员工招聘流程图

员工招聘流程图（共8篇）

员工招聘流程图 篇1

HR工具库 员工招聘流程图

第一阶段：确定人员需求阶段

第二阶段：制定招聘计划阶段

第三阶段：人员甄选阶段

第四阶段：招聘评估阶段

员工招聘标准流程相关规定

一、《人员增补申请单》的填写

1、当部门有员工离职、工作量增加等出现空缺岗位需增补人员时，可向人力资源部申请领取《人员增补申请单》;

2、《人员增补申请单》必须认真填写，包括增补原由、增补岗位任职资格条件、增补人员工作内容等，任职资格必须参照《岗位描述》来写。

3、填好后的《人员增补申请单》必须经用人部门主管的签批后上报人力资源部。

4、人力资源部接到部门《人员增补申请单》后，核查各部门人力资源配置情况，检查公司现有人才储备情况，决定是否从内部调动解决人员需求。

5、若内部调动不能满足岗位空缺需求，人力资源部将把公司总的人员补充计划上报总经理，总经理批准后人力资源部进行外部招聘。

二、确定招聘计划阶段

1、招聘计划要依据《岗位描述》确定招聘各岗位的基本资格条件和工作要求，若公司现有的岗位描述不能满足需要，要依据工作需要确定、更新、补充新岗位的《岗位描述》。

2、根据招聘人员的资格条件、工作要求和招聘数量，结合人才市场情况，确定选择什么样的招聘渠道。

(1)大规模招聘多岗位时可通过招聘广告和大型的人才交流会招聘;

(2)招聘人员不多且岗位要求不高时，可通过内部发布招聘信息，或参加一般的人才交流会。

(3)招聘高级人才时，可通过网上招聘，或通过猎头公司推荐。

3、人力资源部根据招聘需求，准备以下材料：

(1)招聘广告。招聘广告包括本企业的基本情况、招聘岗位、应聘人员的基本条件、报名方式、报名时间、地点、报名时需携带的证件、材料以及其他注意事项。

(2)公司宣传资料。

(3)《应聘人员登记表》、《员工应聘表》、《复试、笔试通知单》、《复审(才艺表演)通知单》、《面试评价表》、《致谢函》、面试准备的问题及笔试试卷等。

三、人员甄选阶段

1、收集应聘资料，进行初试

(1)进行初试时，招聘人员须严格按招聘标准和要求把好第一关，筛选应聘资料进行初试时一般从文化程度、性别、年龄、工作经验、容貌气质、户口等方面综合比较。

(2)符合基本条件者可参加复试(面试。

2、面试程序：

(1)一线人员由人力资源部经理进行面试。面试人员携面试通知，工作人员整理好面试人资料后，引领参加面试者到面试地点按顺序进行面试。

(2)财务人员、企划人员等各类专业人员的面试由相应部门经理进行面试。按以下程序组织： 人力资源部收集整理好应聘人员的资料交于相应部门经理;

部门经理进行初步筛选后将通过者名单交于人力资源部;

人力资源部通知复试，复试(面试)人员到达面试指定地点后由工作人员引领，按顺序进行面试。

(3)关其他岗位人员由人力资源部经理进行第一次面试，工作人员整理好面试人资料后，引领参加面试者到面试地点按顺序进行面试。

(4)试人员应向人力资源部门递交的个人资料

a)居民身份证复印件、户口本复印件、学历证明复印件、1寸照片3张。

b)《求职应聘表》，个人简历及其他能证明身份和能力的资料。

3、有下列情形之一者，不得录用为本公司员工：

(1)精神病史、传染病或其它重疾者

(2)有刑事(劳改、拘留、判刑等)记录者

(3)国家卫生防疫部门规定不能从事商业零售工作者

(4)未成年者

(5)曾在本公司被除名者

(6)和其他企业劳动合同未到期者笔试相关规定

(7)复试(面试)合格者才有资格参加笔试

(8)参加笔试者必须按时到场，因特殊原因不能到场者应先和人力资源部工作人员联系安排其他场次。应试人员未事先通知或非特殊原因迟到半小时以上者，视为自动放弃所应聘工作。不再安排下一场次笔试和复审。

(9)应试者在笔试试卷上必须认真清楚填写“姓名、应聘岗位、联系电话”。

4、复审(才艺表演)

(1)笔试通过者有资格参加复审;

(2)复审主要是给应聘人员个人展示的机会，是对应聘人员的最后把关，参加复审者需准备“自我介绍”、和“才艺表演”节目。

(3)复审有各级主管领导、人力资源部经理参加，是各级主管领导与应聘员工的一次会面，工作人员须先安排布置好场地，主持人须保持场面气氛活跃且有序进行，真正体现公司的精神面貌。

5、员工录用

(1)复审结束后，由各级总经理和人力资源部经理共同确定录取人员名单;

(2)工作人员对最后确定的录用人员名单按编号发放《员工录取报到通知》和《致谢函》，通知上需注明：被录取者姓名、编号、员工报到时间、办理录用手续需准备的资料等相关事宜。

(3)员工录用后须办理担保手续，签订《担保书》。新录员工须提供担保人身份证复印件、户口本复印件、房产证复印件、及经担保人签字盖章的担保书。

员工招聘流程图 篇2

企业战略目标的实现需要一支高素质的人才队伍。招聘作为人才引进的主要手段, 是组织人力资源管理的首要一环。企业只有从战略角度出发, 准确把握用人标准, 系统化设计招聘流程, 才能在招聘的各个环节严把人员的质量关, 真正了解应聘者的职位匹配度, 为战略目标的实现提供可靠的人才保证。

不同企业的招聘过程不可能完全相同, 但在招聘过程中都遵循一般的流程, 如下图所示。即根据组织的战略要求提出用人需求, 在制订招聘计划的基础上, 经过招募和测评选拔适宜人员予以录用, 通过培训、考核与激励等措施激发人才的活力, 最后通过招聘工作评估检验招聘流程的有效性, 使招聘最终服务于组织战略的要求。本文按照这种一般的流程, 分析了影响招聘流程有效性的因素, 有针对性地提出了优化招聘流程的相关策略。

2 影响企业招聘流程有效性的因素

2.1 招聘流程设计的完整性

招聘作为一项兼具科学性和艺术性的工作, 其流程的设计是一个复杂、完整、连续的程序化操作过程。企业的招聘工作首先需要从组织的战略定位出发, 提出招聘需求, 然后选择适当的招募渠道吸引大量应聘者, 通过一系列科学的测评方法, 按照既定的标准进行人员甄选, 从中选出适宜人员配置到空缺岗位, 最后对招聘工作进行评估, 使招聘流程得到持续改进和优化。以上每个步骤之间都是环环相扣、密不可分的。如果某个环节和其他环节没有做到有效衔接, 会导致后续招聘工作的盲目性, 最终录用的员工也难以满足企业的战略需求。企业在招聘之前, 只有系统化设计招聘流程, 明确各部分之间的合理衔接关系, 才能按照低成本和高效率的原则实施整个招聘活动。

