国有企业招聘（精选12篇）
国有企业招聘 篇1
一般情况下, 国有企业虽然在运营资金方面相对充足, 但却普遍存在人才储备欠缺的问题, 很多时候在进行某个项目的过程中, 都不得不运用高薪临时聘用的方式来解决燃眉之急。然而, 当前的社会竞争是人才的竞争, 对于国有企业来说, 只有明确“以人为本”的经营理念, 充分重视有效招聘, 才能促进国有企业的可持续发展。
一、树立招聘理念
对于国有企业来说, 在招聘过程中, 需要树立以下几方面理念。第一, 只招聘“合适”的员工, 其原因在于, 合适的员工能够在很大程度上提升企业的工作效率, 还可以节省企业的管理与培训成本, 从而为企业带来更大的效益。第二, 招聘性格健全的员工, 当前有一些人才虽然专业能力出众, 但在性格方面存在缺陷, 通常表现为不合群、无法融入集体, 这种人才即便专业能力再强, 也无法胜任重要职位, 甚至无法与其他同事良好沟通, 可能会对企业的发展带来不良影响, 因此, 国有企业在招聘时要尽量不招聘性格不健全的员工。第三, 招聘“能吃苦”的员工, 由于国有企业的特殊性, 岗位要求员工具备吃苦耐劳的品质, 能够“坐得住”, 长久地坚持自己本职工作, 聘用这样的员工, 能降低国有企业的人才流失率。
二、内外招聘结合
这种招聘模式是最有效的一种招聘模式, 主要分为内部招聘与外部招聘两个方面。
1.内部招聘。其主要指的是在企业职位出现空缺时, 企业可以从内部选择有能力的人对这一职位进行填补, 主要方法包括重聘、重换、调换以及晋升, 在国有企业中, 这种招聘模式是当前效率最高、效果最好的一种模式。这种招聘模式的优势主要表现在以下几方面:首先, 国有企业和内部员工所获得的信息绝大多数都是对称的, 所以, 在选择人才的过程中, 无论企业, 还是员工, 其所承担的风险都相对较小, 由于内部员工已经在企业中工作了一段时间, 所以, 企业对其能力、素质、品质以及潜力都有一个大体上的把握, 在安排工作的过程中也有一定的针对性, 人才对岗位的适应力也较强。其次, 国有企业从内部选择人才, 能够在很大程度上降低人才的聘用成本, 选择效率较高。但运用这种方式的前提在于, 企业需要具备一套健全的人才选拔系统。最后, 内部招聘的模式可以为员工开辟一个更加广大的发展空间, 对于员工来说, 有着很好的激励作用, 有利于提升员工的工作效率。但这种招聘模式也存在缺陷, 因为空缺岗位有限, 企业内部员工常常会因为岗位竞争而影响人际关系, 有时还会因此造成人才流失。另外, 因内部招聘而衍生出来的“裙带关系”等现象, 也会对企业的未来发展产生不利影响。
2.外部招聘。在国有企业中, 外部招聘主要集中在校园中, 而校园招聘通常情况下都集中在一个时期, 因此, 企业需要制订出一套长期的用人规划, 以留住高校人才。另外, 国有企业在校园招聘的过程中, 还需要充分定位企业自身, 从而让招聘工作的针对性更强, 选择企业真正需要的人才。现阶段我国国有企业在培训机制、品牌效应、薪资待遇等诸多方面还不够成熟, 因此, 招聘人才时, 不仅要强调企业未来的发展前景以及人才的晋升空间, 还要有计划地选择招聘方式以及招聘时间, 尽可能避免与知名大企业同步, 以减少招聘竞争。
三、网上招聘
随着网络技术的发展, 网上招聘已逐渐成为很多企业招聘人才时运用的主要方式, 因此, 国有企业需要在运用传统招聘模式的同时, 发展网上招聘, 以取得更好的招聘效果。一般情况下, 传统招聘的成本相对较高, 包括招聘人员的差旅费、外聘专家的劳务费、广告费等, 而网上招聘的成本则非常低, 也更加迎合大学毕业生的应聘习惯, 不仅能取得更好的招聘效果, 还能大大提升招聘效率, 使国有企业的招聘有效性得到提升。
四、结语
由于国有企业的特殊性, 在招聘人才的过程中, 要运用多种招聘模式相结合的方式, 来提升招聘有效性, 构建有效招聘模式, 这是当前国有企业立足于市场竞争的关键。通过内部招聘、外部招聘、网上招聘等方式, 不仅能为企业选择更多高素质的人才, 还能在很大程度上降低国有企业在招聘过程中的工作量, 节约招聘成本。
摘要：在市场竞争日益激烈的今天, 人才已经成为企业竞争的焦点, 在这种条件下, 国有企业想要在市场竞争中占有一席之地, 就必须运用有效的招聘模式, 吸引更多人才, 为企业发展奠定基础。基于此, 以树立招聘理念为研究基础, 通过研究内外招聘相结合与运用网上招聘两种招聘方式, 来提升国有企业在招聘过程中的有效性。
关键词：国有企业,招聘模式,内外招聘,网上招聘
参考文献
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国有企业招聘 篇2
企业招聘用悬赏招聘提升选人效果
别担心你的招聘工作量重，让别人帮你招人，不在需要忙着去各大招聘平台发布招聘信息，开展悬赏招聘，多少招聘任务都不算难。
随着网络悬赏招聘的普及，很多企业已涉足网络悬赏招聘领域。或许你因为这样那样的原因，到现在都还没有启动这项工作，当你发现就算发布再多招聘信息，也回收不了几份简历，而且招聘周期越拖越长，人均招聘成本越来越高，也许是时候考虑这个选项了。在这里，佳聘网将给你三个建议，帮助你提升悬赏招聘的效果。
撰写有创意的招聘广告
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留意每一位被推荐者和应聘者
社会经济变幻莫测，以前一百块可以买到很多东西，可是如今一百块只能当十块花；很多企业都面临着巨大的生存和发展的压力，招聘费用不再是几百块就可招到人才了。在每一次招聘收简历都需注意每一位求职者，这样为自己建立起人才库。如果有个空缺岗位急需填充，你更需要的可能还是那个合适的人。
发布悬赏招聘后多与推荐人沟通
企业危机始于人员招聘 篇3
一个企业的好坏，取决于它的员工。我想每个人都会认同这句老生常谈的话。还有一句不常被引用的话是：当环境发生改变的时候，人们通常不能隨之而变。换句话说，在创业阶段，某位员工完全将自己奉献给了你的企业，他经常跟你一起工作到很晚，但企业发展到某个阶段，产生新的需求之后，他并不一定能成为一位高级经理型人才。与此相联系，企业家常在选聘人才时犯错误，他们总是倾向于选择周围的人，而不是选择可以把工作做好的人。
在我所接触过的企业中都有这样一群人，他们很喜欢炫耀当年跟企业家一起创业的经历，他们由此跟企业家之间有了某种特殊的关系。这种关系为他们赢得了足够的信任，人们愿意为他们工作，相信他们所作的承诺。尤其是在企业的初创阶段，我们通常将这些元老级员工叫做“核心层”，他们通常被要求完成所有的工作。
外圈员工
如果起始阶段的企业，属于劳动密集型的，那么它的规模在经历一段时间之后，会急剧膨胀。而我们的注意力，始终集中在那些管理人员身上。在一定阶段，企业会对管理人才产生更迫切的需求，需求更多的管理型人才，他们构成了所谓的第二梯队。我们称这部分人为“外圈员工”。因为，多数企业家非常清楚，招聘并不是他们的强项，所以，他们通常会很高兴地把招聘管理人员的任务，委托给他们所信任的、听话的、工作勤奋的“核心层”去做。
在这一点上，一个非常普遍的人性弱点就会暴露出来。核心层员工对于他们刚刚得到的高级职位，感到非常骄傲，同时也非常戒备。他们不想让新来的趾高气扬的人，霸占了他们原有的地位，尽管这些新人的才能可能比他们高得多。
所以，核心层的人，往往会指定一些不会对他们构成威胁的人，来担任外圈的管理职位。这就意味着核心集团的人是依靠近亲关系，而不是管理能力，来选拔人才。这样一来，他们的管理技能，就会永远得不到训练。
因此，第二梯队，也就是外圈人员，就完全没有发挥的机会!他们所有的方法与观念，都是从他们的辅导者(核心层员工)那里学来的。这就出现了这样一种现象——在一个全是瞎子的王国里，独眼龙就足以称王了。那句话“我们在经营一家灵活的、有活力的企业”几乎成为“风景企业”的信条。当企业家听到这句激动人心的话时，一定要有所警觉。内部集团的人实际上是在说：“每天周围都很混乱，我们并不喜欢，但是，我们已经习惯了这种混乱，不知道该如何改变它。”
大部分外圈人员不知该如何改善条件，因为他们无法做到更好。如果企业需要更多有技能的管理人员，那么问题就出现了。
第一次冲突
人事部门的人通常也是核心层的人，是由秘书或助手之类升上来的，甚至是由财务或行政经理担任的，他们现在担当起了为企业招聘人才的任务，成为企业招聘负责人。
由于这些人根本没有额外时间，他们就会雇用一位招聘顾问来做这件事。当最终敲定人选的时刻来临时，娴熟的招聘顾问对于个人表演秀，已经看得厌烦了，并且早已明确地猜到内部招聘者所喜欢的候选人，当听到“创业长篇故事”时，他就会通过拼命点头。面部表情和热切的反应表现出极大的热情。如果被问到有什么意见时，招聘顾问会很老到地说：“我觉得你喜欢的那位先生不错。”这无疑更加肯定了内部招聘者的明智和专业度，然后人选就这样被敲定了。
所以，现在有一群新的管理者加入企业，并开始制造冲突。记住，企业现在很需要真正的管理技能。一般来说，这些人都在企业中做过几年，有的可能也为大企业工作过，所以他们对于管理技能、员工参与、目标管理、冲突解决、员工激励、工作条件、工作时间等是有一定了解的。但他们会遇到他们生命中的一次冲击。
这群人是第一批严肃认真地质疑企业在发展中的问题的人。他们的忠诚更倾向于自己的职业而不是企业，对这些人来说，一句粗俗的话很适用，“如果你想要忠诚，那不如养一条狗”。
没错，他们很擅长于自己所做的工作，工作很努力，对于自己的领域很了解。并且，他们习惯于在工作中交换意见。但是，他们并不盲从，也不回避争论，他们喜欢参与决策过程。
于是，第一次意愿冲突发生了。新来的管理者能够明确职权，但是你必须赢得它。要求得到尊重，并不能带给你任何东西。赢得尊重的概念，对于核心层成员及他们的外圈徒弟来说，是非常陌生的。
这个问题适用于核心层的管理以及一小部分外圈范围。这些员工发现他们处于一种尴尬的境地，他们试着去解释用某种特定方式去完成工作任务的逻辑。如果新来的管理者，要挑战这些已经被大家所接受的工作惯例和程序的话，核心层的管理就会退回到那个没有逻辑的模式，一切都像初学乍练，对问题没有真正的答案，只会说，“因为我是这样说的。”
外圈的管理人员对此早已习以为常。但是，他们惊奇地发现，真的有人质疑核心层的管理。新来的管理者不必非要接受“只管去做”的惯例，他们想要得到更深入的解释。联系之前的经验，这使得核心层更具挫败感。
伸缩现象
作为一个跟众多企业打过很多次交道的人，我被面试过无数次。企业家所作的面试，从来都是听他们讲自己的想法和工作，倾听别人说话，并不是他们的美德。
这让我想起了一次特别的面试。一位企业家面试我时，他递给了我一杯咖啡，问我需不需要牛奶和糖，这是整个面试过程中，他唯一问过我的问题。我曾几次试图打断他，但都没有用。总而言之，我不得不听了他长达一个多小时的个人表演秀。后来，他竟告诉我说，他非常喜欢跟我谈话，他很欣赏我的资历和经历!
