领导对员工升职推荐信（精选6篇）
领导对员工升职推荐信 篇1
推 荐 信
尊敬的领导您好：
车间员工李XX同志，自2005年进入我公司担任试车员一职，至今已为公司服务近十年。
李XX同志在工作中兢兢业业，踏实肯干，各项技能表现突出，具有较强的独立工作能力。李XX同志善于与同事合作，乐于助人，在工作中严于律己，宽于待人，视同事如亲人，深得同事信任。工作中无任何差错和事故发生，具有管理和技术双方面综合能力。
作为李XX同志的领导、永远共勉的朋友，我期望李XX同志在将来通过全面提升其管理智慧、领导能力及人格魅力来攀登其职业生涯的新高峰！
综合李XX同志个人能力，经过认真考虑研究，我正式推荐李XX同志担任试车维修车间主任一职。希望领导同样支持他，给他一个提升自己实现梦想的机会。谢谢！
此致 敬礼！
推荐人：
XXXX年XX月XX日
领导对员工升职推荐信 篇2
目前,在外部环境逐步全球化与多元化、内部环境逐步知识化与信息化、人才逐步资本化与市场化的背景下,组织持续发展所面临的环境不确定性和复杂性前所未有。环境越是复杂,领导力就越是稀缺,商业成功对卓越领导力的依赖就越强。如果按照Bennis在20世纪80年代对领导所做的界定:“领导者是能够做正确事情的人”,那么能否带领组织在复杂多变的环境中实现组织目标和出色的财务回报,并对所服务对象产生独特的影响,就成为判断领导力是否足够卓越的重要标准。
根据Hay(合益)集团最新发布的全球员工有效性研究结果显示,有超过1/3的员工不能与公司同舟共济,21%的员工考虑在两年之内离开目前的公司,员工对企业的忠诚度创5年来新低,中国员工的敬业度比全球平均水平低15%[1]。员工的正常流动对其个人职业生涯发展和社会发展必不可少,但是,过高的流动率则会因为人力资源重置、培养投入增加、知识转移断层以及客户资源流失等给组织带来大幅的成本增加。因此,组织高绩效的取得与稳定、忠诚的人才队伍密不可分。然而,忠诚从来都不是单向的,员工对上司、对组织的忠诚是建立在彼此之间的信任关系上的,其中,员工是否受到公平对待是信任的重要基础。Bass在20世纪80年代提出的变革型领导理论被学术界公认为是领导理论研究的一项重大突破,因此,本文试图从变革型领导理论出发,探究组织公平在变革型领导风格和员工组织承诺之间的作用过程和机制,希望能给组织管理人员带来一定的启示。
一、文献综述和模型假设
领导理论大体可以分为经典领导理论和新型领导理论两类,其中经典领导理论包括早期的特质理论、行为理论和情境理论;新型领导理论则是指魅力型领导、战略型领导、变革型领导、交易型领导等。新型领导理论试图解释为什么有些领导者可以获得追随者的钦佩、尊重、信任、承诺、投入、忠诚、绩效等等。这些理论不仅强调领导者的行为,关注领导者对追随者的影响,而且关注追随者对领导者价值观和愿景的认同。其中,变革型领导理论作为领导学研究的一个热点,更是突破性地将领导者看做是领导者、追随者以及情境因素相互作用的过程,是管理有效性的核心因素。
Bass发展了Burns的变革型领导的概念,将变革型领导定义为:“通过建立相互信任的氛围,让员工意识到所承担任务的重要意义和责任,激发员工的高层次需要或者扩展员工的需要和愿望,使员工不断发挥挑战和超越自我的潜能,为团队、组织和更大的政治利益而牺牲个人利益,并达到超越原来期望的结果”[2]。研究表明,变革型领导通过以下三类中介变量对员工个体行为和工作业绩产生影响:(1)心理认知的重新定位,包括心理授权、自我协调、集体效能以及认同感等;(2)对社会关系的重新评价,包括领导成员交换关系、社会交换以及组织公民行为等;和(3)对工作环境的重新诠释,包括工作特征、信任和组织公平感等[3]。
(一)变革型领导与组织承诺
为了准确地预测员工的离职行为,工作满意度、离职意向和组织承诺等可能造成离职的因素开始引起人们的注意[4]。Becker最早提出组织承诺的概念,用以弥补当时社会学理论在解释人类持续行为方面的不足。他把组织承诺看作随着员工对组织投入不断增加的情况下不得不继续留在该组织的一种现象[5]。组织承诺已被研究证明对员工的离职率和缺勤率具有显著的预测效果。
Allen和Meyer在前人研究的基础上提出了组织承诺的三种形式,分别是情感承诺、继续承诺和规范承诺。情感承诺衡量员工对组织的情感依从、认同和卷入的程度;继续承诺反映员工对离职成本的权衡;规范承诺则反映员工对自己有责任继续留在组织里的意识[6]。虽然三种承诺都能增加员工留在组织中的可能性,但是动机却大相径庭,分别出自情感、权衡和义务,因此,它们对员工其他相关工作行为的预测作用也有差异。
变革型领导与其他领导相比,对员工组织承诺有着更强的影响(Agarwal,1999)[7]。变革型领导会跟员工沟通并帮助其解决工作、生活等方面的困难,关心员工的成长并创造条件让员工发挥特长;在品德和魅力方面对员工存在强烈的感召力,让员工感知到对组织和部门发展的前景以及员工的工作对实现组织目标所具有的意义。因此,员工容易在情感上对领导和组织产生归属感,并由此觉得自己有义务为组织的发展奉献忠诚。然而,受到与外界工作机会比较过程中利弊权衡的影响,是否继续留在组织中的决定显然要综合包括对组织的感情等更多的因素考量,最终结果不确定性也更强。因此,本文提出如下假设:
假设1a:变革型领导可以显著提升员工的情感承诺和规范承诺。
假设1b:变革型领导对员工的继续承诺没有显著的影响。
(二)变革型领导与组织公平
组织公平是指员工对工作环境的一种主观心理感受,主要类别有分配公平、互动公平、程序公平、信息公平、人际公平、变革公平等。组织公平特别关注员工在工作中是否感觉到自己被公平地对待,包括上级对自己的态度、组织程序以及分配结果等。因此,目前学术研究主要集中在分配公平和程序公平上,对互动公平的研究也在逐步增加。但把公平作为中介变量的研究比较少[8]。
20世纪60年代初,人们对组织公平的关注主要集中在对分配结果是否公平的感知上,即分配公平。Homans(1961)从社会交换的理论出发提出组织公平是指个体在分配中追求自己投入与产出的一致和与其他人投入产出比的一致性。
