员工招聘与培训（共8篇）
员工招聘与培训 篇1
1、对组织内部人力资源供给和需求的预测方法
2、招聘途径(渠道)适合的人群
3、各种测评方法：如心理测试、面试、笔试、情景模拟
4、面试提问原则和技巧
5、基本率（Base Rate）、正确预测率
6、四种气质类型，按照稳定和不稳定、内向和外向分类
7、大五理论（Big Five）维度
8、学习理论：经典条件发射、操作性条件反射、社会学习理论（自我效能、社会学习理论四个过程）
9、培训效果评估方法，所罗门四小组
10、真是的工作预览（RJP）
11、培训方法（讲授法是传授知识的最好方法）
12、对员工进行辅导的方法和技巧（百度余世维视频：卓越经理人的激励与辅导技巧2、3、4）。
员工招聘与培训 篇2
关键词：契合,个人与组织契合,员工与企业契合,招聘
在市场经济初期，基本上没有“人才市场”的概念。人才市场作为一个抽象概念，作为招聘活动的载体，是从九十年代大学生不包分配、自主择业的时候才开始发展起来的，在如此短暂的不到二十年的时间里，必然会有不够成熟的地方，存在观念陈旧、文化落后、规则不健全、监督不完善等问题，这都会使得人才市场的功能受到一定的限制，导致在招聘过程中存在诸多的问题。并且企业在招聘员工的过程中，常以工作需求作为考虑的条件，认为选择具备足够知识、技术及能力的员工，就完成了招聘工作，其招聘活动只是从企业的角度来寻找具有发展潜力并有利于企业发展的员工的一种单向活动。但是，在实际的招聘活动中，则是双向活动，企业在寻找适合企业发展的员工的同时，员工也在选择适合自己发展的企业。本文认为，员工与企业的有效契合，使企业得到适合企业发展的员工，保持企业的竞争力并且逐渐发展壮大，员工也得到了适合自己发展的平台，实现员工与企业双赢。
1 个人与组织契合理论
“契合”(fit)一词在牛津字典里指一种相称、适应或胜任的状态。早期文献对于个人与组织契合的研究是建立在ASA (Attraction-Selection-Attrition)的分析构架上, 用以描述个人与组织相互之间背景特质相类似时, 互相产生吸引作用, 使得员工得以进入组织并安置于最适合表现的工作任务。[1]然而, 这个理论构架属规范性见解, 而缺乏具体描述。因此, 后来的学者采用组织特性与个人特质的契合程度, 来研究个人与组织的契合。
其中最具代表性的就是Kristof所研究的个人与组织契合的整合模型，该研究认为个人与组织契合的内涵，应同时包括一致性契合和互补性契合两项独立的研究观念。一致性契合是指个人特质与组织特质相似;其中，组织特质包含组织的文化、价值观、目标及规范等;而个人特质则包含个人的价值观、目标、人格及态度等。互补性契合则是指员工在某些方面的需求可以通过工作提供，而工作要求员工提供的相关资源，员工也有能力供给。[2]因此，个人与组织双方以自身所能供给的要求是否能契合对方的需求，来判断契合与否。
2 员工与企业的契合在招聘中的重要性
在市场经济体制下，人员的流动有了自由权，企业用人也有了自主权，使尊重人才和人才的价值得到体现，有利于人的积极性和创造性的发挥，也有利于企业有效地招聘选择所需的业务对口人员。但是，尽管现在很多企业在招聘人才的过程中, 采用了很多先进的测量工具和评价方法, 用以考察应聘者的相关经验和工作能力, 但这些方法往往只从企业的角度考虑，忽视员工与企业的契合。
2.1 员工与企业的契合有利于提高员工的工作满意度。
员工与企业的契合包括双方价值观的相似性。企业在招聘员工的过程中，如果忽视对应聘者价值观的考察，没有考虑员工的价值观与企业价值观的相似性，即使企业可能招聘到能力出色的员工，但是如果与企业价值观、目标不相吻合，最终都会导致工作满意度很低。反之，则可以提高员工的工作满意度。
2.2 员工与企业的契合有可能实现“双赢”。
员工与企业的契合还包括员工个人目标与企业目标的相似性。员工个人目标与企业目标间相似程度愈高，员工与企业的契合度越高。如此将有助于企业达成预定的绩效，而员工也可通过企业的帮助实现个人目标，最终实现“双赢”。
2.3 员工与企业的契合有利于降低离职率。
员工与企业的契合还体现在财务、心理、生理、人际关系等符合员工所要求的程度方面。员工通过提供劳动以获得企业所提供的报酬或福利，而企业也提供相应的各种生理或心理上的工作条件以吸引员工为企业做出贡献。当彼此越能符合对方的要求时，契合度越高，则员工对企业的认同感和依附性越强，从而降低其离职意愿。
3 在企业招聘活动中，员工与企业的契合
通常员工在进入企业之前都有自己的价值理念、行为方式、个人文化背景和需求，如果与其进入的企业不契合的话，企业则需要花费大量的人力、物力和财力来对其进行转变，甚至有些转变不了的员工要给予辞退，并重新招聘新的员工。反之，如果两者相互契合的话，当他进入企业后能够很快融入到企业中，并对企业产生高度的认同感和依附感，有利于企业的发展。因此，基于员工与企业契合的考虑，在招聘员工时可以进行以下几个方面的改革：
3.1 企业转变招聘观念，注意到招聘活动的双向性。
在传统的招聘活动中，企业侧重于从企业自身的角度出发招聘符合工作要求的员工。尤其是在2008年金融危机爆发之后，大量的失业人员涌进人才市场，一个岗位的竞争人数甚至达到上百人，企业对员工的选择机会之多可想而知。因此，更多的企业误认为招聘活动是单向活动即企业挑选员工。而实际上，无论人才市场上人才的供求状况如何，招聘活动都是双向的，即企业挑选员工，员工也在挑选企业。比如，在现在金融危机的情况下，企业更加需要优秀人才，帮助企业在如此严峻的经济形势下发展壮大，因此，企业希望在大量的失业人员中寻找适合企业的优秀人才。同时，优秀的人才由于他所在的企业经营不利而导致失业，他同样希望能够寻找到稳定发展的企业，将来不要再面对失业问题，并且自己的能力也得到充分的发挥。因此，企业应该转变招聘理念，选择与企业相契合的员工，这样才能体现企业在招聘方面的优势。
3.2 在招聘信息栏中提供真实、全面、简捷的企业信息。
在大部分的招聘信息栏中往往都是对实际工作内容和工作职位的介绍，而基于员工与企业契合的观点，企业在发布招聘信息内容的同时，还应该包括企业文化、员工的工作环境的内容的简单介绍。员工可以从中了解到企业的更多信息，根据自己与这个企业的文化、领导风格、团队氛围的契合程度来决定自己是否要应聘这个企业。这样，在招聘实践活动中，招聘到的员工更可能与企业相契合，并且能够更好更快地融入到企业中，对工作产生高的满意度，对企业产生认同感，增强企业的忠诚度。
3.3 对招聘人员进行适当的培训。
国外对个人与组织契合的测量很多采用的是间接跨层次测量的方法，即以不同受测者对相同测量维度评价的一致性来测量个人与组织契合。其中，对组织价值观的测量通常是以高层管理者对组织价值观的感知为代表的。因此，企业有必要培训招聘人员对企业核心价值观的理解和表达能力，以及正确使用一些心理测验和评价工具的能力，以提高其对应聘者与企业契合感知的准确性。
4 结束语
在企业招聘员工的过程中，如何选出与企业契合度高的员工，将是影响企业保持竞争力和取得发展壮大所要面对各种挑战的关键。因此，个人与组织契合的概念已成为当今企业招聘员工时需予以重视的管理原则。在企业的实际运作中, 管理者只有以个人与组织契合的观点来挑选员工, 才能在变动的环境中维持企业的经营弹性。
参考文献
[1]Schneider, B.The people make the place[J].Personnel Psychology, 1987, Vol.40:437-453.
