗位的所需的资质具有以下特点:

目标是工作绩效;能区分绩效水平的个性特征;资质与特定的管理岗位和组织环境相关, 即不同的管理岗位和不同的组织环境对资质有不同的要求。

确定管理岗位所需资质过程需要遵循的基本原则:

能否显著地区分工作绩效, 是判断一项管理岗位资质的唯一标准。也就是说, 在实际工作中, 表现优秀管理者与表现一般的管理者必须在所确认的管理岗位所需资质上有明显的, 可以客观衡量的差别;识别管理岗位所需资质的方法。

管理岗位所需资质象座“冰山”, 它由由“知识、技能”等水面以上的“应知、应会”部分, 和水面以下的“态度、个性、内驱力”等情感智力部分构成的。而知识技能等明显、突出并且容易衡量。但真正决定一个管理者的获得成功机会的, 是隐藏在水面以下的因素, 它们难以捕捉, 不易测量。可是如果不去挖掘这些因素, 无法科学界定管理岗位所需的资质。利用行为事件访谈法 (Behavioral Event Interview, 简称BEI) 、专家小组 (Expert Panel) 、测评中心 (Assessment Center) 、问卷调查 (Survey) 等方法, 可以有效识别对隐藏在水面以下的“冰山”的优秀者管理者普遍具备而普通者管理者普遍缺乏的个性特征——资质。

2、管理岗位资质模型的构建。

建立管理岗位资质模型是辨别优秀管理者和普通管理者在知识技能、性格、态度、内驱力等方面的个性差异, 将发现的差异数据进行整合、量化, 形成可用以对照判断在管理岗位上创造绩效的资质及相应层次的可操作的体系。

构建管理岗位资质模型的方法

资质模型是一种技术含量高而十分有效的人力资源管理工具, 资质模型的建立是企业的一项“基础工程”, 需要较大投入。企业应根据自身的目的、规模、资源等条件选择不同的建模方法。

(1) 全面的建模方法:运用多种工具最大限度地减低由于业务类型、地区文化、管理行为等差异造成的对辨别资质的影响; (2) 简化的建模方法:保留全面建模的核心步骤, 采用专家小组采集数据, 以代替经典方法中的行为事件访谈。 (3) 折衷的建模方法:即在核心步骤的基础上添加一些内容以增加资质模型的准确度和相关性。

构建管理岗位资质模型的步骤

企业无论采取什么样的方法构建管理岗位资质模型, 都必须包括以下步骤:

准备阶段:确定管理岗位绩效标准, 以作为判断工作绩效优秀的管理者与工作绩效一般的普通管理者的准绳。并按绩效标准选择样本和对样本分组。

收集和分析数据:运用识别资质的各种办法和工具 (BEI、问卷调查、评价中心、专题评议小组或其它方法) 采集不同样本数据, 确定价值的信息 (判断信息是能否按标准要求被编码) 。

建立及验证资质模型:确定管理岗位的资质模型的资质项目, 并将所有优秀管理者取得工作绩效的相同的个性特征, 确定为管理岗位资质模型的核心资质。并对各个资质进行定义和确定等级标准;运用BEI、问卷调查、评价中心、专家评议小组等方法对所确定的管理岗位资质模型进行验证。

(二) 资质的测评

利用已构建的管理岗位资质模型, 通过资质测评中心, 可以测评出应聘者的资质水平。资质测评中心的主要任务根据已确定的管理岗位资质模型策划、组织、实施考察相关对象是否具有模型所要求的资质及水平。资质测评中心不是一个实体的概念, 而是一个过程, 或者说是一系列的步骤。运用资质模型对相关对象进行资质的测评过程实质上是建立资质模型过程的逆过程。

