招聘方法

招聘方法（精选10篇）

招聘方法 篇1

招聘, 是企业与员工直接接触的第一站, 是人才“选、用、育、留”的起点, 是员工进入企业的“过滤器”, 也是员工从了解到认同企业的开始。企业招聘效果的好坏直接影响着后续员工的工作满意度、离职倾向和敬业度。如何提升招聘的效果、吸引更多的优秀人才, 是企业人力资源管理部门面临的一大课题。笔者认为, 企业应以“人与组织匹配” (P-O Fit) 为基础开展招聘工作。

“人与组织匹配”的含义和模型

1. 含义

与“人与组织匹配”相对应的是“人与岗位匹配” (P-J Fit) 。传统的招聘模式主要是“人与岗位匹配”, 它是指个人应与所承担的任务而不是与所在的组织相适应, 强调胜任能力, 包括个人的知识、能力、经验等, 较少关心个人与组织的整体互动, 不具有长久性和稳定性。

由于“人与岗位匹配”有明显不足, 所以“人与组织匹配”成为人力资源管理实践的焦点, 它是指个人与组织环境的适应性, 即个人与组织环境之间具有共同的基本特质和 (或) 两者之间能够满足, 可使组织选拔到稳定的、具有组织适应性的人员, 而人员则可灵活地在同一组织的不同工作之间流动。“人与组织匹配”可分为一致性和互补性匹配:一致性匹配是指个人的基本特征 (个性、价值观、目标和态度) 与组织的基本特征 (文化或氛围、价值观、目标和规范) 之间的一致性程度;互补性匹配是指组织 (个体) 的需求被个体 (组织) 的供给所满足。

2.模型

“人与组织匹配”的招聘模式是将人员选拔过程放在人与组织充分互动的框架里, 强调在人员聘用过程中要达到一致性和互补性匹配, 其中一致性匹配是招聘的基础, 也是保障招聘效果的关键。在实现一致性匹配的前提下, 可把“人与组织匹配”的类型用下图表示。象限A是最理想的状态, 一致性匹配、组织为个人提供的资源和个人为组织提供的知识能力都达到了较适合的水平, 个人的基本特征与组织的基本特征之间的一致性程度高, 组织 (个体) 的需求被个体 (组织) 的供给所满足。象限D仅仅实现了一致性匹配, 组织提供的资源和机会不足, 个人提供的资源 (时间、努力、承诺、经验) 和综合技能也不足。这种情况不能产生积极的绩效, 需要组织和个人双方增加供给。象限B中个人具有与组织相和谐的特征、工作所需要的资源技能, 但是组织未满足个人的需求。在这种情况下, 需要组织在资源、机会方面加大支持力度, 以避免人员流失和工作满意度降低。象限C中人员不具备工作所需要的知识技能, 在这种情况下, 他们的工作效率很低, 绩效得不到保证。个人应提高胜任工作的能力, 同时组织也应为他们提供辅助性帮助, 提高他们胜任工作的能力, 或帮助他们在企业内流动, 实现人与岗位的匹配。

人与组织的匹配图为招聘工作提供了指导性原则:最优选择是选拔A象限的双匹配人才;B、C象限属于单匹配人才, 为次优选择;D象限要实现高绩效难度最大, 为劣选择。

“人与组织匹配”的招聘选拔方法

“人与组织匹配”要求招聘到的人员与组织实现一致性匹配和互补性匹配, 根据这个要求, 组织应从招聘选拔前期、招聘选拔过程和招聘选拔后期三个阶段制定相应的招聘方法。

1. 招聘选拔前期

在招聘选拔前期, 面试人员应该对组织特征和期望的个人特征有准确的把握。

(1) 面试人员要进行组织分析和工作分析。组织分析是为了了解组织的特征, 以实现一致性匹配, 具体要分析组织的价值观、长期和短期目标、组织氛围 (领导风格、人际环境等) 、组织的战略等。工作分析是为了了解特定工作要求的胜任能力, 以实现互补性匹配中个人对组织需求的满足。

(2) 面试人员要根据组织和工作分析的结果得出期望的个人特征。决定个人特征的有三个因素:个人特征应与组织的价值观、目标、政策相匹配;应满足工作岗位的要求, 实现“人与岗位匹配”;个人特征应与组织提供的资源和机会相匹配, 水平既不要过高, 也不能过低, 强调适度匹配。最后得出的期望的个人特征包括价值观、个性、目标, 还包括知识、技能、经验等。可用“冰山”素质模型表示:冰山的上部分是个人的知识和技能, 下部分是个人的价值观、目标等深层次的个性特征。

(3) 要使个人对组织特征有客观真实的认识。大多数应聘者在申请工作之前对招聘组织都缺乏了解, 一般都是在招聘选拔过程中了解组织的特征。因此, 组织可在招聘选拔前期帮助应聘者更多地了解组织特征的信息, 让他们作出最初的匹配评价, 以提高录用率。比如, 组织可采取各种方式展现和宣传客观的组织特征信息。

2. 招聘选拔过程

招聘选拔过程是面试人员与应聘者互动博弈的过程, 也是实现“人与组织匹配”的关键环节。

(1) 正式选拔前的简历筛选环节。面试人员在筛选简历的过程中, 通过对应聘者以往经历的了解, 关注“人与工作匹配”, 寻找符合工作要求有胜任能力的人员。

(2) 简历筛选后的面试过程。面试是组织选择人员的主要方式, 是形成“人与组织匹配”的重要途径。在面试过程中, 面试人员代表组织与应聘者进行互动, 使双方对匹配度有初步的判断。结构化面试是评估个人与组织是否匹配的有效方式之一。但是面试人员觉察到的“人与组织匹配”与真实的“人与组织匹配”有一定差距, 产生这种差距的原因是面试人员很容易受知觉偏见的影响, 如第一印象、晕轮效应、对比效应、刻板效应等。解决这个问题可采用人格测验、强迫选择量表、真实工作预演等测评手段, 评估应聘者与组织的匹配情况, 减少面试人员的主观影响。比如, 人格测验主要采用成熟的心理量表进行, 如《卡特尔16PF人格测验》;心理测量能够以有代表性的少数行为作为全部行为的样本, 依据确定的原则进行推论和数量化分析。量表的质量是人格测验的关键, 招聘人员要具有对量表客观正确分析的能力。真实的工作预演可减少个人与组织信息不对称问题, 组织应为他们提供正面和负面信息, 然后安排他们进行实际操作, 以提高他们与组织匹配的准确性。所以选择有经验的、客观中立的面试人员可缩短觉察到的“人与组织匹配”与其真实性之间的距离。

3.招聘选拔后期

选拔录用“人与组织匹配”的人员后, 还要不断提高他们的特征与组织的特征的一致性和相容性, 动态地促进“人与组织匹配”。在人员进入组织的早期, 首先要进行组织社会化, 使他们从“组织外部人”转变为“组织内部人”;其次, 使他们通过学习组织文化、适应组织氛围、认同组织目标, 调整自身的动机、态度, 完成社会化过程。同时, 组织实现社会化之后还需要人力资源管理实践活动的持续进行, 以保持、增加人与组织的匹配性;通过引导和培训向员工传达组织的期望, 让他们进行动态调整, 实现人与组织的再匹配。

招聘选拔应注意的问题

1.技术的挑战

实现良好的“人与组织匹配”的前提是, 面试人员对应聘者的特征进行正确的评估。这需要两个保障:一是面试人员很好地把握了组织的特征, 二是采用先进的甄选技术。由于甄选技术的效度不高, 所以技术保障就成了“人与组织匹配”的首要挑战。

传统的招聘模式是通过工作分析得到个人所需的胜任能力, 而“人与组织匹配”的招聘过程主要评估个人与组织特征的匹配性。相比而言, 胜任能力评估技术比个体特征评估技术成熟得多。在甄选过程中运用的测量工具, 主要集中在个人的智力、知识水平、人格特质等方面, 而关于价值观等深层次的个人特质的测量工具非常少见。由于甄选技术不成熟影响了招聘的效果, 达不到“人与组织匹配”的良好目的, 所以组织应根据自身价值观编制心理测量表, 科学评估个人与组织的匹配程度, 同时还应综合运用各种技术提高评估的效度。

2.动态匹配

“人与组织匹配”涉及的一致性匹配和互补性匹配都是在不断变化、不断调整的。组织可通过招聘过程选拔到当前状态下匹配的人员, 但是要达到良好的匹配效果, 应关注后期动态中的匹配。

(1) 在一致性匹配中, 组织和个人的特征都在不断变化。比如, 当组织价值观发生变化时, 组织中的个人价值观也要与之相适应;由于社会价值观变化会导致个人价值观变化, 因此组织要进行相应的调整。

(2) 在互补性匹配中, 上述图表的N-S匹配和D-A匹配也处于变化中。由于社会的进步、技术的发展和人们需求的日益多样性, 个人所要求的资源和机会层次越来越高, 组织发展所需要的知识技能也更加多元化, 组织和个人都要适应对方的变化。

为了实现动态匹配, 组织要采取一系列配套措施, 如建立保障制度, 定期对“人与组织匹配”情况进行评估和检查, 对存在的问题进行改进;实施组织社会化策略;通过培训、绩效、薪酬和人力资源管理工作, 实行组织与个人匹配的沟通。

3. 适度匹配

“人与组织匹配”在强调个人特征与组织特征相适应的同时, 还包括适度匹配原则。如果组织中所有人员的特征都与组织特征相匹配, 在短期会增加凝聚力、促进目标达成, 但是长远看会产生新问题, 如文化过于单一、出现经营盲点, 加大了经营风险。所以, “人与组织匹配”要适度。

组织管理要辩证地看待“人与组织匹配”, 在承认差异的基础上, 利用差异进行创新。在这种情形下, 组织在招聘选拔中可选择一些适度不匹配的人员, 而人员特征与组织特征适度不匹配能刺激组织产生新观念, 从而促进组织特征优化, 从长期看有利于组织内部环境与外部环境相匹配, 从而促进组织持续健康发展。

招聘方法 篇2

招聘流程：1.公司在大众媒体上发布招聘信息。2.总经理亲自筛选简历。筛选标准：工作经验较多，懂得一些有关技术，学校最好是名校。3.面试：如果总经理有时间就总经理直接面试。如果总经理没时间HR进行初步面试，总经理最终面试。新员工的工作岗位，职责，薪资，入职时间都由总经理定。5.面试合格后录用，没有入职前培训，直接进入工作。

其招聘广告刊登的内容如下：您的就业机会在JP生物科技有限责任公司；职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管，主管生产部和人力资源部两部门协调性工作，抓住机会！充满信心！请把简历寄到：JP公司人力资源部收。

在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。人力资源部的人员在800份简历中筛出80封有效简历，经筛选后，留下10人。于是他来到总经理的办公室，将此10人的简历交给了总经理，并由总经理直接约见面试。总经理经过筛选后确定了一人。此人资料如下： A,33岁，男，北京人。学历中国人民大学，有8年工作经验，以前曾在两个单位工作过，一个为农业科技公司，另一个为电信设备公司。职务分别为销售主管和生产总监。05年曾参加全国生物科技竞赛获得一等奖。公司对其评价良好。便决定录用A。

A入职一个月后就提出了辞职。人力资源部经理弄清了A离职的原因：：工作内容和自己预期不一样，觉得自己无法胜任这项工作；思想活跃、喜欢创新和挑战的小A与保守稳重的直接上级人资部经理多次因意见不统一而发生冲突。

A辞职后公司又用同样的招聘流程，总经理在面试中对B有很好的印象。B的资料如下：33岁，男，北京人，毕业于中国科技大学，后考取了MBA学位，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，有想法，思路清晰，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料。公司通知B，一周后等待录用通知，在此期间，而B打过几次电话给经理，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。

