招聘模型（精选9篇）
招聘模型 篇1
一、关于胜任特征及模型
1. 胜任特征在国外的研究。
19世纪工业革命后, 在英、美等发达国家, 社会分化逐渐细化, 各类职业不断衍生、转化与发展, 社会上出现了某些从事特定职业的人员和团体。在这些职业团体中, 人们从事着相同类型的工作, 面临着相同的问题, 共同的事业把这些人聚集在一起相互交流、相互合作、相互支持。在社会职业人群中, 总会有一部分人的工作得不到充分、确切的保证, 到底是什么原因导致他们失去自己的工作?人们盲目地进行种种揣测, 产生了各种错误的认识, 长此以往对他们未来的命运、生存状态, 以及社会地位产生了极大的威胁。其实, 通过深入的研究可以发现, 除了各种客观因素之外, 一个最根本的事实就是:这些失去工作的人, 他们自身的素质条件明显地弱于那些合格的从事同样职业的成功者。由此, 开始产生一种能鉴别求职者职业胜任资格的测验方法, 胜任特征的萌芽由此产生, 职业的概念也从以社会地位为基准开始转移到以胜任特征为基准。随后各个行业的胜任特征测验、发展和培训逐步兴起, 虽然当时并未很明确地提出“胜任特征”这一概念。
对胜任特征早期研究, 卡尔·桑德鲁斯 (Carr-Saunders) 、威尔森 (Wilson) 、芙纳甘 (John Flanagan) 都做出过一定贡献, 但都没有用比较完整的语言对概念进行描述。1973年美国心理学家、哈佛大学教授戴维·麦克利兰发表了学术论文《测量胜任特征而非智力》 (Testing Competence Rather than Intelligence) , 他从挑战传统的智力概念和人们对其信念出发提出了胜任特征的概念, 提出应以胜任特征测评来代替传统的测验, 试图据此找出那些导致绩效优异者和绩效平平者之间差异的最显著特征。他认为, 胜任特征是指那些与工作或工作绩效直接相关的能力、特征或者动机等, 能够较好地预测实际工作绩效。
《测量胜任特征而非智力》一文发表后, 引起了国际学术界特别是欧美国家的人力资源和组织行为学领域的许多学者的关注, 他们相继开始了胜任特征的专题研究, 发表了很多专著和论文, 提出了各自的观点, 主要有:
理查德·波亚提斯 (Richard Boyatzis) 认为, 任何与有效或杰出的工作绩效相关的个人特质、特种以及技能都称为胜任特征。
斯宾塞 (Lyle Spencer) 认为, 胜任特征是一个人潜在的特征, 与有效或优异的工作绩效相连, 它表明的是一种思考或行为方式, 一种跨情景的泛文化的行为或思考方式, 而且持续着相当长的一段时间。胜任特征包括五种类型:动机、特征、自我概念、知识和技能。
TOWER PERRINS管理咨询公司认为, 胜任特征对于组织、个人绩效以及改善绩效而言是非常重要的技能、知识以及行为的组合。
随着研究的深入, 传统胜任特征的内涵又得到了进一步的丰富:胜任特征不仅包含技能或专业技术成分, 而且还有自我概念、社会角色、动机等心理层面的成分。其研究也开始深入到人力资源管理领域, 建立了一些跨组织的通用性的胜任特征模型, 为组织提供了一系列的管理测量目标, 客观上要求组织采用一系列技术测验和模拟技术来评价管理者的胜任特征, 并且用来预测他们未来的潜能。
2. 胜任特征在中国的研究。
现代胜任特征研究在中国起步较晚, 在中国古代和近代都没有出现胜任特征这个概念。但是, 我国古人很早就懂得, 个人事业能否取得成功、官职能否持久、将帅领兵打仗能否克敌制胜, 靠的不是死读书, 而是人们自身的聪明才智。虽然他们没有讨论“优秀的将帅需要具备什么样的胜任特征”、“英明的君主应该具有哪些胜任特征”等等, 但他们在胜任特征方面还是碰撞出了思想的火花。
中国学者真正开始广泛关注胜任特征的理论研究并建立模型, 是从本世纪开始的。2002年中国科学院心理研究所时勘教授等, 开展了胜任特征的研究, 并发表了《企业高层管理者的胜任特征模型》一文, 在学术界引起了较大的反响。此后, 我国关于胜任特征, 胜任特征模型的研究才广泛地开展起来。
3. 胜任特征研究的最新进展。
胜任特征研究到目前为止, 已经从原来对企业的研究扩展到了社会的各个领域, 包括教师胜任特征、公务员胜任特征、空军飞行员胜任特征、银行家胜任特征等等多个方面和多个层次。同时, 除了研究某一类人员的胜任特征外, 更加注重研究某一类组织的胜任特征, 即将胜任特征从微观面转向了宏观面, 找到两个层面的结合点, 这才是胜任特征的最高境界。
4. 胜任特征及其模型的内涵。
胜任特征可以定义成为了使劳动者能顺利完成任务或达成目标, 并能区分绩优者和绩劣者的、潜在的、深层次的各种特质。
胜任特征模型是指采用科学的研究方法, 以显著区分某类人员中绩效优秀与绩效一般的员工为基础, 寻求鉴别性岗位胜任特征, 经过反复比较分析, 最终确定起来的与绩效高低相关的胜任特征结构模式。
二、两种招聘机制的对比分析
下面就传统的招聘机制与基于胜任特征模型的招聘机制进行对比分析, 以此论证基于胜任特征模型招聘机制的科学性、合理性及必要性。
1. 传统的人员招聘机制是以工作分析为基础, 关注人员与岗
位的静态匹配, 招聘到是能做这些工作的人员, 员工与组织之间建立起来的是劳动契约关系。而基于胜任特征模型的人员招聘机制是建立在企业发展愿景、企业价值观、企业文化、企业战略和工作分析评价的基础之上, 注重人员、岗位和组织三者之间的动态匹配, 所招聘到的人员是能胜任该岗位的人员, 并且能取得较好的绩效, 员工与组织之间所确立的是劳动契约和心理契约双重关系。
2. 传统的人员招聘机制, 用人单位对招聘人员很少进行系统
性和专业性的知识和流程培训, 甚至不培训, 大多招聘人员是靠招聘经验和个人对招聘知识的掌握进行招聘。从事招聘的人员根据工作说明书所确定的各个岗位人员的基本条件进行人员选拔, 缺乏对工作岗位要求更深层次的认识, 招聘到的人员对工作岗位的适应性较差。基于胜任特征模型的人员招聘新机制特别强调对招聘人员进行全方位、系统的、深入的培训, 不但要使招聘人员从深层次上理解应聘人员岗位胜任特征标准, 而且要求他们全面掌握人员招聘与配置的技术技巧, 特别是人员素质测量、评价、鉴别的技术, 包括面试、笔试、心理测试、评价中心技术等, 从而全面推进人员素质测评内容和程序标准化, 提高人员测评的信度和效度, 确保人员招聘过程的科学性、客观性与公正性。
3. 传统的人员招聘机制采用知识、技能作为人员测评指标,
而基于胜任特征模型的招聘机制则是在对人员进行知识、技能水平测试的基础上, 采用胜任特征模型作为测评指标。这样做有利于掌握候选人潜在的能力素质状况, 不但能体现双向选择、公正公平、确保质量、能位对应、互补增值、动态平衡等人员招聘与配置原则, 还能从根本上实现人才选拔的系统化、科学化与规范化。
4. 传统的人员招聘机制的测评方法以定性方法为主, 而基于
胜任特征模型的人员招聘新机制则强调以定量分析为主, 定性与定量相结合的分析方法。
5. 传统的人员招聘机制对应聘人员的评价是一种模糊状态,
而基于胜任特征模型的人员招聘对应聘人员的评价是一种几乎精确的状态, 即怎样招聘这个人、为什么招聘这个人, 招聘人员掌握得非常清楚。
6. 传统的招聘机制给以后的人员管理带来较大的困难, 由于
招聘的方法、流程、理论配套等存在问题, 这会给以后的人员绩效考核、员工关系管理、职务晋升等管理活动带来管理上的不便。而基于胜任特征模型的招聘机制是可以克服这些困难的。
三、基于胜任特征模型招聘机制的流程设计
以上对传统的招聘机制与基于胜任特征招聘机制进行了对比, 可以看出二者的区别。在管理实践中, 专家学者和管理人员也意识到传统的招聘流程存在的不足和弊端。为了解决这些问题, 相关人员做了大量的工作, 其中一个重要工作内容就是重新设计招聘流程, 即基于胜任特征模型招聘机制的流程设计。
基于胜任特征模型招聘机制的流程设计, 其核心是根据已经建立并经过验证的胜任特征模型, 确定人员选择的工具, 然后按照制定出的标准对应聘人员的胜任特征进行测评, 最后利用人职匹配技术做出人员录用决定。具体流程如下:
1. 人员培训。
在进行基于胜任特征模型招聘机制的流程设计之前, 首先要培训开展此项工作的相关人员, 主要是人力资源管理人员及参与此项工作的人员, 使他们具备开展此项工作的基本素质和能力, 这是成功推进该招聘方法的基础性工作。
2. 职位分析。
根据组织战略需要重新对要招聘的岗位进行职位分析。结合组织对绩效的要求, 分析岗位对员工知识、技能、能力、性格、态度、价值观、兴趣等要求, 并使之与组织的战略、文化、企业愿景结合起来。
3. 建立胜任特征模型。
