招聘甄选论文

招聘甄选论文（共5篇）

招聘甄选论文 篇1

建筑企业属于劳动密集型企业, 建制庞大、用工人数众多、人员流动频繁、项目分散, 人力资源管理难道无疑增大很多。这就要求建筑企业在提高管理团队水平的同时, 注重建立一套“选、用、育、留”的管理制度。建筑企业的劳动用工具有短期性、流动性、分散性、阶段性等一般性特点, 这些特点决定了招聘是建筑企业一项繁重的、频繁的、长期的任务。

一、建筑企业招聘甄选招聘现状和问题

招聘甄选是人才引进机制, 是人力资源工作的开端部分, 它关系着建筑企业的生存与发展。建筑企业由于自身行业特点, 人力资源招聘工作也有其特殊性, 比如项目劳务人员招聘具有随意性、经常性, 加上人员流动性大, 也导致人力资源招聘工作是长期、频繁的。

1. 缺乏人力资源规划和招聘计划

建筑业作为劳动密集型行业, 人员流动性非常大, 这就要求人力资源管理部分做好人员储备和规划工作。而多数企业缺乏整体招聘甄选体系, 虽然企业人力资源部门会做招聘计划, 但通常是用人部门、项目经理根据岗位空缺、工作量增减情况确定招聘计划, 这种在人手紧缺或者人员发生流失的情况下仓促做出的计划, 较为随意。人力资源部门仅仅做了计划报批和实施的工作, 没有一个详细的招聘规划, 对企业人才结构、岗位职责等等没有做深入分析, 这就很难保证员工招聘过程中岗位胜任要素、甄选评价标准的客观性。

2. 招聘甄选的观念陈旧

一些企业之所以招聘甄选不到一些合适的人才, 就是因为招聘甄选的观念过于陈旧。一些建筑企业由于自身企业规模、市场竞争力的限制, 导致它们在招聘甄选中不敢去寻求高素质、高水平的施工人员, 即使有高素质、高水平的施工人员去应聘, 也不敢接受, 虽然它们对高素质人才非常的渴求, 但是又担心自身的建筑企业水平留不住高素质人才, 并且企业自身又没有积极的进取提高企业竞争力、吸引力, 导致很多企业招聘甄选不到适合企业发展的人才。

3. 在招聘甄选前对建筑企业岗位认识不够

一些企业在招聘中经常会出现的一种情况就是, 招聘甄选与企业需求脱节, 企业的招聘甄选盲目, 招聘效果不好。造成这些问题的主要原因就是在招聘甄选前对企业岗位的认识不够, 对自身的人才情况、人才结构没有做出深入的分析, 在招聘甄选前没有制定一套详尽的人力资源计划, 根本不清楚企业的岗位需求。

4. 招聘甄选过程准备不足

建筑企业中招聘甄选过程准备不足的现象非常多见, 即使组织了招聘甄选活动, 但大部分都属于临时性的。造成这一现象的主要原因, 首先是企业对于招聘甄选工作重要性认识不够, 其次, 建筑企业招聘甄选队伍素质不过关, 招聘人员的素质关系着对招聘工作的认知, 将直接影响招聘甄选的结果。

5. 缺乏科学的甄选体系

招聘甄选评价标准和考评要素不具有针对性, 不是对每类岗位设置一套评价标准。建筑企业在甄选中很难对应聘做出一个最正确的判断, 如应聘者业务方面的能力、应变方面的能力、思维与创新能力、技术水平等等, 严重影响建筑企业的招聘的有效性。造成这种现象的原因是建筑企业缺乏科学的甄选体系, 进行招聘甄选的步骤与方式太过于简单, 如面试考核时, 对应聘者缺乏一个标准的测评方式, 对于应聘者的资料了解太过单一。

二、建筑企业如何在招聘中有效的进行甄选

1. 对负责招聘甄选的队伍进行培训, 提高招聘人员和面试评委的素质

招聘人员和面试评委的言行举止代表着企业的形象, 体现着该公司的价值理念和企业文化, 其专业素质的高低直接关系到企业能否吸引到优秀人才。要想使建筑企业有效地进行招聘甄选工作, 那么就必须对招聘甄选队伍进行培训。培训的主要内容是, 工作能力的培训以及工作经验的传授。其次还要对招聘队伍进行心理学、组织行为学、管理学、社会学等专业知识培训。第三, 还应学习社交礼仪、演讲与口才等技能。从而所塑造出一个高素质水平的招聘甄选队伍, 提高建筑企业人才招聘的质量。提高招聘人员的专业技能和素质。

