企业招聘管理有效性

企业招聘管理有效性（精选12篇）

企业招聘管理有效性 篇1

改革开放以来, 中国企业管理的效率和水平有了极大的提高, 以绩效管理为核心的人力资源管理普遍受到了企业的关注, 一些先进管理思想和方法不断融合到企业的管理实践中, 很多企业不断对绩效管理进行探索和实践, 积累了适合企业发展要求的绩效管理工具和方法。在现阶段, 由于不同的人对绩效管理的认识不同, 差距也较大。在绩效管理的具体实践中, 还存在很多问题需要我们去探索和解决。

1 绩效与绩效管理

一般意义上, 绩效指的是工作的效果和效率。组织通常由若干群体组成, 而群体又由员工组成。对应不同层面工作活动主体, 相应地也就产生了不同层面的绩效。简而言之, 绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。因此, 需要明确的是, 绩效是分层次的。按照被衡量行为主体的多样性, 绩效可以从组织架构角度划分为组织绩效、群体绩效和个人绩效。

绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工工作行为和工作产出与组织的目标相一致, 通过不断改善其工作绩效, 最终实现组织战略的手段及过程。绩效管理不能简单地理解成是测量和评估的过程, 而是管理者与员工之间创造相互理解的程度。理解绩效管理, 要注意把握住3点:绩效管理是管理者的事情;绩效管理是一种手段及过程;最终目的是为了实现组织的战略。

绩效管理是管理者与员工保持双向沟通的过程, 在过程之初, 管理者和员工通过认真平等的沟通, 对未来一段时间的工作目标和任务达成一致, 确立员工未来一年的工作目标。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性, 强调组织和个人同步成长, 形成“多赢”局面;绩效管理体现着“以人为本”的思想, 在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

绩效管理由4个环节组成:

(1) 绩效计划, 是绩效管理的第一个环节。在新的绩效周期开始时, 各级管理者和员工一起, 就员工在绩效周期内要做什么, 为什么做, 需做到什么程度, 应何时做完, 员工的决策权限等问题进行讨论, 以促进相互理解并达成协议。这份协议以及达成协议的过程, 就是绩效计划。绩效计划的设计从公司的高层开始, 然后层层分解到各个下属部门, 最后落实到每个人。

(2) 绩效监控, 是绩效管理的第二个环节。在整个绩效周期内, 管理者采取恰当的领导风格, 积极指导下属工作, 与下属进行持续的绩效沟通, 预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题, 以期达到更好的完成绩效计划的目的, 这就是绩效监控。管理者通过不断沟通对员工的工作给与支持, 并修正实际完成情况与目标之间的偏差, 同时记录关键事件或数据, 为绩效评价提供信息。

(3) 绩效评价, 是绩效管理的第三个环节。组织依照预先确定的标准和一定的评价程序, 运用科学的评价方法, 按照评价的内容和标准对评价对象的工作能力、业绩进行定期的和不定期的考核。绩效评价一般包含两个层次:一是对组织绩效的评价;二是对于员工绩效的评价。

(4) 绩效反馈, 是绩效管理中最后一个也是最重要的一个环节。通过考核者与被考核者之间的沟通, 就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈, 在肯定成绩的同时, 找出工作中的不足并加以改进。绩效反馈的目的是让员工了解自己在本绩效周期内是否达到所定的目标, 使考核者与被考核者达成评估结果一致的看法。双方共同探讨绩效改进计划, 同时管理者向员工传达组织的期望, 最终形成绩效合约。

2 影响绩效管理的因素

2.1 绩效管理实施流程中的影响因素

2.1.1 绩效规划

绩效规划是在考核期间, 领导者和下属就考核期内的工作目标和标准形成的契约, 它是双方在明晰权、责、利基础上的一个内部协议。绩效规划的设计从企业的最高层开始, 将企业的各级目标层层分解到各级子公司及部门, 最终落实到每一个员工。对于各子公司而言, 绩效规划就是经营业绩规划过程。绩效管理是一个复杂的系统, 它包括绩效评价、绩效沟通、绩效反馈等多个环节所组成的一个循环往复的过程。企业如果不能从战略的角度出发, 就会盲目地制订考核方案, 设置考核指标及标准, 甚至为了考核而考核, 使考核的结果背离了企业发展的目标, 也无法反映出为达成目标所应具备的诸多核心能力, 无法对各项考核指标的权重进行合理设置, 更无法对各项指标给出合理的参考值。在我国企业中普遍将绩效管理等同于绩效评价, 只注重评价的结果, 不重视评价的过程, 忽略了绩效管理中其他的几个环节。同时又对绩效管理存在整体认识上的不足, 不能依据组织整体目标和发展方向来指导管理工作, 不能分阶段分目标对绩效改善提出具体要求, 使管理缺乏整体性、统一性。在绩效管理工作正式开始前, 不提前做好绩效规划, 绩效管理将不利于企业的发展。

2.1.2 绩效沟通

绩效沟通是考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开的面谈, 并着力寻求解决的方案, 为绩效的提高和改善服务。事实上, 绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。首先, 企业与员工之间要设定共同认可的绩效目标;其次, 在履行目标的过程中要不断纠正员工行为与目标之间的偏差;最后, 使考核的思想深入人心, 员工对结果心服口服。不良的绩效沟通使信息不能够被充分利用, 使考核者与被考核者之间的关系变得紧张, 使企业的气氛变得不和谐。沟通的过程应该是双向和开放的。绩效管理实施之前要让企业各级人员了解绩效管理的意义, 掌握技术要求。对于企业的高管人员, 要使他们清楚地认识到绩效管理能给企业带来的发展, 这样, 才会让他们重视绩效管理, 他们的态度和立场将决定绩效管理是否能顺利实施。对于普通员工, 要尽量使他们放松, 保证各项工作正常进行, 不因紧张和误会带来不必要的损失。在让员工了解企业运行目标和机制的情况下, 让员工参与到企业目标的制定中来。绩效管理并不仅仅是人力资源部的一项工作, 它需要全体员工共同参与。现在企业大部分的员工并不理解企业以及他们自身的经营目标, 也不理解这些目标和对他们的评估和奖励之间的关系, 只有员工参与了目标和决策的制定, 他们在实施的时候就会更加有效率, 组织绩效也就更好。在绩效管理的整个过程中, 考核者应始终和被考核者保持联系, 及时指出不足与改进意见, 考核者遇到的困难和不理解的地方, 可以及时请教并解决。良好的沟通能够及时排除障碍, 最大限度地提高绩效。绩效沟通可以分为正式沟通和非正式沟通两种, 在实际工作中, 根据不同的情况灵活地选择和应用。

2.1.3 绩效反馈

绩效反馈就是将评价的结果反馈给被评估对象, 并对被评估的对象产生影响的过程。通过反馈, 使员工最终了解到个人业绩与企业目标之间的关系, 当员工认识到自身的长处与缺点, 并清楚如何提高自己的素质与技能时, 绩效考核的目的就达到了。绩效管理通常需要将目标与完成情况进行对比, 并将结果反馈给员工。很多学者认为, 有效的绩效管理基于员工对于接受公平绩效衡量的感知。但是, 员工的公平感不仅体现在结果上, 而且也体现在对衡量标准的理解上。绩效反馈与员工的工作满意度是有很高的关联度的。绩效反馈可以提高绩效管理的接受度以及对工作的满意度。绩效考核应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥, 在执行过程中应该是公开的。不完善绩效反馈系统, 将会大大降低员工的公平感和工作满意度, 增加员工的流失率。然而, 我国大部分企业都是封闭式的人事管理制度, 从而考核的结果并无用武之地。员工不清楚企业对他们所做的工作哪些是满意的, 哪些是需要改进的, 绩效考核并没有取得应有的完善和激励作用。缺少绩效反馈机制, 有些企业的考核结果不公开, 员工无法获悉自己的工作表现, 也无法改善工作方法;对于考核中可能存在的偏差或不公正现象也无法得到申诉。同时, 结果的不公正, 严重影响到员工在未来一段时期的绩效表现, 甚至引发优秀员工的流失。另一方面, 考核结果关系到每位员工的切身利益, 员工必然对考核结果形成的各个环节都格外关注, 但监督机制的缺失, 使考核操作过程无法公开化、透明化, 员工难免会捕风捉影, 产生无端猜疑, 使得考核者在承担繁重工作的同时还承担了巨大的精神压力。

2.2 与绩效管理相配套的其他体系

2.2.1 培训制度

培训是指企业为开展业务及培养人才的需要, 对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动, 目的是使员工不断地开拓技能, 改进员工的动机、态度和行为, 适应新的要求, 更好地胜任现职工作, 促进组织绩效的实现。培训是提高企业绩效的一个有效途径, 同时它可以为员工提供发展的空间和舞台。如果企业不能加大对绩效管理的培训力度, 为员工提供满足其工作所需的个性化培训提高其工作技巧和能力水平, 会使员工的发展受到限制。绩效管理与培训开发之间的关系是双向的。绩效考核的结果会为培训开发的需求分析提供了重要信息, 管理者根据员工的现状, 结合个人发展愿望, 与员工共同制订绩效改善计划。人力资源部根据绩效结果, 设计整体的培训开发计划, 使培训更具针对性和有效性, 并且通过培训, 最终完成绩效考核的结果。员工培训、职业发展、工作满意度等都与绩效有一定的关系。通过培训, 企业得以持续改善, 调整知识结构, 适应外部的变化, 增强自身的竞争力。培训可以使员工进入规范的工作流程, 体会到工作的乐趣, 不断学习新的知识, 不断进步, 获得满足感并激发对挑战的热情。培训的对象包括高层管理人员、人力资源部门、中层管理人员, 甚至普通员工。培训的内容应该包括绩效管理的理念与技能、工具和方法。只有向各级人员都提供绩效管理方面的培训, 绩效管理体系才有可能顺利实施。当企业做绩效评价时, 会发现员工因能力不足或素质不够不能胜任某项工作或不能完成规定的考核, 这时就需要合理有效的培训制度。

2.2.2 企业文化

组织文化最早根源于组织领导者不畏劳苦的创业精神。在组织的创建初期, 领导者不仅自己通过坚苦卓绝的精神创造着组织, 而且将他们的这种精神传递给周围的员工, 形成一种共同努力、共同创业的精神。正是这种精神为组织文化的进一步建立奠定了基础。一旦新创建的组织得以生存下来, 创业者的信念、价值观和基本假定就已经转变成为了下属的精神模式。

企业文化对员工在绩效管理实施过程中的行为也具有导向作用。员工之间的相互尊重和信任程度、沟通文化、对绩效管理的理解和支持程度、对结果绩效和过程绩效的认识、企业对员工工作过程及其职业发展的支持程度等文化因素会影响员工和经理人的行为, 并且会影响员工和经理人对绩效管理系统的执行情况。

企业若不能树立相互信任和尊重, 宽容友爱的企业文化, 会使绩效管理的结果大打折扣。我国企业高层管理人员对企业文化的认识并不充分, 企业文化的建设、理念与价值观给了很高的评价, 但这些仅仅停留在表面工作上, 不能真正对企业战略与绩效起到实质性的作用。