2.2 招聘目标定位的战略性

随着组织的人力资源管理趋势向战略化方向发展, 企业越来越需要招聘对企业的战略发展目标有支持作用的人才。企业在制订招聘计划时是否具有长远的战略眼光, 是否能够提前获取并培养组织所需的战略性人才, 成为检验招聘流程有效性的最高标准。以往企业最多只进行两年的人力资源计划, 而现在这已经远远不能满足企业发展的需求, 五年乃至十年的人力资源规划在企业已非常普遍。如很多企业将内部招聘作为提升高层管理人员的通道, 通过制订接班人计划来培养高层经理人员, 就必须提前5～10年进行选拔和培养。因此, 企业只有以战略为指导规划整个招聘流程, 准确把握用人标准, 由此选拔的人才才能为战略的实现提供可靠保证。企业战略成为招聘工作的出发点和归宿。

2.3 招聘标准理解的准确性

在企业招聘中, 要保证招聘的质量, 真正实现“能职匹配”的目标, 关键是招聘人员要准确把握招聘的标准。在招聘流程中, 从制订招聘计划到人员初步筛选, 从素质测评到最终录用, 招聘标准会贯穿于招聘过程的始终。解决这一问题的突破口是工作分析。如果企业在招聘前没有进行系统的工作分析, 没有提供空缺岗位详细的工作说明书, 而是在招聘时临时确定招聘标准, 并且招聘标准比较空泛, 这样招聘人员对评价尺度就难以把握, 操作过程中主观随意性较大, 难以发挥各种甄别测评工具的效用。招聘人员对应聘者的取舍应该取决于岗位所需的标准, 如果过多取决于个人对应聘者的主观感觉甚至个人的某些好恶, 这样最终会导致所招聘的人才的职位匹配度和岗位胜任力大大降低。

2.4 招聘策略制定的全面性

要使招聘流程得以顺畅运转, 各种招聘策略的制定必须非常完善。招聘策略主要包含招聘的地点策略、招聘的时间策略、招聘的宣传策略、招聘人员的选择策略等。其中, 招聘的地点策略主要是从成本收益的角度出发, 考虑如何将招聘的地理位置限制在最能产生效果的劳动力市场上;招聘的时间策略主要是综合考虑企业的用人日期、招聘周期和培训周期来确定招聘的日期;招聘的宣传策略主要是考虑用什么样的方法、手段和渠道宣传企业信息和职位信息, 既要保证信息发布的效果, 又要积极塑造企业的良好形象;招聘人员的选择策略主要是考虑选择一些具备良好的个人品质与修养并且掌握一定招聘技术的人员从事招聘工作。只有这些策略完善并且定位非常准确, 才能保证招聘的最终效果和质量。

2.5 招聘方法选择的科学性

招聘流程中, 招聘方法选择的科学性是保证招聘效果的核心。实践中, 企业可使用的测评手段有多种, 但是如果没有明确每种测评方法各自的功能以及适用的招聘对象, 操作过程缺乏规范性的话, 会影响测评结果的效度。同时测评实施者的能力和素质也会对测评结果有直接影响。如面试是企业使用最多的一种甄选方法, 但一些企业的面试考官面试前缺乏相应的培训机会, 考官的判断经验及相关能力要求经常难以达到应有的标准, 没有准确把握衡量应聘者素质的内在标准, 从而使面试结论产生较大的偏差, 没有达到能职匹配的效果。企业的招聘人员只有明确用人标准, 科学选择测评方法并按既定规程操作实施, 才能保证测评结论对甄选人员具有较高的参考价值。

2.6 招聘后续措施的协调性

在企业人力资源管理中, 招聘流程只是解决了引才这个环节的问题。而要充分发挥人才的价值, 必须将招聘流程纳入整个人力资源管理的流程范围统筹考虑, 有效协调招聘和其他管理环节的相互关系。企业的引才、育才、激才、用才和留才是一个完整的循环系统, 只有各个环节相互配套, 才能保证整个链条不会发生断裂。如果企业在招聘环节不遗余力, 但人才引进企业后, 缺乏明确的职业目标定位, 缺乏工作绩效的及时反馈, 缺乏有效的激励机制, 会严重挫伤员工的工作积极性, 甚至会造成一些高层次人才离开企业另谋高就, 使得企业的人力资源管理没有形成一个良性的循环系统。只有在人才引进企业后, 各项后续管理措施制定配套并实施到位, 才能最终体现招聘的真正价值。

3 企业招聘流程的优化策略

根据企业一般的招聘流程和影响招聘流程有效性的因素, 将以下几个环节作为关键控制点, 通过采取适当的管理策略, 有利于招聘流程的持续优化。

3.1 招聘前的优化策略

(1) 增强企业战略和文化对招聘的宏观指导

企业战略和文化会在宏观层面上影响企业的招聘决策。随着市场环境的变化, 企业战略需要作出相应的调整, 企业对员工的工作要求也会随之发生变化。企业的战略决策可以帮助企业明确参与市场竞争的领域和竞争的方式, 而人力资源经理则必须明确要招聘什么样的员工才能为组织战略目标的实现提供人才保证。例如, 实行防御型战略的企业就比较青睐于招聘对安全需要比较高, 对变化的容忍度比较低的人;而实行探索型战略的企业则比较青睐于招聘独立性强、具有创造性思维能力、乐于冒险的人。每个企业独特的文化对招聘人员的工作态度、行为方式尤其是招聘方式都有重要影响。企业也总是根据应聘者的价值观念和行为方式是否与自己的企业文化相吻合来决定是否聘用。丰田公司作为日式企业的典型代表, 是一个强调高度忠诚性的公司。为了筛选那些价值观与公司的价值观一致的应聘者, 在招聘和筛选的过程中融入了企业文化, 公司使用了“整合价值招聘项目”, 不仅仅对应聘者的知识和技术技能进行考核, 更对应聘者的价值观念如团队互动力、品质意识等进行判断。因此, 企业战略和文化对整个招聘工作起方向性引导作用, 对招聘流程的各个组成部分能够进行有效的整合。

(2) 切实做好招聘前的基础性工作

要保证招聘流程的顺畅运行和招聘结果的科学合理, 招聘前的基础性工作是必不可少的前提条件。这些基础性工作主要包括两个方面, 即人力资源规划和工作分析。企业在开展招聘之前, 必须明确几个问题:企业在战略规划期内需要多少员工、需要什么样的员工、在什么时间需要这些员工、从什么地方获得这些人才的供给、如何获得这些人才。这些问题只有通过科学的人力资源规划才能得到科学的解答。人力资源规划要以企业战略为指导, 综合分析组织内外环境的变化, 运用定性和定量相结合的方法预测规划期内企业的人员需求和供给状况, 并通过一系列人力资源子规划的制订, 实现人力资源供给和需求的相互平衡, 确保企业在适当的时间和适当的岗位上获得适当的人选 (包括数量、质量、层次和结构) , 体现招聘工作的战略前瞻性。

为了提高所招聘员工的职位匹配度, 企业在开展招聘之前, 还必须进行系统的工作分析。通过工作分析, 系统地收集、分析和整理工作信息, 为企业的每个职位量身定做工作说明书, 从而明确每个职位的工作职责与任职资格等, 这是招聘中对应聘者进行素质测评和作出录用决策的主要依据, 也是其他管理环节如培训和考核等工作的主要依据。除了应聘者的学历、经验和技能等显性素质外, 应聘者的隐性素质如员工的个性、工作动机、工作风格、人际技能等核心胜任特征, 与他们的工作绩效也是有直接因果关系的。因此, 为了使招聘的员工能够取得较高的绩效, 同时适应岗位职责的动态变化, 在工作分析中, 需要对不同岗位上员工所需的核心胜任特征进行分析, 对每种胜任特征的重要性和需求水平进行科学测定, 在招聘选拔过程中可以以此为依据, 对候选人的胜任特征进行全方位的考察。