还有，一位企业家的哥哥，我们就叫他鲁珀特，他为一企业招聘了一位市场部经理，但是，有一次他很惊奇、很无辜地对我说，必须炒掉x先生，因为他不称职、懒惰，但是当初他面试的时候，表现得非常好。
我知道鲁珀特也是一个喜欢秀自己的面试官，我就问他是什么让他最终决定聘用x先生。显而易见，x先生告诉鲁珀特他从未失败过，并且将来也不会失败。
这些冲突的结果，就是我所说的伸缩现象。
那个“如果你得不到尊重，你就只能忍受恐惧”的原则，早已不适用了。新一轮的面试又展开了，再次重复相同的程序。优秀的人才来了，然后又走了。简而言之，伸缩现象又一次发生了。尤其是，如果企业在市场上获得越来越大的成功，那么，这无疑会导致其核心和外圈员工要承受着巨大的压力，他们的工作时间越来越长，效率和质量越来越差。在这样的环境下，新员
工的培训，也会受到影响，导致越来越多的异常状况、混乱、延误、返工、客户抱怨、手工解决系统问题等。
不幸的是，这一发生在“后企业家”时期，导致出现了第一次组织危机的伸缩现象，完全是自身引起的，但是企业家及其核心层和外圈员工，从来都不会发现这一问题。你会感到若有所失，并向核心层和外圈员工要求更多，他们就开始寻求下一轮招聘，来获得新的管理人员。家庭和业余生活，对于这些深受其害却一味服从的员工来说，已经不存在了，剩下的还处在伸缩现象中的人，在积极寻找别的工作。因为他们想要的是可以长期从事的职业，而不是一个职位。
但不幸的是，企业家没能意识到，让核心层员工负责招聘，给企业造成了混乱。
總裁声音
在这个公司，你不犯错就会被解雇!
——美国在线创始人史蒂夫·凯斯说，不会犯错的员工不会有进步，对公司就不会有更多的贡献。
丰田生产方式的目标，在于彻底杜绝企业内部各种浪费，提高生产率，
——丰田汽车公司前总裁大野耐一认为，一切先进生产力必定时刻追求高效益。
我们创立微软的时候，丝毫没有要把它发展成一个大公司的想法。是我们所看到的远景预示了它将成为一个大公司，但是我们还是保持最谦卑的态度，一步一步地来。
——微软非执行董事长比尔·盖茨指出，经营企业要保持谦卑的态度，这是微软制胜的法宝之一。
创业的过程，实际上就是恒心和毅力坚持不懈的发展过程，这其中并没有什么秘密。
——香港长江实业集团董事局主席李嘉诚告诫创业者，别把能否成功押在所谓的“捷径”上，持之以恒才是秘诀。
即使我们现在成为大企业了，也不会丢弃零售小企业的精神。
——日本迅销公司董事长柳井正说，忘记了企业弱小时的拼搏精神，是很多大企业意识不到的弊病。
沟通是管理的浓缩。
——沃尔玛公司前总裁萨姆·沃尔顿解释沟通在管理中的重要性。
我们最重要的一个管理任务是，在短期利润和为将来的力量储备及增长而进行的投资之间保持适当的平衡。
国有企业招聘 篇4
1 招聘渠道的分类及特点
招聘渠道也就是应聘者的来源,大致可以分为内部招聘和外部招聘,两类招聘方式各有利弊。
内部招聘即在组织内部挑选合适的候选人。通常的做法是当组织出现职位空缺并且需要通过招聘来解决问题时,在组织内部通过公告招募等方式选取合适的人员填补职位空缺。具体途径包括内部晋升、岗位调换与轮换、返聘。其优点是:能够鼓舞士气,提升员工的积极性和忠诚度;对内部员工的了解利于提高招聘质量;受聘者熟悉企业状况,能够迅速开展工作;可以充分利用内部资源,节省开支。当然不可避免地内部招聘也容易产生“近亲繁殖”、内部争斗、思维定势、选择面窄等缺点。
外部招聘即从组织外部挑选组织所需要的人员。根据发展需要,组织对外发布招募信息,对应聘者进行相关的测试、评定、试用,综合考虑各方面条件之后决定聘用。外部招聘的方式有员工举荐、广告招聘、与服务机构合作、校园招聘、网络招聘等。其优点是:选择范围广泛;为组织带来新的活力和思想;通过竞争得到高质量人才;是平复内部争斗的好办法。缺点是:选错人的风险较高;受聘者对组织环境的不了解可能需要更长的适应期;可能会打击内部员工的积极性;可能使招聘成本和培训成本升高。外部招聘渠道的优劣对比见表1。
目前企业招聘大致分为两种情况:一是企业自己招,二是委托其他机构代招,比如服务外包公司、猎头公司等,但无论是自己招还是委托别人代招都涉及到招聘渠道的选择问题。因此,探寻招聘渠道选择对招聘有效性的影响,对于完善招聘方案,提高工作效率,为企业发展提供充足的人才保障十分重要。
2 新形势下招聘渠道选择呈现出新特点
在经济飞速发展、科技不断更新的形势下,招聘工作正悄然地发生着变化,这也使得招聘渠道的选择呈现出一些新特点。
2.1 网络招聘有普及之势
信息化进程的加快为网络招聘提供了技术支持与可能,网络招聘大大地缩短了筛选简历的时间,提高了甄选效率,简化了工作流程,从而降低招聘成本,提高招聘的有效性。
网络招聘的方式主要有两种,一种是企业在公司网站上建立与专业招聘网站的链接,如国内的智联招聘、前程无忧、中华英才网,国外的Hot Jobs、Monster Networking等。这些专业网站可以根据岗位需求为会员公司提供大量的应聘者简历,轻松地满足招募的数量需求。另一种是企业在公司网站上直接设置招聘窗口,应聘者点击鼠标就可以看到企业的招聘信息并完成上传简历等基本筛选工作。例如,大部分标准普尔500中的公司都把招募信息设置在公司首页上点击一下便能看到的地方;几乎所有《财富》500强公司,求职者都可以通过在线方式提交简历。网络招聘在国外早已普及,人们找工作首先想到的便是到网上查询信息,例如微软公司在网站上发布招聘信息,公司内部的、外部的、国内的、国外的人都可以看到,很多人便是通过这种方式找到自己心仪的工作地点和岗位。在中国,由于网络技术和普及程度有限,网络招聘近几年才飞快发展起来,其中北京、上海、深圳和广州的普及率最高,二线城市以外的人还是认可平面媒体发布的招聘广告,但是网络的高速度与巨大的信息量从一出现便显示出了其得天独厚的优势和美好的发展前景,在中国全面普及只是时间问题。
2.2 与服务机构合作渐趋主流
鉴于招聘工作的繁琐性,为了降低招聘成本,提高工作效率,几乎所有的公司都有过与不同服务机构合作的经历,并有渐趋主流之势。合作的方式有多种,如使用服务商提供的招聘软件、人事外包、委托服务机构招聘、人才租赁等。
使用服务商提供的招聘软件是最简单的一种合作方式,由软件服务商根据企业需求开发相应的软件系统并负责维护,企业的招聘专员使用服务商的服务器如同使用自己公司的服务器一样可以高效地完成招聘工作。在国外这种软件主要是求职者跟踪系统,是一种帮助企业招聘专员收集、筛选、汇总并管理求职者信息的在线软件系统,它还可以完成在线的技能测试、认知能力测试乃至心理测试,创建各种与招募活动相关的报告,发现“潜在的人才”,使原本几周的工作在几天内完成。但是这种方式要特别关注信息安全,因为求职者以为是在应聘公司的网站上上传信息,实际上是在服务商提供的网址上进行测试。
人事外包是人力资源服务外包公司的主营项目。一个企业要建立完善的人力资源管理系统就要配备相应的机构和人员,这要花费企业大量的人力、物力和财力,尤其对中小企业而言从其发展状况和机构设置的性价比来看并不是最优选择,于是很多企业与服务外包公司合作,由他们提供专业的人员全权处理这类工作,这样可以使企业摆脱手脚的束缚,集中精力于有竞争力的生产业务上。与此类似的还有人才租赁,所不同的是企业与从服务机构租赁来的员工不产生人事关系,员工有一定的工作期限或只为了某一个项目而来,由租赁机构负责培训和管理。委托服务机构招聘则是委托人才服务中心或猎头公司为企业招聘员工。两者不同的是,人才服务中心多面向中低层、大量的、本地工作人员,成本低。猎头公司针对的是高层管理者和核心技术人员,范围面向全国甚至全球,费用约是招聘人才年薪的20%~30%。为了确保招聘的有效性,任何合作方式都是建立在准确的工作分析、充分的沟通以及明确的权责划分基础之上。
2.3 多元化设计取长补短
新形势下,企业不会只选用一种招聘渠道,而是通过多种招聘渠道的组合取长补短,因此招聘渠道的选择也呈现出多元化的特点。IBM是E化管理的领军者之一,主要采用网络招聘。比如2000年IBM网络招聘的消息只在全国7个城市的14所学校张贴了海报,没在校园做任何宣传,却收到了包括各国留学生在内的13 000多份简历,学校数目超过了14所,招聘活动的覆盖面是公司自己都始料未及的。对于高级管理人员的招聘IBM也会与猎头公司合作,基层工作人员的招聘则大多与当地的就业机构合作。比如IBM在中国的生产企业需要大批一线技术员工,这些员工一部分来自正规的中介机构招募的社会人员,他们经验丰富,流动性强,通过中介机构可以减少很多麻烦,便于培训和管理;大部分来源于校园招聘,虽然学生毫无工作经验,培训成本又高,但是经过培养他们可以成为稳定的员工,当然还有其它方式获得此类员工,比如人员租赁。
此外,广告招聘也呈现出一些新特点,广告不仅仅停留在传统意义上的报刊杂志、广播电视上,它们更多地出现在候车亭、楼道、电梯间,更伴随着各种手机APP软件的流行与人们进行着最为亲密的接触,现在的年轻人通过Facebook、i Tunes接触广告的概率远远超过了报纸杂志。
3 新形势下招聘渠道的选择
哪种招聘渠道更有效没有绝对的定论,选择的出发点一定是为了提高招聘的有效性,效果要看具体的数据评估和后续的实践检验,下面对新形势下招聘渠道的选择提出几点建议。
3.1 人无远虑,必有近忧
古人训,做事情不能只看眼前,还要放眼于未来。现代人力资源管理已经成为企业发展的战略合作伙伴,招聘自然也要围绕组织的发展目标,以战略为导向,未雨绸缪。实践证明网络技术发展得越快、普及率越高,为劳资双方提供的方便就越多,员工流动就越快。企业要想获得长足的发展不能现用人现招,而是要健全自身的人才储备,提升招聘渠道选择的精准性,这包括:①内部人才储备。企业结合职业生涯管理和培训,加强内部人员的培养与开发,挖掘员工潜力,形成稳定、系统的内部人才储备库,这将是企业未来发展的主要人才供给;②网络人才储备。企业充分利用网络资源和技术,收集、筛选并管理好优秀人员(包括被暂时挑选剩下的人员)信息,是企业发展人才需求的重要补充;③校园人才储备。企业通过与高校的深入合作,比如设立定制班、建立校外实践基地、参与项目开发和课题研究、组织竞赛比赛、设立奖学金等,可以更多、更早地了解未来的应聘者,锁定目标群体,把业务培训融入教学,完成校园人才储备建设;④市场人才储备。企业在发展壮大的过程中对于行业精英、领域才干也应形成一个人才储备库,这对于企业了解竞争对手、提升外部招聘效果大有帮助。