在总经理在反复考虑后，与人力资源部经理商谈，都认为B面谈表现都有很好的印象，最后决定录用。B来到公司工作了三个月，在工作期间，经观察：发现他的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。B也很委屈：在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。

招聘生产部人力资源主管连续两次失败，作为公司的总经理和HR觉得这不是偶然现象，在招聘生产部人力资源主管方面肯定有重大问题。问题出在什么地方？

【问题诊断】

问题的变现形式

在招聘时，公司没有根据岗位的任职资格制定结构化的甄选标准，此次招聘工作在招聘流程结束后没有对整个招聘工作进行科学的评估，它看似完成了，但实际是个“失败”结果。没有对失败的原因进行分析从而导致了JP公司连续两次招聘生产部人力资源主管出现重大问题。录用员工失败的主要原因是企业人力资源管理和流程不足及招聘中出现的种种失误或错误。由于招聘工作不是分离于其他人力资源管理活动而独立存在的，所以它的失败同时反应出企业其它人力资源管理工作的不足。企业需要意识到：在招聘、筛选、录用的整体流程中，每一点的失误可能会给今后企业人力资源管理工作带来一个面的损失。

失败的原因：

一、没有做好人力资源规划

人力资源计划决定了招聘的时间、人数、岗位等，人力资源规划有助于企业适应变化的环境。环境的变化需要人力资源的数量和质量做出相应的调整。根据企业的战略规划作相应的人力资源规划，人力资源规划需要对人力资源的需求预测和人力资源供给预测，通过比较后确定是否需要向往外部招聘还是裁员。

一般情况下，企业出现的问题是没有企业的人力资源规划和招聘规划造成的。企业经常会出现人员不足的现象，企业经营战略计划经常因为人员到位不及时而推迟或改变计划，企业现有人员因面临巨大的工作压力而影响工作积极性，造成所需要完成的工作越来越多滞留，导致企业信誉度下降，从而使企业经营能力减弱。

二、缺少工作分析

工作分析是全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程。具体来说，是对组织某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务说明书和职务规范的系统过程。工作分析包括两个方面：1.工作本身，即工作岗位的分析，要分析每一个岗位的目的，该岗位所承担的工作职责与工作任务，以及它与其他岗位之间的关系。2.人员特征，即任职资格分析，主要分析能胜任该项工作并完成目标的任职者必须必备的条件与资格，比如工作经验、学历能力特征等。JP公司招聘广告词的描述方式，使读者有一种应聘的冲动，但求职者需要了解详细的信息时，不知道本岗位是做什么的，公司没有向求职者提到岗位的详尽描述和胜任本岗位的所需的知识、技能、体力等方面要求。这样在简历的招收过程中，会有大量的不适合本岗位的人员前来面试，会给面试工作造成一定的麻烦。由于缺少工作分析，在人员录用过程中没有科学的录用依据，容易造成所入职人员与岗位要求的差距，甚至造成应聘者与岗位完全不相符的尴尬情景。

三、没有提供职位说明书

人力资源计划和岗位说明书是招聘的依据，职位说明书明确了对招聘人员的要求。

四、人才评价方法和工具缺失，录用凭感官，鉴别无量化

凭直觉进行甄选，这样造成了招聘过程中的不科学。因为在面试过程中会受到归类效应、晕轮效应、自我效应和个人偏见影响。其中，案例中总经理就受到晕轮效应的影响，晕轮效应是一种普遍存在的心理现象，即对一个人进行评价时，往往会因对其某一品质的强烈、清晰的感知而掩盖了其他方面的品质，在面试中，面试者可能会因为一个人的反应敏捷而有意无意的认为他聪明、能力强，也可能因为一个人的反应慢而不经意的认为其不够聪明能力差。在JP公司的整个招聘过程中，各种判断和决策都带有主观色彩，缺乏科学依据。没有对俩个应聘者的个性特征做出评价，同时也没有对他们的胜任特征、适应能力、价值观念等做出科学的判断。此外，总经理还对学历和毕业院校有明显偏见。公司没有考虑应聘的人是否和企业的文化，价值观念相吻合，是不是真正的具备了工作需要的知识，能力，性格和态度。

五、没有建立合适的招聘流程

正常的招聘流程应该是公布招聘信息、初步面试、评价申请表和简历、选择测试、雇佣面试、证明材料和背景材料核实、选择决策、体检录用、入职前培训、正式入职。而JP公司在招聘过程中少了选择测试和入职前培训这两个重要步骤。一般情况下，提出先选择测试，基本上能测试出应聘者的性格特征和价值取向。另外入职前的培训对加入公司的新员工很重要。因为通过入职前的培训能够给新员工灌输公司的企业文化和价值观念，可以帮助新员工树立正确的工作态度，对工作有更深刻的认识。

六、总经理实际上担当了招聘主管的工作，缺少的横向沟通

从用人的角度说，招聘工作多是为企业其他部门服务的，从招聘综合性上说，招聘工作，需要多部门、多人员共同努力才能完成。如果与他人、他部门沟通不畅造成短路，用人部门不认可、不协助工作，招聘工作的败走麦城将是不可避免的。JP公司招聘A某和B某的主要目的是负责生产部与人力资源部的协调工作。而公司聘用这两个员工时都没有跟生产部门商谈，而是总经理单方面决策。

问题的危害性

招聘失误会造成薪资沉没、团队生产力下降、客户和机会流失等严重后果。另外，它会对公司领导人的心理产生负面影响，不仅会耗费企业家更多的资本，还会消耗他们更多的时间和精力。

【建议和方案设计】

制定岗位说明书。明确）工作中人员做什么（2）人员使用什么方法（3）人员必须具备什么知识和技能（4）人员的责任是什么（5）工作条件如何。

一、职位名称。

二、部门名称。

三、任职人。

四、直接主管。

五、任职时间。

六、任职条件。包括学历要求，工作经验要求，特殊技能等等。

七、下属人数。指的是部门内所管辖的人数。

八、沟通关系。一般分为外部与内部两个层面。

九、工资等级。包括工资、奖金、福利等具体方案。

十、行政权限。指的是在公司所拥有的财务权限和行政审批权限等。

十一、工作内容和职责。包括了职责范围与负责程度，衡量标准等。

十二、能力要求与个性倾向与特征等。

十三、职业生涯发展规划。包括职位关系与理论支持。职位关系又分为直接晋升的职位，相关转换的职位，升迁至此的职位。理论支持是指学习和培训所达到的相关要求。

改进招聘广告

示例：

诚聘

北京JP生物科技有限公司是国际知名公司X公司在中国的分公司，是国内优秀高新技术企业，主要从事农产品精深加工、天然植物提取，研制和生产天然色素、天然香辛料提取物和精油、天然营养及药用提取物、油脂和蛋白等。经××市高新区人才交流服务中心批准，特诚招精英人士加盟。

职位：生产部人力资源主管(人数：1；工作地点：北京分公司)

任职资格

1．人力资源或相关专业大专以上学历；

2．两年以上人力资源工作经验；

3.责管理各项实务的操作流程，熟悉国家各项劳动人事法规政策，并能实际操作运用； 4具有良好的职业道德，踏实稳重，工作细心，责任心强，有较强的沟通、协调能力，有团队协作精神；

5.了解有关生物科技知识。

工作职责

岗位职责

1、负责生产部门的人员管理，在上级的领导和监督下定期完成量化的工作要求，并能独立处理和解决所负责的任务；

3、执行人力资源管理各项实务的操作流程和各类规章制度的实施，配合其他业务部门工作；

4、管理劳动合同，办理用工、退工手续。

5、执行招聘工作流程，协调、办理员工招聘、入职、离职、调任、升职等手续；

招聘方法 篇3

【关键词】校园招聘；有效性；途径

每逢秋季，企业在各大高校举办的校园招聘就拉开了序幕，这是一场没有硝烟的人才争夺战，随着越来越多的企业将校园招聘作为吸引专业人才、储备新生力量和自我宣传的重要途径，这种特殊渠道逐渐受到企业和应届毕业生的青睐。校园招聘是企业和校园之间的两点式招聘，基本形式包括：校园专场招聘会；大型校园招聘会；校企合作；校园招聘工作外包。本文通过分析校园招聘存在的问题，提出建议和对策，以此提高校园招聘的有效性。

一、校园招聘存在的问题

1.对校园招聘的认识存在误区

一些企业只重视应届毕业生的专业背景和学习成绩，忽视了大学生的能力和素质，有的甚至在招聘广告中说明只有“211”“985”院校的毕业生方可申请，将很多优秀毕业生拒之门外。另外，一些企业对校园招聘存在偏见，认为这种招聘方式的选择余地太小，应届毕业生往往被认为是缺乏经验、阅历太浅，不好管理的。一些企业因此仅将校园招聘作为宣传企业的手段，工作人员简要介绍企业概况然后就开始收集简历，一些毕业生即使想申请，但是因为对企业了解不深，很可能转投其他企业。

2.不重视校园招聘规划

一些企业在招聘之前不重视工作分析，没有根据空缺岗位的工作性质和专业要求来选择合适的招聘渠道，盲目参加校园招聘，导致长时间招不到合适的人才，招聘成本攀升。另一方面，一些中小企业在招聘时间上缺少规划，常常会在校园招聘中与实力强大、知名度高的大型国企、知名外企等撞车，由于其自身在管理制度、薪酬体系、经营实力等方面无力与大企业抗衡，因此即使收到毕业生简历，但最后能签约的却寥寥无几。还有些企业在校园招聘之前没有同高校做好沟通，也没有充分做好准备工作，导致招聘过程中信息过于简单，甚至只有招聘岗位名称，而没有任何企业基本状况与任职资格方面的介绍，这种无序状态给校园招聘的管理带来了诸多困难，无疑也使这种招聘渠道的效果大打折扣。

3.校园招聘的实施过程不科学

招聘人员素质参差不齐。由于校园招聘要在短时间内对大量资质相当的毕业生进行鉴别和甄选，难度大，任务重，容易出现消极应付的现象，对应聘者提出的问题不作解释或模棱两可。某些考官显得盛气凌人，态度傲慢，毫不尊重对方，容易引起应聘者的抵触情绪。

甄选方式粗略单一。有的招聘人员选择用分数说话，有的干脆设置如“一米六五以下不要”、“女性不要”、“非211、985院校毕业的不要”等条条框框来淘汰应聘者。面试时考官为了节省时间，往往方式单一，比如简短的自我介绍、按照简历的内容提问、从网上下载行测题和测评题等。这种甄选方式简化了工作，但是容易引起简历过度包装、考官被考生引导，测评结果存在偏差等问题。

4.招聘效率和违约现象的怪圈

由于校园招聘的时间特殊，许多应聘者手中拿到了多份录用通知书，而他们必须做出唯一的选择，这就给企业的招聘效率带来了难题。比如西安某知名乳品企业人力资源部刘经理谈到：“我们在校园招聘中就遇到这种难题，学生们参与的热情很高，一个上午就收到很多简历，面试的情况也比较满意，但录用决策需要回公司商量之后才能做出。一些同学收到录用通知后迟迟不报到，也无法联系上本人，最后只能再次参加其他院校的校園招聘，但是难免会再次遇到这种情况，很头疼。”大学生违约已经屡见不鲜，入职后不久又离职成为大学生就业的普遍现象。这种毫无责任感的个体行为直接影响了企业招聘目标的实现，也会影响企业日后对新员工培训及制定薪酬等方面的决策。

二、提升企业校园招聘有效性的途径与方法

1.树立正确的校园招聘观念

企业在进行校园招聘之前应先树立正确的招聘观念，要知道很多著名企业在甄选人才时从不拘泥于一般的条条框框，不会只着眼于应聘毕业生的成绩和院校背景，而更多关注应聘者的素质能力及个性特点。应届毕业生在实践经验上确实处于劣势，但是也具备很多长处，如可塑性强，更容易接受企业文化和管理方式；工作热情更高，主动学习积累新知识；较少的家庭负担，能将更多时间投入工作等。企业更不能简单的将校园招聘视为宣传方式，乐于参与但是简化过程，这样不仅达不到宣传目的，反而会在广大高校学生心中的印象大打折扣。