程序公平是人们看待分配决策程序的公平程度。Joy等总结了员工对程序公平认知的三个基本原理:(1)程序应该提高员工在决策过程中的发言权;(2)程序应该提高决策过程中所使用信息的准确性;(3)程序应该打破上级在他们决策中所持的偏见[9]。与分配公平相比,程序公平虽然只能提供人们对决策的间接控制,但却是长期里保障员工通过交换满足需要的重要手段。
互动公平用于衡量员工在人际交往过程中所受待遇的公平程度。与分配公平和程序公平相比,互动公平存在于员工与他人的每次沟通活动中,而不仅仅存在于交换决策的制定过程中,因此,重要性更加凸显[10]。
变革型领导作为组织员工的道德表率,对自身利益和组织利益的处理会淡化员工对分配结果不公平性的怀疑,也会通过员工深层次的工作动机的激发而使员工将个人利益让位于组织利益,员工对分配公平的感知会较高。变革型领导善于使用愿景激励员工,因此,在与员工分享组织愿景,让员工明确自己所承担工作的职责与意义以及鼓舞大家为共同目标奋斗的过程中,其沟通质量必然较高,员工能感受到更强的互动公平。双向沟通是激励员工参与的重要手段,因此,变革型领导在决策过程中听取员工建议、公开政策制定的相关信息等无疑能够提高员工对程序公平的感知。因此,本文提出如下假设:
假设2a:变革型领导能够显著提高员工的分配公平感。
假设2b:变革型领导能够显著提高员工的程序公平感。
假设2c:变革型领导能够显著提高员工的互动公平感。
(三)组织公平与组织承诺
组织承诺的形成是一个复杂的过程,与诸多因素相关。刘小平和王重鸣提出了组织承诺形成机制的三阶段整合模型:组织支持判断阶段、组织支持归因阶段和选择机会权衡阶段。其中,阶段一通过企业现状和员工期望的比较确定两者是否吻合,并形成最初的情感方向。比较的标准包括社会比较、价值匹配和组织公平等方面的内容[11]。
分配公平和程序公平赋予员工控制工作结果的自我效能感,增加员工对组织的情感依附,并让其觉得自己有义务履行对组织服务的责任。因此,可以显著提升员工的情感承诺与规范承诺。互动公平主要取决于沟通质量,如果员工在沟通过程中感受到重视和尊重,那么他对组织的情感和义务感会增强。然而,继续承诺主要取决于外部诱惑和工作机会的权衡,即使员工受到良好待遇,外界诱惑足够大时,他也会考虑离开;而即使他受到不公正待遇,但如果缺少外部机会或者本组织提供的待遇足够优厚,他也不会考虑离职。因此,在组织内是否受到公平对待与员工是否继续留在组织内的决定之间并不必然存在联系。因而,本文提出如下假设:
假设3a:组织公平能显著提高员工的组织情感承诺和规范承诺。
假设3b:组织公平与员工的继续承诺没有相关性。
假设4:变革型领导可以通过员工的组织公平感知对其组织承诺产生正向影响,同时还存在其他途径对组织承诺产生影响,因此,组织公平在变革型领导和员工组织承诺之间起到部分中介的作用。
综上所述,本文的概念模型如图1所示。
二、实证研究
(一)问卷设计
被试的人口统计学变量有:性别、年龄、工作年限、职位、受教育程度;仅被试所报告领导组织变量有单位性质、单位所属行业、单位规模等。量表中所有条目均采用Likert7分度测量,1-7分别表示被试对条目所描述观点的认可程度:1=非常不同意,2=不同意,3=有点不同意,4=中立,5=有点同意,6=同意,7=非常同意。变革型领导采用李超平和时勘2005年开发的适合中国情景的变革型领导问卷(Transformational Leadership Questionnaire, TLQ)[12]。
组织公平采用Niehoff和Moorman1993年编制的组织公平量表。该量表将组织公平划分为三个维度:分配公平、程序公平和互动公平,共20道题目[13][14]李超平和时勘(2005)开发的变革型领导量表验证性因子分析只比较了单因素模型(即假设所有的测项全部用来测量一个构念)和四因素模型的模型适配度,得出变革型领导是由德行垂范、愿景激励、个人魅力和个性化关怀四个因素组成的结论。(2)员工对领导风格的认知来自于对领导行为全面和整体的印象,如果领导的某一个方面比较突出而其他方面比较弱,例如关怀员工但缺乏魅力、能力突出却不注重跟员工沟通、品德高尚却不善分享组织愿景等,那么他对员工的激励作用就会削弱。
组织公平由分配公平和互动公平两个因素组成。程序公平的测项与分配公平和互动公平的测项之间交叉负荷的情况比较突出,表明其与两者的区分效度不高。原因可能有:(1)量表因素。被试对中西方语境下相同的表达理解上存在差异,因此,西方量表翻译成中文后,内容效度会降低。(2)文化因素。西方文化中权力差距小,中国文化权力差距大。决策过程中,西方组织领导会征求下属意见甚至制定政策提高员工卷入程度,程序和互动是能够区分开的。相比而言,在中国组织领导向下属解释决策依据、征求下属意见和按其建议调整决策以及在下属对决策提出质疑的情况下做出解释的程序性安排较少,员工往往将领导的沟通和西方语境下的程序做相似理解。
组织承诺由情感承诺和继续承诺两个因素组成。西方情境下的情感承诺和规范承诺在中国情境下紧密相连、不可分割。原因可能是:(1)量表翻译成中文后导致内容效度的降低。(2)中国文化背景下,情感和责任是一体的。在现实中,情感承诺和规范规范承诺高度相关,较难区分开来。对组织的归属感和情感依附越强,员工对自己在组织中所承担的责任和义务的认识就越强。
2.控制变量对组织承诺的影响。员工、领导、组织等统计学变量对组织承诺的影响结果表明,员工在组织中所处的职位和组织类型与情感承诺有关联,控制变量对继续承诺影响可以忽略。(1)员工职位与组织情感负相关,职位越高,对组织的消极情感越少;(2)员工职位与情感承诺正相关,职位越高,对组织的情感承诺越高;(3)员工在组织中的职位对组织承诺的影响即使加入变革型领导、分配公平和互动公平等主效应之后,对情感承诺的影响依然显著;(4)与其他组织类型相比,政府和事业单位的员工对组织有显著积极的情感承诺,但影响比较微弱,加入主效应之后影响不显著。
究其原因,从组织情感承诺的量表测项可以看出,员工在组织中的职位越高,所承担的责任越大,就越有可能“将组织的问题视为自己的问题”,并因成就感而乐于“在组织里度过自己的职业生涯”,组织对个体而言也有着更多的个人意义,员工也就更想成为组织家庭的一部分,对组织产生更强的依恋关系;政府和事业单位与其他单位相比职业的稳定性特征突出,这会让员工有更长时间与组织磨合,从而形成归属感和情感依恋。