2.2.3 组织框架和岗位职责

组织架构是一个组织的整体结构, 是在企业管理要求、管理模式及业务特征等多因素影响下, 在企业内部组织流程、搭建平台、开展业务、落实管理的基本要素。岗位职责指的是一个岗位需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围。公司内部的组织结构清晰、员工职责分工明确是各部门各岗位设计绩效指标的前提。否则, 如果企业内部组织结构混乱, 就很难做到指标分解的客观化、合理化、流程化。组织结构服从于企业战略, 即组织结构的设置需要服从于战略目标的要求。在明确的组织结构框架下, 各要素的配置能够最大限度地发挥它达成效果的作用。在此基础上, 需要确立明确的岗位职责, 科学地划分岗位间责权大小和分工范围, 否则责权不明确就容易出现问题相互推诿, 影响企业效率。同时, 组织构架和岗位职责, 要靠制度和规范被固定下来, 只有被确定下来的制度、流程和规范最具稳定性、持久性和权威性, 能够在工作中发挥指导作用, 使全公司内部各级按照一个统一的系统运行。制度不完善或不能及时更新, 无法适应新的特点;工作流程不完善, 会造成效率的低下, 影响上传下达的速度;操作规范不明确, 执行过程中效果会不稳定, 容易产生冲突导致各方面的损失。企业没有清晰的组织结构, 明确的分工, 关键绩效指标就不能真正落实到个人, 考核也没有真正落实到管理中去。

3 如何使绩效管理更有效

3.1 规范绩效管理的流程

3.1.1 从战略的角度出发看待绩效管理, 做好充分的准备

绩效管理应强调绩效提升功能。绩效管理体系对于企业管理具有重要的战略意义, 绩效管理是人力资源部为业务部门开发的, 以帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理工具, 各级管理人员与员工应该积极地参与到绩效管理的各项工作中去。高层管理人员应该对绩效管理高度重视, 不能简单地把绩效管理视为人力资源部的一项常规工作, 而应该从企业发展的战略高度来认识绩效管理的重要性, 考虑如何借助绩效管理来提升整个企业的绩效水平, 以实现企业的战略目标。

3.1.2 做好绩效沟通环节

积极开展绩效沟通, 动员全体员工。在绩效管理实施之前, 要对管理人员和普通员工进行工作目标的制定的培训, 考核流程和方法的培训, 搜集与考核标准有关的信息的培训等。建立有效的绩效管理沟通机制。要引导考核双方认识到:首先, 实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和绩效结果的评价来完成组织目标, 其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效, 促成管理者与员工之间的真诚合作, 是为了更及时有效地解决问题, 而不是为了批评和指责员工。其次, 绩效管理虽表面上关注绩效低下问题, 但其目的在于加强管理者对绩效计划实施情况的监控, 以减少失误, 使员工在成功与进步中, 达成人格与技能的完善, 并受到组织和他人的认可与尊重。在制订绩效计划之前, 广泛地向员工征求意见, 使员工都能参与到计划目标的拟定、考核指标的制定、考核的内容有更加深刻的理解。

3.1.3 完善反馈机制和改善机制

为员工建立反馈通道。建立一个良好的绩效反馈通道, 帮助绩效差的员工了解自己的缺点, 运用各种方法, 促进员工自我改善。例如在绩效考核后开展总结工作, 对每名员工出示绩效改善的建议, 寻找机会找员工了解情况, 与员工谈话等等。这个过程中, 会存在员工对考核结果的异议, 我们同样为他们建立一个通道来申诉, 解决问题。当然, 我们需要一套良好的绩效管理体系和制度来将上述程序和方法固定下来, 用以长期巩固绩效的改善。通过一套良好的机制, 依靠一系列行之有效的措施和处理办法, 改善他们的绩效以达到组织需要的标准。对绩效不合格的员工, 要制定惩罚措施, 例如限期改正, 降低奖金等;对于某些能力不足的员工, 我们应当制订出各种培训计划和课程, 提高他们某方面的能力, 让他们做得更好;对于绩效较好的员工, 我们更应该通过加薪、升职、提供培训机会等机制来留住他们, 更好地激励他们, 在工作中再接再厉, 投入更大的热情, 创造出更多价值。这些措施, 才是促进绩效改善的有效手段。

3.2 建立和完善与之相关的其他体系

3.2.1 通过对全体员工培训提高员工的意识, 提升绩效管理的水平

通过培训开发弥补在绩效管理过程中发现的员工的不足, 提高企业各级人员对绩效管理的认识, 增强员工的自觉参与意识, 提高员工的工作能力, 进而重新制定或调整相应的绩效评价指标或权重, 激发员工的积极性和创造性, 让企业各个层面的人员都能够积极参与到从企业发展战略的制订到绩效评估等各个环节, 并通过参与来提升整个企业的绩效管理水平, 深化整个企业的绩效意识, 最终促使员工绩效目标的实现。

3.2.2 树立相互沟通、相互信任的企业文化

良好的企业文化是员工持续高速发展的动力, 创建和谐融洽的企业文化, 首先, 要培养共同的语言, 形成共同的组织愿景, 然后可以开展团队学习, 使团队成员能够相互了解, 一起体会学习的乐趣, 进而进行深层次的交流, 通过人性化管理形成以人为本的企业文化, 让员工参与到计划的制订并发表意见, 赋予员工相应的权限和足够的信任, 重视沟通, 以此来激发员工的热情, 提高员工的绩效。因此, 企业在实施绩效管理的时候需要将原有的文化改变成员工间相互尊重和信任、乐于沟通、支持绩效管理系统、看重定性绩效、乐于为员工提供必要的资源支持、支持员工发展的企业文化。

3.2.3 合理的组织框架和明确的岗位职责

企业首先需要建立合理的组织框架, 明晰权责, 规范工作流程, 完善各项配套制度。只有在此基础上, 考核结果才能公平、公正、有效地反映员工的绩效情况, 为绩效改善提供依据。基于对各项岗位的职责的确认, 在具体考核中, 就有的放矢、有标准可依了。否则单纯地评判员工表现的好坏而忽视了规范方面的缺陷明显有失合理, 根本无法得到高绩效。

绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式, 也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。改善组织的绩效不仅可以提高企业的劳动生产率, 而且极大地促进企业战略目标的实现。绩效管理在实施过程中要受到外部环境、内部条件等方面的影响, 因此, 绩效管理实施的成功性取决于企业能否对影响绩效管理实施的因素有深入的理解和有效的控制。但是, 关于这方面研究的数量还比较少, 在后续研究上需要加强。

参考文献

[1]方振邦, 罗海元.战略性绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2010.

[2]陈智勤, 郭艳.浅谈企业文化与绩效管理的匹配[J].商业时代, 2006 (2) .

[3]程贯平.促进绩效管理实施有效性因素分析[J].管理世界, 2009 (1) .

[4]张娇.对我国现行企业绩效评价体系的思考[J].会计之友, 2006 (1) .

[5]张德.人力资源开发与管理[M].北京:清华大学出版社, 2001.

[6]朝阳, 张强.浅谈企业文化对绩效管理的影响[J].商业时代, 2009 (8) .

企业招聘管理有效性 篇2

关键词：企业；经济管理；有效性；策略

0引言

在现阶段激烈的市场竞争中，企业的经济管理对其企业的日常管理以及企业的正常运行都起着非常重要的作用。同时，为了企业能够顺利的进行生产、企业有能力去解决那些企业发展中将会遇到问题及在市场竞争上，企业都需要有着完善的经济管理制度。而经济管理的好坏也关系到企业的正常运行以及经济利润的获得。所以，对于目前的企业来说，企业要想平稳健康的发展必须制定完善的经济管理制度与使用科学的经济管理方式。

1企业经济管理概述

现代学者认为，企业经济管理主要是将经济学的相关理论与思想融入企业的正常经营管理中，采用宏观系统分析的方式，对企业的正常经营活动进行指导，其涉及的范围包括生产环节、销售环节等各个企业经营环节。

2企业经济管理中所存在的一些问题

2.1经营管理者对经济管理的不重视

大部分经营管理者将提高企业经济效益看作是企业的生产经营管理过程中的工作核心，只重视生产与销售，而忽略了经济管理的重要性。正是企业管理者对经济管理的不重视，导致产品在其生产和销售过程中没有得到经济管理的有效指导，造成了诸多环节的不通畅，如：生产、销售、库存等。此外，在设置经济管理部门上并没有详细的规章制度为指导且分工上缺乏统一的管理和明确规定，使经济管理的有效作用得不到发挥，导致企业发展停滞不前。

2.2企业经济管理制度不健全

每个企业的运作都是依靠相应的管理制度来进行，经济管理环节也一样。一般情况下[2，3]，不管是哪一种管理方式都需要有某种制度来辅助，因为制度的不完善和制度的不合理，都将影响管理工作的有效性。一部分企业的制度虽然很健全，但是缺乏执行力度且没有有效的监督制度；也有一部分企业所建立的管理制度根本不符合企业自身的发展；还有极少一部分小企业有着大企业的管理制度，由于没有结合自身实际情况运行，使相关管理人员及工作人员在运行的过程中受到了阻碍，导致相关工作没有有效地展开。因此，大多数企业的管理制度都没有达到企业先进发展的要求，不仅造成了企业人力物力的浪费还影响了企业的进一步发展。

2.3企业经济管理形式落后

企业招聘管理有效性 篇3

一、产品电子文件的接收、归档

（一）产品电子文件的接收。企业产品档案的数据是指与产品设计、生产、制造有关，在数字设备及环境中生成，以数码形式存储于磁带、磁盘、光盘等载体，依赖计算机等数字设备阅读、处理，并可在通信网络上传送电子文件。企业产品档案数据的管理必须从产品数据形成之时开始，这样才能确保产品档案数据完整性与准确性。

（1）产品电子文件接收范围。随着信息化近几年发展，大部分企业已使用PDM、ERP等产品研发或生产系统，这些系统在产生数据同时，档案管理部门就要开始介入管理，明确接收范围，归档范围基本包括经有效确认后电子文件。（2）产品电子文件接收要求。在接收产品电子文件之前，企业档案管理部门对向产品档案来源部门提出接收数据的要求，以确保接收数据是符合归档要求的产品电子文件。接收产品电子文件格式类型较多，最常见设计格式就有二维图形格式、三维图形UG等，文件OFFICE格式，图片PDF格式等，这些不同数据格式伴随着设计软件版本不停升级，所以企业要根据实际情况，规定接收数据格式及版本，接收时最好是同时接收原设计数据格式和一个转换图形格式文件，方便后序电子文件利用。

（二）产品档案电子文件的归档。产品档案电子文件的归档过程，一般分为两种方式：在线归档与离线归档。在线归档方式通过业务系统与档案系统接口，自动采集直接归档产品电子文件；离线归档多采用以磁盘、光盘等存储介质将产品档案电子文件直接交至档案管理部门进行归档。由于企业内部网络平台的发展，现在多采用前者归档方式，它不仅可节约成本，还具有方便、快捷等优点。