1、测评准备阶段。

成立资质测评中心, 制定工作计划, 确定中心成员, 明确成员职责。资质测评中心的成员必须由经过专门训练、熟悉资质测评工作的专业人员组成。

分析已建立的管理岗位资质模型, 明确构成管理岗位资质模型的资质项, 尤其是核心资质项;掌握各资质项应测试的内容、等级以及各等级的准确描述。

根据各资质项的特点设计测试方法、程序和选择测试工具。所有设计方法、程序、工具既要方便测试操作, 又要能让被测试者充分展示自己的资质, 尤其是核心资质。为提高测评效果及质量, 需对资质测评中心成员就测试方法、程序和测试工具的使用进行专门的培训。

2、测评实施阶段。

由资质测评中心根据测试要求, 运用已确定的测评方法、程序、工具, 对被测试者实施测评, 并由测评人员详细记录被测试者在每个测试活动中的表现。测评人员对所测试内容及结果按规定要求进行分类、归等。整理出测评对象的资质分析报告之后, 由特定的专业人员根据观察记录和资质分析报告, 撰写总结报告。

(三) 优秀管理人才的选拔

企业人力资源部门, 根据测评中心提供的每个被测试者的资质分析报告, 尤其是核心资质项的测试结果, 按已构建的管理岗位的资质模型的要求。选拔出企业所需要的相应管理岗位的优秀管理人才。

三、实证分析及效果评估

(一) 美国驻外联络官的选拔

20世纪70年代初, 麦克莱兰教授的管理咨询公司接受了美国政府要求帮助设计甄选驻外联络官 (简称FSIO) 的项目。

FSIO的使命是借助图书馆管理、外交文化活动, 以及与当地人民的演讲对话等手段, 来宣扬美国的对外政策, 使得更多的人理解和喜欢美国。原甄选FSIO方法是一种十分苛刻的被称为“驻外服务官员测试”的考试, 关键评价内容是:a智商;b学历、文凭和成绩;c一般人文常识与相关的文化背景知识, 包括美国历史、西方文化、英文以及政治、经济等专业知识。然而实践证明, 经过严格挑选的FSIO中的许多人并不能胜任自己的工作。

麦克莱兰研究小组认为首先应该解决的问题是:如果传统的选择标准不能有效地甄选胜任者, 那什么样的标准是合理和正确的?为了找到答案, 他们采用了对比分析的方法。具体步骤是:先找出表现最为优异的FSIO和一般称职的人员, 分为杰出者与适用者两组, 借助行为事件访谈法分别与他们进行特殊沟通, 总结出优异者和普通者在行为和思维方式上的差异—资质。研究小组将这类资质按照特定的原则分类并划分层级, 最终研究小组就得到了体现优异者与平庸者之间差异的FSIO资质模型 (Competency Model) 。

麦克莱兰研究小组在FSIO资质模型中确定了三种核心资质:

1、跨文化的人际敏感性。

即深入了解不同的文化, 准确理解不同文化背景下他人的言行, 并明确自身文化背景可能带来的思维定势的能力, 如非洲某国联络官巧妙地利用当地风俗成功地避免了一场政治风波的故事恰好体现了这点。

2、对他人的积极期望。

尊重他人的尊严和价值, 即使在压力下也能保持对他人的积极期望。以一位美国驻外机构图书管理员的经历为例:一天, 她得到一个可怕的消息, 一群学生要放火烧掉她的图书馆。这位弱质女性没有惊慌, 反而邀请学生们到图书馆来, 让他们利用其设施召开各种会议。后来, 她竟然与学生领袖们相处得很好。对闹事学生的积极期望和沟通使她化干戈为玉帛, 当然也就没有人再提烧图书馆的事情了。

3、快速进入当地政治网络。

迅速了解当地人际关系网络和相关人员政治倾向的能力。例如, 与某国的石油贸易是在当时困扰美国的一个问题。派驻该国的外交官上任后, 很快发现“是总理的助理的情妇的外甥控制着石油出口政策”。因此, 他设法参加一个酒会, 结识了这位外甥, 立即开始了对他的游说。石油贸易问题随之迎刃而解。