2.制定完善的校园招聘规划

企业应根据自身的企业文化和管理特点，以工作分析为基础进行岗位设置，明确各岗位的工作职责和任职资格，在这些工作基础上再进行招聘工作。招聘会召开之前就主动与高校就业指导中心进行沟通，了解毕业生情况，鼓励教师推荐优秀学生优先录用。其次，中小企业尤其要注意招聘时间规划，提前了解招聘会的参会企业，尽量避免与实力强大的企业同时竞争，以确保自身招聘的有效性。

3.科学规划校园招聘的实施过程

首先要组建一支责任心强、专业素质高的招聘队伍，他们是与应聘毕业生直接接触的第一人，能向求职者展现企业良好的形象和积极热情的精神面貌。其次，在甄选方式上不可搞形式化。参加校园招聘的求职者一般没有工作经验，竞争者多，时间有限，容易产生压力。因此，考官应该把握以下几点：一是合理的安排面试时间。二是面试内容要综合全面。三是注意面试技巧的运用。在面试提问的方式上最好采用开放式提问，给予应聘者更多的发挥空间，降低他们的紧张情绪。在人数众多的面试中，可以以分组形式进行无领导小组讨论，在有限时间内能快速发现每组考生中综合能力突出者。

4.切勿忽视面试后期的沟通。

（1）面试结束之后应根据求职者各项表现的成绩与评价尽快做出录用决策，及时向录用者发出录用通知书，这不仅体现了企业的办事效率，而且还能有效避免优秀人才被其他企业抢先录用。对于没有录取的求职者，也应该发出辞谢通知书，委婉的说明原因，并将其录入企业的人力资源数据库中。这种做法不仅尊重求职者，而且无形中提升了企业的公众形象。

（2）由人力资源部门主管组织录用者进行面谈，再次介绍企业具体情况，对录用者提出的问题认真答复。之后给予应聘者考虑时间，从道德和诚信层面形成一种心理契约，避免签约后又违约的事情发生。如果双方意向一致，应及时签署就业协议，在协议中就违约和赔偿责任做出协定，保障双方权益，稳定求职者心态。

（3）被企业成功录用的新入职员工，人力资源部门应及时了解他们入职后的表现和遇到的困难，并合理安排新员工培训，帮助其尽快适应新环境。

参考文献：

[1]于盈.基于项目管理的高校校园招聘体系设计[D].北京邮电大学，2010.

[2]杨刚.提高校园招聘的有效性[J].合作经济与科技，2009（05）.

[3]沙海华.校园招聘应注重考察大学生的综合素质[J].管理观察，2008（06）.

[4]余昌海，徐茂.浅析企业如何在校园招聘中取得成功[J].商场现代化，2008（10）.

[5]李宁.企业如何取得校园招聘的成功[J].商场现代化，2005（26）.

中小企业人才招聘方法研究 篇4

关键词：中小企业,人才招聘,招聘方法

人才作为21世纪企业发展最主要的推动力量, 在企业的市场竞争中扮演着重要的角色, 他们可以提高企业的科技创新力和经济效益。人是企业的第一要素, 没有人才就没有企业, 及时储备人才是企业从小变大、从弱变强发展的关键。但是, 现在我国仍然有许多中小企业并没有意识到这一点, 还存在着对人才的招聘较为随意、方法单一、缺乏人力资源计划等问题。

一、人才招聘的定义及原则

人才招聘是指根据人力资源规划和工作分析的要求, 把具有一定素质和能力的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上, 以满足组织的人力资源需求的过程。即组织根据自身的发展需要, 通过一定的媒界向外界发布招聘信息, 对前来应聘者进行一定的测试、考核及一定时期的试用, 综合考虑各方面条件之后决定企业的选聘对象。其原则有:

1、平等竞争原则。

在招聘过程中, 企业对所有应聘者应一视同仁, 让应聘者通过实力和潜能的对比, 得以平等竞争, 以“赛马不相马”的方式严格对应聘者们进行判定, 最终选定企业所需要的人才。

2、全面原则。

招聘时应对应聘者有一个全面的了解, 从多方位了解应聘者的能力和特长, 使招聘的人才适合企业岗位的需求。

3、双向选择原则。

企业和应聘者根据自身的条件和要求自主进行选择, 不能勉强和逼迫。在招聘中应该对应职务的需求正确选聘, 不应该以自我意志去随意地改选, 要考虑企业是否真正需要, 创造条件增加企业魅力来吸引更多的人才。

4、效率优先原则。

企业在招聘的过程中应该在保证质量的基础上, 尽可能地节约招聘成本。即能保证企业用最少的雇佣成本雇佣适合岗位需要的最佳人选。

二、人才招聘的意义

1、为企业发展提供合适的员工。

招聘是为企业吸收人才的主要方式, 是企业正常经营管理、人力资源规划的需要, 选拔优秀的员工, 人尽其才, 才尽其用, 才能促进企业的发展。

2、减少企业人才流失。

一个企业要想得到长期发展, 就要减少人才的流失。影响企业人才流失的因素有很多种, 招聘工作的好坏也是其中重要因素之一。人力资源部门认真做好招聘工作, 对人才在企业的稳定成长有着重大的意义。

3、节约人力资源管理成本, 增强企业竞争力。

招聘是企业人力资源管理的开端, 也是增强组织核心竞争力的主要手段, 它直接影响到组织人力资源开发管理其他环节的开展。合理的招聘工作不仅可以帮助企业减少人力资源管理成本, 也宣传了企业的文化内涵, 凭着自身的信誉度吸引人才聚集, 并促使企业人才在产品、创新、服务上不断寻求突破, 提高企业知名度, 为企业竞争力增添良好的前进动力。

三、中小企业人才招聘主要方法

1、内部招聘。

内部招聘是指企业通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法, 从企业内部人员中选拔出合适的人员补充到空缺或新增加的工作岗位上的活动。内部招聘可以通过推荐法、布告法、档案法等来进行。

内部招聘的优势有四方面:一是成本低;二是对员工有很大的激励性;三是员工到新岗位上适应较快;四是招聘的准确性较高, 离职率低。但它也有劣势, 如容易因为竞争而造成内部的一些矛盾, 也在一定程度上抵制了创新。

中小企业在初步发展阶段, 出于对员工稳定性的培养, 中层管理人员多数是通过内部招聘进行选拔的, 甚至少数高层管理者也是从内部人员逐步培养出来的。这样确实在培养员工忠诚度上有一定的作用, 但是由于内部员工固有的管理思想很难有大的改变, 管理方法上也就缺乏创新。

2、外部招聘。

外部招聘是指从企业外部吸引求职者来填补空缺职位的过程。外部招聘可以通过广告招聘、借助中介、校园招聘、网络招募和熟人推荐等方法来进行。

外部招聘的优势有四方面:一是可以树立企业的良好形象;二是可以招聘到一流人才;三是可以带来新思想和新方法;四是可以在企业内部培养危机意识。但外部招聘也有它的缺点, 如成本较高;筛选过程复杂, 难度大;新进来的员工适应角色较慢;在一定程度上影响了内部员工的积极性。

中小企业在进入稳定发展阶段之后, 对员工的需求比较大, 一般都会选择校园招聘或人才市场招聘, 或者是熟人推荐中高层管理者。这些方法都会在一段时间内满足企业发展的需要, 但招聘的成本偏高, 缺乏对员工的职业生涯管理而使离职率偏高。

四、中小企业人才招聘方法存在的问题

1、招聘方法仍然比较单一。

大多数中小企业在招聘方面没有固定的时间和频率, 在任何的经营阶段中都可以加入新员工, 招聘工作的繁多和重复就容易形成招聘方法的单一, 而单一的招聘方法必然会引起一系列的问题, 长期的外部招聘会出现难以招聘到长期空缺职位的理想人才, 长期的内部招聘却易出现不公平的拉拢或者收买行为, 最终选到的人可能并不具备相应的能力。

2、招聘方法不能结合企业自身需求。

人才招聘的方法有很多种, 比如校园招聘、网络招聘、猎头公司、内部推荐、内部晋升等。但是每一种招聘方法所招聘到的人才是有所不同的, 针对不同需求应该选择不同的招聘方法。但是, 很多中小企业没有充分利用各种招聘方法来满足自己对人才的需求, 只是盲目地选择惯用的招聘方法, 所以很难招聘到适合本企业发展的人才。

3、招聘方法的实施受到预算的限制。

现在许多的中小企业, 由于资金的缺乏不得不把招聘的成本一降再降, 这样使得企业不得不选择那些成本比较低的招聘方法。而且在招聘方法的实施过程中会一再降低成本, 使企业在招聘时给应聘者留下了不好的印象。

4、表皮型招聘形式普遍存在。

表皮型招聘指只走流程、不以人力资源规划做指导、不以工作和人员相适应结合的表面式招聘。一些中小企业的招聘人员在招聘工作中完全忽视对求职者专业技能的测试, 而只是凭着对求职者的简历和求职意向进行选择, 或者只是为了完成公司下达的招聘任务。这种招聘的结果到最后只是公司人员的增加而已, 并没有改善公司的人员配置, 最终变成员工与公司的相互不适应, 导致公司的人才流失。

五、中小企业完善人才招聘方法的对策

1、内部招聘和外部招聘相结合。

每一种招聘方法都存在自身的缺点, 内外部招聘方法共同实施, 其各有的短处就能相互避免, 优势也可以得到最大的提升。很多时候, 不同的招聘方式可以招聘到不同类型的人才, 这样可以更好地促进企业的发展。

2、根据岗位需求选择招聘方法。

中小企业的招聘要学会变通, 应该根据自身的需求来选择不同的招聘方法。在招聘初期就对工作进行分析, 形成职位工作说明书和企业需求报告, 并以此来选择科学的招聘方法, 这样才能真正招聘到适合的人才。现代信息技术的发展也为招聘提供了更好的空间, 比如企业需要拥有简单技能的劳动力可以通过招聘会和网络招聘来获得;需要高管或者拥有高级技能人才可以通过同行业挖掘、内部人员晋升或猎头公司来获得, 以此来满足自身对不同人才的需求。正确应用招聘的方法会给公司带来意想不到的效果, 也可以为企业降低人才招聘的成本。

3、减少招聘数量, 提高招聘质量。

中小企业在招聘过程中, 可能由于人员变动或公司需求会在很短的时间内进行多次招聘, 这样会因为招聘的预算控制而导致一些招聘方法无法正常进行, 造成招聘质量下降。所以, 建议中小企业在人才管理中维持现有人才的稳定性, 降低公司招聘的频率, 充分利用现有的预算达到高质量招聘工作的完成。

4、做好人力资源规划。

人力资源规划是根据企业发展需要而做的各类人员需要补充的计划。中小企业表皮型招聘比较明显的原因是工作和职位的不对等, 所以提前做好人力资源规划, 不要过分注重是否招聘这个过程, 而是去关注某个求职者是否能胜任此份工作, 或者从哪些方面培养他更适合他, 这样才能使企业的招聘效果得到最好的保障, 获得招聘中的双赢。

六、中小企业人才招聘方法的趋势

1、网络招聘逐渐普及。

21世纪, 网络成为了人们生活必不可少的东西。人们利用网络可以做很多事情, 而网络招聘也是其中之一。网络招聘、网络猎头、网络搜索、SNS网络招聘等方式应运而生, 这些招聘受到了越来越多年轻人的关注。当然, 企业也不能盲目地选择比较热门或流行的招聘方法或网络渠道, 而应该根据人才的上网习惯和阅读特点等来选择合适的招聘渠道。而且因为网络招聘的速度快、成本低、效率高的优势, 许多中小企业都通过网络来发布招聘信息、招聘人才。随着微营销的盛行, 微博招聘、微信招聘也日益广泛, 所以中小企业网络招聘会越来越普及。

2、校园招聘成为重点。

高校毕业生富有热情、学习能力强、善于接受新事物、年轻有追求、可塑性强, 这些优势使他们更容易接受公司的管理理念和文化。所以, 校园招聘成为中小企业喜欢的重要招聘渠道, 校招工作不仅可以招聘到一定数量专业对口的毕业生, 而且可以用低成本宣传企业, 提高企业的知名度。所以, 校园招聘越来越受到中小企业雇主的青睐。

3、招聘的多元化成为必然。

中小企业通过校园招聘吸引有工作热情、有无限潜力的毕业生;通过猎头公司吸引高级技术和管理人才;通过内部推荐招聘到快速适应企业的管理人才;通过人才招聘会现场招聘到基层销售人员。可以看出, 不同的招聘方法会帮助中小企业招聘到不同的人才, 中小企业对人才的多方面需求使多元化招聘的趋势也越来越明显。

参考文献

[1]张培德, 肖建安.现代人力资源开发与E时代[M].北京:中国书籍出版社.

