人才选择与招聘

人才选择与招聘（精选8篇）

人才选择与招聘 篇1

人才选择与招聘研究 【摘要】：人才是最具竞争力的核心要素，人力资源也逐渐成为企业获取竞争优势的主要来源。企业在市场竞争中，为求得自身的生存和发展，更加重视人的的综合素质和主观能动性，注重人在企业中的作用和价值。而招聘工作是企业人才选择的一个基础性环节，它是企业获取高素质人才的主要途径，招聘工作的好坏关系到企业的生存和发展。本文结合自己多年的工作经验，浅析我国现在企业招聘中存在的种种问题，具体阐明了针对企业人才招聘中存在问题的解决对策，可为企业的人才选择和招聘工作提供理论参考。

【关键词】：企业文化人才竞争选择招聘措施

1、前言：

随着社会主义经济体制改革的不断深入,特别是在科学技术飞速发展、市场千变万化的今天,企业更需要与此相适应的管理、技术和经营人才。从某种意义上讲,企业的人才状况决定着企业的命运。企业的人才选用工作直接涉及到社会人力资源配置问题。在市场经济体制下,企业对人才的需求要主动地面向社会这个大市场去招聘和选择。社会主义市场经济的建立,既为企业提供了广阔的人才市场,使企业能够在全社会范围来挑选各自所需的人才,增加了企业的发展机会,同时也对企业的内部管理、经营规模与效益提出了更高的要求,使企业要靠自己良好的形象和社会信誉来吸引优秀人才,以满足企业的发展需要。故在面向社会招聘、选择自己所需的人才前,必须对企业人才招聘与选择有一个全面的理解和认识。

2、人才选择与招聘的重要意义

随着知识经济时代的到来，选用合适的人才对于提高企业的竞争力起着至

关重要的推动作用，人才招聘的有效性，不仅对人力资源管理本身，而且对整个企业也是具有非常中高的意义，这主要表现在：一是人才招聘首先应满足企业工作的需要；二是人才招聘满足企业稳定发展的需要；三是人才招聘是调整企业的组织机构的需要；四是人才招聘决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源；五是人才招聘是企业进行对外宣传的一条有效途径。

3、我国人才选择与招聘现状目前人才选择招聘中普遍存在的现状主要有：一是注重专业和学历，不注重人才的素质；二是人力资源管理机构和人员的设置不到位；三是对招聘工作不够重视；四是招聘渠道相对单一；五是注重工作经验，不注重人才的成长，没有工作经验的高校毕业生的流失，无疑是人力资源的一种极大的浪费。一个企业如果能够拿出一部分资金作为培养这些人才的投资，那么这种投资肯定会带来巨大的效益，可以给企业注入一些新鲜的血液，使企业更加充满活力。

4、人才选择与招聘的原则

企业面向社会挑选各自所需的人才,要使所选人才真正满足企业的实际需要,其人才招聘与选择应遵循以下原则:一是合理配置的计划原则；二是切合实际的选优原则；三是中长期兼顾的发展原则。企业人才招聘与选择必须从企业生存、发展的高度来考虑,不仅要解决企业现实人才需求,而且还必须围绕企业中长期发展目标,从战略的高度为企业的发展和未来储备必要的科研人才及现代化管理人才,并通过实践的培养锻炼,使之更加成熟,更具有实践经验,使企业在生存发展过程中更具有行业挑战力,更具应付市场变化的实力。

5、提高企业人才招聘工作绩效的措施

5.1、对企业的正确评估

企业在招聘前，要对企业文化、企业发展阶段及人才招聘标准进行准确的评估。作为企业的招聘人员必须要对企业的文化有很好的理解，并以此作为招聘过程中评估应聘者的一个重要依据。正确评估企业的发展阶段，可以使企业在招聘工作中迅速找到企业所需要的对口人才。只有在招聘工作开展以前搞清楚所要招聘的职位都应该做什么工作，要负担什么样的责任，需要的人才应该具备什么样的能力等具体的细节，才能使招聘工作有序高效地开展，才能在人才市场上各取所需。

5.2、规范人才档案管理、建立必要的人才储备信息当今我国企业人才招聘中存在的一个重要问题就是人才档案管理不够规范，这对应聘者以及用人单位都造成了一定程度的损失，此外，招聘实践中，经过层层筛选、面试，常会发现一些条件不错且适合企业需求的人才，因为岗位编制、企业阶段发展计划等因素限制无法现时录用，但确定在将来某个时期需要这方面的人才。作为招聘部门，就应该将这类人才的信息纳人企业的人才信息库(包括个人资料、面试小组意见、评价等)不定期地与之保持联系，一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要即可招入，既提高了招聘速度，又降低了招聘成本。

5.3、招聘环节的创新首先复合型人才在工作中比专业型人才较有创新性，在做好本职工作的同时，还能够自己处理好与本职工作有关的其他事件，还能够创新性的完成本职工作。因此，企业在招聘工作中将重心放在对复合型人才的寻求上是对企业发展有利的。其次招聘途径的创新，传统的招聘途径不仅耗用的时间长，而且耗费人力物力。目前，很多企业开始利用互联网招聘员工，有些甚至已经摒弃传统的卷面考试方式而改用让应聘者在网上填写问卷的方式来进行筛选。应聘者只要采取网投的方式就可以找到工作，既省时又省力且快捷。

5.4、进行工作分析，完善招聘计划

工作分析就是确定组织中职位的职责以及这些职位任职特征的程序。提供用于编写职位说明书和任职资格说明书，以及雇用什么样的人来承担该职位的信息。一套科学适用的工作分析程序可以有效地指导企业的工作分析活动使企业避免走弯路，大大节省操作成本。

5.5、招聘队伍专业化，提高面试官的素质

招聘人员是公司的一面镜子，决定着企业招聘的质量，他们不仅仅是招聘者，而且是企业人才管理者，他们影响着公司里是否能拥有合适的人才。因此，企业需要提高招聘人员的综合素质并增强其责任心，使得招聘队伍专业化。优秀的招聘人员不仅要有较高的专业素质，有良好的分析能力和敏锐的判断力，同时还要有高度的责任心。招聘人员必须要对本公司的业务很熟悉，言行举止要能代表公司的文化。企业的招聘过程是应聘者了解企业的窗口，招聘人员的自身形象都是企业人力资源管理状况和企业形象的一个缩影，它是应聘者衡量企业的基点。

5.6、发挥企业文化的软性作用企业文化是企业一直信奉和遵循的无形的行为规则，由企业环境、价值观、英雄人物、习俗仪式和文化网络等五个因素组成。企业文化是企业核心竞争力的关键所在，企业文化是构成企业核心竞争力的关键，是企业发展的原动力。没有文化的企业,是愚蠢的企业,而愚蠢的企业是不能在竞争中取胜的。企业要进一步发展，要真正成为一流企业，就是要借助企业文化强大的推动力，建立企业文化制度，充分发挥企业文化的力量，提升企业的竞争能力，使企业立于不败之地。结尾：

总之，人才选择与招牌是人力资源管理的核心环节，其是一项系统工程。人员选拔与招聘对人员测评术提出了较高的要求，在对招聘人员进行了可靠的选

拔测试或面试后，才能对合格的人员予以录。招聘工作对于任何企业来说都是十分重要的，中国企业目前正处于快速沉浮的阶段，而人又是企业最宝贵的资产，能否招聘到合适且优秀的人才，形成优秀的人才队伍，决定着一个企业是否能够茁壮成长。因此，在这样一个机遇和挑战并存的时代里，更加要树立以人为本的理念，重视对人才的招聘，认真地做好招聘前的准备工作且有效地组织面试，提高招聘的有效性。

【参考文献】：

[1] 《招聘管理与人才选拔》边文霞等，首都经济贸易大学出版社

[2] 《招聘与录用》王贵军等，东北财经大学出版社

[3] 《人才管理》伯杰平等，中国经济出版社

[4] 《求职与创业》杨柏等，上海交通大学出版社

人才选择与招聘 篇2

关键词：招聘,选才,面试

松下幸之助说，企业即人。是的，一个组织素质的高低，在很大程度上取决于其所聘用和保有的人员素质的高低。在当今激烈竞争的时代，企业的生存和发展，管理者的事业成功，说到底还是用人问题，而使用人才的第一步便是找到合适的人才，这一步，往往是通过招聘来完成的。