(二) 企业优秀管理人员的选拔

H公司是一家地处深圳的著名的电子原器件制造型企业, 有8部24个处室。拥有员工1200多名, 其中中层管理 (经理) 以上人员46人, 技术/业务管理人员400人, 直接/间接生产工人754人, 其它辅助性的工作已承包给相应的协力公司承担。

该公司原已制定了管理人员选拔管理规定, 并严格按选拔条件及选拔程序进行管理人员的选拔工作。其管理人员选拔的关键条件是过去的业绩、能力、工作经验、学历及相关知识。其选拔程序为用人主管领导提名, 人力资源部门进行资格审查, 报总经理批准并任命。

然而实践证明, 经过挑选的各级管理人员中, 有许多人并不能取得较好的工作绩效, 影响公司整体目标的实现。

由于该公司所处的是市场竞争异常激烈的行业, 因部分管理岗位的管理人员在工作中不能取得较好的工作绩效, 已不能很好适应市场变换的节奏。此现象引起了公司领导层的高度关注, 并提出改革现有管理人员的选拔办法、标准、程序。要求运用有效的测评技术, 来选拔能创造高绩效的管理人员。

经调研, 公司决定引进并运用较为先进的资质测评方法, 构建公司管理岗位的资质模型, 运用资质模型进行管理人员的测评与选拔。并以公司重要岗位-热端成型处长选拔为突破口, 推动以资质为核心的管理人员的测评与选拔工作在公司的实施。

由于构建资质模型是一种技术含量高, 刚开始较难把握。公司决定聘请专业咨询公司, 成立工作小组, 在咨询公司指导下构建热端成型处长资质模型和资质测评方案。

根据公司实际情况, 征得公司管理层同意, 工作小组选择了“简化的建模方法”与“折衷的建模方法”之间的一个方法, 即在数据收集阶段采用以专家小组为主、BEI (行为事件访谈) 为辅, 同时参照同行业其它企业优秀热端成型处长的所具有的个人特征作为验证。构建了由一核心资质、三个资质群, 十个具体资质构成了热端成型处长资质模型。

并用专家评议法和FBEI (定向行为事件访谈法) , 选择不同对象进行了测试, 对资质模型进行了可信度和效度的验证。

运用构建的热端成型处长资质模型, 通过成立测评中心, 对五位应聘者按测评方案规定的方法、程序、工具进行了资质的测试。最后有两名应聘者的资质较符合资质模型的要求, 但其中甲的核心资质等级比乙高出一级。测评小组根据测评结果, 向公司领导提交了最终测评报告。

公司领导根据测评报告, 选择了甲, 并按公司的规定程序, 任命了甲为热端成型处长。经过一年多的考察, 被聘任者在热端成型处长岗位上的工作绩效始终保持在优秀处长的标准水平之上。已连续8个月创造国内同行业中生产效率最高水平, 现热端成型的产品一次成型合格率已超过国际知名的韩国三星公司的水平。通过调查发现, 员工对此次选拔的处长的认同感达到92%。

四、结束语

以资质为核心的管理人才资质测评, 是一种较新的测评技术。由于构建资质模型和对资质进行测评过程中, 需要使用多种专用的测评技术, 涉及其他诸多学科, 不经专业培训, 短时间内较难掌握和理解。因此, 本文只是引用, 而未作充分说明及论证。如何更好的将资质测评与以上的各方面有机结合起来, 更大地发挥资质测评在人力资源管理与开发中的作用, 这也是笔者今后的研究方向。

参考文献

[1]、谌新民, 刘善敏.人员测评技巧[M]广州:广东经济出版社, 2002.

[2]、谌新民, 刘善敏.员工招聘方略[M]广州:广东经济出版社, 2002.

[3]、刘锦山.人才素质测评[M]北京:中华工商联合出版社, 2001.

[4]、JIM BARRETT, KENR USSELL, PHILIP CARTER, 刘祥亚译[M]海口:南海出版社, 2001.

