人才招聘有效性（通用12篇）
人才招聘有效性 篇1
招聘的有效性简单地说就是要在最短的时间内,以最低的成本,招到最满意的员工,按时或提前完成招聘任务,以保证岗位工作的连续性。招聘的有效性可以通过多个指标进行监测和评估,而做招聘方案设计时不可回避的一个问题就是招聘渠道的选择,这将决定后续工作能否顺利开展,直接影响到招聘的实际效果。
1 招聘渠道的分类及特点
招聘渠道也就是应聘者的来源,大致可以分为内部招聘和外部招聘,两类招聘方式各有利弊。
内部招聘即在组织内部挑选合适的候选人。通常的做法是当组织出现职位空缺并且需要通过招聘来解决问题时,在组织内部通过公告招募等方式选取合适的人员填补职位空缺。具体途径包括内部晋升、岗位调换与轮换、返聘。其优点是:能够鼓舞士气,提升员工的积极性和忠诚度;对内部员工的了解利于提高招聘质量;受聘者熟悉企业状况,能够迅速开展工作;可以充分利用内部资源,节省开支。当然不可避免地内部招聘也容易产生“近亲繁殖”、内部争斗、思维定势、选择面窄等缺点。
外部招聘即从组织外部挑选组织所需要的人员。根据发展需要,组织对外发布招募信息,对应聘者进行相关的测试、评定、试用,综合考虑各方面条件之后决定聘用。外部招聘的方式有员工举荐、广告招聘、与服务机构合作、校园招聘、网络招聘等。其优点是:选择范围广泛;为组织带来新的活力和思想;通过竞争得到高质量人才;是平复内部争斗的好办法。缺点是:选错人的风险较高;受聘者对组织环境的不了解可能需要更长的适应期;可能会打击内部员工的积极性;可能使招聘成本和培训成本升高。外部招聘渠道的优劣对比见表1。
目前企业招聘大致分为两种情况:一是企业自己招,二是委托其他机构代招,比如服务外包公司、猎头公司等,但无论是自己招还是委托别人代招都涉及到招聘渠道的选择问题。因此,探寻招聘渠道选择对招聘有效性的影响,对于完善招聘方案,提高工作效率,为企业发展提供充足的人才保障十分重要。
2 新形势下招聘渠道选择呈现出新特点
在经济飞速发展、科技不断更新的形势下,招聘工作正悄然地发生着变化,这也使得招聘渠道的选择呈现出一些新特点。
2.1 网络招聘有普及之势
信息化进程的加快为网络招聘提供了技术支持与可能,网络招聘大大地缩短了筛选简历的时间,提高了甄选效率,简化了工作流程,从而降低招聘成本,提高招聘的有效性。
网络招聘的方式主要有两种,一种是企业在公司网站上建立与专业招聘网站的链接,如国内的智联招聘、前程无忧、中华英才网,国外的Hot Jobs、Monster Networking等。这些专业网站可以根据岗位需求为会员公司提供大量的应聘者简历,轻松地满足招募的数量需求。另一种是企业在公司网站上直接设置招聘窗口,应聘者点击鼠标就可以看到企业的招聘信息并完成上传简历等基本筛选工作。例如,大部分标准普尔500中的公司都把招募信息设置在公司首页上点击一下便能看到的地方;几乎所有《财富》500强公司,求职者都可以通过在线方式提交简历。网络招聘在国外早已普及,人们找工作首先想到的便是到网上查询信息,例如微软公司在网站上发布招聘信息,公司内部的、外部的、国内的、国外的人都可以看到,很多人便是通过这种方式找到自己心仪的工作地点和岗位。在中国,由于网络技术和普及程度有限,网络招聘近几年才飞快发展起来,其中北京、上海、深圳和广州的普及率最高,二线城市以外的人还是认可平面媒体发布的招聘广告,但是网络的高速度与巨大的信息量从一出现便显示出了其得天独厚的优势和美好的发展前景,在中国全面普及只是时间问题。
2.2 与服务机构合作渐趋主流
鉴于招聘工作的繁琐性,为了降低招聘成本,提高工作效率,几乎所有的公司都有过与不同服务机构合作的经历,并有渐趋主流之势。合作的方式有多种,如使用服务商提供的招聘软件、人事外包、委托服务机构招聘、人才租赁等。
使用服务商提供的招聘软件是最简单的一种合作方式,由软件服务商根据企业需求开发相应的软件系统并负责维护,企业的招聘专员使用服务商的服务器如同使用自己公司的服务器一样可以高效地完成招聘工作。在国外这种软件主要是求职者跟踪系统,是一种帮助企业招聘专员收集、筛选、汇总并管理求职者信息的在线软件系统,它还可以完成在线的技能测试、认知能力测试乃至心理测试,创建各种与招募活动相关的报告,发现“潜在的人才”,使原本几周的工作在几天内完成。但是这种方式要特别关注信息安全,因为求职者以为是在应聘公司的网站上上传信息,实际上是在服务商提供的网址上进行测试。
人事外包是人力资源服务外包公司的主营项目。一个企业要建立完善的人力资源管理系统就要配备相应的机构和人员,这要花费企业大量的人力、物力和财力,尤其对中小企业而言从其发展状况和机构设置的性价比来看并不是最优选择,于是很多企业与服务外包公司合作,由他们提供专业的人员全权处理这类工作,这样可以使企业摆脱手脚的束缚,集中精力于有竞争力的生产业务上。与此类似的还有人才租赁,所不同的是企业与从服务机构租赁来的员工不产生人事关系,员工有一定的工作期限或只为了某一个项目而来,由租赁机构负责培训和管理。委托服务机构招聘则是委托人才服务中心或猎头公司为企业招聘员工。两者不同的是,人才服务中心多面向中低层、大量的、本地工作人员,成本低。猎头公司针对的是高层管理者和核心技术人员,范围面向全国甚至全球,费用约是招聘人才年薪的20%~30%。为了确保招聘的有效性,任何合作方式都是建立在准确的工作分析、充分的沟通以及明确的权责划分基础之上。
2.3 多元化设计取长补短
新形势下,企业不会只选用一种招聘渠道,而是通过多种招聘渠道的组合取长补短,因此招聘渠道的选择也呈现出多元化的特点。IBM是E化管理的领军者之一,主要采用网络招聘。比如2000年IBM网络招聘的消息只在全国7个城市的14所学校张贴了海报,没在校园做任何宣传,却收到了包括各国留学生在内的13 000多份简历,学校数目超过了14所,招聘活动的覆盖面是公司自己都始料未及的。对于高级管理人员的招聘IBM也会与猎头公司合作,基层工作人员的招聘则大多与当地的就业机构合作。比如IBM在中国的生产企业需要大批一线技术员工,这些员工一部分来自正规的中介机构招募的社会人员,他们经验丰富,流动性强,通过中介机构可以减少很多麻烦,便于培训和管理;大部分来源于校园招聘,虽然学生毫无工作经验,培训成本又高,但是经过培养他们可以成为稳定的员工,当然还有其它方式获得此类员工,比如人员租赁。
此外,广告招聘也呈现出一些新特点,广告不仅仅停留在传统意义上的报刊杂志、广播电视上,它们更多地出现在候车亭、楼道、电梯间,更伴随着各种手机APP软件的流行与人们进行着最为亲密的接触,现在的年轻人通过Facebook、i Tunes接触广告的概率远远超过了报纸杂志。
3 新形势下招聘渠道的选择
哪种招聘渠道更有效没有绝对的定论,选择的出发点一定是为了提高招聘的有效性,效果要看具体的数据评估和后续的实践检验,下面对新形势下招聘渠道的选择提出几点建议。
3.1 人无远虑,必有近忧
古人训,做事情不能只看眼前,还要放眼于未来。现代人力资源管理已经成为企业发展的战略合作伙伴,招聘自然也要围绕组织的发展目标,以战略为导向,未雨绸缪。实践证明网络技术发展得越快、普及率越高,为劳资双方提供的方便就越多,员工流动就越快。企业要想获得长足的发展不能现用人现招,而是要健全自身的人才储备,提升招聘渠道选择的精准性,这包括:①内部人才储备。企业结合职业生涯管理和培训,加强内部人员的培养与开发,挖掘员工潜力,形成稳定、系统的内部人才储备库,这将是企业未来发展的主要人才供给;②网络人才储备。企业充分利用网络资源和技术,收集、筛选并管理好优秀人员(包括被暂时挑选剩下的人员)信息,是企业发展人才需求的重要补充;③校园人才储备。企业通过与高校的深入合作,比如设立定制班、建立校外实践基地、参与项目开发和课题研究、组织竞赛比赛、设立奖学金等,可以更多、更早地了解未来的应聘者,锁定目标群体,把业务培训融入教学,完成校园人才储备建设;④市场人才储备。企业在发展壮大的过程中对于行业精英、领域才干也应形成一个人才储备库,这对于企业了解竞争对手、提升外部招聘效果大有帮助。
3.2 吐故纳新,与时俱进
席卷全球的信息化革命使人们与网络有着剪不断的联系,招聘自然也要突出这个时代的特征,选择招聘渠道要与时俱进。
(1)结合网络。网络招聘以覆盖面广、时效性强、成本低、针对性强、筛选功能强等特点显现出得天独厚的优势,即便在我国网络环境尚不成熟、技术普及受限的情况下,网络也已经使人们的生活发生了翻天覆地的变化。无论是内部招聘还是外部招聘,朋友圈、手机APP、网络社交等都是值得借鉴、参考和利用的有效因素,而随着行业创新与行业细分的提速,网络招聘的普及率会更高,这都将给招聘工作带来更多的机遇与挑战。
(2)关注法律。网络招聘也好,与服务机构合作也好,新情况必然产生新问题,特别是《中华人民共和国劳动合同法》的出台,对企业的人事管理提出了更为详尽的规定和要求。关注法律、遵守法律、共同维护良好的法律环境对于提升招聘的有效性十分重要。
(3)完善策略。企业面对复杂多变的环境,为了在不同发展阶段都能有充足的人员保障,招聘也要以战略为导向,策略上长短期结合、内外部结合、线上线下结合,根据实际需求形成多元化立体的招聘渠道组合方案。例如企业成立初期,相对于内部人才的匮乏,外部招聘更为有效。比如企业需要一批车工、钳工,可以通过人才服务中心直接从社会招聘技术娴熟的人员,以解燃眉之急,如果企业愿意出培训费,从长远考虑可以到技校招聘,这些人经过培训能力提升快,稳定性强,可备长久所需。招聘班车司机,员工推荐更合适,因为班车司机最清楚他们的朋友圈中谁是最符合要求,又能让领导更欣赏自己的那个人,这种方法省时、省力、成本低、应用广,但要警惕“裙带关系”“近亲繁殖”等问题的产生。企业如果步入稳定期,应以内部招聘为主,外部招聘为辅,并与员工培训、职业生涯管理紧密结合。比起外部的“千里马”难求,内部的“宝马良驹”更易于培养。通过内部招聘激发员工的工作热情,形成良好的竞争氛围;通过外部招聘注入新的思想和活力,为企业的发展提供强有力的人才保障。
3.3 蛇打七寸,事成关键
对于招聘渠道的选择,时间、成本、宣传覆盖面都是必做的关键分析点,把它们归为一点就是信息发布媒介。当企业有招聘需求时,信息通过哪种媒介发布出去效果最好?如果在国外那一定是网络,在中国由于网络招聘尚未全面普及,更多的人仍关注平面媒介,因此网络只能成为选择之一,而不是全部。户外墙体广告、候车亭滚动式广告、LED广告屏、楼道广告、电梯内广告也是我们接触广泛的媒介,其耳濡目染的宣传作用不可小视。报刊杂志、电视广播也许不是招聘信息发布的首选,但是依据性价比合理利用也可以达到事半功倍的效果,需要注意的是这些宣传媒介的价位、宣传范围和效果不一,应根据企业的招聘计划合理选择。
4 结语
招聘渠道的选择是影响招聘效果的重要环节,无论企业选择何种招聘渠道,都要明确:目的性———选择的招聘渠道是否更利于招聘目标的实现;经济性———在招到优秀人才的前提下合理减少成本、缩短时间;可操作性———渠道的选择和组合切实可行,具有可操作性;多样性———多种招聘渠道的巧妙组合可以取长补短,提升效果;适应性———招聘渠道的选择从企业的实际情况出发,能够解决实际问题。未来也许还会有更多更好的招聘渠道被挖掘出来,但无疑它们都是为提升招聘的有效性而被选用的。
参考文献
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人才招聘有效性 篇2
时下正值招聘季节，企业开始大量揽才。然而，近期很多HR来信反映，自己整日淹没在大量的简历和应聘者中，简历收到很多，而符合条件的却太少，好不容易挑选出来，电话或面谈也还可以，推荐给用人部门，却又发现好像完全不是那么回事。最后，用人部门也认可的人，过一年半载再来看，会发现有些人其实并不是招聘时组织真正需要、符合职位期望的人。这一切都反映了招聘的有效性太差。那么，如何提高招聘的有效性呢？本刊记者特采访了业内资深HR和高级管理顾问，让我们来看看他们在招聘中是如果避免此类问题发生的。提高招聘有效性需要关注招聘全过程
向金辉 某著名IT企业