二、产品档案数据在科研生产管理中的应用

产品档案数据不仅仅是用来收集、归档、保存，最主要是产品档案的利用，产品档案利用对象表面上是文件，其实质管理对象是产品档案数据所反映的综合信息，这些产品信息是企业研制生产过程中最需要的数据，通过这些信息数据提炼，使企业研制生产等管理人员掌握企业产品整体状况，做好各项管理工作。产品档案信息在科研生产管理具体表现在两个方面：

（一）在科研管理方面应用。（1）产品技术状态管理。企业一个产品从产生开始，总是伴随着反复研究论证过程，产品技术状态管理是从产品形成开始产品反复研制技术阶段状态信息。产品数据归档是反映整个产品研制技术阶段及组成结构，档案管理部门负责对产品档案的数据技术状态进行控制。（2）重复利用方面管理。产品数据归档后，产品档案数据中各类技术及管理信息都会形成企业的成果。这些成果将永久保存，形成企业的知识库。企业面临激烈的市场竞争环境下，除了不断创新外，还需反复利用自身已有的成果，扩充知识储备。对产品成果的反复利用，就是提取产品档案数据的利用，信息所含成果提取方式比传统方式更为快捷全面。通过对产品档案信息全面分析，利用软件工具，进行查询浏览、统计效率将大大提高利用效果，缩短产品研制周期，增加企业的核心竞争力。

（二）在生产管理方面应用。（1）生产制造方面管理。产品数据结构组织分类，可建立产品结构树，精确至零组件及产品元件组成，根据产品结构树的信息，可统计出产品生产制造等各方面管理信息。这些信息的提取来源于产品档案数据信息的提取，它们可清晰地为产品生产制造提供各类加工及采购信息，企业根据信息可制订详细的生产制造方案等管理计划。（2） 批次管理方面。产品生产交付完毕，产品质量管理成为企业售后服务的关键所在。对产品质量状态的跟踪是成功控制产品质量一个重要环节，要跟踪产品各批次及版本通过对产品各版本归档数据，整理产品批次信息，并对记录产品生产状态信息存档，以产品结构树形式表示，这样无论产品做过几次更改，生产多少批次，产生多少版本数据，都可以追溯到各状态批次信息。

三、产品档案数据有效性管理现状

（一）产品档案数据管理流程不适应电子数据要求。产品档案数据管理工作流程与纸质管理有很大区别，电子文件有其自己的特性，要根据其特性进行管理，电子文件的归档，往往只针对归档后数据管理，但忽略归档过程的自动化管理，即使有些企业已实现归档自动化，很多情况下没有考虑电子文件归档与电子文件相关的元数据也需归档，否则电子文件相关联信息还需再次搜集提取才能提供利用，产品档案数据流程管理需要开发出适合电子文件特点的工作流程方式。

（二）产品档案数据管理对信息资源的利用孤立。产品档案数据基本元素是电子文件，但管理实质其实电子文件所反映信息资源的管理利用。产品档案信息资源与其它管理相结合，能形成高效、协作和集成化的信息链。但现在产品档案数据仅仅局限于产品设计文件不包含其它数据，产品档案数据的有效性信息无法实现企业内部资源共享及利用，无法为企业提供决策服务。

四、产品档案数据实现有效性管理必须解决问题

（一）产品档案信息需要实现实时动态管理，关联性管理。由于企业的产品研制及生产周期不断缩短，产品档案更改、更新频繁，产品数据同样随着产品档案不停地更换，这要求对产品档案数据管理要实现实时动态性管理，必须由过去只针对文件式静态管理转变为动态信息管理、关联性管理。根据一个产品或一个产品零部件就能关联出与此产品相关的所有产品文件及产品管理信息，当发生更改时，就可同时对关联的产品信息数据更改，还可对这些更改数据及产品信息状态记录，以便查询、利用、统计管理等工作。

（二）產品档案数据业务流程管理的信息化。产品档案数据如果要进行有效性管理，必须对产品档案数据管理流程实施电子化管理，将各方面产品档案业务进行分析，以国家及行业档案管理标准的情况下进行数据管理业务流程电子化，如电子下发等，使产品档案数据管理流程既符合电子文件特性，还可对产品档案数据管理各个方面实行监控，根据管理流程安排各项工作进度，流程中反映各项工作节点完成信息及管理问题一目了然，为整个产品研制生产的管理提供的监控与统计信息。

（三）管理系统平台开发设计。档案管理系统对企业产品研制、生产所产生的所有信息进行控制和集成化管理，实现企业档案信息尤其是产品档案信息的共享和有效利用。虽然现在有很多业务管理系统，如PDM系统，但产品数据有效性管理既要满足企业产品档案数据管理需求，又要结合流程设计，在开发时采用最新的信息技术与通用的技术协议标准，使系统适用于任何异构环境，强大的维护管理功能，使企业档案管理模式逐步向企业信息资源管理、知识管理过渡。

（四）企业产品档案数据有效性管理其它方面建设。产品档案数据要真正实现利用，无论管理系统开发还是数据本身都需要一系列管理标准，企业可参考相关档案电子文件数据的管理规范，结合自身特点制订出自己企业产品档案数据标准规范，成为企业档案数据管理依据；根据管理要求企业还需不断改进管理业务流程，明确职责，使之适应产品档案数据管理方式，提高档案部门管理人员综合素质，推广企业档案信息管理平台应用，挖掘企业深层信息资源进行开发，适应企业快速发展的需求。

结论：企业产品数据有效性管理提高，对企业产品研制、生产全过程管理，实现企业发展目标，满足企业信息资源管理利用具有十分重要的意义。本文针对企业产品档案数据的管理提出了一些思路与解决办法，许多方面还有需要解决的问题，还存在值得深入探讨与研究的领域，今后，还需要将理论与实践相结合，不断进行修正完善，随着信息以及知识管理等技术应用的成熟，逐步向企业信息知识化利用管理发展。

参考文献：

[1] 邓红英，产品电子文件的收集与归档，《机电兵船档案》，2004年第6期

企业绩效管理有效性的提升途径 篇4

西方很多学者认为, 一切为提升绩效的管理活动都是绩效管理。管理大师德鲁克很早也提出过:广义的绩效管理就是管理。可见, 绩效管理的范畴不仅仅是进行考核本身, 与组织和个人结果有关的所有影响因素的管理活动都属于绩效管理。它是个系统, 而不是简单的一套工具, 一个表格和一种工具。

作为一个管理系统, 绩效管理本身就有了目的、流程和关键点。常见的绩效管理目的有三个, 一是战略目的, 期望通过绩效管理让员工的努力方向和企业的战略方向一致;第二个目的是管理目的, 期望通过绩效管理来为日常管理中的多种决策提供客观依据;第三个目的是开发目的, 是要通过绩效管理找出组织和个人的不足之处, 然后去改善和提高。通常, 绩效管理按照其时间节点和任务特征被分成绩效计划制定、绩效监控、绩效考核和绩效反馈四个阶段。在这四个阶段中, 又需要重点关注考核内容选择、考核频率选择、考核主体选择、考核方法选择和考核结果使用决策等关键点。

在这个系统中, 绩效管理的目的是核心, 管理流程是围绕核心并且逐步去实现各个绩效目的行为步骤, 而五个核心决策内容是绩效管理流程中的重要内容。这确立了以绩效管理目的为中心, 以绩效管理流程为步骤, 以核心决策为主要内容的绩效管理体系。通过这个系统, 很多现代化的管理理念、管理方法和管理工具被有效协调的使用, 最终有效地保证绩效管理目的的实现。

2 绩效管理有效性含义和评价模型

有效性指的是完成计划的活动和达到计划结果的程度。绩效管理的有效性, 就概念来说是绩效管理的结果与绩效管理预期期望达到结果的接近性、相匹配性。简单地说, 达到目的了就是有效。所以说到这个问题, 我们不得不把企业绩效管理的目的提出来。

不同的企业在不同的发展阶段由于管理的重点不同而导致使用绩效管理的目的是不尽相同的, 但总的来说脱离不了上述的三个目的。我们在讨论绩效管理的有效性的时候一定要了解企业所处的特定阶段和该阶段性的管理重心, 同时要深入了解企业使用绩效管理这个工具所期望实现的改变和结果。

总的来说, 绩效管理的有效性是与企业现实需求密切相关的。下列模型是一个公共的绩效管理有效性评价模型, 适用于企业根据自己的特征去选择有效性的标准。

3 绩效管理有效性障碍

根据上述绩效管理有效性系统评价模型, 我们看到有很多因素可以影响绩效管理的有效性。实际工作中的一系列现象也为我们证实了绩效管理有效性影响因素的多因性。下面列举一些笔者实践过程中常见的现象。

现象一:管理层接受程度低。近几年接触的几个企业 (最大规模的企业人数一万五千人左右, 最小规模的企业200人) 都有一个明显的情况, 大部分管理层普遍认为绩效管理是个费力不讨好的工作。虽然在一定程度大家也认为绩效管理有一定的管理效果, 但实际操作中并不太重视, 都是应付完事。

现象二:员工对绩效管理存疑。广大的员工不清楚绩效管理的意义和目的, 对工作的标准、工作思路、工作投入、工作方法和工作结果的关注程度不足, 或者过度关注某一个方面而忽略其他方面。

现象三:绩效管理过程客观性差。计划和标准制定宽松、绩效评价形式化、绩效结果的随意性等问题集中体现了绩效管理过程中的一系列主观原因。这些情况造成的一个直接后果就是绩效管理及其结果无法成为进行管理决策的依据。

现象四:员工重复出现相似的问题。一些企业的员工多次出现相似的问题, 上周期的问题在下一个周期中再次出现, 类似问题成为工作中的“拦路虎”多次重复。还有一些企业的员工则始终停留在较低的工作水平, 导致了企业中员工闲、中层忙、高层焦头烂额的怪圈。

以上的现象绝不是偶发的, 或多或少地发生在绝大多数的企业中, 即使该企业已经使用绩效管理多年也不例外。它们极大地影响了绩效管理的目的的实现, 在很大程度上影响了绩效管理的有效性, 同时也为反对绩效管理的人提供了很好的“现身说法”。深究以上现象的本质发现, 绩效管理有效性之所以不高的重要原因可以归结为:

(1) 认识层面。企业最高层和各管理层对绩效管理的认识及对其重要性的明确性不足, 很多企业引入绩效管理是在“跟风”, 看到别的企业都用这个东西了, 也抱着试一试的态度就引入了;还有一些企业可能高层确实意识到绩效管理的意义了, 但是其他各层级的关注重视程度很低。

(2) 操作层面。流程的科学和规范能够在很大程度上保证结果的实现, 绩效管理流程也有同样的作用。作为一个管理体系, 绩效管理需要有科学、严密的流程保障才能事半功倍。很多企业一味照搬别人的东西, 却不了解每个流程节点和节点的控制方法, 结果就出现了差之毫厘, 失之千里的结果。绩效指标不明确、绩效标准不清晰或考核性差等原因也是绩效管理过程中影响绩效有效性的重要因素。同时, 在绩效管理和绩效产生的过程中, 管理者个人的主观意识、管理人员缺少相关的绩效技能, 或者因受个人以往经验影响, 不能或者无法正常有效的进行监控和指导, 导致绩效结果的不理想或者偏差。

