招聘有效性策略

招聘有效性策略（精选5篇）

招聘有效性策略 篇1

招聘的有效性简单地说就是要在最短的时间内,以最低的成本,招到最满意的员工,按时或提前完成招聘任务,以保证岗位工作的连续性。招聘的有效性可以通过多个指标进行监测和评估,而做招聘方案设计时不可回避的一个问题就是招聘渠道的选择,这将决定后续工作能否顺利开展,直接影响到招聘的实际效果。

1 招聘渠道的分类及特点

招聘渠道也就是应聘者的来源,大致可以分为内部招聘和外部招聘,两类招聘方式各有利弊。

内部招聘即在组织内部挑选合适的候选人。通常的做法是当组织出现职位空缺并且需要通过招聘来解决问题时,在组织内部通过公告招募等方式选取合适的人员填补职位空缺。具体途径包括内部晋升、岗位调换与轮换、返聘。其优点是:能够鼓舞士气,提升员工的积极性和忠诚度;对内部员工的了解利于提高招聘质量;受聘者熟悉企业状况,能够迅速开展工作;可以充分利用内部资源,节省开支。当然不可避免地内部招聘也容易产生“近亲繁殖”、内部争斗、思维定势、选择面窄等缺点。

外部招聘即从组织外部挑选组织所需要的人员。根据发展需要,组织对外发布招募信息,对应聘者进行相关的测试、评定、试用,综合考虑各方面条件之后决定聘用。外部招聘的方式有员工举荐、广告招聘、与服务机构合作、校园招聘、网络招聘等。其优点是:选择范围广泛;为组织带来新的活力和思想;通过竞争得到高质量人才;是平复内部争斗的好办法。缺点是:选错人的风险较高;受聘者对组织环境的不了解可能需要更长的适应期;可能会打击内部员工的积极性;可能使招聘成本和培训成本升高。外部招聘渠道的优劣对比见表1。

目前企业招聘大致分为两种情况:一是企业自己招,二是委托其他机构代招,比如服务外包公司、猎头公司等,但无论是自己招还是委托别人代招都涉及到招聘渠道的选择问题。因此,探寻招聘渠道选择对招聘有效性的影响,对于完善招聘方案,提高工作效率,为企业发展提供充足的人才保障十分重要。

2 新形势下招聘渠道选择呈现出新特点

在经济飞速发展、科技不断更新的形势下,招聘工作正悄然地发生着变化,这也使得招聘渠道的选择呈现出一些新特点。

2.1 网络招聘有普及之势

信息化进程的加快为网络招聘提供了技术支持与可能,网络招聘大大地缩短了筛选简历的时间,提高了甄选效率,简化了工作流程,从而降低招聘成本,提高招聘的有效性。

网络招聘的方式主要有两种,一种是企业在公司网站上建立与专业招聘网站的链接,如国内的智联招聘、前程无忧、中华英才网,国外的Hot Jobs、Monster Networking等。这些专业网站可以根据岗位需求为会员公司提供大量的应聘者简历,轻松地满足招募的数量需求。另一种是企业在公司网站上直接设置招聘窗口,应聘者点击鼠标就可以看到企业的招聘信息并完成上传简历等基本筛选工作。例如,大部分标准普尔500中的公司都把招募信息设置在公司首页上点击一下便能看到的地方;几乎所有《财富》500强公司,求职者都可以通过在线方式提交简历。网络招聘在国外早已普及,人们找工作首先想到的便是到网上查询信息,例如微软公司在网站上发布招聘信息,公司内部的、外部的、国内的、国外的人都可以看到,很多人便是通过这种方式找到自己心仪的工作地点和岗位。在中国,由于网络技术和普及程度有限,网络招聘近几年才飞快发展起来,其中北京、上海、深圳和广州的普及率最高,二线城市以外的人还是认可平面媒体发布的招聘广告,但是网络的高速度与巨大的信息量从一出现便显示出了其得天独厚的优势和美好的发展前景,在中国全面普及只是时间问题。

2.2 与服务机构合作渐趋主流

鉴于招聘工作的繁琐性,为了降低招聘成本,提高工作效率,几乎所有的公司都有过与不同服务机构合作的经历,并有渐趋主流之势。合作的方式有多种,如使用服务商提供的招聘软件、人事外包、委托服务机构招聘、人才租赁等。

使用服务商提供的招聘软件是最简单的一种合作方式,由软件服务商根据企业需求开发相应的软件系统并负责维护,企业的招聘专员使用服务商的服务器如同使用自己公司的服务器一样可以高效地完成招聘工作。在国外这种软件主要是求职者跟踪系统,是一种帮助企业招聘专员收集、筛选、汇总并管理求职者信息的在线软件系统,它还可以完成在线的技能测试、认知能力测试乃至心理测试,创建各种与招募活动相关的报告,发现“潜在的人才”,使原本几周的工作在几天内完成。但是这种方式要特别关注信息安全,因为求职者以为是在应聘公司的网站上上传信息,实际上是在服务商提供的网址上进行测试。

人事外包是人力资源服务外包公司的主营项目。一个企业要建立完善的人力资源管理系统就要配备相应的机构和人员,这要花费企业大量的人力、物力和财力,尤其对中小企业而言从其发展状况和机构设置的性价比来看并不是最优选择,于是很多企业与服务外包公司合作,由他们提供专业的人员全权处理这类工作,这样可以使企业摆脱手脚的束缚,集中精力于有竞争力的生产业务上。与此类似的还有人才租赁,所不同的是企业与从服务机构租赁来的员工不产生人事关系,员工有一定的工作期限或只为了某一个项目而来,由租赁机构负责培训和管理。委托服务机构招聘则是委托人才服务中心或猎头公司为企业招聘员工。两者不同的是,人才服务中心多面向中低层、大量的、本地工作人员,成本低。猎头公司针对的是高层管理者和核心技术人员,范围面向全国甚至全球,费用约是招聘人才年薪的20%~30%。为了确保招聘的有效性,任何合作方式都是建立在准确的工作分析、充分的沟通以及明确的权责划分基础之上。