通过行为事件访谈法 (BEI) , 专家小组法、问卷调查法, 观察法、任务分析法等多种途径建立适合本单位员工和岗位的个性化的胜任特征, 从而组建胜任特征模型。具体而言有五个步骤:确定绩效标准、选取确定效标样本、收集获取效标样本胜任特征数据信息、分析数据并建立胜任特征模型、验证胜任特征模型。在建立胜任特征模型的过程中, 要确保胜任特征模型的准确性和效度, 这是将胜任特征模型应用于招聘流程的根基。
4. 完善岗位说明书。
根据已经建立的胜任特征模型, 完善或修改岗位说明书, 这是基于胜任特征招聘机制的核心, 通过此项工作, 使岗位说明书的内容与具体的胜任特征模型相匹配, 这能在招聘的过程中做到有的放矢。
5. 确定招聘来源。
根据具体的岗位胜任特征模型所要求的内容, 确定应聘人员的来源或渠道, 根据岗位的复杂程度和重要程度的不同, 有多种来源可做选择, 需要说明的是, 不论选择那种招聘来源, 都须把重心放在该职位所需要的胜任特征上, 同时瞄准那些曾经出现过高绩效候选人的招聘来源地。
6. 制作并审核职位申请表。
这里所说的申请表, 不是一般的个人基本情况申请表, 更不是个人简历的复杂化, 而是基于胜任特征模型申请表, 它除了包括那些基本的个人信息和个人经历的信息之外, 还应包括大量的与胜任特征相关的一些问题。同时建立人员选择标准、审核申请表, 制定出详细的人员选择标准。
7. 测试应聘人员。
测试应聘人员主要包括两方面的内容:一是进行行为面试, 行为面试必须是建立在对胜任特征充分了解的基础之上;二是采用其他辅助性的测量工具对应聘者进行测量和评价, 这是为了更准确地测试应聘者的各项能力, 使之与该岗位的胜任特征相匹配。主要方法有心理测评、评价中心技术等。
8. 背景调查。
对考核测试合格的应聘人员, 需要进行比较详细的背景调查, 主要采取电话调查和信件调查的方式, 核实应聘者的相关社会关系以及一些证明自身资格、学历、经历等方面的内容。
9. 做出录用决定。
做出录用决定有两种结果。一是应聘者没有达到确定的胜任特征, 需要重新开始招聘工作;二是应聘者达到了所确定的胜任特征, 发放录用通知, 并签订录用合同。
通过以上九个步骤, 建立了基于胜任特征模型的招聘机制, 该机制理论运用得当, 流程设计合理, 对人的评价科学, 是企业或其他组织招聘人员的较好方法。
参考文献
[1]安鸿章:岗位胜任特征原理与应用[M].中国劳动社会保障出版社, 2007
[2]林忠王慧:胜任力研究的回顾与展望[J].北方经贸, 2008 (5)
[3]马冬冰:基于胜任力模型的招聘甄选流程[J].人力资源, 2007 (7)
招聘模型 篇2
基于胜任力模型的人员招聘流程一般分为确定招聘甄选需求、明确应聘人员所需的素质要求、选择招 聘甄选的渠道、招聘甄选具体实施等几个阶段。
首先，确定企业的招聘甄选人员需求。招聘需求一般是依据企业的战略性人才规划，当企业现有岗位需要增加人员或增添了新的工作岗位时，当企业因调职、离职引起的人员重新安置，或者当企业因临时项目或特殊任务带来的人员需求等。
第二步是定义待应聘人员所需的素质要求，
在确定人员需求以后，企业要明确待招聘岗位的关键专业能力素质和通用能力素质要求，为特定职位界定能力素质要求等级，例如，某部门主管岗位的通用能力素质“激励下属”为1级，专业能力素质“会计核算业务能力”为指导级。
第三步是选择进行甄选和招聘的渠道。招聘渠道一般分为外部招聘和内部招聘两类。外部主要是选择合适的媒体或招募中介机构，内部招聘渠道主要是在企业内部发布职务空缺信息，实施内部员工竞聘或工作岗位轮换等。
招聘模型 篇3
摘 要：20世纪末至今，世界经济越来越相互依赖、相互交融。随着社会的发展与进步，各单位和组织也面临着巨大的挑战。为了使组织获得更加长远的发展，各单位已认识到必须改变传统的人力资源管理模式，重视人才，尤其是高层次的优质人力资源。
关键词：胜任力； 招聘； 模型
中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）08-0152-01
1 胜任力与胜任力模型
1.1 胜任力的定义
1973年哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·McClelland）最先提出了胜任力指的是一项任务的完成过程中杰出工作者与一般工作者之间的深层次差异，这些差异是能够显著区分优秀与平凡的特征。主要内容有知识面、认知、技能、家庭观念、动机、自我形象、生活态度等。
1.2 胜任力模型的内涵
胜任力模型是指完成一项工作所需拥有的胜任力条件，胜任力模型为组织水平、角色以及工作创造了一个成功的模型，它表现的是在某一任务中影响个人成功的所有关键的行为、知识以及技能，因此成为工作中十分重要的一个工具。
胜任力具备以下几个方面的特征：①知识，即在个人在学习、探索和实践之后所具备的认知能力、判断能力；②技能，即能够掌握并且熟练运用某项专业技术的能力；③反应力，即个人对某些情景给予的适当反应；④描述力，即对于某些事情的态度和看法；⑤社会现象，即基于社会现状，展现在他人面前的素质以及谈吐；⑥动机，即个人进行某项事务的缘由。
2 传统人员招聘与胜任特征模型人员招聘比较分析
2.1 传统招聘的不足
2.1.1 传统招聘体系考察重点过于浅显
目前很多企业在招聘的过程中最看重任职者的专业知识能力、学历背景、实践能力，还有些单位会考虑年龄、相貌以及婚姻情况等条件，这些限制条件将不少人才拒之门外。一些单位很看中应聘者的实际工作经历，但对于工作经验的过分苛求反而不利于招聘到真正的人才；一些单位尤其看中应聘者的毕业院校，好的大学的确可以培养出优秀的人才，但他们的优秀并不一定适合这个单位的岗位，更何况不少单位不需要特别高学历的人才。
2.1.2 传统招聘体系不够重视与企业文化和战略的匹配
传统的招聘方式只关注单位短期的空缺职位，而没有从单位的长远战略目标着手，导致单位虽然在发展，但人员的素质却不能与之适应。一旦员工的素质不能得到良好的发展，就不能适应单位的长远发展。当今社会高速发展，每一个职位的工作内容都在不断更新，如果员工的素质跟不上，就很难适应单位的工作，最终将不利于单位的正常运行，同时也会浪费人力资源招聘的成本。
2.1.3 传统招聘在面试方式方法上有待改进
大部分传统招聘都是通过交谈或直觉或特质来判定是否聘用一个人，但是这些方式主要靠个人的主观感觉来判断，缺少具体的评价标准。交谈式面试主要以面试官的经验为依据，只要面试官具备丰富的人力资源管理理论知识，而不注重面试者本身的能力；直觉式面试主要根据面试官的个人感觉和对应聘者的第一印象来招聘。这几种招聘的重要人物都在于面试官，一旦面试官资历不够或理论知识不够，就会影响整个招聘的质量。
2.2 基于胜任力模型人员招聘的优势
2.2.1 更加注重应聘者的价值观和工作潜能等深层次能力素质
组织在招聘的过程中，不能只注重应聘者的知识、技能等显性特质，而应更多的考虑基于胜任力模型的个性、价值观等隐性特质。基于胜任力模型的招聘体系是以胜任力冰山模型为依据，制定各个岗位所需的素质，更加有助于发掘应聘者的深层次特质，强调员工应该注重个人价值观、个性等与应聘岗位相适应。
2.2.2 评价标准更为专业和精确
传统的招聘比较看中应聘者的学历、资格证书、获奖情况等硬件条件，虽然这些条件是必不可少的，但只是比较宽泛的甄选条件，不一定适用所有的岗位，而基于胜任力模型的招聘则是以胜任力模型的内容为标准进行评价，更加专业和精准。
2.2.3 同企业的战略与文化联系更加紧密
基于胜任力模型的招聘不仅考虑了应聘者对于岗位的认识，还关注应聘者对于组织文化和战略的了解程度，只有将组织战略、组织文化与招聘结合起来，才能降低组织的招聘成本，减少组织招聘的风险，提高组织招聘的匹配度。胜任力模型作为组织招聘的标准，能更好的将组织发展与测评结合起来。
3 基于胜任力模型的招聘体系的实施
3.1 基于胜任力模型的招募
从确认需求的层面看，传统的招募程序往往比较注重应聘者的技能、知识储备、工作经验等比较明显的特质，着重考虑的是短期战略需求。但是基于胜任力模型的招募则除了注重应聘者的显性特质外，还重视应聘者与单位文化战略的契合度，注重应聘者的应聘动机等隐性特质，有助于提高招募的效率和可信度。
3.2 基于胜任力模型的甄选
胜任力模型基础上的甄选提高了人力资源甄选的效率，为单位的招聘体系做出了极大的贡献，有助于保证招聘工作中“人员—职位—组织”的匹配度，有利于组织目标的实现。基于胜任力的甄选方法包括：工作样本法、评价中心技术、心理测评技术、行为事件访谈等。
基于胜任力模型的甄选包括初步甄选和深度甄选。初步甄选由人力资源部门通过应聘者的性别、年龄、学历等硬性条件来完成，考察应聘者的专业知识和综合知识，以此挖掘出应聘者的隐性特质，即胜任力模型的内容之一。接着根据甄选方法、甄选内容、甄选标准进行评判。经由初步甄选和深度甄选之后，应聘者的胜任力就展现了出来。
3.3 基于胜任力模型的面试与录用
