员工招聘中的法律问题

员工招聘中的法律问题（精选7篇）

员工招聘中的法律问题 篇1

1 员工招聘及其意义

员工招聘，是指企业根据自身发展和工作任务在人力资源方面的需求，按照工作分析和人力资源管理规划的要求，从企业内、外部招收人才的过程。员工招聘具体可划分为员工招募、甄选和聘用等过程。员工招聘工作是企业进行经济活动中的一项重要内容和关键环节，在企业管理工作中具有十分重要的意义。员工招聘活动直接关系到企业人力资源的组成，是其他人力资源管理工作的基础和前提。有效、成功的招聘活动一方面可以改善企业从业人员结构、提高员工整体素质，另一方面能给组织带来新的管理理念及先进的管理思想，为组织补充新鲜“血液”、增添新的活力，甚至可能带动企业管理、技术上的重大变革。员工招聘活动是企业整个人力资源管理工作的前提，卓有成效的招聘可以为以后的培训、考评、工资福利、劳动关系等管理活动奠定良好基础。因此，员工招聘是人力资源管理的基础性工作。

2 员工招聘的原则及影响因素

企业员工招聘的原则可根据企业自身发展的规模、发展阶段及特定招聘目的确定招聘的原则。基本上应遵循的原则包括:效率优先、因事择人、竞争择优、公开、公平、公正等原则。

企业员工招聘是受到企业内部条件和外部环境的影响与制约。外部环境主要包括:国家的政策法规、社会经济制度、宏观经济形势、劳动力市场供求关系、生产技术水平高低等。内部条件主要包括:企业的发展规划、企业文化、用人政策、招聘职位、招聘对象、招聘者的自身素质、应聘者的动机和偏好、应聘者的个人特征、职位对应聘者的吸引力等方面。

3 员工招聘中存在的主要问题

随着社会的不断进步与发展，企业招聘员工的形式也开始变得多样化。传统的招聘会、报刊专栏，现代的网络招聘、“猎头”机构等等均为企业招聘提供了广阔、有效的平台。但在员工招聘工作中仍存在一些问题需要认识与解决。

1)招聘者没有及时针对企业的发展制定相应的招聘规划，对招聘的岗位、招聘程序及岗位任职条件缺乏系统全面的认识。部分企业在招聘员工的过程中，未能建立一个完整的招聘体系，缺少对招聘工作的正确认识，把招聘工作简单化。如招聘的前期工作准备:缺少具体招聘计划、招聘渠道的选择不当、招聘信息的发布不充分、招聘预算不足等。招聘过程中有可能出现的问题，包括对应聘者的主观认识有偏差等。实施招聘后有可能出现的问题，如缺少员工入场前培训、缺少对招聘工作的评估等。招聘工作是个系统工程，必须要环环相扣，每个环节都有其不可缺少或取代的作用，缺少了其中任何一个环节，都会使招聘工作变得不完整，并且直接使整个招聘工作的效果打折，也无法圆满实现招聘工作的预期目标。部分招聘者有时对所聘岗位的任职需求认识不到位。一般情况下，某个具体的工作岗位任职条件应包括:学历、工作经验、专业知识及技能、能力、个性特征等。这些任职条件中，“学历、工作经验、专业知识及技能”这三项有相对的证书或证明文件，较容易把握、衡量与考评，而“能力、个性特征”这两项较抽象，难以把握，短时间的情况下不易做出权威性的评断。所以如果对岗位任职条件没有深刻、系统、综合、全面的认识，招聘到的人员不一定完全符合企业的期望。

2)招聘者团队组成不合理或招聘者应有的素质偏低，会使招聘工作事倍功半。招聘者仅由专业从事人力资源管理者组成，缺少专业技术人员或所聘岗位专业人员，这种情况下，对应聘者的评断不够综合。部分企业的招聘人员自身的综合素质不高，往往在招聘技术含量较高的岗位的员工时显得力不从心。招聘员工是人力资源管理的一项繁杂、重要的基础工作，可以从事此项工作的人员必须是人力资源管理专业的人才;只是接受过简单招聘培训或根本没受过培训的人，由于其自身综合素质的限制或缺乏是不能胜任此项工作的，很难为企业招聘到所需人才。

3)重学历轻能力，出现“高分低能”。目前很多企业招聘的一个通病是片面追求高学历，很多企业在招聘过程中对岗位缺少准确、全面、系统的认识，甚至是片面地一味追求高学历，不结合岗位的具体需要，不考虑岗位所需的技术能力要求，单一的规定至少“本科”，甚至“研究生”以上学历，盲目地认为优秀的人才必须具备高学历，对实际岗位的真实需求了解、掌握不全面，就有可能使企业招聘来的人员与实际需求不符，出现了“高分低能”。

4)招聘渠道单一，招聘效果不佳。这个多媒体的时代为员工招聘提供了多种多样渠道和形式，使企业的招聘活动有了更多的选择，能找到更多的适合企业发展需要的人才。员工招聘的渠道可分为内部招聘和外部招聘两方面。内部招聘一般有岗位轮换、工作调动、晋升提拔、重新聘用等方面。外部招聘主要包括:招聘洽谈会、人才交流中心、网络招聘、传统媒体广告、校园专场招聘、“猎头”公司等。企业应根据自身性质、发展规模、岗位的不同需要，选择适当招聘渠道。但有的企业不能很好地应用或组合各类招聘渠道，只采用单一的招聘方式，制约了企业获得优秀、合适地人才。

5)经济投入有限，制约了招聘的规模和次数。招聘的规模和次数是依据企业发展的规模和速度而定的。而企业的每一次招聘均会有相应的投入，招聘人才不是一蹴而就的事情，需要不断的进行资金投入，而招聘的结果有时却非立竿见影，致使部分企业压缩招聘经费预算，使得资金预算成为了招聘工作中的瓶颈问题。

4 解决员工招聘问题的对策和建议

招聘工作怎样开展与进行，才能使企业经济、有效、及时地招聘到所需要的高素质人才，笔者认为可从以下几方面进行着手:

1)制定与企业发展速度、发展规模相适应的人力资源管理规划。人力资源管理规划是企业战略工程中一项重要内容，它以企业的发展战略为指导，以全面调查、权衡已有人力资源、剖析企业内外部发展条件为基础，预测企业发展对人员的未来供需，是企业进行员工招聘活动的指导性文件。

2)招聘前认真对所招聘岗位进行分析，编制岗位说明书及任职要求，力求明确、详细。这样可以使招聘工作有据可依，克服或避免招聘工作的盲目性和随意性。

3)根据招聘岗位不同性质选择不同招聘途径。多媒体时代员工招聘渠道越来越多样化，可选性也越来越丰富。企业根据自身经济实力、岗位条件，结合各种招聘渠道的特点和优势，选择适宜的招聘途径。

4)选择综合素质高的招聘者，组建构建合理、分工明确的招聘团队。“打铁不需自身硬”，要想招聘到合适企业要求的高素质人才，必须有一支高素质、结构科学的招聘团队。招聘团队里不但需要配备专业从事人力资源的人才，还需要配备所招聘岗位专业技术人员。其次，在招聘工作前应进行针对的培训与内部沟通，统一标准、协调合作关系。

5)对企业招聘活动进行总结，并进行成本核算，进行经济性和适宜的分析比较。每次招聘活动后，招聘团队应对招聘活动进行认真、详细的总结招聘活动的得失，总结经验与教训，不断改进工作方法、方式，提高招聘工作效率。同时应建立相应的招聘成本核算体系，建立适当的成本评价体系与评价模式，通过成本分析，控制成本，提高经济性。

5 结语

现代社会是知识经济迅速发展的时代，企业的竞争归根结底是人才的竞争，强大的人力资源是企业竞争的基础和根基。员工招聘活动对企业长足发展尤其显得举足轻重，只有把员工招聘的工作做得踏实、持续、高效才能为企业的发展提供相应的保障。

员工招聘中的法律问题 篇2

毕业论文

题

目

企业员工招聘中存在问题及对策分析

姓

名

专业年级

联系电话

1指导教师

2012年2月6日

目 录

内容摘要………………………………………………………1 关键词…………………………………………………………1 正 文…………………………………………………………2

1、员工招聘的概念、作用、意义……………………………2 1.1员工招聘的概念……………………………………………2 1.2员工招聘的作用……………………………………………2 1.3员工招聘的意义……………………………………………2