3.变革型领导对组织承诺的影响。层次回归分析结果表明:(1)变革型领导对情感承诺和继续承诺的影响都显著,变革型领导和员工的职位对情感承诺的解释率达到了30.8%,不过对继续承诺的解释力度比较微弱,只有7.4%。变革型领导对员工组织承诺有着正向的预测作用的结论与以往多项研究结论一致。变革型领导对员工继续承诺影响微弱的主要原因可能在于:与外界工作机会比较过程中,能影响员工权衡是否留在组织里的主客观因素众多。(2)组织公平在变革型领导和组织承诺之间起到完全中介作用。具体而言,分配公平和互动公平在变革型领导和情感承诺之间起到完全中介作用,分配公平在变革型领导和继续承诺之间起到完全中介作用。
4.变革型领导对组织公平的影响。回归分析结果显示,变革型领导对分配公平和互动公平都有显著的积极影响。变革型领导对互动公平的影响(β=0.748)明显高于对分配公平的影响(β=0.391),同时,变革型领导对互动公平的解释程度
5.组织公平对组织承诺的影响。回归分析显示,分配公平和互动公平对组织情感承诺和继续承诺都有显著的正向影响。组织公平对员工情感承诺的解释力度
(二)研究结论
通过对组织公平在变革型领导与组织承诺之间的中介作用所做的实证分析,研究得出如下结论:
1.领导素养要全面兼修。员工通过多方面的观察、接触和思考,形成对领导者风格的认知。员工对变革型领导风格感知的判断主要从四个方面进行:领导者是否可以为组织成员树立德行榜样;领导者是否可以与员工分享组织/部门的发展愿景并让员工清楚他在其中所承担的责任;领导者是否能够对下属的工作、生活、成长等方面遇到的问题提供帮助;领导者本人是否具有较强的个人魅力和业务能力等。
2.决策沟通成就管理绩效。领导在决策过程中增加跟下属的沟通,让他们明白决策的依据、关怀下属的需求和权利、与下属相关的决策能够解释清楚、制定涉及到下属的相关决策时能够征求下属意见并按其建议作出相应调整等行为会让下属感受到领导对自己的真诚与尊重。这与下属感受到自己在工作上权、责、利均衡一样,能够显著提升员工对组织的情感依恋和归属感。
3.分配公平让员工留下来。相比较与领导在决策时对自己的真诚与尊重,下属感知到组织在安排工作时能够保障自己的付出与收获的公平更能促进员工在权衡去留时选择留在组织里。
4.承诺的建立需要安全感。随着员工在组织里服务时间的增加,职位提升、组织规范的内化、收入的增加、人际关系的磨合等都会加深员工对组织的情感。一份稳定的工作也会带给员工心理上的安全感,安全心理氛围会让组织成员放下戒备、建立信任,形成良好的人际关系,对组织的归属感也会增强。
本研究选取被试自评的方式收集到的横向截面数据,可能存在同源误差和对因果关系揭示不足的问题。未来研究可以采用配对数据降低同源误差,采用纵向数据对因果关系进行验证。此外,国内研究所采用的组织承诺和组织公平量表均由西方学者开发,量表翻译和使用过程中会存在文化差异,这也影响了本研究的解释为,开发出适合于中国情景的量表将本来值得关注的一个重要研究方向,调查显示中国员工“敬业度”在全球偏低。
员工升职自荐信汇总 篇3
在现在的社会生活中，自荐信的使用频率越来越高，自荐信也有着不同的类型。到底应如何写自荐信呢？以下是小编为大家收集的员工升职自荐信7篇，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
员工升职自荐信 篇1尊敬的领导：
您好！我叫史卫东，于11月20日进入本公司并成为其中一位普通的员工，工作11个多月的时间里，现积累了一些实践经验；本人工作认真负责，且具有较强的进取心，极富工作热情，性格开朗，乐于与他人沟通，有很强的团队协作有力；责任感强，确保完成领导交付的工作，和同事之间能够能力全作，关系相处融洽；积极学习新知识、新技能，注重自身的发展和进步。同时，利用工作之余学习关于管理方面的书籍，并同时不断的自我学相关课程及大量有关公司战略发展、经营管理、营销策略、人才激励等录像和文字资料，对公司经营有了一个初步了解。通过学习和实践，懂得了：正确的目标+详实的计划+顽强的意志=成功；也正是因为学习，让我获得了知识，增长了自信，不但使我喜欢上了这个行业，而且逐步明确了人生职业理想，争取成为公司管理方面的能手。
在公司近一年的时间，现对自己的工作总结如下：
一、个人工作情况：
某某年11月至今，共学习了前厅和后厨的各个岗位目标，熟练于巧，于2月左右成为餐厅的训练员成员之一，总外调支援四次，分别是汉口3月和5月支援两次，上海虹桥6月到7月一次，经开8月一次，从中累积了大量的工作经验和知识。
二、工作目标：
把餐厅的各项系统熟记于心，做好与餐厅人员的沟通协调问题，充分了解餐厅的营运流程，加强自身不足的修复，即时处理餐厅面临的突发问题，努力成为餐厅工作的带头人。大胜靠德。因此，我在把诚信作为自己核心价值观的同时，也重视培养自己积极主动的心态以及维持良好人际关系的圆熟技巧。
诚然，在日新月异的当今社会，在日趋激烈的人才竞争中，我还欠缺很多，但我相信，若有幸得到公司全体同仁的信任和指导，具有谦虚好学、务实上进、追求卓越以及坚韧性格和奋斗精神的我，定能在您的指导下，在丰富的实际工作中不断提高，日趋完善。看到公司的迅速发展，我深深感到骄傲与自豪，也更加迫切的希望能成为阿香领导团队的一份子，除了实现自己的奋斗目标，体现自己人生的价值，也希望能为公司出谋划策，出一份力，和公司一起成长。
中国有句俗话：“人往高处走，水往低处流”。就像大部分人一样，我希望我所付出的努力可以被领导看到，我的能力可以得到领导的赏识。
今天，我郑重的向领导提出晋升销售主管一职申请。我明白我在新的岗位上会有更大的压力和更多的困难，但我已经做好了准备，随时准备迎接新的挑战。不管遇到什么麻烦，我都将和我的团队并肩战斗。我相信自己的能力，因为这一切都来源于我对这个工作的热爱，以及全部阿香同事们的不懈支持。
恳请公司领导给我这个锻炼的机会，我会更加严格要求自己，用谦虚的态度和饱满的热情做好我的每一项工作，为公司创造价值，不辜负领导对我的期望，同公司一起展望美好的未来！