3.2 吐故纳新,与时俱进
席卷全球的信息化革命使人们与网络有着剪不断的联系,招聘自然也要突出这个时代的特征,选择招聘渠道要与时俱进。
(1)结合网络。网络招聘以覆盖面广、时效性强、成本低、针对性强、筛选功能强等特点显现出得天独厚的优势,即便在我国网络环境尚不成熟、技术普及受限的情况下,网络也已经使人们的生活发生了翻天覆地的变化。无论是内部招聘还是外部招聘,朋友圈、手机APP、网络社交等都是值得借鉴、参考和利用的有效因素,而随着行业创新与行业细分的提速,网络招聘的普及率会更高,这都将给招聘工作带来更多的机遇与挑战。
(2)关注法律。网络招聘也好,与服务机构合作也好,新情况必然产生新问题,特别是《中华人民共和国劳动合同法》的出台,对企业的人事管理提出了更为详尽的规定和要求。关注法律、遵守法律、共同维护良好的法律环境对于提升招聘的有效性十分重要。
(3)完善策略。企业面对复杂多变的环境,为了在不同发展阶段都能有充足的人员保障,招聘也要以战略为导向,策略上长短期结合、内外部结合、线上线下结合,根据实际需求形成多元化立体的招聘渠道组合方案。例如企业成立初期,相对于内部人才的匮乏,外部招聘更为有效。比如企业需要一批车工、钳工,可以通过人才服务中心直接从社会招聘技术娴熟的人员,以解燃眉之急,如果企业愿意出培训费,从长远考虑可以到技校招聘,这些人经过培训能力提升快,稳定性强,可备长久所需。招聘班车司机,员工推荐更合适,因为班车司机最清楚他们的朋友圈中谁是最符合要求,又能让领导更欣赏自己的那个人,这种方法省时、省力、成本低、应用广,但要警惕“裙带关系”“近亲繁殖”等问题的产生。企业如果步入稳定期,应以内部招聘为主,外部招聘为辅,并与员工培训、职业生涯管理紧密结合。比起外部的“千里马”难求,内部的“宝马良驹”更易于培养。通过内部招聘激发员工的工作热情,形成良好的竞争氛围;通过外部招聘注入新的思想和活力,为企业的发展提供强有力的人才保障。
3.3 蛇打七寸,事成关键
对于招聘渠道的选择,时间、成本、宣传覆盖面都是必做的关键分析点,把它们归为一点就是信息发布媒介。当企业有招聘需求时,信息通过哪种媒介发布出去效果最好?如果在国外那一定是网络,在中国由于网络招聘尚未全面普及,更多的人仍关注平面媒介,因此网络只能成为选择之一,而不是全部。户外墙体广告、候车亭滚动式广告、LED广告屏、楼道广告、电梯内广告也是我们接触广泛的媒介,其耳濡目染的宣传作用不可小视。报刊杂志、电视广播也许不是招聘信息发布的首选,但是依据性价比合理利用也可以达到事半功倍的效果,需要注意的是这些宣传媒介的价位、宣传范围和效果不一,应根据企业的招聘计划合理选择。
4 结语
招聘渠道的选择是影响招聘效果的重要环节,无论企业选择何种招聘渠道,都要明确:目的性———选择的招聘渠道是否更利于招聘目标的实现;经济性———在招到优秀人才的前提下合理减少成本、缩短时间;可操作性———渠道的选择和组合切实可行,具有可操作性;多样性———多种招聘渠道的巧妙组合可以取长补短,提升效果;适应性———招聘渠道的选择从企业的实际情况出发,能够解决实际问题。未来也许还会有更多更好的招聘渠道被挖掘出来,但无疑它们都是为提升招聘的有效性而被选用的。
参考文献
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国有企业招聘 篇5
1、过于重视学历，而轻视应聘人员的能力。
只要看一看招聘广告，几乎所有的招聘广告里都有学历要求（说实话，在应试教育体制下，一些有学历的人，其能力可真的不怎么样！）。这样很容易“网罗”不到那些有能力没学历的人，笔者曾经遇到一个小学都没有毕业的人，但他却不仅能做技工，还能进行设计，可独立完成大型设备的设计、安装与验收。有的甚至对学历迷恋到不可理喻的地步，拼命追求高学历，甚至普通操作工都要求中专以上学历！可以说是一种资源浪费，也可以说是一种歧视。但也不是说一点也不讲学历，需要招聘人员能识别应聘人员的能力，别受制于学历。
2、太过重视经历，忽视应聘人员的潜力。
一些企业总是想入职人员马上就可以投入工作，所以要求应聘者需有工作经验，把一些有潜力的刚走出学校的应聘人员拒之门外（一句“你没有经验”打发了事），这不仅是一种歧视，也缩小了企业选择的范围，其实长远来说人的潜力比经验更重要，经历只代表过去，潜力体现的将来（至于如何考察应聘人员的潜力，则是做HR的责任）！经历对于企业来说也重要，但别一味追求一个人的经历（我想企业的招聘人员一定看到过简历上的经历造假的现象），能找到有潜力的人比找有经历但没潜力的，对企业更重要！这也是体现人力资源管理价值的地方之一。
1、过于强调专业，考虑技能太少。特别是一些企业，要求专业必须对口，比较少地考虑应聘者的技能和兴趣。对于一些技术性比较强的，是应该考虑专业要求。但由于种种原因，一些人是迫不得已才学自己不喜欢的专业的，有可能其最佳的技能并不在其专业上（特别是一些有工作经历的应聘者），如果过分强调专业对口，有可能失去一个人才。笔者一位朋友原来已经在一家国营企业总经办主任干了将近一年，当听说他是学机械的，就让他去设计科搞设计，结果他就选择离开，因为他的兴趣和爱好不是机械设计。所以在招聘是专业也是需要考虑，但不能太死板，要根据应聘者的实际情况决定是否录用。
4、只顾着招人，不管应聘人员的使用。
一些企业一边招聘人，一边人员流失，总是处于人力资源短缺状态，其中一个原因就是对新聘人员的关心不够。任何人刚进入企业的时候，都存在一个适应问题，需要适应企业文化、规章制度、做事风格、人际关系、硬件等等，如果适应不了，应很难把人留住。所以人员招进企业之后，对他的关心、帮助、跟进应该是人力资源管理的一个部分，当然，应有所选择地跟进，否则工作量非常大。
5、追求高学历，考虑匹配少。
一些企业拼命追求高学历，动辄要求研究生学历以上！人力资源管理中应做到选择合适的人担任合适的工作，并不是学历越高越好，关键是匹配，否则不仅对企业是一种浪费，对应聘者也是一种浪费，大材小用不行，小材大用也不行，要知道“战车能攻坚，渡水不如舟；骏马能历险，耕田不如牛”。
6、企业对招聘人员的选择不重视。
招聘虽然看上去是一件简单的工作，其实不然，招聘是企业用人的第一步，走好这一步，对企业很重要！招聘工作涉及的范围比较广，招聘人员必须有能力去识别应聘人员的潜力、技能、能力、兴趣、爱好等等，对负责招聘的人的素质要求应该是比较高的，除了上述能力之外，还应具备一定的人格魄力，如亲和力、礼仪、口才、判断力等等，所以企业选择招聘人员也很重要，千万别小看这项工作，必要时可以请企业内的一些高素质人士参与。
7、其他需要注意的地方
1）招聘歧视，包括地域歧视、性别歧视、年龄歧视、学历/经验歧视等等，这在一些招聘广告中经常出现的，目前应聘人员的法律意识已经大大提高，否则容易惹上官司。
2）过于相信笔试，什么能力/潜力/智力测试、素质测评等等。有些企业不看对象，一次又一次地考试，而且有些题目的设置也不合理，有的甚至把一些脑筋急转弯的题目也放入试卷里，试题的目的有点盲目，不知道要考察应聘者哪些方面。一般来说笔试不要超过二次，考试题目的设计必须合理、有层次、考察的目的明确，考试时间不要超过2小时，并方便回答（如选择题）。
3）安排好面试。面试人员的安排应合理，不要外行面试内行，低岗位面试高岗位；面试的提问应该合理，涉及隐私的问题尽量不要提。面试一次就够了（高管的职位可以多一点），不过还是应该笔试、面试一次过比较好（一天时间在企业内考察、选择完毕），一方面企业降低企业招聘成本，也解除应聘者来往之苦。
4）招聘前做好充足的准备工作，包括岗位要求、职责、薪酬福利安排、企业有关资料等等，千万别无法回答应聘者关心的问题，否则应聘者对企业的信心会打折扣。
企业文化视角下的企业招聘再造 篇6
[关键词] 企业文化企业招聘招聘再造
一、企业文化与企业招聘
企业文化是一种企业中形成的组织文化。它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该企业成员所共同认可。广义的企业文化包括企业物质文化、行为文化、制度文化和精神文化等。其中价值观是企业文化的核心。企业文化在组织中具有多种功能，体现了组织成员对组织的一种认同感；有助于增强组织系统的稳定性和凝聚性；能够引导和塑造员工的态度和行为等。
作为一个企业，企业文化是至关重要的。《财富》杂志曾经指出：世界500强企业胜出于其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，凭借着企业文化的力量，这些一流公司保持了百年不衰。企业文化在当今企业的经营、管理中有着不可低估，不容忽视的地位和作用。美国哈佛商学院著名教授、世界知名的管理行为和领导科学权威约翰·科特也大胆预言：企业文化在未来十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。 可以说企业文化是企业的核心竞争力。
企业招聘是指企业为了发展的需要吸收具有劳动能力个体的过程。企业招聘是企业人力资源管理中的一项重要内容，它既是有效地进行人力资源管理的前提条件，又是人力资源管理的关键环节。任何企业的员工都不可能一成不变，随着企业的发展，企业对人员素质的要求也在不断地提高。现代企业间的竞争日趋激烈，企业要想保持和增强自己的竞争优势，立于不败之地，就必须不断地对企业人员进行调整和更换。而成功的招聘能够迅速、有效地找到合适的求职者，满足企业用人的需求。因此，成功的招聘是企业得以不断发展壮大的重要前提。
企业文化是一个企业的灵魂所在，它无时无刻、无所不在地影响着企业的方方面面。作为企业人力资源管理关键环节的企业招聘，也在很大程度上受到企业文化的影响，如果招聘的员工认同企业文化，则会让企业如虎添翼，反之，则使企业举步维艰。
一个企业的发展过程中，将经历无数次的招聘。每一次招聘，企业需要做出两个判断：其一是选择之后能不能胜任岗位；其二是选择之后能不能取得价值观上的认同，是否具备可挖掘的潜力。因此，基于企业文化的人力资源管理要求企业的人力资源部门要具备企业家思维，要做“明眼人”，使招聘的员工不仅能胜任岗位，还要认同企业的文化。即在坚持能岗匹配原则的基础上着重强调员工与企业的匹配，关注员工个人的价值观、目标、态度等内在特质与企业文化的吻合程度。如何做到这一点呢？这就需要我们在企业文化的视角下对企业招聘的思维和过程进行再造。