2、企业员工招聘中存在的问题………………………………2 2.1人员招聘缺乏规划，对岗位分析没有全面认识……………………2 2.2招聘工作组织安排不合理，缺乏科学规范的实施过程………………3 2.3招聘甄选方法单一，效果难以保证………………………………3 2.4招聘人员的非专业化…………………………………………3 2.5没有建立合理有效的人才储备体系……………………………4

3、解决企业员工招聘中问题的对策…………………………4 3.1做好人力资源规划，岗位分析系统合理…………………………4 3.2制定明确而合理的招聘标准……………………………………5 3.3规范招聘程序，选择适当招聘渠道…………………………5 3.4合理安排面试，并采用多种甄选方法…………………………5 3.5规范人才档案管理，建立必要的人才储备信息……………………6

结束语……………………………………………………7 参考文献………………………………………………………8 致谢……………………………………………………9

企业员工招聘中存在问题及对策分析

【内容摘要】本文从阐述企业员工招聘的概念中出发，分析了企业在员工招聘过程中人员缺乏规划、对岗位分析没有全面的认识、招聘工作组织安排不合理、招聘甄选方法单一等问题。提出了一些在企业招聘过程中解决这些问题的对策。

【关键词】招聘

题 对策

问

1、员工招聘的概念、作用、意义

1.1员工招聘的概念

员工招聘是指组织根据人力资源管理规划和工作分析的要求，从组织内部和外部吸收人力管理的过程。员工招聘包括员工招募、甄选和聘用等过程。招聘工作直接关系到企业人力资源的形成，有效的招聘工作不仅可以提高员工素质、改善人员结构，也可以为组织注入新的管理思想，为组织增添新的活力，甚至可能给企业带来技术、管理上的重大革新。招聘是企业整个人力资源管理活动的基础，有效的招聘工作能为以后的培训、考评、工资福利、劳动关系等管理活动打好基础。因此，员工招聘是人力资源管理的基础性工作。1.2员工招聘的作用

员工招聘是企业人力资源获取竞争优势的主要来源。企业在经营战略的各个阶段都必须要有合格的人才作为支撑。招聘是企业人力资源管理活动的一个基础性环节，它是企业人力资源获取高素质人才的主要途径，人才招聘实施的成功与否关系到企业的生存与发展，同时招聘的失误也导致企业蒙受巨大的损失。随着经济全球化进程的不断深入, 企业间竞争在本质上已演化为人才的竞争。如何招聘及能否招聘并选拔出合适的员工是一个企业兴衰的关键。员工招聘作为企业人力资源管理的一项基础性工作，对于企业人力资源管理的合理形成、管理及开发具有至关重要的作用。1.3员工招聘的意义

员工招聘在人力资源管理工作中具有重要的意义。招聘是一个企业获得新鲜血液的渠道，企业的招聘是指在适当的时候为企业找到合适的人才，从而推动企业的发展。企业发展需要人才，如何通过招聘找到真正需要的人才，是企业人力资源管理工作者共同面临的一个重要而现实的问题，因为一个组织拥有什么样的员工，在一定程度上决定了它在激烈的市场竞争中的地位。谁能率先招聘到适合自己企业的员工，形成人才优势，谁就能在市场中获得竞争优势。

2、企业招聘中存在的问题

或许是因为中国人才太多，一个职业招聘往往会导致应者云集，目前企业对招聘环节普遍存在以下一些问题。

2.1人员招聘缺乏规划，对岗位分析没有全面认识

目前很多企业在招聘前，没有结合企业的发展战略制定出合理的人力资源规划，只是在需要用人时才会提出招聘计划，似乎只是把它当作临时性工作，现需现招。这样在招聘过程中就对本身需求的岗位没有充分认识，对所需的人才结构、层次、类型以及数量和轻重缓急等没有合理的规划，造成选人时的盲目，最终虽然短时间内可能满足了企业的用人需求，但是员工队伍很难稳定，自然引起人才流失率的加大。招聘情况的好坏决定了一个企业发展的长远，选不到合适的砖头就不可能建造一座坚固的大楼，然而招聘问题几乎在每个公司都有体现，只有深入了解招聘的情况才能减少在招聘工作中出现的问题。2.2招聘工作组织安排不合理，缺乏科学规范的实施过程

企业能否吸引人才前来应聘，除了其自身的声誉和条件外，招聘组织工作也很重要。可是很多企业在招聘组织方面往往存在很多不足。比如：招聘广告上不切合实际的允诺，面试考官凭空拔高而造成的“二次招聘”，对企业不实事求是的介绍等，会挫伤应聘者对企业的信心，或者对企业招聘产生怀疑，进而影响企业的声誉和发展。

也有企业认为招聘工作就是收集并筛选简历、面试，继而聘用，忽略了招聘的前期准备工作，比如人力资源需求分析、职位描述、招聘流程设计以及招聘后的效果评估、成本核算等。所以就会出现招聘时组织实施不力、操作不规范的现象，比如招聘渠道选择机械、招聘人员配置随意、面试问题标准不一等，可能会影响招聘过程的公平性，也会损毁企业的良好形象。最终产生“招到的人不合适、合适的人招不到”的结果。

2.3招聘甄选方法单一，效果难以保证

企业在人员招聘时，一般都要经过面试阶段筛选合适人选。那么，针对不同岗位不同的应聘人员应该选择不同的面试方式，比如面谈法、答辩法、情景模拟法、无领导小组讨论法、有领导小组讨论法、文件筐作业等方式，对其知识、能力和品德等方面进行测评。然而实际招聘中，许多企业将面谈法作为唯一的甄选手段，事先也未准备好科学系统的面试题目，只是把应聘者的形象、气质作为招聘的关键点，甚至凭感觉进行取舍，这样很难保证招聘的效果。2.4招聘人员的非专业化

在招聘过程中，应聘人员对企业了解甚少时，通常根据招聘人员的素质来形成对应聘企业的初步印象。由于招聘人员缺乏必要的组织和培训，尤其在沟通技巧及礼仪方面并不专业，导致企业的窗口形象受到负面影响，会使应聘人员失去加入企业的兴趣，进而影响企业招聘的质量。另一方面，招聘人员没有经过专业培训，就会缺乏招聘技巧，缺少“慧眼识英雄”的本领，从而在招聘过程中错失人才，降低招聘的有效性，也会在将来的聘用中加大试用成本，降低工作效率。有些通用性差或是专业技能要求强的职位，会时常出现招募很久未果的情况，当业务部门发出人手告急消息时，只好退而求其次，选一个及格线上的人选。木桶里能容纳的水，不取于最长那块板，而取决于最短的那一块，当招聘到的员工不能胜任工作，直接带来的问题就是公司的整体业绩难以达到预期目标，一个不恰当的人，在对外处理业务时，会无形中为公司错失机会.2.5没有建立合理有效的人才储备体系

目前，我国大多数企业对于人才需求都是现缺现招，没有从长远战略发展的角度着眼去积极建立人才储备体系。常常是一次招聘会结束，录用的人员资料收回，未录用的人员资料就被立即处理。这样，企业的招聘工作会长期处于被动式的“等米下锅”状态，不能比较容易地找寻到合适人才，从而影响工作的正常开展。

3、解决企业员工招聘中问题的建议

随着经济全球化进程的不断深入，企业间的竞争本质上就是人才的竞争。如何吸引和保留富有竞争力人才成为企业的生存与发展的关键，以下企业招聘员工中的是一些建议。3.1做好人力资源规划，岗位分析系统合理

人力资源战略从属于企业整体战略，只有在明确了企业整体战略的基础上才能对企业人力资源管理作出整体规划。而做好人力资源规划必须处理好三种关系，第一，主次关系，即首先考虑企业的关键技术岗位和重要管理岗位；第二，专业与一般的关系，即企业应把精力集中于专业人员的招聘上；第三，处理好“即用与储存”的关系，即做好企业的短期需求计划和长期储备计划。

岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制定岗位

规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。它是把工作岗位所需的知识、技能和个性等方面的内容量化后分析再制定出的符合岗位需求的最佳数据，是招聘、录用的基础，良好的岗位分析会为招聘工作最终录用提供可靠而科学的依据。

有了人力资源规划和确切的岗位分析，才能最大程度地确保企业在需要的时间和需要的岗位上获得需要的人才，并使企业和个人获得长远发展。3.2制定明确而合理的招聘标准

为了提高招聘质量，吸引高素质、适合空缺工作岗位要求的人才，招聘人员有必要在招聘前对空缺岗位进行职责分析，确定职位的职责、内容和素质要求，以形成该职位书面的工作说明书和工作描述，并以此为标准开展招聘工作。企业可以根据工作职责在招聘前按照不同要求列出不同级别标准，招聘时即可根据所需岗位采取不同策略。比如有些技能如果在将来的工作中易于学习的话，就不一定把那些缺乏经验和培训的求职者淘汰掉。3.3规范招聘程序，选择适当招聘渠道

一般而言，企业完整的招聘流程主要包括：人员需求调查、人力资源规划、选择招聘渠道、实施招聘、筛选简历、确定面试人选、实施面试与甄选、人事决策和确定录用人员。这些环节相辅相成，每个环节都要有详细的计划和操作方式，以保证工作的有条不紊，提高招聘质量和效果。

在选择招聘渠道时，企业要考虑到每种招聘渠道的利弊性。但是从合理使用人才、尊重人才、留住人才的角度出发应当优先选择从内部选拔人才。若选择外部招聘时，企业需根据人才市场发育状况、自身发展阶段、需求状况、招聘预算经费等方面情况，合理安排招聘，比如广告招聘、校园招聘、猎头公司介绍等。不是合适的人选不易找到，有可能是招聘渠道的选择不对，没有绝对好的渠道也没有绝对不好的渠道，关健要看怎么利用，何时利用。如果公司内部人员对该岗位有兴趣也有能力做好，而且可以通过招聘填补调整后的空岗来保证公司业务不受影响的话，就完全可以内部招聘实现，轮岗本身也是一种激励，有利于人员成长。

3.4合理安排面试，并采用多种甄选方法

面试也是一门艺术，其成功与否关系到企业今后人力资源的质量，因此企业应当合理安排面试，防止面试出现主观偏见。在面试过程中，应当注意：尽量营

造独立、封闭、安静、舒适的面试环境；有据可依，客观、公正地选聘人才；采用结构化面试，提高面试的准确性和可靠性。一般而言，面试需要完成的任务有：预先介绍工作情况，做诚实的企业形象宣传；评估应聘人员干好工作的能力、技能、价值观和态度；评估应聘人员是否实事求是；完成对应聘人员的剖析，除面试之外，企业还可以采用传统的知识测验和近几年流行的心理测试进行甄选。一般员工心理上具有三个条件才能做出优异的成绩：一是对从事的工作很有兴趣；二是具有所从事工作的人格特征；三是具有所从事工作要求的能力。因此，心理测试从应用上可以分为以下四类：职业兴趣测验、人格测验、职业能力倾向测验、情景模拟测验。在具体的操作过程中，一般会借用测试量表，借助计算机软件进行测试。

3.5规范人才档案管理，建立必要的人才储备信息

为了减少用人单位和应聘人员的损失，规范人才档案的管理是势在必行的。另外，在人才招聘过程中，经过层层筛选，常会出现一些条件不错也适合企业需求的人才，却因为企业的岗位编制、企业阶段发展计划等因素限制无法马上录用，但是又有可能将来某个时期需要这方面的人才。作为招聘部门，就有必要把这类人才的信息纳入企业的人才信息库，包括个人资料、面试时的表现和给予的评价等，不定期地给予关注和保持联系，一旦将来出现岗位空缺或企业的发展需要即可优先考虑招入，这样既能提高招聘效率，又能降低招聘成本。

结束语

综上所述，人才是企业的根本，随着经济的快速发展，各行各业对人才的需求越来越强烈，企业要发展必须要吸纳人才。那么，企业如何获得所需的人才？如何达到人职匹配，事得其人，人尽其事？这要求企业重视招聘，而招聘工作最好的结果是在最恰当的时间，将最合适的人才招聘进来，并将其安置在合适的岗位上。要实现这个结果就要正确分析招聘工作中存在的问题并结合企业实际制定出相应的对策。企业招聘活动是一项系统性工程，它要求企业站在战略的高度，以人为本，结合企业用人需求制定完善的人才引进计划，并采用适当的招聘渠道、科学的面试方法借由专业化的招聘队伍将其有效的落实，发挥招聘在企业经营活动中的基础性的、决定性的作用。

参考文献

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浅析企业员工招聘常见问题 篇3

关键词:人力资源管理;员工招聘;问题;对策

一、“以人为本”

“以人为本”早已成为当今市场竞争中的口头禅,由于人力资源的再生性、连续性以及极强的增值能力,使得越来越多的企业都将人力资源看作是企业能否发展壮大的关键性因素,将人力资源同企业的战略规划紧密地联系在了一起。因此在企业中,对人力资源的管理已逐步转变为了现今的“重要+主要”。尤其是在全球化、市场化、信息化的21世纪,在这个知识主宰的世纪,有了“人力资源”才能够拥有知识。只有对人力资源进行充分有效的管理,才能促进企业持续、稳步地发展。现代人力资源管理主要包括人力资源规划、人员招聘与配置、培训开发与实施、绩效考评与实施、薪酬福利、人事管理、职业生涯管理和员工关系管理等方面。其中,员工招聘这个部分在现代企业变革后的人力资源管理中显得尤为重要,做好这个方面的工作对于提高人力资源管理的整体水平是一个重要保证。本文将会通过对当前企业在员工招聘中出现的一系列问题的分析和讨论,提出解决相应问题的应对策略,从而帮助企业更好地完成人力资源管理工作。

二、员工招聘及意义

员工招聘,是指组织根据人力资源管理规划和工作分析的要求,从组织内部和外部吸收人力资源的过程。主要包括员工招募、甄选和聘用等内容。员工招聘在人力资源管理工作中具有重要的意义。招聘工作直接关系到企业人力资源的形成,有效的招聘工作不仅可以提高员工素质、改善人员结构,也可以为组织注入新的管理思想,为组织增添新的活力,甚至可能给企业带来技术、管理上的重大革新。企业员工招聘还可起到扩大企业影响的作用,也能促使企业人才合理流动,有效的招聘还可以在一定程度上节省人力资源管理的费用。招聘是企业整个人力资源管理活动的基础,能够为以后的培训、考评、工资福利、劳动关系等管理活动做好前期的准备工作。因此,员工招聘是人力资源管理的基础性工作。

三、员工招聘的原则及影响因素

企业员工招聘应该本着因事择人、公开、公平、公正、竞争择优、效率优先等原则。由于人员的招聘是在一定的环境中进行的,因此必然会受到环境中的外部因素和内部因素的影响,主要包括:国家的政策法规、宏观经济形势、社会经济制度、科学技术、劳动力市场及产品技术市场;企业的战略规划、企业文化、企业的用人政策、招聘对象、招聘职位的条件和性质、招聘成本;招聘者的自身素质、应聘者的动机和偏好、应聘者的个人特征、职位对应聘者的吸引力等方面。

四、员工招聘中存在的主要问题

企业往往在具体的招聘过程中会出现诸多问题,主要表现为以下几个方面

(一)对招聘过程及岗位任职条件缺乏全面系统的认识

很多企业在员工招聘的过程中,把招聘工作想象的太过简单,没有认识到招聘是一个完整的体系,除了招聘的具体流程以外,还包括招聘的前期准备工作:招聘计划和策略的制定、招聘信息的发布、招聘渠道的选择、招聘预算等,另外还有具体流程后的员工培训、对招聘工作的评估等工作。这一系列的工作必须要环环相扣,缺少了其中任何一个环节,招聘这个体系都将变得不完整,那就会影响到整个招聘工作的效果,企业的员工招聘也不会达到预期的目标。另一方面,有些招聘者对岗位的任职条件认识较模糊。一般而言,一个具体岗位的任职条件应包括:学历、专业知识及技能、工作经验、能力、个性特征等。但在实际的操作过程中,企业的招聘者往往对前三个较为具体的方面认识较清楚,而对能力和个性特征这较为抽象的两项就很难把握。然而如果不能对岗位的任职条件有一个全面综合的认识,有时便会招聘到与岗位要求的条件不符合的人员。