(3) 控制层面。流程制度的顺利实施必须有良好的控制体系来保证, 绩效管理也同样。在整个绩效管理过程中, 各个节点的把握, 每个环节的纠偏, 常见失误的防范, 时间标准的界定等多个环节都需要有完善、客观的判断和调整机制。缺少控制的管理是很难达到预定目的的, 缺少了绩效环节的控制、不了解控制点、不清楚控制方法等情况是缺少控制的最重要原因。

4 绩效管理有效性提升

基于认识层面、操作层面和控制层面的原因, 参考绩效管理有效性的评价模型, 根据个人实操经验, 在以下方面的关注能较好地提升绩效管理的有效性。

4.1 加强绩效管理理念和绩效管理意义的宣贯

全员的、系统的绩效理念和绩效意义的宣贯可以有效地提升绩效管理的有效性。宣贯的对象首先是企业最高管理者, 这符合绩效管理是“企业一把手工程”的论点。可以说, “一把手”对企业绩效管理的实施效果具有最为重要的影响作用。“一把手”对绩效管理的理解和重视程度直接决定了他能在多大程度上为绩效管理活动提供支持, 决定了绩效管理方案和活动在企业管理活动中的分量。

各级管理人员在“一把手”的重视下, 如果能意识到绩效管理的真正意义, 将会使绩效管理活动执行的更为顺畅和有效。绩效管理不是人力资源管理部门的事情, 而是每一个业务部门自己最重要的活动, 绩效管理和绩效提升带给管理者个人在管理决策上的科学性、准确性和公平性的效果能够很好的激励管理者去主动、努力使用这个管理手段, 让自己的工作绩效更好, 工作更轻松。

员工能普遍接受的管理方式才会是最有效的管理方式。只有广大的员工接受了绩效管理, 愿意通过绩效管理改进自己的绩效, 提升自己的个人能力, 绩效管理才能真正得以有效开展。使用绩效管理初期因为员工不理解而造成绩效管理推行困难的情况很多, 所以, 在绩效考核实施之前多种形式的绩效管理理念宣贯是让员工接受该管理活动的首要措施。

各个层次的人员普遍接受了绩效管理的理念和意义, 普遍意识到金星绩效管理会给各自带来的利益之后, 由利益驱动的自觉性和主动性将会被发挥出来。

4.2 科学的分工和职责划分

绩效管理作为一个系统性工程, 其组织实施必须有一套完整的模式。科学的分工、清晰的职责划分、简洁有效地流程和相互支持的结构设计是这一系统工程的组织保证。绩效管理委员会、人力资源管理部门、业务部门、各层管理人员在绩效管理过程中的职责划分一定要清晰, 这样才会使绩效管理在执行过程中能够各司其职、各负其责, 做到事事有人做。

建立第三方监控部门, 对部门的绩效管理活动进行监控。建立有多个部门联合组成的、由“一把手”领导的、以监察绩效开展状况和调整为主要职能的绩效管理委员会, 发挥监督控制的作用, 可以很好的防止绩效管理过程中的一系列的不良操作。

4.3 加强绩效管理常用方法的培训和提升

绩效管理作为管理中最重要的系统, 需要管理者有较高的管理能力来支撑。全面的绩效管理理念理解、系统的绩效计划制定训练、有效的下属监控和辅导能力、端正的绩效考核心态和公平的绩效结果使用决策是保证绩效管理活动有效的重要前提。全员的、有针对性的分层式培训和辅导可以很好地提升各层管理人员的管理能力, 能有效地避免在绩效管理过程中产生的误区, 保证绩效管理活动的客观性和准确性。

4.4 加强有利于绩效管理实施的组织环境的建设

虽然绩效管理制度本身的科学性、绩效管理方法设计的科学性和绩效个流程环节设计的科学性可以很好地改变绩效管理的有效性, 但是, 对绩效管理有效性影响最大的因素却一定是整个绩效管理活动所处的组织内部管理环境。组织的经营价值观、组织的习惯化的思维方式、组织沿袭下的行为方式、组织的成熟程度、组织成员的成熟度等组织内部软环境对绩效管理活动的有效性的影响是最深刻的。很多企业邀请了专业的咨询公司, 进行了先进的方案设计, 付出了大量的精力后仍然没有取得较好的效果, 这为这些软环境的不匹配提供了最为充足的原因支持。

要想让绩效管理系统真正有效, 就必须对以上的这些软环境进行优化和变革。这将是一个巨大的、长期的、也是很艰巨的任务, 必须得到深刻认识和重视。

参考文献

[1]罗宾斯等.管理学 (第九版) [M].中国人民大学出版社, 2008.

[2]付亚和, 许玉林.绩效管理[M].复旦大学出版社, 2003.

[3]渠宝珠.如何提升绩效管理的有效性[J].航天工业管理, 2010, (06) .

企业如何有效管理考勤 篇5

大多数企业都会有一套考勤制度，要求员工按时上下班，期间不得迟到、早退、缺勤、旷工，加班、请假需要提前申请，病假、婚假需要提供相关证明等等。但在惩罚违反考勤制度的员工方面，企业未必有动真格，甚至有些员工深谙于此，上有政策下有对策。所以即使可能有一套好的考勤制度却未必能在企业内真正严格执行。

以某大企业为例，这家企业的员工数量在1000人左右。公司有较为严谨的考勤制度要求所有员工上下班、中午吃饭休息以及加班均要打卡，为此公司专门设置一间安装了5 台指纹考勤机的“打卡房”，由专人管理定时开放。由于员工数量多，考勤机数量有限，而且中午只有一个小时的休息时间，这就造成了诸如许多员工提前半小时洗手准备排队打卡下班的习惯；或者临近下班前一个小时，许多员工就开始收拾东西，准备“冲锋陷阵”，以免排在末尾打卡赶不上公交等状况。这样一来最后考勤制度也只是发挥一种震慑作用。

这家企业尽管有一套比较严谨的考勤制度，但企业管理者未必意识到在实际执行时，由于缺乏良好的工具和手段，而无法切实严格执行，于是考勤制度几乎成了虚设，只要管理者不提，大家相安无事，睁一只眼闭一只眼了事。

因此，在有一套严格的考勤制度的同时，还需要一个合适企业自身的考勤方式和一套好的考勤系统。譬如采用手机考勤方式的哒咔手机考勤系统。通过哒咔手机考勤，员工可以直接通过自己的手机进行

上下班打卡，可以有效避免排队的状况；企业可以节约置办打卡设备和聘用专门监督的人员等考勤成本。一套好的考勤系统可以令企业在提升员工工作效率时，还可以减少不必要的管理成本。

企业招聘管理有效性 篇6

关键词：新时期 矿业企业 财务管理工作 有效性

0 引言

随着经济的快速发展，市场对矿产资源的需求也不断增加。因此，矿业企业有着很大的发展机遇，但同时也是另一种挑战。为了提升矿业企业的竞争力，就要从自身做起，着眼于自身管理。财务管理是企业管理中的重要组成部分，故本文在说明我国矿业企业财务管理的现状与问题的基础上，探讨工作的有效对策，以期能够为此问题的解决提供一些新的思路。

1 矿业企业财务管理重要性分析

企业的最终目标无非是获得经济效益的最大化，财务管理则直接与企业的利润挂钩。财务管理工作若能够做好，则有利于企业降低成本，增加利润，提高企业的经济效益。反之，则会给企业带来损失。同样地，财务管理作为矿业企业的一个中心环节，亦是有着不可替代的作用。

2 目前我国矿业企业财务管理现状与问题

2.1 财会人员的岗位职责不明确

企业是一个整体，只有每位员工各司其职并各尽所能，才能使企业安定有序地进行。矿业企业财务管理之所以不够完善，原因之一便是财会人员的岗位职责不够明确。比如，有的企业为了降低成本，会出现一人身兼数职的情况，从而造成员工的职责不够明确，从而降低工作效率。

2.2 财会人员的整体素质有待提高

财会人员除了岗位职责不明确之外，还存在另一个问题，即整体素质有待提高。一方面，并非所有财会人员皆是科班出身，也有许多非专业的人，没有经过相关的业务培训，因此，他们的专业知识与能力都有所欠佳。另一方面，许多财会人员尤其是年长的员工，对计算机技术掌握得不够熟稔，有的甚至不会应用，这种状况不利于工作有序开展。

2.3 财务控制能力薄弱

财务控制能力薄弱的问题主要体现在小型矿业企业中，原因是小型矿业企业规模小，主观性较强，很可能是家族企业，故随意性较强。想当然地进行财务管理，势必会出现越权等工作混乱的情况。除此之外，由于没有科学的财会理念和相关的体系制度，长久将会导致日常的财务管理工作杂乱无章，效率低下。

2.4 资产使用效益低下

矿业企业财务管理的另一个问题是资产的使用效益低下。身处信息全球化和经济全球化的时代，社会瞬息万变，企业只有适应了这种变化，方能在日益激烈的竞争大潮中胜出。部分企业适应能力弱，反应慢，因此造成机器设备等资产更新换代慢，跟不上时代潮流，甚至出现有的机器闲置着被浪费掉的情况，从另一个方面降低了企业的经济效益。

2.5 财务管理目标模糊

目标模糊不清是矿业企业财务管理的一个必须面对且亟待解决的问题。长期以来，许多企业的财务管理目标比较注重大方向的年度目标，却忽略了季目标、月目标甚至周目标等小目标。或者，即便有也只是流于形式，并未起到真正的作用。目标不明，可能会影响员工的工作状态，从长远来讲，不利于企业的发展。

3 新时期矿业企业财务管理工作有效对策探讨

3.1 树立正确的财务管理思想

财务管理对企业而言是极其重要的，因此，矿业企业的管理者首先得树立正确的财务管理思想，认识到财务管理对矿业企业的不可替代的重要性。其次，管理者要将这种正确的思想传递给每一位员工，尤其是相关的财务人员，让其对财务管理工作投以足够的重视。最后，要将思想落到实处，建立岗位责任制，做到一人一岗，这同时也体现了对员工的尊重和重视以及公正公平。员工可以明确分工，各司其职，从而尽心为企业效力，提高财务管理工作的效率和矿业企业的经济效益，促进企业的可持续发展。

3.2 提高工作人员的专业素质

财务工作人员直接参与矿业企业的财务管理，因此，其专业性的高低亦是衡量其工作能力的标准之一。提高工作人员的专业素质，企业通过开展业务培训，增强工作人员的业务能力。另外，对相关的财务知识、管理知识及时组织学习。提升对现代化信息化的办公用具的认识程度和掌握程度，保持创新意识，在工作实践中不断提升自身的能力与专业素质。

3.3 构建企业财务预算分析和内部控制体系

古人云：“凡事预则立，不预则废”。企业财务预算是财务管理的重要的一环，因此，构建企业财务预算分析控制体系有利于提升矿业企业财务管理工作的有效性。在树立正确的管理理念、明确管理目标和责任的基础上，搞好预算，比如成本预算，包括原材料、运营成本、市场调查成本等等。凡事做到防患于未然，对某些常态问题及时总结经验教训并不断反思，最大限度地降低成本和减小风险。除此之外，提升财务控制能力，还需加强内部控制，所谓“无规矩则不成方圆”，企业内部应建立并完善相关制度，实现制度化动作，人性化管理，给员工良好的制度保障和要求。