(3) 准确定位招聘职责与宣传策略

企业的人力资源部门在大多数情况下并不是最终的用人部门, 如果人力资源部门和用人部门缺乏有效的沟通, 会导致选聘的人员不一定符合用人部门的要求。因此要保证招聘流程顺畅运行, 在正式展开招募之前, 必须科学合理地划分人力资源部门和用人部门的职责。在招聘过程中起决定性作用的是用人部门, 其处于主动的地位, 一些重要事项如确定人员录用标准、确定素质测评的内容、正式的录用决策、员工培训决策等都是由用人部门作出的。而人力资源部门在招聘过程中更重要的是发挥组织和服务的功能, 如发布招聘信息、应聘者资格审查、笔试和面试工作的组织、合同签订、提供培训服务等。只有双方分工明确, 有效协调配合, 才能保证招聘的效率和质量。

招聘作为企业的一次公关活动, 还必须进行积极的企业形象或者声誉的宣传。因此企业在正式展开招聘前, 还必须准确定位其宣传策略。企业不仅需要提供包括职位薪水、工作类型、工作安全感、晋升机会等与职位相关的真实信息, 而且要让求职者了解企业文化、管理方式、工作条件、工作时间等企业的真实信息, 包括优势方面和劣势方面。只有准确有效地传达了这些信息, 求职者才会在评价自身需求的基础上思考自己是否适合这样的工作, 在企业筛选之前完成一个自我筛选的过程。从而降低应聘者对企业过高的心理期望, 建立起心理应对机制, 并由于感受到企业的真诚而产生信赖感, 有利于培养员工入职后的献身精神和忠诚度, 减少离职率。

3.2 招聘中的优化策略

(1) 选择合理的招募渠道与人员素质测评方法

当企业产生用人需求时, 有内部招募和外部招募两种渠道, 它们各有其优缺点。在企业招聘实践中, 要综合考虑拟招聘人员的性质、层次、类型以及组织的规模、人才市场的供求状况等因素后作出决策。一般情况下, 企业应该优先考虑内部招聘, 通过信息的公开发布和公平透明的选拔过程, 选择最适宜的人员予以录用。据抽样调查资料显示, 在美国有90%的管理职位是由内部招聘来填补的。当内部员工无法充分满足企业需求时, 就需要从外部补充人才。外部招聘渠道有很多, 如各种媒体广告、校园招聘、招聘会、人才中介机构以及猎头公司等, 企业要认真分析各种渠道可提供的人才类型、数量、质量及成本, 根据所需的人才要求和企业自身的实力做出科学选择。美国通用电气公司在缺少员工时, 首先是在内部选拔人才, 在公司内部没有合适人选的情况下, 就从外部招收人员。其中对于技能人才主要从当地的劳务市场上招收, 对于关键技术人员或高级管理人员主要从其他公司“挖”人, 对于一些基层职位主要是招收应届大学毕业生。通过多种招募途径的综合使用, 为公司的发展提供了坚实的人才保证。

企业通过各种途径吸引到大量应聘者后, 必须根据空缺岗位工作说明书的要求, 开发与此相对应的人员素质测评体系, 对候选人的素质进行全面的测评, 以更好地了解其职位匹配度, 这是企业做出最终录用决策的主要依据。实践中, 甄选的方法和手段有多种, 为了提高测评的信度和效度, 企业首先要根据职位的要求明确测评的要素, 然后将每种测评方法的功能与所需的测评要素对应后, 决定最终选用的测评方法和手段及其组合。常用的测评类型及其功能如下表所示。美国电报电话公司为了观察应聘管理岗位的员工在办理具体事务时能否分清轻重缓急, 采用了整理文件筐的方法, 要求应聘者在10分钟内将一大堆杂乱无章的文件存放于文件筐中。摩托罗拉公司则采用压力面试的方法, 通过故意问几个难堪的问题, 测试应聘者容忍压力的能力。通过开发和选用针对性较强的测评工具和手段, 企业识别人才的能力获得了有效的提升。

(2) 科学作出员工录用决策

录用是最终决定雇佣应聘者并分配给他们职位的过程。在这一阶段, 企业在进行了常规性的背景调查和体验工作后, 就进入录用决策程序。为了保证录用决策的科学性, 企业可以重温工作说明书, 进一步明确用人标准。但企业应该坚持一定的灵活性, 因为工作说明书只是提供一个基本的筛选标准, 在现实劳动力市场上, 常常难以寻找到完全符合工作说明书所描述的应聘者。研究显示, 即使应聘者能够100%地完成他所应聘的工作, 也很可能会因为工作缺乏刺激而在较短时间内离开岗位;相反, 如果应聘者能够完成80%的工作任务, 他可能会有更好的工作动机和更大的工作动力。在录用决策中, 需要对测评过程中通过多种方法所产生的信息进行综合评价与分析, 分别采取三种不同的模型进行决策。如果对应聘者没有某种最低要求而是要强调其综合素质, 可以采用补偿性模型, 根据各项素质得分的加权平均数进行决策;如果要求应聘者在每个方面都必须达到某个最低标准, 可以采用非补偿性模型进行决策;如果对应聘者在某几个方面有最低要求, 但其他方面没有最低要求, 可以采用混合模型进行决策。对于决定录用的应聘者, 应该及时发放录用通知书, 以免失去这些重要的人力资源;对于未被录用的应聘者, 也应该以委婉礼貌的方式发放辞谢通知, 以树立良好的企业形象, 并对今后的招聘产生积极影响。

3.3 招聘后的优化策略

(1) 有效协调招聘与其他管理环节的相互关系

尽管在招聘阶段运用一系列的方法和手段对员工的素质和潜力进行了测评, 但员工价值的充分发挥还必须在使用中对其进行深层次的管理与开发, 因此必须有效协调招聘与其他管理环节的相互关系。一是新员工的培训问题。通过组织新员工的岗前培训, 让员工理解组织文化, 了解重要的制度和政策, 熟悉部门工作内容和岗位工作职责, 尽快融入组织。丰田 (美国) 汽车公司的新员工导向培训就是利用四天的时间, 让新员工潜移默化地接受该公司的质量意识、团队意识、个人发展意识以及相互尊重意识, 以此来赢得员工对丰田公司及其目标和价值观的认同。二是新员工的职业生涯问题。帮助新员工尽快确立职业方向和目标也是让其融入和献身组织的重要途径。为此, 企业可以为新员工开展有关的职业生涯咨询, 指导他们选择合适的职业发展通道和职业目标, 并通过建立与其相配套的培训开发体系来帮助他们实现目标。朗讯公司就是通过建立了一套职业生涯发展规划的制度以及与之相对应的实现措施, 帮助人才自我实现, 从而留住了那些具有进取心、不断追求进步的人才。三是新员工的考核激励问题。新招聘的员工是否真正胜任工作岗位的要求, 要让他们工作一段时间后, 根据对其绩效考核的结果才能作出准确的回答。为此, 企业应该参照工作说明书, 制定科学的考核指标和标准, 采用科学的考核方法进行公正的考核, 并根据考核结果决定是否需要进行岗位调整。对于绩效比较理想的员工, 企业要及时采取激励措施, 以促进绩效水平的持续提升。