招聘工作是否有效有很多衡量的时间维度，从短期来看是否招到了部门需要的人，及时性如何，招聘的成本效率怎样？从长期来看招聘来的人，是否满足了组织和业务发展的需要，其个人工作和推动的组织绩效如何，他长期的融合度、忠诚度和成长性如何？企业经常反映招聘的有效性差，那么如何提高招聘的有效性呢？
我们一般对招聘的关注和探讨更多集中在了面试流程技术环节，而要使招聘有效，需要我们从招聘的整个过程来找方法。我认为，招聘可以分为三个大的环节：
第一，招聘需求职位的分析定位。这是整个招聘的出发点，是决定招聘工作是不是在做正确的事的关键，方向准确了招聘才可能事半功倍。
首先是职位的分析。一个职位如果是新衍生出来的，我们需要从组织架构的设置，工作流程的匹配优化，业务发展的战略和阶段这几方面来分析。要着眼于岗位本身，看新职位需要做些什么，从职责再去推他需要什么素质能力。这里需要注意的是，对素质和能力的要求要着眼于合格层面，理想或优化层面可在面试中把握，不能在岗位说明中就把适合这个岗位的最佳人选作为招聘的基本标准。如果是已有职位，只是由于人员变动的编制空缺，这个时候也不是用现有的职位说明书就够了，对之前人员变动的原因，了解之后就会发现，职位说明书可能需要修订，如哪方面要求其实是高了，做这个岗位其实暂时并不需要，哪方面知识或素质可能已经成为这个职位需要必备的了。用人部门对这些信息只是在心里有，招聘者需要通过访谈挖掘和整理，一方面要系统的了解清楚，尽可能减低信息损耗带来的信息不对称，另一方面也要帮助用人部门分析其需求的合理性，比如从组织和工作分析的角度，给用人部门专业的指导和建议。
其次是人才的定位。根据内部的分析，需要和用人部门根据掌握的外部市场情况，对需要招聘的人选在外部做一个定位。一方面是根据候选人的学历、地域、工作年限进行一个锚定，这里面如果招聘者对行业人才情况有一定掌握的话，再向用人部门了解业内行情的同时就能更好的给出职位要求定位的建议，避免要求的人才在业内基本是不存在的或极不靠谱。还有就是根据职位的工薪和职位级别，对比同类企业的职位，保证招聘的吸引力和可实施性。
第二，人才的吸引和招募。这个环节很多企业做的不错，也有数据可进行监测和改进。在这儿提出几点我的建议。首先是不管选用什么渠道，在职位发布时，不要把职位分析的全部内容照抄发出去，发布的信息，在职责内容上，需要调整描述的角度和重点，从需要吸引的目标人才的角度，使其清楚做什么的同时，让其通过描述了解这个工作本身对其会有什么特别的发展，比如特别的权限，对组织发展的重要贡献期望等。了解描述的如何，可以请内部的或熟悉的相近人员看一下给出评价，还可以在面试时请应聘者给出描述的观感和改进建议。其次，对职位的要求。职位分析的内容，发出去是为了有助于应聘者判断他是否可以投这个职位，属于理想的优先的条件建议不要发（猎头渠道除外），沟通、团队等素质水平候选人难以自行判断，发了无效力还会分散应聘者注意力，而且遇上“面霸”，还可能引导他对这方面考察预设回答假扮或夸大素质软技能。最后，在这些技术层面之外，一个企业的文化和发展打造的雇主品牌，一个企业人力资源政策和流程形成的招聘本身的品牌效应，是吸纳人才的根本所在，需要长期的修炼内功、增长内力。
第三，才是面试，试用的进一步考察和入职辅导阶段。前两个环节做好了，到这儿就是水到渠成、锦上添花的事情了。面试的方法技术比较成熟，大家关注的也比较多，需要注意的是用人部门的面试辅导和协助。招聘方法技巧和工具可以通过培训交给用人部门，面试的时间、评估也要协调的同时进行管理，保证合理的进度和流程。招聘部门和用人部门面试中的配合，在实际中也要多磨合，各自侧重考察哪些方面，哪里要重复对照考察，谁先谁后谁给应聘者哪些信息，细节决定配合效果。试用期的考察辅导最好有相应的制度安排，机制设置的保证，可以避免很多随意性，因人因时而异的折扣就会减小，效果更有保障，过程也更好控制和管理。
对于企业的招聘人员，要提高招聘的有效性，上面这些改进效果较容易显现的。当然，在需求分析和发布吸引优化环节，要看HR个人行业经验熟悉程度。招聘人员自身一是要发展专业能力，如对组织架构、工作流程设计及岗位设置的把握能力，另一方面也要加深对公司内部业务及发展，外部行业人才情况的认识，即相关行业知识的积累和深化。提高招聘效率从规划入手
包红刚 某大型企业人力资源总监
提高招聘有效率，个人认为首先应该从招聘规划着手。
做好招聘规划，要保证有充分的时间和精力去选择人才。用人时，才想到招人，必然会影响对人才质量的把关，因为急用，就可能降低用人标准，“凑合使用”。做好招聘规划，说起来容易，做起来难，难点就在于大量直线经理们认为招聘是人力资源专业人员的事，充其量他们只是在面试过程参与部分评判，所以这就要求HR们能够了解职能部门的动态，了解职能部门员工状况，做好规划工作。
招聘规划来自三个方面，一是企业发展战略，企业下阶段的发展会是个什么样，我们要提前了解，做好招聘计划。比如，企业战略方面有新的调整，收购兼并新的企业或投资建设新的项目，要求我们能够提前储备相关人员。二是业务的拓展，业务的拓展会要求增加更多的员工，这需要我们去了解职能部门的动态，了解企业业务的发展，提前做好应对。比如，企业今年预期销售要增长的情况，产能提升的情况等，这些状况都需要我们HR要跟职能部门做好沟通，做好招聘规划，提前筹划招聘工作。三是来自于职能部门员工流动，当前员工
流动频繁，许多时候，我们都会措手不及地安排招聘，而职能部门一旦出现有重要员工离职，往往会急催HR招聘，招聘需要有周期，紧急状况下的招聘往往会降低招聘要求，降低招聘成功率。
在明确招聘规划后，有两点很重要：
一是制定人才选聘标准，什么样的人是我们所需要的，所谓“适才”指的就是这个意思。比如，确定我们的人才选拔标准是“一流青年人才”，那就需要制定一流人才需要符合什么样的标准。
二是选择合适的招聘渠道，有了标准，得有配套的渠道的选择。招聘渠道方面，从大的方面来看有两条，一条是内部招聘，另一条是外部招聘。
比如，在我们公司，任何招聘首先要做的就是内部的招聘，配合培训课目，配合内部的职业生涯规划设计。从内部招聘有利于提高企业员工队伍的稳定性，但内部招聘一定要注意招聘的公开性与公平性，否则会适得其反。有一次，我们对内招聘某个岗位的时候，发现了异常，即不少人暗中活动，甚至写小报告控告某些应聘人员，经过分析，原来是这个岗位成了大家眼中的肥差，也就是薪酬定高了，后来通过重新调整，规范了企业薪酬体系。这也算是招聘服务于整个人力资源体系的一个典型案例了。
内部招聘的成功关键在于建立内部人才系统库，人才库系统记录了每一位员工在教育、培训、经验、技能、绩效职业生涯规划等方面的信息，并且这些信息随着员工的自身发展都得到不断的更新，用人部门和人力资源部门可以在人才库里找到合适的人来竞聘空缺职位。
外部招聘是员工补充的主渠道，内部培育体系再完善，也还是需要有外部招聘的补充。外部招聘甚至起到了鲶鱼效应。
在我们公司，外部招聘其实是比较少的，我们的招聘更多是两类人，一类是工人的补充，一类是校园招聘活动，更多的技术管理人员来自于自己的培育。
但我们也知道，一个有活力的企业，需要外来文化的不断冲击，自己培育的人才在这方面对企业的冲击会很少，进入企业后经过培训等手段，文化的同一性日趋严重。所以，即使注重自己培育人才的公司，也需要适当进行外部的招聘。
要提高外部招聘成功率，在招聘周期足够的情况下，招聘的流程控制就显得十分的重要。
日常的招聘中，针对不同的层级不同的岗位，我们需要设计不同的招聘流程，笔试、面试（结构化面试、压力面试、非结构化面试、情景面试）、性格测评、岗前调查等等需要根据不同岗位作不同要求。在我们公司，建立有大量的笔试题库，根据不同岗位抽出不同的笔试题来测试你的基本知识。面试也一样，根据不同岗位采用不同的面试方式，有些重点岗位甚至面试都会设计成几次来做，每次面试都可以设计成一票否决。
需要提醒的是，面试需要设计成几个阶段：即关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段，而且在面试前需要做大量的准备工作，详细分析候选人的简历，面试官的相互沟通等；在面试过程我们需要设计开放式问题，因为封闭式问题肯定无法得到准确的答案。
记得有一次在招聘一个重要管理岗位的时候，一位候选人通过了我们全部的笔试面试测评，得到面试官们一致的好评，甚至候选人已多次来公司沟通交流、参观，但人力资源部还是坚持要做岗前调查，结果在岗前调查过程中，这位候选流露出了对人力资源部的不满，最后，岗前调查倒也没有发现什么，但这个过程中，这位候选人的某些没有被面试时发现的个性显露得一览无疑，即多疑、急躁、甚至以见过董事长，董事长都已承诺为由对人力资源部施加压力，作为一个重要管理岗位，这种性格无疑是致命的，最后人力资源部予以否决。规范流程 科学选才 提高招聘效率的重要保障
王惠颖 天津庶嘉企业管理顾问有限公司
如何提高招聘的有效性，目前已不单是人力资源部所必须面对的问题，越来越多的企业领导者及用人部门的负责人，正频频投来关注的目光。
对企业而言，招聘的有效性主要体现在以下五个方面：一是能及时招聘到满足企业所需的人员；二是被录用人员的数量、质量、层次和结构符合企业的要求；三是招聘成本符合最小化原则；四是人岗匹配、人事相宜；五是离职率低。
如何提高招聘工作的有效性，可从以下几方面考虑：
第一，制定可行的招聘策略。招聘策略应结合企业的实际情况和招聘对象的特点来制定，通常包括：招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道和方法的选择等。
选择招聘地点，应充分考虑人才的分布规律、求职者的活动范围、企业的地理位置、招聘成本等因素。若招聘普通的技术工人，可以通过面向本地的劳动力市场或技工学校招聘，通常能满足企业的要求且招聘成本较低。如为了引进高精尖的人才，可到境内外各大城市知名学府中选拔优秀人才，或请专业的猎头公司协助。
招聘的时间也是有一定的规律的，这是因为人才的供应本身也有时间规律：通常每年的元旦和春节前后是人才供应的低谷，每年的3、4月份和6、7月份是人才供应的高峰期（此时正值大学生毕业）；白领阶层跳槽的高峰期将在10月彰显。所以企业应避开人才供应的低谷，而在人才供应的高峰期入场招聘。
如今招聘渠道很多，如熟人推荐、猎头公司、媒体广告、招聘大会等。不同的招聘渠道各有利弊，适用招聘人员的特点也不一样。熟人推荐的人员通常留任时间会比较长，一些离职率较高的岗位可考虑使用此办法。发布招聘广告是企业常用的招聘办法，但广告的发布亦有选择：报纸招聘广告适合于在某个特定地区的招聘，适合候选人数量较大的岗位，适合流失率较高的职位；网络招聘具有传播范围广、速度快、成本低、联系便捷，且不受时间、地域的限制，故倍受企业的青睐。中高级管理人才可委托猎头公司物色或参加高层次人才招聘会；求助于专业的猎头公司，会使公司得到被其他公司老板重用的并没有流动意向的顶尖级人才。并且可以对这些人才进行全面的调查，确保人才的质量，大大提高人才引进的成功率。
第二，科学地甄选人才。在人员招聘中，企业若选人不当，将需对新员工花费更多的培训费用和时间，将使企业增加人力成本，影响企业的生产经营。因此，选对人并把他们放在正确的岗位上，对招聘部门来说至关重要。
1．制定清晰的任职资格。任职资格是企业在招聘中选人的依据。选人的目的就是为了达到人岗匹配，人事相宜。如果员工的条件过高、过低或由于各种原因与工作岗位不适应，他们很可能离开企业。因此在甄选过程中，不具备任职资格条件的求职者将被淘汰。而在实际招聘工作中，通常情况下，企业的招聘信息一经有效的渠道（报纸、网络等媒体）发布后，往往会收到成百上千的求职信。在这些良莠混杂的求职者中，如没有一个标准以界定候选人，将使招聘工作人员无所适从。
2．以胜任力鉴别出高度胜任的求职者。具备任职资格的候选人中，谁是最适合的人选？如何鉴别出他们之间的异同？对他们的胜任能力进行分析是一个不错的办法。
3．推行结构化面试。结构化面试是企业甄选人才的捷径。在传统的人事面试中，没有对面试进行规范的设计，其考官的构成具有一定的随意性，而且他们对不同的应试者随意地提不同的问题，因此它的信度及效度一直受到怀疑。而结构化面试所具有的特点，使其对人才的甄选更加有效、客观、公平和科学。