在工作中，公司往往会通过专门机构推荐、利用招聘广告募集、校园招聘、工作招聘会、网络招聘、员工引荐等的方法，通过初步甄选、就业测试、面试、试用等过程来完成对人员的招聘，随着科技的进步，我们的招聘渠道越来越广，招聘技术越发完善，但是，在实际招聘中，确认存在着许多问题制约着我们对人才的选择。

一、招聘员工时应注意的问题

1. 简历并不代表本人。

虽然我们不能说应聘者的简历一定有虚假的成分，但每个人都有装扮自己的愿望，谁都希望将自己全部优点(甚至夸大)写到简历中，同时将自己的缺点深深隐藏。因此，不应该因为简历对面试产生过多的影响。

2. 学历并非最重要的。

如何看待学历，这是一个值得探讨的问题。而我们更需要的，是员工在实际中的表现。

3. 不要忽视求职者的个性特征。

求职者的个性特征是否适合该岗位?在该岗位是否有发展潜力?是否有自学能力、钻研精神、团队精神?这些都关系到员工将来在组织的发展。

4. 让应聘者更多的了解公司。

应聘者对公司不切实际的期望越高，进入公司后，失望也越大。这种状况可能会导致员工对公司的不满，甚至离职。因此，让应聘者在应聘时更多的了解公司是非常重要的。

5. 给应聘者更多的表现机会。

比如，在应聘者递交应聘材料时，可让应聘者提供更详尽的能证明自己工作能力的材料。另外，在面试时，招聘人员可以提一些能够让应聘者充分发挥自己才能的问题。如：“如果让你做这件事，你将怎么办?”等等。

6. 面试安排周到。

如时间安排、面试内容设计，以及做好接待工作、备好宣传资料等。面试是一个双向交流的过程，面试安排的是否周到体现了一个公司的管理素质和企业形象。

7. 注意自身面试时的形象。

招聘人员代表着公司的形象，所以面试不应该过于随便，更不能谈论一些有损公司形象的内容。招聘人员应该注意自己的仪表和举止谈吐，在向应聘者提问时，应该显示出自己的能力和素养。

8. 在招聘广告中，一定要依据岗位分析给出:

(1) 岗位职责。 (2) 工作环境及条件。 (3) 入职要求。缺乏上述内容，可能会让应聘者无法判断其是否适合该岗位，并且由于要筛选大量不合适的简历，又影响了招聘工作的效率和质量。高素质的人才通常还会想：一个公司如果连招聘广告都做不好，会有前途吗?

9. 做好人事测量。

人事测量在企业的招聘中起着关键的作用，同时，也是整个招聘活动中的焦点和难点。我们建议：在招聘中，要依据岗位分析对应聘者的要求，综合运用各种人事测量手段(包括心理测试)，充分考虑面试官的经验的价值，最后再得出结论。

二、避免招聘中常犯的错误

错误1:依赖面试来评价应聘者。常用的面试对于提高招聘的准确率贡献很小，仅仅能增加2%的准确性，而且面试存在着主观性强、过分依赖主考的水平，而且成本高，不能批量做等的缺点。

错误2:用成功员工作为榜样。以一个成功员工的特点作为选择的标准，听上去似乎挺有意思，但是问题在于区别成功与不成功员工特点常常是不清晰的。在对一个大样本中业绩优秀者与业绩不佳者的特点进行区分过程中，必须验证这种区分方法与技术的有效性。否则，管理者们可能会挑选出貌似优秀的应聘者，但上岗后却有可能马上失败。

错误3:建立太多的预测指标。选择过程中的预测指标数量尽量在6个～8个之间，不要运用那些没有得到验证但听上去很有理的指标。

错误4:评价个性而不是职业技能。许多咨询者和量表销售商常用一些心理学理论来证明他们的一种观点:传统的个性因素对于管理上的成功、销售业绩或其他职业的成就是十分重要的。但是许多的统计研究发现个性因素与特定职业绩效间的相关程度很低。个性测验对于我们认识或培训可能是有用的, 但对于雇佣员工来说却可能并不适合。技能测验或职业知识测验已愈来愈多被证明对于工作绩效有较高的预测力。

错误5:以自我为例子。有时管理人员会下意识地把他们自己作为判断的样板。这种偏见将会干扰评价的客观性，带上主观主义的色彩，在招聘活动中，这常会犯致命的错误。

错误6：不去研究导致员工工作失败的真正原因。研究并指出导致员工们在工作中失败的因素，对于招聘同一岗位的新员工具有一定的指导意义。但奇怪的是，选择新员工的程序中却从来没有这项内容。有研究证明，确认这些失败因素，然后将它融入到选择程序中，将使选择错误率降低25%。

错误7：依赖于传统的“好人”标准。所谓的“好人”标准(好的外貌，热情，勤奋，主动等等)并不是工作绩效的有效预测指标。

错误8：对应聘者的工作经历没有认真的调查。研究表明，大概有15%到20%的求职者都试图掩盖有关对应聘不利的信息，而有些特殊岗位的应聘这种这个比例可能高达33%。如果不对应聘者的情况进行更多的调查，在聘用后可能产生诸多问题。因此，稳妥的做法是采取有效的办法将要录用的人员的工作经历及过去经历中的一些具体情况进行调查。稳妥带来的保险总比大意引起的遗憾要好得多。

三、注意选才的要领

”美国经济管理大师彼德·F·德鲁克指出：管理者面临的第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。可见，如何选择优秀的人才为企业工作，已经成为企业生存与发展的决定因素。

一是要有“识才之眼”。韩愈说：“世有伯乐，然后有千里马;千里马常有，而伯乐不常有。”那么，领导者在人才千里马面前，如何才能成为独具慧眼的伯乐呢?窃以为，历史上最值得借鉴的，是《诸葛武侯文集》中记载的诸葛亮的“知人之道”，即“问之以是非而观其志，穷之以辞弁而视其变，咨之以计谋而观其识，告之以祸难而观其勇，醉之以酒而观其性，临之以利而观其廉，期之以事而观其信”。

二是要有“爱才之心”。在中国历史上，周文王寻得垂钓于江边的姜太公并拜为国师，刘备“三顾茅芦”拜诸葛亮为相，唐太宗使魏征由阶下囚一变而为座上宾，无一不是贤明领导者求贤若渴、爱才心切的脍炙人口的实例。在西方也有类似的例子。1923年，美国福特公司一台大型电机发生故障，停止运转。公司召集所有工程师会诊都不能排除故障。经人推荐，从一家小公司请来了移居美国的德国人斯特曼斯排除了故障，使电机正常运转。公司总裁福特当即付给他酬金1万美元，并执意挽留他在福特公司工作。斯特曼斯说他的小公司待他很好，不忍离开。福特立即说：“我把你整个公司都买下来。”为选到一个人才而愿买下一家公司，其爱才之心是何等感人!

三是要有“求才之道”。常见的“求才之道”有政策引导、组织考核、选举评议、连锁举荐、招标招聘、考试录用、情景模拟、试用考察等，各有优劣，运用时要具体情况具体分析。

四是要有“择才之明”。要正确对待“首因效应”，“亲情效应”“月光效应”“逆反效应”“晕轮效应”“标尺效应”等人才选拔是常见的问题，避免选才的误差。

俗话说:“病从口入”, 这是就一个人的健康而言;就一个企业的健康而言, 企业的毛病, 往往是从招聘了不恰当的员工开始。本文正是在当今知识经济社会的大背景下，侧重于招聘工作中的小细节而并非大流程，试图充分体现“招聘”的重要性，以引起人力资源工作者的重视。一流伯乐相一流马，二流伯乐相二流马。希望我们做一流的伯乐，为我们的企业寻找最适合的人才。

参考文献

[1]王刚编著:《把握好用人的技巧与管人的学问》.地震出版社, 2003年2月

[2]斯蒂芬·P·罗宾斯著:《管人的真理》.中信出版社, 2002年9月

[3]李诚主编:《人力资源管理的12堂课》.中信出版社, 2002年11月

[4]吴志明著:《员工招聘与选拔实务手册.机械工业出版社, 2002年1月

[5]赵曙明:《人力资源管理研究》.中国人民大学出版社, 2001年

[6]詹姆斯.W.沃克:《人力资源战略》.中国人民大学出版社, 2001年1月

[7]罗布.戈菲:《人员管理》.中国人民大学出版社, 2001年01月

人才选择与招聘 篇3

关键词：人才引进招聘渠道

近年来，随着高等教育的发展和民办高校日趋激烈的竞争，各民办高校越来越重视人才在学校建设中的特殊作用，纷纷将人才引进摆在关乎学校发展全局的战略性高度。激烈的人才竞争从招聘时即已开始。在人才引进中，招聘渠道少、信息不畅通的问题日益暴露，并引起重视。为把握招聘渠道、拓宽入口的人才质量和数量，高校“各显神通”进行了卓有成效的探索，引才渠道出现了一些新的发展趋势[1]。因此，每一种渠道的都有其不同的效果，究竟哪种更适合发展中的民办高校呢？本文将就此进行探讨，以期找到更合适的人才引进路径。