[2]Kristof, A.L.Person organization fit An integrative review of it's conceptualizations, measurement, and implication[J].Personnel Psychology, 1996, Vol49:1-49.
[3]付继娟, 聂锐.个人与组织契合在组织招募中的应用[N].中国矿业大学学报 (社会科学版) , 2007, 3.
[4]付美云, 钟声.基于人—组织契合的人力资源管理模式研究[N].山东省青年管理干部学院学报, 2007, 6.
浅析企业员工招聘与配置工作 篇3
[关键词]员工招聘；配置工作；人力资源管理
企业持续健康的发展离不开人力资源的有效管理，在人力资源管理中要进行的第一个流程是员工的招聘与配置工作，这项工作的好坏直接影响企业的发展。员工的招聘与配置工作是企业管理中最为重要的基础之一。要做好企业员工的招聘与配置工作，就需要从企业的实际发展情况出发，做出有针对性的招聘与配置。员工的招聘是招聘来的员工要具有和企业发展相关的工作技能、认同企业文化的思想、愿意稳定服务企业的意愿。员工的配置是将招聘来的员工合理化地分配到岗位上，让员工可以展示自己的才能，企业自身可以实现人力资源最优化管理。可见，员工的招聘与配置工作深深关系到企业的自身发展，但是现在企业在这方面出现了诸多问题，如“招工难，留不住人”、“找不到合适的人”等。
一、较为常见的企业员工招聘和配置管理情况
目前大多数企业在追求利益最大化的同时，往往缺乏对人力资源管理的重视，使得人力资源管理还处于人事管理向人力资源管理的转变阶段。人力资源管理工作的不到位严重影响企业的发展。目前大多数企业的人力资源管理工作都由企业的人事行政部担当，而人事行政部还要进行很多的行政管理工作，这样管理起来就容易出现纰漏。还有在人事行政管理上分配的人员不多，一般仅有三个：人事行政主管、招聘培训专员、薪货绩效专员，这进一步给人力资源管理工作留下了隐患。现在企业在招聘方面一般采用网络招聘、人才市场现场招聘、中介招聘、校园招聘等方式进行。企业进行员工配置工作是根据企业部门的员工实际情况，由部门主管向总经理提出申请，然后人事行政进行操作，最后面试、试用期培训。实际上，员工的分配都是由各个部门主管负责安排的，总经理主要负责员工的内部人员变动、晋升等。
二、企业员工招聘与配置中的问题
（一）人员浮动大，没有形成稳定的人员供需。现在市场经济竞争激烈，企业在实际的经济活动中，其从事的业务量会受到市场的冲击，人员需求浮动很大。如建筑行业，在业务量少时，企业的发展处于淡季，从事的工作量少，企业这时会考虑裁员。同样，在业务量多时，企业的发展迅速，要从事的工作量急剧增大，这时工作人员出现短缺现象，就需要立即招工。可见，市场经济的快速浮动变化，影响企业人力资源管理工作的有效进行，面对急速变化的市场人员需求，人力资源管理很难满足各种要求。
（二）招聘出现误差，招进来一些不合格的人。企业通过网络招聘、人才市场现场招聘、中介招聘、校园招聘等方式进行员工招聘，来应聘的人要比招聘的人数多很多，在经过一系列的删选后，决定所选拔人员，但是在招聘的人员当中，通常会出现一些不能胜任岗位的现象。虽然他们在面试的过程中表现突出，但是他们到了岗位上就出现很多问题。这主要是在招聘的初期，筛选的标准尺子不太正确，偏重于员工的外在表现，对其专业的技能考核很少，即使通过多天的培训，他们仍然缺乏相应的技术能力，不能适应企业发展的需求。如在中国化工第三建设公司里，招聘来的员工，经过了长达八个月的培训后，到了岗位上，他们怕累、怕脏，最后放弃。在企业进行员工招聘的环节中，需要投入一定的人力、物力、财力，然后再通过辛苦的多天培训，可结果出现员工不能适应岗位的现象，在很大程度上造成了企业资源的浪费。
（三）企业员工招聘的成本比较高。企业进行员工招聘，经过企业内部部门的申请，人事行政部通过多方努力操作，来完成员工的招聘，这一招聘中，人事行政部是被动，造成一些工作环节出现误差，使得实际的招聘投入大于预计效果，造成招聘成本的提高。虽然现在还没有度量招聘员工的效能的规范方法，无法正确明确招聘员工的效能情况，从总体上来说，企业员工招聘的成本较高。
（四） 企业员工配置缺乏人性化。企业在进行员工配置时，往往忽略员工自身的意愿，仅仅考虑企业内部员工需求情况，使得员工对企业首先缺乏亲近感，此外，企业还时常出现员工内部调动情况。如中国第三化工建设公司在施工中，发现缺少现场的施工负责人，没和当事人沟通就从行政办公室将一名施工设计人员调到现场，让其负责现场的施工管理工作，这样的做法减弱了员工对企业的忠诚度，这也是企业员工频繁离职的重要原因。
三、企业员工招聘与配置问题的解决
（一）从企业外部环境因素出发。企业外部环境因素主要包括国家政策、法律法规、市场经济规律、行业间竞争等，国家政策的扶持与取缔将决定企业的生死命运，很大程度上影响企业的员工招聘和配置，如税收政策先影响企业的发展，从而进一步影响企业员工的招聘与配置。在企业的正常运行中，要时刻关注国家相关政策的出台，对于优惠政策要抓住机遇，促进企业的发展，对于限制性的政策，企业要提前做好准备，如招聘新型高科技人才，进行企业产品的创新研究，拓展企业的经营范围。同样，企业在市场经济的竞争中要想取得胜利，就必须走科技创新之路，这同样需要大量的高科技人才，这很大程度取决于企业员工的整体素质，可见，企业在正常经营中，要及时关注国家政策动态和市场经济发展状况等多方面外界因素，做好员工招聘与配置上，从而促进企业更加健康长久发展。
（二）从企业自身内部因素出发。员工在应聘企业时，往往会考虑该企业的发展规模、发展前景、生产效益、薪酬福利等，可见，企业要做好员工的招聘与配置工作，就需要一个良好的企业内部的影响力，只有这样才能吸引大量的高科技人才。据有关调查显示，员工心目中好企业的标准是发展前景光明、生产收益颇大、薪酬福利待遇高，像这样的企业招聘很短时间内就可以招聘结束，在具体的招聘中，员工会在面试或者试用期间重点考虑企业的薪酬福利待遇高低。对于企业存在的招聘难问题，其主要原因还是企业自身的问题。因此，企业要做好员工的招聘与配置工作，就必须树立一个良好的内部形象。
四、结语
企业的健康持续快速发展，离不开扎实的员工招聘与配置工作。企业要从自身因素做起，有效率利用外部环境因素，从各个方面做好企业员工的招聘与配置工作。
参考文献：
[1]吴强，万可.论知识员工的四分图管理模型[J].研究与发展管理，2003，（4）.
[2]王继存著.谁能胜任一胜任模型及使用[M].中国财政经济出版社2004年出版.
[3]谭亚莉，廖建桥.知识型员工流动的员工一组织匹配理论分析[J].商业研究，2004..