自荐人：
日期：
员工升职自荐信 篇2尊敬的公司领导：
您好!我叫xxx，来xxx将近一年的时间了。在公司领导的带领和公司每个员工的辛勤劳动下，公司日益发展，而我也兢兢业业，凭着我平日的良好表现以及为公司作出的贡献，因此我想胜任组长的职位，从此我也在工作中有了更好的发展，不会辜负各位领导的栽培和信任。
我深知胜任组长不是一件容易的事，公司里有很多比我优秀的员工。但是我明白这份工作需要的不仅仅是专业知识，他更需要的是有很好的工作经验以及有可以让员工信服的能力。而我在公司开业以来一直辛勤为公司服务，随着公司的壮大而壮大，学到了不曾有过的宝贵经验。与此同时我也熟悉公司的运行发展情况，与公司人员更是打成一片，深得了他们的信任。我相信我可以很好的胜任这个职位。如果能再次受到领导的栽培和信任，我必定会努力做好自己工作的本分。同时还会配合领导们的工作，在领导们的带领下一起管理好公司的各项任务。针对公司目前的情况我为自己拟定了一下几点要求：
一、严格执行公司的各个规章制度，规范自己的工作态度和行为，为其他队员做好榜样。
二、做好自己工作本分，凭借以往的工作经验结合公司现状，努力把公司的效率提高，用效率来为公司谋取更大利益。
三、在工作之余多学习科学文化知识，尤其要多看管理方面的书籍，意在提高自己的文化水平和素质修养，用更专业的知识带领好我们的团队。不仅我是如此，相信在我的带头下，其他员工们也会用同样的方式提升自己，同时提升了公司的整体素质。
四、把自己融入到员工中，时刻注意员工的思想动态，成为公司领导与员工之间的沟通桥梁，使员工与公司的总目标一致，共同为公司谋利益。
五、加强员工之间的凝聚力，关心和体贴所有的员工，偶尔出去聚餐也是加强员工之间凝聚力的表现。只有公司员工一条心，有了很好的团队精神，整个公司才是一个整体，才能更快发展壮大起来。
目前我只想到这几点，相信在我胜任这个工作之后我会发现更多的又好又有效的来督促自己前进发展的要求。
如果最后我没能担任这个职务，我也不会气馁。我会用更严格的要求来规范自己提高自己，我会用我出色的表现赢来领导注意的眼光，直到领导们愿意再次栽培我，帮助我。
自荐人：xxx
x年x月x日
员工升职自荐信 篇3尊敬的领导：
您好!感谢你能在百忙之中垂阅的我的求职信!
在写出这份求职信的同时，我是怀着很大的期望的，因为我在经过对贵公司的了解后，我觉得自己非常适合公司的工作，因此我怀着极为期待的心情向贵公司写出了求职信，让自己得到更多的锻炼!
贵公司的良好形象和员工素质吸引着我这位即将毕业的学生，我很愿意能为贵公司效一份微薄之力!我是来某学校的某专业应届毕业生。我在校期间学习努力认真，以优异的成绩完成了专业基础。以下，我对自己进行一个简单的自我介绍。
我是来某学校的某专业20xx年应届毕业生。我在校期间学习努力认真，以优异的成绩完成了专业基础知识的学习。严格要求自己，尊敬师长，积极参加学校组织的各类活动，与老师同学和睦相处，能说一口流利地英语，还在自学国际金融专业相关课程。在业余我有计划的抽出时间去阅读各类书刊，杂志，看电视，上网，力求尽可能的扩大自己的知识面，紧跟时代步伐。在放假期间，走出校门，我尽可能的去捕捉每一个可以锻炼的机会，与不同层次的人相处，最大化的让自己零距离的与社会接触，感受人生，品位生活的酸，甜，苦，辣，让自己尽快的适应社会这个“大家庭”。
我很希望能到贵公司去工作，使自己所学的理论知识与实践相结合，让自己的人生能有一个质的飞跃。我相信贵公司的整体形象，管理方式，工作氛围会更加吸引我，是我心目中所追求的理想目标。因而我很自信的向您承诺：选择我，您绝不后悔!
以后的道路中，我要学习的还有很多。只是暂时的我还没有完全的适应现在的情况，毕业已经快一个月了，我的工作还是没有落实，因为我对自己的前途感到迷惘，但是相信我只要安下心来，我就可以做的更好的!最后谢谢您能在百忙之中给予我的关注。
自荐人：XXX
时间：XXXX年XX月XX日
员工升职自荐信 篇4尊敬的领导：
您们好!
我叫许xx，目前岗位是公司技术部。我自荐到公司技术二部做技术员，我认为个人具备胜任公司技术二部技术员的能力和素质。
我个人情况如下：
1.自我介绍
在公司工作近半年了，积累了一些实践经验，对公司的营运也有了一定的了解。通过公司的相关培训及各种会议分享学习，发现成功并不是想象中的那么困难：正确的目标+详细的计划+顽强的意志力=成功。这看起来是一个简单到不行的加法，但实行起来是要有惊人的毅力的!其实，说白了，人人都可以成功，经营企业也是一样的道理。通过不断地学习，让我获得了知识，增长了自信，当然不足的地方我加以修正，同时从不同的角度上去提升自己!
做一行就要专一行，这是我进来公司以后最明确的一句话!慢慢的，我喜欢上了这门行业，开始逐步明确了人生职业理想，争取早日成为一名出色的得到大家认可的环保界的精英!正所谓，没有目标又何来成功。
一个萝卜一个坑，做好工作上的定位，做好人生的积淀，面对未来的挑战，我怀揣着满腔热情，希望得到不断地升华，希望得到各式各样的历练，成就一个不一样的我!
2.职位申请
在以往的.学习工作中，我与他人融洽相处、团结合作，在培养了我良好的团队合作精神的同时，也锻炼了自己的沟通和协作能力。我渴望迎接新的挑战，我希望我能加入技术二部。
相信，在这日新月异的社会了里，在日趋激烈的人才竞争中，我还欠缺很多，但我相信若有幸得到公司全体同仁的信任和指导，具有谦虚好学、务实上进、追求卓越以及坚韧性格和奋斗精神的我，一定能够在技术部，在日后的实际工作中不断提高，日趋完善。同时，我也会竭尽我所能先出的才智，完成好每一件工作。
我会怀着：
我学到什么?
我哪里可以变得更好?
现在还有哪些事情可以变得更完美?我如何以最短时间得到我要的结果，同时又享受过程?
我寻找到我要的答案了吗?
这些问题，更好的服务于公司，服务于大家!
殷切地希望能给我一次施展才能的机会和平台，我会用真诚、上进和充满激情的心来回报一份惊喜!
希望公司领导能给我这次机会!公司蓬勃发展，蒸蒸日上!
此致
敬礼!
自荐人：XXX
时间：XXXX年XX月XX日
员工升职自荐信 篇5XX领导：
您好!