在失败中选拔人才 篇11

常听到一些企业家叹惜：人才难得。我看他们是在守着金矿哭穷。这些求贤若渴的企业家陷入了一个常识性误区，就是只把成功者视为人才。他们没有意识到，在众多的失败者中间，存在着一个更为巨大的人才宝库。

MBA教科书上有一个经典的故事：某公司部门副主管在一次交易中因失误造成了100万元的亏损。在董事会上，董事长提议对他罚薪一个月，同时提升他补缺为该部门主管。一个董事提出异议：“给公司造成这样损失的人甚至应该辞退，怎么还能够提升他呢？”董事长答道：“我们刚刚为他交了100万元的学费，辞退岂不是浪费他了吗？”

中国帝王术中有句成语：使功不如使过。说白了就是罪臣比功臣好用。成功者心高、气傲、价格高，很难相处合作。而处于逆境中的失败者刚好相反，他们期望低、姿态低、条件低，但这并不意味着都能力低。在能力相当的前提下，使用失败者比使用成功者具有更多的优越性。

首先，失败者人才资源丰富

成功者在人群中的比例本来就少，物以稀为贵，再加上他们每人身后都跟着一群三顾茅庐的伯乐，更显得人才难得。相反，被人忽略的失败者队伍要庞大得多，即使精选细筛，其人才资源也远比成功者丰富。只要你用心，不难在他们中间发现典刀的杨志、卖马的秦琼、误入陷阱的虎，掉进鸡群的鹰。

其次，失败者再败的几率小

其实成功者更容易栽跟头，因为走惯上坡路的人往往容易忽视困难、藐视凶险；而走过麦城的失败者则会谨慎得多，只要他是个聪明人，很难在同一块石头上绊倒两次。

再次，失败者发奋的动力强

成功者可以吃老本证明自己的价值，无需继续努力；而失败者必须用新的成功来恢复自己的价值，因此必须付出比前者更多的努力，甚至不得不破釜沉舟，背水一战。

最后，失败者的激励成本低

要想激励成功者再立功，将要付出一次比一次更高的封赏，当有一天达到无位可封，无禄可赏的时候，就要反目为仇了。而失败者只要予以滴水之恩，便会得到涌泉相报。股市炒股的原则是逢高减磅，逢低补仓。猎取人才的道理与股市相同，在一个人事业的低谷吸纳他，要比在他的事业顶峰时吸纳他合算得多。

不过，在失败者的队伍里挑人要求伯乐具有更高的水平：第一是要从鸡群中识别出落毛的凤凰，这并非易事，一旦看走了眼，可就请神容易送神难了。第二是要判断一个人的下坡路是否真正走到了底，万一挑了个下坡路还没有走到底的人才，那可就祈福惹上灾了。这种逆境未了的人，哪怕才高八斗满腹经纶，也是绝不能用的，这时候他们的脚还没有踩到地面，其眼高手低的心态会为你的企业带来无端的厄运。这种人只有走到了人生的谷底，心态端平了，脚踏实地了，才能接受他们。

人才招聘与选拔 篇12

参与式教学是指全体师生共同建立民主、和谐、热烈的教学氛围, 让不同层次的学生都拥有参与和发展机会的一种有效的学习方式, 是一种合作式或协作式的教学法。

这种方法以学习者为中心, 充分应用灵活多样、直观形象的教学手段, 鼓励学习者积极参与教学过程, 成为其中的积极成分, 加强教学者与学习者之间的信息交流和反馈, 使学习者能深刻地领会和掌握所学的知识, 并能将这种知识运用到实践中去。

参与式教学过程是指受教育者在明确的教学目标指导下, 运用科学的方法, 在民主、宽容的课堂环境中, 积极主动地、具有创造性地介入教学活动的每一个环节, 从而接受教育、获取知识并发展能力。教师与学生以平等的身份参与到教学活动中, 他们共同讨论、共同解决问题, 因此, 参与式教学是一种师生共同推进教学的教学形式。联合国教科文组织 (UNESCO) 将参与式教学方法归纳为:课堂讨论、头脑风暴、示范和指导练习、角色扮演、小组活动、游戏和模拟教学、案例分析、讲故事、辩论、与他人在特定环境内练习生存技能、音频或视频活动, 比如艺术、音乐、戏剧、舞蹈等决策图或者问题树。