二、企业文化视角下的招聘思维再造
人力资源管理者在选才环节中不能为了招聘而招聘，而是要充分认识到企业文化在人力资源固化中选择价值的重要性。因此，在思维方式上要实现以下几点：
1.树立以企业文化为导向的招聘原则
杰克·韦尔奇先生在GE2000年度报告，曾把GE的员工分为三类：第一类是既能为公司创造价值又符合公司的文化精神、价值标准的人。对于这样的员工，要提拔重用；第二类是目前不能为公司创造价值，但其思维方式、价值观符合公司的文化精神、价值标准的人。对于这样的员工，要对其进行培训，为其创造发展机会；第三类是能够为公司创造价值的人，但其思维方式、价值观却不符合公司的文化精神和价值标准的人。对于他们，要坚决予以开除。这位全球第一CEO的话决非危言耸听，而是恰恰说明了员工内在特征与企业文化匹配的重要性。 企业文化能够统领企业内部员工思想和行为，使员工寻求最佳的行为方式，达到企业发展的目标。因此，必须树立以企业文化为导向的招聘原则，将认同企业核心价值观作为企业招聘的根本准则。只有这样，招聘而来的企业人才才能促进企业的发展，否则可能招聘来“害群之马”，阻碍企业的发展。
2.把招聘提升到企业的战略层面
要把招聘工作从以往的战术层面提升到战略层面。企业招聘要支持企业总体战略的实现，要与公司的长期人力资源规划配套。要充分认识到招聘是取天下之人才资源为己所用第一关，关系到企业的生存和发展。要从企业发展战略的高度来考虑企业招聘。确立以人力资源部为主要组织协调者，以部门经理、高层领导为主体的招聘模式，把招聘从单纯人力资源管理部门的事情提高到公司层面，提升中高层领导的人力资源管理能力。
3.强调心理契约的重要性
人力资源管理者应当在招聘中将员工关系从法律契约提升到心理契约的高度，在强势的文化指导下，强化哲学和核心价值观在招聘环节中的制度体现。既在招聘环节中传播文化，更重要的是在招聘的双向选择上进行企业与人才的价值观碰撞，选择认可、接受和适合文化的人才。
4.综合素质是选人的标准
辨证的认识“专才”和“通才”的关系。在招聘各个岗位人才的时候不能只注重其专业技能，更应关注应聘者是否具备良好的综合素质与能力，更应关注那些通过一定时间的培养能够成为技术、管理、业务复合型人才，要综合判断应聘者的发展潜力。如果在招聘的进口都没有解决潜力的问题，把握好人才的可培养程度，那么将极大地给日后人力资源管理带来巨大的负面影响。
三、企业文化视角下招聘过程的再造
要在招聘中把企业文化落到實处，在转变招聘思维的基础上，在具体的招聘过程中，还应做到以下几点：
1.企业文化要贯穿招聘的全过程
招聘要以推动企业文化整合为出发点，以企业文化为导向，让企业文化贯穿并体现在招聘全过程。（1）企业应与政府劳动人事部门、职业交流中心、劳务市场、大中专院校负责分配或推荐的部门等机构媒介保持密切联系，随时沟通供需信息，以获得招聘上的支持。同时，在与他们的频繁交往中传递企业文化信息。（2)企业应该通过有组织策划的招募活动，加大对本企业的宣传力度，重视对企业经营理念、企业文化的宣传，引起应聘者的内心的共鸣。（3)做好对应聘者的接待工作。
2.认同企业文化是决定录用前提
正如杰克·韦尔奇先生所指出的那样，不符合、不认同企业文化人，即使是很有能力，在短期内能够为企业创造价值，但从长远看他们会对企业的发展造成不利影响。在招聘的人才测评和面试中，要关注应聘者是否与本企业文化相符合，是否认同企业文化，把认同企业文化作为录用应聘者的前提。企业应该一开始就让应聘者充分于解企业的文化，把对员工的企业文化培训延伸到招聘过程中。
3.重视对应聘者情商的考察
企业对应聘者进行人才测评和面试的过程中，在充分考察应聘者智商的前提下，重视对应聘者的情商的考察。根据本企业企业文化的侧重点，有针对性地对应聘者的情商进行考察。
4.招聘工作人员必须具有企业的文化特质
企业的招聘人员必须具备丰富的人力资源管理知识和人才招聘经验，经受过仪表、面试技巧等的全面培训，具备较高的专业综合能力。由于在招聘过程中是由招聘工作人员和应聘者直接接触，因此招聘工作人员是企业文化的诠释者。在选择招聘工作人员时不仅要看其是否具备较高的专业综合能力，还要考虑到其对企业文化的认同和理解，看其是否能够体现企业的文化特质。只有认同企业文化、具备企业文化特质的招聘工作人员才能招聘到符合企业文化的应聘者。
基于企业文化的战略地位，企业只有实施以企业文化为导向的招聘思维和招聘过程的再造，真正从人力资源的入口就开始贯彻企业文化，才能规避文化不认同的风险，才能把企业文化落到实处，才能巩固企业文化，才能提高自身的核心竞争力，才能使企业在日益激烈的竞争中立于不败之地。
参考文献:
[1]古青:浅谈人才招聘与组织发展潜力.引进与咨询，2004，12
[2]张燕娣:以企业文化为导向的招聘模式.科学与管理，2006，1
[3]唐钟明:论招聘整合企业文化的路径选择.北方经贸，2005，7
[4]陈育辉:企业文化执行力：和贤能仁的选才之道.http://www.chinahrd.net/zhi_sk/jt_page.asp?articleid=27582
企业员工招聘再探析 篇7
一、招聘工作对企业的重要意义
人力资源是企业组织生存发展的命脉, 而人力资源部则是企业的一个灵魂部门, 人力资源的有效管理是任何企业发展都离不开的。人力资源管理作为一项系统工程, 是一个科学的运作系统, 它的每一环节都紧密相连, 不是传统的人事管理可以概括的。提供有力的人才支持, 为企业寻找人才、留住人才、发展人才, 实现企业的远景及目标对企业相当重要。招聘工作是人力资源管理的第一道隘口, 是人力资源系统运作中的一个重要功能, 它不但起着“推销”企业的作用, 而且为企业补充新鲜血液、促使企业产生良性循环, 并且其质量和结果直接影响人力资源管理的费用和组织人才输入和引进的质量。一个企业兴衰的关键是要能够招聘选拔出合适的、拥有竞争力的人才。企业通过招聘来吸纳有用的人才, 并不断壮大自己的实力。招聘工作处于人力资源管理价值链的前端, 如果企业在招聘选拔中出现错误, 将会在后期付出沟通成本、招到一个更合适员工的机会成本、辞退成本、工资、培训费等一系列的代价。
二、企业招聘员工的误区
1. 招聘脱离企业的战略和人力资源规划。
在企业招聘过程中, 最常见的情景是因为企业当中某项工作因为临时缺少人手, 就提出要人, 最容易出现的问题就是, 人员需求并非根据公司的战略要求, 只是为当前紧急事件所驱动, 对人员进行招聘与配置, 没有建立在有前瞻性的人力资源规划的基础之上。
2. 过分注重第一印象。
应聘者留给企业招聘人员的最初印象即第一印象, 这种比较牢固的、鲜明的印象, 往往会影响公司招聘人员对应聘者的判断。如果企业单凭第一印象来决定招聘应聘者, 这样企业就可能会失去招聘到优秀人才的机会, 因为第一印象并不一定都正确, 只是在一定程度上对应聘者的了解和判断。另外, 在面试时招聘人员对应聘者如果不断拓宽和加深第一印象, 就会容易形成“成见效应”。目前很多单位招聘员工时对第一印象过分看重, 导致很多优秀、适合的人才没能得到选拔。
3. 随意性过大。
企业在招聘工作中的实际运作往往只是一个大概的招聘过程, 缺乏一个精细的招聘流程, 有时候体现为对招聘人员要求模糊不清, 有很大的随意性。
4. 招聘员工时过分强调熟悉工作程度及工作经历。
在企业招聘过程中, 如果对应聘者工作经历和工作熟悉程度过分重视, 就会引导企业招聘陷入一个误区。诚然, 应聘者如果对于企业业务和工作熟悉, 能够迅速开展工作, 还可以节约培训新员工的成本, 快速融入公司文化和适应公司发展战略。但却忽略了应聘者在原单位已经形成了一种固有的工作方式和思维方式, 虽然对工作熟悉, 然而以前的工作和思维方式却难以从根本上改变。如果企业在招聘中过分重视应聘者熟悉工作程度和工作经历, 从长期战略发展来看, 这部分人不会像应届生那样有可塑性和极大的发展潜力, 企业也只能在短期获得收益。因此, 在企业招聘中应该科学辩证地看待这个问题, 防止企业进入招聘误区而错失人才。
5. 招聘员工过分注重学历。
我国企业在招聘员工时, 很多工作岗位只需要较低学历的员工, 但却盲目跟风, 在招聘时偏偏招聘条件要求高学历, 不符合实际工作需求。虽然高学历代表了高知识储备和高技能, 但随着我国高等教育近年来不断扩招, 高学历人才素质普遍下降, 高等教育已经转变为“平民化”教育。另外, 虽然多数高学历人才理论知识丰富, 但工作经验或者实践经历比较缺乏, 有时还比不上一般管理员工所具备的熟练技能。因此, 企业应当避免进入过分注重学历的误区。
6. 招聘中对个人负面信息的排斥。
在面试时, 有些企业对应聘者以前的频繁跳槽、不良爱好或嗜好、能力不够等一些对自己不利的信息过分夸大, 只注重对完美的追求, 而忽视了本企业是否有良好的文化氛围及招聘员工的本身。企业招聘人员会认为:不良的爱好或嗜好会影响工作, 频繁的跳槽是对公司不忠诚的表现, 能力不够会影响业务能力。当然这些担心不无道理, 但一个优秀企业是能够改变员工的某些行为的。如果很多优秀的人才只因为一些负面信息未能进入企业, 那么企业的发展就会遇到相当大的困难。这些正是企业没能很好地看清自己和分析自己应当招聘何种人才, 却过分排斥、拒绝录用的结果。
三、怎样做好员工招聘工作
1. 招聘应该和本企业的发展实际相符合。
企业在招聘人才时应当综合分析公司的实际情况, 不能跟从和盲目模仿, 这样企业就能避免人才资源的浪费, 也为招聘节约了成本。另外, 企业应当丰富员工的实践和实战能力, 提高其业务能力水平, 为企业发展做贡献。
2. 招聘人才应放到企业长远的战略高度。
一是企业制订的招聘方案, 不仅要考虑目前的发展状况, 而且要考虑企业未来的发展和面对的挑战, 要具有长远性。二是看待员工以前的工作经历要辩证, 最主要是员工是否能适应今后的社会发展, 是否有培养的潜力。三是企业要加强新进员工的培训, 提高新进员工的适应能力和岗位工作胜任能力, 适当进行新进员工的轮岗。四是保持公司工作岗位恰当的离职率, 既要有适当的社会淘汰, 又要有新进员工的新鲜血液输入, 始终保持公司各个工作岗位的工作创新性。