一、 常规的招聘渠道

1. 招聘会

招聘会是一种人才和用人单位通过第三方提供场地，实现面对面的对话，直接完成面试的一种方式。分别由各地人才中心或其他的人才机构来举办，这样用人单位和人才直接的接触，既节省了用人单位和人才的时间，还为用人单位提供了不少有价值的信息。因为参加招聘会的绝大多数都是为找工作而来，这样收到适合民办高校的简历就多一些。随着目前人才市场的不断完善，招聘会呈现更加专业化的发展趋势。出现一些硕博专场、海外人才专场、建筑专场等等。这样民办高校在选择上就更加的有目的性，不但能了解当地人才的素质和走向，还可以了解同等学校人才需求政策情况。但受到主办方的宣传力度和高级人才心态的局限，参加招聘会的人才数量和质量难以保证。因此，对于招聘一些本科、硕士研究生学历的人才较容易，但对博士研究生、高级职称的人才招聘就很困难了。

2. 校园招聘

每年都有好多的企、事业、高校到全国各大学进行校园招聘。在这些校园招聘会中，企业的居多。作为民办高校到校园举行专场的并不多，因为学校不像企业需要的人员较集中于某几种专业。另外由于受到学校宣传力度的局限，参加校园专场的人才往往不能够让民办高校满意，同时校园招聘的成本比较偏高，如若在全国各地均举行校园招聘，这样成本就更高了，对于民办高校是承受不起的。

3. 网络招聘

网络招聘是现在最流行的招聘渠道，随着服务方式和技术水平的不断创新，网络的招聘也出现了多种形式。主要分为这样几类：专业的招聘网站，比如中国高校教师招聘网、中国研究生人才网等高校的网站。现在民办高校都有自己的网站，通常也都有专门的“人才引进”页面，求职者通过访问学校的网站，可以了解到学校具体的人才需求的基本信息，并通过网络投递简历；地方特色的网络招聘方式，比如地方人才中心组织的“人才之声”微博招聘。这样求职者和多家用人单位通过微博、邮件群发等方式进行实时的互动交流。通过搜集211和985等知名高校的就业指导部门的邮箱地址，可以得知学生即将就业的高峰期是在每年的下半年，进行群发人才需求信息。

和传统的招聘相比较，网络招聘有传统所比不了的优势。首先是针对性比较强。因为现在专业的招聘网站提供的服务，基本上能考虑到人才的层次和行业分类，这样民办高校在选择时候就相对容易。其次是信息量大，成本较低。通过网络发布招聘信息，不但价格低，不受地域的限制，而且信息的传播面比传统的媒体要广泛得多。再次是节省了招聘时间，缩短了招聘周期。

目前网络招聘还存在一些不足：第一，由于目前网络诚信水平不够，有些招聘网站为了抢占市场，牟取利益，人为制造许多虚假的信息，这样就很难保证招聘或求职信息的真实性。第二，网络招聘的服务有待进一步提高。招聘网站不但要提供信息，更要提供服务，实现招聘方和求职者的无缝沟通。

4. 传统媒体广告

在报纸杂质、电视和电台等载体上刊登、播放招聘信息受众面广，广告打出后，只需要等待应聘者上门即成，同时也对民办学校起到了一定的宣传作用。在传统的媒体上刊登招聘广告需要达到一定长度的周期才能有所收效，因此费用的投入也比较高。虽然这一渠道应聘的人员分布广泛，但高级人才很少采用这种求职方式，所以招聘一些低层次的员工比较适用。同时该渠道的效果同样会受到广告载体的影响力、覆盖面、时效性的影响。

5. 人才中介机构

人才中介机构包括人才交流中心、职业介绍所以及猎头公司等。这些机构都扮演双重的角色，一方面要为用人单位寻找人才，一方面也为人才寻找单位。对民办高校来说虽然非常的省时省力，但是所需费用相对较高。特别是猎头公司，针对高级职称人才的收费就更高了。

6.内部职工推荐学校可以通过职工推荐其所熟悉的亲戚朋友来应聘职位，这种方式最大的好处就是学校和求职者双方都能全面了解信息。介绍人会将求职者的真实信息向学校介绍，节省了学校对求职者的考察，同时求职者可以通过介绍人了解学校各方面的情况，从而做出理性选择。目前好多民办高校，在办学初期大力引进高级职称人才的时候，都采用内部职工推荐方法，同时给予一定数量的奖金配备，这样就起到了事半功倍的效果。

二、柔性和个性渠道

1.柔性渠道

通过高级人才访问、学术交流、科研合作，将“引才”与“引智”相结合。首先，参加高级人才访问、学术交流和科研合作的民办高校教师要和招聘任务相挂钩，带有一定宣传目的，在重要学术会议中有技巧性地进行招聘宣传，或者对符合学校引进人才条件的个人积极的政策宣传。这样取得的效果往往比单纯的参加招聘会好得多。其次，通过高级人才访问、学术交流和科研合作可以进一步宣传和展示学校，增进了解，有利于创新人才引进方式。近几年，民办高校“柔性人才引进”方面才刚刚起步，主要受到民办性质和师资水平的限制，可参与学术交流和科研合作的机会较少，但是作为民办高校更应该抓住每一次的机会，才能形成有特色的人才引进模式。

2.个性渠道

所谓的个性渠道就是“主动出击”，就是直接到周边相近的院校人事部门去了解退休的高级人才，通过对他们的了解并宣传自己的人才引进政策，发扬“三顾茅庐”的精神，以此来吸引周边高校的高级人才。

三、民办高校人才引进招聘渠道的选择

通过对以上的讨论我们可以发现，基于不同的招聘渠道得到的效果是不一样的。因此，民办高校不应该盲目的依赖某一种招聘渠道，而应结合学校的特点，包括急需引进的人才、财务状况、学科建设等来选择合适的招聘渠道。

比如处于建设初期的民办高校，这时是急需大量的中低层次，这时就应该选择网络和现场招聘两种方式，因为见效快。随着学校的发展，对高层次人才的引进，就要采取网络招聘、内部职工推荐、柔性渠道和主动出击相结合的方式。

总之，在具体招聘工作中，可以将几种招聘渠道进行适当的整合，充分利用它们各自的优点，同时有效的避免其缺点，不断拓宽招聘渠道，增大招聘范围，以更好的满足民办高校对于人才的需求。深刻意识到没有永远不变的最优招聘渠道，只有最适合当前民办高校情况以及招聘需求的渠道才是最好的。

参考文献：

[1]陈蓉.浅谈高校人才引进中招聘渠道发展趋势.中国电力教育，2012年第20期.

[2]蔡岳德.试析招聘渠道及其效果.商场现代化，2008年2月（下旬刊）.

[3]刘正桂 王百春：试析知识经济下企业的招聘渠道.商场现代化，2006年11月（中旬刊）.

[4]选择招聘渠道需多方面比较.中国劳动保障报，2007年3月20日第004版.