3.4 通过有效财务管理规划盘活存量固定资产

目前，资产使用效益低下是矿业企业无法回避的一个财务管理问题。因此，对症下药的话，企业就要通过有效的财务管理规划盘活存量固定资产。一方面，机器设备要得到及时维修或变卖，避免浪费。另一方面，闲置的房屋可用以放租，不过要经过考察，根据市场情况合理估价，有效规划，尽可能地创造收益。

3.5 明确企业财务管理目标

俗话说“心有多大，舞台就有多大。”有目标会有压力，亦会有动力。明确企业财务管理目标，为企业指明努力的方向，从而保证财务管理工作的顺利进行。要制定最高目标，并在此基础上逐层分解，划分成逐个小目标，比如一年、一季度到一个月，将目标传达给相关的负责人员，让其明确自身的职责所在，从而“在其位谋其政” 。但凡出现问题及时解决，减少出差错率，实现效益的最大化。

4 结語

综上所述，本文中，笔者在分析说明矿业企业财务管理工作现状的前提下，针对矿业企业财务管理工作的有效性做了具体的研究和探讨：“树立正确的财务管理思想”、“提高工作人员的专业素质”、“构建企业财务预算分析和内部控制体系”、“通过有效财务管理规划盘活存量固定资产”、“明确企业财务管理目标”，希望能够对矿业企业财务管理工作有所启发和帮助。

参考文献：

[1]王君毅.对解决中小企业财务管理中存在问题的探讨[J].广东审计，2005（03）.

[2]郭元灵.浅谈如何提高黄金矿业企业财务管理[J].科学时代，2013（6）.

[3]付跃林.论现代黄金矿山企业财务管理的完善途径[J].中国经贸，2010（8）.

[4]梁凤玉，陈晓丽.加强企业财务风险管理[J].辽宁师专学报，2006（4）：28-30.

[5]魏艳薇.黄金上游企业成本控制的初探[J].资源·产业，2005，7（4）：15-18.

[6]谢册.论加入WTO对公司财务管理的影响及对策[J].工业技术经济，2004（4）：42-44.

论中小企业营运资金管理的有效性 篇7

营运资金即净营运资金,是指流动资产减去流动负债后的余额。营运资金因其较强的流动性而成为企业日常生产经营活动的基础,在客观存在现金流入量不同步和不确定的现实情况下,企业有效运用营运资金十分重要,主要表现在:

1. 影响企业利润高低。

营运资金是在企业产销活动的频繁互动中产生——在生产过程中购料、人工费用、加工费用将产生现金支出,而在产品销售后产生应收账款,进而转换为现金收入;而在此资金流动的过程中,极易因不可抗力因素招致损失或有浪费事情发生,因此需要管理者经常予以监控,以免影响到企业的营业利润。

2. 影响企业的生存与发展。

由于财务预测本身具有风险性,一旦企业对于未来的销售额预测错误,高估市场需求,则过多的存货将造成资金积压,使现金余额出现不足的现象,如此将难逃周转不灵的噩运,危及企业的生存;反之若低估市场需求,在营业额天天创新高的情况下,却无法取得充足的资金来满足生产、销售等企业功能的需要,也将间接地影响企业的商机,同时也阻碍企业的发展。因此,营运资金管理的好坏更决定了企业能否顺利生存和发展。

3. 是企业偿债能力的指标。

营运资金存量的高低代表企业短期的偿债能力,因此也影响到银行赋予企业信用评级的高低。倘若营运资金管理得当,则可向银行以较优惠的条件借款,取得成本较低的资金。值得特别注意的是,较高的营运资金存量虽有助于信用评级的提升,但营运资金的投资报酬通常较低,故维持过高的营运资金存量可能影响企业的盈利,降低营运资金的管理效率。由此可见,管理者得在“投资报酬”与“信用能力”之间作一取舍,取得最佳的平衡点,才是有效的营运资金管理。

二、营运资金管理存在的问题

1. 货币资金短缺。

中小企业规模较小、资信不足,在进行贸易活动中,供货商一般不愿意给予中小企业贸易赊账的待遇,使得中小企业不得不用现金付款。

2. 周转能力不强。

在市场竞争激烈情况下,企业为了扩大销售,增强竞争力而不得不采取赊销的方式,这种方式虽刺激企业销售额的快速增长,但是,高额的应收账款也会直接影响企业的现金流入。

3. 存货占用额较大。

很多中小企业原材料采购没有计划,库存物资的收、发、结存缺乏严格的控制,使得期末存货占用资金较大。

4. 资金筹集渠道狭窄。

大多中小企业不具备向公众发行债券和偿还的能力,而向金融机构借款也相当困难,主要因为中小企业效益低、风险高、企业资信度低。

三、提高营运资金管理有效性的对策

加强营运资金管理就是加强对流动资产和流动负债的管理;就是加快现金、存货和应收账款的周转速度,尽量减少资金的过分占用,降低资金占用成本,就是利用商业信用,解决资金短期周转困难,同时在适当的时候向银行借款,利用财务杠杆,提高权益资本报酬率。

1. 选择适当的营运资金管理策略

企业在营运资金管理决策中主要应考虑两方面问题:一是企业需保持多大的流动资产水平,二是企业如何进行营运资本短期融资。企业的营运资金政策设计主要围绕营运资金持有量政策和营运最佳融资政策两方面。中小企业的营运资金管理策略选择需要考虑行业、规模、利率以及经营决策等因素的影响。资金的筹集可根据不同的项目采取不同的方式,资金的使用同样有不同的形式和渠道。不同项目不同方式的组合搭配便产生了不同的筹资策略和投资策略。营运资金的筹资、投资策略均分为适度策略、激进策略和保守策略,不同的筹资策略,其风险和收益存在显著差异。小企业强烈的成长意愿与技术开发能力、市场开拓能力及管理能力的缺乏之间的矛盾,决定了其理财思想要为稳健,切忌操之过急,盲目扩展。

2. 健全债权资产管理体系

许多中小企业为了实现利润、片面追求销售业绩,经常采用赊销形式,不注重成本分析,风险防范意识淡薄,且日常管理不完善,造成应收账款管理效率低下,是中小企业营运资金管理的重中之重。中企业应收账款管理应采取如下对策:

一是明确内部管理责任制。很多企业认为催收货款是财务部门的事,与销售部门无关,其实这里一种错误的观点。事实上,销售人员应对催收应收账款负主要责任。如果销售人员在提供赊销商品时,还要承担收回应收账款的责任,这样,他就会谨慎对待每一笔应收账款。

二是建立客户信用档案。企业应在财务部门中设置风险控制员,通过风险控制员对供应商、客户的信用情况进行深入调查和建档,并进行信用等级设置,对处于不同等级的客户实行不同的信用政策,减少赊销风险。风险管理员对客户可以从考察企业的注册资本、了解企业付款履约情况、考察客户资产的数量及变现能力等方面进行信用等级评定。风险管理员根据考察结果向总经理汇报情况,再由风险管理员、财务部门经理、销售部门经理、总经理讨论后确定给予各供应商及客户的货款信用数量。

三是严格控制信用期。应规定应收账款的收款时间,并将这些信用条款写进合同,以合同形式约束对方。如果对方未能在规定时间内收回应收账款,企业可依据合同,对拖欠货款企业采取法律措施,以及时收回货款。很多企业之所以不能及时归还欠款是因为他们及时归还得不到什么好处,拖欠也不会有什么影响。这种状况导致企业应收款回收效率低下。为了改善这种局面,企业可以采取相应的鼓励措施,对积极回款的企业给予一定的信用折扣。

四是实施审批制度。对不同信用规模、信用对象实施不同的审批级别。一般可设置三级审批制度。由销售经理、财务经理和风险管理员、总经理三级审核。销售部门如采用赊销方式时,应先由财务部门根据赊销带来的经济利益与产生的成本风险进行衡量,可行时再交总经理审核。这样可以提高决策的效率,降低企业经营的风险。

3. 完善存货内部控制机制

一要完善内部控制环境。中小企业管理者首先要摒弃小农意识,抛弃个人经验主义的过时东西,高度重视内部控制的建设,自觉接受内控制度的制约,力求使内控制度在企业内部有效实施。其次,要培育遵守制度的企业文化。现代企业要成为“法治企业”,无论是企业管理者还是基层员工,都应严格遵守企业的规章制度,以制度为标准检验经营管理的对错和效果,充分发挥其保护、监督、制衡的作用。加强内部控制,实现从粗放式的管理向集约化、精细化管理的跨越,是中小企业做大、做强的必经之路。

二要健全存货内部控制制度。中小企业应当根据财政部颁发的《内部会计控制规范—存货》等法律法规,结合本企业的业务特点,建立适应经营管理要求的存货内部控制制度。根据存货的业务流程,中小企业存货内部控制制度的建立,必须找准关键控制点。对存货实物的管理与记录必须分开,以形成有力的内部牵制。

三要建立企业存货内部审计制度。内部审计是经济监督的再监督,是控制的组成部分之一,是对存货内部控制措施进行评价,是企业改善经营管理,提高经济效益的自我需要。有条件的中小企业应单独设置内部审计机构,并保证审计人员的独立性,内审人员应直接对最高领导层负责。

4. 合法利用流动负债融资

营运资金管理是在既定战略组合指导下具体项目的运作和管理,涉及到现金、有价证券、应收账款和存货等流动资产项目,也涉及到应付账款和短期借款等流动负债项目。由于中小企业的经营规模小、抵御市场风险的能力差、资金经营的能力差等决定了它通过市场融资资信很低。因此,利用流动负债项目进行短期融资是中小企业进行营运资金管理的另一个重要方面,充分而有效地运作可以缓解目前中小企业融资难的问题。

中小企业质量管理体系有效性探析 篇8

国内外经验表明, 在市场竞争中, 质量是形成中小企业竞争能力的关键, “以质量为核心”已成为现代中小企业管理的基本理念, 怎样使中小企业从“质量管理”走向“管理质量”已成为企业转型升级的重大战略。

近年来, 各类企业都竞相引入ISO9001标准进行质量管理体系的认证, 但实施结果却大相径庭。有的企业取得了非凡的效果, 而更多的中小企业实施的最终结果是“两张皮”, 这类企业实施质量管理体系的有效性不足, 整个企业的管理水平和绩效并没有得到有效改善。是什么原因导致实施质量管理体系的有效性不足?可简单归纳为:缺乏质量理念支撑;缺乏监督考核制度保障;企业的执行力低等。如何提高企业实施质量管理体系活动的有效性?现针对上述问题浅析如下:

1 树立以顾客为中心的质量理念

GB/T19000:2008《质量管理体系基础和术语》中对质量的定义, 质量即“一组固有特性、满足要求的程度”, 质量的主体包括产品、过程和体系。显然, 一个有效的质量管理体系, 起码是能够满足顾客和相关方的需要及期望的体系。这里包含着对有效性的最基本的也是最终的判断标准, 即对顾客和相关方需求满足的程度, 程度越高, 有效性则越强。换句话说, 就是产品和服务所能满足顾客需求的能力。质量不是产品的档次, 也不是很高的性能和很低的价格。研究质量管理, 就是研究如何最大限度地满足顾客日益增长的需要, 进而提升企业的竞争能力, 使企业获得长远发展的原动力。