《员工招聘与录用》 篇4
一、概念的界定： A.招聘的原则程序
有效HR招聘的意义：
1.确保录用人员的质量，提高企业的核心竞争力 2.降低成本，提高工作效率
3.为企业注入新的活力，增强企业创新力 4.扩大企业知名度，树立企业良好形象 5.减少离职，增强企业内部凝聚力 6.促进人力资源合理流动，提高HR潜能 HR招聘的原则
1.遵守国家关于平等就业的相关法律、法规 2.坚持能职匹配 3.提供内外平等的机会 4.协调互补 5.着眼战略和未来
6.重视应聘者的综合素质和潜在发展能力
B若干国家HR招聘模式的比较分析： 美国模式： 1.能力是招聘的基础 2.工作分析是招聘的重要准备 3.双向选择是招聘的重要特征 日本模式
1、校园招聘和内部调整是主要渠道
2、终身雇佣是招聘双方的行为准则
3、文化因素在招聘中起决定作用 韩国模式
1.公开招聘和个别推荐相结合 2.特别聘任政军界要员担任高级职务 3.聘请外国专家担任企业顾问
C我国企业招聘中存在问题分析 1.企业用人理念存在误区 2． 企业HR招聘基础工作薄弱 3.企业HR招聘筛选手段科学性不够 4.劳动力市场中介服务功能不健全 5.相关法律法规不健全
6.关系网对招聘工作产生很大影响 二.影响因素、法律环境分析
A．影响招聘的外部因素 1.国家政策法规 2.社会经济制度 3.宏观经济形势
4.技术进步（1.给劳动力市场带来深刻的影响2.对就业者的基本素质提出新的更高的要求3.技术进步影响了人们工作、生活方式）5.劳动力市场（1.其供求变化直接影响就业和招聘质量2.劳动力市场的不完善将影响招聘成本（需求约束市场和资源约束市场）3.专业、地理和竞争对手情况）6.产品市场条件
影响招聘的内部因素 1.职位的性质
2.企业的经营战略（1.经营计划2.战略决策的层次3.战略类型4.企业文化）
3.企业形象和自身条件 4.企业用人政策 5.招聘成本
B．申请者的状况对招聘的影响 1.应聘者的寻职强度对招聘的影响
（最大限度利用机会者、满足者和有效利用机会者）2.不同的“职业锚”对招聘的影响
（技术/职能型、自主型、创造型、安全型、管理型）3.应聘者动机与偏好对招聘的影响 4.应聘者个性特征对招聘的影响
C．HRM法律体系及中美HRM法律体系的比较。
中美法律体系其他比较 法律体系上的差异 法律意识上的差异 劳动协调关系的方式不同 特殊人力资源问题处理的差异性 第二章策划 A．招聘黄金法则 岗能匹配原理的要点
1、人有能级的区别
2、人有专长的区别
3、同一系列不同层次的岗位对能力的结构和
大小有不同的要求
4、不同系列相同层次的岗位对能力有不同的 要求
5、能级与岗位的要求应相符
岗能匹配在招聘中的应用 工作分析 任职资格分析
B．人力资源规划
1.招聘相关的人力资源规划的内容 对现有的人力资源档案进行分析归类 制定人力资源供求平衡计划 制定人力资源招聘补充计划 制定招聘人员的培训发展计划 加强人力资源职业管理
对人力资源进行评价、控制和调节
2．招聘相关的人力资源规划程序 预测
制作目标树
实施
控制与评价
3.人力资源需求预测
经验预测法、德尔斐法、趋势预测法
4.人力资源供给预测
1、现有人力资源测算
2、组织内人员流动分析
（主管估计法、随机网络模式法、人员置换图解法）
3、组织外部人力资源供给预测
C．人力资源招聘方式 1.内部获取 内部获取的缺点
容易形成企业内部人员的板块结构 可能引发企业高层的不团结因素 缺少新鲜血液，影响企业的活力和竞争力 当企业高速发展时，容易以次充优 营私舞弊现象难以避免 出现涟漪效应
近亲繁殖影响企业的后续发展
2.外部获取 外部获取的缺点 人才获取成本高 可能会选错人 给现有员工以不安全感 文化的融合需要时间
内部获取和外部获取的比较分析 外部获取是企业补充人员的主要渠道 高层管理人才应畅通内外获取两个渠道 高科技人才应主要考虑外部获取 中层管理人才可考虑以内部获取为主 无论是何种渠道，都应注意公平、公正、公开 C． 校园招聘
第三章 甄选 A． 测试方法
1、心理测验法（智力测验、个性测验、心理健康测验、职业能力测验、职业兴趣测验、创造力测验）
2、情景模拟法
公文筐处理(计划、组织、分析、判断、决策)无领导小组讨论(语言表达、独立分析、概括应变、团队合作)角色扮演法(人际技巧、情绪稳定控制、随机应变、协调)管理游戏
3、观察判断法
事件记录与关键事件法 检核性描述量表
观察测评量表
人物推定表
背景考察
4、纸笔测评法
有效甄选测试的方法步骤
工作分析
选择预测因子
实施测试
将测试成绩与标准联系起来
交叉验证与重新验证
C面试技巧和案例分析 结构面试的方式
I＝A＋B＋C＋D I：结构化面试 A：应聘者的竞聘演说 B：应聘者简要介绍自己
C：每个应聘者均应回答的相同问题 D：根据C问题再提出一些随机的问题
结构化面试的优点
1、能使所有的应聘者感到公平
2、较统一的标准评价面试者
3、群众会感到招聘的公开公正公平
4、便于掌握，操作简单，较为科学
5、较少出现意外情况
定型面试题的制作技巧
1、有统一的情景和背景资料
2、没有统一答案，应聘者可以充分发挥
3、每一种答案都能表现应聘者某一方面 的能
力或特征
4、应聘者无需事先准备，均可从过去的知识或
者经验中获得自己的答案
5、应能留给面试官继续提问的线索
随机型面试
定义：随机型面试通常是指面试考官未作统一的面试题目，根据应聘者的学历，经历以及见面时的感觉提出一些针对性的问题，题目的类型、内容和顺序都是随机的。随机型面试制作技巧
1、随机面试题目虽是随机产生，但是和岗位、该岗位的特定需求以及应聘者学历、专业，工作经历，性格特征等是有针对性的；
2、随机型问题可以用连环式；
3、第一个问题简单，随意，以后层层深入，可以前后设置陷阱；
4、不涉及隐私。 指标体系与权重体系
定义：评价指标，又称评价因子，一组既独立又相关的并能较完整的表达评价要求的评价因子就组成乐评价的指标体系。 要求：相互独立；相互关系；完整全面的评价
权重：权重指该指标在整体评价中的相对重要程度
面试主考官的工作技巧
用友好和平常心进行初期的对话
实现面试中的良好交流
向应聘者介绍公司情况及应聘职位的要求
让应聘者充分而自然的介绍自己
和应聘者讨论职位本身的问题，回答应聘
者提出的各类问题
第四章 录用 A． 录用决策
录用分析的全面和侧重
A：能力的分析
B：职业道德和高尚品格的分析 C：特长和潜力的分析 D：个人社会资源的分析
E：个人学历背景、成长背景的分析 F：面试中的现场表现
录用决策的程序
A：总结应聘者的有关信息 B：分析录用决策的影响因素 C：选择决策方法 D：最后决定
录用决策存在的误区
面试不规范不科学 决策小组之间不协调
决策之前未对甄选过程中模糊的细节进行澄清
评价标准不清晰
最终录用决策不当
第五章 职业指导 职业发展与职业管理
企业帮助员工职业发展的四个要素 A：肯定个人能力 B：肯定个人的职业兴趣
员工招聘与试用管理规定 篇5
一、目的
为统一管理和规范本公司招聘录用及试用转正工作的进行，满足公司持续、快速发展的需要，规范用工流程，特根据公司目前状况制定本规定。
二、范围
本规定适用于***公司所有员工招聘、试用、转正工作。
三、原则
在符合国家法律、法规的情况下，公司遵循公开、公平、公正、科学考评、择优录取、合理配置的原则招聘符合公司业务发展需求的人员。
四、职责分工 4.1 人力资源部门
4.1.1 本制度的制定、修改、推行；
4.1.2 审核、汇总各部门人员需求申请，编制招聘计划； 4.1.2 组织实施招聘工作，并对招聘人员进行初步筛选； 4.1.3 协助用人部门对应聘人员进行面试并汇总面试结果；