人才选择与招聘 篇4

授课对象：

企业高层管理者、HR及各部门经理、以及招聘执行人员等。

课程背景：

今天，要让企业“赢”，找到合适的人材无疑是成功的“不二法门”。我们可以把一只鸭子培养的会上树，但我们何不招聘一只猴子。招聘到合适的人，对企业来讲是一笔财富！

然而，为什么人才市场那么多人在求职，而企业却依然感叹人才难招？ 为什么很多企业的薪资成本不断增加但是依然缺乏核心人才？

为什么每天收到无数简历，但是依然不知道怎么样才能找到那匹传说中的千里马？ 为什么经常发现求职者在实际工作中的表现不如TA们当初所描述那样精彩？ „„

很多企业在人才的招聘面试环节就处于劣势，没有经过系统训练的面试官为企业引进了大量不合格人员，造成企业直接的经济损失!那么，如何提升招聘质量？

如何科学的评价人才的能力和素质？ 如何快速高效满足用人部门的需求？

作为一名招聘官，我到底应该具备怎样的素质与能力？ „„

请相信，正在受到上述困扰的你并不孤单！因为许多高效招聘官成长路上都留下过这样的痕迹......招聘，重在匹配。突破，一定有方法！

只有提升招聘者招人、识人的能力，让招聘者对招聘有全流程的认识和理解，对招人、识人方法有熟练的掌握，才能为企业找到合适、匹配的人才，为企业的快速发展提供人才支持。

本课程将通过互动式授课和大量练习，帮助学员快速提高招聘甄选面试水平，形成人才找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

甄选的基本套路和方法，更有效的为企业找到所需人才！

培训目标：

 通过全面、规范的面试流程管理和面试技巧运用训练，让企业中高层管理人员及人力资源管理人员熟悉招人识人技能

 运用大量成功企业的案例和实用工具，对识人难点做深入浅出的讲解，从而大幅提高面试官招人识人的技能。

课程大纲：

一、人力资源的压力

1、招人压力为何这么大  人力资源市场的两头难

2、企业的离职率为什么偏高  80、90员工的变化  如何计算离职率

 如何使离职率达到合理水平

二、招聘计划的制定

1、人力资源规划过程

 人力资源规划的表现方式  课堂案例：某企业的人力资源规划

2、人力资源规划方法  人力资源规划的限制  人才战略的内涵

3、基于人力资源规划的招聘计划的制定

4、内招与外招

 课堂探讨：内招和外招的优缺点？

5、内招的流程与操作方法

三、职位分析

1、职位分析的作用

2、职位分析与职位说明书

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 职位说明书制作的准备  职位说明书制作的流程  职位说明书制作的方法

3、职位说明书在招聘中的作用

4、课堂探讨：制定本职位的任职要求

四、招聘准备

1、招聘原则的确定

 企业所需和岗位适合相结合的原则  外部招聘和内部选拔相结合的原则  企业发展和当前使用相结合的原则  长处突出和允许缺点相结合的原则  外不避仇和内不避亲相结合的原则

2、招聘策略的思考  高薪策略  培训策略  广泛搜寻策略

3、招聘渠道的选择  网络招聘  人才市场招聘  劳务市场招聘  校园招聘  猎头  报纸广告  内部推荐

4、社会招聘流程制定

5、校园招聘的流程及介绍  院校选择及前期联系  校园宣讲实施  笔试和面试  通知、录用、签约

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 招聘结束事项

6、课堂探讨：分组制定招聘与面试流程

五、面试准备

1、简历及面试资料的筛选  如何迅速初筛简历  如何看懂简历  简历真伪识别法

 课堂案例：简历分析关注点

2、面试官的组成

3、面试通知  通知哪些内容

 为何有些人通知了人却未到？  课堂案例：电话通知面试  如何获取面试人信息

六、面试方法

1、笔试

 笔试的实施程序  笔试题编制原则  笔试题的内容  笔试试题题型

2、不同岗位笔试试题的编制  校园招聘笔试题样本  一般管理人员笔试题样本  销售人员笔试题样本  招聘专员笔试题样本

3、结构化面试认知

 结构化面试、半结构化面试、非结构化面试的不同  结构化面试的特点  结构化面试的设计  结构化面试试题的题型考虑

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 结构化面试的程序

4、结构化面试的准备  面试的准备  考官的准备

 结构化面试试题的编制  其他准备

5、结构化面试的实施与评估  结构化面试实施的注意事项  结构化面试的评估

 课堂案例：某企业实施结构化面试实施方案

6、面试有经验人员的利器——STAR面试法  STAR面试法认知  STAR面试法的提问方法  STAR面试法的面试准备  STAR面试法的实施

 现场模拟：选择关键岗位运用STAR进行面试

7、评价中心技术  评价中心技术认知

 评价中心技术重要方法：无领导小组讨论  无领导小组讨论的类型  无领导小组讨论的实施

 现场模拟：组成无领导小组展开讨论，进行人员甄别  评价中心技术重要方法：文件筐测验  文件筐测验的特点  文件筐测验的操作

8、改善面试效果的其他方法  工作模拟面试法  集体面试法

9、课堂演练：综合运用各种面试方法进行人员甄选，现场分组模拟面试

七、面试过程中的技巧

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1、如何进行提问  从整体到细节  结构性问题  联系性问题

 封闭性问题与开放性问题

2、观察的技巧  语言  行为  思路  反应

3、倾听的技巧  集中注意力  以听为主  目光接触  及时回应

4、如何控制面试时间

5、笔记的作用  及时记录  内容完整  便于提问

八、面试应答及评估

1、如何回答应聘人员的问题  实事求是  夸大？  留有余地？  开空头支票？

 课堂案例：回答应聘人员问题

2、背景调查

 为何要做背景调查  如何做背景调查

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 背景调查该了解哪些问题  课堂案例：背景调查现场模拟

3、面试结果评估

九、试用期管理及招聘评估

1、员工录用

 录用通知的内容  如何做录用通知

2、新人报到与培训  报到手续办理  取得良好印象

3、试用期情况跟踪与反馈  试用期考核  试用期转正  试用期离职面谈

4、招聘活动评估方法  PDCA  成本效益分析  数量与质量评估  招聘渠道评估

讲师介绍： 杨栋老师： 教育及资格认证：  高级讲师；  人力资源管理专家；  11年大型企业管理经验；

 18年人力资源管理与咨询培训经验；  中山大学工商管理硕士；  美国国际训练协会认证高级讲师；

 清华大学深圳研究生院企业成长研修中心资深咨询师。

找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台

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讲师经历及专长：



杨老师曾任职西门子电器管理技术部主管、香港仙崎集团副总经理、深圳市精密达机械人力资源总监。

 杨栋老师历任外资、合资、上市公司的生产主管、副总经理、人力资源总监职务，对企业事务管理和人事管理运作规程具有丰富的实际操作经验。通过自身培训、咨询工作经验积累，不仅具备深厚的人力资源管理经验，对人力资源的3P(岗位、绩效、薪酬)有深入研究，还具备丰富的战略、组织运营、流程优化、企业管理改善、生产管理、质量管理等领域的实战经验，既有战略高度又能到基层落地执行，善于解决绩效考核中量化数据提取和选择的问题。

 杨老师擅长的课程有：《咨询式绩效管理实战训练营》、《战略性人力资源管理》、《如何实现精准招人与识人》„„ 培训客户及培训风格：

 杨老师培训过的客户有：白木汽车零部件、赤湾集装箱码头有限公司、鸿波通信、金立通信、微软技术中心、爱特爱服饰、以纯服饰、裕鼎模具钢司、宏商材料科技股份、钜鑫(国际)科技、格美淇电器有、阿尔斯通、欧姆龙电子、奥尊信息技术、芯微技术、蓝盾实业、东深电子技术、群力通信技术、驿力科技、品胜电子、东孚钢铁、南方数码科技、东茂电子、先豪国际集团司、友信精密机械、东西方食品„„

 杨老师通过调研、准备充分，能将每堂课的内容与学员的实际情况充分结合，案例丰富，授课互动内容多，能充分调动学员的积极性，寓教于乐，使学员在轻松的氛围中获取、掌握丰富的知识。具备良好咨询和实操功底，善于现场解决学员在课堂中提出各种问题。

人才选择与招聘 篇5

第二章 招聘与配置

1.一、选择题：

1.胜任特征模型之父是戴维·麦克利兰（单选 P87）

2.“胜任”表示的是对某项工作的卓越要求，而不是基本要求。（单选 P87）

3.“胜任特征”是指确保劳动能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜

在的、深层次的各种特质。（单选 P88）

4.胜任特征模型是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为

基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。（单选 P89）

5.按运用情境的不同，胜任特征可分为技术胜任特征、人际胜任特征、和概念胜任特征。

（多选 P90）

6.按内涵的大小，胜任特征可分为六种类型，即元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内

部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征和特殊技术胜任特征。（多选 P90）

7.按结构形式的不同，胜任特征模型可以分为指标集合式模型和结构方程式模型。（多选

P91）

8.建立的模型越具体，所花的时间和费用就越多，模型的通用性就越弱，并且可能阻碍其

他创新方式和途径的出现和发展。（单选 P92）

9.模型中的行为描述的具体程度如何确定，取决于预定模型的用途、建模成本预算、掌握

信息的大小，以及组织的其他实际情况等因素。（多选 P92）

10、岗位胜任特征模型是增强企业核心竞争力，保持员工绩效不断增长的动力源。（单选 P94）

11、建立模型时既要考虑该企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则。（单选 P97）

12、属于定性研究的主要有编码字典法、专家评分法、频次选拔法等；而进行定量研究的方法有t检验、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析等。（多选 P99）