企业因顾客而存在, 因顾客而成长, 企业必须树立服务顾客为中心的价值理念, 真正实现顾客满意。

领导、员工、供应链及创新力是影响质量理念的关键点:

一是企业的发展取决于领导, 企业领导对质量管理体系的认识是决定体系运行有效性的前提。目前, 欧美等国权威质量管理专家明确指出, 质量管理已开始步入以领导为主的新时代。这一观点不仅被普遍接受, 而且在实践中也得到证实。领导理念到位必然会在企业中营造以顾客为关注焦点的氛围, 优化资源配置, 结合发展战略制定质量方针。

二是企业员工整体素质是企业质量经营成败的关键。在充分竞争的环境下, 现代企业对员工的要求已发生了深刻的变化, 主要表现为:员工从单纯过程完成提高到过程质量完成;在企业文化引领下, 企业应更重视人力资源战略的构建, 员工从职业人转化为企业人。员工整体素质、职业道德决定了适应本职工作的能力。

三是安全可靠的供应链是质量管理体系运行有效性的重要条件。在经济全球化的今天, 企业越来越关注于发挥和提升自身的核心竞争能力, 对于非核心业务采用外包的方式, 企业间的竞争已经延伸为同一产业集群间的竞争。中小企业已意识到与同一产业链上的关联企业建立良好合作关系的重要性, 在产业链上必须放弃单向有利的原则, 转向寻求互利共赢的合作模式, 共同提高产业链内质量管理体系运行的整体有效性。

四是好的产品始于研发、成于改进, 市场竞争的本质在于企业间对顾客的争夺, 企业要赢得顾客, 就必须明白顾客的期望并通过自身的技术创新、质量改进来满足甚至超越顾客的期望。无数企业的兴衰印证了只有将企业的经营目标与顾客期望有机结合, 企业才能生存;只有不断创新, 满足顾客需求、为顾客创造价值, 企业才会有旺盛的生命力。同时应用科学技术改进管理方法, 美国企业已开始研究应用信息技术和软件管理形成全过程的质量管理系统。

2 建立完善的监督考核体制

一个完善的监督考核体制能促进质量管理体系有效的运行。目前诸多成功的企业普遍采用“目标管理”, 将目标管理与监督考核体制有机地结合, 并充分考虑以下几个方面:

一是企业质量目标的设计要服从“经济绩效”这一根本目的。企业不同于其他组织, 企业是以“经济绩效”为使命。为服务于“经济绩效”, 必须使质量绩效成为绩效考核体系中重要指标, 从而调动员工积极性, 提高质量控制水平, 提升企业整体绩效。

二是部门的质量目标应依据公司的质量方针和质量目标, 结合本部门业务的特点来确定部门质量目标项目, 目标值应依据岗位职责、工艺技术、生产流程等现状综合确定。

三是考核和激励机制要充分体现出部门与岗位特性, 充分发挥员工的潜力, 及时、准确、恰当地对员工的工作业绩给予评判, 促进个人与公司的共同发展。并运用目标管理方法评测激励机制, 以提高员工对绩效考核结果的认同度。

3 提高管理执行力

执行力是一种能力, 其内涵广泛, 包罗各种学科、方法、思想。执行力的关键在于透过企业文化影响企业所有员工。执行力对企业来说至关重要, 正可谓:细节决定成败。纵观那些普遍存在执行力低下的企业, 究其原因是:管理目标部门化, 制度执行形式化, 工作过程格式化, 监督体制虚拟化。

企业在制定相应的管理制度时要充分考虑企业的现状, 并充分遵循可行性原则, 才能推动质量管理有效地运行。将管理工作最终落实到位, 切实提高每个员工的执行力, 总结成功企业的管理经验, 可以从以下几方面入手:

一是员工意识到位, 培养员工岗位意识, 使员工都能把自己所在岗位上的每一件小事做好, 见微知著, 从做平凡事平常事中得到认同、赢得成功, 这是执行力的最高境界。质量管理体系要求企业的每个员工在任何时候, 都要清楚自己的客户是谁, 并在企业内部根据工作流程的细分, 上下工序、前后流程、关联部门也能形成客户关系。建立为客户服务理念, 塑造企业内部的质量文化。

二是工作职责到位, 过程明确后, 关注员工对过程效益的建议, 并建立反馈机制。质量管理 (QC) 小组作为企业质量管理的基础性工作和有效工具, 在世界各国得到了极大的普及, 不仅在日本获得了成功, 在欧美企业亦取得了成果。每个有潜力应对挑战的员工都希望不断地学习, 不断更新知识提高技能。QC小组无疑可以将员工个人的发展需要与工作职责联系在一起。

三是管理措施到位, 健全相关激励机制, 使各道工序、每项工作都能在可控之中, 引导员工将工作做得更好, 减少扯皮、内耗与冲突。当前企业构架扁平化已成趋势, 创新型企业为了发展的需要, 将团队作为企业最主要的组织形式, 各部门之间的界限日趋模糊甚至消失。横向的组织联系逐渐取代竖向的条块分割, “共赢”成为企业内的价值共识。这些改变都能更有效地增强执行力。

综上所述, 质量理念、考核制度、执行力之间是相辅相成的, 缺一不可。企业在推行质量管理体系时需要正确地将这三者有机结合起来, 充分重视质量管理这一中心环节, 建立起适应市场需要的快速反应机制和充满活力的质量保证机制, 正确处理好企业利润与顾客满意的关系, 才能实现企业的快速发展。

摘要：随着经济全球化进程的加快, 大部分产品已经进入了买方市场, 与大型企业相比, 中小企业是一个弱势的群体, 也是市场中最具活力的经济主体。本文探讨中小企业在质量管理体系运行中存在的问题及解决对策。

关键词：中小企业,质量体系,有效性,对策

参考文献

[1]中华人民共和国国家标准《GB/T19000:2008质量管理体系基础和术语》.

[2]林桂宗.运用质量管理提升人力资源管理水平[J].价值工程, 2011 (22) .

有效管理企业员工关系 篇9

关键词：员工关系,沟通,员工关系管理

沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾在他的《自传》中讲过这样一句话:“公司飞速发展的真正源泉在于我们的管理者同我们的员工的良好关系, 这是我们公司能够不断在竞争中获胜, 甚至获得自己意料之外的成果的唯一原因。”可见企业员工关系的管理成为了未来人力资源管理的重心之一。

一、员工关系的内涵及表现

员工关系又称雇员关系, 是指管理方与员工及团体之间产生的, 由双方利益引起的表现为合作、冲突、力量和权力关系的总和, 并受到一定社会中经济、技术、政策、法律制度和社会文化背景的影响。由于管理者和员工双方的利益、目标和期望常常会出现分歧, 产生冲突, 甚至彼此背道而驰, 因而冲突也再所难免。通常员工关系的表现有积极正向的也有消极反向的。建立积极正向的员工关系可以吸引且留住优良员工、提高员工生产力、增加员工对企业的忠诚度、提升工作士气、提升公司绩效。反之，将会增加企业经营成本同时会为公司带来内耗。所以对员工关系进行有效管理关系着企业的发展命运。

二、影响员工关系的因素

一个企业要想建立积极正向的员工关系，首先要先明确影响员工关系的因素，然后再根据这些影响因素采取相应的措施从而改进员工关系。

1、沟通是最重要的因素

企业中的领导者和员工的沟通和员工之间的沟通对企业来说是必不可少的。如果企业沟通渠道不畅，缺乏必要的反馈，将会引起很多矛盾，进而导致员工工作热情和积极性下降，影响工作效率。不断进行的双向沟通将会增进员工关系，减少冲突，增加员工对企业的信任，如果员工不信任管理者，上行沟通将会受到阻碍;如果管理者不信任员工，下行沟通将会受到影响。

2、管理者的管理理念和管理者的动机与员工关系

管理者的管理理念如果员工不支持或不理解，员工将间接地对管理者的动机产生疑问。这将使员工产生压力，进而影响员工的工作绩效，同时也影响员工对企业的信念。员工的信念，不管正确与否，以及其不确定性将会影响工作绩效。良好的沟通将确保员工的信念与企业的现实相关联。另外重视和关心与工作问题有关的员工情感是建立员工关系的重要部分之一。

3、冲突是产生负向的员工关系的直接起因

企业内部的冲突既可发生在个人与个人之间，也可发生在群体与群体之间。上下权力层次间存在冲突，同一权力层次各部门之间也存在冲突等等。企业必须解决或者避免冲突从而避免不适当的压力对员工的绩效产生负面影响。此外，企业的公平在不同程度上对员工正向关系的建立有着不小的影响，员工对公平与否表现十分的敏感。

三、如何建立积极正向的员工关系，有效进行员工关系管理

在明确了影响员工关系的因素后，建立积极正向的员工关系就有了清晰的途径。

1、制定相关规则和工作程序

任何一个企业需要制定规则从而使每一个员工知道管理者对他们的期望。管理者需要不断地与员工进行沟通进而使企业制定的政策、规则和工作程序能够得到下属的支持，并且需要一贯地加以强化以避免在管理中的随意性。

2、管理者进行有效的管理

首先，管理者应当根据员工是否能够完成任务为标准来进行工作分配。关键是要知道员工的优势和劣势。其次，管理者需要对自己的时间进行管理。因为拙劣的时间管理的后果，是工作过程和程序不能按部就班地进行。再次，管理者要善于对冲突进行管理。很多管理者由于工作繁忙而没有时间去思考解决冲突的最好办法。管理者需要专心思考冲突的解决办法和如何防止冲突的产生。

3、在人才的招聘工作上要谨慎

招聘是避免员工关系问题的非常重要的一个方面。把合适的人引进到企业中来，招募与甄选是进行防护的第一道关口。决定谁是合适的人不能完全依据经验与学历，还要考虑其个性、态度、沟通技能以及其他与企业相匹配的行为特性。

4、确保有效的沟通

建立自由沟通、和睦友好的气氛，可为企业实现管理目标提供精神支柱和思想动力。沟通的内容不仅包括事实，还包括思想和感受，沟通双方在交流思想、分享感受的过程中，无形之中加深了理解和信赖。所以，沟通不仅是信息传递的重要手段，还是建立良好员工关系的主要方法。企业可以通过新员工导向、会议、出版公司内部刊物、员工反馈等沟通方式来进行沟通。

5、公平对待和尊重员工

企业在制定员工奖酬制度时一定要公平对待和尊重员工。例如通过建立正式的奖酬制度来确保员工受到奖励。如果奖酬制度能够适当地执行，那么员工就会感觉自己受到了公平的对待，从而提高工作的积极性。企业应当精心设计报酬形式，因为任何形式的报酬或奖励都应当对员工有吸引力。只有这样，才能增加员工的满意度，更好地激励员工。许多的企业还建立了员工帮助计划来帮助员工及其家属解决职业心理健康问题以缓解员工的压力，促进员工关系朝积极正向发展。