2. 完善建筑企业招聘甄选制度

建筑企业要想提高招聘甄选人才的质量, 那么在进行招聘甄选工作时就必须要有一个规范的流程, 而要想使流程的正常运行, 就必须建立、完善, 建筑企业招聘甄选制度。企业招聘甄选制度的建立一定要与企业发展目标、发展战略相结合, 明却人才甄选的标准, 明确建筑企业人才所需。

3. 进行工作岗位分析, 确定招聘甄选标准

工作分析是人力资源管理工作的基础, 其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析一般分为五个步骤:首先, 明确工作分析目的。其次, 确定参与工作分析的人员。第三, 选择分析样本。第四, 对收集到的样本信息进行加工总结, 最后, 编写岗位说明书。职位描述又称工作说明, 是对具体工作的内容、特征等、工作规范的概括。工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准。工作分析为应聘者提供了真实的工作职资、工作内容、工作耍求和人员的资格要求;为选拔应聘者提供了客观的选择依据, 提高了选拔的信度和效度。

4. 完善人才沟通与培养制度

完善人才沟通与培养制度对于有效的招聘甄选工作至关重要, 因为它是检查招聘成果的重要手段, 同时对于员工的绩效评价也有着非常重要的意义。因此每一次招聘甄选工作结束之后, 都要整理好人才资料档案, 存入档案库, 完善人才沟通与培养制度。

三、结语

建筑企业招聘甄选是否合理有效关系企业的生存与发展, 建筑企业的健康发展, 关系着社会主义现代化建设进程。本文从建筑企业招聘实际出发, 对建筑企业招聘甄选中存在的问题、建筑企业如何在招聘中有效的进行甄选进行探讨分析, 希望对建筑企业招聘甄选起到借鉴作用。

摘要：人才是建筑企业发展的前提, 是建筑企业的主体。本文主要对建筑企业人才招聘甄选的现状和问题进行分析, 如缺乏人力资源规划和招聘计划、招聘甄选的观念陈旧、在招聘甄选前对建筑企业岗位认识不够等。针对上述问题, 结合具体工作实际, 对招聘工作进行梳理, 结合相应的理论模型和研究方法, 提出一些解决问题的方法。

关键词：建筑企业,招聘甄选,问题分析,有效运用

参考文献

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[2]邱冬萍.建筑建筑企业人才招聘中存在的问题及应对措施分析[J].价值工程, 2015, (7) :62-63.

[3]余希.浅析建筑建筑企业的人才招聘机制[J].企业研究, 2014, (2) :120.

招聘甄选论文 篇2

·影响企业招聘的四个因素 ——企业的影响力 ——招聘方式和渠道 ——薪酬福利 ——岗位任职要求

·影响企业招聘效果的主要因素 ——企业有否使用招聘系统和流程 ——面试官的综合素质 ——有否使用专业的招聘工具

面试的四个环节

一、证件和申请表的审核 标准的申请表应该包含的项目 • 应聘人的基本信息

（姓名/性别/身份证号/出生日期/学历/户口所在地/家庭地址/联系电话/婚姻状况）• 教育程度 • 工作经历 • 语言水平• 家庭状况

• 应聘职位/期望薪金/工作地点 • 健康状况

• 是否存在推荐关系及亲属关系 • 资信证明

• 真实性承诺确认签名 二、一次面试 ·甄选面谈的目的

——提供诱因使应征者加入公司----吸收优秀人才

——让应征者对公司留下良好而深刻的印象----建立企业形象 ·参加一次面试的人员 ——人力资源部招聘主管 ——人力资源部人员和该部门主管 ·面试的内容—搜集与确认资料 ——搜集资料