招聘面试的工具包括结构化面试、半结构化面试、非结构化面试、情景模式面试、行为描述面试等，效果最佳的是行为描述和结构化面试。
对于某一职位的候选人采取一致的问答且具备统一评价标准的形式就是结构化面试。它具有以下几个方面的特征：第一，有助于公平公正客观合理的评判应聘者提供的信息；第二，面试的流程系统化，面试的题目结构化，面试的考察内容固定化，可以通过多种题型考察应聘者的能力。行为描述面试即Behavioral Event Interview是由麦克利兰教授等人设立，它是基于某个人过去的行为可以分析这个人未来的行为特征，以人行为的连续性原理为基础。
3.4 基于胜任力模型的企业招聘体系的评估
评估招聘效果有助于提高招聘的效率，促进招聘工作的更新和完善。招聘评估包括招聘方式方法的评估以及招聘成效成果的评估。招聘方式的评估主要是对招聘渠道、招聘的效度和信都的评估；招聘效果的评估主要是对招聘人员的人数和质量的评估，以及招聘成本与收益的评估。
首先，招聘效果评估有助于降低机会成本，招聘的过程中必然会耗费大量的人力、物力以及财力，招聘效果的评估在一定程度上降低了招聘成本；其次，招聘效果评估有助于保障单位人力资源的持续改进，对于招聘效果的评估能够提高招聘的质量，获得更过更全面的招聘信息；最后，关于招聘效果的评估是人力资源部门长远发展的有利工具，敢于面对招聘过程中的不足，是一个部门长远发展的必要条件。
以胜任力模型为理论基础的招聘方式，能够提高招聘的效率，完善招聘的内容，为单位招到更多更好适应单位长远发展的人才，最终促进单位的全面发展。胜任力模型在实际工作中同样具备十分重要的意义，有助于打造高绩效、高质量的优秀团队。
参考文献：
[1] 黄勋敬.赢在胜任力——基于胜任力的新型人力资源管理体系[M].北 京：北京邮电大学出版社，2007.
[2] 苏进，刘建华.人员选拔与聘用管理[M].北京：中国人民大学出版社，
2007.
[3] 李柏霖.基于胜任力模型的人力资源招聘管理[J].东方企业文化，2015，
招聘模型 篇4
关键词：心理契约创建,招聘模型,招聘理念
1 研究问题的提出
招聘是一个企业或组织寻找和获取适合本组织当前发展和未来发展人才的活动过程,是所有组织人力资源管理活动中最重要的工作和环节之一,它的基本目标在于为本组织空缺的岗位或潜在的空缺岗位寻找合适的人选。随着经济的发展以及科技的进步,人才的猎取对于组织的发展越来越重要,各个组织在人才招聘工作中的投入成本也不断攀升。在2006年12月至200年2月份我们对南京中兴通讯、南京浪潮乐津、先声药业、深圳华为等知名企业校园招聘负责人进行了访谈,访谈结果显示现代企业招聘所面临的一个困境:招聘成本攀升的同时,招聘效果的降低。我们同时对这些知名企业的员工进行了访谈,结果显示多数员工都提到自己在工作的第一年内有过离职经历或是离职想法。此外,由于新聘员工不适应组织发展需要在短期内被解聘的人数也具有很高的比例,招聘失衡已经成为困扰现代企业发展的一大难题。
在人力资源已成为第一资源理念的时代背景下,在现代企业的薪酬、员工职业通道以及工作条件都有很大提高的职业环境下何以会发生招聘失衡的现象呢?直接原因不外乎有两个:第一,应聘人员的素质大幅提升,知识型人才成为市场的劳动大军主体,他们对于未来组织和工作的心理预期往往较高,而许多组织为了增加对优秀人才的吸引力在招聘时发布了不实信息,导致人才进入组织后产生巨大的心理落差,从而出现短期内流失现象;第二,迫于对理想职位的追求,许多应聘者提供了虚假信息,许多不适应岗位需要的应聘者进入了组织,使得招聘组织不得不在极短的时间内解聘那些无法满足组织需要的员工。如果究其根本原因,则在于企业招聘中过于关注显性指标的考察而忽略了隐性指标,这导致组织在招聘中仅仅关注于“书面契约”而忽略了“心理契约”。
Rousseau(1989)认为,当一个员工加入一个组织取得正式组织身份时,就意味着他和组织两个层面契约的达成:经济契约和心理契约。这两份契约有着很大的不同。就契约内容而言,经济契约是对交换双方物质财富和物质报酬交换的具体内容、数量和时间的具体规定,而心理契约内容不仅包含有经济契约内容的交换,同时还包括存在于二者之间有关社会交换的内容。就其形成过程及其实现形式而言,经济契约通过明晰的条款和充分的桌面谈判来形成,因为其内容的稳定性它是在双方协商的基础上通过法律合约的签订一次性达成的,并且是否能够得以实现有着法律和制度的约束。而心理契约所包含的很多内容无法通过法律和制度来加以约束,双方交换关系建立完全依赖于双方之间的“信任”关系。同时,交换双方的交换关系能否得以实现很大程度上取决于双方之间的依赖程度以及他们对这种关系的破裂给双方所产生影响大小的权衡。
因此,企业在招聘员工时,不仅仅要和员工建立起“经济契约”,同时还要和员工之间建立起“心理纽带”与相互依存关系,把招聘成本变成为“互补性投资”。
2 基于员工心理契约创建的招聘理念变革
传统的招聘是以人岗匹配为基本目标,但由此导致了招聘失衡现象的大量出现。所以,组织在招聘员工时除了要关注人岗匹配,即关注招聘对象对于特定岗位所具有的技术水准同时,还要重视该员工与所属组织的适应程度,即实现人—组织匹配。基于以上思路,本研究提出基于知识型员工心理契约创建的知识型员工心理契约招聘理念模型。如图1所示,根据员工工作适应度及组织适应度高低状况划分为四个象限。
其中一象限则为组织适应度较高,但能力欠佳者;二象限为能力及组织适应度都欠佳者;三象限为工作适应度和组织适应度都达标的应聘者;四象限为工作能力较佳但对组织认同度不合格者。
依据心理契约缔结的招聘理念,显然只有第一象限的应聘者才是最适合组织需要的员工。这一招聘理念的最大特点在于实现了由传统招聘的基于工作导向的招聘价值观向工作导向和组织导向招聘相结合的招聘价值观的转变。即,在关注应聘者对于未来工作胜任能力和上升空间的同时,把应聘者对组织目标、组织战略、组织文化、组织价值观的认可度作为一个重要标准纳入到招聘标准之中。
3 心理契约创建理念下的知识型员工招聘过程再造
3.1 准确组织特征及需求信息
信息传递是实现组织需求和员工特征契合的前提条件,他关系到企业能否找到适合岗位需求的员工,以及员工形成何种心理预期。因此,在这一阶段组织要传递两种基本信息:首先招聘岗位对应聘者的能力素质要求,西方较为成熟的方式是给员工提供一份详尽的工作预览。一份完美的工作预览不但要提供工作岗位对招聘者应尽职责以及能力的要求,同时还要提供组织发展对于组织成员应尽的义务要求以及在经济报酬、员工职业发展等方面的承诺和义务等相关事宜。其次,组织还要尽可能充分地传递给员工组织的文化倾向性,包括组织的企业文化、战略目标、价值观等相关内容,使应聘者能够对组织有一个全面的了解,帮助应聘者形成关于未来工作组织和职业、工作等方面全方位的客观评价,形成合理的心理预期。
3.2 应聘者基本信息的初步筛选
应聘者的基本信息一个方面是指应聘者自身的一些基本特点,包括性别、性格、家庭背景、教育背景、过去的工作经历,工作的年限等背景信息,这些信息会影响到员工对于组织信息的理解和使用。其次,还要了解应聘者对于组织义务的要求,例如工作条件、薪酬水平等,这些信息会对员工心理契约的形成有着直接的影响。因此,通过基本信息的初步筛选有利于把明显不适合组织需求的应聘者排除在外,既是保证招聘效果的要求也是降低组织招聘成本的需要。
3.3 应聘者能力素质测试及文化倾向性评估
基于心理契约创建的招聘过程的第三个环节是应聘者能力素质测试和文化倾向性评估。这一环节是员工招聘过程中最为重要的一环。应聘者能力素质测试主要是指通过笔试以及面试等形式直接对应聘者未来承担特定岗位任务的责任能力和态度的测试。测试的指标主要是员工心理契约结构中交易性责任方面的相关内容。应聘者文化倾向性评估主要是考察应聘者对于组织文化的认同度以及与组织文化契合度。在招聘过程中企业要善于利用现代的测量技术对应聘员工的企业文化倾向性进行评估,识别他们对组织文化的认可程度。文化倾向性评估的指标主要是心理契约内容中员工责任中的关系性责任指标,包括认同组织文化、不支持竞争对手、承诺长期服务于组织、维护组织声誉、对组织绝对忠诚等方面的指标。
3.4 人员筛选及录用
在评估完成后的一项工作就是人员筛选和录用,主要是协议的签订。虽然正式合约所约定的内容仅仅是心理契约内容的一个部分,但是它却是组织和员工在双方充分信息沟通的基础上所达成共识的标志,它同时还意味着组织成员已经认同了组织所有的承诺,虽然有些承诺可能并非如他所理解的。在员工正式进入组织后,他们评判组织是否履行了契约内容的基本标准就在于他们对契约的具体内容以及组织在其他承诺上的履行程度的主观感知。因此,正式书面合同的签署是组织和知识型员工心理契约初始缔结的标志。
参考文献
[1]公冶祥洪.心理契约—现代组织中人和事的最佳耦和[J].东岳论丛,2001,6.