(二)招聘者自身的素质不高

有些企业的招聘人员自身的综合素质不高,往往不能胜任技术含量较高的员工招聘工作。员工招聘是人力资源管理的一项重要工作,能够进行此项工作的人员应该是人力资源管理专业的人才,而非一般的只是接受过简单招聘培训的人员。这部分人员由于自身的学历、专业知识水平、经验等方面都较缺乏,因此,并不能为企业招聘到合适的人才。

(三)对应聘者的学历要求盲目

这一点其实已经成为目前企业招聘的一个通病。很多企业的招聘者对岗位并无一个全面、准确的认识,只是盲目地一味要求高学历,不论何种职位都规定至少“本科”,甚至“研究生”以上,片面地认为优秀的人才必须具备高学历,而忽视了实际岗位对学历以及专业知识水平的真实需求。所以就导致企业招聘来的人员出现了“高分低能”。

(四)招聘渠道单一

员工招聘的渠道和形式多种多样,这也为企业能够招聘到合适的人才提供了良好的保障。大致上员工招聘的渠道可分为外部招聘和内部招聘两方面。外部招聘主要包括:人才交流中心,招聘洽谈会,传统媒体广告,网上招聘,校园招聘,人才猎取和员工推荐等。而内部招聘也有提拔晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方面。不同的岗位由于对人员的要求不一致,因此必须要选择形式多样的招聘渠道。但有的企业只是单一地运用了外部招聘或者内部招聘中的某些方式,这样一来就限制了企业运用多种招聘渠道来获取合适人才的这种机会。

(五)忽视了招聘成本的核算

招聘成本应包括内部成本、外部成本和直接成本。它把内外部成本包容进来,将招聘工作当作一种系统的动态工作流程考虑,使得人力资源招聘与员工薪酬、人力资源保留联系起来。然而很多企业并没有对招聘成本进行科学地核算,这样不但浪费了人力、物力、财力,还达不到预期的招聘效果。

五、解决员工招聘问题的对策和建议

(一)制定科学合理的人力资源规划

人力资源规划是一项系统的战略工程,它以企业发展战略为指导,以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础,以预测组织对人员的未来供需为切入点,内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等,基本涵盖了人力资源的各项管理工作,人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。人力资源规划有助于检查和测算出人力资源规划方案的实施成本及其带来的效益。要通过人力资源规划预测组织人员的变化,调整组织的人员结构,把人工成本控制在合理的水平上,这是组织持续发展不可缺少的环节。

(二)提高招聘者的综合素质

在企业招聘中,招聘者的自身素质对于企业能否招聘到合适的人才具有决定性的作用。首先,企业应该任命具有专业的人力资源管理知识的人员负责具体的招聘工作;其次,还要对相关的招聘人员进行招聘前的系统培训;并且还应要求招聘者在招聘工作结束后对招聘进行整体评估,还要将信息反馈,以便下次招聘工作的顺利进行。

(三)充分利用多种合适的招聘渠道

企业不应该盲目、单一地依赖某种招聘渠道,而应该结合企业自身特点,包括财务状况、紧迫性、招聘人员素质等,同时考虑招聘职位的类型、层次、能力要求等,来选择适当的招聘渠道。一个好的招聘渠道应该具有目的性、经济性、可行性,企业可根据这些特点和招聘岗位的具体情况来选择合适的招聘渠道。

(四)建立招聘成本核算体系

通过招聘成本的分析,可反映企业在某一招聘周期的招聘成本的高低。在实际工作中,对招聘成本的核算必不可少,企业可借鉴国外一些先进的招聘成本评价模式和评价指标,再结合自身的具体情况来进行招聘成本的核算。

六、结束语

随着知识经济时代的到来,人力资源已逐渐成为企业的核心资源,第一资源,对于企业的发展至关重要。人力资源管理中的员工招聘工作是员工培训、绩效考评、薪酬福利、职业生涯规划等一系列工作的基础,是人力资源管理工作中的重中之重。企业必须要重视员工招聘,认真完成招聘工作,这对于企业的长远发展有着举足轻重的作用。只有把员工招聘这块基石打牢,企业才能持续、高效地整体运行。

参考文献:

[1]朱永庚.人力资源管理[M].天津:天津大学出版社,2009.

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[3]孙宗虎.人力资源管理职位工作手册[M].北京:人民邮电出版社,2009.

[4]丑纪岳.企业人力资源管理[M].北京:科学出版社,2007.

[5]杨倩.员工招聘[M].西安:西安交通大学出版社,2006.

[6]边文霞.员工招聘实务[M].北京:机械工业出版社,2008.

员工招聘中的法律问题 篇4

1 中小企业员工招聘存在的问题

1.1 招聘工作指导思想偏差

1.1.1 招聘工作简单易行

传统的人事管理多属事务性工作, 对企业战略的制定和实现企业竞争力的构建等方面的参与及贡献程度较低, 因此导致很多中小企业主忽视人力资源工作。而招聘模块又被一般理解为人力资源工作中最缺少技术含量的部分, 一个非人力资源专业人员通常也能完成该项工作的大体流程, 因而很多企业管理者认为招聘工作简单易行, 属于纯事务性工作。

1.1.2 招聘者为大

招聘是为求职者提供工作机会, 因此很多企业招聘人员在招聘工作中容易产生其地位高于求职者的心理习惯, 若本企业或本职位各方面待遇均较为优厚, 某些招聘人员甚至把招聘看成是对求职者的一种“恩赐”, 在整个招聘过程中“摆架子”、“使脸色”, 致使求职者对企业产生负面印象。

1.2 对岗位需要的人员缺乏正确的定位

松下幸之助曾经说过:“‘适当’这两个字很要紧, 适当的公司, 适当的商店, 招募适当的人才, 70分的人才有时候反而会更好。”人才的聘用应以合适企业为基准, 并非越高级的人才就越好用。企业如果迷信100分的人才, 可能就会忽略70分的人才。有时候70分的人才更重视工作, 更能以感恩的心全心全意地对待工作, 能把工作完成得更好。对中小企业而言, 70分的人才更容易获得, 花费的成本更低, 利用的效率更高, 70分的人才更能和企业共同成长。

如果企业把认为是高素质的人才都招进来, 而公司并没有提供可供这些人员进行的确切项目, 最后导致这些人员无事可做, 这样会使他们感觉到非常不安, 在客观上会起到负面的作用。最后才知道这一决策的错误性, 代价是所有招募到的人员全部在两个月之内离开了。因此在这里强调的是:不是每一个高水平、高素质的人才都适合公司, 也不是任何时候你都需要找到这样的人用来取代或威胁你现有的员工。

1.3 招聘渠道相对单一

员工招聘的渠道有多种:现场招聘会、劳动力市场、网络招聘、猎头公司、校园招聘、平面广告招聘、内部选拔、熟人推荐等, 每种招聘方式都有其特定的优缺点。据调查, 大多数中小企业多采用参加现场招聘会、到劳动力市场招聘、熟人推荐等传统的招聘方式, 没有充分利用不同的招聘渠道, 无形中减少了人才选择的范围, 造成了一定的局限性。还有一个问题是当企业中出现职位空缺或为了发展的需要, 要进行人员招聘时, 往往把重点放在从企业外部寻找人才, 而不是从内部发现、挖掘人才, 没有形成一套积极有效的内部晋升体制, 这样的招聘具有盲目性。选择哪种招聘渠道, 应该视企业的情况来定, 哪一种招聘渠道是合适的不能一概而论。所以, 在当企业有了人员需求时, 应该权衡在特定情况下内外招聘的优劣势, 只有选择合适的招聘渠道才能更好地做招聘工作。