2.3 多元化设计取长补短

新形势下,企业不会只选用一种招聘渠道,而是通过多种招聘渠道的组合取长补短,因此招聘渠道的选择也呈现出多元化的特点。IBM是E化管理的领军者之一,主要采用网络招聘。比如2000年IBM网络招聘的消息只在全国7个城市的14所学校张贴了海报,没在校园做任何宣传,却收到了包括各国留学生在内的13 000多份简历,学校数目超过了14所,招聘活动的覆盖面是公司自己都始料未及的。对于高级管理人员的招聘IBM也会与猎头公司合作,基层工作人员的招聘则大多与当地的就业机构合作。比如IBM在中国的生产企业需要大批一线技术员工,这些员工一部分来自正规的中介机构招募的社会人员,他们经验丰富,流动性强,通过中介机构可以减少很多麻烦,便于培训和管理;大部分来源于校园招聘,虽然学生毫无工作经验,培训成本又高,但是经过培养他们可以成为稳定的员工,当然还有其它方式获得此类员工,比如人员租赁。

此外,广告招聘也呈现出一些新特点,广告不仅仅停留在传统意义上的报刊杂志、广播电视上,它们更多地出现在候车亭、楼道、电梯间,更伴随着各种手机APP软件的流行与人们进行着最为亲密的接触,现在的年轻人通过Facebook、i Tunes接触广告的概率远远超过了报纸杂志。

3 新形势下招聘渠道的选择

哪种招聘渠道更有效没有绝对的定论,选择的出发点一定是为了提高招聘的有效性,效果要看具体的数据评估和后续的实践检验,下面对新形势下招聘渠道的选择提出几点建议。

3.1 人无远虑,必有近忧

古人训,做事情不能只看眼前,还要放眼于未来。现代人力资源管理已经成为企业发展的战略合作伙伴,招聘自然也要围绕组织的发展目标,以战略为导向,未雨绸缪。实践证明网络技术发展得越快、普及率越高,为劳资双方提供的方便就越多,员工流动就越快。企业要想获得长足的发展不能现用人现招,而是要健全自身的人才储备,提升招聘渠道选择的精准性,这包括:①内部人才储备。企业结合职业生涯管理和培训,加强内部人员的培养与开发,挖掘员工潜力,形成稳定、系统的内部人才储备库,这将是企业未来发展的主要人才供给;②网络人才储备。企业充分利用网络资源和技术,收集、筛选并管理好优秀人员(包括被暂时挑选剩下的人员)信息,是企业发展人才需求的重要补充;③校园人才储备。企业通过与高校的深入合作,比如设立定制班、建立校外实践基地、参与项目开发和课题研究、组织竞赛比赛、设立奖学金等,可以更多、更早地了解未来的应聘者,锁定目标群体,把业务培训融入教学,完成校园人才储备建设;④市场人才储备。企业在发展壮大的过程中对于行业精英、领域才干也应形成一个人才储备库,这对于企业了解竞争对手、提升外部招聘效果大有帮助。

3.2 吐故纳新,与时俱进

席卷全球的信息化革命使人们与网络有着剪不断的联系,招聘自然也要突出这个时代的特征,选择招聘渠道要与时俱进。

(1)结合网络。网络招聘以覆盖面广、时效性强、成本低、针对性强、筛选功能强等特点显现出得天独厚的优势,即便在我国网络环境尚不成熟、技术普及受限的情况下,网络也已经使人们的生活发生了翻天覆地的变化。无论是内部招聘还是外部招聘,朋友圈、手机APP、网络社交等都是值得借鉴、参考和利用的有效因素,而随着行业创新与行业细分的提速,网络招聘的普及率会更高,这都将给招聘工作带来更多的机遇与挑战。

(2)关注法律。网络招聘也好,与服务机构合作也好,新情况必然产生新问题,特别是《中华人民共和国劳动合同法》的出台,对企业的人事管理提出了更为详尽的规定和要求。关注法律、遵守法律、共同维护良好的法律环境对于提升招聘的有效性十分重要。

(3)完善策略。企业面对复杂多变的环境,为了在不同发展阶段都能有充足的人员保障,招聘也要以战略为导向,策略上长短期结合、内外部结合、线上线下结合,根据实际需求形成多元化立体的招聘渠道组合方案。例如企业成立初期,相对于内部人才的匮乏,外部招聘更为有效。比如企业需要一批车工、钳工,可以通过人才服务中心直接从社会招聘技术娴熟的人员,以解燃眉之急,如果企业愿意出培训费,从长远考虑可以到技校招聘,这些人经过培训能力提升快,稳定性强,可备长久所需。招聘班车司机,员工推荐更合适,因为班车司机最清楚他们的朋友圈中谁是最符合要求,又能让领导更欣赏自己的那个人,这种方法省时、省力、成本低、应用广,但要警惕“裙带关系”“近亲繁殖”等问题的产生。企业如果步入稳定期,应以内部招聘为主,外部招聘为辅,并与员工培训、职业生涯管理紧密结合。比起外部的“千里马”难求,内部的“宝马良驹”更易于培养。通过内部招聘激发员工的工作热情,形成良好的竞争氛围;通过外部招聘注入新的思想和活力,为企业的发展提供强有力的人才保障。

3.3 蛇打七寸,事成关键

对于招聘渠道的选择,时间、成本、宣传覆盖面都是必做的关键分析点,把它们归为一点就是信息发布媒介。当企业有招聘需求时,信息通过哪种媒介发布出去效果最好?如果在国外那一定是网络,在中国由于网络招聘尚未全面普及,更多的人仍关注平面媒介,因此网络只能成为选择之一,而不是全部。户外墙体广告、候车亭滚动式广告、LED广告屏、楼道广告、电梯内广告也是我们接触广泛的媒介,其耳濡目染的宣传作用不可小视。报刊杂志、电视广播也许不是招聘信息发布的首选,但是依据性价比合理利用也可以达到事半功倍的效果,需要注意的是这些宣传媒介的价位、宣传范围和效果不一,应根据企业的招聘计划合理选择。

4 结语

招聘渠道的选择是影响招聘效果的重要环节,无论企业选择何种招聘渠道,都要明确:目的性———选择的招聘渠道是否更利于招聘目标的实现;经济性———在招到优秀人才的前提下合理减少成本、缩短时间;可操作性———渠道的选择和组合切实可行,具有可操作性;多样性———多种招聘渠道的巧妙组合可以取长补短,提升效果;适应性———招聘渠道的选择从企业的实际情况出发,能够解决实际问题。未来也许还会有更多更好的招聘渠道被挖掘出来,但无疑它们都是为提升招聘的有效性而被选用的。

参考文献

[1][美]加里·德斯勒.人力资源管理[M].第12版.刘昕,译.北京:中国人民大学出版社,2012.