13、编码字典法是指专家根据经验列出胜任特征清单，并对各项胜任特征进行分级和界定的方法。（单选 P99）

14、专家评分法主要以德尔菲法为主。（单选 P100）

15、瑞士荣格学派心理学家多拉·卡尔夫是沙盘的正式创立者。（单选 P106）

16、早期的沙盘游戏是用于儿童心理疾病的治疗。（单选 P106）

17、通过沙盘推演，可以考察被试的决策能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题能力、团队合作能力等。（多选 P107）

18、在情境测试中考官通过观察其处理公文的过程，对被试的计划能力、组织能力、协调能力、沟通能力、预测能力、决策能力等作出判断与评价。（多选 P110）

19、公文筐测试的特点：（多选 P110）

①公文框测试的适用对象为中高层管理人员，它可以帮助组织选拔优秀的管理人才，考核现在管理人员或甄选出新的管理人员。

②公文框测试从以下两个角度对管理人员进行测查：一是技能角度，二是业务角度。③公文框的测试对评分者的要求较高。

④考察内容范围十分广泛。

⑤情境性强。

20、公文筐测试中常见的测评维度有：个人自信心、组织领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、风险态度、信息敏感性等。（多选 P112）

21、心理测试是指在控制情境的情况下，向被试提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对个人行为作出评价。（单选 P116）

广东四达职业培训学校

22、心理测试从内容上划分，可以分为个性测试、能力测试、职业兴趣测试；从形式上划分，可以分为纸笔测试、心理实验、投射测试、笔迹分析测试等。（多选 P116）

23、人格也即个性。（单选 P116）

24、人格包括需要、动机、兴趣、爱好、感情、态度、气质、价值观、人际关系等，也可以说是与社会行为有关的心理特质的总和。（多选 P116）

25、个性具有以下四个基本特征：①独特性②一致性③稳定性④特征性（多选 P117）

26、职业能力测试是通过测试个人的非生活经验积累而形成的能力来预测被试在某一职业领域的发展潜能。（单选 P119）

27、职业能力测试可以划分为一般能力（智力）测试和特殊能力（能力倾向）测试。（多选 P119）

28、目前，国内外最有影响也最具权威的智力测试主要有比奈-西蒙智力量表、韦克斯勒成人智力量表、瑞文推理测试等。（多选 P119）

29、在人格测试中常用的测试方法有两种：自陈量表和投射技术。（单选 P120）

30、在企业人员选拔和配置方面最常用的自陈量表有：卡特尔16种人格因素问卷（16PFQ）、梅耶尔斯-布雷格斯人格特质量表（MBTY）、及职业自我探索量表（SDS）等。（多选 P120）

31、投射技术只能有限地用于高级管理人员的选拔，而大多数情况下运用于临床心理诊断。（单选 P120）

32、心理测试应满足的条件是：标准化、信度、效度、常模。（多选 P122）

33、证明测试效度的方法主要有结构效度、内容效度和效标关联效度。（多选 P123）

34、常模是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构，包括它的集中趋势（通常用平均数表示）和离散趋势（通常用标准差表示）。（单选 P123）

35、选择测试方法时应考虑的因素有：①时间 ②费用 ③实施 ④表面效度 ⑤测试结果（多选 P124）

36、在制订招聘规划时应考虑的内部变化主要是指组织战略的变化、人力资源管理政策的变化及内部员工流动状况的变化等；外部环境变化主要是指技术条件、劳动力市场、法律法规等的变化。（多选 P130）

37、组织的战略目标是人力资源规划的基础。（单选 P130）

38、经济学把劳动力供给大于需求的市场称为需求约束型劳动力市场；把劳动力需求大于供给的市场称为资源约束型劳动力市场。（单选 P132）

39、企业吸引人才的因素分析包括：①良好的组织形象和企业文化 ②增强员工工作岗位的成就感 ③赋予更多、更大的责任和限 ④提高岗位的稳定性和安全感 ⑤保持工作、学习与生活的平衡（多选 P135）

40、人才选拔通常要经过以下步骤来完成：①筛选申请材料 ②预备性面试 ③知识技能测试④职业心理测试 ⑤公文筐测试 ⑥结构化面试 ⑦评价中心测试（如情境面试）⑧身体检查 ⑨背景调查等。（多选 P136）

41、人才选拔实际上是一个不断选择和淘汰的过程，在整个招聘活动中处于核心地位。（单选 P136）

42、预备性面试的目的是确定应聘者的工作能力、工作经验是否符合岗位要求。（单选 P137）

43、评价中心的主要特点是情境模拟性。（单选 P138）

44、结构化面试是评价中心的主要方法之一。（单选 P138）

45、评价中心的测试方法还包括无领导小组讨论、情境评价、角色扮演、演讲等。（多选 P138）

46、企业层次的流动可以分为流入、流出、和内部流动三种形式。（多选 P139）

47、在晋升和工资待遇上可以有三种情形，一种是职务和工资同时晋升，一种是职务晋升而工资不晋升，一种是工资晋升而职务不晋升。（多选 P142）

48、采取以年功为依据的晋升策略，主要有两方面的优势：一是操作起来比较容易，二是有利于

提高员工对企业的忠诚度和持久性，可以有效降低员工的流失率。（多选 P143）

49、以员工竞争能力为依据的晋升策略，更适用于高新技术企业中以专业技术员工为主的岗位。（单选 P144）

50、员工调动是发生在组织内的流动，员工流失是员工主动离开组织的行为，开除则是员工被动离开组织。调动可能是由组织提出来的，也可能是员工提出来的。（单选 P148）

51、管理者常常利用降职来代替解雇，以此作为一种比处罚更严重、比解雇又轻的措施。这一方法与晋升是相反的。（单选 P150）

52、晋升是员工在企业社会阶梯上的向上流动，而降职是员工在企业社会阶梯上的向下流动。（单选 P150）

53、降职一般是企业处理工作多年的老员工时所采取的一种组织人事措施。（单选 P150）

54、跨国调动通常可以分为六个阶段，即预先分派阶段、出国旅途阶段、履行职责阶段、回国准备阶段、回国旅途阶段、回国后适应阶段。（多选 P152）

55、按流动原因和具体类型计算的流动率，通常采用以下几种（每种公式为单选 P155）① 主动辞职率=某时期内主动辞职的员工总数/同期的员工平均人数×100%

② 被动离职率=某时期内被动离职的员工总数/同期的员工平均人数×100%

③ 员工辞退率=某时期内因某种原因被辞退的员工数/同期的员工平均人数×100%

④ 员工流失率=某时期内某类别流出员工数/同期期初员工总数×100%

⑤ 员工留存率=某时期内某类别在职员工数/同期期初员工总数×100%

56、员工变动应对以下五个常见变量进行测量和分析：员工工作满意度；员工对其在企业内未来发展的预期和评价；员工对企业外其他工作机会的预期和评价；非工作影响因素及其对工作行为的影响；员工流动的行为倾向。（多选 P155）

人才选择与招聘 篇6

高校毕业生就业推介会上的讲话

杜昊2010.11.26

尊敬的各位领导、各位同仁：

大家下午好！

今天，作为特邀单位参加就业工作推介会，感到十分荣幸。借此机会感谢开发区人力资源和社会保障局的领导、各用人单位及兄弟院校领导多年来对烟台大学就业工作的支持与帮助，更感谢开发区人力资源和社会保障局领导给我们这次交流与学习的机会。下面，就烟台大学大的基本情况、2010年毕业生的专业设置情况向各位领导作一介绍。

一、学校概况

烟台大学创建于1984年7月，是由北京大学、清华大学直接援建的省属重点综合性大学。学校现有教学单位21个，党政群处室、直属单位32个。学校现有教职工1975人，其中专职教师 1149人，另有离退休人员622人。学校现有副高级以上专业技术职务人员634人，硕士以上学位人员占专任教师的76%。有中国工程院院士1人，兼职院士13人，首届全国百名教学名师1人，新世纪百千万人才工程国家级人选1人，享受国务院政府特殊津贴专家和全国优秀教师14人，国家社科基金评审专家1人，教育部新世纪优秀人才1人。

学校为省级预算单位，隶属于山东省教育厅。

学校占地面积3200亩，建筑面积79万平方米，教学仪器设备总值

1.6亿元。现设 51个本科专业，涵盖文、理、工、法、农、医、经济、管理、教育9个学科门类。有4个专业硕士学位点，15个一级学科硕士点，涵盖125个招生专业领域。全日制本专科生、研究生2.6 万余人。