1.4 招聘忽视了企业文化

公司在招聘人员时, 主要看求职者的学历、知识水平、专业技能和工作经验等方面的内容, 很少有公司去关心求职者的价值观能否融入公司的核心理念和企业文化。而应聘者对企业的忠诚度和离职意愿, 直接取决于该人员是否认同企业的价值观和使命愿景, 能否与企业文化相融合。拥有优秀的员工, 是企业成功的关键, 而招聘到合适的员工是留住人、培养人, 使之成为企业“优秀员工”的第一步。所谓招聘到合适的员工, 并不单单指其技能要与岗位要求相适应, 还应考虑其内在的价值观念或处世哲学也要与公司的企业文化相适应, 如果我们在招聘时只强调能力, 而不考虑应聘者的价值观与企业文化是否相融合, 就容易造成员工流失。因而在人员招聘中, 必须以企业文化为导向, 把好人力资源管理的第一关。

1.5 没有合理科学的选人机制

目前, 中国企业虽然普遍地认识到人才对企业发展的重要性, 但相当多的企业并没有建立科学的招聘考评机制。招聘考评的随意性比较大, 主要表现在:一是没有一套系统科学的人才测评机制。二是面试时无序的问答, 单纯的看应聘者自己写的简历却不针对性的提问及进行背景资料的调查。这就造成了许多企业招聘来的员工差异非常大, 尤其是高级职位, 更难对其进行科学的评价。

1.6 面试安排不妥当

面试安排不当, 包括面试环境安排不当与面试内容安排不当。面试环境安排不当, 主要指面试地点选择不当, 安排在过道、走廊、车间生产场所、敞开式办公或接待场所等。环境问题不但影响求职者求职动机, 更会影响求职者的面试发挥, 造成面试考核效度降低。面试内容不当, 包括对面试时间的安排、面试问题的设置、应聘人员的初步评估不当等。中小企业一般都是通过初次面试和复试两道程序完成招聘, 有些甚至只做一次面试便可。对于这样的招聘面试, 人事主管也不会太放在心上。他们居高临下, 以为只有企业选人, 而人不可选企业的想法, 对于那些对企业挑剔的人才大可不予理会, 毕竟想做这个职位的人多的是。殊不知往往是那些对企业有要求的才是真正的人才, 是能给企业带来价值的好员工。在面试问题的设置上, 很多人事主管或者负责面试的考官也没有仔细考虑过, 喜欢按照自己的“创意”发问, 至于这个问题的目的是什么, 想考应聘人员什么素质, 其实他也不清楚。面试问题设计的合理与否, 不仅关系到能否准确地了解到求职者的能力, 而且也关系到面试效率的提高。

2 中小企业员工招聘的改进对策

中小企业高层要把人力资源管理提高到企业战略层级, 树立正确的人才招聘理念, 着眼于长远, 摒弃“走了再招”的用人思想, 细化招聘工作。除此以外, 还要做好以下工作。

2.1 做好工作分析, 明确空缺职位的要求

工作分析是整个人力资源管理科学化的基础, 也是企业整个人力资源开发与管理的奠基工程。中小企业在进行员工招聘前, 一定要认真进行工作分析, 把对有关空缺职位的描述变成一系列目标, 并把这些目标和相关求职者的数量和类型具体化。职务要求说明书最好能够细化到学历、性别、业绩、工作经验、性格气质、个人爱好、家庭状况等方面, 这样不仅可以在一定程度上避免由于招聘人员的主观偏好而造成的损失, 也可使招聘工作更公正。工作说明书应向应聘人员展示工作的详细内容和职责, 明确空缺职位对员工的要求及考核的标准。这样在招聘过程中才能做到有据可依, 减少盲目性和随意性。

2.2 选择合适的招聘渠道

不同的招聘形式会带来不同的招聘效果, 因此需结合实际工作, 根据具体情况选择适当的招聘方法和途径。在这里, 一方面要注重内部招聘。中小企业在进行员工招聘之时, 首先应关注企业内部, 特别是企业的中层管理人员, 如果内部有合适人选, 一定要优先任用。其最大优点是有利于员工职业生涯发展, 为企业内部员工提供发展机会, 从而增强其对企业的信任感、忠诚度、起到稳定、激励员工队伍, 充分调动其积极性、创造性的作用。同时, 从企业内部选拔员工, 还具有招聘风险小、成本低、效率高、效果好等优点。

另一方面要积极扩宽外部招聘渠道。外部招聘是中小企业选拔员工的重要途径, 外部招聘途径的优势在于覆盖面广、选择范围大、能吸引较多的求职者、可优中选优。同时, 从外部招聘来的人员能够给企业带来新观点、新思想, 有利于拓宽企业的发展思路, 而且还可以避免由于内部招聘所带来的“波动效应”。中小企业应积极参与人才市场的竞争, 通过猎头公司、人才交流中心、招聘洽谈会、传统媒体、网络等多种途径招聘人才, 也可以与高校及科研机构展开多种形式的合作, 包括项目合作, 实习或兼职岗位的提供。在合作中, 扩大企业的知名度, 增进彼此了解, 吸引人才。

2.3 将企业文化融入招聘过程

企业在招聘员工时应充分考虑到应聘人员与自身的企业文化相适应。在长期的经营管理中, 每家公司都会形成自己独特的文化与管理风格, 据此来判断自身所需要的员工应该具备什么素质、特性, 并以此为指导来衡量应聘者能否适应企业的环境, 那些认可企业价值观的人, 短期离职的可能性较低, 对公司的忠诚度也相对较高。对企业而言, 招聘工作可以宣传自身的企业文化, 从而提升企业的知名度, 树立企业的良好形象。将企业文化融入到招聘过程, 可以使应聘者了解、认知、接受企业的价值观, 认同企业的价值取向, 融合到企业当中去, 从而提高招聘的效率和质量。

2.4 建立有效招聘管理体系, 明确招聘原则

企业要建立一套成文的招聘管理制度, 要有明确的招聘方式和面试规定及录用审批权限, 避免招聘的随机性, 完善招聘流程, 推行结构化面试。使企业对人才的甄选更加有效、客观、公平和科学。同时应建立起一个公认的清晰明确的招聘原则:①企业文化价值认同的原则;②准确的原则;③公平竞争的原则。另外还有一件非常基础的工作, 就是要在招聘新员工之前, 做好岗位分析, 要对企业的各部门的职位对新员工的学历、专业、经验、知识、技能、基本素质等具体要求明确。只有明确了企业中各部门职位的任职要求, 才能达到人尽其用、人尽其能的效果。

2.5 组织有效的面试

一是面试尽量营造独立、封闭、安静、舒适的环境;二是要有据可依, 客观、科学、公正地选聘人才;三是要坦诚相见, 提高招聘工作的有效性;四是尽量采用结构化面试, 提高面试的准确性和可靠性;五是面试结束后, 建立必要的人才储备信息。

参考文献

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[2]高峰.基于人力资源营销的招聘研究[J].青海师范大学 (哲学社会科学版) , 2008 (1) :16-18.

[3]张毓雄, 汤跃跃.人才招聘面试的误区及其规避[J].郑州航空工业管理学院学报 (社会科学版) , 2008 (2) :12-13.

[4]唐世领.中小企业如何做好招聘工作[J].现代经济, 2008 (7) :1-3.

员工招聘过程中的心理搏弈 篇5

一、薪水VS手段

员工谋事变思量最多的是薪水，给几多钱干几多活，而企业的思想却是干几多活给几多薪水，其间存在的认知抵牾，是雇用进程中的一个障碍，也是雇用难的最重要的缘故起因。

「办理要领」企业必需成立类型的薪酬系统，类型打点，使员工可以或许清晰地相识企业的薪酬报酬。只有这样，才气干得安心，做得努力。

二、职位VS绩效

员工谋事变，着实也有一个自我定位的，满意了其职位的要求，才气施展特长，也才气发生精采的结果。

企业雇用员工，思量的却是绩效，要求员工在其位，谋其事，尽其责，缔造最佳绩效。这两方面的起点是纷歧致的，乃至风马不接。

「办理要领」企业必需成立完美的岗亭方针和查核系统，那怕是平凡的出产一线员工，也应有一个方针，并与员工告竣同等，对付完成方针，缔造绩效的，要按公司筹划的绩效查核文件执行，万不行以暗昧其辞，不知所云。

三、成长VS忠诚

员工谋事变，一样平常基于两方面的诉求，一是保留，二是成长。所谓有尊严的糊口，生怕就不是简朴的保留，而是尊重、生长、成长。

企业雇用员工则要求忠诚，要求员工怎样怎样，条条框框一大堆，着实，忠诚是彼此的，尊重也是彼此的。也蛔汜跟着企业情形气氛的变革而变革，所差异的是变革的偏向差异。

「办理要领」企业必需成立完美的员工培训教诲系统，使员工在事变的同时，可以或许在常识、手艺、立场等方面获得晋升。僵持不懈，久而久之，员工就会认同企业文化，天然也会忠诚于公司，忠诚于岗亭，忠诚于自我人品。信托，好孩子是作育出来的，好员工是培训教诲出来的!