3. 全面收集应聘者的信息。
无论是通过网络招聘还是人才市场的现场招聘, 应聘者一般都会持有一份个人简历。由于每一个应聘者对个人简历的写法不同, 有的较为简单, 有的则相对详细, 企业如果仅凭应聘者的个人简历来判断其是否适合本单位的岗位就会存在较大风险。为能详细了解应聘者的基本情况, 很多单位会让应聘者在出具个人简历的基础上让其再如实填写一份由用人单位提供的应聘表格, 这样也可以起到防范招聘风险的功能。因此, 依据《劳动合同法》对此表格的内容设计一定要做好, 除了应聘者的个人情况, 其中应当特别注明应聘者的生活经历、身体状况、培训经历和工作经历等情况, 以及应聘者应当签名承诺所提供的证件及资料的真实性。
4. 重视应聘者的知情权。
在招聘员工的过程中, 企业熟悉和了解应聘者可以通过笔试、面试等相关途径, 而应聘者对招聘企业的了解会受到一些限制, 由于处于相对弱势的地位, 很多用人单位会拒绝回答应聘者提出的有关该单位的一些问题。一方面应聘者对单位并不了解, 其心理期望和单位的现实条件很可能会产生偏差, 最后导致应聘者离职跳槽的情况发生, 这样不利于稳定单位原有员工的队伍, 而且不能发挥单位付出招聘成本应起到的作用。另一方面, 也不符合《劳动合同法》, 侵害了应聘者的知情权。因此, 用人单位在员工招聘过程中应当有效防范此类风险的发生。
5. 不使用违法留人手段。
企业招聘风险探析 篇8
在竞争日益激烈的市场环境下, 企业之间的竞争正逐步转变为人才的竞争。作为人力资源获取的第一环节——招聘, 越来越受到企业领导层的重视。从某种意义上来说, 能否招募到合格的人才对企业未来的可持续发展具有重要意义。而企业在人力资源招聘中却存在着各种风险, 如果处理不好, 会为企业带来巨大损失。合理的招聘可以迅速提高企业的员工素质, 改善员工层次结构, 为企业的发展注入新的活力, 从而使企业在激烈的市场竞争中获得竞争优势。通过对人力资源招聘风险现状的研究, 发现企业招聘的风险表现在招聘不到合适的人员、错过合适的应聘者通过对招聘方与应聘者的博弈分析, 得出招聘风险产生的原因, 并提出了风险防范措施, 为企业规避人力资源招聘风险, 减弱信息不对称带来的不利影响, 从而为企业在激烈的市场竞争中获得竞争优势提供有价值的借鉴。
国内的研究:主要分成五个部分, 即对企业招聘风险的理论研究、对企业招聘风险原因的研究、对企业招聘风险防范对策研究信息不对称下企业招聘风险的研究, 以及基于博弈论的企业招聘风险研究。
二、招聘基本概念
招聘的概念:企业为了发展的需要, 根据人力资源规划和工作分析的要求, 寻找吸引具备相应能力、有意愿到企业任职的人员, 并从中选出合适人员予以录用的过程。
招聘目的:为企业发展提供人员支持通过不断的人才吸纳保障企业的持续经营和不断扩张。
招聘风险:是由于企业在短时间内对应聘者的个人能力、人品等信息不能完全掌握, 导致企业招不到合格员工或招到不合格员工, 从而影响企业经营, 使企业蒙受损失的风险。
三、企业招聘风险分析
(一) 招聘风险的种类
1、招聘成本损失风险。
招聘成本损失风险是指由于无法招聘到合格员工或是招聘到不合格的员工, 企业为招聘支付了成本却不能从他们为企业工作而产生的效益中回收该成本, 从而造成企业的损失。
如今企业为了在招聘过程中省时省力、物色到更好更专业的人才, 往往聘请人力测评机构或猎头公司来协助招聘工作。这类专业人力资源机构收费不菲, 如部门经理以上级别为其年薪的1/3, 部门经理以下级别为其年薪的1/4。这样高的招聘成本如能招聘到企业需要的优秀人才也是可以承受的, 但现实情况往往是有时招聘人才所付出的成本远远大于人才实际能力, 这就造成了企业招聘过程中招聘成本损失的风险。所以它必然造成企业人力资源成本过高, 从而造成企业不必要的人力成本浪费, 因此, 企业应该多分析招聘风险, 在招聘过程中真正做到人尽其才, 只有这样, 才能从根本上提高企业的人力资源效率。
2、招聘渠道选取的风险。
招聘渠道的选取风险是指招聘人员对有关职位、人才和市场等信息的熟悉与把握不足而对招聘渠道和方式的选择不当所造成的人才错失和损失。
目前, 企业招聘渠道主要是刊登报纸广告、参加招聘会等普通招聘渠道, 这些招聘渠道对于应届毕业生和普通员工的招聘是有效的, 但很难找到适合企业发展的优秀人才, 因为真正成熟的优秀人才一般都会被自己的老板重用, 不会特别关注普通招聘渠道, 他们即使需要跳槽, 一般会通过业界朋友的引荐、猎头公司推荐或者竞争对手直接挖掘。
3、人才测评的风险。
人才测评风险是指没有运用科学的测评程序和技术进行测评, 从而导致无法对人才的能力、素质做出真实有效判断的风险。
尽管许多人力资源专业机构和测评专家开发了许多人才测试评估工具, 如:性格测试、心理分析、面试评估等, 但任何人才测试评估工具都不能保证它们具有百分之百的有效性和准确性。即使人才测试工具的有效性可以达到80%, 也还会有20%的概率将那些不合格的求职者测试为合格。
(二) 信息不对称下的招聘风险
企业选择人才最重要的是招聘环节的把握, 由于招聘过程中企业与应聘者之间的信息不对称导致企业招聘风险的出现, 而这种信息不对称主要有两个方面的表现:
第一, 应聘者信息的不确定性。应聘者的信息包括应聘者的能力及诚信度等。因此在应聘者招聘选拔过程中, 逆向选择主要来自于企业不知道应聘者的能力、工作的努力程度以及诚信度等, 使应聘者的招聘选拔达不到信息对称的最优水平, 从而产生选拔到不适合工作岗位的人才的风险。由于那些低能力的、工作努力程度低的应聘者最急于获得职位从而会降低自己的要求, 并且掩盖自己的缺点, 这样企业就可能把职位让那些低能力的、工作不努力的和诚心度低的应聘者担任, 这样会给企业带来巨大的损失。
第二, 企业信息不确定性。应聘者在应聘企业提供的职位的时候并不完全知道企业的情况, 比如企业是否能够真实地为他们提供企业所宣传的职位、薪酬, 企业的生产经营情况是否与企业所宣传的一样。如果企业并不能够提供相应的职位和薪酬, 企业的情况也与企业所宣传的不一样, 也会对应聘者造成很大的损失。
正是由于应聘者和企业之间存在不对称信息, 低素质的应聘者就可能会通过欺骗、夸大自己的能力, 来获取企业的信任, 从而得到想应聘的职位。企业招聘到的是低素质的应聘者, 高素质的应聘者由于要求高而难以获得应聘的职位, 从而导致应聘者招聘选拔中出现逆向选择问题。
四、招聘风险产生的原因
企业招聘并不是作为一个独立的事件存在于企业日常经营中的, 而是由企业的一系列人力资源方面的工作决定的, 并且它也不是一个在特定时间发生的个体事件, 它贯穿于企业整个的日常经营活动中, 因此招聘就会受到企业内部和外部各种活动的影响。
(一) 外部环境方面
企业招聘工作不可避免地要受外部社会环境的影响, 比如劳动力的供给情况、宏观经济及当地经济的发展状况、国家的法律法规等。劳动力市场上劳动力的年龄、受教育程度、经验、技能等对企业招聘工作能否完成及完成的质量有很大的影响。经济在一定程度上也会影响企业的招聘工作, 比如经济发达地区较不发达地区更易招聘到合适的人选, 而在宏观经济繁荣时期, 由于社会所提供的就业岗位相对较多, 找工作相对比较容易, 有一部分人便频繁更换自己的工作。而在社会经济萧条期, 随着就业机会的减少, 绝大多数人比较珍惜自己的工作, 不会轻易放弃。
当然, 企业招聘工作还不可避免地要受国家法律法规的约束。除此之外, 人们的观念, 企业所在的地理位置、交通状况等因素都会影响企业招聘工作。外部环境因素同时作用于招聘方和应聘方, 影响着企业招聘工作完成情况。如果企业招聘工作受外部环境影响没有招聘到合适的员工, 就形成现实的招聘风险;如果企业暂时招聘到了合适的人选而新员工去留具有很强的不确定性, 就形成潜在的招聘风险。对于外部环境因素的影响, 企业只能在一定程度上减轻或转移, 不能规避。
(二) 企业经营环境方面
企业经营环境包括人才市场及行业自律方面的影响。如果人才市场比较成熟, 人才供求相等甚至供大于求, 企业在薪酬福利方面拥有更多的主动权, 即使出现员工突然离职的情况也能及时从市场中招到人员顶替, 把损失降到最低。若情况相反, 则企业面临一系列风险。
企业间的竞争也可能会导致招聘风险, 如果行业自律情况较好, 恶意竞争就不会大行其道。但若企业所处行业竞争比较混乱, 则有可能遭到, 挖墙脚, 给企业造成损失。
(三) 企业自身的原因
在所有导致招聘风险产生的原因中, 企业自身的原因在控制和降低风险是最有用的, 因为只有企业自身的原因是企业可以自主控制的, 可以通过改变而取得明显改善的, 像社会制度和经营环境等方面的原因都不是企业可以左右的, 所以说分析企业自身的原因是最具实际意义的。
企业缺乏工作分析, 并对招聘风险重视不够。如果由于信息收集不完全, 分析过程不规范等因素的干扰而导致工作分析不全面甚至无效, 那么得出的职务描述也就不能真实地反映工作岗位的要求, 据此招聘到的人员也必然不适合岗位要求, 可能需要重新招聘或培训, 导致招聘风险的产生。
(四) 应聘者自身的原因
应聘者道德风险严重, 对社会就业状况存在认识误区。从经济学的角度来看, 招聘过程亦是一个不完全信息的动态博弈过程。由于应聘者具有信息优势, 为了追求自身利益最大化, 可能会产生造假行为, 出现逆向选择或道德风险, 同时, 许多应聘者由于认识上的误区, 只偏爱热门行业和职位。对企业来说, 热门行业和职位应聘者过多, 增加了招聘成本;冷门行业和职位却招不到合适的人, 使得招聘无效率。
五、企业招聘风险防范对策
(一) 企业内部风险防范
1、针对招聘过程的对策。
(1) 正确选择招聘渠道。人力资源部门在应对招聘渠道的选取时, 要根据企业所在行业、所招聘岗位特点、目标应聘者的特征等, 采用不同的招聘渠道, 如中高级管理人才可内部提拔、委托猎头物色或参加高层次人才招聘会;软件开发人员适宜网络招聘;操作工人适合在劳动力市场招聘等, 提高招聘的针对性。