4.1.4 负责办理人员录用、报到和入职、合同签订、建档等相关手续。员工档案应包括但不限于以下内容：
身份证复印件（正反面）、学历学位证复印件、职称或职业资格证书复印件、体检报告、与原单位解除劳动关系证明文件、就失业证、员工入职登记表、保密协议、个人承诺、员工转正申请表、员工转正审批表、劳动合同、养老保险手册、培训协议、培训记录、个人考核评价表、晋升审批表、岗位异动审批表、奖惩决定、辞职申请书、离职交接表、解除劳动关系相关文件等，此档案应在员工入职时建立，保存至员工离职后2年； 4.1.5 负责试用期到期人员的转正考核及不适用人员的离职等相关工作； 4.1.6编写公司各部门架构图和各岗位说明书，并定期进行修订完善。4.2 用人部门
4.2.1拟定用人需求，填写《招聘申请表》，经部门负责人审核后交人力资源部门； 4.2.2 参与简历筛选和面试工作，对面试人员经历与专业技能把关； 4.2.3 对入职人员进行入职引导，确保平稳入职，尽快熟悉工作；
/ 4 4.2.4 对试用员工进行观察与考核，对不胜任人员进行判断并于试用期到期前10天提出辞退意见，对合格人员进行转正评定。4.3 总经理
4.3.1 审批主管级以上办公室岗位招聘需求及所有岗位扩大编制需求，并对《招聘申请表》进行签核；
4.3.2参与财务、采购、人力资源、行政等职能部门重要岗位应聘人员及非职能部门管理岗人员的面试，确定拟聘人选，核定工资标准。4.4 面试评价小组
面试评价小组由以上所列各部门主要人员组成，应包括招聘专员或人资经理、用人部门负责人、总经理，一般不超过3-4人，全面负责面试过程，确保招收到优秀而符合公司需求的人才，其中职责分工如下：
4.4.1人资部人员：负责对应聘人员的经历、学历、工龄等方面的真实性、连续性、与公司要求相符性进行了解，对面试动机与意愿等方面进行考察，并获知其劳动关系、社保关系现状；
4.4.2用人部门负责人：主要对应聘人员的专业理论知识、实际工作能力、专业相关性、经历相符性等胜任能力特征进行深入考察与评价，确保人岗匹配；
4.4.3总经理：整体判断人员的品质、气质、谈吐、素质、能力等等综合特征，并结合人力资源部及用人部门意见，确定最终录用意向。
五、招聘程序
5.1 招聘申请：用人部门拟定用人需求，填写《招聘申请表》，审批后交人力资源部门； 5.2 人力资源部进行招聘分析，确定招聘渠道，招聘渠道一般包括： 5.2.1 内部招聘； 5.2.2 网上招聘；
5.2.3 人才市场及劳务市场现场招聘； 5.2.4 校园招聘；
5.2.5 媒体广告招聘（报纸、刊物、电台等）； 5.2.6 委托猎头招聘（一般为高级人才或专业人才）； 5.2.7 委托异地劳动就业管理部门招聘； 5.2.8 内部人员介绍：
5.2.8.1 员工推荐需公司确定有缺编或扩编之需求方可提出申请；
/ 4 5.2.8.2 推荐人是本公司职员或公司级关系户；
5.2.8.3 推荐人日常工作表现良好，无任何不良行为或记过处分；
5.2.8.4 主任及以上人员在本集团内一般不得有直系亲属关系，在本公司内一般不得有亲属及朋友关系人员入职；
5.2.8.5由人力资源部和用人单位主管对被推荐人进行面试，合格即录取。5.3 收集应聘者简历，并进行筛选； 5.4 安排面试官及面试时间，通知应聘者； 5.5 组织初试及复试工作；
5.6 对面试结果进行汇总，对意向人员进行工作背景、文凭验证及薪资调查；
5.7 应聘人员需体检的，到公司指定医院进行体检。目前公司指定体检医院为东丽医院，随业务发展，指定医院如有调整，另行通知； 5.8 通知拟录用人员报到事宜； 5.9入职安排及入职引导；
5.10 试用期考核，辞退或转正手续办理。
六、新员工录用入职程序
6.1 新员工需提供的相关证件及资料，主要包括： 6.1.1 验身份证原件并收取复印件1份；
6.1.2 验学历（学位）证书原件并收取复印件1份； 6.1.3 验职称或职业资格证书原件并收取复印件1份； 6.1.4 收取一寸彩色照片4-6张；
6.1.5 验与原单位解除劳动关系证明文件或失业证明或未就业证明原件，收取复印件； 6.1.6 收就失业证原件直至离职后交还本人；
6.1.7 本地人员需提供户口本复印件1份（首页及本人页）； 6.1.8 公司人力资源部要求提供的其它材料。
6.2发放《员工手册》，介绍公司、部门的基本情况，进行公司各项规章制度、企业文化、基本礼仪、职业道德等综合培训；
6.3 督促行政部、安全办发放文具及劳保用品；
6.4人力资源部办理签订劳动合同、就业登记、提档、保险增加手续（入职后1-2个月内）。
七、试用转正管理规定
7.1 试用期期限：办公室文员、专员、业务员、实验员、主管及以上岗位，根据职务高低及
/ 4 岗位重要性不同，试用期为2-3个月，签订2-3年劳动合同；生产部、设备部、仓储部、技术质量部等部门一线工人及行政部保洁员等岗位为劳务派遣员工，与派遣公司签订合同一般约定试用期为1个月，合同期1-3年。特殊岗位需延长或缩短试用期需特殊申请。在面试中，有专门约定试用期的，以约定为准；
7.2 试用期期间工资为不低于转正工资的80%。对于急需或特殊岗位人才，经总经办批准可另行核定试用期工资；
7.3 在试用期间，如果员工表现优秀，经过用人部门和人力资源部考核、总经办批准，可缩短其试用期提前转正。试用期内有请假记录，试用期相应顺延。单月累计休事假超过3天，公司有权终止对该员工试用；
7.4 用人部门指定一位入职引导人负责对于新入职员工进行岗位培训、指导、考核，因引导不力造成员工离职，部门主管或引导人员将接受处理；
7.5 在试用期间，员工必须参加公司制定的全部新员工培训课程，不得缺课，否则不予以转正。由用人部门判断延长试用期或解除劳动关系；
7.6 员工试用期满前，人力资源部提供员工试用期间培训表现报告，作为员工转正的参考依据；
7.7 在试用期满前10日内，由人力资源部发放《转正审批表》，由员工上级主管领导针对员工工作业绩、工作能力和工作态度三方面内容进行评价，并首先提出转正意见，人力资源部提供附加意见，最终由总经理对员工是否转正进行审核。同意转正的，在试用期满前5日内，由人力资源部发放《员工试用期总结》，员工对试用期内工作情况、岗位的理解和设想等进行总结。试用期一个月的员工在试用期满前5日内以《转正审批单》确认转正，不另行填写《员工试用期总结》；
7.8 对于考评合格人员，由人力资源部办理转正手续，并告知员工本人；试用不合格人员，由用人部门判断延长试用期或解除劳动关系，并与员工本人说明原因。延长试用期时限不得超过一个月，经一次延长试用期仍不能达到任职要求的，公司将解除试用。
八、效力
8.1本规定施行后，凡既有的类似规章制度自行终止，与本规定有抵触的管理办法以本规定为准；
8.2本管理办法自发布之日起实施，并适时进行修订，本办法最终解释权归人力资源部所有。
招聘与培训相关制度 篇6
一、招聘标准
l 公司对招聘员工本着精简原则，可聘可不聘者坚决不聘，无才无德者坚决不聘，有才无德者坚决不聘，真正做到任人唯贤，量才录用，按需录用。
2公司招聘员工的主要原则，乃视其对该职位是否合适而定，并以该职位的岗位责任书为考核的原则。
二、招聘计划
l 各部门需添置人员，需由部门经理填写“招聘申请表”交至管理部，由管理部根据公司有关组织结构规定及人事管理制度制定相应的招聘计划，确定招聘的途径、费用、形式等后，报总经理审批。
三、招聘实施
l 招聘计划经总经理批准后，由管理部安排实施。（收集应聘人员资料、指定面试人员、安排面试时间、地点及确定面试结果）
四、面试流程
1应聘人员由管理部进行第一次面试，面试人员将从个人性格、个人能力、个人素质等各方面对应聘人员进行评定，在“面试评估表”上做好相应的记录并确定第一次面试结果。