[2]张卫星.人力资源管理[M].北京:北京工业大学出版社.

打动招聘官面试方法 篇5

何素定是10届大学中文系毕业生，她希望能进一家公司。为了面试取胜，她制作了精美的简历，而且从头到脚也做了不错的包装。而最主要的是她对每一家准备投递简历的单位，都会事先作一定的了解，以便在面试的时候，能自如应对公司领导的提问而获得他们的好感。

学模具设计的罗绮燕，希望能找一个与自己专业相关的单位。他除了准备简历外，还重点放在和面试官的交流上。他说，他的专业决定他们不需要很多华丽的包装。所以，在面试的时候，他尽量向单位展示自己的基本知识和操作能力以及诚实度，让公司觉得他的基本功扎实，而且有培养价值。

从了解的情况看，多数应聘者在面试之前都会作充分的准备，衣着打扮不用说，简历制作、了解单位情况成了他们的必修课。

招聘单位：在面试中，对应聘者能力的考察占了很大比重

记者采访多家用人单位，绝大多数都表示，在面试中，对应聘者能力的考察占了很大比重。

某公司的于先生对记者说，对于应聘者，他们主要通过交流进行考察，

通过设计一些题目，来考察应聘者的专业知识和反应能力。现在有些应聘者在简历上面写得非常好，其实实际工作中，学生在学校的成绩并不是最重要的，主要是看其反应是否敏捷，思维是否开阔，知识面是否广，也就是看他们的综合素质怎么样。

某产业有限公司的杨小姐则说，她们在招聘过程中，主要看应聘者的沟通能力和精神面貌。精神面貌好，有激情、活力、冲劲的应聘者，更能适应以后的工作，也就更能得到公司的青睐。

多数公司表示，衣着打扮、言谈举止得体是应聘者应该具备的基本条件，但公司更看重求职者的实际能力。

市人才交流中心：应聘者在面试时要注意仪表、资料准备、精神状态等细节

人事局管理中心的主任说，大多数用人单位在面试求职者时，都会有一套专门的方法，主要是能力方面的测试。但是，应聘者除了作好这一方面的准备外，还要注意面试的细节。

首先是仪表，求职者在面试时一定要穿得大方得体，争取在面试官那里获得良好的第一印象。其次是要整理好各种资料，包括履历表(注意加上复印件)，推荐信以及各种能证明你以往成绩的材料。还要携带一支钢笔和一个微型记录本，方便随时记下各种信息，也让人觉得你考虑问题周全。第三，在心态上一定要轻松自如，对自己有信心，不论能不能被录取，都要保持良好的精神状态。在回答面试官的问题时，要简明扼要、干净利落，用最简短的话语说明问题。显得干练且思维敏捷。

招聘方法 篇6

目前，在企业实践中招聘成本的计算有三种方法：

方法一：把招聘成本分为内部成本、外部成本和直接成本。内部成本包括企业内招聘专员的工资、福利、差旅费支出和其他管理费用;外部成本包括外聘专家参与招聘的劳务费、差旅费;直接成本包括广告、招聘会支出、招聘代理和职业介绍机构收费、员工推荐人才奖金、大学招聘费用等。这种划分方法虽然具体明了，但过于简单，没有体现招聘的全部费用，对高层管理人员的帮助有限，不能通过招聘成本了解招聘过程和招聘结果的有效性。

方法二：将招聘成本分为招募成本、选拔成本、录用成本、安置成本、离职成本和重置成本。招募成本是指为吸引和确定企业所需内外人力资源而发生的费用;选拔成本是指对应聘人员进行鉴别选择，以便做出决定录用或不录用这些人员所支付的费用构成;录用成本是指经过招募选择后，把合适的人员录用到某一企事业单位中所发生的费用;安置成本是指安置已录用职工到具体的工作岗位上时所发生的费用;离职成本是指因招聘不慎致使员工离职而给企业带来的损失;重置成本是指因招聘方式或程序错误致使招聘失败而重新招聘所发生的费用。方法二的优点是全面、易于理解，一定程度上可以帮助人事管理者进行决策和工作考评。其最大的缺点就是没有考虑到错招或招不到员工所产生的费用，以及暂时顶岗的代价，无法衡量人事部门招聘工作本身及招聘的有效性，只能为管理者提供有限参考。

方法三：把招聘成本划分为直接成本、重置成本、机会成本和风险成本。直接成本是指在招聘工作过程中的一系列显性的花费，主要包括招聘人员的工资及差旅费用、招聘信息的发布费用、各类招聘中介的中介费用等;重置成本主要是指由于招聘结果不合适而必须重新招聘所花费的费用;机会成本是指因离职和新聘人员的能力不能胜任工作所产生的隐性花费，甚至是可能带来的损失;风险成本是指企业的稀缺人才流失或招聘不慎，导致未完成招聘目标，给企业管理上带来的不必要花费和损失。方法三的优点是考虑了隐性成本，但缺陷也很明显：其一，由于机会成本和风险成本没有明显区分开来，可能导致重复计算，虚增了招聘成本数额;其二，招聘成本不完整，没有包括选拔成本、录用成本、安置成本等招聘环节的费用，可能导致决策偏差，或招聘工作考评失效。

二、引入招聘成本核算新方法的理论基础

1. 招聘的逆向选择成本。

招聘活动充斥着逆向选择问题，其本质原因是应聘者与企业双方的信息不对称。理性的应聘者往往知道自己的知识、技能、个性、价值观念等信息，而企业对这些信息的了解较少，所以容易造成两种结果：

一是出现“柠檬市场”。企业由于观察不到员工的质量信息，就以市场中劳动力平均质量承诺薪酬，能力高于平均水平的员工就会退出劳动力市场，寻求特殊渠道或自主创业。由于优秀的员工退出市场，理性企业选择不雇用员工，最终的均衡状态就是雇用不到合适的员工。此时，逆向选择成本是雇用不到合适的员工给企业造成的损失，如职位空缺导致企业效率下降，或者现有员工顶岗而达不到预期目标。

二是企业做出错误的雇用决策，招到不合适的员工，企业不仅需要支付薪酬，而且不能获得预期的收益。

招聘的逆向选择成本反映了企业在信息不对称的环境下“招不到人”或“招错人”的成本，这些成本都是由于信息不对称致使合适的人才退出市场而产生的结果。

2. 招聘的交易成本。

理性的企业会努力减少招聘流程中的逆向选择问题，为此而付出的代价即为招聘的交易成本，它是企业可以自由选择的可控成本，与逆向选择成本是此消彼长的关系，其涉及合同签订前、中、后的三大部分成本。合同签订前的交易成本指的是企业与应聘者签订合同前，为了减小招不到员工和错招员工的概率所主动花费的成本，它的本质是减少信息不对称而花费的费用，即企业为了减少由于事前信息不对称引致的人、岗不适而付出努力的成本，包括招募费用、选拔费用等;合同签订中的成本包括录用成本、安置成本;合同签订后的交易成本指企业为了减少事前信息不对称产生严重后果的事后成本，企业所多花费的费用，如组织新员工参与社会化活动的各项费用，不包括道德风险引起的成本，以及事后修正的合同成本。

3. 招聘的总成本。

招聘的总成本是招聘的交易成本与逆向选择成本之和。在招聘中，由于劳务双方都存在信息不对称，双向逆向选择问题有可能产生，即被雇用者为了防止被企业欺诈，花费成本去收集企业信息;同时，企业担心被雇用者利用自身信息优势欺骗企业，从而使企业经营效率低下。从企业角度看，为了防止被雇用者对企业实施欺骗，企业会采取措施使这种可能性减小到最低限度，但企业采取措施的成本(招聘的交易成本)不是无界限的，当招聘的交易成本边际收益大于招聘的逆向选择边际成本时，可以继续采取措施预防逆向选择现象的发生。

招聘成本由逆向选择成本、交易成本构成，招聘的逆向选择成本是招聘信息不对称程度θ的函数，随着招聘信息不对称的程度θ增加，招聘的逆向选择成本C(θ)也增大，即假设C′(θ)>0, C″(θ)<0;招聘信息不对称程度θ(ε)随着企业努力程度ε的增加而减小，即θ′(ε)<0，θ″(ε)>0;企业的交易成本与努力程度呈正比关系，简化之，用δε表示。

那么企业招聘的总成本可表示为：简单化之，假设那么招聘总成本为：对ε求导，则存在最小值的条件是，即企业招聘的努力程度并非越大越好，而是存在一个合适的努力程度，使得总成本最小。

三、逆向选择成本计算的意义

1. 提高招聘管理的效率。

招聘的逆向选择成本主要衡量企业“招不到人”或“招错人”所引起的成本，这样，企业不仅要关注“招到人”，还得“招对人”，包括招聘活动的成本和招聘活动后的人、岗匹配的成本。如果企业只关注“招到人”，可能会使企业逆向选择成本过高。因而逆向选择成本的引入让企业更加关注企业招聘有关过程的效率，而不是仅仅关注招聘活动本身的成本。这样，企业不仅会关注招聘活动的成本(招聘的交易成本)，而且会重视招聘活动后的人、岗适配性成本(招聘的逆向选择成本)，将有关招聘前后的成本整体考虑后，避免走极端，有利于企业招聘效率的提高。

2. 辅助企业招聘决策。

人力资源部门作为企业人才规划的中心，每年要分析每一岗位的安置数量和质量信息，当出现某一岗位缺人或人、岗不匹配时，就得分析能否通过培训、岗位重新设计来弥补，当两者不可行时，必须考虑对外招聘来弥补数量和质量的不足。逆向选择成本越高，企业越要重视招聘的目标，也就是说，企业的招聘决策必须考虑到招聘的交易成本与逆向选择成本此消彼长的关系，招聘的最优决策是使两者之和最小。

3. 招聘过程与招聘效果辩证统一。

传统招聘成本只注重招聘的过程，而没有关注招聘结果，其本质就是只关注投入而没有关注体现效果的衡量指标。为了更好地为决策服务，招聘成本应该既反映出招聘工作的复杂程度与投入，又反映出这种投入的效果，招聘的交易成本的概念反映出前者的内涵，而招聘的逆向选择成本则反映了后者。

招聘的交易成本是基于招聘过程的成本，即招募成本、选拔成本、录用成本、安置成本等事前签订合同的成本，以及为了减少员工“败德”行为的事后成本。耗费选拔成本、招募成本和录用成本就是为了减小信息不对称的程度，而招聘后的岗前培训和技能培训等则是为了减小事后交易成本。所以招聘的交易成本是衡量招聘工作本身的一项过程指标，即此数值越大说明招聘工作越复杂，投入越多。