第三，推动用人部门参与招聘全过程。在传统观念中，通常以为招聘是人力资源部的事，用人部门只要提出用人需求便可坐享其成。实际上，由于工作环境、领导者的管理风格及用人理念均因单位因人而异，什么样的求职者适用，只有用人部门最清楚，因此，招聘部门要不断地向用人部门灌输招聘理念，推动其主动参与招聘全过程——人力资源规划、招聘需求制定、面试、录用等。用人部门对招聘的配合、支持程度，决定了招聘的成败。
第四，创建和谐的企业环境。随着我国经济的发展，人才的流动的现象相当频繁。人才被招入企业只是成功的第一步，“筑巢引凤”留住人才才是关键。员工离职了，无论他们在企业工作时间的长短，其结果是：人力资源部又必须制定新一轮的招聘计划以填补工作空缺。招人——离职——再招人，人力资源部一旦陷入这个怪圈，将疲于奔命；而企业因员工的离职将直接导致生产效率下降、技术流失，严重的甚至会对企业造成致命的一击。保持员工队伍的稳定是成熟的企业家一贯高度重视的问题。
和谐的企业环境是降低离职率的有效保证，其主要表现在：1.优秀的企业文化和“以人为本”的管理机制；2.为员工创造良好的培训机会、事业平台和发展空间；3.具有激励作用的薪酬福利体系；4.客观公平科学的绩效评估体系；5.和谐的工作环境等。
提高人员招聘有效性的对策还有很多。例如：制定适合本企业特点的招聘工作流程，并使之制度化、标准化、程序化，可有效地提高招聘效率；招聘工作人员良好的职业素养，如专业性、亲和力、判断力等等，无不从侧面折射出企业的魅力，从而深深地吸引求职者；在招聘过程中建立企业的储备人才信息库，一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要时即可招入，既提高了招聘速度也降低了招聘成本。
提高人员招聘的有效性是一项系统工程，它要求企业站在战略的高度上，以人为本，结合企业的实际，制定人才引进的战略规划，并通过科学的招聘方法，使之有效地落实在招
聘计划中；同时企业还要营造一种合谐的企业环境，以环境留人，以制度留人，以感情留人，更要以事业留人，增强员工的归属感。
编者的话：
提高企业人员招聘的有效性 篇3
随着知识经济时代的到来, 企业的竞争已经转化为人才的竞争, 人才作为企业的一项重要资源, 越来越受到企业的重视,招聘工作一直是人力资源管理的重要环节。根据对企业招聘现状的调查发现, 相当多的企业对人员的引进较为随意, 更多的时候是一种应急措施而不是企业策略。招聘作为企业获取人才的渠道之一, 其效果的好坏将影响到企业的生存和发展。
有效招聘主要是指企业对众多的求职者进行甄别,选择出符合自己企业需要的人,并且还应当保证这种甄别、挑选具有相应的有效性,也就是说企业能够通过招聘中的各项测试找到满足企业发展和需要的人才。经验表明,企业一开始招聘和雇佣什么样的人对能否留住人有着重大关系,有效地留住优秀而且合适的员工的最好策略应当从员工进入的最早阶段即招聘阶段开始。
近来的研究显示[1],几乎 80%的员工流失与招聘阶段的失误有关,有效招聘就是控制人才流失的源头。由于招聘、培训和更替的成本很高,这种刚招进来不久就发生的流失对企业来说损失很大,而对于雇员来说刚进入就离开的流动也是一种损失。所以,有效招聘是企业人力资源和人才自身持续和发展的首要一步。
还有调查显示[2],对于有效招聘的衡量,不同的企业有不同的标准。有67.87%的企业用新员工的质量这一指标来衡量招聘的有效性,67.02%的企业用员工流失率评价招聘有效性,61.91%的企业用部门经理满意度评价招聘有效性,51.70%的企业用招聘周期或速度来评价招聘有效性,28.72%的企业用单个员工的招聘成本评价招聘有效性,21.70%的企业用招聘预算和实际花费来评价招聘有效性, 16.60%的企业用候选人对招聘的反馈评价招聘有效性,另有3.62%的企业用其它指标评价其有效性。
对以往有效招聘研究的论文篇数进行统计可以发现,2000年以前研究有效招聘的趋势并不明显,研究文章也十分有限,甚至几乎没有。而自 2000年开始,有效招聘的研究呈现逐年递增的发展趋势。这种发展趋势清楚地表明,近年来有效招聘研究越来越受到学术界和企业界的关注,如何招聘以及怎样进行有效的招聘随着人力资源管理的不断发展日益成为关注的热点,已经开始思考运用科学的工具和方法对传统的管理方式对招聘进行思考和改进,因此,有效招聘研究得到了更多的关注。
1 企业有效招聘的误区分析[3]
1.1 故意提高招聘标准
公司招聘条件与实际要求存在差距。在技能要求上,公司要求应聘者需要具备较高的学历和工作技能,而实际岗位是一些简单的重复性工作。“高门槛”现象具有普遍性,有些企业把招聘条件高作为提高身份、美化公司形象的手段;有些企业盲目随从,认为用高级人才干低级工作可以提高工作效率。在期望值上,公司惯于给予求职者较高的期望,或是极其模糊的承诺,在工资标准和奖励办法问题上含糊其词,到实际工作中,员工落差较大。
1.2 忽视求职者的价值观[4]
公司在招聘人员时,主要看求职者的学历、知识水平、专业技能、工作经验等方面的内容,很少有公司去关心求职者的价值观,能否融入公司的核心理念、企业文化,性格特征是否适应特定的岗位等。如果一位求职者在应聘的时候询问有关该公司的企业文化、培训制度、激励措施等,招聘者一定会非常诧异地将你拒之门外,因为你所提到的这些只有开始上班后靠自己去观察和体会。在实际的企业管理中,当你发现公司所倡导的价值观与你希望的相差甚远时,自己非常后悔在应聘时期所花费的时间和精力;招聘企业同样付出了广告费、招聘人员工资、考试、面试、培训费等,难道说这不是一种恶性循环吗?
2 造成有效招聘误区的原因分析
(1)缺少正确的人力资源规划,部门定位不准确许多企业的人力资源经理在没有摸清自身人力资源家底的情况下,就进行所谓的规划过程,其结果要么预测不准,要么会造成资源的浪费。很多企业对现有能力和未来需要的全面评估不准确,测算不出人力资源短缺程度,不能与未来人力资源的供应结合起来,无法可以拟订出行动方案。实践证明,没有正确的人力资源规划,无法进行正常的招聘程序。部分企业的领导层没有认识到人力资源管理部门是企业的资源配置中心和经营管理中枢,造成有效招聘过程中缺少人力资源成本的预算和工作效率的度量这一重要环节,造成企业的人力资源部门不明白有效招聘到底需要多大资源的投入,要么对众多有效招聘方式都一视同仁,认为大投入就是高回报;要么不知道选择哪种适合自己企业的有效招聘方式,干脆全放弃,无法招聘。
(2)组织安排不当,出现错误心理效应
不少企业在招聘组织方面往往存在很多不足。人才交流会上的“守株待兔”和冷面待人,招聘广告上的诸如“高薪、高福利待遇”等的不切合实际的允诺,面试考官的凭空拔高而造成“二次招聘” 对本企业的介绍不实事求是或不得要领等,会挫伤应聘者对企业的信心,或对企业招聘产生怀疑,可能使企业失去优秀人员。
由于主观因素影响,面试考官会出现错误心理效应。其一,首见效应。面试考官被应聘者最初阶段的表现所迷惑,先人为主而不注重其全过程的表现。其二,晕轮效应。应聘者的某—突出特点容易引起考官注意,而其它素质所提供的信息被忽视。其三,类比效应。面试考官习惯地把应聘者与自己曾经交往过的人简单地作类比,进而进行评价。其四,反差效应。面试考官在对应聘者进行测评时,会受前一个考生的影响。当一个潜能一般的应聘者被编排在一个能力差的应聘者之后面试,会获得过高的评价。
2.3 用人要求不明确,了解应聘人员不够[5]
很多企业在进行招聘前,往往没有对本企业人员进行综合考考评,不作深入全面分析,没有制定出以一合理的用人计划,包括所需的人员结构、层次、类型、要求和条件,以及数量和轻重缓急。不明确哪些是企业当前急需的人员,哪些是企业潜在需求的人员,往往是重眼前轻长远,重显才轻潜才。
3 有效招聘的原则[6]
3.1 适用的原则
企业选聘人才需要坚持适用的原则,要把合的人才放在合适的位置做合适的工作才行。优秀的人才在招聘过程不会因为部门或岗位的要求不合适而被淘汰,做的只是把合适的人放在合适的位置上。
3.2 与企业的人才政策相匹配的原则
3.3 与企业文化相适应的原则
一个企业的特定文化都会对员工的工作、 生活产生深刻的影响,这此影响包括正面的与负面的,所以,在招聘时企业应当做策略性的工作分析,定义雇员在特定企业文化中工作成功的关键性要素。这些成功的因素有助于建立起招聘岗位的理想候选人的轮廓,他不仅能够在该岗位上表现突出,而且也能够和企业保持长久的雇佣关系。
3.4 公开、公平原则
4 有效招聘的关键点[7]
①明确招聘目标,进行工作分析 ;
②根据企业情况选择招聘途径;
③注重本企业形象设计和宣传;
④合理组织面试人员,并授权分工;
⑤对面试者进行必要的面试技巧培训,提高面试的效果;
⑥要正确告之被招聘者企业的真实情况,提高招聘有效性;
⑦招聘中的各种测评手段运用;
⑧营造合适的面试环境。
⑨兼顾长远利益观念,礼退落选人员
企业应清楚知道,应聘者对企业文化,形象的宣传能起到关键作用。同时来企业申请是对企业感兴趣的人,应当得到尊重与感谢,特别是落选人员,面试结果出来后,应尽快给予礼貌地回答和感谢,同时,将其资料录入企业储备人才库,以备长远考虑。一旦有机会,企业可以再次邀请他们加盟以其共同创业。另外,有一些应聘人员有退回个人申请资料的要求时,企业一定要有专人负责完整即时地将资料退还给求职者本人,切不可以“概不退还”一言了之。
5 有效招聘的新理论和方法研究[8]
(1)人才招聘中的博弈分析:通过对企业招聘过程中的博弈模型的建立和分析可以知道,在管理层与招聘人员的“委托—代理”模型中,招聘人员努力工作的条件是必须在他们采取偷懒策略所能获得的报酬之上,再获得足以弥补努力工作比偷懒所付出的成本的增加额。因此对于招聘人员必须给予适当的激励,以避免其消极怠工。企业所选择的激励形式可以是物质方面的,也可以是精神方面的。博弈分析有利于企业完善招聘人员的管理制度,避免由于招聘人员的个人原因造成的招聘无效。
(2)背景调查:是指当前美国通用的通过从外部求职者提供的证明人或以前工作的单位那里搜集资料,来核实求职者的个人资料的行为,是一种能直接证明求职者情况的有效方法。这种方法区别与直接对应聘者提供的履历进行分析的方法,而是单纯通过背景调查,去证实一些求职者的提供的个人信息。能够真实了解过去工作的一些情况以及他提供资料的真实性,但这项工作需要耗费大量的人力物力,一般中小型企业不适合采用。
(3)网络招聘[9]:也称在线招聘或者电子招聘,它指利用互联网技术进行的的招聘活动,包括信息的发布、简历的搜集整理、电子面试以及在线测评等。对用人单位来讲,在网上招聘有着收费低、速度快、针对性强等好处,更为重要的是对于一些跨地区或者跨国的大公司而言,可以在不同的地方选拔不同的人才,提高了其有效招聘的可能性。但是由于网络招聘在我国刚兴起,无论是技术上还是观念上都存在着许多问题有待研究。
6 有效招聘的专业化研究[10]
有一些是很有针对性的专业化研究,针对不同的行业和职位对招聘的方式方法进行不同的划分,这样更有利于有效招聘研究理论与实际运用的结合,如对饲料行业招聘人员的专业研究,对会计、营销人员等专门职位的研究等。这些研究都是以一般性的理论为基础,结合本行业或者职位的要求和特点进行具体的分析,并在其中引入了行业规范,职业特点等,使研究更加具有专业化特色,也可以作为有效招聘研究的未来发展方向。
参考文献
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[2] 谭玲丽:对我国有效招聘研究文献的综合评述,当代经理人,2006(21).
[3] 杜海玲:浅析中小企业的有效招聘,商业经济,2007(8).
[4] 姚华锋:人力资源招聘的信息不对称及其防范对策,现代管理科学,2005(5).
[5] 周长伟:员工招聘中的背景调查,企业人力资源管理,2003(1).
[6] 武亚航:提高中小企业招聘的有效性,中国人力资源开发,2004(5).
[7] 章颂红:有效招聘—企业留住人才的基础,内蒙古科技与经济,2005(1).
[8] 郝丽娟,王伟:人才招聘过程中的博弈分析,合作经济与科技,2005(1).
[9] 于东阳:如何有效实施网络招聘,中国人力资源开发,2005.(2).