2第一次面试结果分为：回绝、推荐给部门进行第二次面试、其他三项。推 荐给部门进行第二次面试的应聘人员将由部门经理对其进行第二次面试。面试人员将从工作经验、工作态度、工作技能及专业知识等方面对应聘人员进行评定，面试评估表“上做好相应的记录并确定第二次面试结果。
3第二次面试结果分为：回绝、可以录用、其他三项。经由总经理根据两次面试情况挑选出应聘人员进行第三次面试并最终确定录用人员。
4对于未被录用的应聘人员资料将由管理部负责录入公司人才信息库并归档。
五、录用、报到
l 经总经理批准录用人员，由管理部统一通知其报到及需携带材料.。
2新员工应先至管理部报到，按照”员工到任流程表“办理有关手续。
六、转正
l 试用期规定：试用过程是公司招聘人员的必要环节。自高层管理人员到一般工作人员无一免之。并坚持双向选择、优胜劣汰的原则。试用期为3个月，具体时间由所在部门确定，倘使部门主管认为有必要时，试用期可酌情延长，最长不超过六个月。
2试聘期满应转正或部门申请提前转正的试聘人员，由部门经理将其转正申请及试聘工作评价一起提前两周交管理部，由管理部统一报总经理审批。经总经理批准转正的员工，由管理部安排与总经理面谈。聘用合同的规定
1． 凡经公司录用的职员，公司将与每位职员签署劳动合同书；
2． 劳动合同书主要包括公司用工的权利和义务，职员的权利和义务，违约责任等内容；
3． 员工也可以其他方式与公司签署劳务合同，方式及内容由双方商定。转正后的员工由管理部负责建立相应的社会福利和社会保险。
七、解聘、辞职
l 公司有权辞退不合格员工；员工亦有辞职的自由，但必须按离职流程规定办理有关手续；员工与公司签订聘用合同后，双方都必须严格履行合同。员工不得随便辞职，用人单位不准无故辞退员工。辞职：员工转正后辞职必须提前以书面形式通知所属部门（提前一个月以书面形式申请），部门经理在总经理批准后通知管理部。该人员按”员工离职流程表“顺序办理有关手续，由管理部监督办理完所有手续后，该员工正式离职，其个人资料由管理部保存一年。人事关系应在三个月内调离公司并支付相应存档费用，逾期不转的人事关系将转入其户口所在地的街道办事处。员工提出辞职后一个月内仍算公司职员，需照常上班，否则需向公司支付一个月工资总额作为补偿金。凡未办妥手续擅自离职者，公司按规定追究其法律责任和经济责任。辞退：公司辞退转正后的职员必须提前一个月以书面形式通知本人，公司阐明辞退理由。否则公司需向职员支付一个月工资总额作为补偿金。被辞退职员在收到辞退通知的一个月内，仍算公司职员，应照常上班，一个月后应立即办手续离开公司。
第二章 人事管理
一、考勤制度
l 工作时间
工作实行五天工作制：星期一至星期五工作日。星期
六、日和国家法定假
日休息。每天工作时间为：上午：8：30-12：00 下午：13：00-17：30 2 考勤管理
公司考勤员由前台兼任，由管理部管理。考勤员应做好每日出勤的监督，每月1日将上月考勤统计表报管理部及各部门主管。请假
1． 各部门员工请假2日以内（含2日）的，须至管理部填写”假期申请单“报本部门经理批准交由管理部存档；请假2日以上其部门经理需报总经理批准。部门经理或项目负责人请假需总经理批准。
2． 公司员工每月享受一天带薪病假，不得累计。凡虚报请假事由，经公司发现将给与当事人口头警告处分并扣发一定的工资。
3． 提前书面请假经公司同意并不计入带薪病假者，将按请假天数扣发当月工资。未经公司同意擅自休假计为旷工，旷工将按其旷工小时数以200%的比例扣发旷工者当日工资并给与书面警告处分。
4． 旷工三日以上(含三日者),公司有权作为自行离职处理,一切后果当事人自负。迟到、早退
1． 员工无故迟于8：30上班、早于17：30下班将记为迟到或早退；超过半小时的按旷工计。
2． 凡一个月内达三次（含三次）无故迟到、早退将给予当事人口头警告或书面警告的处分并扣发50元工资。
3． 午间吃饭时间不得早于12：00，下午上班时间不得迟于13：00，否则记为 迟到、早退。
二、休假制度
l 员工按国家法定节假日休息。有薪假：员工正式聘用在公司服务满12个月后, 享受有薪假待遇。正式聘用5年以下的员工可享受一年一次有薪年假7天，以后每年增加一天，最多不超过15个工作日。产育假：女员工产假为90天，其中产前休假15天。以下两种情况可适当增加产假天数：
1． 生育时难产（如剖腹、破裂）凭医院证明可增加产假15天；
2． 独生子女证可增加产假90天；
3．产假期间发放工资总额的80%，原有的福利待遇保留；
4．产假期间公司将填补其职位，假期结束后，公司内如有同等薪资和职位
存在，将优先考虑；否则，公司将另行安排其他工作。计划生育假：计划生育假按国家有关规定执行。假期内发放基本工资。婚假：在本公司服务满一年且符合国家晚婚规定的员工，可享受10天有薪婚假。在本公司服务未满一年者可酌情处理。婚假天数包括星期
六、星期日，但不包括法定假日。丧假：正式员工直系亲属死亡，可享受有薪丧假3天。休假补充说明：
1． 员工在试用、见习、实习期间不享受休假待遇；
2． 一年内病假累计超过10天者，其年假为5天；事假累计超过10天者，其年假为5天；
3． 女员工产假后，不再享受当年年假待遇；
4． 如因公无法休假者经申请公司可以给与补偿或将休假推迟到下一使。但不能提前享用下休假。如有特殊情况，须经总经理批准。
5． 凡符合休假条件的职员，须由公司根据情况有计划地安排休假；
6． 上述假期包括公休日（星期
六、星期日），但不包括法定节假日。
三、薪资、福利制度
(一)薪酬福利原则
1、公司的薪酬原则是提供在同行业中具有竞争力的薪酬水平，即员工的薪酬将保持在同行业人力资源市场的平均水平以上。
2、基于公平对待每位员工的原则，根据员工所相应承担的责任和对公司的贡献，以及员工的业绩表现，来确定每位员工的薪酬级别。
3、公司将定期与其他同行业公司的薪酬水平作比较，以确保竞争力。
4、薪酬、福利制度每年由管理部修订一次，员工的薪酬、福利将根据新的薪酬、福利制度进行相应的调整。
5、公司按照”按劳取酬、多劳多得“的分配原则，根据员工的岗位、职责、能力、贡献、表现、工作年限等情况综合考虑其薪酬、福利的调整。
6、公司按国家有关规定为员工办理各项保险。
（二）薪酬组成
员工的月薪酬总额由基本工资和岗位工资两部分组成。
（三）薪酬发放
1、薪酬发放时间为每月6日（考勤月为每月1日至30或31日）
2、员工于每月6日至管理部领取工资单，并持公司为每位员工办理的储蓄卡至相关银行领取并核对，如有异议，及时至管理部查询。
（四）加班与加班工资
1、加班工资制度及补假制度仅适用于管理部，其余员工及部门主管级以上人员因工作性质和岗位职责要求，在确定薪资水平及奖励计划时已计入可能发生的超时工作报酬，故不另行享受加班工资。
2、公司因业务需要，可要求员工在正常工作时间以外或节假日期间加班，公司按劳动法有关规定支付加班工资或给予补假，加班以半天起算，具体方法如下：
l 工作日加班工
＝月薪酬总额 /30×1.5×加班时间
工作日加班补假＝1.5×加班时间 休息日加班工资＝月薪酬总额 /30×2×加班时间
休息日加班补假＝2×加班时间 国定假日加班工资＝月薪酬总额 /30×3×加班时间
国定假日加班补假＝3×加班时间
3、出差或客户应酬等交际活动不计加班。
4、工作日加班至晚上7：00以后以及休息日或国定假日加班的员工，可申请加班餐贴，费用为8元/餐。
5、员工如需加班，应如实填写”加班申请表“，经部门主管批准后，方可按有关制度执行。
（五）奖金计划