[2]郭志刚.管理员工的心理契约[J].人力资源,2001,5.
网络招聘的人职匹配模型设计 篇5
随着Web2.0技术和理念的不断发展和成熟、新商业思想和创新应用的不断涌现,网络招聘模式必将产生根本性的变革,而这种变革必然会围绕解决求职者和职位之间如何实现最优化的人职匹配问题,从而根本上解决用人单位人才选拔效率和求职者应聘成功率这一困扰网络招聘产业发展的核心问题。本文所设计的人职匹配模型,是在分析人力资源领域对求职者的能力评价和职位需求描述体系的基础上,设计实现了量化评价求职者的职业能力和企业职位需求的多维度胜任能力模型,并在此基础上根据多矩阵最小差异化的成熟算法,设计实现了人职匹配的算法模型。这一创新的人职匹配模型可作为网络招聘企业改善现有的简历检索和关键字匹配的技术服务手段,为求职者和用人单位提供更为完善的招聘服务。
一、胜任能力综述
根据《美国辞源》的定义,胜任能力是“具有或者完全具有某种资质的状态或者品质”。在人力资源领域,更为贴切的定义是克莱姆普(Klemp,G.O.)给出的“一个人能够有效地或者出色地完成工作所具有的内在基本特征。”
胜任能力的评价是人力资源工作者实施员工招聘、绩效评估、员工职业发展的重要手段和有效工具。建立胜任能力模型的过程就是将人的能力中非量化的个性特征,通过量化指标进行测评的过程。通常,求职者的胜任能力模型可以从以下几个层面描述:
智力和性格因素:智力和性格更多的是先天产生的因素,但是可以通过成长经历中的表现进行评测,也可以通过智商和性格分析进行科学的评测。
技能和知识:技能和知识是以天赋为基础通过后天努力所获得的能力。技能和知识可以通过相应的评测获得量化的评价指标。
行为因素:位于金字塔顶端的是行为能力,是所有天赋能力和后天努力获得的能力的外在表现。
针对上述不同因素进行胜任能力描述构成了胜任能力金字塔模型(见图1)。
二、人职匹配理论研究现状
(一)国外人职匹配研究现状
国外在人职匹配领域的研究主要可参考以下几个观点。
Kristof Brown在总结了以往人职匹配研究的基础上提出了匹配的整合模型,该模型对于一致匹配和互补匹配等观点进行了整合。Paul Milgrom和John roberts研究的组织变革匹配以及Goodman Scott A和Svyantek Daniel J研究的人与岗位的匹配方法。Price J.L.根据员工与岗位的对应关系提出了人职匹配模型中多种评价量表,使人职匹配技术实质性地应用于人力资源管理过程中的各个环节,从而为企业人力资源部门提供了评测内部员工胜任能力的技术和方法。
(二)国内人岗匹配研究现状
国内在人职匹配领域的研究主要包括:
王丽萍研究了能岗匹配的实现方法,提出了人的能力变化和岗位的需求变化下原有能岗匹配模式被打破、新的能岗匹配模式重新建立的问题。罗伟良提出了个人——岗位动态匹配模型,即人与岗位之间的匹配是一种动态的、能动的配置过程。只有这样,才能使员工获得职业生涯发展的机会,进而充分发挥主动性和创造性,企业也因此获得生产率的提高和经济效益的增长。黄焕山和刘帆研究了岗位匹配系统论:企业的活动是由若干合理、有序的工作岗位组合而成,不同岗位对人员的知识、能力、性格、心理要求各不一致。
从以上的研究中我们认识到,人职匹配是企业人员招聘、工作调配、绩效评估、员工发展等人力资源工作核心环节中非常重要的技术和手段。而传统的网络招聘模式如果应用人职匹配技术可以为求职者提供个人职业发展的客观建议和针对具体岗位的成功机率的客观判断;同时通过人职匹配可以为企业雇主特定的职位需求提供更为匹配的求职者简历,从而极大地提高人力资源部门的招聘效率。
三、胜任能力评价矩阵
(一)求职者基本能力评价指标
参考胜任能力金字塔模型,求职者基本能力评价指标体系设计为一个五维度的量化评测模型,分别针对求职者的智力、性格、技能、知识、行为五个方面的能力设计量化评价指标,每一个维度的能力都通过若干个量化评价子项来进行量化评价,基本描述如下:
1. 智力量化指标(index of intelligence,II)
针对求职者经历中能够体现智力水平的客观项进行不同的量化赋值,具体包括智商值、学历层次、毕业大学、在校成绩、竞赛奖励等子项。
2. 性格量化指标(index of character,IC)
针对求职者经历中能够体现性格因素的客观项进行不同的量化赋值,具体包括政治面貌、社会工作、特殊奖励、性别、性格测试、第三方评价等子项。
3. 技能量化指标(index of skill,IS)
针对求职者经历中能够体现技能水平的客观项进行不同的量化赋值,具体包括计算机水平、外语水平、职业证书、职位级别、职业嘉奖、从业时间等子项。
4. 知识量化指标(index of knowledge,IK)
针对求职者经历中能够体现知识水平的客观项进行不同的量化赋值,具体包括专业课成绩、学历层次、学习时间、专业职位、专业工作时间、特别专业成就等子项。
5. 行为量化指标(index of behavior,IB)
针对求职者经历中能够体现行为因素的客观项进行不同的量化赋值,具体包括由第三方给出的针对求职者团队精神、沟通能力、应变能力、感恩意识、领导能力等软技能的评价子项。
求职者基本能力评价指标是针对求职者的智力、性格、技能、知识、行为五个方面的能力设计的分项评价指标,求职者根据自身成长经历和职业履历的客观评价获得相应能力评价项的权值。求职者的能力项所需要的原始数据,部分可以通过简历对应的数据项获得,也可以采取标准化评测手段获得。
(二)职位胜任能力权重系数矩阵
职位胜任能力权重系数矩阵是根据人力资源通行的评价标准,对求职者胜任能力五个维度的量化评价指标中的子项,设计的针对某一特定的职位对求职者各项能力评价指标的调整权重系数。职位胜任能力权重系数矩阵通过突出和弱化胜任能力量化指标中的子项,反映了特定职位对求职者不同细分能力的不同需求偏好。具体的系数值先期通过经验予以赋值,后期可以在应用中逐步调整和完善。职位胜任能力权重系数矩阵的基本描述如下:
1. 智力量化指标权重系数矩阵
针对不同职位对求职者智力量化指标中子项设计的权重系数矩阵,其中QIIij表示第i个职位对求职者智力量化指标中第j子项的权重系数。智力量化指标权重系数矩阵可表示为:
2. 性格量化指标权重系数矩阵
针对不同职位对求职者性格量化指标中子项设计的权重系数矩阵,其中QICij表示第i个职位对求职者性格量化指标中第j子项的权重系数。性格量化指标权重系数矩阵可表示为:
3. 技能量化指标权重系数矩阵
针对不同职位对求职者技能量化指标中子项设计的权重系数矩阵,其中QISij表示第i个职位对求职者技能量化指标中第j子项的权重系数。技能量化指标权重系数矩阵可表示为:
4. 知识量化指标权重系数矩阵
针对不同职位对求职者知识量化指标中子项设计的权重系数矩阵,其中QIKij表示第i个职位对求职者知识量化指标中第子项的权重系数。知识量化指标权重系数矩阵可表示为:
5. 行为量化指标权重系数矩阵
针对不同职位对求职者行为量化指标中子项设计的权重系数矩阵,其中QIBij表示第i个职位对求职者行为量化指标中第j子项的权重系数。行为量化指标权重系数矩阵可表示为:
(三)求职者职位胜任能力矩阵
根据某一职业的权重系数对求职者的五个维度基本能力评价分值进行加权调整后,可以得到求职者针对这一特定职位的胜任能力评价。针对所有职位进行权重系数的加权调整后就可以得到一个5XN的矩阵的求职者职位胜任能力矩阵,其中i代表需要进行评价的职位数,通常可以是人力资源领域的职业细类数。矩阵可表示为:
其中AIi,ACi,ASi,AKi,ABi分别表示求职者针对人力资源领域的职业细类中第i职位的智力能力、性格能力、技能能力、知识能力和行为能力五个维度的分项职业胜任能力,各自的分值分别反映了求职者针对特定职位的相应维度的能力。各项的算法公式如下:
四、人职匹配算法模型及其应用
由于求职者职位胜任能力矩阵中某一列的量化指标,代表了其针对这一职位的职业能力和应聘竞争力,因此可以作为网络招聘行业进行人职匹配的基础数据,求职者通过针对不同职业的职业能力评价模型的不同分值的高低可以定位适合自己的职业选择,也可以通过与特定招聘岗位所要求的职业能力的匹配程度比较,确定较高成功率的应聘岗位。在此基础上可以设计和实现人职匹配的相应算法和流程。