在公司工作三年多时间里，我先后从事多种工作，积累了一些实践经验;同时，利用工作之余报读中国经济管理大学的在职MBA《职业经理人》学习，并顺利通过学校的考试和导师的认可，并取得《国际注册职业经理人证书》和研究生学历，同时不断的自我学习管理学大师余世维博士和知名管理学院的相关课程及大量有关企业战略发展、经营管理、营销策略、人才激励等录像和文字资料，对企业经营有了一个初步了解。通过学习，发现成功并不是想象中的那么困难：正确的目标+详实的计划+顽强的意志=成功;人人都可以成功;经营企业也是这样。也正是因为学习，让我获得了知识，增长了自信，不但使我喜欢上了质量管理行业，而且逐步明确了人生职业理想，争取成为质量管理领域的专家。
大胜靠德。我是品德成功论的忠实信徒，但并不排斥个人魅力论。因此，我在把诚信作为自己核心价值观的同时，也重视培养自己积极主动的心态以及维持良好人际关系的圆熟技巧。
独木难成林。在以往的学习工作生活中，我与他人融洽相处、团结合作，在培养了我良好的团队合作精神的同时，也锻炼了自己的管理、沟通和协调能力。我渴望迎接新的挑战，我希望我能管理公司整个品管部，这个工作非常适合我的发展方向和兴趣所在。
诚然，在日新月异的当今社会，在日趋激烈的人才竞争中，我还欠缺很多，但我相信，若有幸得到公司全体同仁的信任和指导，具有谦虚好学、务实上进、追求卓越以及坚韧性格和奋斗精神的我，定能在您的指导下，在丰富的实际工作中不断提高，日趋完善。同时，我也会竭我所能献出我的才智，以报答领导的知遇之恩。
此致
敬礼
***敬上
****年**月**日
员工升职自荐信 篇6您好!
真诚的感谢您在繁忙的公务中垂阅这份自荐信!
我现在是公司××，自公司开业以来就一直为公司服务。初到公司我只是一个普通的××职务，在公司领导的带领和公司每个员工的辛勤劳动下，公司日益发展，而我也兢兢业业，凭着我平日的良好表现以及为公司作出的贡献，有幸被荣升到了××。从此我也在工作中有了更好的发展，我再次感谢各位领导的栽培和信任。针对公司目前的情况我为自己拟定了一下几点要求：
一、严格执行公司的各个规章制度，规范自己的工作态度和行为，为其他队员做好榜样。
二、做好自己工作本分，凭借以往的工作经验结合公司现状，努力把公司的效率提高，用效率来为公司谋取更大利益。
三、在工作之余多学习科学文化知识，尤其要多看管理方面的书籍，意在提高自己的文化水平和素质修养，用更专业的知识带领好我们的团队。不仅我是如此，相信在我的带头下，其他员工们也会用同样的方式提升自己，同时提升了公司的整体素质。
四、把自己融入到员工中，时刻注意员工的思想动态，成为公司领导与员工之间的沟通桥梁，使员工与公司的总目标一致，共同为公司谋利益。
五、加强员工之间的凝聚力，关心和体贴所有的员工，偶尔出去聚餐也是加强员工之间凝聚力的表现。只有公司员工一条心，有了很好的团队精神，整个公司才是一个整体，才能更快发展壮大起来。
目前我只想到这几点，相信在我胜任这个工作之后我会发现更多的又好又有效的来督促自己前进发展的要求。
如果最后我没能担任这个职务，我也不会气馁。我会用更严格的要求来规范自己提高自己，我会用我出色的表现赢来领导注意的眼光，直到领导们愿意再次栽培我，帮助我。
此致
敬礼
***敬上
****年**月**日
员工升职自荐信 篇7尊敬的领导：
你们好！
我是好利来奥城店的一名领班，从进入公司的第一天起我就为自己确立了明确的目标：做最出色的自己，凭借自己的能力和公司的信任做出一份令人称道的业绩来。
怀着这样的誓愿，我踏踏实实的做好每一天的工作，在一点一滴的工作中积累经验，我注重结果，也注重完成结果的每一个细节，凭着对工作的这份认真和执着，今年的春节，我超额完成任务。在这些过程中我学到很多，也收获很多，最值得一提的就是那份无坚不摧的责任心和那份百折不回的自信心都得到了极大的升华。
在日常的带店工作中，我也努力协调处理好各项矛盾，事无巨细，务必躬亲，与员工之间都结成了良好的同事和朋友关系，培养出了几个优秀的训练员，保证了店内营运有条不紊的进行，从今年初至今我店神检成绩平均高于平均分就是一个很好的说明。另外，我店的各项任务指标完成的都很出色，在月饼、汤圆、粽子、好多纤、冰粥、提香奶油蛋糕的销售评比中，与同类店相比均位居前列，常规品销售在近期也有了明显的提高，由于大家共同努力和配合，本人和本人所在的奥城好利来也多次受到领导的表彰，先后两次获得春节蛋糕销售优秀奖和好多纤面包销售增长奖，本人也因工作努力和略有成绩而数次获得激励卡。在月末评估中一直没有低于过1就是领导对我工作认可的最佳证明。
我喜欢尝试，喜欢挑战，喜欢在新的领域里挖掘新的自己，喜欢在新的岗位干出新的业绩，怀着对好利来公司的忠诚，带着对好利来工作的热爱，我今天用诚意书写此申请，郑重向公司自荐，希望晋升为一名店经理。希望领导们给予考察审定，通过调查，如果公司领导对我的工作表现满意，希望公司考虑我的晋升问题，我相信自己的能力，我也有的是干劲儿，我迫不及待的希望自己能为公司争得更大的利益和荣誉！
领导对员工升职推荐信 篇4
关键词：精神型领导,心理安全感,中介效应
当前,精神型领导是一个崭新的、充满价值的研究主题,在未来组织管理中有着广阔的应用前景,通过实证的方法研究精神型领导,具有重要的理论意义与实践意义。
一、精神型领导的结构和测量
(一)三维度结构
相关的研究对精神型领导体系的完善和发展作出了突出贡献,其最早提出了精神型领导的因果模型并通过大量实证研究证实了该因果模型的存在和其合理性,在对精神型领导因果模型探讨的过程中Fry开发了相应的精神型领导的测量工具,该测量工具包含17个项目,由愿景、希望/信念、利他之爱三个子维度组成。
Fairholm(1997)的研究表明精神型领导主要包含道德领导、管家身份和团体精神三种成分,但是该研究者并未在之后的研究中证实其对精神型领导特征划分的合理性,同样也没有形成相应的测量工具。Cheema(2014)等人以质性研究的方式通过半结构化访谈的方法,通过对工程师和医生行业中精神型领导的特征和价值观念进行比较分析发现,不同领域的两个行业对精神型领导特征的感知存在三个共同方面,即主管的绅士行为(gentle behavior)、谦逊(humbleness)、赞赏和奖励员工的额外努力(appraised and rewarded for their extra ordinary efforts),比较遗憾的是研究者并未据此开发其企业文化背景下的精神型领导测量工具。