(2) 正确选择招聘人员。在企业组织的招聘过程中, 招聘人员的选择是一项非常关键的人力资源管理决策, 因为招聘人员的选择会影响到能否招聘到优秀的人才, 这是关系到企业发展的重要问题, 也关系到其他工作的成败, 要慎重选择。一般来说, 招聘人员除了应该包括组织人力资源部门的代表以外, 还可以包括直线经理人、对招聘的职位非常熟悉的专家或员工, 他们应该具有较高的相关知识水平、丰富的经验。此外当选好了招聘人员后, 还应对他们进行有效的培训, 使招聘人员了解企业的现状, 招聘的要求, 招聘的原则, 招聘的方法渠道, 招聘的程序, 招聘中应注意的问题等, 以减少招聘人员因主观判断和知识、技巧的不足带来的影响。
(3) 进行招聘评估。完成招聘工作后, 为了确定不同招聘资源、方法等事项的效率, 人力资源部还应做招聘评估工作。招聘评估可以帮助企业核查招聘环节的不足, 不断改进招聘方式, 提高招聘效率。
2. 针对其他人力资源工作的对策。
(1) 正确地进行人力资源规划。由于确认职位的需要与获得合格人才之间通常存在着明显的时间延滞, 所以必须进行有效的人力资源规划, 只有正确运用德尔菲法、回归分析法等方法, 有效进行人力资源规划, 才能在考虑内外环境的情况下保证供求平衡。
(2) 优化薪酬管理, 吸引、保留、激励员工。薪酬水平一定程度上决定了企业能否招聘到优秀的员工, 从而影响企业竞争力, 因此企业必须在薪酬水平、结构、形式等方面做出科学合理的决策, 通过不断优化薪酬管理, 以适应环境的变化。
(3) 加强企业内部招聘。员工离职、跳槽会给企业带来风险, 防范此风险的一个重要方法就是从内部招聘。由于企业和内部人员间信息相对比较对称, 招聘成本的回收就更快。同时, 内部招聘是一种十分有效的激励手段, 可以大大提高员工工作效率和对企业的认同感。
(二) 信息不对称下风险防范
信息不对称条件下的招聘风险防范由于信息不对称的客观存在, 在双方博弈的过程中必然会存在招聘风险。分析信息不对称条件下的招聘风险的根本目的就是让企业认识到招聘的风险, 以此作为逻辑起点, 正确规避风险, 达到招聘的有效性。解决招聘风险的主要对策就是增加双方信息对称的程度, 具体而言可以通过以下手段:
1、规范招聘流程。
招聘的质量不是取决于你的花费, 而在于明确的职务要求, 合适的选聘方式和规范的招聘程序。为了防止招聘过程中的伪装现象, 必须制定包括确定招聘需求、发布招聘信息、合适的评价手段、寻找合适的招聘人、背景调查、告知聘用结果、对招聘工作本身的评估等在内的招聘流程和程序。
2、全面获取求职者信息。
要求企业主动收集关于求职者的信息, 包括对求职者进行面试、心理测试等, 以获取求职者的内隐信息, 比如个性、潜力、人格等;企业也可以通过各种渠道比如前任雇主、求职者的毕业院校、猎头公司等来核实求职者材料真实性和能力评价。
3、选用多种招聘技术和方法。
在评价招聘者时, 不同的职位可以采取不同的方式和组合, 分公用测试、心理测验、专业技能测试、面试、情景模拟等, 也可以借鉴绩效考核的一些方法。除此之外, 还要采取克服信息不对称矫正技术, 根据信息的变化和发展阶段的不同应用“应聘者自动亮相法”、“可信传递信息法”、“挑选性测试法”、等招聘技术。当然, 企业获取信息对于招聘是有收益, 但也需要支付一定的成本。企业究竟要将信息获取工作做到何种程度应取决于成本与收益的平衡。
4、加大对伪装现象的惩处力度。
伪装成本一部分有企业的政策决定, 因为如果企业增强对伪装者的惩罚, 就会增加期伪装成本。企业在与应聘者签订聘任合同时, 应在合同中明确应聘者所提供的个人资料必须属实, 否则就要承担一定的责任。企业应对伪装者规定严厉的惩罚措施, 如立即解雇, 追加罚款等, 企业在聘用方式上可以规定一定的试用期, 在实践中检查人员素质, 以防止因测试方法和技术的不完善所造成的损失。
摘要：随着市场竞争的激烈, 企业对人才的争夺也变的越来越白热化, 招聘工作的重要性也日益凸显。招聘工作是一项重要的人力资源工作, 与其他的人力资源工作有着密切的联系。但同时随之而来的招聘风险也是任何一个企业都无法回避的。为了有效地规避招聘风险, 企业就不得不弄清招聘风险产生的原因, 以及采取相应措施来降低招聘风险。当然只有当企业真正重视招聘风险, 愿意做出相应的改进, 招聘风险才会被有效的控制起来, 企业也才能更加安全快速的发展。
关键词：企业,招聘风险
参考文献
[1]、孙法海:《现代企业人力资源管理》, [M].中山大学出版社, 2010, (11)
[2]、何会涛.信息不对称条件下的企业招聘风险分析[J].苏州大学学报2005, (06)
企业招聘人员投入增加 篇9
太和顾问公司近日发布《2010年企业人员选聘调研报告》。参与调研的企业有近万家, 其中民营控股企业占45.9%, 外资控股企业占43.2%。
调查发现, 企业对行业中优秀人才的渴求越加强烈, 特别是随着部分企业战略向新业务领域的延伸, 人才的竞争态势更加紧迫, 招聘成本也随之水涨船高。此外, 资本密集型企业依旧凭借其自身优势广招优秀人才, 在毕业生招聘中投入较大, 其中投入名列前茅的是招聘金融、房地产以及研发类毕业生。
社交媒体助力企业招聘 篇10
2013年, 针对中国HR专业人士运用社交媒体现状及相关策略, 马克西姆雇佣营销集团进行了调查。结果表明, 53%的受访者正在使用社交媒体进行雇主品牌推广和企业招聘。并且, 31%的受访者表示在接下来的一年会尝试这种招聘新方式。可见, 国内企业和招聘管理人员对社交媒体招聘的陌生感已经大幅度消退, 开始接受这一全新的招聘渠道与模式。尤其是2014年初以招聘业务扬名的全球职业社交网站Linked In高调正式入华, 让更多的企业和招聘人员开始关注并深入了解这一新时代的招聘潮流—社交媒体招聘。
一、社交媒体招聘的定义
所谓的社交媒体是基于人们的社交需求和一种新的互联网方式Web 2.0的支持得到发展, 是熟人与熟人或陌生人与陌生人之间用来分享观点、经验的平台, 依据六脉分割理论来丰富人际关系, 拓展人脉的工具。国内的知名的社交媒体既包括人们常用的微博、微信、人人网、QQ等大众社交网站, 也包括效仿Linked In模式的各大职业社交网站大街网、天际网等;国外用户量最多的职业社交网站是美国的Linked In, 还有娱乐为主的社交网站Facebook以及美国著名的微博网站Twitter等。而社交媒体招聘是企业招聘人员通过社交媒体关系网发布职位需求信息寻找人才或通过展示企业信息吸引潜在求职者的新方法, 同样也是求职者了解及对比各个企业, 通过自荐或被人推荐的方式来获取职业机会的方式。
二、社交媒体招聘的优势
商务人士社交平台红桃网CEO徐凯祥认为, 精准、高效已经成为当今企业招聘管理人员的核心诉求。曾叱姹风云的传统招聘网站因求职者背景信息不实、公司应聘信息更新太慢、个人隐私得不到保障等问题, 无法解决招聘人员的核心需求, 网络招聘行业亟需一个全面的改革。由社交网站延伸出来的社交媒体招聘凭借自身优势, 冲击着传统招聘模式, 成了为企业招聘的新渠道。
1.利用更完善的信息, 助力求职者背景调查。在传统的招聘网站, 招聘人员很难仅通过一份简历来判断候选人是否符合职位要求, 但通过社交媒体招聘就可以通过候选人社交网站主页的详细资料及其生活中发表的动态来详细了解候选人的情况, 或者通过他们的人脉圈或推荐人, 从侧面了解到候选人简历的真实性。尤其是近年来大多数企业在招聘人员时已开始注重人才的背景调查, 社交媒体的“虚拟网络, 真实社交”的特点也便于企业对求职者进行深度分析, 使得人才的质量和背景的真实性得到保障。
2.平等、公平的双向选择。相较于传统的招聘模式信息不对称, 社交媒体招聘的方式让求职者拥有与企业平等的地位来进行选择, 在社交网站上用户可以查找自己喜欢的公司, 了解到更多的企业信息, 通过与其他公司的比较, 选择更适合自己的雇主。同样, 企业也可以通过社交媒体上充足的潜在候选人信息来决定是否是企业所需要的人才, 这反映的是一种更加公平的双向选择, 从而也避免了由于彼此了解不充分造成的入职后人员流失的现象。
3.高效率、低成本, 备受青睐。相比较传统的网络招聘方式还要交广告费等各种费用, 各社交媒体对于企业和个人一视同仁, 都是免费注册, 企业可经营自己的主页, 更新公司资讯或用人需求等信息, 大大降低了企业的招聘成本。社交媒体招聘主要就在于关系两字, 就是招聘人员是否能与潜在候选人建立联系, 并维持下去。由于社交网络较大幅度的扩大了候选人的甄选范围, 就大幅度提高了企业招聘到合适人才的几率。正如使用颇为广泛的QQ群, 某高校毕业生建立了从事人力资源管理工作的校友QQ群, 群成员基本都是从事人力资源管理工作的各届毕业生, 在群里不定时的交流经验、互相推荐所需人才, 大家利用这个庞大的关系网, 为招聘提供便利。
社交媒体招聘的高效率不仅在于在微博、人人网上发布招聘信息后的回收简历之多, 还在于企业在没有接触到应聘者的情况下, 就可以提前通过求职者的社交关系网络、社交动态了解到他们的性格、生活习惯、社交关系等方面, 初步判断是否符合企业要求, 并可以和求职者进行即时交流, 使潜在人才与企业更容易实现适配。
4.便于特定人才的选拔。随着人们开始接受实名社交, 社交媒体也得以发挥其巨大的商业价值。社交媒体中尤其是职业招聘的社交网站, 包含的信息量超出想象, 将个人的基本信息及人脉关系都转移到网络上, 并将兴趣、特长、职业、行业相同的人们吸引到一起。这对于企业进行特定人才的选拔是一笔莫大的财富, 企业可以加入到一些专业人才的圈子中, 几乎每个社交网站都会有这样的社区或社团, 在专业人士的社交网络圈子中, 企业就能不费吹灰之力获得一大批目标人群。
三、社交媒体招聘的劣势
尽管国内的社交网站看似风生水起, 但是社交网站的招聘方式还处于初始发展阶段, 面临着许多不可避免的问题。
1.同质化趋势, 缺乏自身特色。国内社交网站的发展晚于国外, 现有的几家如大街网、经纬网、天际网等职业社交网站从页面设计到用户体验及其经营模式大多模仿领头老大Linked In, 呈现出同质化趋势。随着已拥有中国职场400多万的中高端用户的Linked In正式入华, 使得各大社交网站急于革新, 来抗衡来自这一社交“巨头”的竞争, 但大都忽略了将其网站本土化, 一味的复制必然会出现“水土不服”现象, 中国有着不同于国外的职场与社交文化, 更需要的是实用、真正本土化的产品。