(一)求职者职位胜任能力雷达图
求职者职位胜任能力矩阵中某一列的五个纬度的量化指标,代表了求职者针对某一职位对求职者五个纬度的职业能力的量化评价指标。因此求职者职位胜任能力矩阵可以形象地用雷达图表示求职者的职业能力(见图2)。
(二)求职者最优职业发展
对求职者每一种人力资源领域细分职业的五个维度的胜任能力进行算术和,取其中的最大值并进行依次排序,就可以得到适合求职者的职业发展选择(BOJ,Best of Job)。具体算法模型为:
(三)求职者最优职位匹配
用人单位招聘职位时,需要进行两方面的职位需求描述:
1. 细分能力门槛
定义特定职位对某些细分能力子项的最低要求,例如学历必须本科以上等。细分能力门槛反映了用人单位针对某一职位对求职者的细分能力的硬性要求。则求职者对应该职位的特征项(GOJ,Gate of Job)表示为:
GOJi=True
2. 职位胜任能力中位值
根据所发布招聘职位的历史胜任能力评价的数值,确定该职位五个维度的胜任能力中位值,第i个职位的职位胜任能力中位值分别表示为AIiO,ACiO,ASiO,AkiO,ABiO。职位胜任能力中位值反映了用人单位针对某一职位对求职者针对这一职位的胜任能力的期望。
从求职者选择适合自己的应聘职位角度分析,人职匹配的过程,实质上是求职者的职业能力寻求最适合的招聘职位的匹配过程。从算法实现的角度,人职匹配模型在所有满足细分能力门槛的职位中,对求职者针对某一特定职位的胜任能力与特定职位胜任能力中位值进行差异化比较,从中选择出自身胜任能力与职位需求能力差异最小的职位。模型描述为:
(1)求职者职位胜任能力与职位需求的方差:
(2)人职匹配差异率
(3)人职匹配匹配率
(4)求职者最优匹配职位
BOJ所对应的职位就是最优匹配职位。
(5)最优匹配职位的排序
可以对求职者的人职匹配匹配率Ci进行正向排序,排序的结果所对应的职位就是求职者按照求职成功率由高到低所对应的适合应聘的职位。
(四)职位发布方人职匹配算法
对职位发布方而言,人职匹配的过程就是所发布的职位需求如何对应聘简历进行符合职位需求条件的优化排序,从而最有效地获得更适合的求职者的过程。算法实现分三步走:
一是比较所有应聘该职位的求职者的细分能力是否满足招聘职位所要求的细分能力门槛。
GOJi=True
二是计算所有应聘该职位的求职者的职位胜任能力。
二是对符合条件的求职者,根据职位胜任能力从高到低进行排序,排序的结果就是招聘职位所对应的按照求职者职位胜任能力由高到低所对应的求职者。
通过本文所设计和实现的人职匹配模型,可以解决目前网络招聘现存模式的简历有效性和匹配性问题,打破了目前通行的简历关键字匹配这一初级、低效的匹配手段,构建针对求职者和招聘岗位的职位胜任能力评价模型。网络招聘企业可依托基于职位胜任能力评价矩阵所设计实现的人职匹配模型,并参考社会的通行评价标准和用人岗位的历史数据,可以为求职者快速定位目标职位、用人单位实现更为精准的简历筛选,从而极大地提高网络招聘服务的竞争力。
2008年是网络招聘企业在变革中发展、在发展中变革的一年,在历史性的关键时期,往往会涌现出新的商业思想和经营模式。展望未来,在传统网络招聘竞争日趋激烈的今天,只有谋动求变才能拓展更大的生存空间,基于人职匹配模型的网络招聘新模式或将成为变革传统网络招聘的智慧选择。
关键词：网络招聘,人职匹配,胜任能力模型,匹配算法,胜任能力评价矩阵
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招聘模型 篇6
在“企业竞争就是人才竞争”的今天, 人才的素质越来越被企业所重视。随着人才素质要求多元化的发展, 过去单凭经验选人、评价人的方法已经不再适合。对人才素质的考察需要科学、客观的方法。而一个人能否为企业创造高绩效, 归根究底是由其具备的素质所决定的。如何有效地判断和识别应聘者的素质, 一直是企业人才招聘工作中的重点和难点。当前很多企业在进行人员招聘时存在很多问题, 如招聘标准不够科学, 招聘岗位没有依据等。要建立完善的招聘体系, 首先要建立适合企业自身特点和企业经营战略的人才素质模型, 并设计出能准确判断和识别人才素质的评估要点。
1 素质模型的内涵
胜任力 (competency) 的概念最初是在教育领域中运用, 在管理界得到广泛使用是从Mcclelland对美国选拔国外服务信息官的研究开始的。20世纪70年代哈佛教授David·Mc Clelland首先提出胜任力素质模型 (Competencymodel) 及其分析和评价方法, 以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的并能够协助企业提高其绩效的因素。所谓胜任力素质模型就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力, 通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述, 确定核心能力的组合和完成特定工作所需要的熟练程度。
2 素质模型的主要作用
胜任特征模型是人力资源的一种工具和方法, 以能力素质模型为核心构建的人力资源管理体系, 成为企业人力资源管理各项活动的基础。
素质的冰山模型告诉我们, 人的素质分为两个部分, 一部分是位于冰面上边, 是我们很容易识别的, 我们称之为显性素质;另一部分位于冰山的下面, 是我们用右眼看不见的, 必须通过一定方法去发现, 我们称之其为隐性素质, 这部分素质是人能否胜任工作的最重要部分。传统的招聘, 存在很多弊端, 没有考虑到高绩效所需要的其他隐性素质要求, 导致企业出现人与岗不匹配的现象, 增加企业用人成本。基于素质模型的人员招聘, 不但可以为企业招聘人才提供客观标准, 在一定程度上为企业实现人岗匹配、创造高绩效奠定很大基础。
2.1 有利于应聘人员与工作岗位的物化连接, 实现人岗匹配。
物理测量以物测物, 具体可行, 但是对人进行招聘的时候却存在很大难度, 因为素质是看不见摸不着的, 属于以主观度无形, 以观念评抽象, 不可操作。但是素质模型的建立却可以把应聘人员和拟招聘岗位之间连接起来, 得以比较和评定。
2.2 有利于提高招聘工作的科学性、客观性。
人员招聘工作, 是很复杂的工作。甄选人才时需要考察与测评因素众多, 内容广泛, 如果不建立一个标准的模型, 那么招聘主体难免东寻西找, 盲目行事, 缺乏客观性和科学性, 增加用人风险。
2.3 有利于统一观点、深化认识。
对于从事人力资源管理人员来说, 构建素质模型是统一观点的过程。可以避免主观臆断, 综合比较, 使大家的观点统一凝聚模型之中。
2.4 有利于企业实现高绩效。
基于素质模型的招聘, 可以为企业招聘到适合岗位要求和适合企业发展的人才, 在一定程度上保障了企业绩效的提高, 为企业战略经营目标的实现奠定基础。
2.5 有利于员工素质的不断提高, 实现企业与员工的“双赢”。
基于素质模型的招聘结果, 有利于员工认识自身存在的问题, 为员工指明了努力的方向, 帮助员工更好地提高个人绩效, 从而实现企业绩效的不断提高, 实现共赢。
3 建立能力素质模型的步骤
3.1 前期铺垫工作
3.1.1 做好工作分析工作分析包括两个方面的内容:对工作本
身作出规定和描述, 确定胜任该项工作所需要的人员素质。其中工作描述包括职务名称、工作程序、工作任务、同相关工作的关系、工作环境与设备等。工作分析是选拔工作的起点, 也是素质模型构建的客观依据和头道工序。
3.1.2 做好人力资源供给和需求预测企业在招聘人员时, 一定
要知道当前企业最需要什么样的人, 招聘人员的数量和质量是什么, 那就需要通过人力资源规划做好人力资源供给和需求预测, 保证量与质的要求。
3.2 理论建模
3.2.1 明确拟招聘对象特征和招聘岗位的岗位规范和任职资格