[2]刘正桂,王百春.试析知识经济下企业的招聘渠道[J].商场现代化,2006(11).

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[4]颜爱民.人力资源管理经济分析[M].北京:北京大学出版社,2010

[5]张德.人力资源开发与管理[M].北京:清华大学出版社,2007.

招聘有效性策略 篇2

摘要：要提高人员招聘的有效性，必须抓住人员招聘前的分析判断、人员招聘的面试环节以及营造环境留住人才这三个关键。在确定必须要招聘新员工之后，要明确所要招聘员工的条件、招聘的渠道等。在招聘过程中，要认真考察应聘者是否适合企业，招收他是否对企业的发展有利。在单位内部，要努力形成事业留人、感情留人、待遇留人 的机制。

关键词：招聘；有效性；判断；面试；

一、前言

人员招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。企业的发展，人是关键因素；人员招聘作为企业补充“新鲜血液”以满足生产经营需要的一个有效途径，在人力资源管理的实践中正发挥着越来越重要的作用。如何提高招聘的有效性，目前已不单是人力资源部所必须面对的问题，越来越多的企业领导者及用人部门的负责人，正频频投来关注的目光。未来的企业发展和竞争，是人才、信息技术和组织管理的竞争，究其核心，还是人才的竞争。因此，人员招聘这个现代企业人力资源管理的基础工作已被许多单位视为企业发展的关键环节，进而在吸引人才、留住人才方面投入了较大的人力、物力和财力。然而，实际招聘过程中，仍然有不少单位招聘结果不尽人意：有的未能如愿以偿地招得到合适的人才，制约了单位的发展；有的即使招到了合适的人才，却不能留住人才，使前期在招聘中付出的努力都成为“无用功”。对于企业而言，招聘的有效性主要体现在以下五个方面：一是能及时招聘到满足企业所需的人员；二是被录用人员的数量、质量、层次和结构符合企业的要求；三是招聘成本符合最小化原则；四是人岗匹配、人事相宜；五是离职率低。此外，要提高人员招聘的有效性，必须抓住前期的分析判断、人员招聘的过程以及留住人才这三个关键。

二、对 策

根据招聘工作的特点，提高其有效性对策可从以下几方面考

（一）制定人力资源规划与计划

人力资源规划是一种战略规划，是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。它的总目标是：确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员，实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持智力资本的竞争优势。

人力资源规划是各项具体人力资源管理活动的起点和依据，直接影响着企业整体人力资源管理的效率。从期限上看，人力资源规划通常分为长期规划（5年以上的计划）和短期计划（1年及以内的计划）。长期规划对公司人力规划具有方向指导作用；计划是执行计划，是长期规划的贯彻和落实，对各种人力资源管理活动（如招聘、培训等）的目标、步骤与方法做出了具体而详尽的安排，其中的招聘计划包括了招聘策略、拟录用人员的数量、质量、层次和结构，甄选人才的办法、招聘费用预算等内容，为企业的招聘活动提供了准确的信息和依据，故可作为招聘工作的方向指引。

（二）高度重视人员招聘的面试环节

前期准备工作结束后，接着就必须与应聘者进行实质性的接触。材料筛选与笔试虽然重要，但往往存在一定的机械性。因此，要高度重视面试环节，从中获取更多的信息，对应聘者进一步做出判断。

首先，要对应聘者开诚布公。招聘是为了让合适的人来单位工作，并提高单位的业绩。有些人力资源管理部门的工作人员在对应聘人员介绍单位时，为了博得他们的好感，往往只倾向于谈论工作和单位的积极因素，同时去粉饰不那么吸引人的现实。他们不去帮助应聘人员客观地评价个人技术和工作、组织目标间的适合程度。这样做会使应聘者给予单位过高的期望值。在招聘过程中，应聘者与单位签订的“精神契约”会与未来工作中的现实感受相差甚远，这种差距很可能导致员工在短期内离职。

其次，要考核应聘者的职业道德。是岗位技能重要，还是职业道德重要？在鱼与熊掌不能兼得的情况下，一些人力资源管理部门的负责人会放弃对职业道德的考核。这种做法是错误的，因为能力越强的员工，如果职业道德不佳，他对单位的危害性也就越大

（三）制定可行的招聘策略

招聘策略应结合企业的实际情况和招聘对象的特点来制定，通常包括：招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道和方法的选择等。选择在什么地方招聘，应充分考虑人才的分布规律、求职者的活动范围、企业的地理位置、招聘成本等因素。例如：为了引进高精尖的人才，深圳市政府曾组团赴美各大城市招聘中国留学生（以取得博士学位的作为重点招聘对象），取得了圆满的成功；而招聘普通的技术工人，通过面向本地的劳动力市场或技工学校招聘，通常能满足企业的要求且招聘成本较低。

招聘的时间也不是随意的，而是有一定的规律的，这是因为人才的供应本身也有时间规律：通常每年的1、2月份是人才供应的低谷，每年的3、4月份和6、7月份是人才供应的高峰期（此时大学生毕业）；最近一项调查表明，10月份为白领阶层跳槽的高峰期。所以企业应避开人才供应的低谷，而在人才供应的高峰期入场招聘。

招聘渠道有不少，如熟人推荐、借助中介机构（人才交流中心、职业介绍所、猎头公司）、发布广告招聘等。不同的招聘渠道各有利弊，适用招聘人员的特点也不一样。例如，中高级管理人才可委托猎头公司物色或参加高层次人才招聘会；熟人推荐的人员通常留任时间会比较长，一些离职率较高的岗位可考虑使用此办法。此外，发布招聘广告是企业常用的招聘办法，但广告的发布亦有选择：报纸招聘广告适合于在某个特定地区的招聘，适合候选人数量较大的岗位，适合流失率较高的职位；广播电视能产生较强的视听效果，容易给人留下深刻的印象，但广告时间短，费用较昂贵，故适合企业迫切且需要大量招聘人员的情况；网络招聘具有传播范围广、速度快、成本低、联系便捷，且不受时间、地域的限制，故目前倍受企业的青睐。