(二)四维度结构
Sendjaya(2007)编制了“卓越精神型”(Transcendent al Spirituality)问卷,该问卷包括四个主要维度,虽然研究者开发了精神型领导的测量工具,但是该工具仅有四个条目分别归属四个维度,这在一定程度上影响了问卷测量的可靠性和有效性,因此在测量工具的使用上存在一定的局限。
(三)五维度结构
Jones(2009)采用质性研究的方法把精神性纳入工作和生活、包容、建立和维护关系、自我反省、从事有意义的工作中,Jones及其团队并没有根据以上五个主题开发相应的精神型领导测量工具。同年Karadag(2009b)在土耳其教师中开发了26个项目的精神型领导测量工具,26个条目分别归属五个维度。
二、精神型领导影响效果的研究
(一)精神型领导个体层面的影响效果研究
Fry等人在精神型领导理论形成之后就对精神型领导这一新兴的领导理论的有效性进行了大量探索,以往的实证研究结果表明精神型领导在提升员工的组织承诺、主观幸福感等方面具有重要意义(Fry,etal,2005;Malone&Fry,2003;Fry&Matherly,2006)。Jamil等(2014)以高等院校中从事健康教育行业的教师为被试探讨了精神型领导与高校教师职业动机之间的关系,结果发现精神型领导各维度与高等院校教师的职业动机的相关性达到显著水平,并且精神型领导也有利于促进高校教师职业动机的提升。
Fry和Nisiewicz(2013)的新近研究结果表明,精神型领导对员工的精神幸福感和绩效表现具有促进作用,同时精神型领导可以通过所描绘的组织愿景和创建的组织文化反映出强烈信念,能够营造良好的组织氛围,这种组织氛围甚至对员工的身心健康都有良好的促进作用。
(二)精神型领导组织层面的影响效果研究
Aydin和Ceylan(2009)以组织发展的视角考察了精神型领导和组织学习能力的关系,研究者对金属加工行业的近六百名员工进行问卷调查,精神型领导对组织学习能力具有显著的正向相关关系,在随后的回归分析中发现尽管精神型领导对组织学习能力的预测值不高,但是这种预测关系仍然具有统计学意义。Mohammad(i2012)等人的研究发现精神型领导对企业的积极作用同时体现在对员工的提升和提高组织系统的有效性上,其研究结果表明不同行业中精神型领导的水平越高,不仅能够促进员工合作中的精神性和真实性,而且还能够促进组织系统的有效性和承诺水平。
(三)精神型领导的作用机制
研究发现精神型领导能正向影响组织承诺和员工生产力,在这种影响关系中使命感起部分中介作用,精神型领导可以提升部队军事绩效,成员身份在二者的关系中具有中介效应。Engin(2009)通过构建结构方程模型的方式在两千七百多名中小学教师中验证了精神型领导与组织文化间的作用机制,即精神型领导能够通过精神性存在(成员身份、使命感)的中介作用影响组织文化。Habibollah(2012)对阿拉克机械有限公司的52名管理者、178名主管和1619名员工进行问卷调查,通过构建结构方程模型的方式对精神型领导的作用机制进行了探讨,结果发现精神型领导的三个维度即愿景、希望/信念、利他之爱可以分别通过内在生活、荣誉感、有意义的工作的完全中介作用影响员工的工作绩效。
众所周知,领导是一种复杂的存在,领导的成熟与工作时间、精神性、员工情感认知及社会性息息相关,企业和组织的发展以及员工的成熟与进步需要更加完善综合的领导理论(Alain,2010)。精神型领导的出现顺应了组织行为学对组织中人的完整性的认知和发展,同时,领导者作为组织发展的引领者不仅能对员工产生影响,而且对组织的发展也具有重要意义。
参考文献
领导对员工升职推荐信 篇5
1理论与假设
1.1交易型领导内涵
交易型领导理论的经典代表人物Bass在1985年出版的《领导与超越期望的绩效》一书中指出,交易型领导是在即存的系统和文化下发挥作用的人,他乐于回避风险、更加注重时间和效能的限制、更注重控制过程而非内容本身。我国学者陈文晶和时勘指出,在中国文化背景下,交易型领导是在了解下属需求的基础上, 运用各种策略,通过澄清角色、工作要求和目标,促使员工努力完成工作,从而满足员工需要的行为。Bass将交易型领导分为两个维度:权变奖励(Contingent Reward)和例外管理(Management by Exception)。权变奖励指以明确角色和任务要求为中心、根据下属对约定责任的完成情况来给予物质或精神奖励的领导行为。例外管理指领导积极地监控绩效,避免出错的领导方式。例外管理的本质意义被认为更倾向于积极的效用。Avolio和Bass将例外管理进一步划分为积极的例外管理和消极的例外管理两个维度。消极的例外管理指当下属违反要求的行为或错误发生后,领导才进行干预的领导方式。Judge and Piccolo的元分析研究结果显示,消极例外管理与交易型领导的其他两个因素对结果变量具有不同性质的影响,他们认为有必要将消极例外管理从交易型领导结构中去除。国内学者通过实证分析也验证了这一观点。
1.2员工创新行为内涵
Kleysen和Street将个人创新行为定义为将有益的创新予以产生、导入以及应用于组织中任一层次的所有个人行动。他们认为个人创新行为不仅是创新想法的本身,也应该是创新的想法从产生到最后实施的一个过程。Janssen等认为,创新行为是员工在工作组织内有目的的新思想的创造、引入和实施,其最终目是提升绩效。 Scott和Bruce将个人创新行为分为三个阶段:问题的确立以及构想的产生;寻求对其构想的支持;使构想被扩散、制造,进而被大量使用,最终完成其创新构想的实施。学术界关于员工创新行为的结构划分及测量存在争议。其中,由Scott和Bruce开发的包含6个条目的量表已被验证具有较好的信度和效度。Zhou和George发展了Scott和Bruce的研究成果,也编制了包含13个题项量表。
1.3组织创新氛围
近年来,关于组织创新氛围理论的研究取得了比较丰富的成果。Amabile提出,创新氛围是成员描述组织是否具有创新环境的主观体验。Bharhadwaj认为,组织创新氛围就是通过运用正确的方法并提供合适的资源来鼓励组织成员进行创新。我国学者孙锐等人将组织创新氛围界定为一种个体对组织政策、管理行为、组织流程以及其他重要环境因素产生的主观认知,并将创新目标具体化为新产品和服务的开发与创意、流程再造以及从整体上提升组织创新能力的环境氛围。目前,关于组织创新氛围的结构和测量大部分是基于西方情景下开发出来。比较有代表性且被广泛应用几个量表, 包括CCQ(Ekvall et al.,1983)、WEI(Amabile et al.,1989)、KEYS (Amabile et al.,1996)、SOQ(Isaksen et al,1999)。以上几个量表被认为具有不同的测量目的和范围,研究者应根据研究目的来选取不同的测量工具。