固然这些都是企业在员工雇用中所面对的题目，浮现的却是企业策划打点状况，企业打点的类型，由于谁也不肯意稀里糊涂地干活。我们在要求员工顺应市场变革的进程中生长，就必需强化内功，吸引员工，留住员工，两手抓，两手都要硬。不是简朴的多发物质人为，还要给员工发精力人为，不是要只看到员工的年事在增添，还要注重员工的心灵生长。

结构化面试在员工招聘中的应用 篇6

结构化面试, 也称标准化面试, 是根据所制定的评价指标, 运用特定的问题、评价方法和评价标准, 严格遵循特定程序, 通过测评人员与应聘者面对面的交流, 对应聘者进行评价的标准化过程。由于吸收了标准化测验的优点, 也融合了传统的经验型面试的优点, 结构化面试的测验结果比较准确和可靠。在比较重要的面试场合, 如录用公务员, 选拔管理人员、领导人员等, 常采用结构化面谈。

一、结构化面试的优点

1. 结构化面试中提出的问题仅与工作的要求有

关, 客观地收集并评价候选人的信息, 尽量避免了由于各种评价误差, 如主观印象、第一印象和随机性等结果产生的偏差。

2. 结构化面试有较高的有效性, 同时成本也较低。

结构化面试在判断人的态度和行为方面有比较好的效果, 增加了面试的可靠性和准确性。

3. 结构化面试易于为人们所接受。

由于结构化面试让所有的应聘者回答同样的问题, 并依据客观的标准对应聘者进行比较, 对应聘者的工作能力作出决策, 通过比较选择合适的人员, 不易造成由于民族或性别而产生的不公平现象, 保证了一种不偏不倚、所有应聘者都可以接受的方式进行筛选。

二、结构化面试的特征

1. 根据工作分析的结构设计面试问题。

结构化面试实施的前期, 需要进行深入的工作分析, 以明确在工作中哪些事例体现良好的绩效, 哪些事例反映了较差的绩效, 由执行人员对这些具体事例进行评价, 并建立题库。结构化面试测评的要素涉及到知识、能力、品质、动机、气质等, 尤其是有关职责和技能方面的具体问题, 更能够保证筛选的成功率。

2. 向所有的应聘者提出同一类型的问题。

结构化面试的问题的内容及其顺序都是事先确定的。结构化面试中常见的两类有效问题为:以经历为基础的问题, 与工作要求有关, 且求职者所经历过的工作或生活中的行为;以情景为基础的问题, 在假设的情况下, 与工作有关的求职者的行为表现。提问的秩序结构通常有几种: (1) 由简易到复杂的提问, 逐渐加深问题的难度, 使候选人在心理上逐步适应面试环境, 以充分地展示自己。 (2) 由一般到专业内容的提问。

3. 采用系统化的评分程序。

从行为学角度设计出一套系统化的具体标尺, 每个问题都有确定的评分标准, 针对每一个问题的评分标准, 建立系统化的评分程序, 能够保证评分的一致性。

总之, 结构化面试不同于传统的面试, 结构化面试更加注重根据工作分析得出的与工作相关的特征, 面试人员知道应该提出哪些问题和为什么要提出这些问题, 避免了犯主观上的归因错误, 每个应聘者都得到更客观的评价, 降低了出现偏见和不公平的可能性, 能够可靠、有效地在最短的时间内选聘到真正能够满足工作要求的应聘者。

三、结构化面试的要求

1. 面试问题标准化。

面试问题要围绕职位要求的知识、技术和能力, 和应试者工作经历、教育背景来拟订, 让应试者就某一问题发表见解或阐述自己的观点。

2. 面试要素标准化。

即根据面试要求, 确定面试要素, 并对各要素分配相应权重。同时, 在进行完每一面试题目后, 应给出该题测评要素 (或考查要点) , 并给出答题要点, 供考官评分时参考。

3. 评分标准标准化。

“评分标准”是观察要点标准与水平刻度的对应关系, 是每个测评要素不同表现的量化评分指标。这一标准将具体体现在与面试试题相配套的面试评价表上。

4. 面试程序及时间安排标准化。

标准化面试应按照严格的程序进行, 时间一般在30分钟, 具体视面试题目的数量而定, 同时对每一题目也应限制时间, 一般每个题问答时间在5分钟左右。

5. 考官选择标准化。

考官数量一般应为5~9名, 依据用人岗位需要, 按专业、职务、年龄及性别按一定比例科学化配置, 其中设主考官一名, 具体负责向应试者提问并总体把握面试的进程。

四、结构化面试的测评要素

结构化面试测评要素的确定应依据对面试的具体要求 (如面试达到的目的、职位的具体要求等) 而定。一般有以下两大类:

一般能力。 (1) 逻辑思维能力。通过分析与综合、抽象与概括、判断与推理, 揭示事物的内在联系、本质特征及变化规律的能力。 (2) 语言表达能力。清楚流畅地表达自己的思想、观点, 说服动员别人, 以及解释、叙述事情的能力。 (3) 个性特征。在面试中表现出来的气质风度、情绪稳定性、自我认知等个性特征。

领导能力。 (1) 计划能力。对实际工作任务提出实施目标, 进行宏观规划, 并制定实施方案的能力。 (2) 决策能力。对重要问题进行及时有效的分析判断, 做出科学决断的能力; (3) 组织协调能力。根据工作任务, 对资源进行分配, 同时控制、激励和协调群体活动过程, 使之相互配合, 从而实现组织目标的能力。 (4) 人际沟通能力。通过情感、态度、思想、观点的交流, 建立良好协作关系的能力。 (5) 创新能力。发现新问题、产生新思路、提出新观点和找出新办法的能力。 (6) 应变能力。面对意外事件, 能迅速地做出反应, 寻求合适的方法, 使事件得以妥善解决的能力。 (7) 选拔职位需要的特殊能力。该能力测评要素根据不同职位要求确定。

通过下面一份某省公务员录用结构化面试的部分原题, 可以为面试设计提供参考: (1) 你对要报考的单位有什么了解吗?是通过什么渠道知道的?此题所测的要素为言语表达能力, 并为深入了解求职动机、工作能力等收集信息, 题型是背景性题目。这类题目不仅为了让被试人心理放松, 自然进入面试情境, 也是了解被试人是否有备而来、收集话题和核实某些背景信息。 (2) 你有个朋友生病在家, 你带着礼物前去看望, 偏巧在楼道里遇见了你领导的爱人, 对方以为你是来看你的领导, 接下礼物并连连道谢, 这时你如何向对方说明你的真正来意, 又不伤害对方的面子。此题所测的要素为应变能力, 题型是情境性题目, 给被试人面临一种微妙、棘手, 有压力的情境, 观察被试人思维的敏捷、周密、机智、灵活的程度, 情绪的稳定性。 (3) 从你的自我介绍中知道你做过管理工作, 能否请你举一个你认为管理成功的工作例子, 详细说明你从事计划、组织、协调方面的情况。此题所测的要素为计划组织协调能力及处理问题的风格, 题型是行为性问题, 对没有管理经历的被试人可换一个角度或问题进行了解。 (4) 随着经济发展, 环境污染也日益成为百姓关注的问题。你对环境与发展的关系有什么见解?此题所测的要素为综合分析能力, 题型是智能性问题, 重点了解被试人对热点问题的关注程度, 看日常观察问题的能力, 思考问题的深度, 有没有独立的见解, 知识面是否宽广, 思想是否成熟, 而非让被试人发表专业性意见。

五、结构化面试的流程

结构化面试不同于传统的面试法, 由一系列连续向某个职位的求职者提出的与工作相关的问题构成:

1. 分析应聘岗位对应聘者的素质要求。

人员招聘的目标是为了及时满足企业发展的需要, 弥补企业岗位的空缺, 因此其最直接的目标是获得在该岗位所需要的人, 对岗位的分析则尤为重要。根据工作说明书对从事该工作的人员所必须具备的一般要求、生理要求和心理要求给予分析说明。一般要求包括年龄、性别、学历、工作经验等。生理要求包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性等。心理要求包括观察能力、集中能力、记忆能力、学习能力、解决问题能力、数学计算能力、语言表达能力、性格、气质、态度等。经过分析可以衡定某些具体要求的重要性, 并分配权重, 运用于实际面试。

2. 明确评分标准和考官选择。

规定了特定的提问考官, 就得赋予其一定的权力, 在这个问题上, 本

企业改革与管理2011年第8期59

考官就有绝对的决定权。首先, 对于常识性的问题, 一般只存在正确与否, 那么可以安排一名非专业考官进行提问, 各位考官的打分都有相同的权重。而对于专业性的问题, 则由该专业资深的考官提问, 并赋予其较高的权重。当然也可以专业问题就直接由专业考官打分。结构化面试中并不需要每位考官都予打分。其次, 如果有多名考官进行评分, 评分就应当有一定的合理性, 避免出现其他考官的“陪考”现象, 这样使面试失去了公平公正性。每位考官的最大权重最好保持在50%, 当然具体的权重由具体的面试要求所决定。再次, 赋予每个问题的分值应当合理, 可以以10分制, 也可按五段分值1、3、5、7、9, 这样有利于应聘者档次的拉开, 便于最终录用的决策。最后, 在评分表的设计上要有规范的格式和明确说明, 让考官明确自己在某个阶段的具体行动和某个问题上的决策权重, 并在规定的打分栏后留有空余, 给予考官对应聘者回答的记录以及补充对某些问题的个人看法, 便于面试的评估总结或再次的面试。

3. 对面试人员进行必要的培训。

许多研究者认为, 一个称职的面试人员是通过经验的积累而产生的。但是, 在有经验的面试人员之间, 对面试结果也常常会出现争议, 尤其是传统的非结构化面试, 突出表现了对面试结果的不一致性和主观性, 而对面试人员进行培训是减少偏差的有效途径。对面试人员的培训重点应放在:改善受训人员的提问技巧、面试的组织、提供支持、建立和谐的相互关系、倾听的技巧以及掌握相关资料的能力, 各种实践手段、讨论、演示、反馈能力的培训。经过培训后, 可以把这些差异限制在最低的程度, 从而提高面试的可靠性和有效性。鼓励面试人员遵循最优化的程序, 以使偏见和误差出现的可能性降到最小。

4. 面试前的具体准备。

面试前有许多工作需要筹备。 (1) 考试场地的布置安排。这可以反映企业文化, 体现组织的管理水平, 给应聘者以企业的初步印象, 也会影响到应聘者对企业的接受程度。 (2) 面试前, 材料要准备充分。包括应聘者的个人资料、结构化问题表、面试评分表、面试程序表。 (3) 面试时间的合理确定。要使面试人员既能够充分获取应聘者的真实信息, 又不至于过于增加面试成本。一般来讲, 每个应试者都会有些应对面试的心理准备, 而他们的心理警觉期在20-30分钟之间, 如果超过这个时间段, 人的心理警惕度会降低, 因此, 面试时间较长对发现问题比较有利。每人每次的面试时间可安排在连续40分钟以上, 如果可能的话, 公司可安排几轮面试。 (4) 面试人员的协作分工。参与面试的人员包括:人力资源部的人员、用人部门的人员, 有时还需要有顾问专家的加入。人力资源部的人员负责工作、学习经历、薪资、福利、求职动机等一般事项的考察;用人部门的人员负责技能、知识、工作经验等专业业务方面的考察;顾问专家则针对特殊项目进行考察。

5. 有效获取、传递信息。

在面试过程中, 面试人员适度诱导应聘者提供与工作相关的信息。面试人员在提问时, 应对求职者的回答采取开明接受的态度, 定期地发出信号, 点头、微笑等以表明对求职者的谈话很感兴趣。面试人员还应控制面试的进度, 确保在合理的时间内回答问题。在有必要了解具体情况时, 可让求职者作出详细的描述。面试人员应提供关于组织和工作的恰当信息, 一般在求职者的必要信息已被全部收集后进行, 这包含着积极和消极的信息。面试人员应诚实地回答求职者所提及的关于组织和工作的任何问题, 这将有助于选聘过程的双向选择。

6. 面试成绩的评定及统计。

面试结束后, 可通过最终评分法或一问一评法对成绩加以评定, 可以采用按预定标准将得分简单相加以得出分数, 或按反映每个属性的相对重要性 (在工作分析中具体规定了每个属性的相对重要性) 对得分进行加权求和以得出分数, 也可以按照面试人员的权威程序对得分进行加权求和以得出分数。在按照工作所需要的每一属性来评价求职者时, 不仅要比较总体的得分, 而且还应关注属性是否具有可补偿性。也就是说, 有时某类属性的高分可以补偿另一种属性上的低分;有时某一方面的熟练精通并不能弥补另一方面的不足, 如缺乏与人和谐共处的能力, 足可以取消候选人的申请资格, 而不管其他能力的状况如何。

7. 结构化面试的效果评估及改进。

员工招聘中的法律问题 篇7

随着计算机和网络的迅速发展和普及,网络招聘正日益成为用人单位招聘人才的一种重要方式,招聘者们越来越希望通过计算机技术协助人力资源管理来处理电子简历的评价及筛选,提升整个人力资源管理的效率。数据挖掘技术,是解决这一问题的较好方法。

本文将数据挖掘技术运用于网络电子简历的筛选,并比较了决策树与神经网络两种算法的优劣。

二、网络简历样本的获取与预处理

1. 简历样本的获取

本文从某人才招聘网站数据库获得简历数据,选取十个热门的岗位(会计、销售工程师、卫生医疗、纺织服装设计、司机、建筑/结构工程师管理人员、美术/图形设计、市场经理、行政/人事人员),每个岗位中抽取50个招聘职位,每个职位抽取20份简历信息,每一份简历及其相应的招聘职位要求构成一个样本。其中10份为企业通过招聘网站发出面试通知的简历(简称A类样本),另外10份为没有被企业通知面试的简历(简称B类样本)。

2. 简历样本的预处理

考虑到本研究的挖掘目的,本文选取了以下几个应聘者的属性与招聘公司的需求进行匹配,在对数据进行处理后,再应用到数据挖掘工作中。所选择的属性都需要将招聘企业的要求和应聘者的信息相匹配,再进行数据的处理。选择的输入属性是:性别、年龄、籍贯、学历、婚姻状况、工作年限、政治面貌、毕业院校、计算机水平、专业、工作经验,输出属性是:是否被接受面试。

由于原始数据库中的数据存在着各种各样现实中不可避免的缺陷,下面将根据所选择的属性分别详述对简历数据所进行的预处理。

(1)性别(R_Sex):不需要复杂的处理。

(2)年龄(R_Age):本文将应聘者划分为三个年龄段:a.小于或等于三十岁;b.三十到五十岁;c.五十岁以上,修改后的数据变为“<=30”、“30-50”和“>=50”。

(3)婚姻状况(R_Married):婚姻状况仅仅分为已婚和单身,因此将数据修改前的FALSE改为单身,TRUE改为已婚。

(4)籍贯(R_Place):本文在预处理中,将籍贯与招聘单位所在省份一致的应聘者籍贯取1,其余的为0。

(5)工作年限(R_WorkYear):本文将应聘者按照工作年限的长短来划分,修改后数据分别变为“<=5”、“5-10”和“>=10”。

(6)学历(R_Education):大致分为博士后、博士、硕士、本科、大专、高中/中专六类,通过观察发现这一属性中存在一些空缺值,因此对这一属性的处理仅仅是把空缺值清除。

(7)政治面貌(R_Political):本文将是党员的不做修改,将其他表述一概改为其他。

(8)毕业院校(R_School):本文将应聘者的学校分为五类,并收集了大学的排名和院校名称,211重点大学取为1,一般重点大学为2,一般本科院校为3,其他专科和民办院校为4,海外大学为0。