了解应征者必需的知识/能力/个性/技术/等（衡量工作条件是否适合工作属性）评估应征者的态度、意愿（是否适合本公司的经营理念与文化）

向应征者说明工作与公司的现状与未来发展（提供应征者作为是否到职的考量依据）——确认资料（面试/背景调查）·一次面试 面试前的准备工作 收集并审阅应聘者的简历

复阅并确保明确需聘岗位的用人标准 准备了解素质和专业技能的问题（设计结构化问题）

准备所聘岗位的具体情况及公司的有关情况（工作职责、出差资料、加班情况、公司的企业文化、工作环境等）

·企业中实用的面试过程与方法 阅读个人简历

1、留意个人的身份资料部分

要审视个人的家庭、健康状况、就学情形、交友等，以了解有无特殊情况而至影响其工作动机及工作的态度

2、应聘者工作经验及更换工作的原因与次数的多寡

要深入地了解应聘者过去工作学习及成长的状况，更换工作的理由，个人工作上的心态与应聘本工作的目的

3、学业进修或工作经验上是否有中断情形

需针对中断学业或工作的原因及中断后对个人心态行为有何种意义和影响，对工作表现有何种利弊？

4、留意应聘信中相互矛盾的讯息

若履历表中资料前后矛盾，需要考虑其内容的可靠性以及个人的求职动机、诚信态度、以进一步收集讯息予以澄清

5、应聘者的人际关系社交活动、爱好、运动

从中了解应聘者的亲和力以及活动强弱，以及对其适应力、领导能力上的了解有帮助

6、利用履历表做预测 ·结构化面试（定向面试）

——按预先确定的问题结构和次序提问

——标准化、表格化、程序化，防止重要问题的遗漏 ——适当的机动性和灵活性 ——将80%的时间给应聘者 ·结构化面试提纲 ——设计问题 ——设计问题结构 ——设计问题结构的权重 ——设计问题回答的评分标准

（对专业部门的面试，人力资源部应对其面试结构提纲进行审核和检查。）☆素质考核方法： ·心理承受能力

问题：

——“如果受到领导或同事的不公正待遇，你会如何处理？” ——“你怎样处理来自于公司内部的投诉？” ——“如果这次面试你被拒绝，你会怎样做？”

判断：是否理智恰当地处理来自内、外部的压力，是否情绪化。·自信心 问题：

——“你为什么认为自己适合这项工作？” ——“你对所应聘的岗位有多大把握？”

——“你觉得你能做好某职位的工作吗？请讲具体理由。”

判断：自我表现意识，独立自主处理问题的能力，是否喜欢具有挑战性的工作。自信心不能只停留在口头上，还要有建立的基础。☆特殊的测评方法

·情境测试（管理评价中心）

——公文处理。给一堆文件，考察其处理结果

——无领导小组讨论。向无领导小组提供一个讨论议题，并要求其达成决定。评价每一位小组成员的人际技能、群体接受度、领导力和个人影响力等。

——管理游戏。参加者通常作为在市场上竞争的两个或多个公司的成员解决一些实际问题，考察其如何作出决策。——个人演说。

——其它情境测试。团体体育项目活动中的考察。·在职岗位评估（OJE-On the Job Evaluation）——人才测评软件

——综合素质测评系统（能力倾向、个性、职业倾向、情商）·人才测评的方式选用 ——人机测评 ——笔纸测评 三、二次面试 二次面试的目的

·根据第一次面试的信息进一步确认 ·关于薪酬、到岗时间、离职手续等信息 ·也可围绕特殊测评方法来展开 参加二次面试的人员 ·人力资源部主管和部门主管 ·人力资源部主管/总经理

四、背景调查

为什么要进行背景调查？

美国有一个调查，每年约有3000万人通过伪造简历和申请表上的内容而被录用。五个应聘者就有一个伪造简历和申请表上的内容。在中国尚无这样的统计，但现实情况不言而喻。由于中国诚信环境的恶劣，假冒伪劣比比皆是，给人力资源部门的招聘工作带来巨大的挑战。·伪造简历和申请表主要有以下的表现 ——假学历，约有10%的假学历假文凭报告。