要求建立岗位素质模型应首先明确企业发展战略, 清楚拟招聘岗位的岗位职责和胜任者所需要的素质。在此基础上, 采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求, 对照比较优秀的员工与工作一般的员工的所需要的标准。企业应充分考虑自身的规模、目标、资源等条件, 选择合适的绩效标准定义方法。
3.2.2 确定测评的项目和参考因素, 抽样调查, 选取校标样本
进行分析根据拟招聘岗位的具体要求, 在从事该岗位工作的员工中, 把高绩效和绩效普通的员工分成两部分, 在两个部分中分别随机抽取等量样本进行研究。在方法选择上, 实践越来越证明, 行为事件访谈方法是比较合适的。BEI是一种专业性很强的访谈方法, 可以在有限时间内全面、深入地了解被访谈者, 挖掘出大量有价值的信息。同时可综合运用专家小组讨论法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和实地观察法等获取样本有关能力素质特征数据。
3.2.3 分析数据资料, 确定权重, 建立能力素质模型通过对获
取的数据进行分析, 统计高绩效员工和普通员工分别具备什么样的胜任特征, 通过各种方法分析的结果, 归纳各自具备的能力特征, 通过对不同能力特征在调查分析中出现的频率和重要性进行分析对比, 找出不同特征和绩效结果的关系, 并确定不同特征对绩效结果影响所占比重, 即权重。在明确二者能力特征、所占权重及不同能力特征的具体行为描述的基础上构建出能力素质模型雏形。
3.3 使用和完善
很多理论如果不经历实践的检验往往会半路夭折。虽然我们在建模时按着科学的方法进行搜集资料, 但实际操作效果并不一定能如愿以偿。素质模型用于企业招聘工作时的客观性、准确性怎样, 是否具有可行性, 必须经过时间和实践的检验。比如员工自身的检验, 专家的论证等。
完善主要是针对模型投入招聘工作之后显现出来的问题做出理性与恰当的分析, 然后对原有模型进行调整, 以便解决其出现的问题。但是值得注意的问题是, 当企业经营战略、方针, 发展阶段等情况出现变化时, 素质模型的内容应随之进行修改和完善。
上述三道程序是循序渐进的, 联系紧密, 必须作为一个整体出现, 缺一不可。
4 结语
招聘模型 篇7
2000年以后, 国内医药企业逐步走上专业化营销之路, 临床推广销售、O T C销售与渠道维护职能逐步分开, 产生了临床医药代表 (仍称医药代表) 、O T C代表、商务代表, 在这以前外资企业已经按照这种模式运作。虽然仍有不少医药企业实行商务、销售职能合并的模式, 但职能的明细划分、专业化运作是一个大趋势。××医药也于2005年正式成立商务部, 虽然负责商务工作总体管理及培训考核等工作, 但商务代表仍然直接向各销售大区直接汇报工作, 任免和预算都归属大区总监管理, 08年商务代表归属商务部统一管理, 真正独立运作。
而销售部门的医药代表负责终端客户 (医院各职能机构、医生) 的相关工作, 利用包括市场活动、学术支持等资源与药事委员会、药房、医生进行沟通, 推荐药品, 增加市场占有率。而商务代表则负责供货渠道和资金控制以及货物流向信息, 具体来说就是根据销售部门 (各大区、地区销售人员的终端客户) 开发需求, 建立稳定的商业渠道 (医药批发企业、商业公司) , 保证对终端客户的药品供应, 并负有整理提交药品流向、回款、实施资信控制。
职责上的不同决定了医药代表和商务代表任职基本条件的不同。
医药代表的医药方面专业能力要更强, 需要有医学、药学、生物工程等理工科教育背景, 深刻了解本公司的药品的特性及与竞争品种的比较优势, 熟知产品卖点, 并能有效的向医生传达, 促进产品的使用和推广, 对专业产品知识要求高。而商务代表更需要管理、财务、法律知识, 具备谈判技能, 能与商业公司洽谈商定货物配送、回款期限、扣率、回款等事项, 取得销售流向数据, 按照资信控制风险, 融洽商业关系协调与公司物流、财务部门关系, 协调配合销售部门和人员的销售。
如果从胜任素质模型的角度来考察两种职位的不同, 就更深入和清晰一些。医药代表的胜任素质包括:成就导向、较强人际理解力、较强的影响力等, 具体说就是要求给自己设立挑战性的目标, 并积极的筹划、行动以达到目标要求, 并在目标达成的过程, 能够关注、理解客户的语言、表情、举动, 并且能否查知其真实的想法和意图, 据此调整自己的行为, 关注与客户建立信任关系或留下深刻印象, 关注客户最关心的敏感问题, 满足其要求来施加影响, 采取行动预测引导他人行为, 还有主动性、服务观念、信息搜集能力、自信、关系建立等素质要求。
根据以上素质模型, 众多专家总结出在招聘医药代表的甄选考察过程中重点考察应聘者5个方面:1、自我指导和激励;2、沟通技巧;3、影响力和说服力;4、产品技术知识;5、专业形象和举止;
而商务代表的胜任素质尚没有专家学者专门研究, 也没有相关的文献予以明确说明, 我在本文中尝试就商务代表的胜任素质模型做一初步的说明, 当然这个初步的模型是依据最近几年公司优秀商务代表的表现和招聘商务代表的过程和业绩反馈来完成的, 本文暂时省略访谈法建立这个模型过程和要点的说明, 只将此模型做一分析和探讨。
素质要项简要说明:
1、目标与行动族:信息搜寻能力:A5级以上, 能够通过各种渠道主动获取对业务开展有积极作用的信息, 并予以分析判断, 影响、修正自己的行动。
2、帮助与服务族:客户服务:A5级以上, 能够为内部和外部客户 (财务、销售、物流, 商业公司) 提供符合其需求的服务, 以及在客户做出重大决策中充当顾问, 发展长期稳定的客户关系。
3、影响力族:关系建立A4级以上, 能够客户导向与内外部客户建立可信赖的关系, 给客户与自己带来双赢的结局。
4、管理族:团队合作A4级以上, 能够有效协调与合作伙伴的关系, 积极参与所在组织和工作团队的活动, 为组织目标的达成提供建议采取行动。监控能力A 2级以上
5、认知族:演绎思维A3级以上, 注意分析问题多层面的关系, 用系统的方法分解复杂问题, 预期可能遇到的障碍, 提前对下一步行动进行思考和准备。专业知识和技能A2级以上。
6、自我概念族:自信A3级以上, B2级以上, 表现自信, 给人深刻印象, 不顾他人的反对, 甚至相关规定付诸于行动, 对于失败能够分析深层次原因, 未来加以防范和纠正。
我们建立了商务代表的素质模型, 并做了初步分析, 在招聘商务代表的过程中我们又如何来设计对应聘者考察的维度呢?
在企业的实际业务活动中, 影响商务代表绩效、部门业绩的因素还有一些尚未在模型中体现出来, 比如:专业形象、薪资要求、就业忠诚度、从业经验等等。所以我们由以上分析制作了素质配比表 (Competency Ration Table, 简称“CRT”) , 在面试中使用简单方便, 易于进行量化和比较, 对于***医药企业现有的管理者招聘技能普遍不高的情况非常适用, 收到了良好的效果。
招聘商务代表我们一般采用2-3轮非压力面试, 笔试极少采用, 第一轮面试由招聘经理和商务经理来进行, 第二轮或第三轮由商务总监来面试, 具体采用结构化的行为面试法, 针对每个考察维度设计固定的问题, 每个面试考官对每一个应聘者都用此评估表得出一个量化的结果, 经过比较分析, 得出最后意向聘用者。
结构化行为面试法的问题设计在这里只举例说明。我们针对“管理”范畴的团队合作和监控能力来设计以下问题:
1、团队合作:
a) (原先服务企业或组织) 你所在团队多少人?负责哪些区域或工作范围?有那些职位?你是什么职位?向谁汇报?你负责哪个区域?你的业绩?你团队的业绩?你团队其他成员的业绩?
b) 与你上级或同事发生过意见分歧、矛盾或冲突没有?举例说明, 是如何解决的?
c) 评价你的上级?
d) 你的上级给予你怎样的支持?你对整个团队的某些规定有没有感觉不合理的地方?充分与团队成员沟通提出要求改进了没有?你的同事碰到什么样的难题?
e) 在和销售部门人员的配合中最大的问题是什么?如何解决的?
2、监控能力:
a) 工作中最经常碰到的难题是什么?频率?一般如何解决的?有没有方法或流程的改进建议?与上级或相关部门人员沟通过没有?
b) 你认为业务流程中哪些地方还需改进完善?为什么?怎么发现这个问题的?