建筑企业人才招聘甄选的有效运用 篇4
一、建筑企业招聘甄选招聘现状和问题
招聘甄选是人才引进机制, 是人力资源工作的开端部分, 它关系着建筑企业的生存与发展。建筑企业由于自身行业特点, 人力资源招聘工作也有其特殊性, 比如项目劳务人员招聘具有随意性、经常性, 加上人员流动性大, 也导致人力资源招聘工作是长期、频繁的。
1. 缺乏人力资源规划和招聘计划
建筑业作为劳动密集型行业, 人员流动性非常大, 这就要求人力资源管理部分做好人员储备和规划工作。而多数企业缺乏整体招聘甄选体系, 虽然企业人力资源部门会做招聘计划, 但通常是用人部门、项目经理根据岗位空缺、工作量增减情况确定招聘计划, 这种在人手紧缺或者人员发生流失的情况下仓促做出的计划, 较为随意。人力资源部门仅仅做了计划报批和实施的工作, 没有一个详细的招聘规划, 对企业人才结构、岗位职责等等没有做深入分析, 这就很难保证员工招聘过程中岗位胜任要素、甄选评价标准的客观性。
2. 招聘甄选的观念陈旧
一些企业之所以招聘甄选不到一些合适的人才, 就是因为招聘甄选的观念过于陈旧。一些建筑企业由于自身企业规模、市场竞争力的限制, 导致它们在招聘甄选中不敢去寻求高素质、高水平的施工人员, 即使有高素质、高水平的施工人员去应聘, 也不敢接受, 虽然它们对高素质人才非常的渴求, 但是又担心自身的建筑企业水平留不住高素质人才, 并且企业自身又没有积极的进取提高企业竞争力、吸引力, 导致很多企业招聘甄选不到适合企业发展的人才。
3. 在招聘甄选前对建筑企业岗位认识不够
一些企业在招聘中经常会出现的一种情况就是, 招聘甄选与企业需求脱节, 企业的招聘甄选盲目, 招聘效果不好。造成这些问题的主要原因就是在招聘甄选前对企业岗位的认识不够, 对自身的人才情况、人才结构没有做出深入的分析, 在招聘甄选前没有制定一套详尽的人力资源计划, 根本不清楚企业的岗位需求。
4. 招聘甄选过程准备不足
建筑企业中招聘甄选过程准备不足的现象非常多见, 即使组织了招聘甄选活动, 但大部分都属于临时性的。造成这一现象的主要原因, 首先是企业对于招聘甄选工作重要性认识不够, 其次, 建筑企业招聘甄选队伍素质不过关, 招聘人员的素质关系着对招聘工作的认知, 将直接影响招聘甄选的结果。
5. 缺乏科学的甄选体系
招聘甄选评价标准和考评要素不具有针对性, 不是对每类岗位设置一套评价标准。建筑企业在甄选中很难对应聘做出一个最正确的判断, 如应聘者业务方面的能力、应变方面的能力、思维与创新能力、技术水平等等, 严重影响建筑企业的招聘的有效性。造成这种现象的原因是建筑企业缺乏科学的甄选体系, 进行招聘甄选的步骤与方式太过于简单, 如面试考核时, 对应聘者缺乏一个标准的测评方式, 对于应聘者的资料了解太过单一。
二、建筑企业如何在招聘中有效的进行甄选
1. 对负责招聘甄选的队伍进行培训, 提高招聘人员和面试评委的素质
招聘人员和面试评委的言行举止代表着企业的形象, 体现着该公司的价值理念和企业文化, 其专业素质的高低直接关系到企业能否吸引到优秀人才。要想使建筑企业有效地进行招聘甄选工作, 那么就必须对招聘甄选队伍进行培训。培训的主要内容是, 工作能力的培训以及工作经验的传授。其次还要对招聘队伍进行心理学、组织行为学、管理学、社会学等专业知识培训。第三, 还应学习社交礼仪、演讲与口才等技能。从而所塑造出一个高素质水平的招聘甄选队伍, 提高建筑企业人才招聘的质量。提高招聘人员的专业技能和素质。
2. 完善建筑企业招聘甄选制度
建筑企业要想提高招聘甄选人才的质量, 那么在进行招聘甄选工作时就必须要有一个规范的流程, 而要想使流程的正常运行, 就必须建立、完善, 建筑企业招聘甄选制度。企业招聘甄选制度的建立一定要与企业发展目标、发展战略相结合, 明却人才甄选的标准, 明确建筑企业人才所需。
3. 进行工作岗位分析, 确定招聘甄选标准
工作分析是人力资源管理工作的基础, 其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析一般分为五个步骤:首先, 明确工作分析目的。其次, 确定参与工作分析的人员。第三, 选择分析样本。第四, 对收集到的样本信息进行加工总结, 最后, 编写岗位说明书。职位描述又称工作说明, 是对具体工作的内容、特征等、工作规范的概括。工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准。工作分析为应聘者提供了真实的工作职资、工作内容、工作耍求和人员的资格要求;为选拔应聘者提供了客观的选择依据, 提高了选拔的信度和效度。
4. 完善人才沟通与培养制度
完善人才沟通与培养制度对于有效的招聘甄选工作至关重要, 因为它是检查招聘成果的重要手段, 同时对于员工的绩效评价也有着非常重要的意义。因此每一次招聘甄选工作结束之后, 都要整理好人才资料档案, 存入档案库, 完善人才沟通与培养制度。
三、结语
建筑企业招聘甄选是否合理有效关系企业的生存与发展, 建筑企业的健康发展, 关系着社会主义现代化建设进程。本文从建筑企业招聘实际出发, 对建筑企业招聘甄选中存在的问题、建筑企业如何在招聘中有效的进行甄选进行探讨分析, 希望对建筑企业招聘甄选起到借鉴作用。
摘要：人才是建筑企业发展的前提, 是建筑企业的主体。本文主要对建筑企业人才招聘甄选的现状和问题进行分析, 如缺乏人力资源规划和招聘计划、招聘甄选的观念陈旧、在招聘甄选前对建筑企业岗位认识不够等。针对上述问题, 结合具体工作实际, 对招聘工作进行梳理, 结合相应的理论模型和研究方法, 提出一些解决问题的方法。
关键词：建筑企业,招聘甄选,问题分析,有效运用
参考文献
[1]甄艳芳.建筑企业招聘风险及其防范对策探析[J].企业导报, 2012, (17) :180-181.
[2]邱冬萍.建筑建筑企业人才招聘中存在的问题及应对措施分析[J].价值工程, 2015, (7) :62-63.
如何提高人员招聘的有效性 篇5
“——对目前公司一些HR工作的简要分析
姓名：朱琳
单位：德阳致达
摘要：随着知识经济的不断发展，宏观经济的不断改善，企业间的竞争也日益激烈。竞争重点从争资源、市场、技术，逐渐转移到人才。人才已成为稳固企业竞争优势，把握市场机遇赢得挑战的关键。能否招聘到企业所需要的，最合适的高素质人才自然成了提高企业竞争力的一项十分重要的工作，在某种程度上，人员招聘的有效性决定了企业生产经营战略的实现，以及生产经营目标的达成，甚至会严重影响到企业生存和发展。
对于企业中从事人员招聘的工作人员，务必尽职尽责，积极主动地采取各种管理对策，持续不断地提高人员招聘的有效性。
提高人员招聘的有效性主要从以下几个方面入手：
1、制定人力资源规划与计划；
2、进行工作分析，制定明确、详细的职位说明书和工作说明书；
3、科学制定各种招聘策略及招聘方法；
4、科学地甄选人才；５、员工录用与反馈；６、对招聘活动进行全面的管理评审；７、其它有效的对策。
人员招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。
人员招聘是现代企业管理活动中的一项相当重要、具体的、经常的工作，也是人力资源管理的基础和关键环节，对于企业的生存和发展极具战略意义。它虽然只是人力资源管理的一个基本模块，但从招聘方案拟定、需求岗位描述及关键素质要求确定到招聘实施、简历筛选、沟通交流、面试实施、面试评估与结果论证等，我们都严格按照流程操作，以避免工作的混乱和无序化，保障其有效性。
首先，招聘是企业获取人力资本的重要手段；
其次，招聘直接关系到企业能否保持员工的优良素质和合理的结构层次，甚至会直接影响到企业的人员流动率；
再次，招聘也直接影响人力资源管理的费用控制；
最后，企业形象的塑造和留人都是从招聘开始的，招聘是体现企业形象的窗口，更是营销的过程、吸引注意力的过程和树立良好形象的过程，其结果直接关系到企业的外部形象。
然而在现实中，由于招聘工作存在不少管理误区，以致我们的企业经常出现下面几种情况：
1、新员工未按要求时间到位。
2、招聘的人员数量没有达到计划数量。
3、招聘到的人员素质不够，不能胜任工作岗位的需要。
4、新进员工，工作不了几天就离职，不得不多次开展重复招聘。
5、实际发生的招聘费用超出预算。
对于以上的种种现象，我们归结为不成功的招聘活动，或者说是无效的招聘活动，由于人员招聘活动的无效性，不仅造成了企业人、财、物的极大浪费，同时也给企业的生存和发展带来严重影响。
如何保证人员招聘工作开展的有效性，会直接影响企业的各项管理活动，对企业的生产经营战略的实现以及生产经营目标的达成都有相当重要的意义和作用。对于企业而言，人员招聘的有效性主要体现在以下四个方面：
1、能及时招聘到满足企业所需的人员；
2、被录用人员的数量、质量、层次和结构符合企业的要求；
3、招聘成本符合最小化原则；
4、在一定的时期内（一般指进公司后的6个月）保持低离职率。
而如何真正的保证人员招聘工作的有效性，为企业招聘到所需要的高素质人才，提高企业的招聘效率呢，我认为应该从以下几个方面入手：
一、制定人力资源规划与计划
人力资源规划是一种战略规划，是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。它的总目标是：确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员，实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持智力资本的竞争优势。
人力资源规划是各项具体人力资源管理活动的起点和依据，直接影响着企业整体人力资源管理的效率。从期限上看，人力资源规划通常分为长期规划（5年以上的计划）和短期计划（1年及以内的计划）。长期规划对公司人力规划具有方向指导作用；计划是执行计划，是长期规划的贯彻和落实，对各种人力资源管理活动（如招聘、培训等）的目标、步骤与方法做出了具体而详尽的安排，其中的招聘计划包括了招聘策略、拟录用人员的数量、质量、层次和结构，甄选人才的办法、招聘费用预算等内容，为企业的招聘活动提供了准确的信息和依据，故可作为招聘工作的方向指引。
二、进行工作分析，制定明确、详细的职位说明书和工作说明书
在很多企业中，很多制度并未健全，甚至缺少对职位进行工作分析，而并未制定职务说明书和工作说明书，这往往导致招聘者在招聘过程中的盲目性和随意性，招聘人才无据可依，从而可能做出错误接受的决定，招到一些根本不是企业最想要的人才。这不仅大大提高了企业的招聘成本，而且还可能在相当一段时间内出现无人可用的局面，延误企业的发展。认真进行工作分析，制定细致的职务说明书和工作说明书，明确每个不同工作职位对员工的要求及考核的标准，在招聘过程中才能做到有据可依，减少盲目性和随意性。
此外，对于招聘工作而言，让招聘者事前认真进行工作分析，可以帮助他们了解胜任某项工作所必须的资格，掌握岗位的变化，并及时的预测组织中潜在的人员过剩或人力不足。通过明确、详细的职位说明书和工作说明书为组织招聘到的也许不是最好的人员却是最适合岗位要求的人员。
三、科学制定各种招聘策略及招聘方法
招聘策略应结合企业的实际情况和招聘对象的特点来制定，通常包括：招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道和方法的选择等。
1、招聘地点策略：就近招聘、固定地点招聘可以节省招聘费用，且能快速招到企业需要的人员。
2、招聘时间策略。在人员供应高峰如大中专生毕业月份、农村农闲的季节进行招聘，可以节省招聘费用，并且选择余地大，能保质保量地招聘到所需人员。
3、招聘渠道和方法：
1）通过媒体发布招聘广告，这种方法适合招聘企业的中下级人
员。
2）通过职介所、人才市场等中介机构进行招聘，这种方法适合招聘中下级人员。
3）通过猎头公司进行招聘，这种方法适合招聘中热门、尖端人
员。
4）通过学校进行招聘，这种方法适合大批量地招聘初级专业人
员。
5）熟人介绍和推荐，这种方法适合招聘专业人员。
6）内部招聘，这种方法适合招聘办公室的工作人员。
总之，在招聘方案拟定中，我们应主动从企业利益出发，综合比
较招聘成本和招聘效果的关系，既为企业降低成本，又争取在最短的时间内招到合适的人才，为企业创造最大的价值；
四、科学地甄选人才
在人员招聘中，选错了人将使企业增加人才的重置成本，甚至可能影响企业的生产经营。因此选对人并把他们放在正确的岗位上，对招聘者来说至关重要。
人员甄选方法多种多样，每种方法都有自身的优缺点和适用范围。精心设计招聘人才的甄选程序，提高人才甄选的信度和效度，把真正优秀的人才“拣”出来是每次人才招聘的关键。当然对于企业招聘不同的人才，比如普通人才、高级管理人才、核心技术人才、精英销售人才等都要适用不同的人才甄选方法。这里仅就一般的人才甄选程序进行简单的归纳。