——假经历，编造关键性工作经历或肆意延长工作时间。

——假职务，副职伪为正职，“主管”伪为“经理”，一 般岗位伪为“主管”。

——“主管”、“经理”的职务概念非常含糊。·背景调查对象的确定

掌握企业重要资源和信息的职务人员 高级技术人员 营销管理人员 中层以上管理人员 ·背景调查的时间

——最后的面试考察之后和作出最后录用决定之前几个特别考虑的问题 ——在申请表中设置不真实填写内容的处罚约定。——在简历和申请表中发现疑点。——界定调查的对象，避免无谓的调查成本。——注意被调查者的个人隐私，避免违法。总结

招聘甄选论文 篇3

1 企业员工招聘的意义

员工招聘内容主要包括招募、选择、录用、评估等一系列过程。招聘对企业人力资源管理具有非常重要的意义:

(1) 招聘质量对企业人力资源质量有直接的作用关系。新增加人员的素质不仅对其个人今后的绩效有决定性的作用, 而且还关系到企业今后的发展。

(2) 招聘过程可对扩大企业影响力产生一定的作用。通过报纸、广播、电视等各种各样的媒体将企业的招聘信息进行发布的过程中, 无形之中对企业和扩大企业影响也起到了宣传的作用。

(3) 招聘可实现人才合理流动。企业通过有效的招聘系统, 能够使企业内部吸收更多的人才, 进而促进各种人才在企业间的合理流动。

(4) 在一定程度上, 招聘可节省人事管理的费用。有效的招聘让企业能够接纳到所需要的人才。而且由于招聘到的人员能够很快的适应岗位, 则可相应的减少企业在员工培训与能力开发方面的支出。

2 企业外部招聘的几个途径

2.1 职业介绍机构与人才交流市场

可以经过职业介绍机构和人才交流市场对所需员工进行招聘, 其优点是:应聘者的人数都比较多, 中间环节相对简单, 人员选用耗时也不长;并且在招聘过程中不容易发生裙带关系。缺点是:在招聘过程中, 应聘人员的素质有高有低;因为招聘的时间较短, 不能够很全面地了解他们的具体情况;再加上有些职介机构不够正规, 鱼龙混杂。因此, 采用这种方式进行招聘时, 要尽量选择一家信誉较高的机构, 对应聘者的信息也应该要尽可能多的了解。

2.2 猎头公司

猎头公司是指一些专门为企业招聘高级人才或特殊人才的职业招聘机构。通常情况下, 对基层有重大影响的高级专业人员或当企业需要多样化经营、开拓新的市场或与其他企业进行合资经营时, 这些人员是很不好找的, 为了尽快解决企业目前面临的情况, 就会委托猎头公司代其选择相应的人才。作为一家猎头公司, 其实是需要本事的, 必须准确地对在关键职位所需要的工作能力、关键品质进行把握, 科学地评价应聘的人选, 使得招聘的整个过程能够快捷、有效地顺利完成, 而且经过猎头公司筛选而被聘用的人员不需要进行培训, 便将自己的才能在相应的岗位上发挥得淋漓尽致, 为企业管理带来立竿见影的效果。然而所需费用较高是这种招聘方式的缺点。

2.3 公开招聘

这种招聘方式是企业运用电视、杂志、报纸和海报张贴等途径公开向社会宣布招聘计划, 向有意向者提供一个公平竞争的机会, 采用择优录取的原则将合格人员招进企业。这种招聘方式也存在着一定的缺陷, 因其所吸引的应聘者能力参差不齐, 工作的筛选量比较大, 所以对于急于填补某一关键岗位人员的招聘并不适合。

3 企业在人员招聘中存在的问题分析

3.1 对岗位分析没有全面认识

目前许多企业在进行招聘前, 没有与本企业的发展战略进行结合, 进而制定出一个合理的人力资源规划。常常是需要有人到那个岗位上工作的时候才会提出招聘计划, 没有任何的规划, 只是把它当作临时性的工作, 现需现招。这样的招聘过程, 没有充分认识本企业所需要的岗位, 没有合理地对所需人才结构、层次、类型以及数量和轻重缓急等进行规划, 存在很严重的盲目性, 也许最终能够在短时间内满足企业的用人需求, 然而从长远利益来看, 员工队伍很难稳定, 最终会造成人才流失率的加大。