而招聘的逆向选择成本可作为间接观测招聘效果的指标。招聘效果较好说明企业人、岗适配性较好，而企业招聘的逆向选择成本正是人、岗适配性的指标，反映企业“招不到人”和“招错人”的成本，一般而言，通过纵向比较，招聘的逆向选择成本越低说明企业招聘效果越好，但不能说明企业招聘成本低，因为企业招聘成本还包括招聘的交易成本。显然，比较纵向逆向选择成本可以评价企业招聘效果的好坏，因为通过对比以前年份招聘的逆向选择成本可以看出企业是否招到合适的员工，这可以体现出企业的招聘效果。反之，如果企业较往年招聘的逆向选择成本上升，说明企业没有“招到合适的人”的成本在上升，所以，企业必须注意关键岗位的招聘工作，其影响着招聘效果。

四、新方法的运用条件

1．以完善的薪酬管理为前提。

以上测算逆向选择成本的薪点数是借鉴薪酬管理中的点因素分析法，但是企业不一定都能确定每一岗位薪点数，有以下两点原因：首先是企业规模较小，岗位较少，没有必要花费较大成本使用点因素分析法设计薪酬;其次，薪酬管理不完善。很多企业不一定有较为完善的人力资源管理体系，更没有较科学的薪酬设计方法。

2．以完善的绩效管理为前提。

在测算招聘的逆向选择成本步骤中，一个重要的环节是通过绩效评价确定某一岗位能否完成目标，并且能定量地测定出完成目标的程度。但从操作中可以看出，绩效管理并非完全可靠，它受到以下因素影响：其一，方法的适用性。并非某一种绩效考核的定量方法适合所有性质、规模、战略、技术的企业。其二，领导的观念。绩效考核方法能否运用得当，还得看领导对绩效评价的重视程度，对人力资源管理工作的认识，管理理念以及经营哲学都对绩效考核有很大影响。其三，技术原因。每一种绩效评价方法并非尽善尽美，而绩效评价的方法都是定性和定量的结合，总存在误差，且考评评分人员对样本的选取和设计权重的大小对结果影响较大。

3．以目标产值为基点。

某一岗位的薪点数确定后，每一薪点数所代表的产值至关重要，而目标产值是根据历史数据预估得到的，目标产值估计值的准确性直接影响每一薪点数所代表产值的大小，从而影响最终的逆向选择成本大小。企业产值的估计受到以下因素影响：其一，历史环境对历史数据的影响会对目标产值造成偏差;其二，将来不可预知的环境对生产效率的影响，产值相对利润指标受环境影响较小，因为利润受到成本和市场的影响，较难估计，但产值相对稳定。

五、新方法下招聘成本的测算步骤

1. 逆向选择成本的计算。

“招错人”成本的测算：首先，确定每一岗位的薪点数。企业会依据岗位的重要性使用点因素分析法计算出每一岗位的薪点数，薪点数大小基本上反映了本企业岗位的重要程度;然后，确定每一薪点数的贡献(与薪酬管理中薪点值不同)，假设企业本年度的目标产值为P，所有岗位的薪点数共为N，那么每一薪点的贡献V=P/N;最后，测算出招到不合适的人给企业带来的损失。通过360度绩效考核法确定每一岗位中所对应的员工的目标完成程度，达到并超过目标的员工由于岗位价值的限制，不会为组织带来成本的增加，但是，没有完成组织目标的员工会明显给组织带来效率损失。假设某一岗位薪点数为n，员工完成目标的程度为K，那么员工由于没有完成目标给组织带来的损失为：(1-K) n P/N，这一损失加上支付给他们的工资就是“错招人”给企业带来的成本。

“招不到人”成本的测算：因为企业不会设置空闲岗位，如果招不到员工，企业会让现有的员工兼职顶替，而多支付薪酬。但是顶替的员工由于精力、能力等原因可能达不到这一岗位的要求，无法完成目标，所以这种情况成本的测算思路如下：首先，确定代替者在替代岗位上的薪酬。多支付给代替者的薪酬W实际上是招不到人的部分成本;其次，测算被替代岗位未完成目标的损失。假设代替者完成目标的比率为i，该岗位的薪点数为m，那么损失为：(1-i) mP/N，如果达到目标，说明该员工能够胜任该职位，就没有必要招人。某被替代岗位总成本为两部分之和，即W2+(1-i) mP/N。

以上分别是“招错人”的成本∑[(1-K) nP/N+W1]和“招不到人”的成本∑[W2+(1-i) mP/N]，逆向选择成本为两者之和：∑[(1-K) n P/N+W1]+∑[W2+(1-i) mP/N]。

2. 招聘总成本的计算。

招聘的交易成本包括招募成本(a)、选拔成本(b)、录用成本(c)和安置成本(d)等;它包括了雇用合同签订前、中、后的各项显性成本。

总成本为：C=∑[(1-K) nP/N+W1]+∑[W2+(1-i) m P/N]+a+b+c+d。

六、举例分析

企业基本情况：M企业从事生物制药的研发和生产，注册资本1.5亿元人民币，有员工2 000多人，2009年实现产值9.5亿元人民币，预计2010年实现产值10亿元人民币。

招聘需求见表1。2010年欲招聘岗位绩效评价结果见表2。

注：2人(5 000点)表示该级别的岗位薪点数为5 000点，需要人数为2人。

注：1 (50%)，1 (80%)表示该级别的岗位招聘的1人只完成任务的50%，而未招到的1人由内部人员顶替，仅完成任务的80%。

M企业每一薪点数发放薪酬2元，总薪点数为600万点，按完成目标的比例发放薪酬，而未招聘到人员有替代者暂时顶替的薪酬也按替代岗位薪点数发放。那么“招不到人”的成本为：∑[W2+(1-i) m P/N]=524 000(元)。而“招错人”的成本为：∑[(1-K) nP/N+W1]=2 019 000(元)。所以M企业2009年招聘的逆向选择成本为2 543 000元，25人的人均逆向选择成本为101 720元。而25人的每月总薪点数为87 000点，总薪酬是87 000×2=174 000(元)，年人均薪酬为83 520元(不考虑福利)。显然，招聘的逆向选择成本是人均薪酬的1.22倍。

如果招募成本(a)、选拔成本(b)、录用成本(c)和安置成本(d)为1 000 000元，那么总成本为3 543 000元，年人均招聘成本为：3 543 000÷25=141 720(元)，是年人均薪酬的1.7倍(不考虑福利)。

摘要：招聘成本的传统界定方法没有考虑到招聘的逆向选择成本, 所以它对企业招聘工作的意义十分有限。从信息经济学的角度来看, 招聘成本由招聘的逆向选择成本和招聘的交易成本构成, 它们呈现出此消彼长的关系, 受到企业努力程度、信息不对称程度两个变量的影响, 并且企业最佳的努力程度决定最小招聘成本。

关键词：招聘成本,逆向选择成本,核算方法

参考文献

[1].Akerlof G.The market for lemon:qualitative uncertainty and the market mechanism.Quarterly Journal of Economics, 1970;4

[2].Spence M..Job market signaling.Quarterly Journal of Economics, 1973;87

[3].曹细玉, 覃艳华.知识型企业人力资源管理过程中的逆向选择和道德风险.科学管理研究, 2003;2

招聘方法 篇7

关键词：招聘风险,逆向选择,信息不对称

通过合适的招聘途径和方法为企业获取优秀的员工是企业招聘的根本目的。企业的招聘过程是求职者和企业相互认知的过程。在市场经济条件下,招聘是劳动者和用人单位进行双向选择的过程,双方的信息不对称、不正当的竞争等都将影响供需双方招聘中的行为选择。因此,企业并不完全知道求职者的能力是否符合企业的需要,招聘决策可能产生4种结果:①正确接受。求职者是企业所需要的类型,而企业也录用了他。②错误拒绝。求职者是企业所需的类型,但企业错误地拒绝了他。③错误接受。求职者不是企业所需类型,但企业错误地接受了他。④正确拒绝。求职者不是企业所需类型,而企业也正确地拒绝了他。

很显然,①和④的情况是好的结果;②和③的情况是坏的结果。②和③情况的出现,都会给企业带来显著的费用增加和机会损失。本文从经济学角度讨论避免招聘风险的措施,并评价不同措施的有效性。

1 主动展示信息,增加信息对称程度

在信息不对称的条件下,企业往往会采取逆向选择的方式,以弥补信息不对称带给自己的风险,这样就会造成劳动力市场有可能只有低质量劳动力成交,出现“劣货驱逐良货”的现象。因此,求职者和企业双方都有动力寻求解决信息不对称问题的方法。

通常有2种方法能增加求职者与企业之间的信息对称程度。一是求职者主动向企业传递关于自身能力的信号(如提供文凭、资格证书等),最大限度地消除因信息不对称而使潜在能力的可信度变低的不利影响。二是企业通过必要的手段主动收集有关求职者的信息。这些方法在一定程度上能降低招聘的风险。

但是,企业也必须认识到,信息不对称问题不可能完全清除。一方面求职者可能会传递虚假信号(如伪造学历),另一方面企业的测试手段不可能保证100%有效(如工作实例测试的有效性为0.54),因此招聘风险也不可能完全清除。

此外,若企业要真正获得在各方面与企业匹配的人员,那么向求职者传达自身类型的信息(如管理模式)也是必要的。这有助于求职者充分了解企业的实际情形,形成真实预期,促使求职者自我筛选。

2 采取相应措施改善求职者的分布

招聘的有效性来自2个方面,一是测试工具的有效性,二是求职者的质量分布。前者的失误是个体层面的,后者的失误是系统层面的,因此后者更值得注意。

2.1 确定合理的筛选标准

合理的筛选标准(如文凭、工作经验等标准)可以在一定程度上减弱逆向选择带来的不利影响。在实际工作中,单独使用一个筛选标准的很少见,通常企业都是根据工作岗位的工作说明书确定任职资格条件,然后将这些条件作为筛选的标准。但无论采取什么标准,企业都必须遵循下述原则:①筛选标准必须与工作岗位要求的能力显著相关。②科学的筛选标准应能筛选掉大部分不合格的求职者,同时保留相当部分合格的求职者。也就是说,筛选标准所确立的门槛应该适中。③有效的筛选标准应能大大节约招聘成本。

2.2 推行试用期制度,激励求职者自我筛选

文凭、资格证书等作为筛选标准可以过滤掉企业不希望录用的求职者,但并没有激励高能力求职者前来求职。而试用期和适当设计的报酬计划可以为企业带来一个合理的求职者群体。

企业通过在试用期内支付低于员工所值的工资,并在试用期后支付较高的工资,使得高能力求职者出于有较大的收益而前来求职,同时低能力的求职者因为较低的预期收益而拒绝前来求职,从而有效地分离了高能力和低能力的求职者。

假定企业的试用期为6个月。一个求职者将会在今后的N年留在劳动力市场中,试用期结束后,该求职者既有可能被雇佣,也有可能被解雇。如果被解雇,他可以到其他企业工作并且根据其工作技能获得相应工资。再假定合格的求职者在试用期后肯定会被雇佣,而不合格的求职者被错误雇佣的概率为P,企业试用期内工资比企业外部低素质员工试用期工资低Δw1,试用期后高素质员工工资比外部高素质员工工资高Δw2,试用期后外部高素质员工与低素质员工工资差距为Δw3,本企业试用期前后工资差距为Δw4,企业外部低素质员工试用期前后工资差距为Δw5 (以上所指工资均为年工资率),贴现率为r,则:

这时,企业在试用期内工资和试用期后的工资必须满足:

令,整理式(2)、式(3)式得:

在企业作出雇佣决策时,N和r相当于是常数,可以推出α、Δw3、Δw5也可视为常数。企业很容易找出Δw1、Δw4满足公式(6),因此也就有Δw1和Δw2满足公式(2)和公式(3)。如果公式(2)、公式(3)得到满足,那么就会有大量的高素质求职者前来,而只有少量低素质求职者来求职。而且,由公式(6)可以看出,当识破低素质求职者的概率很高以及低素质求职者的工资与高素质求职者较为接近时,试用期这种办法是最为有效的一种筛选工具。