随着经济的不断发展，员工关系的管理也在不断的探索更新中，建立心理契约和劳动契约相结合的新员工关系模式也成为了企业热点关注的问题。对于企业来说，为提高企业的效益以得到更好更快的发展，建立良好员工关系所付出的一切努力是值得的。

参考文献

[1]、加里·德斯勒曾湘泉人力资源管理 (第10版中国版) [M]中国人民大学出版社2007.1

[2]、陈淑妮和谐关系中的员工关系研究[J]深圳大学学报 (人文社会科学版) 2008年3月

[3]、刘源, 人才资源开发把握员工关系的逻辑[J]2008.5

企业招聘管理有效性 篇10

一、重视财务队伍的建设

中小企业要确立财务管理在企业管理中的核心地位。设置专门的财务管理机构, 配备高素质的财务管理人员, 在企业日常的经营管理中, 要重视财务分析的作用, 确确实实做到以财务分析作为经营管理的依据和手段, 突出财务管理的职能, 充分发挥财务管理的作用。而且, 中小企业应对财会人员进行专业培训和政治思想教育, 增强财会人员的监督意识。严格执行新《会计法》, 要求会计人员要持证上岗。无会计从业资格证书的, 要经过培训、考核, 达到要求后发证上岗;被委任会计领导岗位的人员, 必须具有相应的职务任职资格。另外, 还可以推行激励性高的薪酬制度, 从而吸引优秀的财会人员。

二、明确企业价值最大化目标

企业价值最大化目标是指企业通过财务上的合理经营, 采用最优的财务决策, 充分考虑货币时间价值和风险与报酬的关系, 在保证企业长期稳定可持续发展的基础上, 使企业的总价值达到最大。企业价值最大化充分考虑了不确定性和时间价值, 强调风险与报酬的均衡, 并将风险限制在企业可以承受的范围之内, 而且它还有着更为丰富的内涵:一是可以加强企业与股东之间的协调关系, 努力培养安定性股东;二是加强与债权人的联系, 重大财务决策邀请债权人参与, 培养可靠的资金供应者;三是关心政府政策的变化并严格执行, 努力争取参与政府制定政策的有关活动。此外, 还要重视客户利益, 以提升市场占有率, 讲求信誉, 以维护企业形象等。虽然, 以上利益相关者都有能对企业财务管理产生影响;股东大会或董事会通过表决决定企业重大的财务决策, 董事会直接任免企业经理甚至财务经理;债权人要求企业保持良好的资金结构和适当的偿债能力, 以及按合约规定的用途使用资金;职工是企业财富的创造者, 提供人力资本必然要求合理的报酬;政府为企业提供了公共服务, 也要通过税收分享收益。正是各利益相关者的共同参与, 构成了企业利益制衡机制, 如果通过损害一方利益而使另一方获利, 结果就会导致矛盾冲突, 出现诸如股东抛售股票、债权人拒绝贷款、职工怠工、政府罚款等不利现象, 从而影响企业的可持续发展, 最终损害了企业的价值。

三、充分保障现金流量

以企业价值最大化作为财务管理的目标, 对于理财人员而言, 应当明确的一点是:能够使企业价值最大化的最重要因素就是力争使企业经营活动所带来的现金流量达到最大。不仅可以满足企业各类投资者对索债权的要求, 而且可以应付市场中各种竞争因素的变化, 从而保证企业的顺利发展。没有现金流动的增加, 企业可支配经济资源就会日益萎缩, 影响到企业的经营。

做到现金流量最大, 就是说理财人员在进行一切财物决策的时候, 应以现金流量及其持续增加座位判断决策取舍的主要标准, 而不是利润、企业规模等其他因素。事实上财物管理中许多常用的决策判断标准完全符合这一要求, 例如, 在资本预算的编制中, 人们一般以净值的大小来决定资本预算项目的取舍, 净现值目标是完全一致的。对中小企业而言, 只有不断增加现金流量, 企业才有足够的能力满足市场的需要和产品的更新换代。

四、建立集权与分权相结合的内部财务管理机制

集权与分权的关系是以资本为纽带, 是组织管理学的基本问题。所谓集权, 就是经营决策集中在企业最高领导层, 下属部门只有一定的业务决策权与具体的执行权限;而所谓分权就是现代企业组织为发挥各部门的主动性与创造性, 把相关权力下放给各部门组织, 最高领导层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权。

集权与分权是相对的, 没有绝对的集权, 也没有绝对的分权, 只有程度的不同, 企业规模的大型化发展要求管理组织根据实际需要来决定集权与分权, 权力的划分首先应遵循“集权有道, 分权有序, 授权有章, 用权有度”的原则。集权过度与分权过度, 都难以实现财务控制。企业内部管理权限的划分, 中心问题是寻找适合本企业实际情况的集权与分权的适度点, 这一适度因企业而异, 即使对同一企业在不同的发展时期也是不断发展变化的, 也不存在一种普通适用的、最有效的处理企业内部财务管理集权与分权的统一模式。随着行业市场竞争日益加剧, 企业为了求生存谋发展、走规模经营、集约化道路是必须趋势。面对多元化经营, 若采用集权制, 一旦重大决策失误会给整个企业造成极大损失, 也容易贻误经营机遇, 那么建立集权与分权相结合的财务管理体制便是较佳的选择。

最好的集权就是分权, 而有效的分权就是最好的集权。财务管理要达到有效的财务控制, 就必须控制两者运用的尺度, 或者说把握好分权的度。事务变化的一般规律是由量变到质变, 在这里“量”上的度起决定作用, 当量的变化到了极限时, 必然引起质的变化。财务控制制度的度量界定也就成为实践中的一个难点, 企业经营管理是一个复杂的系统工程, 保证这个系统的正常运行, 合理有效的分权是必然的, 对于企业领导来说, 既要保证经营决策的独立性和权威性, 又要保证其经济行为的效益性和廉洁性权力的度量界定是关键一环。因此, 不论在哪个环节, 在具体分权时, 要完全明确其责、权、利对等关系, 这样既能保证经营决策的有效运作, 管理制度的有效贯彻, 又有保证权力制衡得到落实。集权与分权相结合要从经营管理的实际情况出发, 充分规避集权制与分权制度的缺点, 将其优点有效结合, 尽可能地调动每一环节的积极性。

五、建立完善的企业业绩评价体系

在财务管理整个过程中, 业绩评价发挥着重要的作用。首先, 在财务活动及预算执行过程当中, 通过业绩评价信息的反馈及相应的调节控制, 随时发现实际业绩与预算的偏差, 并可随时纠正过来, 有利于对财务整个过程起到较有效的控制。其次, 业绩评价在财务管理循环中, 既是对本次财务管理活动的总结, 又是对下一次财务管理循环的开始, 它与预算的编制、执行成为一个完善的系统, 相互作用, 实现对整个企业经营活动的最终控制。

开展企业业绩评价的作用是多方面的, 不论是对政府转变职能、加强宏观调控, 还是对企业改善经营管理等, 都会发挥重要的作用。通过对企业业绩评价可以有利于正确引导企业的经营行为, 促使企业克服各种短期行为, 将企业的近期利益与长远目标结合起来, 注重整体素质提高。主动利用业绩评价体系对自身的经营管理状况进行评价, 可以发现问题, 改善管理, 提高效益, 将业绩评价应用到企业的经营诊断、各部门领导奖惩考核等内部管理工作中。通过评价, 不但要对评价得分较低指标可能存在的问题进行深入研究, 还要为企业决策层提出改进建议;同时, 通过将评价得分与行业评价标准值的比较, 能更客观地认识自己在行业中所处的位置, 找到差距, 明确努力的方向。

六、构建有效的管理信息系统控制

有效的管理信息系统有助于提高中小型企业内部控制的效率和效果。具体来讲, 应有助于控制标准的建立和修正, 控制活动成效的评定, 控制报告的拟定以及改进建议的及时传达。企业应按控制系统的需要识别使用者的信息需要, 在此基础上收集、加工和处理信息, 并将这些信息及时、准确和经济地传递给企业内的相关人员, 使他们能够顺利地履行其职责。

企业如何有效实施薪酬管理 篇11

关键词：IT企业；核心员工；薪酬激励

IT作为知识密集型产业的典型代表，其企业发展与战略目标的规划，必须将人力资源管理与规划作为其一个重要的发展内容，以保证企业组织目标的实现。IT企业核心人员的薪酬激励也是企业应重点关注的部分。美国等发达国家IT产品的成功经验已经证明：将企业核心员工的利益与企业的效益和成功紧密联系，同时实施一套符合高新技术企业特点的激励机制和管理是非常重要的。

一、IT企业骨干员工薪酬设计中普遍存在的问题：

IT企業对高科技含量具有很高的要求，结合其飞速发展的现状，也是造成对人才较高要求，而人才呈现高流动率的主要原因。IT企业骨干员工的薪酬制度的管理与设计中，要充分考虑薪酬 、职业生涯发展、前途以及工作满足感等跳槽的主要原因。

1.IT企业骨干员工薪酬水平过高：某些IT企业为了吸引和留住核心员工，往往会给予较高于其他行业薪资水平的薪酬与待遇，这就直接造成了员工薪酬之间的较大差异性；企业内部的新旧员工之间也存在不同的薪资水平，内部呈现不公平性，严重的还会导致冲突。

2.IT企业骨干员工薪酬结构不合理：（1）虽然企业对相关的岗位层级进行了设定，但却没有形成明确清晰的统一标准与尺度，缺少可信度和相应的约束机制，造成了其在实际工作中未被有效、严格的执行。（2）目标性激励的缺乏：未对骨干员工形成具体的工作要求与目标，很大程度上造成了骨干员工职责分辨不清，影响了骨干员工能力的发挥。（3）对骨干员工的培训与职业生涯未形成有效的规划与激励，缺乏对奖励机制、榜样激励以及企业文化激励作用的重视。

3.IT企业骨干员工薪酬同普通员工存在较大差异：近些年来，IT企业的人才逆淘汰的问题比较严重，在职员工由于薪酬的较大差异，导致了不佳工作状态的形成；IT企业缺乏合理、细致的职位分析与评价；缺少相应的培训机制，薪酬制度的公开性与透明性也未被落实，人为要素的影响较大。

二、薪酬激励制度的有效应用与对策思考

1.适当减少IT企业骨干员工的薪酬水平

IT企业的薪酬激烈制度的科学与否，对企业发展的影响是巨大的，甚至是致命的。企业骨干员工作为企业前进的生力军，一直在企业的高速发展中扮演者重要的角色，但是有一点必须要注意到，过高的薪酬支付并不会提高骨干员工的工作积极性，反而极容易引起广泛的懈怠心理。在企业当中，员工的薪酬水平应该有一个清晰的管理制度，事实表明，适当的减少骨干员工的的薪酬能够产生积极的正效应，促进员工的工作积极性、主动性，将员工的工作潜能激发出来。薪酬缺乏市场竞争力，造成企业人才流失的后果是极为明显的，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。其实。解决问题的方面恰恰是人们所忽略的，在骨干员工和普通员工之间选择一个平衡点，这才是解决问题的王道，这种双方面的减少和增加在告诫骨干员工的同时也层面激励了普通员工。