（四）推行结构化面试

结构化面试是企业甄选人才的捷径［1］。如今面试在企业甄选人才时

发挥了越来越重要的作用：有关统计表明，80%以上的组织机构都借助面试来甄选人才。在传统的人事面试中，没有对面试进行规范的设计，其考官的构成具有一定的随意性，而且他们对不同的应试者随意地提不同的问题，因此它的信度及效度一直受到怀疑。而结构化面试所具有的特点，使其对人才的甄选更加有效、客观、公平和科学。结构化面试是指命题、实施结果评定等环节均按事先制定的标准化程序进行的面试，因而亦称标准化面试。其标准化主要体现在以下几个方面：

（1）通过工作分析获取胜任该职位所需的知识、技能等，从而

确定该职位的测评要素。

（2）有针对性地选择测评要素中最关键的、可测量的部分命题，并且给出参考答案及评分标准。

（3）对所有的求职者都提相同的一组问题。

（4）面试考官均须经过专门的培训。

（5）有统一的评分标准和评定量表。

（6）每个求职者的面试时间基本相同，通常为30分钟。

结构化面试测评的要素涉及知识、能力、品质、动机、气质等，尤其是有关职责和技能方面的具体问题，因此，面试考官知道应该提出什么问题和为什么要提出这些问题，亦因此每个求职者都得到更客观的评价，降低了出现偏见和不公平的可能性；此外，程序严谨、评分统一、形式活而不乱等特点，使得结构化面试比较适合规模较大，组织、规范性较强的录用、选拔性考试，并且能够可靠、有效地在最短的时间内选聘到真正能够满足工作要求的求职者。

由于结构化面试的信度及效度较高的优点在招聘实践中得到了进一步验证，因此已成为目前录用面试的基本方法。

（五）创建和谐的企业环境

我国经过多年社会主义市场经济的发展，人才的流动已突破了计划经济时代的桎梏，“人往高处走，水往低处流”形象地说明了人才流动的规律。曾几何时，“孔雀东南飞”的现象引起了包括欠发达地区在内的国内众多企业的深思，人才被招入企业只是成功的第一步，“筑巢引凤”留住人才才是关键。

员工离职了，无论他们在企业工作时间的长短，其结果是：人力资源部又必须制定新一轮的招聘计划以填补工作空缺。招人——离职——再招人，人力资源部一旦陷入这个怪圈，将疲于奔命；而企业因员工的离职将直接导致生产效率下降、技术流失，严重的甚至会对企业造成致命的一击。保持员工队伍的稳定是成熟的企业家一贯高度重视的问题。

有调查表明，绝大多数的离职者都对原企业的薪酬福利政策抱有怨言，相当一部分离职者则因发展空间受限而提出了辞职；有的离职者抱怨原企业的工作环境与工作时间；有的离职者对原企业直接上级粗暴的工作作风与管理方法极其反感；有的离职者对原企业的绩效考评体系颇多微词，如此种种，不一而足。当企业存在上述情形时，会对员工产生一个 “推力”；而当另一家企业提供了令员工满意的待遇与条件时，就会对员工产生一个 “拉力”：“推力”和“拉力”形成的“合力”就导致了员工离职的发生。

美国心理学家马斯洛指出，人的需求，按逐渐上升的次序可分为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。这就说明除了物质方面的追求外，人们还有追求亲情、友情、安全感、归属感和受人尊重等社会需要。因此，企业要降低员工的离职率，不仅要在工作条件、劳动报酬等方面激励员工，更要创建和谐的企业环境以激发和提高员工的工作激情，并以此来维持员工队伍的稳定。

和谐的企业环境是降低离职率的有效保证，其主要表现在：①优秀的企业文化和“以人为本”的管理机制；②为员工创造良好的培训机会、事业平台和发展空间；③具有激励作用的薪酬福利体系；④客观公平科学的绩效评估体系；⑤和谐的工作环境，等等。

三、结 论

总之，人力资源管理也是一项系统工程，它要求企业站在战略的高度上，树立人力资源是第一资源的理念，以人为本，结合企业的实际，制定人才引进的战略规划，并通过科学的招聘方法，使之有效地落实在招聘计划中；它的每一环节都紧密相连，形成一个科学的运作系统，绝不是传统的人事管理可以概括的。招聘作为人力资源系统运作中首当其冲的一个重要功能，是企业补充新鲜血液，使企业产生良

性循环的重要工作。招聘工作是人力资源管理的第一道隘口，它不但起着“推销”企业的作用，并且其质量和结果直接影响着组织人才输入和引进的质量、人才的流动率和人力资源管理的费用。所以，我们不能忽视一个企业的人员招聘，应积极的从各个方面提高人员招聘的有效性，以环境留人，以制度留人，以感情留人，更要以事业留人，增强员工的归属感。参考文献

提高企业人员招聘的有效性 篇3

随着知识经济时代的到来, 企业的竞争已经转化为人才的竞争, 人才作为企业的一项重要资源, 越来越受到企业的重视,招聘工作一直是人力资源管理的重要环节。根据对企业招聘现状的调查发现, 相当多的企业对人员的引进较为随意, 更多的时候是一种应急措施而不是企业策略。招聘作为企业获取人才的渠道之一, 其效果的好坏将影响到企业的生存和发展。

有效招聘主要是指企业对众多的求职者进行甄别,选择出符合自己企业需要的人,并且还应当保证这种甄别、挑选具有相应的有效性,也就是说企业能够通过招聘中的各项测试找到满足企业发展和需要的人才。经验表明,企业一开始招聘和雇佣什么样的人对能否留住人有着重大关系,有效地留住优秀而且合适的员工的最好策略应当从员工进入的最早阶段即招聘阶段开始。