通过上面的分析,我们可以看出良好的筛选指标和试用期都可以使求职者自我筛选,即高能力的人或合适企业的人前来求职,低能力的人或不合适企业的人不来求职,这实际上就改善了求职者的分布状态。

3 选择合理的雇佣标准

在很多时候,求职者的能力是我们的筛选标准之一。但是,筛选标准不等于雇用标准,能力可以作为筛选标准却不能作为雇用标准。高能力者虽然对企业意味着高产出,但同时也意味着高成本。因此,企业应该雇佣那些成本效益较好的求职者,即工资与产量之比较低的求职者。例如,假设劳动力市场上有高能力求职者A和低能力求职者B,其中,A的产量水平为QA,市场工资为WA,B的产量水平为QB,市场工资为WB,那么合理的雇佣原则应如下:当QA/WA>QB/WB时,则雇佣高能力者(A);当QA/WA

在现实生活中,企业所面临的求职者不可能只有2种技能水平,而是无数种。尽管如此,上述雇佣原则仍不会改变。

但是企业也应该意识到,从战略层面上讲,在生产过程中,员工之间存在着相互作用。当求职者在工作中是相互作用的时候,一个求职者对产量的贡献还包括他们对于其他同事的产量所产生的影响。因此,与求职者之间的产量相互独立时的情况相比,当求职者之间的产量存在着相互作用的时候,企业应该雇佣更多高质量的求职者。

4 实行“降格录用”

实行“降格录用”,即“高学历低就业”,比如将研究生先作本科生使用,本科生先作专科生使用,证明其确有能力后才提高其就业待遇。

在招聘过程中,员工的实际能力尚未得到展示,这对于企业来说录用的决策依据只是对有关信息的一个估计。一些人的潜在能力与其实际能力脱节,会使招聘单位降低对求职者实际能力的总体评价。在这种情况下,对求职者的潜在能力打一个折扣并以此作为其实际能力,是招聘单位非常现实的选择。这也是企业通常采用的降低企业招聘风险的措施之一。

下面我们以受教育的年限表示人才的潜在能力,以各学历层次人才的实际工资表示人才的实际能力,以此证明为什么“降格录用”是防范员工招聘风险的有效措施。

从理论上讲,在市场经济发达、人才充分流动的条件下,人才工资收入的高低与其实际能力的大小有对应关系。基于这一点,本文选择实际工资这一指标表示人才的实际能力。表1中的数据表示人才潜在能力、实际能力及有关对比关系。

说明:“高中”一栏包括中专。“工资指数③”资料来源于《中国劳动统计年鉴(2007)》。

从表1第六行可以看出,各学历层次人才的潜在能力利用率有递减的趋势,这说明学历越高,相对工资水平越低和相对实际能力越小。从这个意义上讲,较高学历层次人才的实际能力与其潜在能力的差距要大于较低层次人才,较高学历层次人才的潜在能力利用不充分,实际就业职位低于与潜在能力相称的职位。

部分高学历求职者由于进行大量的人力资本投资,经济上比较拮据。企业如果把工资压得太低将会打击其积极性,这是企业所不希望看到的。所以,企业可以和求职者约定低报酬的试用期,待证明其有能力和绩效后方正式录用,正式录用后给予经济补偿。

5 结论

员工招聘的本质是寻找适合于企业的员工并将他们安排在恰当的岗位上。本文从经济学角度提出员工招聘风险防范的方法,企业可进行综合分析,从而作出正确的判断和选择,即正确地接受或正确地拒绝求职者。

参考文献

[1]董志强.人员管理的经济方法[M].北京:中国经济出版社,2004: 23-54.

[2]R.Cibbons.Game theory and Garbage Cans:An introduction to the Economics of internal organization[M].Cornell University press, 2000:76-79.

[3]E.lazera.the future of personnal economics[J].economic journal, 2000,110(46):611-639.

招聘方法 篇8

1 企业员工招聘的意义

员工招聘内容主要包括招募、选择、录用、评估等一系列过程。招聘对企业人力资源管理具有非常重要的意义:

(1) 招聘质量对企业人力资源质量有直接的作用关系。新增加人员的素质不仅对其个人今后的绩效有决定性的作用, 而且还关系到企业今后的发展。

(2) 招聘过程可对扩大企业影响力产生一定的作用。通过报纸、广播、电视等各种各样的媒体将企业的招聘信息进行发布的过程中, 无形之中对企业和扩大企业影响也起到了宣传的作用。

(3) 招聘可实现人才合理流动。企业通过有效的招聘系统, 能够使企业内部吸收更多的人才, 进而促进各种人才在企业间的合理流动。

(4) 在一定程度上, 招聘可节省人事管理的费用。有效的招聘让企业能够接纳到所需要的人才。而且由于招聘到的人员能够很快的适应岗位, 则可相应的减少企业在员工培训与能力开发方面的支出。

2 企业外部招聘的几个途径

2.1 职业介绍机构与人才交流市场

可以经过职业介绍机构和人才交流市场对所需员工进行招聘, 其优点是:应聘者的人数都比较多, 中间环节相对简单, 人员选用耗时也不长;并且在招聘过程中不容易发生裙带关系。缺点是:在招聘过程中, 应聘人员的素质有高有低;因为招聘的时间较短, 不能够很全面地了解他们的具体情况;再加上有些职介机构不够正规, 鱼龙混杂。因此, 采用这种方式进行招聘时, 要尽量选择一家信誉较高的机构, 对应聘者的信息也应该要尽可能多的了解。

2.2 猎头公司

猎头公司是指一些专门为企业招聘高级人才或特殊人才的职业招聘机构。通常情况下, 对基层有重大影响的高级专业人员或当企业需要多样化经营、开拓新的市场或与其他企业进行合资经营时, 这些人员是很不好找的, 为了尽快解决企业目前面临的情况, 就会委托猎头公司代其选择相应的人才。作为一家猎头公司, 其实是需要本事的, 必须准确地对在关键职位所需要的工作能力、关键品质进行把握, 科学地评价应聘的人选, 使得招聘的整个过程能够快捷、有效地顺利完成, 而且经过猎头公司筛选而被聘用的人员不需要进行培训, 便将自己的才能在相应的岗位上发挥得淋漓尽致, 为企业管理带来立竿见影的效果。然而所需费用较高是这种招聘方式的缺点。

2.3 公开招聘

这种招聘方式是企业运用电视、杂志、报纸和海报张贴等途径公开向社会宣布招聘计划, 向有意向者提供一个公平竞争的机会, 采用择优录取的原则将合格人员招进企业。这种招聘方式也存在着一定的缺陷, 因其所吸引的应聘者能力参差不齐, 工作的筛选量比较大, 所以对于急于填补某一关键岗位人员的招聘并不适合。

3 企业在人员招聘中存在的问题分析

3.1 对岗位分析没有全面认识

目前许多企业在进行招聘前, 没有与本企业的发展战略进行结合, 进而制定出一个合理的人力资源规划。常常是需要有人到那个岗位上工作的时候才会提出招聘计划, 没有任何的规划, 只是把它当作临时性的工作, 现需现招。这样的招聘过程, 没有充分认识本企业所需要的岗位, 没有合理地对所需人才结构、层次、类型以及数量和轻重缓急等进行规划, 存在很严重的盲目性, 也许最终能够在短时间内满足企业的用人需求, 然而从长远利益来看, 员工队伍很难稳定, 最终会造成人才流失率的加大。

3.2 还未建立招聘工作的标准化招聘体系

在招聘的各个环节中, 我国大多数企业一般都是基于主观经验的招聘方式。科学化、系统化的理论还未深入到各个企业, 造成周期长、淘汰率高、效果不理想等结果, 成为招聘工作陷入困境的瓶颈。一般情况, 招聘的标准流程为:按照规划明确招聘要求→招聘方式的确定→选择招聘渠道 (内部、外部) →招聘广告发布→履历审读与筛选→考核与面试 (交谈, 笔试, 情景模拟, 心理测试, 技能测试、知识测试) →资历审核→体检与录用。罗列出来的环节看上去虽然比较简单, 但企业要想真正吃透它并不是一件简单的事, 因为各个步骤都有很大的学问, 实行起来有点难度, 但却有理有法可循, 有标有准可据的。在对W公司调查中, 笔者发现公司中大部分高层管理干部人才主要来源于企业内部, 这些人很多都是在20世纪80年代进入公司, 晋升方式过程较简单, 是在民主测评、推荐、访谈基础上的组织考核任命, 由于成本低、对候选人知根知底, 因此备受许多企业的青睐。然而由于这一过程与考核者的能力、素质直接挂钩, 缺乏相应科学和理论的支撑, 对拟聘者只能是服从组织, 选择的空间有限, 难以做到岗择其优。而且企业内部人力资源大都是以前的人, 文化程度普遍较低, 领导层、管理层没有高学历、高素质及高能力人才的及时补充。

3.3 招聘人员不够专业

许多企业的招聘人员并非专业化, 缺乏了相关的科学和理论, 全凭个人喜好决定应聘人员是否被录用。这样不仅使企业招不到需要的专业人员, 更重要的是还会造成应聘人员对本企业的经营能力及发展前景产生质疑, 甚至对公司的水平产生怀疑。非专业的招聘人员, 孤傲的招聘姿势把许多优秀的人员拒之门外, 在一定程度上也造成了企业的损失。招聘并不是简单的收取简历和面试, 它也是更深层次的自我发展与更新。

3.4 忽视求职者的价值观

企业在招聘人员时, 很少去询问、关心求职者的价值观, 对公司的核心理念、企业文化能否很快地融入, 性格特征是否适合特定的岗位等等。目前很多企业的想法都是招聘只是一件例行公事, 没有深入地考虑到招聘目标和与企业文化之间存在的匹配关系。有一些民企只看到近期的利益, 认为招来的人员无需培养, 过于重视应聘者的经历, 有的甚至非要五年以上的工作经验, 而对应届大学生却不屑一顾。

4 企业在人员招聘中改进的措施

4.1 明确企业整体战略

做好人力资源规划, 人力资源战略从属于企业整体战略, 只有在明确企业整体战略的基础上才能更好地从整体上规划出企业的人力资源管理。而处理好人力资源规划必须明确并解决好以下三种关系: (1) 主次关系, 即首先对企业的关键技术岗位和重要管理岗位进行慎重的考虑; (2) 专业与一般的关系, 即企业应将大部分的精力集中于专业人员的招聘上; (3) 处理好“即用与储存”的关系, 即规划好企业的短期需求计划和长期储备计划。

岗位分析是系统分析和研究企业各类岗位的性质、劳动条件、环境、任务以及职责, 还有员工承担本岗位任务应具备的资格条件, 根据岗位分析, 就可以比较准确地制定出岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。岗位分析是一个技术活, 它需要将工作岗位相关的知识、技能和个性等这些方面的内容量化后分析, 再将符合岗位需求的最佳数据制定出来, 这份资料是招聘、录用的基础, 良好的岗位分析会为招聘工作最终录用提供可靠而科学的依据。

4.2 应聘者的甄选

通常情况下, 企业获得应聘者的个人资料可以通过两种途径:其一, 应聘者将求职信通过电子网络发送过来;其二, 应聘者可以直接在企业设计好的求职申请表上进行填写并根据企事业要求提供一些相关资料与证明文件。这对录取情况是一个重要的甄选参考指标。