1.4交易型领导与员工创新行为的关系
几十年来,大多数学者都在进行变革型领导理论及其有效性的研究和发展。对于交易型领导及其有效性研究相对较少且缺乏完整而系统地分析和验证。而且,学术界对于交易型领导的有效性问题研究一直存在争议。争议的焦点是交易型领导的论功行赏行为, 会促使下属采用最简单和最直接的方式来解决问题而不会尝试通过创新来完成工作任务。然而,也有学者通过研究发现交易型领导对员工创新、绩效等结果变量的积极效应。如Scott和Bruce等人通过实证研究发现交易型领导对员工的创新行为有显著影响,并认为管理者应积极监督员工,以确保员工行为的正确,这有助于员工创新行为的发生。我国学者冯彩铃和张丽华也指出,变革型领导和交易型领导都能显著影响工作绩效。该结果在基层公务员群体中得到了有效验证。
因此,本研究提出如下假设:H1,交易型领导对员工创新行为有显著正向影响。
1.5交易型领导风格与组织创新氛围的关系
Isaksen认为影响组织创新气氛的因素很多,如组织的外部环境,组织内部资源,组织的结构体系和领导风格等。领导者可通过影响组织中其他人员行为,进而影响组织创新氛围和组织变革。 Eisenberger等人通过元分析发现权变奖励能够提高员工的自我效能和内在动机从而激发创造力的产生;Kahai等通过对39组学生团队进行实验研究,验证了交易型领导比变革型领导能更有效的提高团队有效性。
因此,本研究提出如下假设:H2,交易型领导风格对组织创新氛围有显著影响。
1.6组织创新氛围与员工创新行为的关系
学术界关于组织创新氛围的直接效应研究多集中对于组织绩效、个人绩效以及员工创新行为方面的研究。我国学者连欣等人认为创新氛围是组织氛围的一种,是组织成员对创新环境的整体知觉。创新氛围会对组织成员的创新动机、行为等产生影响。创新氛围属于一种环境变量,一个充满创新的组织环境氛围能够激发员工的创新行为,创新氛围会对创新主体的动机、态度和行为产生持续的影响。Shalley等人认为,如果组织气氛显示组织是支持创新的, 则员工在工作上会努力发挥创意,从而表现出较高的创新性。隋杨等人经过实证分析验证了创新氛围对团队创新起到积极的作用。
因此,本研究提出如下假设:H3,组织创新氛围在交易型领导和员工创新行为之间起中介作用。
2研究方法
2.1研究样本
本研究针对东北三省(吉林省、黑龙江省、辽宁省)国有企业基层员工进行了问卷调研。通过现场发放和电子问卷的方式共发放了400份调研问卷,回收356份,回收率89%。剔出了异常数据问卷后,有效问卷共计315份。有效率达88%。其中,男性201人, 女性114人。25岁以下45人,26~30岁160人,31~35岁45人, 36~40岁35人,40岁以上30人。高中及以下学历15人,大专学历90人,本科学历190人,硕士及以上学历20人。
2.2研究内容及方法
(1)交易型领导量表:问卷采用Avolio和Bass的多要素领导行为问卷MLQ中测量交易型领导的部分。量表包括权变奖励和积极的例外管理两个维度。问卷共8个条目。
(2)员工创新行为问卷:选取Scott&Bruce编制的量表,共包含6个条目。
(3)组织创新氛围问卷:选取由Amabile等人编制的KEYS量表,并通过对企业管理者的深度访谈,选取同事支持、主管支持及组织支持三个维度共12个条目作为最终问卷,进行调研。
首先,对样本数据容量、信度和效度进行检验。最后,使用结构方程模型验证交易型领导、员工创新行为及组织创新氛围之间的关系。
3研究结果
通过对东北三省315名基层员工的调查研究,结果表明:交易型领导风格对员工创新行为有显著地正向影响;组织创新氛围在交易型领导风格与员工创新行为之间起到中介作用。
4讨论
第一,交易型领导重视领导者与下属间的交换关系,这种交换关系被认为容易使员工为了短期利益而不会花过多的时间和精力去追求创新。因此,以往研究成果很大一部分都验证了交易型领导的消极效用。然而,在我国当前的社会转型期的背景下,多种经济体制、管理制度将在一定范围内长期共存。加强对交易型领导的研究可能更符合中国的客观现实。
第二,交易型领导及其有效性的研究并不是西方学术界研究的热点。近年来,我国学者越来越多的开始关注交易型领导在组织中发挥的作用。现有的关于交易型领导量表大多是在西方情景下开发出来,因此,基于中国文化背景下的交易型领导量表的开发显得尤为重要。同时 , 已有的关于交易型领导及其有效性的研究多聚焦于对单一结果变量的验证,应考虑跨层次的(如团队绩效和个人绩效)实证研究以更深入地了解交易型领导对结果变量的作用机理。
第三,国有企业的领导,既可以是交易型的,同时又可以是变革型的。具体采用何种领导方式更加有效,要因人、因时、因地。 正如徐长江、时勘所指出的,要用权变的角度去看待领导方式及其有效性问题。
摘要：基于交易型领导理论和员工创新理论,研究交易型领导与员工创新行为之间的关系,以及组织创新氛围在二者之间的中介作用。通过对吉林省、黑龙江省和辽宁省三省国有企业315名基层员工的调查研究,结构方程模型分析结果表明:交易型领导对员工创新行为有显著的正向影响;组织创新氛围在交易型领导与组织创新氛围之间起到中介作用。
领导对员工升职推荐信 篇6
领导者是员工沟通交流的直接对象, 虽然其本身并不是引起员工沉默的直接动因, 但领导者的领导风格可以影响员工行为 (段锦云, 2010;朱月龙等, 2009;高莹等, 2010) 。目前, 作为华人组织最具代表性的领导模式———家长式领导的一个维度, 权威领导有着与德行、仁慈维度不同的特性。在现有文献中, 学者们普遍认为权威领导会导致员工出现沉默现象, 从而负向影响了员工的积极行为和绩效等结果。然而, 近几年有学者研究发现, 根据控制内涵的不同, 权威领导还可以进一步划分, 其对结果变量也会产生不一样的影响。基于这一视角, 构建理论框架用以探讨权威领导对员工沉默行为的影响机制, 企望为现阶段领导风格如何影响员工沉默行为提供理论和实践依据。
权威领导构念修订
1.权威领导构念发展