履历筛选。履历分析和筛选是人才甄选的第一步，在履历筛选时一定要注意以最重要的指标对人才进行初步评选，把人才分为A类——明显合格、B类——基本不合格和C类——明显不合格三类。每一个岗位一个数据包，如果最终A类人才已经充分，则可以不考虑B类人才，如果A类人才不够，在可以考虑在B类人才中挑选优秀的人才。A类和B类可以根据招聘的具体进度进行实时调整。
初试。初试建议采取笔试的方式，重要的人才可以辅以心理测试等其他方式。初试试卷设计时一定要考虑到基础测试（智力、基本能力、素质等）和业务测试相结合的方式。
复试。复试一般采取面试的方式。现在面试的种类有很多，比如自由面试、结构化面试、半结构化面试、压力面试、行为事件访谈法、二次面试、三次面试等等。企业在面试时可以根据不同人才特点选择最适合的面试方法。
一般来讲，企业履历筛选、初试、复试和最终要招聘的人才的数量比例是10：5：2：1，但具体可以根据企业所收集的招聘简历的数量进行调整。
在企业甄选人才时，有时也可以采用更加复杂的评选方法，比如无领导小组讨论、文件框测试、评价中心、岗位竞聘等等，这些方法的选择和应用都要根据实际的招聘情况来确定。总之，在与应聘者沟通过程中，我们坚持有利、有理、有节的原则，既展示了良好的企业形象和精神面貌，又作到了“以人为本”，给应聘者以充分的尊重。
五、员工录用与反馈
决定录用一位职位候选人需要做出以下四步：做出初步录用决策、决定薪酬福利、通知未被录用的应聘者、背景调查。
员工招聘、录用是企业人力资源管理行为中的重要环节，构建员工招聘法律风险防范体系极具现实意义。在这个环节，有如下几个方面的实务问题，应引起招聘负责人的注意。如：建立健全员工招聘、录用管理规章制度，知情权的使用及证据的保存，防范员工可能带来与原单位有关的法律风险，应确定被录用者已解除与原单位的劳动关系。与录用员工签订劳动合同应注意的问题：正确确定试用期限，确定并告知试用期内的工作考核及考核标准，在劳动合同中明确约定薪资，约定单方解除劳动合同的违约金或赔偿金。企业构建招聘、录用员工法律风险防范体系，是一个制度层面与实务操作层面规范化运作相结合的过程，企业HR从业人员须审慎操作每一个环节，防范法律风险，稳定劳动关系。
六、对招聘活动进行全面的管理评审
为了保证招聘体系地高效运行，使每次招聘工作的有效性大大提高，定期或者不定期地对招聘活动进行管理评审，是非常必要的。通过对招聘策略、招聘制度、人员选拔方法、招聘计划的实施和达成情况、招聘费用的开支状况等方面进行全方位全过程的诊断，可以了解招聘工作的有效性程度、可以总结出招聘成功的经验，也可以检讨出招聘失败的原因，从而制定和采取相关的纠正预防措施，使下一轮的招聘工作更为有效。
在每一次招聘完成后，相关人员也要对本次招聘工作进行评价，主要评价内容包括：
1、招聘到的人员数量和质量同招聘计划的符合性；
2、新员工到岗时间同需求时间的一致性；
3、本次招聘实际发生的费用同招聘预算费用的对比状况。
根据对每次招聘活动的评价结果总结成功的经验、失败的教训，进而总结出具体而适用的改善方法，以确保下一次招聘活动的成功。
七、其它有效的对策
提高人员招聘有效性的对策还有很多。例如：制定适合本企业特点的招聘工作流程，并使之制度化、标准化、程序化，可有效地提高招聘效率；招聘工作人员良好的职业素养，如朴素端庄的仪容、文明的谈吐、不厌其烦的答疑，等等，无不从侧面折射出企业的魅力，从而给求职者以深深的吸引力；在招聘过程中建立企业的储备人才信息库，一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要时即可招入，既提高了招聘速度也降低了招聘成本；等等，不一而足。
综上所述，企业的人员招聘工作需要从业人员积极主动，体现的是一份责任心，一份事业心，也体现了人力资源管理的战略意义。我们常常说“战略型人力资源管理”，我认为，真正的“战略型人力资源管理”应该是：人力资源部门成为企业的“战略合作伙伴”，人力资源工作者能站在企业全局和发展的角度来思考问题，而不是单纯站在一个“HR”从业者的角度看问题。这样我们就会使自己从“双赢”和“多赢”的层面去思考问题，我们就不会单单地被动承担一个执行者的角色，还会主动承担参谋者的角色，从而让企业老板看到人力资源部的真正价值。而提高人员招聘的有效性是一项系统工程，它要求企业站在战略的高度上，树立人力资源是第一资源的理念，以人为本，结合企业的实际，制定人才引进的战略规划，并通过科学的招聘方法，使之有效地落实在招聘计划中，持续不断地提高人员招聘的有效性。
参考文献：
⑴曾建权人力资源管理理论与实务中山大学出版社2004年9月1版P126—P160
⑵赵永乐 沈宗军 刘宇英 周希舫招聘与面试上海交通大学出版社2006年6月1 版P1—P10
人才招聘有效性 篇6
【关键词】校园招聘；有效性；途径
每逢秋季，企业在各大高校举办的校园招聘就拉开了序幕，这是一场没有硝烟的人才争夺战，随着越来越多的企业将校园招聘作为吸引专业人才、储备新生力量和自我宣传的重要途径，这种特殊渠道逐渐受到企业和应届毕业生的青睐。校园招聘是企业和校园之间的两点式招聘，基本形式包括：校园专场招聘会；大型校园招聘会；校企合作；校园招聘工作外包。本文通过分析校园招聘存在的问题，提出建议和对策，以此提高校园招聘的有效性。
一、校园招聘存在的问题
1.对校园招聘的认识存在误区
一些企业只重视应届毕业生的专业背景和学习成绩，忽视了大学生的能力和素质，有的甚至在招聘广告中说明只有“211”“985”院校的毕业生方可申请，将很多优秀毕业生拒之门外。另外，一些企业对校园招聘存在偏见，认为这种招聘方式的选择余地太小，应届毕业生往往被认为是缺乏经验、阅历太浅，不好管理的。一些企业因此仅将校园招聘作为宣传企业的手段，工作人员简要介绍企业概况然后就开始收集简历，一些毕业生即使想申请，但是因为对企业了解不深，很可能转投其他企业。
2.不重视校园招聘规划
一些企业在招聘之前不重视工作分析，没有根据空缺岗位的工作性质和专业要求来选择合适的招聘渠道，盲目参加校园招聘，导致长时间招不到合适的人才，招聘成本攀升。另一方面，一些中小企业在招聘时间上缺少规划，常常会在校园招聘中与实力强大、知名度高的大型国企、知名外企等撞车，由于其自身在管理制度、薪酬体系、经营实力等方面无力与大企业抗衡，因此即使收到毕业生简历，但最后能签约的却寥寥无几。还有些企业在校园招聘之前没有同高校做好沟通，也没有充分做好准备工作，导致招聘过程中信息过于简单，甚至只有招聘岗位名称，而没有任何企业基本状况与任职资格方面的介绍，这种无序状态给校园招聘的管理带来了诸多困难，无疑也使这种招聘渠道的效果大打折扣。
3.校园招聘的实施过程不科学
招聘人员素质参差不齐。由于校园招聘要在短时间内对大量资质相当的毕业生进行鉴别和甄选，难度大，任务重，容易出现消极应付的现象，对应聘者提出的问题不作解释或模棱两可。某些考官显得盛气凌人，态度傲慢，毫不尊重对方，容易引起应聘者的抵触情绪。
甄选方式粗略单一。有的招聘人员选择用分数说话，有的干脆设置如“一米六五以下不要”、“女性不要”、“非211、985院校毕业的不要”等条条框框来淘汰应聘者。面试时考官为了节省时间，往往方式单一，比如简短的自我介绍、按照简历的内容提问、从网上下载行测题和测评题等。这种甄选方式简化了工作，但是容易引起简历过度包装、考官被考生引导，测评结果存在偏差等问题。
4.招聘效率和违约现象的怪圈
由于校园招聘的时间特殊，许多应聘者手中拿到了多份录用通知书，而他们必须做出唯一的选择，这就给企业的招聘效率带来了难题。比如西安某知名乳品企业人力资源部刘经理谈到：“我们在校园招聘中就遇到这种难题，学生们参与的热情很高，一个上午就收到很多简历，面试的情况也比较满意，但录用决策需要回公司商量之后才能做出。一些同学收到录用通知后迟迟不报到，也无法联系上本人，最后只能再次参加其他院校的校園招聘，但是难免会再次遇到这种情况，很头疼。”大学生违约已经屡见不鲜，入职后不久又离职成为大学生就业的普遍现象。这种毫无责任感的个体行为直接影响了企业招聘目标的实现，也会影响企业日后对新员工培训及制定薪酬等方面的决策。
二、提升企业校园招聘有效性的途径与方法
1.树立正确的校园招聘观念
企业在进行校园招聘之前应先树立正确的招聘观念，要知道很多著名企业在甄选人才时从不拘泥于一般的条条框框，不会只着眼于应聘毕业生的成绩和院校背景，而更多关注应聘者的素质能力及个性特点。应届毕业生在实践经验上确实处于劣势，但是也具备很多长处，如可塑性强，更容易接受企业文化和管理方式；工作热情更高，主动学习积累新知识；较少的家庭负担，能将更多时间投入工作等。企业更不能简单的将校园招聘视为宣传方式，乐于参与但是简化过程，这样不仅达不到宣传目的，反而会在广大高校学生心中的印象大打折扣。
2.制定完善的校园招聘规划
企业应根据自身的企业文化和管理特点，以工作分析为基础进行岗位设置，明确各岗位的工作职责和任职资格，在这些工作基础上再进行招聘工作。招聘会召开之前就主动与高校就业指导中心进行沟通，了解毕业生情况，鼓励教师推荐优秀学生优先录用。其次，中小企业尤其要注意招聘时间规划，提前了解招聘会的参会企业，尽量避免与实力强大的企业同时竞争，以确保自身招聘的有效性。
3.科学规划校园招聘的实施过程
首先要组建一支责任心强、专业素质高的招聘队伍，他们是与应聘毕业生直接接触的第一人，能向求职者展现企业良好的形象和积极热情的精神面貌。其次，在甄选方式上不可搞形式化。参加校园招聘的求职者一般没有工作经验，竞争者多，时间有限，容易产生压力。因此，考官应该把握以下几点：一是合理的安排面试时间。二是面试内容要综合全面。三是注意面试技巧的运用。在面试提问的方式上最好采用开放式提问，给予应聘者更多的发挥空间，降低他们的紧张情绪。在人数众多的面试中，可以以分组形式进行无领导小组讨论，在有限时间内能快速发现每组考生中综合能力突出者。
4.切勿忽视面试后期的沟通。
（1）面试结束之后应根据求职者各项表现的成绩与评价尽快做出录用决策，及时向录用者发出录用通知书，这不仅体现了企业的办事效率，而且还能有效避免优秀人才被其他企业抢先录用。对于没有录取的求职者，也应该发出辞谢通知书，委婉的说明原因，并将其录入企业的人力资源数据库中。这种做法不仅尊重求职者，而且无形中提升了企业的公众形象。
（2）由人力资源部门主管组织录用者进行面谈，再次介绍企业具体情况，对录用者提出的问题认真答复。之后给予应聘者考虑时间，从道德和诚信层面形成一种心理契约，避免签约后又违约的事情发生。如果双方意向一致，应及时签署就业协议，在协议中就违约和赔偿责任做出协定，保障双方权益，稳定求职者心态。
（3）被企业成功录用的新入职员工，人力资源部门应及时了解他们入职后的表现和遇到的困难，并合理安排新员工培训，帮助其尽快适应新环境。
参考文献：
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[5]李宁.企业如何取得校园招聘的成功[J].商场现代化，2005（26）.
提高校园招聘的有效性 篇7
一、校园招聘概况
校园招聘一般分为两种形式。一是专场招聘会。专场招聘会是企业与学校充分沟通后, 在指定的时间、地点由企业单独进行招聘, 通常分为两个阶段:宣讲和招聘。宣讲一般分为播放宣传片、介绍相关情况、解答学生提问等三部分。宣讲结束后, 企业对有意向的毕业生进行现场招聘;二是校园招聘会。校园招聘会一般由一所或几所院校主办, 受邀企业在指定的时间、地点对毕业生进行现场招聘。部分高校会组织企业在招聘会前进行宣讲, 让学生更好地了解企业。
校园招聘作为在校大中专毕业生就业的主渠道, 有其自身不同于一般性招聘的特点:一是毕业生缺乏工作经验。毕业生没有或者缺乏工作经验, 企业很难仅凭其专业方向和专业成绩确定其是否具备岗位所要求的基本素质;二是毕业生职业定位不明确。由于毕业生缺乏实际工作经历和社会生活磨炼, 很多毕业生自己也不清楚能够胜任或者适合哪些类型的工作;三是毕业生普遍抱有“先就业, 再择业”的观念。近几年, 由于毕业生人数急剧增加, 面对就业压力大、竞争激烈的就业形势, 多数毕业生先就业的意愿非常迫切。
二、提高校园招聘有效性的对策
校园招聘工作是否有效, 从短期来看, 企业是否招到所需要的人, 人员的数量、质量、层次和结构是否符合企业的要求, 招聘的成本效率如何;从长期来看, 人员是否满足企业发展的需要, 他长期的融合度、忠诚度和成长性如何。面对数量庞大的毕业生群体, 企业却常反映校园招聘的有效性差, 那么如何提高校园招聘的有效性呢?