(2) 及时评估以促进招聘流程的持续优化

企业的招聘活动是一个连续循环的过程, 在每一次招聘活动结束后应该及时进行评估, 找出存在的问题, 并提出改进措施, 以利于招聘流程的持续优化。招聘工作评估的方法有多种, 但最终都要落实到在既定的招聘预算约束条件下, 为工作岗位招聘到的人员的适用性上来。因此, 招聘评估首先要考虑招聘的成本及其产生的效用问题, 既要计算总的成本效用, 又要计算招聘的不同阶段所产生的成本效用, 这样可以发现在招聘的每个环节存在的问题, 有利于提出针对性较强的改进策略。录用人员适用性的评估可以从录用人员的数量和质量两方面进行。从数量角度讲, 包括录用比、招聘完成比、应聘比等指标, 用来反映录用者的素质、录用计划完成情况以及招聘信息的发布效果等基本情况。从质量角度讲, 包括录用人员在工作岗位上的绩效水平、一定时间内晋升的比率、辞职的比率等指标。需要注意的是, 考虑员工的绩效水平和晋升比率等指标时, 要尽可能把员工不可控的因素剔除掉, 以提高评估结果的可信度。

4 结 论

企业招聘流程的有效设计是保证招聘质量和效果的基本前提。为此, 招聘流程的设计要以组织战略为指导, 以提高员工的职位匹配度为核心, 通过招聘前对岗位要求的准确理解, 招聘中对员工素质的科学测评, 招聘后对员工绩效的考核激励, 优化企业的招聘流程, 形成连续化和系统化的流程管理系统, 从招聘流程的各个环节严把人员的质量关, 为组织战略目标的实现提供坚实的人才保证。

参考文献

[1]廖泉文.招聘与录用[M].北京:中国人民大学出版社, 2002.

[2]吴志明.员工招聘与选拔实务手册[M].北京:机械工业出版社, 2002.

[3]谌新民, 熊烨.员工招聘方略[M].广州:广东经济出版社, 2002.

[4]陈云, 林德.跟顶级企业学管人[M].北京:经济科学出版社, 2004.

现代企业员工招聘流程的探讨 篇3

关键词：现代企业；员工招聘；流程

一、招聘要求与计划的制定

招聘的条件要求直接影响到整个招聘的过程，所以，在招聘工作开始之前，需要对企业的整体岗位状况进行了解，并分析需要补充人员的岗位和岗位的任职资格。这些统计分析工作需要由具体的用人部门与人力资源部门配合完成，以确定具体的人才招聘标准。

招聘需求申请经过上级领导批准后，由人力资源部门和具体用人部门共同制定人才招聘计划。招聘计划是招聘流程中必要的一环，在招聘计划中，包含招聘预算、招聘人数、条件要求、招聘的人员组织、工作负责人和考核的方式等内容。

二、招募

企业进行招募的目的就是为了吸引更多的应聘者而进行的一系列活动。招募工作以之前的招聘计划作为依据，通过一定的招聘渠道，吸引优秀人才前来应聘。招募的主要作用就是将企业招聘的信息传递出去，使更多的求职者获得企业招聘的信息。员工招募阶段的主要内容包括招募渠道的选择、招聘广告的设计和发布等。由于每个求职者都有习惯的招聘信息获得渠道，企业要想将招聘信息传播的更广泛，就要使用多种传播渠道。常用的传播渠道有媒体广告、人才招聘会、中介和校园招聘等，渠道的选择需要招聘企业根据具体情况进行。

三、筛选

（一）初步筛选。在招聘信息发布后，求职者向主管招聘的工作人员上交简历以及其他应聘材料。为了保证求职者提供的应聘材料的真实性和规范性，在招聘活动开始之前，要求求职者填写职位申请表，然后将求职者的职位申请表输入计算机，建立企业人才库以方便初步筛选。

（二）笔试。笔试环节是要求求职者回答纸质试题，然后根据求职者回答问题的正确程度来判断求职者是否符合工作要求。笔试主要对求职者的业务知识、文字能力和分析综合能力进行考察，以此作为求职者基础知识和素质能力的判断基础。

（三）面试。筛选过程中面试是最常用的方法，面试主要通过面试官与求职者交流来进行，面试官通过求职者的回答和表现，了解求职者的能力和综合素质，从而筛选出优秀的求职者。面试的目的就是为了通过面对面的交流筛选出合适的人选，同时也使求职者通过交流对应聘的岗位进行深入的了解，有助于双方进行双向选择。进入面试阶段的求职者是通过初步筛选和笔试的人员，能初步满足岗位的需要，因此，面试阶段更加重要，企业需要更加深入了解求职者是否能够胜任应聘的岗位。

（四）心理测试。心理测试是通过专业的心理测试手段，利用数据将人的心理特征表示出来，是一种衡量求职者智力水平和个性差异的科学方法，心理测试的结果能够反映出求职者的能力特征和发展潜力，可以作为筛选的标准。

（五）评价中心法。评价中心法是将求职者置于模拟的工作环境中，通过多种评价方法，对求职者的工作表现进行评价。评价中心法比较注重对求职者实际工作能力的考察，属于一种比较实用的筛选方法。评价中心法通常使用的测评方法有文件筐检测、无领导小组讨论、角色扮演、事实判断和案例分析等。

四、录用

录用是企业做出对求职人员的录用决定，并对录用人员进行培训、试用和正式录用的过程。录用阶段最重要的部分是要做好录用决策，要求严格按照企业的用人标准进行，在进行录用决策时要格外注意避免通过主观判断来决定是否录用。在筛选阶段，要将多种考察的结果进行综合，对求职者做出科学合理的评价，然后根据择优录取的原则录用表现优秀的求职者。录用决策主要有三种，第一种是多重淘汰的方式，在每一个筛选的阶段都通过淘汰方式，将考察结果不合格或者得分较低的求职者淘汰出去，录用每一阶段都非常优秀的人才。第二种是补偿式，补偿式的录取决策中，可以将不同的测试成绩进行补充，根据最终的总成绩来做出录取决策。第三种录取决策是结合式，结合式是将前面两种方法进行结合，求职者在通过淘汰性测试后，才可以进入补偿式筛选阶段。

五、评估

在招聘过程完成后，人力资源部门还要对招聘的结果进行评估，对企业在招聘过程中产生的问题进行分析，并找出解决的方法，并对招聘的策略、招聘计划、招募渠道和筛选的方法进行完善，为以后的招聘工作提供借鉴。

小结：现代企业首先要认识到招聘的重要性，对于招聘工作要给予足够的重视和充足的资金支持，企业要对现有的招聘流程进行优化，同时还要根据具体的岗位需求对招聘的流程进行相应的调整，保证录用的求职者能够很好地适应工作。

参考文献：

[1] 毕蕾.企业有效招聘对策浅析[J].现代商业，2010，24（8）：17-19.