二、招聘与选拔采用参与式教学法的重要性

1、课程分析

招聘与选拔是人力资源管理专业的核心内容之一, 通过课程的学习, 主要是让学生掌握筛选应聘者的方法、招聘的流程、制作招聘广告及其发布等等, 这些内容的实践性和应用性极强, 而且大部分学生在一接触时都比较有兴趣, 但是随着内容的专业性和其必要的理论的凸显, 大部分学生就开始失去刚开始的学习兴趣。在教与学的矛盾中, 学是主要矛盾。如果不能提高学

本文为钟山学院院级一般课题研究成果。生的学习兴趣和主动性, 所有形式的教学努力都将是徒劳的。

2、学生分析

作为高职高专院校的人力资源管理专业的学生, 大部分的特点是, 动手能力和适应性很强, 有部分同学实践能力很强, 社会活动丰富, 甚至有打工或者自己开店的经验。他们选择人力资源管理这个专业目标很明确, 希望课上所学对就业有直接指导作用, 而他们的理论学习能力弱, 没有良好的学习习惯, 所以如果采用传统的“填鸭式”灌输, 他们对这门课的兴趣和激情就消失了。因此在课程教学过程中, 合理采用参与式教学法对于提高课堂教学效果, 确实作用很大。

三、参与式教学法在招聘与选拔中的应用

参与式教学法是一种合作式或协作式的教学法, 这种方法以学习者为中心, 充分应用灵活多样、直观形象的教学手段, 鼓励学习者积极参与教学过程, 成为其中的积极分子, 加强教学者与学习者之间以及学习者与学习者之间的信息交流和反馈, 使学习者能深刻地领会和掌握所学知识, 并能将这种知识运用到实践中去。参与式教学法要求让学习者有自由思考, 运用自己智慧的时间和机会, 让学习者有选择上课方式、安排学习进度的权利, 除了班级教学以外, 可以采用小组教学、课堂讨论、个别化教学、网络教学等多种教学手段。

1、课前准备, 教师是主角

作为参与式教学法的主要组织者, 教师在课前应该做好充分的准备, 对教学安排有个全盘计划, 以确保参与式教学有序进行, 促成教学目的的有效实现。为此, 在课堂教学实施之前, 任课教师要做好教学计划的安排, 也就是说要做好教案。一个有效的参与式教学教案中应该包括:

教学 (学习) 目的, 这主要是本次教学所要实现的具体目标;通过本次课程的学习是使学生掌握初次筛选简历的方法还是选择广告媒体的方法, 还是面试的环节, 抑或是一个小的知识点, 比如总经理在新职员培训会上的讲话内容等等。

教学内容:本次课的章节或者是章节中的一小部分, 在教材中的多少页到多少页, 应该标注清楚, 这部分内容应与教学进度表中的进度一致。

教学方式:参与式教学法有很多种形式, 如情景教学法、游戏和模拟法、角色扮演法、头脑风暴法等等, 具体本次课要使用的形式应与教学目的和教学内容相适合。既能有效地达成教学目的, 又能有贴合教学内容实际的教学方法, 才是最好的;

课堂计划:这主要包括教学内容管理 (教师的前期指导和说明要清楚, 要有本次课的总结环节) 、时间安排 (有效地利用有限时间) 、学生安排 (应该选择适合的学生对象参与不同的教学方法) 。

2、创设情境, 激发兴趣

创设有趣的教学环境, 自我明确学习目标, 充分调动学生上课的积极性, 这样对上好一堂课具有十分重要的作用。

首先课前分组, 全班每6个人一组, 可以分成6组, 每组取组名, 设计小组标志和口号, 自愿分组并选组长。

在上一次课上分配本次课每组的作业, 比如本次课是学习写招聘广告, 那么作业就是每组找一些既定岗位 (比如财务主管) 的招聘广告。

课上每组展示招聘广告。

通过不同组对同一个岗位的招聘广告的展示, 大家就发现广告内容差别较大。这就引起了大家的学习兴趣, 为什么不同公司对同一个岗位的招聘广告描述差别如此之大?