(一) 制定招聘计划。
企业应根据自身发展战略、业务拓展和员工流动等情况, 客观分析企业人力资源供给和需求, 制定科学合理的毕业生招聘计划, 招聘计划主要包括四部分:
1、确定招聘专业、人数和层次等。
企业应根据实际需要, 合理确定招收人数、专业分布和学历层次。如招聘操作岗位, 应重点考虑定位明确、就业期望值低的高职类院校学生。同时, 企业也可采用订单式招收的形式, 与院校联合培养所需人员, 这样培养的学生走上工作岗位后能较快熟悉业务, 进入状态。
2、确定录用标准。
通常校园招聘录用标准分为必备条件和希望条件两部分, 必备条件应明确所需人员应具备的专业范围、学历层次、外语能力和计算机水平等条件, 希望条件则根据不同工作岗位, 重点关注毕业生综合素质和能力, 如学习能力、表达能力、思维能力和性格特质等。
3、拟定招聘行程。
国家教育部规定企业最早进校招聘的时间是11月20日, 以往校园招聘的高峰期集中在11月中旬, 但随着招聘竞争的升级, 在此规定时间之前, 往往有很多企业以各种名义进入校园开展招聘宣传活动。因此, 针对不同层次的院校, 企业应把握不同的招聘时机:对一些专业背景深厚、毕业生素质良好且在本企业有一定知名度的重点院校, 应争取成为第一批进校招聘的企业;对毕业生择业余地大, 观望心理比较强的院校, 企业可不急于参加校园招聘, 而是要提高宣传推介力度, 加强与意向毕业生的联系;对毕业生定位明确、就业期望值低、签约意向迫切的高职类院校, 一些企业往往直接与学校联系后整批签约, 因此该类院校的招聘工作实际比本科院校进行得更早, 如企业有这方面的人员需求, 应尽早与学校联系, 确保招聘到合适的毕业生。
4、建立应聘信息库。
建立应聘人员信息库的目的就在于, 当企业招收计划出现空缺时, 能在最快的时间找到合适的候选人进行填补。在招聘过程中, 因招收计划等因素无法录用一些条件不错且适合企业需求的毕业生, 招聘人员就应该将这类人员的信息纳入信息库, 纳入的信息应包括人员的基本情况及面试的评价、结果等。
(二) 设计应聘表格。
一张好的应聘登记表可以帮助企业提高招聘效率, 降低招聘成本, 尽快筛选出合适的人选。企业应根据校园招聘的特点, 设计应聘登记表的内容, 确保每一栏目均有一定目的。招聘人员可通过对应聘登记表的审核, 筛选出明显不符合条件者。
(三) 发布招聘信息。
企业应该提早与学校联系, 发布有关招聘信息或发放宣传画册, 一方面让毕业生加深对企业的了解;另一方面也可减少面试时的介绍时间, 提高现场招聘的效率。企业发布招聘信息要做好两个方面的工作:
1、发布信息的内容。
一是企业的基本情况及招聘岗位, 要让毕业生感觉到企业能提供富有挑战的工作、理想的工作环境和良好的薪酬福利待遇, 吸引他们前来应聘;二是信息要抓住毕业生关注的焦点和重点;三是信息真实可靠, 否则毕业生在了解真实情况后, 企业形象和声誉将大打折扣。
2、发布信息的渠道。
发布招聘信息时应该借助多种渠道, 让更多的毕业生加深对企业的了解。例如, 学校的就业信息网、规定的招聘信息橱窗、通过老师或就业指导中心向毕业生传达以及在食堂、宿舍等学生集中的地方张贴需求信息等。
(四) 安排招聘人员。
招聘成员一般由人力资源部门的管理人员组成即可。如果招聘部门和用人部门联合进行招聘, 双方需提前就招聘事宜进行沟通, 明确各自工作侧重, 良好的沟通和默契的配合将会更好地促进企业的招聘工作。作为招聘成员, 尤其是人力资源部门的招聘人员, 应熟知企业情况和招聘计划, 具有良好的沟通表达能力和逻辑思维能力, 掌握相应的面试技巧和心理学知识。
招聘人员应对毕业生所关注的问题做到心中有数, 通常毕业生主要关注三方面:一是工作方面。企业提供岗位的性质和内容、工作条件和环境, 企业薪酬、福利待遇及社会保障等;二是个人发展。个人素质能力的提升, 企业提供的发展机会、培训机会等;三是生活方面。进入企业后的食宿、交通和娱乐设施, 企业所在地的物价指数、生活水平和落户问题等。
(五) 重视现场面试。
企业为校园招聘做好了充分的前期准备工作之后, 接下来就是参加校园的现场招聘工作, 具体需做好以下工作:
1、简历审查。
招聘人员审查简历时, 应重点关注的内容:一是在校学习情况。不应单看应聘者的课程分数, 还要看其在本专业的排名及获得荣誉情况;二是社会活动情况。了解应聘者的亲和力、适应性及组织能力;三是学业中断信息。了解中断学业的原因, 对个人心态及行为有何种意义及影响;四是自相矛盾信息。若提供的资料前后矛盾, 则需要考虑此内容的可信程度, 进一步汇集信息予以澄清。
2、现场面试。
面试是企业员工招聘, 尤其是校园招聘最常见的一种方法。基于校园招聘主要为企业招聘初级岗位人员, 应聘者大都缺乏工作经历, 且招聘时间紧张、应聘人员多的实际特点, 通常采用非结构化面试或半结构化面试, 这种面试的效果主要取决于招聘人员的经验, 如果招聘人员缺乏经验, 面试结果的信度和效度就会很低, 反之, 则比较高。面试时应重点考察毕业生的求职动机、职业定位, 掌握专业知识的深度和广度, 表达交流能力、逻辑分析能力等。
对于结构性面试、情景模拟、无领导小组讨论、角色扮演等面试方法, 的确可以提高面试结果的信度和效度, 但这些技术有其自身的适用性, 一般不适用于校园招聘。如企业进行的是专场招聘会, 可采用结构化面试, 使其对人员的甄选更加有效、客观和公平, 提高面试的准确性和可靠性。
3、注意事项。
(1) 招聘人员应重视个人举止形象、精神饱满、态度热情, 尊重并善待每一位应聘人员。招聘过程是应聘者了解企业的一个窗口, 也是企业自我宣传、树立形象的一个良机。 (2) 招聘人员应遵循开诚布公的原则, 向应聘者客观、真实地介绍企业和所提供岗位的情况, 分析其到企业工作的发展机会以及可能遇到的种种困难等, 供应聘者权衡。有研究表明, 面对知识层次相对较高的群体, 从优势和不足两方面进行情况说明, 更能获得应聘者的认可和信赖。 (3) 招聘现场对应聘者的综合素质能做重点考察当然好, 但一般不安排在求职高峰期进行。建议高峰期招聘人员接待一个应聘者的时间不要超过10分钟, 对意向较强, 想做重点了解的应聘者另约时间详谈, 这样安排可以使每位应聘者都有机会, 不致怠慢, 错过合适的人选。 (4) 避免提“无意义”的问题, 尤其是与年龄、性别、身高或宗教等有关的问题, 可能被视为对应聘者的歧视。 (5) 对符合录用标准的应聘者, 应给予其明确的录用意向。对明显不符合要求的应聘者, 答复时一定要果断。建议答复不符合条件的应聘者:一是解释原因;二是感谢对方来应聘, 以示对应聘者的尊重, 同时达到加深印象、宣传企业的目的。 (6) 在进行简历审查和面试的过程中, 招聘人员应及时记录有关审查、面试的情况。通常前来企业应聘的人员少则十几人, 多则几十人, 甚至上百人, 如果没有及时进行记录, 很可能遗忘已面试人员的情况。 (7) 参加大型招聘会, 招聘人员应“满勤”招聘, 避免迟到、早退、中途离场, 这样才能更好地达到预期效果。
(六) 评估招聘工作。
招聘评估是招聘过程必不可少的一个环节, 企业人力资源部门应根据本年度招聘工作的计划、执行及完成情况, 结合近年录用员工的素质能力、工作绩效、员工满意度及离职率进行分析评估, 对存在的问题提出改进的意见和措施, 形成招聘评估报告, 用于指导企业今后的招聘工作。
提高人员招聘的有效性是一项系统工程, 它要求企业用战略的眼光, 结合企业实际, 编制人才规划, 并通过科学的招聘方法, 使之有效地落实在招聘活动中。同时, 企业还要营造和谐的内部环境, 为员工创造良好的事业平台、发展空间, 构建具有竞争力的薪酬福利体系, 提高员工的忠诚度, 增强员工的归属感。
参考文献
[1]熊超群.人才甄选与招聘实务[M].广州:广东经济出版社, 2003.
聚焦公司员工招聘有效性研究 篇8
在企业的人力资源配置过程中,招聘是第一环节,也是关键环节。根据企业人才招聘有效性评价结果,可以判断企业人才招聘过程中相对短缺的方面,并根据发现的问题提出需要改进的建议,加强企业招聘工作中相对薄弱的环节,发挥企业人才招聘工作的效益最大化作用。同时对企业招聘人才进行有效性评价可以找到对企业招聘管理起关键性作用的因素,引导企业重视这些因素,有意识地提高人才招聘的有效性。本文中以聚焦公司为例,该公司在招聘这个环节存在很大的问题,需要进行改进和完善,本文希望通过此研究对其他企业提高自身招聘有效性提供借鉴。
2 聚焦公司的介绍及招聘现状
2.1 聚焦公司简介
北京聚焦婚纱摄影公司成立于2005年,现有诸多子品牌,旗下拥有格林兄弟婚纱摄影。聚焦婚纱摄影现已有17000平米的超大影棚(国内工作室营业面积最大),聚焦以极高的性价比(互联网公认为性价比最高的摄影工作室)和优质高效的服务,受到了社会各界与广大客户的认可和赞同。
2.2 聚焦公司人员招聘情况
(1)聚焦公司2012年至2014年的招聘数据如下图所示:
从表1可以看出聚焦公司从2012年-2014年计划招聘人数是逐年增长的,应聘人数也是逐年增长。面试人数也是逐年增长,在2013年却增长缓慢。但是离职人数也是在不断增长。总体呈现出来的都是在增长。
(2)2012年至2014年招聘费用数据见下表:
由表2可以得出,聚焦公司的招聘成本逐年增加,其中智联招聘网站的费用呈逐年增加趋势,赶集网的费用在2013年有所减少,并且增长缓慢。其他费用在2013年费用使用最高。招聘总成本呈逐年增加趋势。
(3)根据相关数据对聚焦公司进行招聘评估,如下表所示:
从三年的数据可以看出:三年的招聘完成比都大于100%,说明招聘实施良好,但是可以明显看出三年的完成比在逐渐降低,说明招聘效率有所降低,招聘有效性降低;三年的应聘比都比较高,说明招聘信息发布的比较有效,但是从2012年之后比率也逐渐降低,同时说明招聘的有效性度逐渐变低;三年的录用比在2012年和2013年比较稳定,在2014年的有所降低,聘用比越低可能聘用者的素质越高;试用期合格率是判断新入职员工是否能够胜任工作的标准,三年的合格率在逐渐降低,说明招聘活动的效果越来越不好;三年的招聘成本效用逐年增高;三年的离职率也是逐年增加,2014年与2015年的离职率涨幅增大。有了这些数据的分析就可以进一步完善公司的招聘体系,规范招聘行为,为以后的招聘活动提供可参考的价值。
3 聚焦公司招聘有效性诊断
通过上面的分析可知,招聘中存在很多不足,比如招聘按期完成率低下,离职率高等,原因有以下几个方面,一是缺乏专业人员,聚焦公司大多数员招聘人员是大专本科学历,而全部人没有接受过招聘方面的培训,可能导致对招聘工作产生错误的认识。二是招聘渠道单一。渠道只有赶集网招聘和智联招聘网招聘,招聘渠道太过于单一。不论招聘哪个岗位的员工都选择这两个渠道,不可避免的会出现人岗不匹配等问题。三是缺乏系统的新员工培训。聚焦公司新员工入职后没有进行员工的职前培训,员工对企业的企业文化认知度不高,对各个部门的工作内容和工作流程不熟悉。
4 提升聚焦公司招聘有效性的建议
4.1 制定人力资源规划,建立人才盘点机制
在企业招聘之前必须建立科学、适合企业战略要求合理的人员规划。要根据企业战略进行分解,分解为各部门年度及季度计划,各部门再依据现有人员情况和行业人才储备情况,做出各部门的人员规划。建立人才盘点机制,定期的对企业人员现状进行盘点,人才盘点不仅能够识别出高潜力人才,还能建立岗位的人才梯队,找出究竟谁更适合继任,谁是需要继续培养的继任者,这个名单越长,说明人才储备就越充分。因此定期的人才盘点可以明确重要核心岗位的现状及储备量,为人员规划提供依据。最后进行科学的岗位分析在提升招聘有效性中也起着建设性作用,科学的岗位分析是工作的说明书,可以合理地准确地安排企业岗位和标准。
4.2 提高招聘人员的职业素养
对于招聘人员的培训主要为基本礼仪培训和招聘技巧培训,而后者更加主要,如,招聘渠道选择,面试技巧,面试方法,合理的招聘及面试流程等。
4.3 做好新员工培训,降低流失率
把公司的文化传播到每个新员工心里,融入到工作中,从而提高新人员的转正率。新员工进入公司6个月,还要做好跟踪,主要是心理和工作两方面。人力资源部和业务部门都要根据这些规律及时了解掌握员工的工作情况,工作状态。协助新员工进行适时调整,从而尽快地度过对于新公司的不稳定期。
5 结论
本文主要以聚焦公司为研究对象,分析了聚焦公司在招聘中存在的问题及原因,分别从制定人力资源规划、提高招聘人员的职业素养、以及做好新员工培训三方面提出了招聘有效性的建议,这些建议是基于优化聚焦公司的招聘流程提出的,希望在实际操作中能为该公司的人力资源招聘管理工作带来积极的影响。本文还有不足之处,受笔者的能力和知识局限,只是对聚焦公司进行了研究,研究范围有待扩大,本文不当之处,望以后学者进行补充改进。
参考文献
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[6]姜绍平,张斌.现代企业如何做到有效招聘[J].现代企业,2006.