公司员工招聘、录用流程 篇4

一、公司为每位员工建立公司员工档案，记录员工在应聘及入职后的个人基本情况及考核、奖惩、职位、薪资变动情况，以下资料纳入公司人事档案范围内：

1、应聘简历及面试评价表

2、身份证、学历证书、户口本复印件

3、背景调查记录

4、入职登记表

5、体检表

6、员工转正工作总结、考核表

7、劳动合同

8、岗位变动记录

9、薪资调整记录

10、奖惩记录

11、保险缴纳记录

12、与公司签订的其它合同、协议

13、其它有必要纳入档案的资料

14、辞职申请

培训档案单独管理，不纳入员工档案范围内。

二、档案建立及维护：

人力资源管理人员负责员工档案的建立及维护工作，自员工入职第一天起为员工建立档案，员工入职后转正、岗位变动、薪酬调整等资料在调整后的一周内放入员工档案。

为保证档案的时效性，要求员工每年3月份填写一份最新的员工登记表并放入档案，原登记表继续保存。

员工档案管理人员负责将员工档案按部门编号统一管理，并登记《档案存放登记表》，建立《员工档案目录》，以便查询。

辞职、辞退员工的档案从原部门提出，单独保管。

三、档案查询权限：

员工档案涉及员工个人及家庭信息等资料，档案管理人员应严格做好保密工作，不得随意翻阅、泄露员工档案内容，HR经理因工作需要可以查阅员工档案，本部门经理因工作需要可以查询本部门员工档案，其他人因工作需要经HR经理同意后方可查询员工档案。

招聘流程图 篇5

1)初 试 ：前厅经理{第一助理、厨师长} 1)初 试 ：前厅经理{第一助理、厨师长} 2)复 试 ：店长面试

3)技术岗位复试 ：行政总厨面试

4)录 用 : 店长审核签字确认

招聘流程说明

1.基层员工招聘流程：（分店执行）

1)初 试：前厅经理{第一助理、厨师长}

Ø 前厅：填写简历 — 前厅经理或第一助理面试 — 提出综合意见/建议；

Ø 后厨：填写简历 — 厨师长面试 — 提出综合意见/建议；

2)复 试：店长面试 — 提出综合意见/建议；

3)技术岗位复试：行政总厨面试 — 业务理论测试 — 实操测试 — 提出综合意见/建议；（技术部复式岗位为：分店所有炉子岗位、副墩以上岗位、凉菜小吃组长以上岗位）

4)录 用：由分店业务主管、店长、技术部行政总厨决定应聘人员是否录用，店长审核签字确认；

Ø 前厅：前厅所有基层岗位员工的录用（吧台除外），均由前厅经理、店长直接决定、店长复核签字确认；

Ø 后厨：后厨基层岗位员工由厨师长、店长直接决定是否录取，店长复核签字确认；（主要技术岗位除外）

Ø 技术岗位录取：由厨师长、店长、技术部行政总厨负责决定是否录用，店长确认签字。

2.分店助理级—公司副经理级以下（含出纳、采购、库管、收银、吧员）招聘流程：（公司人力资源部执行）

1)初 试：填写简历— 人力资源部经理面试 — 提出综合意见/建议；

2)复 试：用人部门经理面试 — 业务理论测试 — 提出综合意见/建议；

3)录 用：用人部门、人力资源部决定是否录用。

3.副经理级以上招聘流程：（公司人力资源部执行）

1)初 试：填写简历 — 人力资源部经理面试 — 提出综合意见/建议；

2)复 试：总经理面试 — 业务能力测评 — 提出综合意见/建议；

3)录 用：总经理会同人力资源部研究讨论，决定是否录用。

4.操作：参照制度《员工招聘规定》、《岗位说明书》

5.工具：表格参考附件5《人力资源部各类表格模板》

１）《员工招聘简历表》２）《实践考核评分表》（技术岗位试用）

一、试用期制度、流程

川外川员工转正晋级考核制度

（一）目的：

建立晋级考核制度是为提高员工个人的综合素质和综合业务能力，提升社会竞争力，为企业发展规划提供坚实有力的技术力量。

（二）原则：考核部门和考核人必须本着公平、公正、公开的原则进行考评；

（三）申报资格审定：（以下申报条件违反任何一条，不予申报）

1.企业文化方面：

1)认同企业文化和企业核心价值观；

2)管理人员必须尽到执行官、检察官、教练官的义务；

2.平日表现方面：

1)新入职员工：申请考核转正任职不低于4个月；

2)考勤：考核月内无旷工纪录，事假累计申请不超过15天；

3)奖惩：考核月内未给企业造成重大经济损失和重大过失纪录；

3.工作业绩方面：（各部门负责人考评）

1)考核期内工作任务总完成率达80%以上；

（四）考核流程：

一、基层员工晋级考核：

1.申请：申请人提出转正或晋级书面申请，由分店负责人根据员工企业文化融入度结合申请员工平日表现决定申请员工是否可参加考核，并在申请内填写申请员工表现鉴定和推荐决定；（企业文化融入度推荐为良好方可进行考核）

2.范围：进行平日表现、技能考核两项考核，考核达到良好者给予转正或晋级；

3.执行：

1)转正执行由分店负责完成，人力资源部负责督导、复核；

2)大型晋级考核月由人力资源部会同相关业务部门进行考核。

4.审批：员工转正或晋级考核达到标准，由分店或部门负责人、人力资源部审批即可；(每年三次大型晋级考核月，达标员工审批由总经理审批方可)

5.备档：申请员工考核结果及鉴定，由人力资源部负责备档；

6.晋级比率：

1)前厅星级员工：（一、二星）60%；（三、四星）30%；（五星）10%；

2)后厨技术员工：（E级、D级）40%；（C级、B级）30%；（A级）30%；

7.周期：岗位任职4个月既可申请晋升考核。

注：

1)八一店、长江店、延安店申请考核最高级别（A级技术员工或五星员工），三店申请最高级别考核的前厅、后厨员工共同使用一个比例；

2)长江店、八一店、延安店不设头炉职位，具备A炉申请资格的员工的考核，由技术部调岗到具有A炉职位的分店进行考核。

二、分店助理级—公司副经理级以下考核：

1.申请：申请人提出转正或晋级书面申请，由分店负责人根据员工企业文化融入度结合申请员工平日表现决定申请员工是否可参加考核，并在申请内填写申请员工表现鉴定和推荐决定；（企业文化融入度推荐为良好方可进行考核）

2.范围：进行平日表现、技能考核、业绩总结（主管级以上使用）三项考核，考核达到良好者给予转正或晋级；

3.执行：

1)转正由人力资源部会同分店或业务部门完成考核；

2)大型晋级考核月由人力资源部会同相关业务部门进行考核。

4.审批：

1)主管级以下员工转正或晋级考核达到标准，由分店或部门负责人、人力资源部审批即可；

2)主管级以上员工转正或晋级考核达到标准，由分店或部门负责人、人力资源部负责人、总经理审批即可；

5.备档：申请员工考核结果及鉴定，由人力资源部负责备档；

6.周期：岗位任职6个月即可申请晋升考核。

三、公司副经理级以上：

1.申请：申请人提出转正或晋级书面申请，由分店负责人根据员工企业文化融入度结合申请员工平日表现决定申请员工是否可参加考核，并在申请内填写申请员工表现鉴定和推荐决定；（企业文化融入度推荐为良好方可进行考核）