公司所有正式员工均有资格享受公司的各项奖金计划。奖金计划是根据个人、不同部门等具体核定设计的。公司有权根据经营业绩，随时对奖金计划的设计、发放、对象等作出调整。
（六）社会保险福利
员工转正后可享受国家规定的有关福利，以2001年为例投保比率具体如下：福利总额为基本工资的35％，其中公司支付26.5％（养老保险19％、工伤保险 0.4％、失业保险 1.1％、大病医疗保险 6％），员工本人承担8.5％（养老保险 7％、失业保险 0.5％、大病医疗保险 1％）。公司将随时依据相关法律法规的规定，对具体投保比率作出调整。
第三章 培训制度
员工培训的基本任务是：通过各种形式的培训，使全体员工达到本岗位工作所要求的政治思想、专业知识和工作技能的规范标准，并根据业务发展的需要和现代科枝、管理的进步，适时地对员工进行更新知识的培训。
员工培训要遵循”干什么，学什么，缺什么，补什么；学以致用，学用对口"的原则，从实际出发，按需培训，灵活多详，保质保量。
公司将努力创造条件，积极支持员工的对口培训，保证员工接受培训的权利和义务。员工参加培训要服从公司的统一安排，培训后为公司服务。
一、培训方式 l 公司对职工进行的岗位责任培训、规章制度的培训以及基本素质的培训。公司独立举办或与其他单位合办的各类专业知识、外语培训班、专题讲座等。信息行业新技术认证培训班、研讨班、短训班。管理科学研讨班、短训班。
二、培训组织管理
l 员工培训由公司总经理领导，管理部负责具体组织实施。管理部负责的培训工作：
1． 根据公司的要求及部门主管编制的员工培训计划，制定、修改员工培训方面的制度和长短期规划。
2． 建立员工知识结构、教育背景及培训档案。
3． 收集IT业培训合作伙伴及其培训课程等最新动态。
4． 组织举办各种类型的技术讲座、管理知识培训班、外语辅导班、重要岗位的专业培训班（含研修、考察、专题讲座）等。
5． 组织员工或客户参加外部著名IT公司、培训机构组织的专业培训或管理科学培训。
6． 与国内外著名大学合作，组织并管理公司所需相关专业的研究生班，并
积极吸纳优秀人才加盟公司。
7．转岗人员的培训。各部门负责的培训工作：
1、协助管理部贯彻执行公司有关员工培训的制度和规定。
2、根据公司要求，制定本部门员工培训计划，并向管理部反映员工对培训工作的意见和要求。
3、对本部门的员工进行相关业务知识的培训和考核，并将培训计划和培训考核结果报管理部。
三、员工参加培训的条件
l 除公司安排的培训外，其参加的各类培训学习，不应占用工作时间，公司不予报销费用。对品德素质好、工作成绩突出、具有培养前途的员工，经公司总经理批准，可优先安排参加各类培训并提供所需费用和时间。对工作不努力或不安心在本部门工作的员工不予安排在职培训。
四、培训的审批程序
l 公司安排员工参加的各类培训，须由部门主管报管理部核批备案并报总经理审批。经批准后，派出参加培训的员工需与公司签订培训协议；由公司统一安排的员工培训，参加人员须由公司有关部门推荐，核报总经理审批同意。参加培训的人员需与公司签订上述培训协议。
五、培训费用和待遇
l 由公司统一安排的各类培训，其培训费待本人提交培训报告、并取得合格证书后，部门给予报销。培训不合格者，学费自理。员工参加各类培训班学习期间，工资、奖金和福利待遇按公司有关定办理。
六、员工培训的奖惩
l 员工参加业余学习所占用的考试时间，每门课程不应超过一天，并经公司总经理批准。未经批准占用的工作时间，按旷工处理。2 参加培训的员工有义务在公司内传授所学内容，经管理部审查确认质量后，公司将给予表扬或奖励。员工参加培训的专业、时间、形式、成绩、培训总结及费用开支都要详细、准确地计入员工培训档案，作为员工晋升、评聘专业技术职务及今后继续培训的重要依据之一。
因个人原因要求辞职、调离公司工作的，本人必须按培训协议全部或部分退还公司所支付的国内外学习费用。
人事管理工作职责：
制定行为准则规范。人事档案管理制度 培训和轮训制度。员工考核办法。晋升和奖惩制度。劳资和福利制度 员工休假制度。、日常管理
办理员工日常相关手续。人员调动手续。劳动合同签订和续签工作。建立和管理员工人事档案。人员统计和数据报表等。解答相关政策。
与各部门协调人事关系。传达上级最新认识动态。沟通
与员工沟通，了解员工动态。
与部门沟通，了解各部门的编制情况。
与领导沟通，及时掌握企业的最新精神和人事计划。
通过沟通及时的调整人事管理工作，避免和减少出现妨碍工作的现象。一定要掌握沟通方法。
方法和技巧取决于沟通的成败。
调查
针对人事工作即将出现的问题进行调查。对前期人事工作的错误进行调查。对员工所犯的问题进行调查。
对员工业绩的真实性进行调查了解。对即将提升的干部能力进行调查评估。对员工晋级的真实性进行调查。
处理
对人事问题处理要及时果断。处理人事问题原则性一定要强。把握问题的真实性。
人事问题处理绝不能盲目、含糊。处理问题本人要服，周围人感觉公正。
考核
对员工能力的摸底考核。对各部门内部进行考核。对各部门的横向考核。对各部门人员搭配的考核。干部调整后的考核。
培训和轮训
制定培训和轮训计划。
设计培训和轮训的课程内容。
结合企业发展情况，调整培训和轮训的方案。把培训和轮训结合考核一并进行。制定严格的培训纪律。
外部协调
及时掌握国家有关人事政策和劳动法规。学习是成就事业的基石
员工招聘与培训 篇7
1.1意义
在经济全球化日益加剧的今天,企业如何形成自己的竞争力以立足当今竞争环境,是企业思考的重要问题。当今社会的竞争归根结底是人才的竞争。企业各个发展阶段都需要适合的人才作为支撑,而招聘与甄选作为企业引进人才的第一步显得至关重要。所以,招聘适合企业发展要求的员工, 即成为企业成败的关键之一。
1.2系统动力学内涵
系统动力学是一门分析研究信息反馈的学科,也是一门认识系统问题和解决系统问题的交叉综合学科。人力资源管理在战略上将企业的目标落实到人力资源上来,进而落实到下面的各个环节,从人力资源的获取、整合和人的发展各个方面推动企业更大的发展。
由于存在多重的信息反馈结构以及信息传递中的放大和延迟,造成原因和结果在时间上的滞后和空间上的分离。系统动力学的特点之一就是基于活动计划不确定性的特点,随着时间的变化而变化。谷丽等[1]认为将系统动力学应用于人力资源管理中的招聘当中,可以解决基于时间的动态问题。
1.3胜任力内涵
胜任力最早是由美国哈佛大学教授D. Mc Clelland在1973年提出,他认为应重视实际影响绩效的能力而非智力。 Klemp认为胜任力是一个人能够有效地或者出色地完成工作所具有的内在的基本特点。李明婓等[2]给胜任力特征的定义是能把某职位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征。这些特征可以是认知、意志的、态度的、情感的、动力的或倾向性的等。张帆[3]认为胜任力是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合, 反应了可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等,是判别一个人能否胜任某项工作的起点,是决定并区别绩效差异的个人特征。
2企业招聘与甄选中的问题
招聘是企业根据总体发展战略规划的指导,制定相应的职位空缺计划,并招聘合适的人员。尽管企业之间日趋激烈的竞争让企业意识到人才的重要作用,而实施人本管理。但许多企业对于自身职位实际空缺程度及相应职位要求了解不足。与此同时,企业对人才资源的特殊性了解不够,缺乏系统的规划。因此,在人员招聘的过程中会出现问题和偏差。 归纳陈晓霞[4]等学者研究总结为一下几点内容。
2.1工作分析不完备