3.2 还未建立招聘工作的标准化招聘体系

在招聘的各个环节中, 我国大多数企业一般都是基于主观经验的招聘方式。科学化、系统化的理论还未深入到各个企业, 造成周期长、淘汰率高、效果不理想等结果, 成为招聘工作陷入困境的瓶颈。一般情况, 招聘的标准流程为:按照规划明确招聘要求→招聘方式的确定→选择招聘渠道 (内部、外部) →招聘广告发布→履历审读与筛选→考核与面试 (交谈, 笔试, 情景模拟, 心理测试, 技能测试、知识测试) →资历审核→体检与录用。罗列出来的环节看上去虽然比较简单, 但企业要想真正吃透它并不是一件简单的事, 因为各个步骤都有很大的学问, 实行起来有点难度, 但却有理有法可循, 有标有准可据的。在对W公司调查中, 笔者发现公司中大部分高层管理干部人才主要来源于企业内部, 这些人很多都是在20世纪80年代进入公司, 晋升方式过程较简单, 是在民主测评、推荐、访谈基础上的组织考核任命, 由于成本低、对候选人知根知底, 因此备受许多企业的青睐。然而由于这一过程与考核者的能力、素质直接挂钩, 缺乏相应科学和理论的支撑, 对拟聘者只能是服从组织, 选择的空间有限, 难以做到岗择其优。而且企业内部人力资源大都是以前的人, 文化程度普遍较低, 领导层、管理层没有高学历、高素质及高能力人才的及时补充。

3.3 招聘人员不够专业

许多企业的招聘人员并非专业化, 缺乏了相关的科学和理论, 全凭个人喜好决定应聘人员是否被录用。这样不仅使企业招不到需要的专业人员, 更重要的是还会造成应聘人员对本企业的经营能力及发展前景产生质疑, 甚至对公司的水平产生怀疑。非专业的招聘人员, 孤傲的招聘姿势把许多优秀的人员拒之门外, 在一定程度上也造成了企业的损失。招聘并不是简单的收取简历和面试, 它也是更深层次的自我发展与更新。

3.4 忽视求职者的价值观

企业在招聘人员时, 很少去询问、关心求职者的价值观, 对公司的核心理念、企业文化能否很快地融入, 性格特征是否适合特定的岗位等等。目前很多企业的想法都是招聘只是一件例行公事, 没有深入地考虑到招聘目标和与企业文化之间存在的匹配关系。有一些民企只看到近期的利益, 认为招来的人员无需培养, 过于重视应聘者的经历, 有的甚至非要五年以上的工作经验, 而对应届大学生却不屑一顾。

4 企业在人员招聘中改进的措施

4.1 明确企业整体战略

做好人力资源规划, 人力资源战略从属于企业整体战略, 只有在明确企业整体战略的基础上才能更好地从整体上规划出企业的人力资源管理。而处理好人力资源规划必须明确并解决好以下三种关系: (1) 主次关系, 即首先对企业的关键技术岗位和重要管理岗位进行慎重的考虑; (2) 专业与一般的关系, 即企业应将大部分的精力集中于专业人员的招聘上; (3) 处理好“即用与储存”的关系, 即规划好企业的短期需求计划和长期储备计划。

岗位分析是系统分析和研究企业各类岗位的性质、劳动条件、环境、任务以及职责, 还有员工承担本岗位任务应具备的资格条件, 根据岗位分析, 就可以比较准确地制定出岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。岗位分析是一个技术活, 它需要将工作岗位相关的知识、技能和个性等这些方面的内容量化后分析, 再将符合岗位需求的最佳数据制定出来, 这份资料是招聘、录用的基础, 良好的岗位分析会为招聘工作最终录用提供可靠而科学的依据。

4.2 应聘者的甄选

通常情况下, 企业获得应聘者的个人资料可以通过两种途径:其一, 应聘者将求职信通过电子网络发送过来;其二, 应聘者可以直接在企业设计好的求职申请表上进行填写并根据企事业要求提供一些相关资料与证明文件。这对录取情况是一个重要的甄选参考指标。