2.范围：进行平日表现、业绩总结两项考核，考核分数达到良好者给予转正或晋级；

3.执行：由申请人在部门负责人会议上进行业绩总结宣讲，各部门负责人对业绩总结进行质询和综合评分；

4.审批：员工转正或晋级考核达到标准，由分店或部门负责人、人力资源部审批即可； 5.备档：申请员工考核结果及鉴定，由人力资源部负责备档；

6.周期：岗位任职6个月即可申请晋升考核；

（五）等级、分数：

等级

分数

优秀（Ａ级）

91分以上

良好（Ｂ级）

81-90分

合格（Ｃ级）

70-80分

差（Ｄ级）

69分以下

（六）奖惩办法：

1.试用期转正考核达良好员工方可转正；

2.试用期转正考核不达标的员工，延长一个月的试用期后参加补考，再次不达标者部门负责人出具该员工胜任能力综合评估报告，作出该员工是否胜任该岗位或该级别的综合意见；

3.员工晋升考核结果达到良好方可晋升；

4.员工晋升考核结果达到差，延缓一个月方可再次申请晋升。

5.单次晋升考核达到差，给予黄牌警告；连续两次达到差，部门负责人出具该员工胜任能力综合评估报告，作出该员工是否胜任该岗位或该级别的综合意见；

6.原则上各级员工必须按照晋级路径逐级提升，特殊优秀人才需要跳级晋升，可由部门经理或分店店长推荐申报，经人力资源部复核总经理批准后，即可参与考核；

（七）考核内容：

1.主管级以下考核内容：

1）部门负责人对申请人进行企业文化贯彻、执行和填写推荐鉴定：（不符合者一票否决）

2）平日表现考核(60分)

A.直管负责人鉴定综合表现评分[35分]：以岗位任职标准的执行、综合能力体现、平日工作表现几方面进行综合评分；

B.相关部门对申请人综合能力评分[25分]：以岗位工作标准、任务合作完成效果进行综合评分；

3）技能考核(40分)

A.理论考核[25分]：按照公司企业文化、制度、岗位工作流程、标准，以笔试形式进行考核；

B.实践考核[15分]：以岗位任职标准为主体依据，进行业务实践操作考核。

2.主管级以上考核内容：

1）部门负责人对申请人进行企业文化贯彻、执行和填写推荐鉴定：（不符合者一票否决）

2）平日表现考核（60分）：以业绩考核（岗位职责执行、任务完成率、业绩成果）、日常表现（考勤、奖励、处罚）两方面进行定向标准评分；

3）业绩质询（20分）：综合个人、团队、财务、任务完成率几方面进行综合质询；

4）个人宣讲（20分）：以企业文化、业绩总结、案例分享、发展远景规划几方面进行宣讲。

试用期流程图

1）建立个人档案

2）防疫站体检

3）岗前全职培训

4）档案复核、发上岗通知单

试用期入职流程说明

1.建档：员工简历、健康陈述表、制度确认表、身份证原件或户口原件和复印件1份（二代身份证需要提交反、正面复印件），两寸免冠近照1张，学历证明、技术职称的原件和复印件1份；签订合同{劳动合同书}、二表{制度确认表、健康陈述表}、一册{员工手册}；b.看一信{公司欢迎信}；

2.体检：到卫生防疫部门体检并取得《健康证》方可办理入职手续。（员工工作满一年后健康证费用由公司报销，未能工作满一年者，该费用将从工资中扣除，证书归本人所有；如体检不合格者，费用自理，不予录用。）

3.岗前培训：接受两天全职脱岗岗前培训，并接受相关考核达到合格方可进入实际工作试用；（见附件2）

4.档案复核：分店人事操作携带入职员工档案到公司人事助理处办理复核、确认，发放上岗通知单；

5.工具：表格参考附件5《人力资源部各类表格模板》

１）《员工简历》２）《健康陈述表》３）《制度确认表》４《身份证复印件》（二代身份证

反正面）5）《2寸照片》6）《健康证办理凭证》

试用期转正流程图 员工晋级流程图

1）员工试用期转正申请

1）员工晋级申请

2）直管上级企业文化融入度推荐

2）直管上级企业文化融入度推荐

3）组织试用期转正考核

3）组织试用期转正考核

4）试用期转正审批

4）晋级成绩审批

5）上交人力资源部转正资料备档

5）进行工作质询（主管级以上）

6）上交人力资源部转正资料备档

员工开除流程

员工开除规定

以下几种情况公司将给予开除处理

1)无理殴打宾客、同事或在社会上聚众闹事；

2)将犯罪分子引到本公司及各分店作案；

3)因违反国家法律法规条款被公安机关依法拘留判刑或劳动教养；

4)采用各种手段侵占公司资产；

5)采用各种手段侵占顾客财务；

6)有侵占、盗窃、受贿行为；

7)与客人私做交易，侵害公司利益谋取私利；

8)玩忽职守违反操作规程造成严重后果；

9)有意向外泄露公司内部的机密文件、资料、数据，致使企业利益受到损害或伪造文件欲谋取私利；

10)唆使或雇请他人打击、报复、殴打本店员工者；

11)未经允许同时受雇于其他雇主、公司或单位，经劝告无效者严重损害企业运作者；

12)服用毒品、麻醉剂、致幻剂、兴奋剂等违禁药物；

13)蓄意破坏合作关系情节特别严重者；

14)各种报销过程中，恶意虚报数据，情节严重；

15)在炉灶上有明火时，擅离岗位，造成重大事故；

16)工作态度粗暴，拒不听取上级批评者；

17)分店员工严重违反企业的规章制度；

18)分店员工给企业造成重大损失和企业形象影响的；

19)在员工更衣柜内发现分店物品2次以上的；

20)月累计旷工三天以上的；

21)所犯错误与上述条款性质类似者。

开除流程图 １）出具开除证明，签字确认

２）公司复核

３）备档、销档

开除流程说明图

开出流程说明

1)填写证明：分店负责人填写开除证明，由三人上证明签字确认（旷工需附考勤复印件，部门负责人签字）

2)公司复核：在开除当天填好证明，到公司人力资源部办理开除备档、销档手续；

3)操作：表格参考附件5《人力资源部各类表格模板》

招聘流程说明 篇6

2.适用范围

适用于公司员工招聘工作

招聘流程

一、人员增补申请：

1.各用人部门出现岗位空缺或因业务拓展而需进行人员增补时，需填写《人员增补申请表》，经总经理批准后由人事部门开展招聘工作。

2.招聘人员应按照《人员增补申请表》上要求的时间完成人员增补，如有特殊要求的职位或在规定的时间内无法完成招聘计划时，招聘人员应与用人部门协商，适当调整招聘周期。

二、选择招聘渠道，收集资料

（一）招聘渠道的确定

企业可根据招聘岗位的特点、任职要求及招聘预算来综合考虑采取以下哪种形式进行招聘。

1.内部招聘：内部晋升、工作调换、工作轮换等等。这种招聘方式成本低，岗位适应较快，激励作用强

2.外部招聘：网络媒体、纸质媒介、校园招聘会、委托外部机构推荐（猎头）等等。这种招聘方式成本相对比内部招聘要高，但是能带来新思想、新方法，同时还能借助相应招聘渠道来提升公司形象。

3.设计招聘方案，预估招聘费用成本。

（二）筛选简历

选择合适的招聘渠道，发布招聘信息后，办公室招聘人员根据各部门提供的岗位要求和职责对应聘人员资料进行筛选，并将初选合格的资料交于用人部门经理及主管总经理进行再次筛选确定初试人选。