2.合理调整IT企业骨干员工的薪酬结构

根据不同员工的不同岗位性质，其薪酬结构也应相应变化。对岗位群落进行科学的划分，是设计薪酬结构的首要前提。薪酬结构设计的首要前提是岗位群落的科学划分，岗位性质的不同，薪酬结构需要随之变化。IT企业骨干员工的薪酬结构调整，可以体现在以下几个方面：

（1）合理增加薪酬的等级，对骨干员工额岗位进行差异性的细化：明确按职、按知支付薪酬的规则。增加后的层级和各类职位间还应进行薪酬结构关系的合理调整，这也是非常重要的一点；

（2）科学的对薪酬等级进行精简，就是将等级结构“扁平化”：这也是薪酬管理的一个重要的流行趋势。当前IT行业较多应用的是延长薪酬的等级线，减少薪酬的类别及对其薪酬标准进行交汇。这种做法的优势表现在：企业在员工薪酬管理上的灵活性加大，另一方面，它也适用于一些非专业化的、无明显专业区域的工作职位和组织的需要；

（3）保持薪酬水平不变的前提下，对固定薪酬与浮动薪酬之间的比例进行重新配置；另外，通过对薪酬水平进行变动，增加某一部分薪酬的比例，这也是相对比较灵活的一种方式，引起的影响与波动也比较小。员工薪酬要素结构的调整需要与企业薪酬管理制度和模式改革结合在一起，使薪酬要素结构调整符合新模式的需要。

三、结论

IT企业作为高新技术企业的代表，其赖以生存和发展的最根本的要素是员工的知识和智慧，骨干员工是IT企业技术创新的主体，因此IT企业提高企业技术能力，增强竞争优势的一个关键环节是如何留住关键性核心人才，充分激发其积极性和创造性。科学、合理的薪酬机制的建立，且发挥其最佳激励效果，是企业吸引和保留人才，建立高效、稳定员工队伍，实现企业的长远进步与发展的异性十分重要的工作，需要广大企业管理者与经营者的关注与重视，并不断提出新的管理。

参考文献：

[1]左颖.IT公司员工薪酬激励方案[J]，中国劳动：2011（11）：49-50.

如何实现企业存货有效管理 篇12

一、存在问题:

长期以来, 企业的经营管理表现出基础薄弱、起点较低, 其管理只停留在传统粗放型的管理层次上, 无健全的、完善的内部管理制度, 更没有认识或重视到企业存货管理是生产经营过程中的重要环节。

1.存货管理制度不够完善, 岗位责权不明晰有的制度仅仅流于形式, 未予认真执行;内部控制制度薄弱、不健全。由于企业人员较少, 管理部门相互兼职较多, 材料采购、产品销售往往由同一人完成, 使采购销售工作无章可依, 增加了营私舞弊的可能性。存货丢失损耗严重, 账实不符, 采购无控制、销售无监督, 造成存货占流动资产比率过高, 存货周转速度缓慢, 给企业造成的损失是不可估量的。由此可见存货管理对企业的生存与发展有着极其重要的影响。

2.存货管理未能实现电算化会影响存货核算的及时性和准确性, 会造成帐面数据与实际库存数量不符;在对帐不及时的情况下, 如发生偷盗等情况, 不易及时发现, 不利于加强内部管理。

3.存货的核算不实、计量方面不够准确《企业会计准则》规定, 存货在会计期末应当按照成本与可变现净值孰低计量。企业在确定存货的可变现净值时, 应当以取得的可靠证据为基础, 并且考虑持有存货的目的、资产负债表日后事项的影响等因素。企业每期都应当重新确定存货的可变现净值。准确核算是科学管理的前提, 科学管理是企业成长的保障。企业管理者只有做到准确核算、优化纳税、精明管理, 才能确保企业经济效益的实现。有些企业的会计核算起不到监督作用, 账实严重不符;有的对存货的收入、发出、结存缺乏真实记录, 在生产成本费的归集、结转记录方面人为因素较多。

4.存货的积压形成的直接损失一般来讲, 大多数企业都在竭力避免因缺货而错过交货期, 造成顾客满意度下降, 所以存货库存积压过大, 它不但影响企业资金的正常周转, 造成资金的浪费, 而且长期滞压, 容易发生贬值、毁损、失窃, 从而直接形成损失。毁损待报废、超储积压存货问题, 在每年一次的清产核资中都要作为重点问题进行上报, 但每年只是上报, 没有上级主管部门的批示, 没有处理结果, 从而没有从根本上解决问题。

5.未能充分利用第三方的物流管理随着市场经济的不断发展, 经济社会化和信息化程度不断增强, 企业组织形式和经营管理模式均有很大变化, 传统的存货管理方法对企业的自身物资资源和第三方物流明显利用不足。

二、加强企业存货管理的对策

利用企业物流的先进的管理理论和管理方法, 对企业存货管理的全过程进行优化组合和合理配置, 使存货管理活动中的订单流、物流和资金流处于最佳状态, 以最少的投入获得最大的产出, 这是现代企业存货管理的趋势和重点。对存货管理的重视程度不同会直接影响企业的整体管理水平, 也有可能最终决定企业的发展方向和生存状况。为了降低企业的存货成本, 提升核心竞争力, 企业必须将加强存货管理提到日程上来。

1.建立科学高效的存货管理制度企业应建立起科学高效的存货管理制度, 并随着企业的发展不断完善。存货的日常控制方法应采用存货归口分级管理责任制。制定指标部门应参照历史数据, 结合本期实际情况, 分解存货资金计划指标给企业各有关职能部门进行管理。例如:各种材料物资归公营部门管理, 产品、半成品归生产部门管理等, 各归口部门负责制定分管存货的资金定额和具体的管理办法。然后将各部门分管的指标层层分解下达到所属各级单位和个人, 实行存货的分级管理。

2.完善内部控制, 确保其行之有效

(1) 做好岗位分工控制。首先, 建立存货业务的岗位责任制, 明确相关部门和岗位的职责权限, 确保存货业务的不相容岗位相互分离、相互制约和监督, 如采购、验收与付款;保管与清查;销售与收款;存货处置的申请与审批;审批与执行等。其次, 授权批准控制, 明确审批人对存货业务授权批准方式、程序和相关控制措施的权限责任, 不得越权审批;明确经办人员的职责范围和工作要求, 对于超越权限的业务有权拒绝办理, 并向上级报告;严禁未经授权的机构人员办理存货业务。再次, 制定存货业务流程, 明确存货的取得、验收与入库、仓储与保管、领用发出与处置等环节的控制要求, 做好相应的记录与凭证保管。

(2) 取得、验收与入库的控制。外购存货应符合内部《采购与付款》的有关规定;抵顶债务及其他原因入库的存货应有有关部门、人员的审批, 其价值与质量状况应符合双方协议;严格验收制度, 重点是对取得存货的品种、数量、规格、质量和其他相关内容进行验收;设置存货明细帐, 加强对代管、代销、暂存与委托加工存货的管理。

(3) 仓储与保管控制。首先, 根据销售计划、生产采购资金筹措等制定仓储计划, 合理确定库存存量的结构和数量。其次, 加强日常管理, 严格限制未经授权的人员接触存货。再次, 建立库存存货分类管理制度, 对企业全部存货按其重要程度、价值高低、耗用量大小和订购难度等为标准, 划分出ABC类, 分别管理;对贵重物品、生产用关键备件、精密仪器、危险品等重要存货采取特别控制措施。第四, 建立健全存货的防火、防潮、防盗和防霉变措施。最后, 建立清查盘点制度, 如有盘亏和盘盈, 应分清责任, 报告有关部门及时处理。

(4) 领用发出与处置控制。建立领用审批制度;销售应符合内部的有关规定;处置时应明确范围、标准、审批权限和责任;存货取得、验收、保管、领用发出、处置各环节凭证资料需妥善保管。

(5) 监督与检查。定期检查存货业务的相关岗位和人员的设置情况;定期检查存货业务授权批准制度的执行情况;定期检查存货收发、保管制度的执行情况;定期检查存货处置制度的执行情况;定期检查存货会计制度的执行情况。

3.建立适合自身发展需要的计算机存货管理系统根据自己的需要, 建立适用的存货管理系统, 以便可以实时、动态了解企业的存货信息, 提高存货运营效率。按统一的会计制度规定进行核算, 对存货的核算应及时、准确和完整。

4.存货的规划存货的规划是控制存货水平, 降低资金占用, 使存货效益和成本达到最优化的存货事前控制方法。做好存货规划, 首先应制定经济订货规划, 确定好经济订货批量, 再订货点, 及时补货, 避免缺货。其次, 要确定存货资金的占用额。通常可以采用以下三种方法:一是根据各种存货平均每天的周转额和其资金的周转日数来确定存货资金数额的周转期法;二是以上年存货资金占用额为基础, 分析计划年度各项变动因素加以调整后确定资金数额的因素分析法;三是根据存货资金与有关因素的比例关系来确定资金数额的比例法。

5.合理整合内部物流资源, 充分利用第三方物流企业内部物流资源是指有利于加强存货管理的所有资源, 如仓储资源、人力资源、信息资源、管理资源、运输资源等。企业内部的物流资源是否得到充分利用, 直接影响着存货的经济采购量、仓储量和存货的成本。在企业管理中, 企业内部物流资源的整合已为大多数企业所重视, 如仅利用内部物流资源, 难以满足企业降低成本和提高竞争力的要求, 而利用第三方物流对加强存货管理有重要作用。

一是有利于降低仓储费用, 运输费用, 还可减少差旅费用等, 从而降低企业成本, 提高产品的竞争力;二是减少存货储存资金的占用, 提高资金利用率;三是第三方物流企业专门从事物流工作, 有丰富的专业知识和经验, 有利于提高企业的物流管理水平, 加快企业产品的周转速度, 也有利于企业占领市场, 提升产品服务形象;四是企业物流的外包, 可减少物流设施的投资费用, 物流人员的管理费用, 减少流通环节, 从而使企业将资源配置在核心事业上。利用第三方物流, 可以采取的服务形式有:货物运输的外包、仓储外包、物流系统设计等物流管理活动的外包。

利用第三方物流应注意以下问题:一是在内外资源的利用上, 应先整合内部资源, 如企业有闲置厂房, 运输设备, 应先盘活利用现有资产, 同时还应考虑安排就业和分流富余人员等非经济因素;二是应注意物流管理人才的引进和中介机构的作用, 现代物流管理理论与企业存货管理, 很大程度上依赖于精通现代物流管理的人才;三是加强存货管理过程中, 不能局限于考虑存货的仓储成本和配送成本, 还应改善企业业务流程的设计和企业分支机构及经营网点的设置。

6.注重企业管理人员的培养, 提高综合素质。要实现从粗放型到精细化管理的跨越。选拔或任用思想品德好、具有专业技能、工作经验丰富的管理人员担任采购、进出库、销售、财务管理的关键岗位, 加强对管理人员的学习和培训, 不断提高自身综合素质。