工作分析是了解组织内的职位并把有关信息描述出来, 从而使他人了解这种职位的内容与要求。工作分析为人员招聘录用提供明确的标准,因此,完善的工作标准将给予招聘甄选工作良好的指导。而现在企业大多缺乏完善的工作分析, 持续的改进更是难以做到,最终造成人力、物力和财力的极大浪费。
2.2存在用人理念误区
招聘的直接目的是获得企业所需要的人才,满足企业现阶段发展和未来长期发展的需求。但招聘也具有潜在的目标, 如可以树立企业形象,履行企业的社会义务等。因此在企业招聘的过程中常出现以学历高低评价能力高低的现象。我国的教育体制,注重知识而非实践活动,但企业需要结合实践的知识和创新力。因此,高学历者未必是企业需要的人才。 企业招聘与甄选应从实际需要出发,根据工作分析的内容与要求来筛选所需要的人才。
2.3缺乏长期规划
人力资源管理作为企业战略管理的重要组成部分,必然要对其各个部分及整体进行长期的动态分析和规划,进而才可以满足企业未来长远发展的需求。经济全球化的背景下, 企业所面临的外部环境和内部环境都将具有很大的不确定性,进而导致人力资源需求的不确定性。另外一方面,企业的招聘与甄选是一个过程,具有一定的时间周期。当人力资源短缺的即时性与员工招聘的延迟性同时发生时必然将给企业带来巨大损失,因此如何防范、如何实施将是企业人力资源规划的重点。建立长期的招聘与甄选规划来应对动态的环境变化是一项长期且持续性的工作。
3对策
3.1因果关系分析
因果关系分析用来反应人力资源招聘中的主要因素之间的相互影响和因果关系(见图1)。图1中带箭头的线段为因果链,表明两个要素之间的因果关系。加了正负符号的因果链可以表明相互影响的性质,正号(+)表示箭头指向的变量将随箭头源发变量的增加而增加,减少而减少;负号(—) 则表示变量间取与此相反的关系。
由图1可知,公司职位空缺主要由两部分组成,一部分是员工离职所造成的职位空缺,另外是企业发展过程中部分员工的晋升以及新职位的产生。两部分均具有不确定性,所以要建立长期的招聘规划来满足公司现行和未来的人才需求。招聘效果的理想程度与劳动力市场相应人才的数量质量、 竞争对手的招聘力度及公司的预算有密切关系。
图3为因果图对应的流图,反应了招聘中的动态变化, T1为招聘过程中所需的时间间隔,T2为企业预测职位空缺的时间间隔。
3.2胜任力分析
胜任力是能够区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征,是持久的、潜在的个人特征。另外,胜任力也可看作是个体的相关行为的类别。总结可知,胜任力的三个最主要特征:与工作绩效有密切的关系,甚至可以预测员工未来的工作业绩;与工作情境相关联,具有动态性;能够区分优秀者和普通者。
基于胜任力具有预测员工未来工作绩效,并且可以区分优秀者和普通者,因此在招聘与甄选过程中便可以引入胜任力对其进行评定与筛选,即是将胜任力分析贯穿于人力资源的各个环节之中形成闭环分析。
胜任力=品德能力*A+业务能力*B+关系能力*C+概念能力*D。
其中A、B、C、D分别代表品德能力、业务能力、关系能力和概念能力在胜任力中的权重。由于不同的职位对于各种能力要求有差异,随着管理层级的上升,概念能力的要求越来越高即比重越来越大,与此同时业务能力要求越来越小即比重越来越小。关系能力和品德能力在各个层级中的差距较小。
4结论
员工招聘与培训 篇8
关键词：员工；培训班；教学；管理
作者简介：梅俊涛（1955-），男，湖南石门人，江西电力职业技术学院，副教授。（江西南昌330032）
中图分类号：G726 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2012）09-0028-02
员工培训班是企业为员工提升岗位专项技能和培养生产经营需要的复合型技能人才举办的教学班。举办员工培训班是企业建设一支高素质员工队伍的有力手段。但是员工培训班的举办面临着培训内容、培训方法的有效性和学员管理的困惑。
一、当前员工培训存在的突出问题
1.培训内容方面
培训班的培训内容是实现培训目的的重要保证，也是组织培训的主要依据。但是，各种培训用于员工培训的培训教材，其来源一是借用本科或专科的与培训内容所需的同类教材，由培训教师删减、增补而成；二是用中专教材或在中专教材基础上增加内容的教材；三是由培训单位与部分院校教师联合编写；四是由培训教师自编。这使得培训内容仅仅体现在教材内容上的增减变化；也造成各类培训班在培训教学过程中存在着强调培训知识的完整性，应用技能比例偏轻的现象，培训教师在培训课堂上仍然在强调“是什么”、“为什么”而没有解决“如何做”的问题，没有从根本上反映出员工技能培训的特征与要求，不能很好地体现出以岗位能力培养为目的的员工培训，缺乏培训教育特色。加上培训时间的有限性与知识、技能的系统性又难以调和，致使培训内容成为培训过程中一个屡受诟病的问题。
2.教学方法方面
目前，培训班的培训教师主要来源是普通院校的教师，他们有的虽然学历很高，但大多没进过工厂，从书本到书本，缺乏实际工作技能和经验。聘请的企业技术、管理人员为兼职教师，又缺乏教学工作所需的教育学、心理学知识，没有教学经验，致使教学方法成为培训班教学的另一大“软肋”。培训中，培训教师要么“满堂灌”——纯粹为了完成既定的教学内容；要么就是“满堂抄”——纯粹为了让学员记住职业资格证或上岗证鉴定考试内容的答案。培训教师通常都是处于教育者的绝对角色，完全忽略学员对所学知识和技能的接受能力，缺乏师生互动，令学员不知所云，无所适从。
3.教学管理方面
培训过程也是一种相对独立的教育过程。为确保培训效果，就需要有一个比较规范的教学管理模式。但是，有些培训班的开办只看到了办班的经济效益，培训时没有培训目的、明确的教学计划和培训效果评价，也没有符合培训要求的教师和标准化培训教材、课件及教学方法，更没有符合培训要求的试验实训装备。其次，培训前不重视对学员基本情况的调查摸底，教学无的放矢，难免会出现培训内容与学员知识结构和工作岗位要求不能衔接的现象，使得培训效果收效甚微。
4.学员管理方面
培训学员日常管理的有效性也关系到培训的效果。培训学员大多来自生产一线，一是学员之间年龄跨度大，文化基础理论知识差异较大，工作、家庭生活压力大，工作学习矛盾突出；二是培训学习期间应具有的纪律观念、时间观念相对淡薄，上课迟到、早退，旷课，自我观念强于纪律观念；三是生活习惯、修养方面有诸多欠缺，如抽烟不注意场合、随地吐痰、喝酒、赌博、粗言烂语等。
二、员工培训班的教学与管理对策
员工培训是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫行为。为了能让员工通过培训的教学训练技术手段提高知识水平、技能水平、首创精神和创新能力，使员工综合素质的提高与企业的发展同步。对于员工培训班的教学与管理要做到以下几个方面。
1.强化培训内容与岗位能力的匹配性
员工培训作为一种继续教育，从培训内容上说，除管理类、专业技术类、技能类培训外，还有面向全行业人员的各层次的职业资格认证培训。由于参训人员大多为在职人员，已基本完成了各层次的学历教育，因而，其培训内容安排就不必追求知识的系统性，而应更加重视培训内容与行业工作岗位能力要求的匹配性，注重实际应用。参训人员也希望通过对新知识、新理论、新技术、新方法的培训学习，增强适应岗位要求的基本素养，提高解决问题的能力，拓宽解决问题的思路和方法。在确定培训内容选择教材时要把握住以下三个原则：