2.求职者刻意地“美化”自己, 背景信息不真实。也正是因为社交媒体成为了网络招聘的载体, 每个求职者的主页及其相关信息, 其重要性不低于求职简历。“有政策就有对策”, 对于那些自身实力不强但又想为自己建立“实力品牌”的求职者, 就会刻意的“美化自己”, 导致背景信息的失真, 也给企业带来了一定的招聘风险。求职者也会选择性的发布对自身职业发展有力的信息, 避免有负面影响的言语, 给企业造成假象, 使企业不能全面、立体的评判求职者, 同样带来一定的招聘成本。
3.企业只顾雇主形象宣传, 弱化其招聘作用。企业将社交媒体加入到企业招聘战略中, 不仅让企业与潜在候选人及时沟通、保持联系、尽快招到合适人选, 也意味着企业可以更加直接的将企业品牌、文化等方面传达给潜在员工。而有些企业利用社交媒体进行招聘时, 其展示作用却大于招聘本身, 从而弱化了社交媒体的招聘作用, 使其不能在企业招聘中发挥很大效力。
四、企业的应对策略
社交媒体招聘渐成潮流, 为了提高企业招聘的有效性, 企业应从组织战略上重视, 制定与社交媒体招聘特征相契合的招聘策略。
1.准备工作不容忽视。首先, 企业要端正态度, 正确认识社交媒体招聘。社交媒体招聘只是给予招聘人员一个更快捷、准确的方法去寻找适合的人才, 但不是唯一的招聘方法。企业不应该过分依赖这种方式用于招聘, 也不应该对其避之不及, 需要与其他测评工具结合起来。其次, 企业在使用社交媒体进行招聘之前, 还应有相应的能力去处理网络带来的海量信息, 能够跟踪维持潜在人选, 拥有对网络数据的收集流程。而且为了灵活运用这一招聘新工具, 人力资源部门应组建专门的社交媒体招聘小组, 并对小组成员进行培训, 目的在于使其了解社交媒体用于招聘的简单应用, 并懂得如何处理负面信息及维护好与潜在求职者的关系, 发挥企业的雇主魅力。做好了前期准备, 才能使后期工作更加有条不紊。
2.明确目标人群, 选择恰当的社交平台。针对不同的目标人群, 灵活选择才是上策。对于应届生或实习生这些年轻、非高要求的目标群体, 利用更加贴切他们生活的微博、微信、人人网等社交媒体进行招聘会更加有效, 例如目前德勤在微博上的招聘账号目前拥有粉丝近5万人, 并具有较好的雇主形象, 使得德勤在寻找实习生时, 仅仅几个小时之内, 就能收到足以填满这些岗位的申请资料;而寻找具有专业技能人才的最佳途径之一, 就是要进入专业人士的社区, 这些社区在如Linked In、红桃网等中高端职业人群的社交网站里并不难找, 同时也考验了企业在国内众多的社交媒体之间的灵活性。
3.避免空头账户, 保持活跃度。只有社交媒体账户已远远不够, 这些平台需要有目的地使用并保持活跃状态以达到更重要的目的。没有信息更新的空头账户, 只会损害企业的雇主形象, 百害无一益, 既然想让社交媒体为招聘所用, 就及时增加企业在社交网络上的活跃度, 提高公司在网络上的雇主形象, 吸引潜在求职者。
首先, 企业要懂得让合适的员工加入到企业社交网站主页的互动中, 不一定每一项工作都要由招聘人员亲自来做, 这样反而会增加企业的招聘成本。选择一些经常使用社交网络并且工作业绩较好及忠诚度较高的年轻职工以用户身份加入企业互动中, 这些员工也可成为公司理想的形象代言人。
其次, 对于微博、人人网这样大众又贴近90后新生代员工的社交媒体, 企业可以针对其需求推出不同的互动活动, 增加企业的关注度。例如, 可以为应届生提供一些简历的建议或帮助他们修改简历, 满足其需求才能获得他们持续的关注。除此之外, 在招聘信息发布时尽可能附上员工平日工作状态的照片或内部员工为企业代言的视频又或是能够展示企业文化的短片, 使招聘信息的传递更加亲切、更加具有吸引力, 增强求职者加入这个组织的意愿。
4.潜在目标人群的关系维持。相比于传统网络招聘的单向沟通模式, 社交媒体招聘变得更加人性化, 沟通互动的及时性给予了招聘者更加满意的用户体验。这种及时的沟通使得招聘双方的信息更加准确, 也带来了更高的招聘效率, 降低了招聘风险。而大多数公司很少主动保持与潜在候选人的长期联系。潜在目标人群的关系管理, 不仅可以降低简历的耗损率, 也可以维护企业在外的雇主形象。因此, 针对潜在的不同类别的目标人群, 企业要建立相应的候选人才库, 并为求职者提供多种信息交流渠道, 如在线互动问答等形式或通过微博, 电话, 电子邮件, 微信等多种手段来保持联系, 不断改善用户体验, 增强招聘工作的匹配度。
五、结语
招聘销售精英，企业救世万灵丹？ 篇11
当销售业绩不断下降以至于无法达到目标的时候，很多公司都会做出招聘“销售精英”的决定。他们希望这些精英可以创造奇迹，轻而易举地帮助他们提高销售量。不幸的是，大部分公司都仅以平凡的业绩收场，结果不禁令人感到沮丧和失望。
其实，招聘“销售精英”这种想法本身就是错误的。
令人头痛的销售精英
一般来说，“销售精英”一词指那些有极强进取心的销售人员。他们从不在“不”字之前低头；他们可以神奇般地以迅雷不及掩耳之势取得惊人的销售量。这类销售人员在整个销售领域内仅占百分之一二。
也正因如此，找到这样的“销售精英”简直是难中之难。但是即使克服了重重困难找到了这样的精英，这也仅仅是开始。您还将面临更多的挑战。您将面临的问题有：
销售精英的个人收入极高。于是，如果想要说服他们跳槽，您必须付出比他们现在收入水平更高的代价来利诱他们。这不仅只是固定工资，还包括其他提成、奖金、分红或提薪等；
由于大部分的销售精英对自己现在的工作都很满意，这就意味着您必须主动地与他们接触来挖掘理想的人才。一般的招聘广告是无法帮助您达到招聘目标的，甚至借助猎头公司的帮助也无济于事，因为大部分的猎头公司也很难做到积极主动地与合适人选接触，帮助您物色真正的精英。更为糟糕的是，您在招聘过程中极有可能被自称销售精英的应聘者的花言巧语所蒙骗，事后证实他们的水准与您的职位要求相差甚远；
您所招聘到的销售精英可能并不适合公司的销售模式或公司文化。这种情况时常发生。一旦发生，您将蒙受极大的损失!
即使您所聘用到的销售精英表现令人满意，您仍然会面临两种可能性：
1、虽然拥有了销售精英的一臂之力，您仍然无法扭转销售量日益萎缩的态势；
2、借助销售精英的才能，您欣喜地看到销售业绩有了改观。
大部分聘用到销售精英的公司最后都会发现，想要提高销售量和利润并保持长期稳定的发展，仅靠一个人的努力是远远不够的。于是销售精英的影响力被渐渐削弱了。
然而，上面提到的第二种结果往往是最为危险的。如果您拥有一名销售人员，他可以轻而易举地主宰公司的销售业绩的沉浮，在这种情况下，您也许有很大一部分的业务都被握在这一个人的手中。这样，您的公司就必须对这个人听之任之，无论他／她要求什么，您都必须满足，否则他／她就会带着公司最大的客户投靠您的竞争者。
何不组建一个优秀的销售团队取而代之
如果不仅仅寄希望于一个销售精英，幻想他能够成为救世主，公司还有另外一个选择。那就是保证所有雇用销售人员在入职前都具备一定的销售基础知识，然后通过相关技术培训使他们适应公司独特的销售文化，并将他们塑造成为优秀的销售人员。
既然销售精英这条路走不通，那么就从实际出发，建立一支团队，使其创造的销售量比一个销售精英创造的还要大。下面是参考方法：
在公司内部将业绩最好的销售人员(们)与其他销售人员(业绩平平或最差的销售人员)进行比较。找出前者身上独有的(或者身上缺乏的)素质或工作方法；
回顾在过去的招聘过程中能够显示应聘者此类优秀素质或工作方法的环节，并对其进行强化；
如果这些优秀素质或工作方法可以通过学习来获得，那么强化销售培训，使得团队每个成员都掌握它们。
这样做，虽然培养不出销售精英，但是您可以得到一个优于一般水平的销售团队。
现在，如果您对整个销售团队的表现不满意，并且您认为最好的销售人员身上确实没有什么优秀素质或工作方法值得其它销售人员借鉴的，请不要灰心，因为还有希望。
HR Chally Group是销售人员研究领域的专家。他们对预先设定的14个销售职位和8个管理职位所应具备的优秀素质和工作方法进行了描述。虽然这些描述仅仅基于十几年世界范围的调查结果，但却是普遍适用的。
销售精英并不是您的下一个销售经理
一些公司可能会认为，既然他们没有表现优异的销售人员供其他销售人员进行学习，那么他们也许可以聘用一个销售精英，让其担任销售经理，这样大家就可以向他／她学习了。
不幸的是，仅有15％的销售精英有能力担任销售经理一职，因为：
销售是说服消费者进行购买，而销售管理是领导销售团队创造销售业绩；
销售精英在销售方面是专家，却并不具备管理素质；
当销售团队在提高销售业绩方面遇到困难的时候，销售精英通常会运用自己最擅长的方法独自承担起销售任务。久而久之，销售团队成了销售精英一个人的独角戏；
销售精英知道自己很出色，却不知道其中的原因。所以，他们很难将自己的成功经验与其它销售人员分享，使他们也变得优秀。
其实，销售精英可以被培养成为优秀的经理。然而，这样做只会限制销售精英发挥其所长，并不有助于公司销售业绩的提高，也就失去了聘用销售精英的最初意义。
有趣的是，为了领导销售团队提高绩效，销售经理的最佳人选是那些在职业发展过程中进步最为显著的销售人员。这些人在最初接触销售的时候并不具备天赋，但是通过不断地分析、学习和应用他人的成功经验取得了飞快的进步。
所以，他们更清楚成功背后的原因。当他们担任销售经理的时候，更有能力将要点传授给他人。
国内企业该如何培养自身的销售精英
国内企业在管理销售团队时，往往有以下特征：
任由业绩出色的销售人员放纵自己，鼓励其跋扈行为；
不给新业务员适当的督导与支持，充其量只有一些冠冕堂皇的简短“培训”，而没有实质性帮助新业务员解决他们所遇到的难题，支持他们将销售做好；
就连老业务员所获得的支持，不外是“升官”及“发财”，而没有提升他们对销售过程的认识，提高他们的销售能力。
因此，许多内资企业都难免遇见以下问题：
由于业绩较好的top sales“拥兵自重”，因此每每与公司“漫天要价”，不配合公司在销售战略方面的实施，甚至有意排挤有潜力的新业务员；
公司没几天就得淘汰一批批的新业务员，造成很大的招聘成本；
面对着市场环境的改变，所有业务员都不知道如何在价格、回扣、卡拉OK等条件以外作销售，而这也是为什么许多国内外销厂纷纷倒闭的原因。
国内企业之所以会有这样的状况，不外三点：
过于精明地做买卖，却不知如何为自己企业建立合理的制度与其用人之道；
反正中国人多，不愁招不到人，因此都以“把女人当男人用，男人当畜牲使”而引以为荣；