关于提高人员招聘有效性的思考 篇9
一、招聘有效性的体现
就目前的研究表明, 人员招聘有效性主要在于4个指标。第一个指标是人员能力与企业需求的匹配程度;第二个指标是对于结果的分析;第三个指标是招聘的费用与及时性;第四个指标是招聘后人员的离职率。下面具体的对这四个指标进行分析。
(一) 人员招聘与企业的匹配度
人力资源部门对人员进行招聘过程的主要是为企业发掘合适的人才。因此, 招聘的人员与企业的匹配度将作为人员招聘有效性的核心指标, 直接地反应了人员招聘工作的有效程度。人员与企业的匹配度, 将会直接影响员工早期的业绩, 匹配度越高的员工, 可以更快地为企业创造更高的收益;相反, 匹配度不高的人员, 早期的业绩可能不会太好, 需要融入新的工作环境, 不能较快地为企业创造直接的收益。
(二) 人员招聘结果的分析
人员招聘的有效性更多是依靠结果来衡量的, 可以直观地反应人员招聘的有效性。通过对人员招聘结果进行分析, 确定本次人员招聘的有效程度, 为下一次招聘提供数据基础, 改善招聘的过程, 提高企业人员招聘的有效性。
(三) 人员招聘成本和及时性
人员招聘的成本以及及时性, 是对于人员招聘有效性的一个不可或缺的指标, 如果招聘的人员与企业的匹配度很高, 但是招聘的成本过高, 招聘的及时性太差, 也会影响人员招聘的有效性提高。
(四) 人员招聘后离职率
离职率一般是在员工在企业工作6个月之内因为各种原因离开企业与实际招聘人数的比率, 这部分人才的流失也会直接反映人员招聘有效性的高低。只有切实做好人员招聘工作, 落实人员招聘四项指标的控制, 才能给企业吸纳更多的优质人才, 为企业的生存与发展提供帮助。
二、影响人员招聘有效性的因素
(一) 招聘观念
在以往的招聘过程中, 招聘方主要考虑的还是招聘的及时性以及招聘的成本, 没有把招聘人员与企业的匹配度放在首位。招聘的及时性以及招聘的成本, 只能反映出招聘工作的效率, 而不能直接反应招聘工作的有效性。单纯的强调人员的及时性以及控制成本, 放松人员与企业的实际匹配程度, 会直接影响企业的生存与发展。虽然企业可能存在人员的迫切需求问题, 但是做好切实的做好招聘工作的有效性会对企业的长远发展产生积极的作用。
(二) 环境因素
1. 政策走向
在我国大的政策范围下, 国家政策的走向会对企业的招聘工作产生影响。我国现在出台了许多劳动者保护的法律法规, 是应聘人员在招聘过程中的地位越来越高, 企业在与其谈判的过程中, 会受到一定程度的制约, 影响人员招聘有效性的提高。
2. 经济形势
如果我国经济走向良好, 国内企业为了保证经济效益, 就会扩大规模, 扩大规模便会对人员产生更大的需求, 宏观上刺激企业进行人员招聘工作的进行。但是这种情况下, 对于人才的大量需求, 则会降低招聘人员的素质, 加大了招聘工作的难度, 不利于企业的发展。
3. 应聘者主观期望值
应聘者的主观期望主要受到生活环境、父母因素、教育因素综合影响, 企业的实际工作环境与应聘者所期望的不一样, 则会增加招聘工作的难度, 也会增加招聘成功后员工的离职率, 影响了人员招聘的有效性。
(三) 招聘工作的落实
切实做好招聘工作的落实, 做好招聘工作的宣传、及时处理好求职者的简历、面试工作的妥善进行等等。招聘方如果在任何一个环节出现了问题, 都会极大地影响求职者对企业的印象, 降低了企业人员招聘的有效性。
(四) 招聘工作结果的分析
目前, 大部分企业在招聘完成后, 员工到岗开始工作, 便算作完成了招聘工作。实际上, 通过对本次招聘工作进行合理的分析, 建立相应的数据档案, 为之后招聘工作的开展提供模板, 更好地落实企业人员的招聘工作, 提高人员招聘的有效性。
三、提高招聘有效性的途径
(一) 树立招聘有效性的观念
招聘有效性的核心指标就是人员与企业的匹配度, 抛开原本过分关注的招聘及时性与招聘成本, 切实做好人员能力与企业匹配度的标准分析, 提高人员招聘的有效性。
(二) 规划好人力资源方面的宏观配置
对新招聘的员工进行合理分析, 安排其在合适的岗位上工作, 提高员工的积极性, 降低员工的离职率。
(三) 创造良好的员工工作环境
给员工提高良好的员工工作环境, 尽量满足员工的期望, 为企业的良性发展提供保障。这样可以明显的降低员工的离职率, 为提高招聘有效性起到了重要作用。
四、结束语
提高人员招聘有效性是企业人力资源管理部门一直在进行思考的问题, 经过不断的实践与改进, 目前不同企业已经有了适合自身发展并且较为完善的招聘手段, 通过提高员工的凝聚力以及忠诚度, 也降低了员工的离职率, 为企业的发展创造了良好的空间, 使企业有了更为广阔的发展前景。
参考文献
[1]刘晶.企业招聘渠道及其有效性的分析[D].北京:首都经济贸易大学, 2008.
[2]都是春, 姜丽秋, 胡森.关于如何提高企业招聘有效性的研究综述[J].大众商务, 2010 (06) .
企业人力资源招聘工作有效性论述 篇10
关键词：企业,人力资源,招聘工作,有效性
在现段, 很多企业已经认识到, 只有招聘最优秀和最合理的人力资本, 才会使企业在竞争日益激烈的市场经济有足够的核心竞争力, 而这种核心竞争力的提高也就能够更好地保障企业获得更高的经济利润, 不仅如此, 除了经济利润之外, 企业人力资源的优势还能够体现在企业整体发展的战略目标实现上, 对于企业的综合发展具有极为重要的意义。
一、企业人力资源招聘工作有效性的基本内容
(一) 招聘结果的有效性
对于企业人力资源的招聘工作来说, 其最为重要的就是对于招聘结果的关注, 也就是对于招聘到的人力资源是否具备企业所需要的一些特质进行审查, 只有招聘到的人力资源确实是企业发展所需要的才能够促进企业的发展, 否则不仅仅不会有利于促进企业的发展, 甚至还可能导致企业竞争力的降低, 当然, 不仅仅是这种招聘人力资源的素质会作为结果评价的一个重要方面, 其招聘的数量也是极为重要的, 尤其是对于人力资源缺口较大的企业而言, 招聘的数量也是其招聘有效性的一个重要评价标准。
(二) 招聘成本的有效性
对于具体的企业人力资源招聘而言, 其所需要的成本也需要进行相应的控制, 一般在企业进行招聘工作开始之前都会对于具体的招聘成本进行一定的分析、审核和确定, 进而就需要依据这一基本的成本要求进行接下来的招聘工作, 不能够仅仅为了获得较好的招聘结果而过度的消耗成本, 如果成本超出预算太多的话也不利于企业的发展, 因此, 做好招聘工作中的成本管理也是极为重要的, 理应成为企业人力资源招聘过程中有效性的一个重要评价标准。
(三) 招聘方法的有效性
企业人力资源招聘结果必然是其有效性的一个重要评价指标, 但是对于这种结果的有效性而言, 招聘方法和手段的准确性和有效性也是一个重要的依据, 因此, 在针对企业人力资源招聘工作有效性进行评价的过程中也应该把这种方法和渠道的有效性包括在内, 针对整个招聘过程中所采用到的各种招聘手段和招聘渠道进行分析, 判断其方法和渠道使用的有效性。
二、企业人力资源招聘工作有效性的影响因素
(一) 工作分析中存在的影响因素
针对企业人力资源招聘的有效性进行分析可以发现, 其中存在的影响因素也是比较多的, 而这些影响因素大多表现在整个的招聘工作流程中, 而作为整个招聘工作首要环节的工作分析阶段必然也存在一定的因素影响其招聘工作的有效性, 尤其是对于需要招聘对象的确定上如果存在分析失误或者是判断出错问题的话, 必然会直接导致其招聘工作的有效性受到影响。
(二) 招聘系统中存在的影响因素
所谓的招聘系统主要就是指在企业人力资源的招聘过程中所采取的一些基本措施和招聘渠道的应用, 这也是整个招聘过程中极为关键的一个环节, 基于此, 其对于招聘有效性的影响也是比较明显的, 尤其是对于招聘渠道的选取不恰当的话就很容易造成很多的人力资源没有意识到这一渠道, 进而失去了应聘的机会;此外, 对于具体应聘所需内容的设置出现问题的话也不利于应聘人员的初选工作, 甚至出现一些选择失误。
(三) 面试过程中存在的影响因素
对于人力资源的招聘必须采取相应的面试过程, 而就当前我国诸多企业中常用的面试手段来说, 结构化面试是最为基本的一种, 而在这种面试手段的使用过程中如果存在一定问题的话必然会直接导致整个招聘过程出现问题, 最终影响招聘的有效性, 甚至会出现招聘人员不具备相应的工作需求特质的现象出现。
(四) 信息不对称的影响
因为企业人力资源的招聘工作是企业和应聘人员双方的工作, 而在这一工作的执行过程中必然就会涉及到双方的协调性问题, 对于这种协调性来说, 其最为核心的内容就是信息的不对称问题, 一般而言, 在应聘过程中不仅仅需要企业详细的了解应聘人员的状况, 应聘人员也应该充分的了解企业所需岗位的一些基本情况, 以便寻找到最佳的契合点, 而在这一点上当前的招聘工作过程中就存在着较为明显的信息不对称现象, 应聘人员对于企业所需岗位的了解过少, 不利于招聘工作有效性的达成。
(五) 招聘方法对招聘有效性的影响
在招聘过程中不可避免的会采用一些具体的招聘手段和招聘方法, 而这些招聘手段和招聘方法的采纳也必然会对于最终的招聘有效性产生一定的影响, 尤其是对于招聘方法的信度和效度而言, 一旦其在这两方面出现问题的话, 必然会导致招聘工作的有效性出现问题。
三、企业招聘工作中对策分析
企业要想快速发展, 高素质人才必不可少, 能否吸收到优秀人才, 是企业招聘成功与否的关键, 目前一些企业在招聘过程中存在不少问题, 招聘结果也不理想, 需要科学有效的方法来解决这些问题, 对此本文提出以下建议。
(一) 准确制定招聘计划
招聘计划的制定是确保其有效性的一个基本前提, 也是进行招聘工作的首要环节, 只有保障了招聘计划的有效性才能最终确保招聘工作的有效性, 而这种招聘计划的有效性制定又必须依赖于相关管理人员对于自身企业的发展需求以及市场的一些基本发展趋势进行详细的分析和把握, 在此基础上确定企业未来发展中所需要的一些人力资源类型和数量, 最终确定出企业人力资源招聘的计划。
(二) 充分理解人力资源的含义
企业招聘工作的进行最为主要的一个目的就是为了企业获得更多的“人才”, 而这种“人才”其实就是企业所需要的人力资源类型, 因此, 必须首先针对这种人力资源进行准确的定义和把握, 明确人力资源的基本特质和最为主要的能力表现, 进而才能够在后期的招聘过程中以此为目标进行“人才”的招聘, 避免了招聘不合理现象的出现。
(三) 提高招聘组织的能力
对于招聘有效性的保障措施来说, 具体招聘人员以及招聘组织的能力是最为主要的一个保障依据, 只有具备能力突出、经验丰富的招聘人员才能够在具体的招聘过程中切实履行好自身的工作, 把握好招聘的方向, 并且对于应聘人员的基本素质和能力进行准确高效的评价, 确保招聘工作的有效性。
(四) 切实做好入职培训工作
对于企业人力资源的招聘工作而言, 并不是说随着具体招聘环节的结束就完成了, 其后期的入职培训也是极为关键的, 并且对于新入职人员来说, 这种培训能够促使其尽快的融入到企业中, 使应聘人员全面的了解企业的一些基本现状和管理制度, 保障其今后工作的高效性。
(五) 规范考核标准
针对招聘过程中选择好的应聘人员来说, 一般都需要经过一段时间的试用期, 考核合格之后才能够真正的算是企业员工, 在此过程中, 试用期完成后的考核就需要进行标准化和规范化处理, 保障其科学性和合理性, 这也是招聘有效性的一个重要保障措施。
四、企业人力资源招聘工作有效性的评估体系
(一) 结合企业人力资源招聘
工作基本内容、影响因素等, 根据有效性评估特点构建出人力资源招聘工作有效性评估体系, 同时, 根据人力资源招聘工作内容及特点完善出相应评估指标, 可以有效确保人力资源招聘工作有效性评估指标的全面性、代表性、合理性以及科学性。
(二) 结合企业人力资源评估体系
企业在针对人力资源招聘工作有效性的评估工作中, 可以结合企业人力资源招聘工作特点选用合理的评估方法, 其中简单加权评估法与函数分布评估法十分适用于评估工作中, 企业在实际评估工作中要根据企业自身人力资源招聘特点选用评估方法, 这样可以保证企业人力资源招聘工作有效性评估结果的准确性、科学性以及合理性。企业人力资源招聘工作有效性运用函数分布评估法评估工作中, 要运用概率论原理对人力资源招聘有效性进行得分密度函数分析, 这样可以有效保证人力资源招聘有效性评估结果的可信度, 同时, 根据不同得分将人力资源招聘有效性划分为高度有效性、中度偏强有效性、中度偏弱有效性以及低度有效性, 这样才能确保有效性评估结果可以更好地指导企业完善人力资源招聘机制。
五、结语
现阶段人力资源已成为影响企业长期生存与发展的主要因素, 因此企业在发展中要了解人力资源招聘工作的基本内容与影响因素, 同时, 也要利用人力资源招聘有效性评估体系对自身人力资源招聘体系进行评估, 确定企业人力资源招聘工作的实际有效性, 有效性评估结果对促进企业完善人力资源招聘体系有着重要作用。
参考文献
[1]单伟.企业人力资源招聘的常见问题研究[J].经营管理者, 2012 (11) .