（1）内容的先进性与适应性相统一。内容的先进性是指面临当今科学技术迅猛发展的时代，知识更新速度日益加快，与此同时，人类知识老化速度也在加快。从终身教育的理念出发，员工培训内容应能反映最新的科技成果和最近的技术发展动态。内容的适应性就是培训内容要针对培训职业岗位（群）对知识、能力结构要求的变化而变化。做到先进性与适应性二者的统一，通过培训学习就能帮助学员把学到的知识、技能及时地应用到生产实践中。但要注意研究解决相对于科学技术知识的无限和高速增长而培训的教材内容相对稳定和教学时间相对有限之间的矛盾。
（2）知识的应用性和基础性相统一。培训知识应用性是指培训课程的内容应紧密联系生产实际，培训中所传授的技能和知识学员回去后要能在岗位上直接应用。因此，在选择和组织培训内容时，要紧密围绕实际的生产活动，有目的地将培训知识的内容按照工作过程的逻辑展开，这将使培训内容更加实用，也更具培训特色，学员所掌握的知识和技能也更加扎实。培训知识基础性是指培训学员通过培训应掌握的从事本专业岗位需要的通用的专业基础知识。所以，培训教材要尽量考虑兼顾知识的应用性和基础性相统一，既选择“必需、够用”的通用专业基础知识、又融入足够的实际生产知识和实训内容。两者可合可分，应视不同专业和不同岗位的具体要求而定。培训教材的内容虽不强调学科知识的系统性和完整性，但也要防止断章取义、详略不当，甚至杂乱无章、零碎无序等问题。
（3）综合性和针对性相统一。一方面，现代社会许多职业岗位需要的能力是综合性的，用到的知识涉及多个学科；另一方面，不少职业岗位又是高度专门化的，必须给予针对性较强的专门指导和训练。为了解决“综合性”与“针对性”之间的矛盾，教材可采用具有组装性的模块式内容结构。就是可以组织有培训教学经验的培训骨干教师围绕培训要求，通过科学的职业分析，编写培训教材。对培训内容中知识与技能进行有目的的综合、融合和整合，组成一个个模块，每个模块既是教材的一个组成部分，又是相对完整而又独立的单元，便于构建各类培训班的所需培训内容，解决综合性和针对性相统一的矛盾。
2.提倡教学方法上培训教师的指导性
对学员的培训过程，就是激发其工作热情和创造性思维的过程。培训教师应如何在培训教学活动中，表达出观念、方法、技术和手段等方面的创造特征，得到一个高质量的培训课程。
首先，培训过程中培训教师要明确自身的作用是一名学习指导者，而不是知识的灌输者。教学上，培训教师应具有指导性和促动性，要充分考虑培训学员是成人的特征和其它影响因素，制定切实可行的教学计划，准备充分而丰富的授课内容，以保障学员课堂学习的效率。课堂上或课后，要注意收集学员对教学效果的信息反馈，适时修正培训内容的难易和进度，有效利用影响培训学员的各种积极因素，适时指导和评估学员的学习过程和质量，使学员能将所学内容及时而有效的掌握。
其次，培训教师要有专业的授课技巧。作为培训教师，要用专业的授课技巧，来引导学员参与到课程中来，而不是培训教师在独自演讲。对于一些知识性内容，采用演讲法授课是合适的，但对于大多数技能类课程来说，引导学员参与是最好的选择。培训过程中，激发起学员的学习兴趣，参与到课程中来，学员只有积极参与其中，愉快地学习、练习，对知识、技能的理解才会深刻，才可能真正学会。
第三，培训教师要有丰富的相关实践经验。培训教师在准备培训课程时，要有针对性，要把自己过往的实践经验发掘出来，引起学员的共鸣，或给学员一些参考，让学员觉得：这个培训教师从事过这方面的工作，看来我要认真听，或许能给我启发，或解决我遇到的一些问题。
第四，培训教师对培训内容有自己独立的思考。培训教师在课堂上不是培训知识的复述者。培训学员一般来说都具有一定的职业优势和实践经历，自学能力也比较强，为什么学员要听你讲课？独立思考是培训教师身上核心的东西，也是此培训教师区别于彼培训教师的最大特点。
总而言之，培训教学就是培训教师以学习指导者身份，用授课技巧引导学员参与，用实践经验引起共鸣，用思考激发学员的创造性思维和学习热情。
3.创新教学管理保障实效性
员工培训的目标就在于使员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值观得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力，提高员工和企业的业绩，推动企业和员工的不断进步，实现企业和员工的双重发展。围绕培训的目标，做好教学管理保障培训的实效性。
（1）完善培训课程建设。培训课程是培训教学的主要实施载体。课程模式的选择要以提高学员综合素质为根本，以胜任职业岗位需要为目标，以提高履行岗位职责的能力为出发点和落脚点；课程内容的选择要以工作任务为参照点；课程内容的组织要以培训项目为单位；针对职业岗位群，构建体现培训要求的理论教学和实践教学并重，横向有机联系、纵向衔接贯通的课程体系。
（2）专业教学团队建设。要选拔和培养高水平的专业培训教师，培训教师团队的年龄、学历、职称、“双师”结构要合理。要注重骨干培训教师的培养，并充分发挥其中坚作用。聘任高水平的兼职培训教师，努力提高培训团队的教学业务水平和教研、科研能力。注重培育培训团队的合作精神，形成优良的培训团队文化。
（3）实训资源的建设。要建设具有培训教学、职业训练、技能鉴定、应用技术研发与推广的多层次实训基地，创设一种能够有效地促进教与学双向互动的社会交往情景和职业情景，使学员能在浓厚的职业氛围中锻炼和提升从事并胜任某一岗位的能力。在当前数字网络技术的广泛应用下，要考虑建设针对性强的网络教学资源如专业图片素材、虚拟仿真课件、实况操作视频以及相关专业的高新技术知识和各种最新动态、相关职业背景前沿技术等。
（4）培训教学质量监控与保障体系建设。要树立科学的培训教学质量观和全面质量管理思想，建立培训中心质量管理组织体系。包括培训中心、专业培训组二级督导体系，完善的质量管理规章制度、科学的质量评价体系、完善的信息反馈与调控体系以及政策激励和技术支持体系。
4.营造学员管理的轻松性
培训期间，学员管理工作是培训工作的一个重要组成部分，是教与学的桥梁和纽带，是落实培训计划、实现培训目标的重要手段和必要保障。因此，学员管理工作必须从员工培训工作能否成功的高度来看待学员管理工作。营造严肃管理、轻松培训的学习氛围要注意处理好四个关系。
一是管理制度化与人性化的关系。培训期间，对待培训学员既要严格执行培训管理规章制度，在规范化、制度化基础上大胆管理，用培训纪律来规范学员行为；也要善于通过对学员日常生活的关心、文化娱乐活动的开展以及实际困难的解决等人性化的服务，为学员创造良好的学习环境和生活条件。使学员乐于接受，自觉地服从管理。
二是学习管理与生活服务的关系。既要克服重视学习管理轻视生活服务的做法，也要反对做好生活服务不注意学习管理的做法。要把学习管理与生活服务有机结合起来，在树立为学员生活服务意识的同时，把学习管理渗透于生活服务之中，引导学员养成良好的学习生活习惯。
三是管理形式与管理目标的关系。学员管理工作的开展，是通过具体的学习活动和教学工作环节来体现的。学员论坛、课题研讨、参观考察、文体活动等，都会对落实培训计划，提高培训质量，起到积极的促进作用，但要紧紧围绕培训目标进行，如果活动太多太滥，就会适得其反，冲击学员安心学习的状态。
四是培训管理和学员自我管理的关系。既要发挥培训中心管理职能部门和人员的作用，同时也要根据学员特点，充分发挥学员自身和班委会的作用，增强学员自我管理、自我教育、自我服务的意识。
参考文献：
[1]赵居礼,王艳芳.试论高职教育教材建设的基本思路[J].西安航空技术高等专科学校学报,2003,(2).
[2]马明骏.解除短期培训有效管理模式和方法的困惑[J].中国培训,2011,(8).
[3]郑柳.选择合理教学模式实现教学过程最优化[J].职业技能培训教学,1999,(7).
[4]吴松年.教育教学素质论[M].北京:经济科学出版社,1997.
（责任编辑：刘丽娜）