反正员工总会跳槽，培育了他们，不就等于便宜了竞争对手，因此不如采取“愚民政策。，免得将来“危及”自己。
说白了，国内企业还是以买卖为主，而不是以创建“百年基业”为创业目的。因此对较长远的投入都比较不屑一顾。而此时此刻，销售精英更应该是能够掌握全局、审时度势、独挡一面的精锐将领。
关于国有企业人才招聘的几点思考 篇12
1 继续深化国有企业人事制度改革
深化国有企业人事制度改革, 要坚持党管干部原则, 逐步完善与公司治理结构相适应的企业领导人员管理体制, 以改革和完善企业领导人员管理制度为重点, 健全符合中国特色现代国有企业制度要求的企业人事制度。人才是做强做优国有企业的第一资源。要深化国有企业人事制度改革, 引进集聚优秀人才, 用好用活各类人才。要坚持以用为本, 完善以科学发展和经营效益为导向的考核激励机制, 鼓励人才创新创业, 激发各类人才的积极性和创造力。企业负责人要爱才惜才用才, 让人才用当其时, 最大限度地发挥人才在推动企业科学发展中的关键作用。
2 始终坚持党管人才的原则
坚持党管人才原则, 是人才工作沿着正确的方向前进的根本保证。坚持党管人才原则, 就是要加强党对人才工作的集中统一领导, 统筹、搞活、用好社会各类人才资源, 为全面建设小康社会提供智力支持和人才保证。党管人才, 主要是管宏观、管政策、管协调、管服务, 决不是党委包揽人才工作的方方面面, 也不能简单照搬党管干部的所有方式。
要重点做好制定政策、整合力量、营造环境、提供服务的工作。制定政策, 就是要在准确把握人才情况和认真总结人才工作规律的基础上, 把握人才工作的正确方向, 完善人才工作的大政方针, 明确发展目标, 坚持分类指导, 研究制定人才工作的发展规划, 推进人才法制建设。整合力量, 就是要形成党委统一领导, 组织部门牵头抓总, 有关部门各司其职、密切配合, 社会力量广泛参与的人才工作新格局, 充分发挥人才工作各相关部门的职能作用, 整合开展人才工作的各种积极因素, 形成开展人才工作的强大合力。营造环境, 就是要动员全党全社会高度重视人才工作, 努力营造“尊重劳动, 尊重知识, 尊重人才, 尊重创造”、有利于优秀人才脱颖而出的舆论氛围, 形成鼓励人才干事业、支持人才干成事业、激发人才干大事业的良好环境。提供服务, 就是各级党组织和领导干部要以爱才之心, 把人才工作的重点更多地放到搞好服务上来, 通过诚心诚意办实事, 尽心竭力解难事, 坚持不懈做好事, 去感召和凝聚各类人才。
3 必须坚持德才兼备的选人原则
十七届四中全会强调:“选拔任用干部既要看才、更要看德, 把德放在首要位置。”德才兼备、以德为先, 是党的十七大之后胡锦涛同志多次强调、中央反复要求的用人标准。“德”与“才”是我们选用干部时坚持的重要标准, 但怎样才能挑选出德才兼备的优秀干部, 非常值得我们去研究。俗话说:“知人才能善任”, 深入细致的了解干部, 全面客观的考察干部, 是选拔高素质干部的重要基础。各级组织部门肩负着选贤任能的重要职责, 要全面加强对领导干部的德才、实绩及其相互关系的认识, 客观正确的评判干部德才与实绩, 大力选拔德才兼备的党员领导干部。
坚持以德才兼备的标准选人用人要处理好德与才的关系。德与才是辩证统一的。古人讲:“才者德之资也;德者, 才之帅也。”“是故才德全尽谓之圣人, 才德兼亡谓之愚人, 德胜才谓之君子, 才胜德谓之小人。”一位干部, 只有德好, 才能最大限度地发挥他的才能, 为人民多做贡敲, 取得业绩;如果没有为党为人民贡献自己聪明才智的德, 即使有才也不能很好地发挥, 也谈不上有什么利国利民, 甚至其才越大, 对党和人民的危害也可能越大。近些年来, 一些单位和部门正是由于在知人用人问题上出现了重才轻德的偏向, 致使一部分干部迷失了政治方向, 经受不住市场经济的考验, 辜负了党和人民的重托, 给党和人民造成不应有的损失。另一方面, 一些地方和部门在选人用人时, 孤立地强调干部的政治立场、思想品德和工作作风, 选了一些老老实实、听话顺从、四平八稳的保险干部, 由于缺乏一定的专业知识、业务能力和领导能力, 就很难完成党交给的任务。干部任用中出现这样重才轻德、重德轻才的现象, 主要是因为在考评干部的德问题上, 普遍存在着标准空泛化、方法简单化、结论公式化的问题, 导致对干部德的现实表现难以做出恰如其分的评价, 也就导致了在干部任用中出现一些激进的重才轻德, 守旧的重德轻才的现象。
十七届四中全会提出考察干部的德重点看“四个是否”。即, 是否忠于党、忠于国家、忠于人民, 是否确立正确的世界观、权力观、事业观, 是否真抓实干、敢于负责、锐意进取, 是否作风正派、清正廉洁、情趣健康。把这“四个是否”细化成考察要点, 严格按照程序进行考察, 就能准确地了解和掌握干部的政治品质和道德品行。同时, 要注重从完成急难险重任务、关键时刻表现、对待个人名利、履行岗位职责和日常生活表现中鉴别干部的德与才。做到既全面鉴别干部的“德”, 又全面了解干部的“才”。
4 探索市场化的人才选聘机制
对于国有企业而言, 实施市场化选聘人才方略是企业充分利用第一资源发展企业的必要手段, 也是企业人力资源工作的重点内容, 市场化选聘人才就是运用市场化机制公开选聘人才。
国有企业应逐步健全和完善一系列的保证措施, 目的是确保市场化选聘人才工作扎实有效的开展并不断取得新成果。
一是规避市场化选聘人才的风险。市场化选聘人才为提高企业的人才效益、经济效益、社会效益。要切实防范风险于未然, 为规避风险, 国有企业尽其所能为人才创造良好的工作环境, 市场化选聘为企业带来巨大效益的同时也带来了一定的风险。我们要通过加强组织考察力度、科学设置岗位和业绩标准、落实拴心留人机制、完善人才管理制度。
二是完善市场化选聘人才工作机制。国有企业应以市场化选聘人才工作为牵动, 健全和完善人才工作的各项机制。在员工发展机制上要帮助员工更好地实现职业理想, 要从组织的角度为员工量身设计个人职业生涯规划;有计划、分类别进行培训、培养, 在育人机制上要按照企业需要、员工需要的要求;深化推行具有国有企业特色的激励机制, 包括文化激励、培训激励、工作激励等, 对特殊人才实行协议薪酬制, 在励人机制上要健全市场化薪酬体系;以岗位问责为依据, 以业绩考核为核心的人才评价体系, 在评人机制上要完善这些;认真推行绩效考核与员工职务升降挂钩机制, 在用人机制上要充分发挥业绩导向作用;在选人机制上要不断创新选聘渠道, 加大市场化配置人才的力度。为市场化选聘人才工作提供强有力的制度保证, 着力完善相应的工作流程, 围绕健全各项人才工作机制。
三是树立市场化选聘人才新观念。国有企业各级领导和员工应树立“人人都能成才”、“人才市场化”的观念, 为市场化选聘人才工作创造良好环境和氛围, 树立“人才不求为我有、但求为我用”等全新的人才观。但这些新的人才观, 是在传统的“人才优势是最大优势”、“人才资源是第一资源”、“以人为本”观念基础之上树立的。
四是加强对市场化选聘人才工作的组织领导。党政一把手负总责, 并专门成立市场化选聘人才工作机构, 国有企业领导班子应高度重视市场化选聘人才工作, 在人才工作领导小组的领导下开展工作, 加快人才选聘的市场化进程, 坚持探索研究市场化选聘人才工作面临的新情况、新问题, 为保证市场化选聘人才工作健康、持续、有效开展, 加强理论研究、过程跟踪和评价监督。
加紧推进国企市场化改革, 首先就要更加市场化地选聘人员, 人员要能进能出, 干部要能上能下, 收入要能高能低。要通过深化改革, 来解决国有企业现在存在的一些管理粗放、改革不到位的问题。国有企业要向国际上的跨国公司学习, 包括要向一些私营企业学习, 建立更好的市场机制, 转变国有企业的发展方式, 使得国有企业在国际竞争中, 能够更好地轻装前进, 创造更好的效益和更多的利润。
5 建立良好的国有企业文化
企业文化在企业发展的过程中起着重要的作用。好的企业文化, 能使企业从容面对经济全球化和知识经济发展的挑战, 有利于提高企业领导者和职工的文化意识, 解放思想, 更新观念, 适应市场经济要求;有利于优化企业管理结构, 提高企业管理水平;有利于改善企业的思想政治工作, 促进两个文明同步发展;有利于强化企业职工的主体地位, 增强主人翁意识, 提高企业凝聚力;有利于培育人才, 开发人才, 造就一支高素质的企业职工队伍和有作为的企业家。
企业文化以企业精神和经营管理理念为核心, 是企业的灵魂和精神支柱, 它凝聚员工的归属感、积极性、创造性, 激励企业各级经营管理者, 属于人本管理理论, 是企业在发展过程中逐步形成的。
按照现代企业制度的要求, 构建协调有力的领导体制和运行机制, 不断提高企业文化建设水平;不断提高企业文化建设水平, 按照现代企业制要求, 构建协调有力的领导体制和运行机制;建立企业标识体系, 加强企业文化设施建设, 树立企业良好的公众形象, 提升企业的知名度、信誉度和美誉度, 美化工作生活环境, 提高产品、服务质量, 打造企业品牌;培育“四有”员工队伍, 促进人的全面发展, 加强思想道德建设, 提高员工综合素质;规范员工行为, 提高管理效能, 寓文化理念于制度之中, 进一步完善相关管理制度;结合企业经营发展战略, 推动企业沿着正确的方向不断提高经营水平, 依法经营, 规避风险, 形成以诚信为核心的企业道德, 提炼充满生机而又符合企业实际的企业经营管理理念;企业文化建设主要包括体现爱国主义、集体主义和社会主义市场经济的基本要求, 总结、提炼和培育鲜明的企业核心价值观和企业精神, 构筑国有企业之魂。
摘要：招聘是现代企业人力资源管理的关键环节, 同时也是人力资源开发和管理的基础性工作, 成功的招聘工作不仅为企业注入新的活力、增强企业的创新能力, 更是组织在市场竞争中处于不败之地的前提条件。近年来, 随着我国市场经济的不断深入, 国有企业管理的弊端逐渐显露出来, 招不到合适的人才更是制约着国有企业的可持续发展, 严重削弱了国有企业的竞争力, 使国有企业在激烈的市场竞争中处于劣势地位。国有企业能否招聘到优秀的人才, 是关系到国有企业进一步发展壮大的重大问题。
关键词：国有企业,人才招聘,人力资源管理
参考文献
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