我们应用此素质模型和素质配比表 (C R T) 以及结构化的行为面试法来招聘商务代表取得了良好的效果, 在8个月的时间内, 筛选简历184份, 面试应聘者43名, 录用14名, 其中在半年的考察期间内绩效表现优秀5人, 良好6人, 一般2人, 不合格 (辞退) 1人。
目前此方法应用的最大问题是, 由于参与面试的商务经理并不固定, 他们对于各项考察维度的理解不一致, 评价标准也不同, 在个别情况下会导致明显的偏差。有待于我们在以后的工作中加强对经理的培训, 提高招聘技能, 降低招聘评估的偏差。
摘要：国内医药企业的商务部门在企业运营中所起到的渠道管理、风险控制、信息搜集的作用越来越重要, 而商务人员是承担这一重要职能的主体, 他们和医药代表在素质方面要求不太相同, 笔者用素质模型初步阐述了商务人员的素质要求, 并进一步阐述使用结构化的行为面试法进行甄选面试时应该注意的问题。
关键词：商务代表,面试,素质模型,医药代表
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招聘模型 篇8
1 现有医疗行业招聘现状及问题
加强人才引进、培训、使用等环节的管理, 保证人才使用效率的最大化, 促进医院人才建设, 已成为促进医院建设与发展面临的重要问题。医院人力资源管理以招聘和选拔为起点, 招聘和选拔工作质量如何, 直接影响着医院专科建设、医疗水平提高、文化风气优化、医院精神提升。然而, 现有医院的招聘现状从总体上来看, 缺乏完整的招聘体系, 直接影响了人才招聘与选拔的质量, 进而影响医院人力资源的开发与管理, 致使医院发展后劲大打折扣。
医院是一个知识密集型的单位, 对招聘对象综合素质要求较高。而现在大多数医院的招聘程序、手段等与一般的企业没有太大的区别, 没有建立一套针对高素质人才的测评体系。现行的招聘用传统的量化方法, 凭经验、学历, 以理论考核、简单的面试专家打分进行筛选, 并未发现对本医院真正适合的、有深厚潜力可挖的人才。传统的人力资源招聘与选拔只囊括了显性知识, 如医学专业知识、医学专业技能、外语水平、电脑应用能力、沟通能力等方面, 而隐性知识如事业心、责任感、开拓精神、竞争意识等未列入招聘考核内容。
同时, 组织招聘和具体参加招聘的人员没有进行过系统的培训, 没有专业的招聘技巧与方法。另外, 有些招聘人员的综合素质也不能胜任招聘要求, 招聘者不能把医院的经营战略、医院文化、服务理念传递给应聘者, 难以展示医院特殊之处和对应聘者的特别吸引之力;同时也难以摸清应聘者的价值取向、竞争意识、求知欲望等潜在的隐性的个性特征。
因此, 如何建立适应医院发展的科学合理的人才招聘与选拔模型是摆在医院人力资源管理者面前的一个全新课题。
2 医院人才的胜任力
2.1 胜任力及其模型的内涵
胜任力可定义为“能将某一工作中表现优异者与表现平庸者区分开来的个人潜在的、深层次的特征”。它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能, 任何可以被可靠测量或计数的, 并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征[3]。
胜任力模型 (Competency Model) 则是指担任某一特定的任务角色所需具备的胜作任力的总和[4], 胜任力模型可以区分并找出导致业绩差异的关键因素, 依据这些关键因素建立统一标准, 以此标准评估、选拔应聘者, 并由此发现、开发、安排与医院岗位相适应的评估和面试方式, 那么基于胜任力模型的招聘及选拔就能够最大限度地发现人员潜在特质, 提高人岗匹配度, 从而提高招聘与选拔的有效性和效率。
在人力资源管理领域, 胜任力已发展为一个核心概念, 基于胜任力的人力资源管理理论认为, 专业知识与技能只是员工能胜任工作的基本素质, 在工作情境中真正能区分绩效优异者与低劣者的因素, 则是一个人的 “自我概念”、“个性”、“动机”、“价值观”等深层次特质。因此, 在知识经济的今天, 针对知识密集型的医院来说, 充分实现新聘人员的内在素质 (价值观、个性需要、动机、态度等) 与岗位的匹配显得非常必要。
2.2 医院人才胜任力
医院既是一个知识密集型的单位, 又是一个特殊的服务行业, 工作人员综合素质相对较高, 其胜任力与一般企业有较大的差距。因此, 医院构建胜任力模型必然要充分认识到医院胜任力的特殊性。概括来讲医院人才胜任力是指医院专业人才出色完成医疗岗位所需要的知识、技能、能力和动机的组合, 具体到每个医院来讲其胜力的内涵又有不同, 必须结合医院战略经营目标、文化价值观、服务理念等方面结合起来考虑, 找出最适合自己医院的胜任力特征。总的来说医院人才胜任力包括五大类: (1) 成就特征:事业心、主动性、竞争意识; (2) 服务特征:人际洞察力、服务意识、自我牺牲精神、奉献精神; (3) 影响特征:个人影响力、人际交往能力; (4) 认识特征:技术专长、综合分析能力、判断推理能力、信息技术; (5) 个人特征:自信、自我控制、灵活性。
3 基于胜任力的医院人才招聘及选拔模型的建立步骤
3.1 组建建模小组
为确保顺利开发胜任力模型, 必须组建医院专家建模小组, 小组成员应包括医院领导、科室领导、外部胜任力模型专家顾问以及医院人力资源部门人员。医院领导主要起领导、指挥、协调建模项目组与医院其它部门的工作, 保证项目组的各项工作顺利展开;科室领导是胜任模型的直接使用者和管理维护者, 保证建模的针对性和专业性全面接合;外部胜任力专家顾问的参与, 主要在方法、技术和工具上给予支持, 保证开发的胜任力模型更具备权威性、科学性和可操作性;医院人力资源部门人员具体协调、保障建模项目组的各项工作, 同时应加大建模工作的宣传, 减少建模后推行胜任力管理的阻力。
3.2 划分岗位类别
根据医院的人力资源规划, 通过专家建模小组讨论, 对组织需求岗位类别进行科学的划分。大体上分为管理岗位、医疗岗位、护理岗位、检验等辅诊科岗位。由于开发胜任力模型的成本很高, 一般应以医疗、护理岗位为优先考虑对象, 但不能一刀切, 还必须从医院的实际出发, 充分考虑医院发展规模、发展优 (劣) 势、组织架构、文化理念、政策制度, 以优化人才结构, 提高人才质量, 提升发展后劲, 增加医院效益为基点, 最终确定模型开发的目标层级。
3.3 确定招聘和选拔标准
招聘和选拔标准简单地说, 就是能够鉴别出优秀员工的标准与规定, 或鉴别出符合医院特定岗位要求的标准与规定。确定招聘与选拔标准, 一般采取工作分析法和专家小组讨论法。工作分析是指根据工作的内容, 分析其执行时所需要的知识技能、经验及其所负责任的程度进而确定工作所需要的资格条件的系统过程。它为应聘者提供了真实可靠的需求岗位 的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求;为选拔应聘者提供了客观的选择依据, 提高了选拔的信度和效度, 降低了选拔成本。专家小组讨论法, 则是由优秀的领导者、人力资源管理者和研究人员组成小组, 专家通过对能出色完成工作的各种素质与能力进行讨论, 最终确定医院招聘选拔标准。小组成员需要掌握基本素质和能力要素的定义以及行为特征, 以免得出的素质与能力不全面或不准确, 甚至于把重要的基本素质与能力要素遗漏。
3.4 访谈样本、获取胜任力模型数据
根据制订的招聘和选拔标准, 在全院范围内针对不同岗位, 抽选相同数目的优秀绩效样本员工和普通绩效样本员工, 采取行为事件访谈法 (BEI) 、问卷调查法、全方位评价法和专家小组讨论法进行访谈和调查, 通过分析和比较得出各个岗位胜任力要素的初步描述。
3.5 胜任力模型数据整理、统计分析, 提炼胜任力要素
首先, 将行为事件面谈的资料整理成行为事件访谈报告, 然后对访谈报告内容进行分析, 并对访谈主题进行编码, 记录各种胜任特征在报告中出现的频次;编码后将得到的数据进行汇总, 对优秀组和普通组在胜任力出现的频次和等级差别, 运用SPSS或统计软件进行描述性统计和T检验, 找出两组的共性与差异性特征;最后将差异显著的胜任力因子提取出来, 并对提取出的胜任力因子进行命名。在进行胜任力因子等级评价确定时, 首先对行为事件进行分层, 将处于同一层级的行为事件进行归纳总结, 描述成等级评价, 然后将相应的行为事件附在等级评价下面作为行为描述, 形成一个完整的胜任力因子。用同样的方法编制其他胜任力因子, 以构成一类胜任力模型以此类推构建完整的胜任力模型。
3.6 检验并确定胜任力模型
在构建胜任力模型的过程中, 非常重要的一步就是为保证模型的准确性, 必须对其进行检验。胜任力模型的检验方法一般有以下三种方法 :一是重新选取优秀绩效员工与普通绩效员工两组样本作为第二准则再进行行为事件访谈, 分析模型中所包含的胜任力要素能否区分优秀组和普通组;二是编制量表, 选取较大规模的样本进行测试, 对量表进行因素分析, 考察量表的结构是否与原有模型吻合;三是采用评价中心方法, 对作为第二准则样本的优秀绩效组和普通绩效组进行评价, 考察两组是否在这些胜任力要素上有明显差别。在这三种方法当中, 由于编制量表的信度和效度较高, 大部分专家组都采用编制量表的检验方法。
4 基于胜任力模型的人才招聘和选拔
首先, 经过人力资源招聘专家委员按医院岗位任职资格和必要条件进行初步的删选, 为面试人员提供具体有面试资格的人员名单。继而, 面试小组人员事先在此模型的基础上设计相应的面试, 对应聘用人员进行面试取得模型分析所需的相关数据。面试完毕后, 面试人员根据面试所获得的数据输入根据该模型建立的应用统计数据库中进行分析, 统计软件便可输出所有应聘人员胜任力大小的表格。最后, 根据医院招聘和选拔人员需求按一定的差额复试比率录取排序靠前的应聘人员。此模型的建立需要结合医院人力资源管理和统计学, 通过定性和定量的分析方法为医院提供较为科学的分析工具, 最终为医院选用优秀人才提供有效的解决方案。
5 小结
胜任力是从一定的工作情景中表现出来的, 在不同的职位、行业、文化环境中的胜任力是不同的, 这就要求我们将胜任力模型置于医院人力资源管理中的时候, 一定要与医院实际结合, 将“人——岗位——医院”匹配的框架中去构建和运用。同时, 建立了一个正确的模型并不代表可以一劳永逸了, 而需要不断地检验它, 确认它。只有根据医院的发展不断地对胜任力模型进行调整、修正和完善, 并有效地加以利用, 才能真正实现其管理价值。由于医院人才培养的周期长、投入大, 医院管理者更需要那些能够自我激励、对组织忠诚的人, 这就需要我们构建基于胜任力招聘和选拔模型来选人用人, 使医院中的员工不仅是岗位上适合于组织, 而且在知识、技能、能力、性格、态度、价值观、兴趣等各个方面都适合于组织。
参考文献
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[3]BARRY SMYTH, ELIZABETHMCKENNA.Competence models andthe maintenance problem[J].Computational Intelligence, 2001;17 (2) :235-249.