在这个环节, 重点是督促每组认真完成课下的作业, 不能敷衍了事, 否则大家的作业雷同, 就达不到教学目的了。

3、自学讨论, 探讨方法

在这个环节里, 学生自学要围绕自定目标, 结合教材文字、内容和教师准备的PPT相关内容, 理解知识, 在教师的指导下, 掌握知识。

展开讨论。然后请小组讨论招聘广告是从何而来的, 是照抄别家公司同类岗位的, 还是招聘主管随意杜撰的?同一个岗位的招聘广告会一直不变吗?为什么?每个小组请代表陈述自己组的讨论结果, 哪个组离答案越近, 成绩越高。

在讨论过程中, 教师要“走访”各组, 了解各组讨论的积极性、正确性, 并进行适当的指导和点拨。通过这个过程, 让全班同学达成一个共识, 掌握招聘广告是从何而来, 招聘广告的内容是如何确定的, 公司在招聘广告写作上应把握的点和应该注意的原则是什么。

4、花落谁家, 超级PK

情况介绍。一位“主持人”会给出一家公司的简介和拟招聘岗位 (比如行政助理) 的情况, 每组就这个岗位在规定时间内写招聘广告。

自我展示。每组选一位同学代表本组展示广告内容。

超级PK。其余五家打分, 所以在这个过程中, “主持人”要求每组对给出的分数给予相应的专业解释。避免打分环节相互之间的恶意打分和经常出现的相互打高分的倾向, 按平均分的高低给六个组排名并记录成绩。

花落谁家。综合本次课的所有表现, 可以给六个组排名, 表现最好的组可以获得最高分并且在下一次活动中有优先权。同时选出本次课表现最好的学生, “出镜率”最高的, 综合表现最好的, 都会得到相应的分数和下一次活动的优先权。

教师总结。强调本次课的学习内容和重点内容。

这就是参与式学习法在招聘与选拔中的一次使用过程, 在这样的课堂上, 学生的积极性较高, 既能学到知识, 也能展示自我, 课堂氛围较高。

四、参与式学习法在招聘与选拔中使用时的注意事项

1、课前设计至关重要。

整个课堂学习过程学生是主角, 但是课堂效果如何取决于教师在课前的设计效果。有些教学内容适合采用情景模拟, 比如面试环节;有些教学内容适合穿插案例分析, 比如初次筛选简历的方法。所以说, 教师课前要对课程内容分析, 对学生分析, 设计合理的参与式教学方法。

2、课上重引导和控制。

课堂氛围影响到学生水平的发挥, 比如面试环节, 学生统一穿职业装与穿休闲装的效果完全不同, 这样的小细节需要教师的引导。课堂氛围也不能完全由学生自己掌控, 需要教师按照教学内容的要求控制课堂效果。

3、课后总结和激励。每一次课后必要的总结, 是对学生表现的肯定, 同时也是一种很好的激励手段。

总之, 参与式教学法可以成为高职高专教学的一种有效方法和可行的策略。学会并正确使用参与式教学法, 可以引导学生变“要我学”为“我要学”;变“苦学死学”为“乐学活学”;变“抽象理论的难学”为“身临其境的易学”, 可以极大地提高学生学习的主动性和学习效率。

参考文献

[1]袁芳“.参与式”教学在神经病学教学中的应用思考[J].中国医药指南, 2011, (06) .

[2]陈荣荣《.人力资源管理》课程实践教学中模拟招聘流程的做法与思考[J].人力资源开发, 2010, (05) .