整个甄选过程其实是一个不断对应聘者信息进行收集并筛选的过程。通常要经过如下几个步骤:一是, 综合审查求职信信息, 确认求职信息的真实性。全面分析应聘者是否符合应聘岗位要求。二是, 心理及能力的考核。可以通过测试的形式, 全方位分析应聘者各方面情况是否符合要求。三是, 面试。企业通过面试, 可以更好地对应聘者的外貌风度、求职动机、表达能力、个人修养等各项情况进行客观的了解与评价。四是, 录用。企业根据考核检测的综合结果进行筛选, 结合企业发展需求招聘岗位最初人选;并对其进行背景核查和严格体检;合格的应聘者选为最终录用人选。将最终录用人选确定下来之后, 企业就应对其及时发放录用通知书, 并在录用人收到通知书之后与之签订劳动合同等。

4.3 招聘后的规划

(1) 建立必要的人才信息储备招聘过程中, 经过层层筛选和面试, 招聘人员常会从中找到一些条件不错且适合企业需要的人才, 然而企业现阶段由于岗位编制、企业阶段发展计划等因素限制无法立即录用, 但在企业的未来某个时期内确定需要这方面的人才。笔者认为, 作为招聘部门, 有责任建立企业的人才信息库, 将这类人才的信息纳入其中, 不定期地保持联系, 一旦将来出现适合他的岗位空缺或企业发展需要就可以做到有的放矢, 既提高了招聘速度也降低了招聘成本。

(2) 做好招聘工作过程的有效延伸-跟进。为了使新成员尽快适应企业的环境并有效投入到工作中去, 通过关心新成员是一个确保有效招聘的强有力的手段;主动掌握随时可能发生的风险, 适时控制。通过这样一个跟进措施, 我们对试用期内员工的态度、能力及直接经验的评价都会有一个很清晰的认识, 另外, 新成员在工作中遇到的困难, 这些困难产生的原因, 如何去解决等, 这些方面也可以看出他们的能力。这样的做法, 能够保证人力资源部更早地看出这个人适不适合在这个岗位上, 如果不适合, 可以再去组织招聘, 那时也不会太晚, 不会耽搁了战机。

(3) 着力营造人性化的氛围留住人才, 把人员招进单位, 并不代表招聘就成功了。招聘的这个人才是为了将企业的工作业绩提高起来, 从而加快单位的发展。如果招进来的人员在很短的时间内就离职了, 那么, 先前的招聘是没有效果的。有调查表明, 员工离职的主要原因是在单位中没有找到归属感和安全感, 没有基本满足他们的需求, 比较集中的体现是:在学习不到新的东西、工作没有进步、缺乏成就感, 困难没人关心、想法没人听、工作没人认同、人际关系复杂等方面, 所以, 用人单位要努力增强员工之间的凝聚力, 提高员工的忠诚度, 以最大限度地把人才留住。

摘要：人力资源管理作为企业管理中的一个重要组成部分, 其中的招聘环节显得尤为重要。在这个环节里企业不仅可以为其招聘到高素质的人才、获得更多的思想理念、对提升企业自身的综合实力与知名度等都起着重要的作用, 招聘环节更是一个决定着企业未来发展成败的关键所在。

关键词：企业,新员工,招聘方法

参考文献

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[2]孟宝, 陶泽华.企业传统招聘策略的不足与战略性招聘的实施[J]四川理工学院学报, 2011, (2) .

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[6]饶远立, 李思娴.中外资医药企业校园招聘模式与方法的比较分析[J], 卫生软科学, 2010, (8) .

招聘甄选论文 篇4

1、一份好的简历首先是看思路，自我评价部分是不是能和企业任职资格要求能对应起来，是重点。聪明的求职者会在自我评价栏把任职资格要求的重点对应起来，让面试官一目了然。

2、在任职情况中，好的求职者首先用简短的话会介绍企业，突出企业的优势，再谈自己的工作。因为企业的规模和行业的地位很大程度影响你的工作内容和薪酬等因素。

3、好的求职者会突出自己的业绩，而不是描述工作职责。我们往往看看简历都写得差不多，因为都在描述工作职责，而不是工作业绩。

4、好的面试官会分析求职者的工作业绩与工作内容的关系，首先会分析所谓的业绩是不是“业绩”，再次会分析业绩和你的工作内容有没有关系，有的时候业绩好主要原因是市场环境好，而不是个人能力，要分析其中个人能力因素对业绩的影响。