近来的研究显示[1],几乎 80%的员工流失与招聘阶段的失误有关,有效招聘就是控制人才流失的源头。由于招聘、培训和更替的成本很高,这种刚招进来不久就发生的流失对企业来说损失很大,而对于雇员来说刚进入就离开的流动也是一种损失。所以,有效招聘是企业人力资源和人才自身持续和发展的首要一步。

还有调查显示[2],对于有效招聘的衡量,不同的企业有不同的标准。有67.87%的企业用新员工的质量这一指标来衡量招聘的有效性,67.02%的企业用员工流失率评价招聘有效性,61.91%的企业用部门经理满意度评价招聘有效性,51.70%的企业用招聘周期或速度来评价招聘有效性,28.72%的企业用单个员工的招聘成本评价招聘有效性,21.70%的企业用招聘预算和实际花费来评价招聘有效性, 16.60%的企业用候选人对招聘的反馈评价招聘有效性,另有3.62%的企业用其它指标评价其有效性。

对以往有效招聘研究的论文篇数进行统计可以发现,2000年以前研究有效招聘的趋势并不明显,研究文章也十分有限,甚至几乎没有。而自 2000年开始,有效招聘的研究呈现逐年递增的发展趋势。这种发展趋势清楚地表明,近年来有效招聘研究越来越受到学术界和企业界的关注,如何招聘以及怎样进行有效的招聘随着人力资源管理的不断发展日益成为关注的热点,已经开始思考运用科学的工具和方法对传统的管理方式对招聘进行思考和改进,因此,有效招聘研究得到了更多的关注。

1 企业有效招聘的误区分析[3]

1.1 故意提高招聘标准

公司招聘条件与实际要求存在差距。在技能要求上,公司要求应聘者需要具备较高的学历和工作技能,而实际岗位是一些简单的重复性工作。“高门槛”现象具有普遍性,有些企业把招聘条件高作为提高身份、美化公司形象的手段;有些企业盲目随从,认为用高级人才干低级工作可以提高工作效率。在期望值上,公司惯于给予求职者较高的期望,或是极其模糊的承诺,在工资标准和奖励办法问题上含糊其词,到实际工作中,员工落差较大。

1.2 忽视求职者的价值观[4]

公司在招聘人员时,主要看求职者的学历、知识水平、专业技能、工作经验等方面的内容,很少有公司去关心求职者的价值观,能否融入公司的核心理念、企业文化,性格特征是否适应特定的岗位等。如果一位求职者在应聘的时候询问有关该公司的企业文化、培训制度、激励措施等,招聘者一定会非常诧异地将你拒之门外,因为你所提到的这些只有开始上班后靠自己去观察和体会。在实际的企业管理中,当你发现公司所倡导的价值观与你希望的相差甚远时,自己非常后悔在应聘时期所花费的时间和精力;招聘企业同样付出了广告费、招聘人员工资、考试、面试、培训费等,难道说这不是一种恶性循环吗?

2 造成有效招聘误区的原因分析

(1)缺少正确的人力资源规划,部门定位不准确许多企业的人力资源经理在没有摸清自身人力资源家底的情况下,就进行所谓的规划过程,其结果要么预测不准,要么会造成资源的浪费。很多企业对现有能力和未来需要的全面评估不准确,测算不出人力资源短缺程度,不能与未来人力资源的供应结合起来,无法可以拟订出行动方案。实践证明,没有正确的人力资源规划,无法进行正常的招聘程序。部分企业的领导层没有认识到人力资源管理部门是企业的资源配置中心和经营管理中枢,造成有效招聘过程中缺少人力资源成本的预算和工作效率的度量这一重要环节,造成企业的人力资源部门不明白有效招聘到底需要多大资源的投入,要么对众多有效招聘方式都一视同仁,认为大投入就是高回报;要么不知道选择哪种适合自己企业的有效招聘方式,干脆全放弃,无法招聘。

(2)组织安排不当,出现错误心理效应

不少企业在招聘组织方面往往存在很多不足。人才交流会上的“守株待兔”和冷面待人,招聘广告上的诸如“高薪、高福利待遇”等的不切合实际的允诺,面试考官的凭空拔高而造成“二次招聘” 对本企业的介绍不实事求是或不得要领等,会挫伤应聘者对企业的信心,或对企业招聘产生怀疑,可能使企业失去优秀人员。

由于主观因素影响,面试考官会出现错误心理效应。其一,首见效应。面试考官被应聘者最初阶段的表现所迷惑,先人为主而不注重其全过程的表现。其二,晕轮效应。应聘者的某—突出特点容易引起考官注意,而其它素质所提供的信息被忽视。其三,类比效应。面试考官习惯地把应聘者与自己曾经交往过的人简单地作类比,进而进行评价。其四,反差效应。面试考官在对应聘者进行测评时,会受前一个考生的影响。当一个潜能一般的应聘者被编排在一个能力差的应聘者之后面试,会获得过高的评价。

2.3 用人要求不明确,了解应聘人员不够[5]

很多企业在进行招聘前,往往没有对本企业人员进行综合考考评,不作深入全面分析,没有制定出以一合理的用人计划,包括所需的人员结构、层次、类型、要求和条件,以及数量和轻重缓急。不明确哪些是企业当前急需的人员,哪些是企业潜在需求的人员,往往是重眼前轻长远,重显才轻潜才。

3 有效招聘的原则[6]

3.1 适用的原则

企业选聘人才需要坚持适用的原则,要把合的人才放在合适的位置做合适的工作才行。优秀的人才在招聘过程不会因为部门或岗位的要求不合适而被淘汰,做的只是把合适的人放在合适的位置上。

3.2 与企业的人才政策相匹配的原则

3.3 与企业文化相适应的原则

一个企业的特定文化都会对员工的工作、 生活产生深刻的影响,这此影响包括正面的与负面的,所以,在招聘时企业应当做策略性的工作分析,定义雇员在特定企业文化中工作成功的关键性要素。这些成功的因素有助于建立起招聘岗位的理想候选人的轮廓,他不仅能够在该岗位上表现突出,而且也能够和企业保持长久的雇佣关系。

3.4 公开、公平原则

4 有效招聘的关键点[7]