整个甄选过程其实是一个不断对应聘者信息进行收集并筛选的过程。通常要经过如下几个步骤:一是, 综合审查求职信信息, 确认求职信息的真实性。全面分析应聘者是否符合应聘岗位要求。二是, 心理及能力的考核。可以通过测试的形式, 全方位分析应聘者各方面情况是否符合要求。三是, 面试。企业通过面试, 可以更好地对应聘者的外貌风度、求职动机、表达能力、个人修养等各项情况进行客观的了解与评价。四是, 录用。企业根据考核检测的综合结果进行筛选, 结合企业发展需求招聘岗位最初人选;并对其进行背景核查和严格体检;合格的应聘者选为最终录用人选。将最终录用人选确定下来之后, 企业就应对其及时发放录用通知书, 并在录用人收到通知书之后与之签订劳动合同等。

4.3 招聘后的规划

(1) 建立必要的人才信息储备招聘过程中, 经过层层筛选和面试, 招聘人员常会从中找到一些条件不错且适合企业需要的人才, 然而企业现阶段由于岗位编制、企业阶段发展计划等因素限制无法立即录用, 但在企业的未来某个时期内确定需要这方面的人才。笔者认为, 作为招聘部门, 有责任建立企业的人才信息库, 将这类人才的信息纳入其中, 不定期地保持联系, 一旦将来出现适合他的岗位空缺或企业发展需要就可以做到有的放矢, 既提高了招聘速度也降低了招聘成本。

(2) 做好招聘工作过程的有效延伸-跟进。为了使新成员尽快适应企业的环境并有效投入到工作中去, 通过关心新成员是一个确保有效招聘的强有力的手段;主动掌握随时可能发生的风险, 适时控制。通过这样一个跟进措施, 我们对试用期内员工的态度、能力及直接经验的评价都会有一个很清晰的认识, 另外, 新成员在工作中遇到的困难, 这些困难产生的原因, 如何去解决等, 这些方面也可以看出他们的能力。这样的做法, 能够保证人力资源部更早地看出这个人适不适合在这个岗位上, 如果不适合, 可以再去组织招聘, 那时也不会太晚, 不会耽搁了战机。

(3) 着力营造人性化的氛围留住人才, 把人员招进单位, 并不代表招聘就成功了。招聘的这个人才是为了将企业的工作业绩提高起来, 从而加快单位的发展。如果招进来的人员在很短的时间内就离职了, 那么, 先前的招聘是没有效果的。有调查表明, 员工离职的主要原因是在单位中没有找到归属感和安全感, 没有基本满足他们的需求, 比较集中的体现是:在学习不到新的东西、工作没有进步、缺乏成就感, 困难没人关心、想法没人听、工作没人认同、人际关系复杂等方面, 所以, 用人单位要努力增强员工之间的凝聚力, 提高员工的忠诚度, 以最大限度地把人才留住。

摘要：人力资源管理作为企业管理中的一个重要组成部分, 其中的招聘环节显得尤为重要。在这个环节里企业不仅可以为其招聘到高素质的人才、获得更多的思想理念、对提升企业自身的综合实力与知名度等都起着重要的作用, 招聘环节更是一个决定着企业未来发展成败的关键所在。

关键词：企业,新员工,招聘方法

参考文献

[1]都是春, 姜丽秋, 胡森.关于如何提高企业招聘有效性的研究综述[J].大众商务, 2010, (6) .

[2]孟宝, 陶泽华.企业传统招聘策略的不足与战略性招聘的实施[J]四川理工学院学报, 2011, (2) .

[3]吴玉梅.企业人员招聘的方式探讨[J].中国商界, 2010, (12) .

[4]毕蕾.企业有效招聘对策浅析[J].现代商业, 2011, (1) .

[5]周悦娜.当前企业招聘工作现状研究[J].中国商界, 2011, (1) .

[6]饶远立, 李思娴.中外资医药企业校园招聘模式与方法的比较分析[J], 卫生软科学, 2010, (8) .

探析人事招聘新媒介——微博招聘 篇9

一、微博招聘概述

微博,即微博客(Micro Blog)的简称,是一个基于用户关系的信息分享、传播以及获取平台,用户可以通过WEB、WAP以及各种客户端组建个人社区,以140字左右的文字更新信息,并实现即时分享。2009年新浪网推出“新浪微博”内测版,成为国内首家提供微博服务的网站,由此微博正式进入中文上网主流人群视野。此后微博在中国快速发展起来,截至2011年中国网民在各网站注册的微博账号约8亿个,微博用户每天发布的信息量约为2亿条。《第二十八次中国互联网络发展状况统计报告》显示,2011年上半年,中国微博用户数量从6 311万快速增长到1.95亿,半年增幅高达208.9%。(1)

伴随微博的快速普及,人们不仅习惯于使用微博随时表达、获取、分享信息,包括微博营销、微小说、微博招聘等一系列垂直应用也不断得到开发。其中微博招聘的兴起使企业争夺人才的方式发生了微妙的变化。

微博招聘即招聘方和求职方利用微博平台进行选拔和求职。求职者为自己制作生动简洁的微简历应聘职位;招聘者发布招聘需求、岗位信息,接受求职者简历并考察、选拔求职者。双方通过“评论”和“回复”,在微博上交流、洽谈,达到求职和招聘目的。

二、微博招聘的运作模式及流程

(一)运作模式

从企业和求职者的接触形式是否直接可以将微博招聘的运作模式分为如下两大类别。

1.“招聘企业—求职者”直接对接模式,现阶段这种模式较为常见。

求职者通过关注企业官方微博或企业HR微博,收集招聘方发布的招聘信息,对感兴趣职位直接留言应聘,提交应聘材料。

2.“招聘企业—第三方微博平台—求职者”模式。

招聘企业将招聘信息提交给第三方微博招聘平台发布,求职者通过关注第三方的微博来应聘工作,第三方再将求职者的相关材料反馈给招聘公司作为其选拔的依据。

(二)运作流程

企业收集求职者信息后,具体操作流程大致有两种:一是在发布相关职位信息后,留下邮箱供候选人投递传统简历,并安排相应的传统面试选拔程序;二是发布相关职位信息后,候选人投递“微简历”,HR与优秀的微简历主人进行互动,若双方达成意向,企业确定招聘人选,则完成招聘。如还需要进一步考察候选人,招聘方会联系候选人进入传统面试选拔程序(见下页图1)。

三、微博招聘凸显的竞争优势

1.快速覆盖。微博招聘将网络中的人际传播、群体传播和大众传播等多种传播形式融合,实现了招聘信息短时间内几何级扩散。企业招聘信息受众数量和候选人范围扩大,能在最短时间、以最快速度找到尽可能多的候选人。

2.互动性强。利用微博平台,招聘企业和求职者可以不受时空限制自由交流。对求职者来说,诸如薪水、福利等在招聘中难以开口的话题在微博上可以轻松交流。通过与求职者进行微博互动,参考微博粉丝的品头论足,浏览求职者的个人主页等途径,招聘方也可以更主动、更全面地了解求职者,找到更合适的岗位人选。

3.个性化突出。一方面通过微简历、微博主页等自主设计的内容求职者可以向企业招聘方展示自己的个性特色。另一方面企业微博的建立,也给企业提供了展示其独特企业文化,员工个性的平台,让求职者更全面了解企业,提高企业的受关注度。

4.方便环保、成本低廉。招聘企业只需要注册一个微博账号,适时发布岗位信息,在线与网友粉丝互动即可初步完成招聘工作。节省了举行传统宣讲会、招聘会等所需的人力、财力支出,减轻了工作量,提高了效率。同时求职者也免去了制作传统简历、奔波于招聘会、面试的辛苦。

四、微博招聘现阶段存在的问题

1.受微博发表字数限制,无法充分说明招聘意图和求职意向。受微博发布状态最多140字的限制,求职者要在微简历中涵盖性别、年龄、专业、爱好、实习经历等必不可少的个人信息难度较大。同时140字也无法让招聘方完整表达招聘岗位的职责、薪酬、福利、应聘要求等信息,可能会导致求职者与招聘需求不一致或者是由于信息不明确,无法吸引足够多的求职者。

2.招聘效果两重天。微博招聘的效果很大程度上取决于博主的人气、博文的精彩程度、企业知名度等多种因素。因此微博招聘的火爆很多时候仅仅局限在名人、名企身上,众多名不见经传的小型企业、新创企业常常面临微博招聘无人问津的尴尬境地。但这些企业往往又是最需要利用低成本、快效果的微博招聘的主力军,因此造成了微博招聘市场的冰火两重天,导致整个微博招聘市场的总体成功率也很低。

3.无法成为独立模块,始终是传统招聘的补充形式。一方面即便当前微博招聘持续火爆,但是企业招聘始终还是离不开传统招聘的投递简历、面试等流程。另一方面由于微博字数限制无法详细说明招聘信息,线上交流真实性受质疑等因素,现阶段只有诸如新闻、媒体、广告、网络设计等与新媒体、网络密切相关的岗位逐渐采用微博招聘外,大部分的岗位还是通过传统途径招人。

4.缺乏法律约束和监管,真实性、安全性难以保障。微博目前仍是个零门槛的媒介,微博招聘也缺乏规范、成熟的法律法规来约束监管,因此难以保证信息的真实性。在实际运作中就有不少微博求职者求职不成,反而遭遇诈骗、垃圾信息骚扰的事例。同时由于没有求证流程和条件,求职者自我捏造信息的可能性会破坏求职市场的诚信氛围,不利于微博招聘的良性、健康发展。

五、未来发展建议

通过上述对微博招聘的优势回顾,可以看到作为一种新兴的招聘媒介,微博招聘显示出巨大的发展潜力和需求空间,但是由于出现时间较短,在自身建设、硬件环境等方面还有很多不足。结合现阶段微博招聘暴露的问题,如下提出了一些未来发展的建议。

1.微博运营单位应加大力度贯彻执行实名注册制度,加强对用户和企业的注册信息的审核和认证,避免虚假信息和欺骗行为的出现,为微博招聘提供一个安全、健康的发展环境。

2.精确定位,明确重点。基于微博招聘与网络、媒体密切联系,传播迅速,广泛覆盖等特点,可以在诸如新闻媒体、广告公关、网络软件等行业及相关岗位逐步扩大微博招聘的实施范围,利用其优势,实现低成本、高效率招聘;其他传统行业和相关岗位也不能脱离这一发展趋势,可以将微博招聘作为传统招聘模式的先头兵和有效补充形式。

3.将微博招聘的概念拓展到“微推荐”,将二者结合,实现线上线下的互动。在微博看到招聘信息后,可向朋友亲人推荐职位,使微博招聘面向的人群从线上的微博渗透到线下的生活圈,实现线上和线下互动的衔接,现实和网络的衔接,打造微博招聘的持续性,扩展性发展。

正如上文所述,随着微博的持续火爆,微博招聘的发展前景也是不容小觑。相信未来在有效网络监管的基础上,IT、媒体、时尚等新兴行业可以大力发展微博招聘,传统行业也可以将微博招聘作为传统模式的有效补充,并且通过线上线下的积极互动、默契配合,使微博招聘会朝着更广阔的方向发展。

参考文献

[1]黄伟,杨频萍,颜云霞,陈炳山.裂变式传播捧红了微博招聘[N].新华日报,2011-01-19(B05).

[2]黄安琪,陆文军.微博招聘赚眼球能否赚明天[N].新华每日电讯,2011-04-25(007).

[3]严莉涵.微博招聘信息竟成骗子鱼饵,网上淘工作还要仔细甄别[N].通讯信息报,2012-09-05(B16).

[4]冯嘉雪.新媒体——招聘新利器?[N].中国新时代,2012-03.

[5]莫兰.微博招聘悄然盛行但难成主流[N].中国妇女报,2011-05-31(007).