[2]王晶晶.企业人力资源招聘研究[J].人口与经济, 2012 (S1) .
如何实施有效的校园招聘 篇11
关键字：校园招聘；有效招聘；招聘流程；甄选
市场竞争归根结底是人才的竞争，企业经营战略发展的各个阶段都必须要有合格的人才作为支撑。在建构企业人力资源战略的过程中，招聘活动是一项非常重要的人力资源管理活动。而校园招聘，作为外部招聘的一种形式，在现代企业招聘活动中越来越凸现其优点和重要性。有效招聘的含义涵义可以归纳如下：（1）员工素质是企业录用所要考虑的首要因素；（2）要充分考虑招聘的成本收益率；（3）有效招聘有利于人力资源的合理流动，找到合适的岗位；（4）招聘的新员工，可以为企业带来新技术、新观念、新思想；（5）有效的招聘宣传还会进一步提高企业的知名度。
一、有效校园招聘的程序
招聘可以按照流程分为三个阶段：准备阶段、实施阶段和招聘评估阶段。表一简要罗列了招聘的三个阶段及其每个阶段的基本工作。
1．校园招聘的准备阶段。招聘和录用过程是建立在两项基础性工作基础上的：一是企业的人力资源规划；二是岗位分析。接下来是制订招聘计划。招聘计划是对具体招聘的雇员数量、岗位、素质及招聘流程的一个具体量化指导性的描述。提出的招聘计划需要提交上级部门并得到通过。
2．校园招聘的实施阶段。（1）与校方联系。确定招聘时间和地点。避开其他企业招聘会时间以及重要的校方或学生的活动。（2）开始必要的招聘宣传，发布各种形式的招聘广告。在各高校招生就业处、就业网、招生学院、高校BBS相关版面发布招聘信息。尽量吸引优秀学生到招聘现场。（3）召开宣讲会（专场招聘会）或参加大型校园招聘会，进行现场演示，介绍公司的企业文化、历史、发展前景以及工资福利和员工个人发展计划的概况。（4）请应聘者投递简历。可以是现场投递简历，也可以网上投递简历。由于信息技术于网络技术的发展，很多企业现在倾向于网上投递简历。这样也方便应聘学生按照企业的要求填写简历，方便了对比筛选。（5）筛选应聘者简历，通知并组织面试；根据企业自身需要，或者需要进行人才测评。（6）向学校相关部门、老师了解该应聘学生的表现，了解“背后的信息”。（7）交换意见，决策，通知应聘学生前来签约。
3．校园招聘评估阶段。评估就是对招聘过程的每个环节进行跟踪，以检查招聘是否在数量、质量以及效率方面达到了标准。（1）质量评估。招聘质量由信度、效度、区分度等指标反映出来，也可以通过招聘测试成绩与录用后绩效考核成绩比较反映出来。招聘质量与原来员工队伍素质水平（基础比率）、本次应聘人员素质（挑选率）和招聘方法的有效性（效度）成综合的关系。（2）成本效益评估。这是对招聘成本所产生的效果进行的分析，主要包括总成本效用分析；招聘成本效用分析；人员选拔成本效用分析；人员录用成本效用分析。总成本效用=录用人数/招聘总成本；招募成本效用=应聘人数/招募期间费用；选拔成本效用=被选人数/选拔期间费用；人员录用效用=正式录用人数/录用期间费用。
二、招聘实施中的人才甄选
甄选决策涉及两个方面：一是要选择预期表现会最佳的申请者；二是要用最低的成本来完成这种决策。所以，我们在选择甄选方法的时候，需要一个满足上述两个基本要求的标准。
1．甄选所要达到的标准。雷蒙得·A·诺伊、约翰·霍伦拜克等认为评价人员甄选方法主要有以下五个方面的标准：信度、效度、普遍适用性、效用、合法性。前四项标准是相对一体的，从顺序上说，前一项是后一项的必要而非充分条件。合法性指组织应避免甄选工具的使用引起不必要的法律纠纷。
2．校园招聘的甄选方法。甄选的过程也是人才测评的过程，对于人员招聘的意义在于：应聘人员的基本素质评价；应聘人员的岗位胜任力评价；聘用的选择性排序；被聘人员的发展使用建议。人才测评的运用可以使人事决策更为科学、准确，并可大大提高甄选效率。
三、对校园招聘过程中的问题的思考
1．校园招聘中的误区。即便校园招聘有了充分的准备，这其中也隐藏了许多潜在的误区。（1）进入校园招聘仅仅是为了企业宣传，即便面对校方压力，也可能招聘之后片面撕毁协议。（2）“人才储备论”。高学历人才被作为“战略储备”，大材小用或弃之不用。（3）“节约成本”。根据舒尔茨的“人力资本论”，加大对人员训练培养的费用才能为企业带来更大的受益，人企业试图通过“一次投入，长期受益”的形象工程，招收学历高于需要的人才。（4）简历的淘汰率过高。简历只是一个初步筛选，包含的信息有限，简历淘汰太多，不可避免的有些合格的应聘者失去机会。（5）面试缺乏技巧。面试结构、全免的资料以及考官的个人素质是至关重要的。有的时候，招聘者对于企业过于高的描述和对于应聘者不切实际的承诺，这样的结果是产生比较低的职业满足感和流失率。（6）选聘效率低。往往招聘者花了许多时间，笔试、面试、综合考察下来，招聘的结果并不令人满意。这其中有很大可能是招聘标准不统一造成的。（7）甄选技术落后。在前小节“测评工具的现实问题讨论”中已经阐述。
2．规避策略。（1）针对违约率高的问题，企业要做的是，考虑给学生增加违约记录，依靠自身实力吸引人才。当前许多企业依靠提高违约金来制止违约，但由于很多大学生违约已经把违约金作为成本考虑进去了，所以事实上并不能降低违约率。（2）针对简历淘汰率过高的问题，企业还应当重建人才标准，当务之急是加紧建立人才统计的指标体系，突破单纯以学历职称界定人才的局限。并且，需要有足够大的人才蓄水池，才能甄选出适合的人才。简历只是初步的筛选，由于信度和效度不高，更需要其他测评方式加以指导。（3）针对人才高消费和跳槽率高的问题，企业对应聘者评估的同时，也是应聘者对企业的评估选择过程。人事经理应当采取开诚布公的原则，客观、公正介绍公司情况，让应聘者真实了解个人在公司可能的职业发展道路。（4）针对选聘效率低的问题需要明确招聘目标，规范招聘流程。人员需求计划的确定，使得招聘工作有法可依。员工需求不仅要着眼于当前，还包括企业为自身发展而建立的人才储备库。
招聘是一项复杂的工作。企业只有做到了规范的校园招聘，选用合适的测评工具，并且克服招聘中所常遇到的问题，那么，要做到有效招聘的目标，也就迎刃而解了。
参考文献
[1]陈维政，于凯成，程文文.人力资源管理与开发高级教程[M].高等教育出版社，2004．
[2]玛丽·艾伦·布兰特丽，科里斯·科尔曼.高科技人才战[M].企业管理出版社，2002．
[3]彭剑锋.人力资源管理概论[M].复旦大学出版社，2003.
人才招聘有效性 篇12
当今社会, 员工流动已经是一种司空见惯的经济现象, 随之而来的是企业招聘活动的频繁。人员招聘作为企业补充“新鲜血液”用以满足运营需要的一个有效途径, 在人力资源管理的实践中正发挥着越来越重要的作用。事实上, 招聘工作可能是最容易导致失败的工作之一。在市场经济条件下, 招聘是求职者与企业双向选择的过程, 求职者和用人单位间信息的不对称, 使得企业对人才的期望与求职者在现实中的表现大相径庭。应聘者在招聘活动前后的表现往往存在较大的差异, 录用时看起来很优秀、很适合的人才, 录用后的实际表现却令人失望。
这表明, 信息的充分、正确与否直接影响着企业的判断, 并进而影响到招聘的有效性。招聘是求职者转变为企业“现实员工”的中介环节, 求职者能否转变为“现实员工”在很大程度上取决于企业与求职者之间的信息是否完全、真实。因此, 招聘的过程也就成为“求职者和企业之间信息博弈的过程”。
在招聘过程中, 企业必须对求职者的信息进行甄别, 在真实、有效的信息基础上做出判断, 提高招聘的有效性。
二、信息博弈对招聘有效性的影响分析
一名“潜在员工”通过招聘转变为“现实员工”后, 在将来的表现有两种可能:胜任工作和不胜任工作;而企业的招聘决策也有两种可能:接受某个求职者和拒绝某个求职者。这样, 一次招聘行为就面临下面四种结果:
显然, Ⅰ、Ⅳ是有效招聘的表现, Ⅱ、Ⅲ两种结果却说明企业进行了无效招聘。情况Ⅱ意味着, 企业错误地拒绝了一个将来表现称职的求职者, 从而使招聘成本增加, 同时也可能使组织声誉受到破坏。情况Ⅲ意味着, 企业错误地接受了一个将来表现不称职的人, 这不仅会给组织增加显著的成本, 如培训成本、员工无能造成的生产成本上升和赢利机会丧失, 以及解聘的费用和选聘新员工的费用等, 还有可能打击在职员工, 影响他们的公平感和工作满意度。
错误地拒绝或错误地接受一名求职者, 都是招聘中面临的风险。不过, 导致错误拒绝的因素较少且一般可由雇主控制 (如就业歧视、个人偏见等) ;导致错误接受的因素较多且企业很难控制它们, 比如求职者有意夸大能力, 提高学历, 增加工作经历, 以及求职者有意的信息隐瞒和诈骗行为等等, 都可能导致雇主错误接受。
这些因素中, 求职者的信息隐瞒和诈骗最严重也最常见。对求职者而言, 企业提供的信息在先, 他势必会结合自身的信息, 针对企业做出是否应聘的决策, 并以这些信息来影响企业的判断;对企业而言, 企业必须结合自身的信息甄别求职者信息, 做出求职者能否胜任空缺岗位的判断。
三、提高招聘有效性的途径
1. 对招聘进行设计。
求职者的选择是依据企业提供的信息进行的。因此, 企业提供的信息也在影响着求职者的选择。企业提供的信息应当包括两个方面的内容, 一是同岗位相关的信息, 如通过岗位说明书所表现出来的工作职责、任职资格条件、晋升路径、绩效考核标准等以及薪酬福利待遇等信息;二是虽然同岗位本身关系不大, 但影响求职者对未来工作判断的信息, 如招聘信息中体现的企业文化、用人理念等信息。
这就要求企业对招聘进行设计, 一要对空缺岗位的信息进行设计, 在分析岗位要求的基础上确定招聘要求, 并将这些要求转化为招聘信息;二要对招聘策略进行设计, 如招聘的地点、招聘时间、招聘渠道和方法等, 尽可能多地吸引求职者, 形成竞争, 促使他们提供真实的信息;三要对招聘广告进行设计, 选择必要的信息予以发布。
2. 利用好招聘工具。
对企业而言, 要利用好招聘工具, 针对不同的求职者采取不同的方式, 从而获得信息并进行甄别。具体来看, 可以从以下几个方面入手, 做好信息的收集和判断工作。
在求职者做出求职意向的表示阶段, 企业可以通过收集求职者的简历、请其填写求职申请表或登记表等形式收集求职者的个人特征、工作经历、教育培训经历等信息。需要注意的是, 求职申请表或登记表融入了企业信息收集的意图, 是在结合空缺岗位信息和其他有关信息的基础上设计的, 有利于企业对应聘者做出基本的判断, 做出能否进入下一阶段筛选的初步结论。因此, 在求职者提交个人简历的同时, 可以请其填写一份申请表。
求职者通过初步筛选后, 企业可以采用笔试、面试、心理测试等形式进一步收集信息, 进一步对应聘者做出筛选。比如, 通过笔试收集应聘者知识水平方面的信息;通过心理测试或素质测评收集求职者的综合素质或能力方面的信息;通过面试收集求职者的语言表达、沟通、专业技术能力等方面的信息。需要注意的是, 不同的工具适用于对不同应聘者的信息收集;而利用同一工具有可能做出错误的判断。因此, 企业应当将不同的工具结合起来使用, 减少误差, 避免做出错误的判断。
在录用决策阶段, 企业可以通过网络搜索、档案查询、背景调查等手段进一步核实收集到的信息;通过体格检查确定应聘者身体方面的信息, 在此基础上做出录用决策。
3. 完善内部规章制度。
对企业而言, 获得求职者完全准确的信息确实存在极大的困难。因此, 企业仍有可能做出错误的录用决策。这就要求企业通过完善内部规章制度对求职者的重大欺骗行为予以制裁, 比如企业可以细化劳动合同, 约定何种行为为重大欺骗, 迫使应聘者放弃“说谎”转而提供真实的信息;又比如, 在人员使用政策上, 对求职者实行“降格录用”, 即“高学历低就业”, 研究生先作本科生使用, 本科生先作专科生使用, 确认其有能力再提高其就业待遇。