①明确招聘目标,进行工作分析 ;

②根据企业情况选择招聘途径;

③注重本企业形象设计和宣传;

④合理组织面试人员,并授权分工;

⑤对面试者进行必要的面试技巧培训,提高面试的效果;

⑥要正确告之被招聘者企业的真实情况,提高招聘有效性;

⑦招聘中的各种测评手段运用;

⑧营造合适的面试环境。

⑨兼顾长远利益观念,礼退落选人员

企业应清楚知道,应聘者对企业文化,形象的宣传能起到关键作用。同时来企业申请是对企业感兴趣的人,应当得到尊重与感谢,特别是落选人员,面试结果出来后,应尽快给予礼貌地回答和感谢,同时,将其资料录入企业储备人才库,以备长远考虑。一旦有机会,企业可以再次邀请他们加盟以其共同创业。另外,有一些应聘人员有退回个人申请资料的要求时,企业一定要有专人负责完整即时地将资料退还给求职者本人,切不可以“概不退还”一言了之。

5 有效招聘的新理论和方法研究[8]

(1)人才招聘中的博弈分析:通过对企业招聘过程中的博弈模型的建立和分析可以知道,在管理层与招聘人员的“委托—代理”模型中,招聘人员努力工作的条件是必须在他们采取偷懒策略所能获得的报酬之上,再获得足以弥补努力工作比偷懒所付出的成本的增加额。因此对于招聘人员必须给予适当的激励,以避免其消极怠工。企业所选择的激励形式可以是物质方面的,也可以是精神方面的。博弈分析有利于企业完善招聘人员的管理制度,避免由于招聘人员的个人原因造成的招聘无效。

(2)背景调查:是指当前美国通用的通过从外部求职者提供的证明人或以前工作的单位那里搜集资料,来核实求职者的个人资料的行为,是一种能直接证明求职者情况的有效方法。这种方法区别与直接对应聘者提供的履历进行分析的方法,而是单纯通过背景调查,去证实一些求职者的提供的个人信息。能够真实了解过去工作的一些情况以及他提供资料的真实性,但这项工作需要耗费大量的人力物力,一般中小型企业不适合采用。

(3)网络招聘[9]:也称在线招聘或者电子招聘,它指利用互联网技术进行的的招聘活动,包括信息的发布、简历的搜集整理、电子面试以及在线测评等。对用人单位来讲,在网上招聘有着收费低、速度快、针对性强等好处,更为重要的是对于一些跨地区或者跨国的大公司而言,可以在不同的地方选拔不同的人才,提高了其有效招聘的可能性。但是由于网络招聘在我国刚兴起,无论是技术上还是观念上都存在着许多问题有待研究。

6 有效招聘的专业化研究[10]

有一些是很有针对性的专业化研究,针对不同的行业和职位对招聘的方式方法进行不同的划分,这样更有利于有效招聘研究理论与实际运用的结合,如对饲料行业招聘人员的专业研究,对会计、营销人员等专门职位的研究等。这些研究都是以一般性的理论为基础,结合本行业或者职位的要求和特点进行具体的分析,并在其中引入了行业规范,职业特点等,使研究更加具有专业化特色,也可以作为有效招聘研究的未来发展方向。

参考文献

[1] 蒋建华:如何培养员工的忠诚度,商业研究,2003(8).

[2] 谭玲丽:对我国有效招聘研究文献的综合评述,当代经理人,2006(21).

[3] 杜海玲:浅析中小企业的有效招聘,商业经济,2007(8).

[4] 姚华锋:人力资源招聘的信息不对称及其防范对策,现代管理科学,2005(5).

[5] 周长伟:员工招聘中的背景调查,企业人力资源管理,2003(1).

[6] 武亚航:提高中小企业招聘的有效性,中国人力资源开发,2004(5).

[7] 章颂红:有效招聘—企业留住人才的基础,内蒙古科技与经济,2005(1).

[8] 郝丽娟,王伟:人才招聘过程中的博弈分析,合作经济与科技,2005(1).

[9] 于东阳:如何有效实施网络招聘,中国人力资源开发,2005.(2).

海外招聘的猎头策略 篇4

海外招聘中第三方机构使用状况

就近几年我国企业海外招聘的状况来看，我国企业对于海外人才市场并没有深入的了解，对于自己选择的人才目标没有清晰的认识，所以在引入海外人才后出现了人岗不匹配的现象。而导致这一状况发生的一个重要原因在于我国企业在海外招聘中，缺少与第三方机构的合作。一些企业即使采用了与第三方合作的招聘方式，但由于之前缺乏与第三方合作的经验导致在合作过程中出现了很多问题。一般说来，第三方的招聘机构，例如猎头公司，它们作为专业的招聘机构，可以为客户公司提供相关的市场信息以及人才建议。

据安拓国际资深顾问杨俊霞介绍，目前我国企业在海外招聘中，不能很好地使用猎头公司，这主要是由于目前我国的企业对于猎头公司等三方机构没有足够的了解。公司对于招聘的认识停留在公司的招聘可以通过网络发布信息，不用支出很高的费用就可以招聘到人才。但是目前很多企业也越来越意识到这样的问题：竞争对手正是通过猎头从自己公司挖人的，这虽然使这些公司很是苦恼，但与此同时，也为他们的招聘提供了新的方式，目前很多的公司开始逐渐加大在猎头方面的投入，因为猎头招聘在为公司提供人才的同时，也为公司提供了更多的市场信息。

我国企业在进行国外招聘的过程中，主要的困难是语言方面，因为语言的不通会给未来的工作带来不便。此外，我国公司海外招聘还处于摸索阶段，由于我国民营企业信息不足，例如对于市场的薪资水平以及市场架构的了解不足，在招聘中的这些方面也往往会落后于市场。所以目前我国企业在国外的招聘还处于初始阶段，对于高层管理者，通常会选择国内猎头推荐的候选人，不过有一些公司已经开始选择用海外当地的猎头完成招聘，因为他们对于当地的市场更熟悉。例如华为、联想在国外都有很多部门和员工，他们的招聘需要依靠国外的猎头。但在与猎头合作过程中，由于我国企业之前招聘中，对于猎头机构的使用并不很多，所以在公司与猎头合作的初期，企业往往会对猎头公司提出很多条框的约束，而且很多公司在使用猎头的过程中，还抱有一种尝试的心态，只允许公司招聘个别岗位的人员。而与此同时，海外的猎头机构已经处于一个非常成熟的阶段，在与公司合作的过程中，都有一套相对成熟的规范性操作，对于已经发展到一定规模的企业，在规模性的招聘过程中，企业与猎头之间的合作还存在一定的困难。