学校已形成本科教育、研究生教育、留学生教育和继续教育协调发展的多层次、多类型办学格局。1995年，学校顺利通过原国家教委本科教学水平合格评价；1998年，获批硕士学位授予权单位；2004年，在教

1育部本科教学工作水平评估中获得优秀；2007年，被批准为普通高等教育培养军队干部依托培养单位。现有国家级特色专业4个、省级品牌特色专业8个;国家级精品课程1门、省级精品课程17门;国家级双语教学示范课程1门;国家级教学团队1个、省级教学团队3个。

学校现有2个国家技术转移中心，1个国家知识产权培训基地，5个省级重点学科，7个省级重点实验室，3个省级实验教学示范中心，5个省级工程技术研究中心，1个“泰山学者” 岗位，1个省级研究院，1个省级人文社科研究基地，1个省软科学研究基地，1个省级审美教育研究基地，1个省级大学科技园。

08和09年学校科研经费创历史新高。新上国家级项目51 个、省级项目113个；获国家科技进步二等奖1项，获省部级以上科研成果奖34项。为全面提升学科建设水平、稳步提高教育教学质量、加快增强科研创新能力、不断拓展社会服务领域，学校采取了一系列积极措施，努力提升办学实力和核心竞争力，为早日实现“建设特色鲜明、国内知名的高水平地方综合性大学”的办学目标奠定了坚实基础。

在对外服务方面，学校坚持以科学发展观统揽全局，全面落实省委、省政府“东部突破烟台”、“建设胶东半岛制造业基地”、“促进胶东城市群崛起”等战略部署，把服务烟台作为学校的办学理念和学校全方位开放式发展战略的重要组成部分，成立了“烟台大学对外合作与服务地方工作领导小组”，统筹协调对外合作与服务地方工作，积极探索新模式、新机制，发挥人才群体优势为区域经济建设服务；学校提出以服务于烟台制造业强市建设、生态城市建设和文化强市建设为切入点，紧紧围绕烟台经济社会发展中的重点领域和重点行业，发挥学科与人才优势，突出知识创新与管理创新，建立学校与地方经济发展相结合的协调机制，搭建“政府推动，学校为主，社会参与，共同发展”的互利双赢的发展平台，使烟台大学成为烟台高层次创新人才培养、高水平科学研究与成果转化、高层次决策咨询和先进文化孕育与传播的重要基地，成为烟台延揽和集聚高层次人才的重要高地。

为落实学校的办学理念和全方位开放式发展的战略，在就业指导服务工作中，学校不断提高就业指导服务的“全程化、全员化、信息化、专业化”水平，在近年来全国严峻的就业形势下，我校得毕业生工作仍然取得了显著成绩。从建校至今已经向社会输送6万多名毕业生，他们的表现得到单位的认可，受到用人单位的好评。2007年被山东省政府授予“全省普通高等学校毕业生就业工作先进集体”。

烟台开发区是全国首批成立的14个国家级开发区之一,在54个国家级开发区中综合实力排名第六，在山东省开发区中名列第一位，是中国投资创业环境最优良的园区之一。形成了以机械设备制造、汽车及其零部件、电子信息、化纤纺织、生物制药、食品加工为支柱的产业体系，通用汽车、汉高、现代、LG电子、大宇、电装、丰田通商、旭化成工业等多家世界500强企业进区投资兴业。这些行业领域又是我校优势专业测控技术、机械电子、电子信息工程、自动化、生物技术、生物科学、化工化学、高分子材料人才培养的服务对象。

位于山东半岛黄海之滨的烟台开发区，地处北京、上海、汉城的几何中心，一座现代化的外向型、现代化工业新城区。对于广大的烟台大学的学生具备无限的吸引力，相信，通过我们政府、企业和学校三方的积极联系，为人才成才提供广阔的舞台。

2011年毕业生的情况是：从学历上看有本专科、研究生，其中研究生49个专业336名毕业生，本科生47个专业5956名毕业生，专科生2个专业126名毕业生，我们针对2011届毕业生的大型招聘会已于11月 6日举办，专场招聘会天天有，届时欢迎各用人单位到校招聘，人事部门领导到校指导就业工作。

人才选择与招聘 篇7

人力资源是以人为对象的工作内容, 是公司和员工中之间的桥梁, 而移动社交媒体作为一个链接人与人关系的一个平台, 其桥梁作用与人力资源工作异曲同工之妙, 在以互联网技术和大数据为先导的当下, 有效的利用移动社交媒体这一媒介属性, 将其与人力资源工作的媒介属性进行融合似乎变的越来越重要。

Linked In、Facebook、Twitter、We chat、Web, 当下这些移动社交工具正处于蓬勃发展的阶段, 这些社交媒体改变的不仅是我们的聊天交流方式, 同时也改变着我们和这个世界的连接方式。社交媒体时代的来临, 社会和生活都因此而发生了巨大的变化。而我们今天研究的则是社交媒体时代下人力资源招聘带来的影响和改变。

在i Research 2014年中国社会化媒体雇主品牌推广与企业招聘应用调查中, 对于有多少家企业在采用社交招聘这个问题, 调查发现, 暂时不打算使用社交媒体招聘的企业比例为8%, 打算使用的比例为14%, 正在使用社交媒体招聘的比例为78%, 在2014年度中打算使用和正在使用这一比例如果称之为可能使用过的话, 这一比例达到了92%, 与2011年、2012年和2013年相对比, 2011年这一比率是25%, 2012年为52%, 2013年的比率是84%, 企业通过社交媒体进行雇主品牌的建设和人员招募, 这一比例也透视出移动互联网在整个商业市场的应用比率。

在社会化网络整体的招聘渠道布局如下, 对比社交招聘过程中不同的产品及其商业模式, 我们得到如表1:

基于不同的网络模式, 其招聘对象和使用环境也不一样, 将Linked In模式称之为高端则主要是因为在这个平台上所招聘的人员的素质和要求在一定程度上要高一些, 具有行业经验的这批人在这个平台上进行除了招聘之外的相互之间的沟通和交流, 招聘是个口号, 内质的东西却是交流。而前程无忧、大街网和智联招聘则像一个中介公司, 其目的就是为了帮助找工作的人找到工作, 帮助公司找到合适的员工。对于58同城以及赶集这种招聘平台其缺乏专业性, 一定程度上来讲是信息的集散地, 并且难以确定信息真假, 所以将其划分在低端这一行列。社交招聘是我们研究的主要对象, 将其独立于高端、大众和低端这一序列排名不仅仅是因为其移动互联网的属性更为明显, 更在于一定程度上来讲社交媒体是人与人之间相互沟通的媒介而非职场招聘, 职场招聘是借用其人与人之间相互沟通这一特点在进行的附加功能。

二.现阶段下社交招聘过程中社交媒体的使用方式

社交招聘作为招聘方式的一种补充, 在国内市场上其主要渠道是通过微信和微博这两种渠道。

微信作为移动互联网时代的入口级产品, 作为移动端的超级app被各大公司所看好, 为中小企业提供了有力有效的信息服务和客户支持平台。微信在社交招聘中的优势主要集中于:

1.相对开放的生态, 提供多元化的服务, 方便公司在这个平台上寻找潜在的求职者。

微信作为受众黏度最大的社交工具, 其传播效果和效率在一定程度上有了保证, 同时微信不断开放的生态圈接受着新技术的改变和挑战, 在这个过程中Html5页面设计在不断被大众所接受, html5页面不仅能够承载文字、图片、音乐乃至视频, 当公司利用其进招募工作的是偶, 公司可以将招聘信息多元化的展示并凝结在几个html5页面之中, 借用朋友圈相对开放的生态来传播, 可视化和可读性, 有料、有趣、时尚创新的页面设计极易引起受众的兴趣引发转发和传播, 进而改变了原来网站上发出信息等待受众来看的被动局面, 能够借用公司员工的力量和公司品牌的影响力乃至基于单次招聘工作优秀的招聘设计将信息输送到潜在目标受众面前, 完成一次招聘工作。

2.更多的以用户体验为中心。

在使用微信进行招聘的过程中, 首先, 通过微信账户与潜在受众进行点对点的互动, 并且做到有问必答的及时性, 用户在参与招聘的过程中无论进行到哪一环节, 其可以通过微信平台去查询面试状况并获取最新的招聘动态。在这样的一个过程中, 企业可以通过这样一个稳定的渠道不断的新的信息提供给用户达到品牌的再建。同时, 用户会不断的将体验反馈给我们, 尤其是那些存在问题的环节, 其中间就省掉了社会调研工作和内测, 我们可以通过微信这个平台去接触我们的潜在受众, 去了解他们的需求以及心理动向。