三、初试

1.招聘人员应与用人部门经理及其他需要初试的考官协商面试时间、地点并及时通知应聘人员携带以下资料进行初试：

a)身份证复印件一张；

b)学历、学位复印件各一份；

c)个人简历一份；

d)相关资质证书的复印件；

e)相关专业学术研究成果或论文。

2.初试的主要流程

a)填写《应聘登记表》——安排笔试（智力测试、专业测试）——进行结构化面试

智力测试主要考核应聘者的逻辑分析能力、判断力等综合素质；

专业化小测试可根据岗位需求，由部门经理决定是否进行，有针对性地考核员工的技能和实际工作能力。

结构化面试主要考核应聘者的品德、个性、特长，潜能和工作稳定性等素质； b)在结构化面试中，面试考官需填写《初试记录表》，人事部门将初试记录及笔试、专业化考试成绩整理汇总后反馈给用人部门，用人部门对应聘人员进行综合评定，决定其是否进入下一个招聘流程。

c)对于初试不合格的应聘人员，由人事部门电话通知其暂不被录用，并将相关资料放入公司人才库留存。

四、复试

1.人事部门将通过初试的应聘人员资料提供给用人部门的主管总经理层领导，组织安排复试，填写《复试记录表》。

2.人事部门根据应聘人员提供的资料，对应聘者进行相关背景调查，将结果记录在《复试记录表》中，供总经理层领导最后审批。

背景调查，可采用电话、走访等形式，具体调查内容应包括：

a)品质；

b)工作能力；

c)团队精神；

d)有无严重违纪行为；

e)核查应聘资料的真实性。

3.对于复试不合格的应聘人员，由人事部门电话通知其暂不被录用，并将相

关资料放入公司人才库留存。

五、体检

对于复试合格的应聘人员由人事部门通知其体检，体检项目包括：乙肝（澳抗）、胸透、心电图、常规体检等内容，留存体检证明，供总经理审批。

六、录用

1.人事部门将应聘人员的所有面试评估资料及体检证明汇总后，提交总经理审批，决定是否录用。

2.不予录用的应聘人员，由人事部门电话通知其暂不被录用，并将相关资料放入公司人才库留存。

3.予以录用的应聘人员，由人事部门通知其准备如下材料，办理入职手续。a)最高学历、学位证书原件及复印件；

b)身份证原件及复印件；

c)一寸免冠彩色照片两张；

员工招聘的博弈分析 篇7

关键词：人力资源,博弈,员工招聘

0 引言

在全球经济一体化的新形势下, 人力资源管理已成为企业取得和维系竞争优势的关键要素。人力资源管理这个词语对于大家来说已经不陌生了。从18世纪初提出到现在, 它经历了强权管理、科学管理、人际关系学说、人力资源管理四个阶段。在这之中产生了很多著名的管理界大师和理论如进行标准化实验的泰勒、霍桑试验的梅奥以及提出需要层次理论的马斯洛等人。进入了21世纪, 人力资源管理已经由以物为主转入了以人为主, 由人本管理转入了人心管理, 更深层次的诠释了以人为核心的理念。所谓人力资源管理就是“运用科学的方法, 在企业战略的指导下, 以人力资源战略、规划和职位分析为基础, 对人力资源进行获得与配置、培训与开发、考核与激励、规范与约束、安全与保障、凝聚与整合等, 最终实现企业目标和员工价值的过程”。

如何提高人力资源管理的水平, 是一个关乎企业战略成败的问题。而人力资源管理是一个系统的工作, 涉及的内容很多, 但人力资源管理至关重要的一个环节就是员工的招聘, 为实现人力资源管理的科学化、合理化, 本文应用博弈论的科学方法, 分析研究企业人力资源管理中的员工招聘问题, 并提出解决问题的相应对策。

1 博弈的含义和要素

博弈是指一些个人、队组或其它组织, 面对一定的环境条件, 按照一定的规则, 同时或先后, 一次或多次, 从各自允许选择的行为或策略中进行选择并加以实施, 各自取得相应结果的过程。博弈需要具备以下几个要素:

1.1 博弈的参加者。

即在博弈中究竟有那几个独立决策、独立承担结果的个人或组织。在博弈规则确定后, 各参加方都是平等的。

1.2 各博弈方各自可选择的全部策略或行为的集合。

即规定各个博弈方在进行决策时, 可以选择的方法、做法或经济活动的水平、数值等。在不同的博弈中可供博弈方选择的策略和行为的数量不同, 在同一个博弈中, 不同博弈方的可选择策略和行为的内容和数量也是不同的。

1.3 进行博弈的次序。

在博弈中, 当存在多个独立决策方进行决策时, 有时博弈方必须同时做出决策, 但多数情况下各博弈方的决策是有先后之分的。

1.4 博弈方的得益。

对应于各博弈方的每一组可能的决策选择, 都有一个结果表示各博弈方在该策略组合下的所得和所失。

2 运用博弈论对员工招聘进行分析

员工招聘又称人力资源吸收, 是人力资源开发和管理中非常重要的一个环节。员工招聘是指组织为了发展的需要, 根据人力资源规划和工作分析的数量与质量要求, 从组织外部吸收人力资源的过程。员工招聘的步骤是:首先由企业就某一职位做出招聘的决定, 制定有关选聘资格要求、待遇和程序等, 并以广告等形式对外发布。其次, 有意竞争该职位的人应聘者根据自身条件决定是否应聘;最后, 企业执行选聘程序, 从所有应聘者中挑选最合适的人担任该职位。

由于在员工招聘过程中, 企业与应聘者先后、依次进行决策和行动, 因此, 员工招聘过程可以视为企业与应聘者之间的动态博弈过程。博弈内容, 虽然形式上是选聘员工, 但实质上是对应聘者的素质能力的识别与确认过程。然而, 每个应聘者具有的素质是私人信息, 无法被外人完全知道, 所以, 员工招聘是一个不完全信息的动态博弈问题。以下我们构造一个员工招聘博弈模型。

2.1 假设条件和参数涵义

2.1.1 假设条件

(1) 企业的目标是企业利润 (扣除员工报酬) 最大化, 应聘者的目标是使其报酬最大化。 (2) 应聘者的素质能力只有高低两种类型。 (3) 员工的素质能力是影响企业利润的唯一因素。 (4) 员工工资由基本工资和效益工资组成。 (5) 员工完成绩效只有高低两种状态。

2.1.2 参数涵义

W—员工的基本工资;

M—员工净工资;

M1—素质能力高的人在其他企业可获得的平均净货币报酬;

M2—素质能力低的人在其他企业的平均净货币报酬;

A—企业制定的员工基本绩效目标;

A1—同类型企业实现的平均绩效水平;

A’—员工实际绩效 (A’1表示高绩效;A’2表示低绩效) ;

B—绩效工资系数;

Q—应聘者的素质能力 (Q1表示素质能力高;Q2表示素质能力低) ;

P1—应聘者素质高的概率;P2—应聘者素质低的概率.