借助猎头做好招聘途径

如何选择猎头公司

由于招聘是公司最重要的环节，企业也十分重视前期的招聘工作，所以在海外猎头招聘的过程中，公司在招聘的前期应该先选择一些猎头公司合作，尤其是本地的猎头公司，这样做一方面能够了解更多的市场信息，另一方面也能在这其中做一个对比分析。

伴随着我国的人才市场逐渐打开，国外的猎头公司正在不断地进入中国市场，一般说来跨国的猎头公司在他们母国的公司已经具备了比较成熟的业务管理模式，在当地业务中也占据了一定的市场份额。与此同时，由于它们在中国扩展业务的过程中，也使它们对于中国企业的用人环境有了深入的了解，所以在公司海外招聘的初期，选择在中国有业务的跨国公司进行海外招聘，会有利于公司之后的招聘活动。不过公司在选择猎头机构的过程中，不应该与太多的猎头公司合作。目前由于猎头行业激烈的竞争，在我国市场中，一些公司与猎头机构之间合作的过程中，采用不支付预付款的方式合作，与十几家机构签订合作。但是处理与众多猎头机构合作的事宜，给人力资源部门带来了很大的工作压力，与不同合作伙伴的各类琐事也令他们精力分散，这使得猎头机构会认为公司的合作意向不强而将企业排除在核心客户之外，而且由于与多家猎头合作会导致招聘信息的传播，往往会引起竞争对手的警惕。所以在初期的猎头招聘合作中，公司应该在与几家猎头机构合作一段时间后，再进行合作者的筛选，在经过一定甄别后，选择与少数几家机构长期合作。在合作中，与独家猎头的合作方式，对于公司招聘信息的保密性以及招聘的效率提升往往会比较有优势。

此外值得注意的是，目前我国在新型领域中也不断地投入精力，例如新能源、生物工程等方面，这些领域不仅在我国国内处于前沿领域，在国际社会中也处于前沿位置。因此在这些领域的人才也属于稀缺人才，所以在这样的国际环境中，企业在招聘中的困难会相对较大。在选择猎头机构进行招聘的过程中，企业不能只把注意力放在猎头机构这一领域的实力，还应当关注他们在相关领域的资历。例如在新能源汽车领域的招聘中，企业的猎头选择视野可以扩展到服务于汽车行业的猎头公司，在选择过程中，让猎头机构为公司提供之前的成功案例以及服务客户的数据统计，这样可以进一步地了解猎头机构的服务水平。不过在使用猎头招聘中，企业自身的因素也会影响到猎头提供的服务，专业的猎头机构在提供服务的过程中，对于客户也是具有选择性的。当一个公司在与猎头机构合作的过程中，如果对于合作开始时所约定的招聘条件有经常性的变动，对于自己的的岗位要求没有准确的目标，那么猎头机构也会谨慎选择。

如何选择猎头顾问

选择一个好的猎头公司，并不能保证之后的招聘事务可以顺利进行。直接操作招聘事宜的猎头顾问对于未来候选人素质的把控起着决定性的作用。这主要反应在顾问个人对于他所提供服务领域的了解、对当地市场的了解以及对于行业内人才的把控。除此之外，在海外招聘中，由于具有地域广、文化差异大等特殊因素，猎头顾问还需要具备洞察候选人个人条件与未来公司管理文化是否适应的能力。这主要反应为对候选人所属国文化的了解，对于之前所在公司的管理文化的了解、以及候选人对于中国文化以及中国企业的认同度。据米高志蒲猎头公司的多年的猎头咨询服务观察表明，在外国公司的员工进入中国本土企业的过程中，个人与公司的文化差异是导致最后双方合作不顺利的主要原因。所以猎头顾问对于他国文化的了解度是公司在选择猎头顾问的一大考核目标。在海外招聘的过程中，一个优秀的猎头顾问应该具有在该国工作生活的个人背景，并对该国与中国文化中的差异性有充足的了解。

目前一个发展比较成熟的猎头公司，它们内部成员都有自己的专业领域，所以公司在判断一个猎头顾问的能力时，一般可以从思维、能力、素养等方面去考察，企业有必要建立优秀猎头顾问的素质模型并制定具体的行为标准来帮助自己进行判断。为了培养优秀的猎头顾问，人力资源部门可以通过以下方式进行引导或提供支持帮助：多与猎头顾问沟通交流行业与企业的发展信息，增进顾问对本行业的理解，并从企业的角度考虑问题；引导猎头顾问从企业招聘决策链的角度分析人才需求，比如在招聘流程中的每个环节公司领导关注的重点因素与特殊要求，告知猎头顾问本企业的工作方式与沟通风格，建议顾问采取灵活而具有个性的沟通方式。

与此同时，在选择猎头招聘中猎头顾问对于客户的责任心十分重要。主要体现在：在为企业提供服务的过程中，顾问是否会及时提供反馈意见，以及在为公司提供的候选人的过程中，这些候选人是否符合公司的要求。通常对于正规的猎头公司来说，其内部都会分行业寻找人才，一般在选择的过程中，企业应该选择在行业内知名度较高的猎头公司，通常他们顾问的专业水平也会比较高。对于这些公司的猎头顾问，企业应该考虑到，他们是否把自己作为核心客户对待。在这其中，企业可以通过观察顾问为公司提供候选人的质量进行考察，如果顾问为公司提供的候选人很大比率不符合公司的要求，这说明他并没有把自己作为核心客户对待。