除此之外, 借用微信平台开展专门的招聘活动, 例如腾讯曾经借用微信平台举办过的“等你回来, 我在这里”主题招聘活动, 这次招聘的受众是那些错过腾讯招聘或是从腾讯离职的员工, 当这个方案在微信平台上传播开后, 收到不错的反响。

3.受众可以根据自己的需求进行订阅, 益于保护受众隐私, 同时达到精准化的招募。

求职对于在职员工来阿静绝对是一个相对隐私的事情, 特别是对比较高端一点的职业而言, 微信这种点对点的沟通方式不得不说在一定程度上解决了这一问题, 极大的保护了求职者的隐私。求职者可以根据自己的求职意向主动的去关注目标工作的信息发布, 定制自己感兴趣的信息, 不仅有效避开了繁杂信息、无效信息的干扰同时自己的求职资料和私人信息也不会进入到“公共网络”。同时微信具有社交平台共有的特点, 能够将拥有同一关注点的不同用户集结, 从而形成圈子与圈子的结合, 招聘者和求职者可以基于自己所在的社交网络, 将招募信息通过微信分享给可能会对招募职位感兴趣的潜在受众, 而这个过程是一个信息分类的过程, 经过这个过的整理和筛选之后, 招聘信息的传播变得精准。

4.通过社交媒体进行招聘可以达到低沉本, 高效率的目的。

人和人之间的聊天交流一般集中在比较空闲的时间或是相对零散的时间内, 比如公交车上, 工作之余休息的时间, 社交媒体移动化的特点能够将这些零散的时间进行有效的应用, 使得原本复杂的工作变得日常化、便捷化。同时, 公司中的每个阶层都会有社交性, 当他们在自己的朋友圈看到人力资源部门发布的人员招募信息的时候, 无论是企业的股东、管理层还是普通员工, 他们可以通过自己的圈子将招募信息分享出去, 这不仅是公司团结向上的一种体现和一种增加凝聚力的一种方法, 同时也在一定程度上使得员工有一定的参与感, 是他们作为招募主体参与到招募的过程中来。当企业在通过专属网站进行招募的时候难免会付给中介公司一定的宣传费和劳务费, 同时招募者本人可能还要舟车劳顿、疲于奔命, 更有甚之出现中介公司和招募着之间的双向认知错误, 而通过微信平台进行招募的时候, 企业信息不仅可以零成本避免一些广告费用和印刷费用, 最重要的是保证信息的统一, 完成招募过程的无缝对接。

5.通过社交招聘, 招募人员可以多角度的了解简历投递者。

微博、微信都具有良好的互动性, 借用这一点, 我们可以解释的与求职者进行沟通, 甚至可以通过浏览应聘者的朋友圈和微博状态来看了解其过去的行为举止, 来判断应聘者是否符合岗位的需要。

而微博与之不同的是, 微博开通了微招聘工具以一个模板的形式为企业所服务, 企业只需有有一个微博账号, 认证了微招聘, 既可以在微博上进行招募工作, 招募的状态不仅可以转发, 同时会出现在微博微招聘专栏里面。微博的这种方式不仅可以使用现在快节奏的生活状况, 同时也为那些苦于招聘文案创作的招募人员提供了方便, 同时微博上面“职场语录”、“职场规则”等求职者可能会在面试过程中遇到的问题或是工作中遇到的问题被提前预知, 这种预知可以有效的帮助个人了解自己与公司的匹配度。

三.社交媒体招聘过程中存在的问题

从发布招聘信息, 将招聘信息通过有效的公共账号或是微信大号扩散出去, 到搜索人才, 再到人才背景信息的审核, 社交招聘已经渗透到了整个招聘流程, 尽管其优势确实可圈可点, 但是同时也存在着许多的缺陷。社交招聘确实降低了招聘成本, 但是招聘和求职双方的成功率却都在降低。

1.截至2015年4月, 微信活跃用户达到5亿, 众多的微信用户, 使得招聘信息的真实性打上了问号。微信的准入门槛为0, 只需要会使用智能手机就可以进入到微信这个生态圈, 任何个人和任何机构都可以注册, 微信圈中活跃着各种人, 不分学历高低、不分能力好坏。面对众多的用户, 招聘者很难识别出具有真正具有需求的用户, 在求职的高峰期, 用户信息的筛选需要花费众多的精力, 这无异增加了隐形的成本。

2.值得注意的是, 社交媒体的主打功能是社交, 招聘只是利用他的媒介属性达到信息的传递, 微信微博作为一个相对开放的平台, 通过这个平台招聘一方面可以塑造公司的形象同时也会在不经意间损坏公司的形象。微博作为一个舆论的战场, “好事不出门, 坏事传千里”, 如果在招聘过程中企业自身的问题被曝光或是曾经发表的不当的言论被网络水军挖出来, 引起群众的不满, 这些都会使企业形象受到影响, 甚至造成企业危机。

3.交流互动是一个相互之间的过程, 当招聘者通过应聘者的微信朋友圈或是微博主页对面试者进行一个深层次的挖掘和考核的时候, 应聘者难免不会通过招聘者的朋友圈和微博去观察招聘者是怎样的一个人, 进而在实体面试的过程中投其所好, 提供招聘者感兴趣的信息, 这样就很容易造成招聘者的认知偏差, 招到并不适合企业的个人。

目前的社交招聘还集中在“线上线下”的互动这一阶段, 具体的面试和审核环节还要等到实体面试的过程中来, 这样相对于传统的招聘现场和网络招聘没有太大的区别, 增加的是投简历的人数和招聘的失败率, 从企业实际收益角度并没有太多的收获, 反而增加了沟通和交流成本, 增加了不必要的环节和工作量。

参考文献

[1].萧秋水.网络招聘技巧[J].企业管理, 2012年第8期, 第89-90页

[2].孙贻文.廖渐帆.陈江.企业招聘的未来发展趋势——从说到做[J].中国人力资源开发.2013年第9期

[3].斯蒂芬·戈登斯密斯.威康·埃格斯.网络化治理公共部门新形态[M].孙迎春译.北京大学出版社,

人才选择与招聘 篇8

关键词 胜任力；岗位胜任力模型；人才招聘与选拔 分类号 B849

DOI： 10.16842/j.cnki.issn2095-5588.2016.01.009

1 引言

招聘与选拔是人力资源管理工作的关键环节，传统的人员招聘与选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等表象特征，而很少有针对动机、特质等潜在素质的测评。这种招聘与选拔方法存在一个严重的问题，即对候选人未来绩效预测的准确性不够。有时挑选的人员不具备该岗位所需要的深层的胜任力，想要改变该员工的深层的胜任力又不是简单的培训可以解决的问题。尤其是为重要复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层管理人员，在候选人基本条件相似的情况下，岗位胜任力在预测优秀绩效方面远比与工作相关的知识、技能或经验等显得更为重要。因此，在人才招聘与选拔过程中，引入岗位胜任力模型可以有效解决传统人员招聘与选拔中存在的诸多问题。

2 胜任力及岗位胜任力模型简述

2.1 胜任力的概念

胜任力（competency）的概念最初应用于教育领域。在管理界得到广泛使用，是从麦克米兰（McClelland）对美国选拔国外服务信息官的研究开始的。随后学者们从各自不同的研究角度提出了许多胜任力的定义，目前国内学术界对胜任力普遍较为认可的定义是：胜任力是指在某一工作中能显著区分一般绩效和优秀绩效的个体特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观，也可以是某领域的知识、认知或行为技能等素质的集合。具体来说，胜任力具有以下三个重要特征：其一，与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工未来的工作绩效；其二，与任务情景相联系，受到工作环境、工作条件以及岗位特征的影响，具有动态性；其三，能够区分业绩优秀者与一般者，具有差异性。只有满足了这三个重要特征，才认为是胜任力（林日团，2007）。人们常用漂浮在水上的一座冰山来对胜任力进行描述，其中，知识、技能属于表层的胜任力，易于识别；社会角色、自我概念、人格特质和动机、需要等，属于深层的胜任力，隐藏在水下，难以用常规的测验进行识别。在工作情境中，深层胜任力是决定员工工作行为表现的关键因素。