5、好的工作简历可以看出一个人的工作思路，不是简单看你做了什么，而是首先看为了公司的业绩，哪些是应该做的事情，再看你做的好不好。否则方向都错了，再怎么做也做不好的。

招聘甄选论文 篇5

战略招聘和甄选SR&S是从战略管理和人力资源管理的理论发展中根据组织的需要出现的。SR&S具有明显的竞争性优势驱动了其快速的发展。SR&S在实施过程中受组织本身的影响较大。SR&S被广泛的理解为长期回报型措施, 它的出现表明了企业开始认识并重视人力成本的重要性。除此之外, SR&S需要企业在招聘时根据长期目标决定每一个环节包括人力资源规划、招聘以及甄选等, 并着重考虑应聘者的职业生涯规划。

2 歧视和机会平等对企业的影响

歧视意味着对不同群体的个体区别对待。通常通过以下四种方式表现:“更少的赞许对待, 对一个人的特征作出假设, 设定不合理条件或要求, 非直接性歧视” (Compton, Morrisey&Nankervis 2009) 。歧视建立在偏见的基础上, 通常是针对于一些固定的群体, 这些群体带来的都是非积极效果。从一定程度而言, 残疾人、女性、少数民族甚至工会会员可能会更容易的受到雇主的歧视。但招聘过程可能存在理性法律歧视。

机会平等手段近年来通过建立法律和组织规章制度得以被广泛实施, 这保证了劳动者的合法工作权利。很多国家都建立了机会平等和反歧视的法律。在澳大利亚, 就业机会平等早已被认为是一项基础性准则。澳大利亚的《平权法案》和《公平就业机会》的建立可以保护雇员的权利, 并且提醒雇主时刻承担其对于员工差异化管理应付的责任。尽管如此, 雇主和员工之间仍然存在新的问题。两个不同种族的人在就业时应该因为背景, 文化的不同而受到更具有针对性的对待, 但是这在法律上可能会成为一个不合法行为。

3 影响战略性招聘和甄选与非歧视、机会平等兼容性的因素

3.1 法律是兼容的前提

正如之前提到的, 战略性招聘和甄选诞生于混乱的商业环境和组织的竞争驱动。SR&S在企业的出现与历史和劳动力市场是分不开的。以澳大利亚的情况为例, 在第二次世界大战期间, 女性这一经常受到歧视的群体, 成为了劳动力市场的主力军。但是在那个时候, 大多人事部门缺乏认知和挽留员工的技能, 造成工业制造行业员工流动率不断增加。因此, 随着历史发展, 战略性的招聘员工逐渐成为趋势。除此之外, 伴随着劳动力问题的相关法律法规的制定, 比如1986年的《女性平等就业权利法案》和1975《种族歧视》的颁布, 说明澳大利亚政府更为关注在澳工作的弱势群体。由于澳大利亚是移民国家, 其劳动力市场由大量的不同种族和国籍构成, 因此保护劳动力和强迫组织提供平等机会和非歧视在澳大利亚至关重要。这需要雇主更加重视其不同文化背景下的员工并完善多样化管理。这是保证SR&S与平等就业和非歧视相协调的前提条件。

3.2 预算间接影响兼容性

在具体实施SR&S时, 更多细节问题可能会影响整个过程的评估。比如, 当考虑SR&S过程中的预算问题时, 毫无疑问的员工推荐是瞄准劳动力市场十分有效和节约成本的方法 (Baron&Kreps1999) 。但员工推荐会创造出与在职员工相似的新劳动力, 外部应聘者享有与内部推荐者平等的机会很难被保证, 可能会造成招聘过程的不公。需要轮椅通道的员工, 雇主可能认为为其量身打造多样化管理, 职业生涯规划, 甚至福利计划的的成本过高。因此, 当考虑到特殊群体的未来花费, 企业在招聘和甄选时做到机会均等和非歧视会比较困难。综合上述, 预算在SR&S的实施过程是非常重要的一个因素, 在劳动力市场部分, 广告部分, 评估部分以及培训部分都应当被慎重考虑。