编后

浅谈网吧招聘人才策略 篇5

什么是人才呢?最广泛最通俗的定义是在某些方面具有才能的人。才能不仅表现在对知识的广泛占有能力，而且还表现在运用知识的能力；通过独立思考，不断扩大知识的能力；寻找、处理大量信息的能力：克服困难，不断追求卓越的能力，还应包括处理人际关系的能力。今天的人才往往具有专业性，不同行业的人才是不同的。

要为上网者提供最好的服务，必须拥有一些最好的员工。可是，许多网吧不愿留住最好的员工，甚至不愿让所有员工都成为最好员工，或者说他们不会这样做。他们权衡得失，挑选最好的，付出的工资却是最低的，他们雇用短期员工，担心在经营淡季时多付工资。

但是一名成功的网吧经营者，必须不惜重金去挖掘最好的员工，为此所付出的时间、精力和资源都是值得的。留意一下自己周围的一些运作成功的星级网吧，不难看出他们都擅长运用一切方法去雇用那些他们认为是一流的人才。

舍得花时间与每位应聘者沟通，尽力找出他们擅长什么，他们是否真正适合网吧工作，他们具有什么专业技能，你是否容易训练和改变他们。你应雇用那些有积极心态和良好性格，容易与你及员工相处的人。他们还必须诚实、勇敢。

第一印象具有一些欺骗性，因此，在招聘员工时，不要完全指望第一次面试。多研究一下他的应聘材料，了解一下他的有关的背景，充分进行面试。你可带上你所挑中的候选人员，带他们参观一下网吧，观察他们对网吧的兴趣程度，询问他们一些问题，让他们讲一下自己所做的事情，让他们每个人表述一下自己。最后，你会发现最适合的人。当然，你不能完全依靠自己的判断，你应该让更多的人参于录用工作。参于的人越多。最后的决策就可能越准确。你应当仔细地倾听同事和员工的意见，而不仅是自己的意见。

但是最后的决定必须由你自己作出。因为作为经营者，是你对整个网吧或整个部门负责。你必须决定谁来为你工作，不要让其他人为你做选择性的决定。

最好的员工会使你的工作变得十分轻松容易，他们与上网者相处也特别容易。那些不会微笑，不积极主动，根本没有想法的人似乎随处可见。因此，能否招到最好的员工，也许是你做为经理人面临的最大挑战。如果在这一方面决定正确，今后面临的问题就会更少。一定要尽力招到最好的员工，尽可能吸引更多的人前来应聘。

网吧要吸引人们前来应聘，必须设法增强自身的吸引力，这就要求网吧具备一定条件，同时也对应招者提出一定的要求。网吧在招聘员工的过程中，始终要设法使网吧的目标与个人目标，网吧的需要与应聘者的个人需要协调统一起来。

一个网吧能否吸引人们前来应聘，取决于很多因素。其中主要有：网吧的形象与声誉、福利待遇，工作环境和条件，行业状况及空缺的职位类别等等。网吧对应聘者的吸引力取决于上述各种因素的综合。根据所要补充的职位类别的不同，对这些因素要分别考虑，各有侧重。

网吧招聘员工，要考虑到员工多种来源渠道。应聘者主要来源于以下几个途径：一是从网吧内部搜寻合适人选：二是在外部打出招聘广告以及开展宣传活动，从各种就业机构，如劳动部门、人才交流中心、劳务市场等吸收人才；三是从各种教育、培训机构，如大中专院校培训中心引进人才；四是利用外界推荐、本人自荐等。

根据网吧各类工作的不同特点，各类员工的主要来源途径也不同。比如管理人员，主要来源途径是顾问或同行的推荐、招聘广告、主动上门应聘等；网管，主要来源途径是招聘广告、高等院校、其他网吧或公司中的同类人员、自荐或他人推荐；普通员工如收银员，主要来源途径有就业广告、就业机构，职业学校等。

针对以上人员的不同特点和不同来源途径，在掌握了大量应聘者的情况，资料的基础上，就可以进入下一阶段的工作：从应聘者中挑选员工。招聘效果的好坏直接影响到网吧下一步发展战略能否顺利实现。招聘的有效性可以从两个方面解释：一方面是在招聘人员的数量上考虑，招聘的结果是否能够满足网吧数量上的要求；另一方面是招聘的质量，新员工素质是否很好地达到了网吧的用人标准。对于普通员工的招聘，往往侧重于前者，而对知识型员工的招聘，则强调后者。

招聘过程，不单单是一个应聘人员的筛选过程，它是网吧与外界交往的一个重要窗口，特别是招聘频繁的网吧，应特别注意在招聘活动中对网吧的形象宣传。因为招聘是一个双向选择的过程，特别是对知识型员工、网吧招聘他们的过程也是他们在选择网吧的过程。

因此网吧应当对应聘者开诚布公。招聘是为了让合适的人来网吧工作。网吧经营者在对应聘人员介绍网吧时，为了博得他们的好感，往往只倾向于谈论工作和网吧的积极因素，同时去粉饰不那么吸引人的现实。他们不去帮助应聘人员客观地评价个人能力和工作内容的适合程度。这样做有可能会使应聘者过高估计了网吧能够为他们达成的期望。在招聘过程中应聘者与网吧签定精神契约“会与未来工作中的现实感受相差甚远，这种差距极有可能导致员工离职。所以，网吧经营者还应该采取诚恳的态度，客观、真实地介绍自己网吧的情况，让应聘者真实地了解个人在网吧中的工作氛围。当应聘者对网吧有一个客观真实的认识的时候，应聘者会做出对个人和网吧都适合的选择。这可能会使网吧失去一小部分出众的应聘者，但为网吧员工的稳定提供了保障。

网吧招聘员工，要考虑到员工多种来源渠道，应聘者主要来源于以下几个途径：一是从网吧内部搜寻合适人选；二是在外部打出招聘广告以及开展宣传活动，从各种就业机构，如劳动部门、人才交流中心，劳务市场等吸收人才；三是从各种教育、培训机构，如大中专院校培训中心引进人才；四是利用外界推荐、本人自荐等。

网吧部门经理或店长也应当参与招聘，因为他们是未来员工的直接上级，所以在招聘过程中，让他们参与进来，参与决定应聘人员最终是否录用，部门经理或是店长更了解本部门岗位的技能要求，另外他们会更喜欢管理亲自挑选的下属。