2.2 岗位胜任力模型的概念

岗位胜任力模型是指担任某一岗位需要具备的一系列不同胜任力的组合。即

CM={CIi︱i=1，2，3，…，n}

CM表示岗位胜任力模型，CI表示胜任力项目，CIi即第i个胜任力项目，n表示胜任力项目的数目。

斯彭斯（Spencer）等人经过近二十年对胜任力的研究与应用，提出了冰山模型（The Iceberg Model）、洋葱模型（The Onion Model），分别如图1、图2所示；并将胜任力区分成动机、特质、自我概念、知识与技能五种基本特质。其中，动机是指一个人对某种事物持续渴望并进而付诸行动的念头；特质是指身体的特性以及拥有对情境或信息的持续反应；自我概念是指一个人的态度、价值及自我印象；知识是指一个人在特定领域的专业知识；技能是指执行有形或无形任务的能力（Spencer & Spencer，2003）。

3 基于岗位胜任力模型的人才招聘与选拔体系设计

基于岗位胜任力模型的人才招聘与选拔体系应该包括三个方面：一是构建岗位胜任力模型；二是测评方案的设计与整合；三是测评实施过程。其中测评方案的设计与整合包括甄选测评指标、选择与设计测评方法、确定指标的权重及设计评分标准四个环节，可以将甄选测评指标、确定指标的权重及设计评分标准统一为甄选测评指标及建立评分标准。其中，构建岗位胜任力模型是其他两方面工作的基础。因此，完整的基于岗位胜任力模型的人才招聘与选拔体系包括以下几个环节。

3.1 构建岗位胜任力模型

纵观目前国内外岗位胜任力模型的构建方法，主要采用的有行为事件访谈法、情景判断测验法、问卷调查法、职位分析法、专家小组意见法、口语报告与汇编栅格法和团体焦点访谈法七种（贾建锋，赵希男，温馨，2009）。其中，行为事件访谈法是在建立岗位胜任力模型当中应用最为广泛、最为有效的方法。

行为事件访谈法是由麦克米兰提出来的，该方法采用开放式的行为回顾式调查技术，要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各3项，并且让被访谈者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围、影响层面以及自己当时的想法或感想。访谈者在征得被访谈者同意后应采用录音设备把内容记录下来，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任力项目在报告中出现的频次，然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次及相关程度统计指标进行比较，找出两组的差异特征，根据显著性差异特征，建立岗位胜任力模型。

此后，斯彭斯在麦克米兰的基础上完善了岗位胜任力模型构建的方法，发展了一套较为完善的访谈程序和编码方法，具体步骤如下。

第一，确定能鉴别优秀组和普通组的绩效标准。理想的绩效标准是“硬”指标，如销售额或利润、获得的专利和发表的文章、客户满意度等。如果没有合适的“硬”指标，可以采取让上级、同事、下属或客户提名的方法。

第二，选择效标样本。根据已确定的绩效标准，选择优秀组和普通组，也就是达到绩效标准的组和没有达到绩效标准的组。

第三，获取与效标样本有关的胜任力数据资料。收集数据的主要方法有行为事件访谈法、专家小组法、360度评定法、问卷调查法、胜任力模型数据库专家系统和直接观察。目前采用的最主要方法是行为事件访谈法。

第四，分析数据资料并建立胜任力模型。通过对所得到数据进行分析，鉴别出能区分优秀者和普通者的胜任力因素。这一步具体包括假设产生、主题分析或概念形成等环节。

第五，验证岗位胜任力模型。一般可采用三种方法来验证岗位胜任力模型：其一，选取第二个效标样本，再次用行为事件访谈法来收集数据，分析建立的岗位胜任力模型是否能够区分第二个效标样本（分析员事先并不知道谁是优秀组或普通组），即考察“交叉效度”；其二，根据岗位胜任力模型编制评价工具，来评价第二个样本在上述岗位胜任力模型中的关键因素，考查绩效优秀者和一般者在评价结果上是否有显著差异，即考察“构想效度”；其三，使用行为事件访谈法或其他测验进行选拔，或运用岗位胜任力模型进行培训，然后跟踪这些人，考察他们在以后工作中是否表现更出色，即考察“预测效度”。

第六，修正岗位胜任力模型。通过有效的胜任力评估，找出出色完成工作所必须具备的胜任力结构，包括胜任力项目、相应的定义和典型行为表现，从而形成某一岗位的胜任力模型。在不同的行业领域或企业组织内部，通过人员胜任力评估和建立岗位胜任力模型，可以最终形成自己的胜任力辞典（李明斐，卢小君，2004）。

3.2 甄选测评指标及建立评分标准

针对不同的层级和岗位，需要选择相应的测评指标。构成岗位胜任力模型的胜任力项目就是人才招聘与选拔时的测评指标。但是，并非每个胜任力项目都同样重要，有的胜任力项目更有助于高绩效地完成工作任务，因此要依据岗位性质分析相关胜任力项目的重要程度，从而为测评指标赋予一定的权重。设定测评指标权重的方法可以采用主观经验法、等级序列法、权值因子法和层次分析法（AHP）等（朱海莹，康虹，卢瑞甫，2006）。例如，运用层次分析法构建的某集团高层管理人员测评指标体系如表2所示。

另外，评分标准的设计是以岗位胜任力模型所提供的岗位胜任力项目的行为定义为依据，测评指标评分标准举例如表3所示。

3.3 选择与设计测评方法

测评方法是获得岗位候选人有关测评数据的手段，为了对岗位候选人进行客观、科学、有效的素质测评，目前常用的测评方法主要有：履历档案分析、笔试法、心理测验、面试、评价中心技术、工作样本测试和360度反馈评价法等。

不同的测评方法测评同一指标的有效程度不同，或者说不同的测评方法适合测评的指标类别不同，因此，要根据测评指标的甄选情况考虑应该选择哪些测评方法。例如，某银行管理岗位后备人才选拔可以选择的测评方法如表4所示。

3.4 测评实施过程

测评实施过程实质上是收集岗位候选人与测评指标相关数据的过程。在测评实施前要事先做好测评时间、测评地点、测评工具和材料的准备、测评师的分组及培训等工作。在正式测评开始后，测评师要完成的工作包括以下几项内容：观察、记录和界定岗位候选人的行为，初步指标评分，总体指标评分，提交测评结果报告等。

根据岗位胜任力模型和评分标准，可以制定标准化的行为记录及评分表，如表5所示。

一个岗位候选人参加的所有测评活动结束以后，测评师要根据测评方案事先设计好的权重对岗位候选人的表现进行初步指标评分；初步指标评分完成后，要综合各位测评师的分数得到总体指标评分；最后要在定量和定性分析的基础上，根据测评目标及测评项目要求给出相应的测评结果报告。测评结果报告是整个测评过程中非常重要的一个环节，它将测评的全过程都体现出来。一份好的测评结果报告应该包括候选人个人信息、测评指标及其定义、候选人在测评指标上所达到的水平（分数）、对候选人优劣势的详细评价、适合的发展方向等，以便让决策者科学合理地做出用人决策。

在当前市场竞争日益激烈的形势下，企业面临的竞争归根到底是人才的竞争。一支高素质的人才队伍是企业打造核心竞争力的关键，因此企业要重视人才招聘与选拔工作，努力构建各类基于岗位胜任力模型的人才招聘与选拔体系，提高用人决策的科学性，达到人岗匹配、人与组织适合的目的，从而促进员工与企业的共同发展。

参考文献

贾建锋， 赵希男， 温馨（2009）. 胜任特征模型构建方法的研究与设想. 管理评论， 21， 66-73.

李明斐， 卢小君（2004）. 胜任力与胜任力模型构建方法研究. 大连理工大学学报（社会科学版）， （3）， 28-32.

林日团（2007）. 管理人员胜任力研究述评. 华南师范大学学报， （1）， 131-135.

朱海莹， 康虹， 卢瑞甫（2006）. 构建中型企业中层管理者素质测评指标体系. 西安工业大学学报， （8）， 387-390.

朱樱（2007）. 企业高管素质测评技术的选择与运用. 硕士学位论文， 河海大学.

Spencer， L. M.， Spencer， S. M. （2003）. 才能评鉴法： 建立卓越的绩效模式（魏梅金 译）. 广东： 汕头大学出版社.

Abstract： Post Competency Model （PCM） refers to a combination of different competencies which required for undertaking somewhat job. It consists of three key parts， constructing PCM of recruitment and selection， designing and integrating specific assessment components to form a schema， and executing and evaluating the plan. The construction of career system of recruitment and selection drawn from PCM could provide important implication for better match between person and job and improve organizational performance to win the core competitive advantages.