招聘方法 篇10

1 招聘渠道的分类及特点

招聘渠道也就是应聘者的来源,大致可以分为内部招聘和外部招聘,两类招聘方式各有利弊。

内部招聘即在组织内部挑选合适的候选人。通常的做法是当组织出现职位空缺并且需要通过招聘来解决问题时,在组织内部通过公告招募等方式选取合适的人员填补职位空缺。具体途径包括内部晋升、岗位调换与轮换、返聘。其优点是:能够鼓舞士气,提升员工的积极性和忠诚度;对内部员工的了解利于提高招聘质量;受聘者熟悉企业状况,能够迅速开展工作;可以充分利用内部资源,节省开支。当然不可避免地内部招聘也容易产生“近亲繁殖”、内部争斗、思维定势、选择面窄等缺点。

外部招聘即从组织外部挑选组织所需要的人员。根据发展需要,组织对外发布招募信息,对应聘者进行相关的测试、评定、试用,综合考虑各方面条件之后决定聘用。外部招聘的方式有员工举荐、广告招聘、与服务机构合作、校园招聘、网络招聘等。其优点是:选择范围广泛;为组织带来新的活力和思想;通过竞争得到高质量人才;是平复内部争斗的好办法。缺点是:选错人的风险较高;受聘者对组织环境的不了解可能需要更长的适应期;可能会打击内部员工的积极性;可能使招聘成本和培训成本升高。外部招聘渠道的优劣对比见表1。

目前企业招聘大致分为两种情况:一是企业自己招,二是委托其他机构代招,比如服务外包公司、猎头公司等,但无论是自己招还是委托别人代招都涉及到招聘渠道的选择问题。因此,探寻招聘渠道选择对招聘有效性的影响,对于完善招聘方案,提高工作效率,为企业发展提供充足的人才保障十分重要。

2 新形势下招聘渠道选择呈现出新特点

在经济飞速发展、科技不断更新的形势下,招聘工作正悄然地发生着变化,这也使得招聘渠道的选择呈现出一些新特点。

2.1 网络招聘有普及之势

信息化进程的加快为网络招聘提供了技术支持与可能,网络招聘大大地缩短了筛选简历的时间,提高了甄选效率,简化了工作流程,从而降低招聘成本,提高招聘的有效性。

网络招聘的方式主要有两种,一种是企业在公司网站上建立与专业招聘网站的链接,如国内的智联招聘、前程无忧、中华英才网,国外的Hot Jobs、Monster Networking等。这些专业网站可以根据岗位需求为会员公司提供大量的应聘者简历,轻松地满足招募的数量需求。另一种是企业在公司网站上直接设置招聘窗口,应聘者点击鼠标就可以看到企业的招聘信息并完成上传简历等基本筛选工作。例如,大部分标准普尔500中的公司都把招募信息设置在公司首页上点击一下便能看到的地方;几乎所有《财富》500强公司,求职者都可以通过在线方式提交简历。网络招聘在国外早已普及,人们找工作首先想到的便是到网上查询信息,例如微软公司在网站上发布招聘信息,公司内部的、外部的、国内的、国外的人都可以看到,很多人便是通过这种方式找到自己心仪的工作地点和岗位。在中国,由于网络技术和普及程度有限,网络招聘近几年才飞快发展起来,其中北京、上海、深圳和广州的普及率最高,二线城市以外的人还是认可平面媒体发布的招聘广告,但是网络的高速度与巨大的信息量从一出现便显示出了其得天独厚的优势和美好的发展前景,在中国全面普及只是时间问题。

2.2 与服务机构合作渐趋主流

鉴于招聘工作的繁琐性,为了降低招聘成本,提高工作效率,几乎所有的公司都有过与不同服务机构合作的经历,并有渐趋主流之势。合作的方式有多种,如使用服务商提供的招聘软件、人事外包、委托服务机构招聘、人才租赁等。

使用服务商提供的招聘软件是最简单的一种合作方式,由软件服务商根据企业需求开发相应的软件系统并负责维护,企业的招聘专员使用服务商的服务器如同使用自己公司的服务器一样可以高效地完成招聘工作。在国外这种软件主要是求职者跟踪系统,是一种帮助企业招聘专员收集、筛选、汇总并管理求职者信息的在线软件系统,它还可以完成在线的技能测试、认知能力测试乃至心理测试,创建各种与招募活动相关的报告,发现“潜在的人才”,使原本几周的工作在几天内完成。但是这种方式要特别关注信息安全,因为求职者以为是在应聘公司的网站上上传信息,实际上是在服务商提供的网址上进行测试。

人事外包是人力资源服务外包公司的主营项目。一个企业要建立完善的人力资源管理系统就要配备相应的机构和人员,这要花费企业大量的人力、物力和财力,尤其对中小企业而言从其发展状况和机构设置的性价比来看并不是最优选择,于是很多企业与服务外包公司合作,由他们提供专业的人员全权处理这类工作,这样可以使企业摆脱手脚的束缚,集中精力于有竞争力的生产业务上。与此类似的还有人才租赁,所不同的是企业与从服务机构租赁来的员工不产生人事关系,员工有一定的工作期限或只为了某一个项目而来,由租赁机构负责培训和管理。委托服务机构招聘则是委托人才服务中心或猎头公司为企业招聘员工。两者不同的是,人才服务中心多面向中低层、大量的、本地工作人员,成本低。猎头公司针对的是高层管理者和核心技术人员,范围面向全国甚至全球,费用约是招聘人才年薪的20%~30%。为了确保招聘的有效性,任何合作方式都是建立在准确的工作分析、充分的沟通以及明确的权责划分基础之上。

2.3 多元化设计取长补短

新形势下,企业不会只选用一种招聘渠道,而是通过多种招聘渠道的组合取长补短,因此招聘渠道的选择也呈现出多元化的特点。IBM是E化管理的领军者之一,主要采用网络招聘。比如2000年IBM网络招聘的消息只在全国7个城市的14所学校张贴了海报,没在校园做任何宣传,却收到了包括各国留学生在内的13 000多份简历,学校数目超过了14所,招聘活动的覆盖面是公司自己都始料未及的。对于高级管理人员的招聘IBM也会与猎头公司合作,基层工作人员的招聘则大多与当地的就业机构合作。比如IBM在中国的生产企业需要大批一线技术员工,这些员工一部分来自正规的中介机构招募的社会人员,他们经验丰富,流动性强,通过中介机构可以减少很多麻烦,便于培训和管理;大部分来源于校园招聘,虽然学生毫无工作经验,培训成本又高,但是经过培养他们可以成为稳定的员工,当然还有其它方式获得此类员工,比如人员租赁。

此外,广告招聘也呈现出一些新特点,广告不仅仅停留在传统意义上的报刊杂志、广播电视上,它们更多地出现在候车亭、楼道、电梯间,更伴随着各种手机APP软件的流行与人们进行着最为亲密的接触,现在的年轻人通过Facebook、i Tunes接触广告的概率远远超过了报纸杂志。

3 新形势下招聘渠道的选择

哪种招聘渠道更有效没有绝对的定论,选择的出发点一定是为了提高招聘的有效性,效果要看具体的数据评估和后续的实践检验,下面对新形势下招聘渠道的选择提出几点建议。

3.1 人无远虑,必有近忧

古人训,做事情不能只看眼前,还要放眼于未来。现代人力资源管理已经成为企业发展的战略合作伙伴,招聘自然也要围绕组织的发展目标,以战略为导向,未雨绸缪。实践证明网络技术发展得越快、普及率越高,为劳资双方提供的方便就越多,员工流动就越快。企业要想获得长足的发展不能现用人现招,而是要健全自身的人才储备,提升招聘渠道选择的精准性,这包括:①内部人才储备。企业结合职业生涯管理和培训,加强内部人员的培养与开发,挖掘员工潜力,形成稳定、系统的内部人才储备库,这将是企业未来发展的主要人才供给;②网络人才储备。企业充分利用网络资源和技术,收集、筛选并管理好优秀人员(包括被暂时挑选剩下的人员)信息,是企业发展人才需求的重要补充;③校园人才储备。企业通过与高校的深入合作,比如设立定制班、建立校外实践基地、参与项目开发和课题研究、组织竞赛比赛、设立奖学金等,可以更多、更早地了解未来的应聘者,锁定目标群体,把业务培训融入教学,完成校园人才储备建设;④市场人才储备。企业在发展壮大的过程中对于行业精英、领域才干也应形成一个人才储备库,这对于企业了解竞争对手、提升外部招聘效果大有帮助。

3.2 吐故纳新,与时俱进

席卷全球的信息化革命使人们与网络有着剪不断的联系,招聘自然也要突出这个时代的特征,选择招聘渠道要与时俱进。

(1)结合网络。网络招聘以覆盖面广、时效性强、成本低、针对性强、筛选功能强等特点显现出得天独厚的优势,即便在我国网络环境尚不成熟、技术普及受限的情况下,网络也已经使人们的生活发生了翻天覆地的变化。无论是内部招聘还是外部招聘,朋友圈、手机APP、网络社交等都是值得借鉴、参考和利用的有效因素,而随着行业创新与行业细分的提速,网络招聘的普及率会更高,这都将给招聘工作带来更多的机遇与挑战。

(2)关注法律。网络招聘也好,与服务机构合作也好,新情况必然产生新问题,特别是《中华人民共和国劳动合同法》的出台,对企业的人事管理提出了更为详尽的规定和要求。关注法律、遵守法律、共同维护良好的法律环境对于提升招聘的有效性十分重要。

(3)完善策略。企业面对复杂多变的环境,为了在不同发展阶段都能有充足的人员保障,招聘也要以战略为导向,策略上长短期结合、内外部结合、线上线下结合,根据实际需求形成多元化立体的招聘渠道组合方案。例如企业成立初期,相对于内部人才的匮乏,外部招聘更为有效。比如企业需要一批车工、钳工,可以通过人才服务中心直接从社会招聘技术娴熟的人员,以解燃眉之急,如果企业愿意出培训费,从长远考虑可以到技校招聘,这些人经过培训能力提升快,稳定性强,可备长久所需。招聘班车司机,员工推荐更合适,因为班车司机最清楚他们的朋友圈中谁是最符合要求,又能让领导更欣赏自己的那个人,这种方法省时、省力、成本低、应用广,但要警惕“裙带关系”“近亲繁殖”等问题的产生。企业如果步入稳定期,应以内部招聘为主,外部招聘为辅,并与员工培训、职业生涯管理紧密结合。比起外部的“千里马”难求,内部的“宝马良驹”更易于培养。通过内部招聘激发员工的工作热情,形成良好的竞争氛围;通过外部招聘注入新的思想和活力,为企业的发展提供强有力的人才保障。

3.3 蛇打七寸,事成关键

对于招聘渠道的选择,时间、成本、宣传覆盖面都是必做的关键分析点,把它们归为一点就是信息发布媒介。当企业有招聘需求时,信息通过哪种媒介发布出去效果最好?如果在国外那一定是网络,在中国由于网络招聘尚未全面普及,更多的人仍关注平面媒介,因此网络只能成为选择之一,而不是全部。户外墙体广告、候车亭滚动式广告、LED广告屏、楼道广告、电梯内广告也是我们接触广泛的媒介,其耳濡目染的宣传作用不可小视。报刊杂志、电视广播也许不是招聘信息发布的首选,但是依据性价比合理利用也可以达到事半功倍的效果,需要注意的是这些宣传媒介的价位、宣传范围和效果不一,应根据企业的招聘计划合理选择。

4 结语

招聘渠道的选择是影响招聘效果的重要环节,无论企业选择何种招聘渠道,都要明确:目的性———选择的招聘渠道是否更利于招聘目标的实现;经济性———在招到优秀人才的前提下合理减少成本、缩短时间;可操作性———渠道的选择和组合切实可行,具有可操作性;多样性———多种招聘渠道的巧妙组合可以取长补短,提升效果;适应性———招聘渠道的选择从企业的实际情况出发,能够解决实际问题。未来也许还会有更多更好的招聘渠道被挖掘出来,但无疑它们都是为提升招聘的有效性而被选用的。

参考文献

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