3.3 企业战略的决定作用

当预算与公司战略联系起来的时候, 机会平等和非歧视也应随其变化并适应。更具体而言, 当企业实行成本抵御战略例如Virgin维珍航空 (Miles&Snow 1978) , 这类型企业更依赖成本节约的招聘和甄选方法, 这是SR&S与公司战略一致性的表现, 但也可能会引起歧视和不公的问题。相反, 像IBM这样实行探索者战略的企业 (Miles&Snow 1978) , 则需要多样化背景的员工, 那么这一类型的企业也不会过多介意对特殊群体的预算。因此, SR&S是否与平等和非歧视有关, 取决于不同组织的多样化战略。

3.4 面试工具的效度和信度

招聘工具的效度和信度也是SR&S的重要组成部分。第一, 可靠性和有效性的信息对性格测试和绩效标准非常重要, 假若没有这两个标准, 性格测试的分数就不应该被采用和增值。不恰当的认知测验和测评中心可能会误导招聘的方向从而产生歧视行为。第二, 缺乏公平和有效性的面试是个大问题。比如女性对于歧视问题非常敏感, 而且也经常在面试中受到歧视。有实验证明女性遇到消极的招聘过程, 很可能会拒绝接受工作机会 (Rynel et al.1991) 。因此信度和效度在SR&S的每一个环节都至关重要, 即便容易与企业战略, 文化等混淆, 但是保证每一部分的信度和效度有助于使SR&S与机会平等和非歧视相融洽。

4 招聘性招聘和甄选与机会均等、非歧视的可调性

通过上述分析可以发现, 在一定程度上, SR&S是可以和机会均等和非歧视工作措施相一致。但是, 当考虑到商业案例时, 这一和谐关系将面临着巨大挑战。一些雇主对特定群体的显著歧视不是因为其种族特性, 而是出于商业因素的考虑。具体而言, SR&S需要根据组织不同战略和文化而相应的调节, 因而其关系可能具有不稳定性。将SR&S根据组织目标, 人力资源规划以及其他多样化问题而相应作出调节, 是有利于机会均等和非歧视工作措施的和谐共处。组织及其独特的SR&S决定其关系着是否和谐一致。尽管如此, SR&S与机会平等和非歧视是可调节可共存的。首先, SR&S被认为是一项战略性质的整合体, 并在招聘和甄选的过程中与组织的需求保持一致。机会均等和非歧视的存在是为了保护每一个公民的平等工作权利, 是在不考虑收入、残疾、种族、性别、文化群体等因素下为全人类提供一项平等机制。

5 总结

针对在一小部分企业中存在的不兼容情况, 本文根据Compton et al. (2009) 的研究提供以下建议:第一, 可以用SWOT分析法分析组织的现状, 然后为战略性的招聘和甄选方案创造有利环境。第二, 根据组织模型设计工作分析方法, 并在分析过程中联系人与组织的匹配。第三, 在招聘时面对目标劳动力市场, 要警惕关于机会平等和非歧视的法律法规, 尤其在招聘广告方面。第四, 设计围绕工作本身的合法且适合的筛选工具例如测评中心, 心理测试, 面试等。第五, 为员工提供多样化管理方案以及入职介绍。第六, 在招聘和甄选过程中将预算与公司战略紧密联系其中。除此之外, 对战略性招聘和甄选过程中的机会均等和非歧视的措施进行事后评估。只要在每一个程序中都紧密围绕工作本身来进行, 避免矛盾并不难。

摘要：本文通过分析 (SR&S) , 探讨SR&S是否与机会平等、无歧视等工作措施相兼容。首先从学术理论探讨SR&S的发展历程, 以及与机会平等、无歧视工作措施的联系, 其次探讨他们的一致性和矛盾性, 最后根据Compton et al. (2009) 的观点提出可行性建议。

关键词：战略性招聘和甄选,机会平等,非歧视工作措施

参考文献

[1]Compton, R., Morrisey, W.&Nankervis, A.Effective Recruitment and Selection Practices[J].5th Edition, CCH:Sydney, 2009.

[2]Baron, J.A.&Kreps, D.M.Strategic Human Resources:Frameworks for General Managers, New York:John Wiley&Sons, Inc, 1999.