2.2 构建模型

根据上述假设条件和参数涵义构建模型

2.2.1 企业制定有关选聘资格要求、待遇、程序, 决定参数W.A.B

2.2.2 竞聘者根据自身的素质能力, 选择是否应聘。如果竞聘者不应聘则甄选过程结束。如果竞聘者选择应聘, 则招聘过程继续。

2.2.3 企业选择是否招聘竞聘者。在竞聘者Q1的情况下, 如果企业选择招聘, 企业和竞聘者的得益为[A’1-W-B (A’1-A) , W+B (A’1-A) ];如果企业选择不招聘, 企业和竞聘者的得益为 (A1, M1) 。在竞聘者Q2的情况下, 如果企业选择招聘, 企业和竞聘者的得益为[A’2-W-B (A’2-A) , W+B (A’2-A) ];如果企业选择不招聘, 企业和竞聘者的得益为 (A1, M2) 。

我们所期望出现的是完全成功的员工选聘, 即所有素质能力高的竞聘者都选择应聘, 而所有素质低的人都选择不应聘;只要竞聘者应聘, 企业就选择招聘, 从而给企业带来高的绩效。

要实现这一目的, 企业设计的选拔机制必须满足以下条件:

(1) 当Q=Q1时, A’1-W-B (A’1-A) >A1;W+B (A’1-A) >M1;

(2) 当Q=Q2时, A’2-W-B (A’2-A)

也就是说, 企业设计的选拔机制是:企业录用素质能力高的应聘者的得益必须大于不录用该应聘者的得益;企业录用素质能力低的应聘者的得益小于不录用该应聘者的得益。具有较高素质应聘者担任本企业职位的得益必须大于担任其他企业同样职位的平均得益;具有较低素质能力的应聘者担任本企业职位的得益小于担任其它企业同样职位的平均得益。

3 总结

由以上博弈分析可以看出, 企业在招聘员工时, 要想招聘到素质高的人才, 首先必须要设计好选拔机制, 该选拔机制必须是能够吸引高素质的人才来参加应聘, 同时也要把低素质的人挡在门外, 那么要达到这个要求就必须要企业的选拔机制符合下列条件:企业录用素质能力高的应聘者的得益必须大于不录用该应聘者的得益;企业录用素质能力低的应聘者的得益小于不录用该应聘者的得益。具有较高素质应聘者担任本企业职位的得益必须大于担任其他企业同样职位的平均得益;具有较低素质能力的应聘者担任本企业职位的得益小于担任其它企业同样职位的平均得益。

博弈论强调个人理性, 在给定的假设约束条件下追求效用最大化, 是一种科学实用的定量方法。以上博弈分析仅是对人力资源管理过程中员工招聘的分析, 企业应该把博弈论应用于人力资源管理过程中的各个环节, 以提高人力资源管理水平, 实现人力资源管理的科学化和合理化。

参考文献

[1]谢识予.《经济博弈论》.上海:复旦大学出版社, 2002年.

[2]张向前, 黄种杰.《有关人力资源管理的若干博弈分析》.《经济师》.2002年第1期.

[3]李博, 赵占久.《博弈论与效率工资》.《中国人力资源开发》.2001年第9期.

[4]余凯成, 程文文, 陈维政.《人力资源管理》.大连理工大学出版社.2004年11月.

[5]赵曙明.《人力资源战略与规划》.中国人民大学出版社.2002年.

招聘忠诚员工：孝顺第一 篇8

大家往往会认为，不易跳槽的员工是无能、没本事的人，因为人往高处走，没本事才“趴窝”呀。可是仔细一想，中国最有能力的人不也是“不易跳槽”的人吗？比如以杨元庆为代表的联想人，以赵杰、鲁勇为代表的华为人，以及以霍建宁、周年茂为代表的长江实业人。联想、华为、长江实业这三家企业究竟用了什么样的办法将一大批忠诚的人招入旗下的呢？

柳传志的办法很简单—招聘孝顺父母和长辈的员工，于是刚刚担任领导的柳传志，聘入了杨元庆。几代管理者都遵循这个招聘规则，如此循环，“孝顺”就成了联想员工的基本操守。

当一个企业将“孝顺”作为企业文化和招聘条件时，这家企业就具备了成功的关键要素：一个孝子不会为了自己的享乐，而抛弃自己的父母；进一步分析，一个孝子参加工作以后，他会自动地把对父母的孝心，用到自己老板和上司身上，即使遇到天大的委屈，他们也不会轻言跳槽。

5年前，著名家居品牌欧倍德德国总部的人力资源经理，委托我到贵州大山深处去看望一位进入最后一轮面试的候选人的父母。欧倍德公司的老板希望招聘到不易跳槽、能力非凡的员工。但是，走访结果让所有人都大跌眼镜。这位30多岁的留德法学博士候选人年收入大约是6万欧元。如果这次应聘成功，他的年薪将达到20万欧元。然而，曾经砸锅卖铁将他供出来的父母，如今依然住在破旧的土坯房中，尽管辛勤劳作，但债务缠身，甚至一日三餐都成了问题。这位候选人自己生活在城市的天堂，而他的父母却如同生活在地狱。

招聘结论不言自明，“这家伙是个混蛋”。从此，这位来自贵州大山深处、生活在欧洲大城市的法学博士，好梦结束，就因为他“不孝”。为了考察这位贵州的候选人，欧倍德公司一共花了2.3万元人民币，德国人的招聘成本高吗？欧倍德总部的招聘经理说：“如果一个员工对自己的父母都不愿意承担责任，那么，这个人对自己的老板也不会承担责任。如果把权力交给这种人，灾难也就降临到我们公司了，这种人简直就是灾星啊！”这样看，花2.3万元人民币的成本将灾难挡在门外，简直是太划算了。但是，我在各大名校的总裁班里所见到的很多老板们想法却刚好相反，这也是他们成不了大老板的原因所在。

基于对父母的孝顺，任正非曾动情地写了一篇文章《我的父亲母亲》，文中写道：“爸爸任摩逊，尽职尽责一生，充其量可以说是一个乡村教育家。妈妈程远昭，是一个陪伴父亲在贫困山区与穷孩子厮混了一生的一个普通得不能再普通的园丁。”这篇文章被一位国外友人译成了德文、法文、日文、英文、西班牙文讓员工传阅。任正非是真正的孝子，另外，他还将员工是否孝顺与升迁挂钩。很多员工在此激励下，纷纷请假回家突击给父母洗脚、捶背，然后写文章、发照片表达对父母的挂念。

李嘉诚认为企业创立之初，最需要的是忠心耿耿、忠实苦干的人才。分析下来，李嘉诚决定招孝顺的人，因为李嘉诚就是大孝子。李嘉诚的心腹盛颂声和周千和就是一对大孝子，他们从20世纪50年代起就跟随李嘉诚，是长江实业劳苦功高的老臣。

霍建宁毕业于香港大学，也是一位大孝子。李嘉诚很赏识他的人品和才学，1985年委任他为长江实业董事，两年后又提升他为副董事、总经理。是年，霍建宁才35岁，如此年轻就任香港最大集团的要职，相当罕见。另外，霍建宁还充当“太傅”的角色，肩负培育李氏二子李泽楷的职责。

李嘉诚的“左右手”还有一个显著的特色，就是有不少外国人，而且这些外国人也都是孝子。有评论家说：“李嘉诚的身边有300员虎将，其中100个是外国人，200个是年富力强的香港人。他的‘内阁’既结合了老、中、青的优点，又兼备中西方的色彩。”也有人说：“李嘉诚的事业是一批孝子和贤能老臣打下来的，而这些人是挖也挖不走的。”