(9)专业(R_Specialty):本文将企业对专业的要求提取出来与应聘者简历中的信息做对比,若两者专业相符合则改为符合,否则改为不符合。

(10)计算机水平(R_ComputerGrade):本研究将初级程序员用等级1代替,中级用2,高级用3,其余的为0。

(11)工作经验(R_Experience):本文提取了招聘者要求中的一些关键字眼与应聘者简历中的描述来做对比,将应聘者的经验划分为三类:有相关经验、有实习经验、无相关经验。

(12)接受(Accept):接受与否属性是数据挖掘中唯一的输出属性,A类样本取作为接受,B类样本取为拒绝。

三、简历筛选的分类算法

本文主要选取了C5.0决策树算法和神经网络算法在数据挖掘软件Clementine中对预处理后的简历样本数据进行分类挖掘。

1. C5.0决策树算法

构造决策树的目的是找出属性和类别间的关系,用它来预测将来未知记录的类别。本文分别抽取了几个岗位中的部分预处理后的数据作为数据挖掘的数据测试集,为决策树算法在招聘简历中的数据挖掘应用做进一步的验证和解释。

首先在Clementine中建立Excel来源节点,导入数据,对其进行读取和处理,使其符合Clernentine中的挖掘要求,将数值类型改为读取,在方向列确定输入输出属性。

C5.0算法能产生决策树或规则集,并且在决策树的产生过程中它能自动根据最大信息增益进行样本拆分,一直到样本子集不能再拆分为止。因此本文选择C5.0算法来产生规则集,C5.0能支持基于准确性的规则和基于普遍性的规则,基于普遍性的规则会考虑尽可能大的样本量,而基于准确性的规则则更倾向于规则的准确率。如对财务管理职位进行挖掘,可得到如下分类规则:

(1)基于准确性的十二个拒绝规则:

规则一:如果Sex=女;并且Education=本科;且School=3;且ComputerGrade<=1;且Experience=无相关经验;则拒绝。样本数:19,准确性:95.2%。

规则二:若Sex=男;且WorkYear<=5;且Political=党员;并且School>2;且Experience=无相关经验;则拒绝。样本数:16,准确性:88.9%。

规则三:如果Education=高中/中专;并且CompurerGrade<=1;则拒绝。样本数:45,准确性:87.2%。

规则四:如果Sex=男;且WorkYear<=5;且Education=本科;并且School>2;并且ComputerGrade<=2;并且Experience=无相关经验;则拒绝。样本数:13,准确性:86.7%。

规则五:如果Education=高中/中专;并且Specialty=不符合;则拒绝。样本数:27,准确性:86.2%。

规则六:如果School<=2;并且Specialty=不符合;并且Experience=无相关经验;则拒绝。样本数:16,准确性:83.3%。

规则七:如果Education=大专;并且Specialty=不符合;并且ComputerGrade>1;则拒绝。样本数:45,准确性:83%。

规则八:如果Education=高中/中专;并且Experience=无相关经验;则拒绝。样本数:63,准确性:80%。

规则九:若Sex=女;并且Age<=30;并且Place=不符合;并且School=3;并且ComputerGrade<=2;并且Experience=无相关经验;则拒绝。样本数:35,准确性:75.7%。

规则十:如果Education=初中;则拒绝。样本数:12,准确性:75%。

规则十一:如果Education=大专;并且School>2;并且Experience=无相关经验;则拒绝。样本数:35,准确性:75.7%。样本数:212,准确性:70.6%。

规则十二:如果Place=符合;并且Education=大专;并且School>3;并且ComputerGrader>1;则拒绝。样本数:68,准确性:68.6%。

(2)基于准确性的四个接受规则

规则一:如果Married=单身;并且WorkYear=5-10;并且Education=本科;则接受。样本数:8,准确性:90%。

规则二:如果School<=3;并且Experience=有相关经验;则接受。样本数:112,准确性:76.3%。

规则三:如果Education=大专;并且School>3;并且Computergrade=1;并且Experience=有相关经验;则接受。样本数:56,准确性:72.4%。

规则四:如果Specialty=符合;则接受。样本数:566,准确性:50.2%。

(3)基于普遍性的两个接受规则

规则一:如果R_School<=2;并且R_Speciality=符合;则接受。样本数:69,准确性:80.3%。

规则二:如果Experience=有相关经验;则接受。样本数:270,准确性:62.5%。

(4)基于普遍性的四个拒绝规则

规则一:如果R_School<=2;并且R_Speciality=不符合;并且Experience=无相关经验;则拒绝。样本数:16,准确性:83.3%。

规则二:如果Education=高中/中专;则拒绝。样本数:103,准确性:74.3%。

规则三:如果R_School>2;并且Experience=无相关经验;则拒绝。样本数:372,准确性:69.5%。

规则四:如果R_Political=其他;并且R_School>3;并且ComputerGrade>1;则拒绝。样本数:201,准确性:64.7%。

2. 神经网络算法

相对于决策树来说,神经网络算法需要更多的时间,而且对结果的解释也相对较困难,而且神经网络模型只包含一组权值,了解其中的关系和为什么有效也比较困难。

将数据导入Clementine中并与神经网络模型相连接,其方法与决策树算法中一样。考虑到时间和准确性的关系,本文选择了修剪方法。另外,为了预防训练过度,本文选择了样本的50%至60%进行训练。

本文希望数据训练的准确性尽量高一些,因此,在模型选择中选择使用最佳网络。节点训练结束后将会产生一个神经网络模型。神经网络算法挖掘的准确性在84%左右。

3. 两种分类算法的比较

分类算法的分类质量一般可以用查全率和查准率来评价。

查准率与查全率反应了分类质量的两个不同方面,须综合考虑,通常可用F1测试值来描述:

决策树算法和神经网络算法分别对A、B类样本中部分数据集1、2的挖掘情况比较如下所示:

(1)决策树和神经网络算法对数据集1的挖掘结果比较:

决策树算法

测试样本数:356,训练样本数:713,查准率:79.8%,查全率:75.1%,F1测试值:0.77,用时:1秒。

神经网络算法

测试样本数:428,训练样本数:713,查准率:83.95%,查全率:80.59%,F1测试值:0.82,用时:5分9秒。

(2)决策树和神经网络算法对数据集2的挖掘结果比较:

决策树算法

测试样本数:500,训练样本数:1000,查准率:81.02%,查全率:79.2%,F1测试值:0.80,用时:1秒。

神经网络算法

测试样本数:600,训练样本数:1000,查准率:84.56%,查全率:82.34%,F1测试值:0.83,用时:1分33秒。

从上文中我们可以知道,决策树算法的原理相对容易为人力资源管理者所理解,也能够得到比神经网络算法更加直观易懂的分类规则。决策树算法计算速度较快,用时较少,神经网络算法花费时间较长。但神经网络算法比决策树算法有更高的整体查准率和查全率,同时F1测试值反映出来的分类质量的二者比较中可见,神经网络算法比决策树算法分类质量要高一些。

四、结束语

本文主要研究了数据挖掘技术在电子简历数据筛选中的应用,得到了一些有用的结论,但还存在一些不足。

(1)在挖掘过程中,由于时间精力有限,所以本文只选择了决策树和神经网络两种算法进行挖掘比对,没有考虑其他算法。

(2)本文在对原始数据进行预处理时,其中涉及到对文本数据的预处理,如工作经验以及专业,本文只是简单的进行替换处理。

摘要：本文首先对简历原始数据进行预处理,然后采用数据挖掘技术中的决策树算法和神经网络算法,在Clementine软件中对处理后的数据进行挖掘,以提取被企业接收面试的简历的共同特征,为日后的网络简历处理提供一定的依据此外,本文对数据挖掘算法的优劣性与挖掘准确性进行了比较。

关键词：招聘,人力资源管理,数据挖掘,决策树,神经网络

参考文献

[1]赵苏星:数据挖掘技术在人力资源管理中的应用[J].管理科学,2007,91.

[2]陈小颖:人力资源管理系统中数据挖掘技术的应用[D].武汉:武汉理工大学,2006.

[3]杨丽华,戴齐,杨占华:文本分类技术研究[J].软件时空, 2006,209-211