招聘模型 篇9
一、公司与经理人博弈模型构建的理论基础
1. 委托代理理论。
现代公司治理理论认为, 公司是人与人之间的交易关系, 公司行为是公司所有成员以及公司与公司之间相互博弈的结果。在现代公司尤其是股份制公司中, 公司的所有权与经营权通常表现为分离的情况, 公司所有者通过与经理人签订一系列契约授予经理人某些从事生产经营活动的权利, 从而在公司所有者与经理人之间形成了一种委托代理关系。资本所有者必须建立一系列的激励与约束机制, 协调与经理人追求目标的不一致性并避免非对称信息的影响。
公司所有权与经营权的分离必然产生所有者与经理人之间的利益冲突。公司所有者作为委托人, 追求的目标是资本增值和资本收益最大化;经理人作为代理人, 其追求目标是自身效用最大化。当两者的目标不完全一致时, 便产生了利益冲突, 即委托代理问题。
2. 非对称信息理论。
委托代理关系中, 公司所有者和经理人之间的信息是非对称的, 这样的情况分为两种。一是事前的信息不对称, 即公司所有者在雇佣经理人之前并不了解经理人的实际能力, 与之相对应的是“逆向选择”现象;二是事后的信息不对称, 即受雇的经理人是否为公司所有者的利益努力工作, 与之相对应的是“道德风险”。
由于信息的非对称性和两者的目标不一致, 公司所有者作为委托人与经理人即代理人博弈的过程中常常只能观察表面现象, 或是可以反映经理人能力的文件或是经理人经营公司的结果。因此, 必须建立相应的甄别和监督制度, 从而既降低代理成本, 又实现经理人自身效用和公司效益的最大化。
二、委托代理理论下“逆向选择”博弈模型的构建
公司雇佣经理人的根本原因是其知识和能力可以为公司带来利益, 从这个角度说, 经理人可以看作是公司的代理人, 公司所有者可以被视为委托人, 公司所有者和经理人之间的雇佣关系也就是一种建立在互惠互利基础上又彼此追求自身效用最大化的委托代理关系。从招聘过程来看, 代理人是具有私有信息 (包括求职的经理人真实的业务能力、工作经验、道德水平、努力程度等) 的一方, 他们为了最大化自身效用, 可能会采用各种手段隐藏自己的私人信息, 从而损害委托人的利益。那么站在委托人立场, 为维护公司利益, 必须设计各种机制来获取并甄别这些信息, 即通过设计不同的分配方案使得求职的经理人通过自我选择揭示自己的私人信息, 否则就可能发生“逆向选择”。本文从委托代理的角度构建了公司所有者和经理人在招聘过程中的博弈模型来揭示这一现象发生的过程。
1. 模型设计。
模型应满足以下条件:
(1) A>a>0, 两位经理人的能力应有所不同并且只有低能力的经理人具有伪装动机。
(2) A=W, 经理人θ为货真价实的人才, 他希望自己的每一分能力都得到回报, 期望报酬即等于其能力大小。
(3) a'>a且a'≥A, 经过伪装, 经理人的能力应有所提升并且不低于经理人θ的能力才有可能改变公司的招聘决策。
(4) c≥0, 伪装成本应是非负的。
(5) W≥w≥a+c, 经理人的期望报酬应不低于其真实能力和伪装成本之和, 并且不高于经理人θ的期望报酬才有可能改变公司的招聘决策。这里w不一定等于a+c可以理解为本身就是好逸恶劳的。
(6) P, p≥0, P>p且P+p=1, 两者被录用的概率应是非负的, 在不伪装情况下θ作为能力高的经理人其被录用的概率应大于, 并且由于θ被录用的概率就是不被录用的概率, 即P+p=1。这里p不一定为0的原因是现实生活中, 在工作岗位所需能力较低的情况下, 低能力的经理人打败高能力的经理人而被录用的情况是存在的。
(7) Q, q≥0, q≥Q且Q+q=1, 两者被录用的概率应是非负的, 在伪装情况下的能力表现为不低于θ的能力, 因此被录用的概率应不低于θ, 并且由于θ被录用的概率就是不被录用的概率, 即Q+q=1。
(8) q>p, Q
2. 模型分析。
通过支付矩阵的分析确定公司和经理人的可能行为。就本模型而言, 显然经理人的行为更加复杂, 他是否进行伪装的行为是影响公司决策的主要外在因素, 应作为分析的重点。由于公司必须从两人当中选择一人, 那么公司针对经理人可能采取的行为只有录用和不录用, 且不录用经理人即意味着录用经理人θ。由于本模型中的概率变化也是经理人不同行为选择后的一种报酬形式, 因此应在支付矩阵中有所体现。
(2) 纳什均衡分析。针对公司, 以经理人选择伪装为前提, 根据条件 (2) (3) (5) 公司录用的支付a'-w≥A-w=W-w≥0, 不录用的支付A-W=0, 前者不小于后者, 因此“录用”为其最优战略;以选择不伪装为前提, 根据条件 (5) 公司录用的支付a-w<0, 不录用的支付A-W=0, 前者小于后者, 因此“不录用”为其最优战略。
针对经理人, 以公司不录用行为为前提, 根据条件 (4) (6) 经理人选择伪装的支付-pc<0, 不伪装的支付0, 前者小于后者, 因此“不伪装”是其最优战略;以公司录用行为为前提, 根据条件 (5) (7) 经理人选择伪装的支付q (w-c) ≥0, 不伪装的支付pw≥0。
由此可以得到 (不伪装, 不录用) 是该博弈的一个纳什均衡。上述分析以划线法在支付矩阵中体现出来, 具体见表2。
通过上述分析可以看出, 该博弈模型是否存在另一个纳什均衡取决于q (w-c) 与pw的比较。当q (w-c) ≥pw时, 模型存在另一个纳什均衡 (伪装, 录用) 。进一步推导可得, 当q/p≥w/ (wc) 即 (q-p) /p≥c/ (w-c) 时, 模型存在另一个纳什均衡 (伪装, 录用) 。可以理解为, 只有当录用概率的上升可以弥补伪装成本带来的损失时经理人才会选择伪装行为, 而此时他将被录用, 即发生经理人招聘过程中的“逆向选择”现象。
三、小结
通过经理人招聘过程中“逆向选择”博弈模型的构建可知, 在经理人假设的前提下, 由于招聘过程中私有信息的存在, 一些道德水平较低且能力不高的经理人受到利益的驱动很可能以低成本伪装成为高能力的经理人, 以此来增加其获得工作机会的概率, 提高自身的效用水平, 从而可能产生 (伪装, 录用) 、 (不伪装, 不录用) 的纳什均衡结果, 即发生“逆向选择”现象。通过文章的分析可知, 这一现象的产生是有条件的, 即经理人获得工作机会的概率的提高至少能够弥补其进行伪装行为带来的损失 (这里的“弥补”主要是一种心理上的平衡感, 是经理人心理上对自身效用的评价) 。