为了实现组织目标, 组织往往需要对其员工实施一定的领导行为。当前, 对领导行为的理论研究层出不穷, 在不同的文化背景下, 领导者的行为具有很强的异质性, 并不存在“普适”的领导行为。台湾大学郑伯埙等学者提出了适用于华人组织的领导方式———家长式领导。家长式领导, 是指领导者采用父亲般的仁慈和德行以及强调纪律性和权威的行为方式 (郑伯埙等, 2000) , 其包含三个维度, 即权威领导、仁慈领导和德行领导。
作为家长式领导的一个维度, 权威领导者具有一定的专权作风, 不愿授权, 反而对员工进行严密的监控;只进行上对下的沟通, 对信息加以控制而不愿公开;贬低员工的能力, 对员工的建议和贡献采取漠视的态度;领导者注重维护自己的尊严, 对绩效要求严格, 严厉斥责低绩效表现, 但同时也会对其提供一定的指导。
在现有研究中, 权威领导多认为对结果变量具有负向影响作用, 例如, 领导者的威权作风会激发员工的愤怒情绪, 使员工产生畏惧感, 从而损害员工的组织承诺 (郑伯埙等, 2000、2006) ;相较于德行、仁慈领导, 权威领导对组织静态绩效的影响不显著 (鞠芳辉, 2008) ;在与组织学习的关系中, 权威领导具有一定的阻碍作用 (于海波等, 2009) 。然而, 也有研究表明, 权威领导并不完全是一种负向领导行为。Ning等 (2012) 通过研究发现, 在集体主义的中介作用下, 权威领导无论是对个体层面还是团队层面的组织公民行为都有积极影响。这一结论与之前的很多发现大为不同, 值得进一步研究探讨。
众多的实证研究也发现, 作为家长式领导的一个维度, 权威领导与德行、仁慈领导之间具有显著的负相关关系 (Cheng et al., 2004;凌文辁, 2000;郑伯埙等, 2000) 。作为整体构念, 家长式领导对其结果变量的影响存在解释力不足、外部效度低等问题 (Sheer, 2010;鞠芳辉等, 2008) 。从这些结果看, 权威领导与仁慈、德行领导似乎具有一定的排斥性, 进而影响了家长式领导三元模式的构念整合性。为何会产生上述看似矛盾的现象呢?
2.权威领导构念修订
针对上文提出的疑问, 有学者认为, 在现代企业组织中, 家长式领导的权威维度产生了一定程度的现代转化, 不再指绝对的顺从权威。为此, 郑伯埙等 (2005) 根据不同的控制焦点, 将权威领导进一步区分为人员取向的权威领导和工作取向的权威领导。人员取向的权威领导是指领导者强调其个人权威以及对员工的控制, 而工作取向的权威领导是指领导者对员工工作的控制。Chen、Farh (2008) 将权威领导划分为以操控员工为主的独裁领导和以监控任务及维持规范为主的果断领导。周婉茹等 (2010) 从法家“势术法”的思维出发, 将权威领导的内涵分为控制人的专权成分和控制事的尚严成分。专权领导者要求员工绝对的服从、顺从甚至畏惧, 贬低员工能力, 常表现为决策独断、要求服从、信息控制及掌握行踪等行为;尚严领导者会严格监控员工的任务与工作程序, 要求高绩效以及维护组织规范, 其目的在于要求部属产生高的工作成果、引发自我要求和对工作的敬业态度, 常表现为任务监控、原则坚守及目标设定等领导行为。
对权威领导构念的修订, 在某种程度上提升了上文提到的家长式领导三元模式的构念整合性, 避免了家长式领导中权威领导与仁慈、德行领导负相关的问题。那么, 修订后的权威领导是否会对员工沉默行为产生不同的影响结果呢?
权威领导对员工沉默行为的影响机制
1.权威领导与员工沉默行为
领导者的领导行为是一门艺术, 能够影响员工的工作和生活, 进而影响其工作绩效与行为。领导行为的文化异质性表明, 在不同的文化背景下, 领导者的行为也大相径庭。在深受儒家文化熏陶的华人组织中, 权威领导者往往以“父亲”的角色出现在组织中, 为了实现组织目标, 他们强调自己在上下级关系中的不可挑战性 (郑伯埙, 1991) 。当前社会, 权威领导普遍存在于所有权与经营权不分的家族企业或企业创业初期以及环境、技术相对简单稳定的组织中。
通过相关文献阅读, 笔者发现, 国内学者多从权威领导的负面影响出发, 往往得出权威领导会降低员工工作满意度、减少员工组织公民行为等结论。然而, 通过对权威领导进行概念修订, 将权威领导分为控制事的专权成分和控制人的尚严成分, 再次研究权威领导对结果变量的影响, 却得出了不同于以往研究的结论。比如, 任金刚等 (2003) 研究发现, 权威领导的尚严成分对员工的自评工作绩效、主管忠诚具有正向影响, 而专权成分则为负向影响;郑伯埙等 (2005) 研究发现, 权威领导的专权成分与仁慈、德行领导具有显著的负相关, 而尚严成分与仁慈、德行领导无显著相关。
领导者通常是员工谏言的直接对象, 领导者的态度和反馈, 往往会左右员工选择谏言还是沉默。权威领导者对员工实施一定的控制, 这会使员工感到消极和压抑。尚严领导者强调对任务的把控, 对任务完成情况的全面掌握和控制, 要求员工严格遵守规范。因此, 员工会受到领导者的影响, 积极投入工作以期达到高绩效的目标。当出现意见不一致的情况时, 员工会因为共同的组织目标而选择谏言;专权领导者强调对员工行为、任务的绝对控制, 要求员工完全服从与顺从, 这会使员工感受到工作压抑、不自由, 甚至产生畏惧心理。当出现意见不一致的情况时, 员工往往会认为谏言不会被独断专行的领导者采纳, 从而选择沉默。因此, 本研究提出假设:
H1:权威领导的尚严成分对员工沉默具有负向影响作用;
H2:权威领导的专权成分对员工沉默具有正向影响作用。
2.心理授权的中介作用
心理授权是个体对被授权的一种内在认知, 当感知到被授权时, 员工会表现出持续的工作动力, 也是一种内在的激励过程 (Thomas、Velthouse, 1990) 。心理授权可划分工作意义、自我效能感、自主性和工作影响力四个维度。工作意义是指员工依据自己的价值观和标准来评判工作目标和期望的价值;自我效能感是指员工对于自己是否具备完成某项工作的能力的认知和评价;自主性是指员工对工作进行控制、选择或自主决策的认知;工作影响是指员工对自己的工作能在多大程度上影响组织战略、管理等结果的认知。
心理授权是联系个体和组织环境的“桥梁”。作为中介变量, 员工对授权的心理感知受众多因素的影响。已有研究表明, 在众多的组织情境因素中, 领导行为与心理授权具有一定的关联性, 例如, Avolio, Zhu, Koh、Bhatia (2004) 发现变革型领导行为有助于提升员工的心理授权;魏璐 (2013) 研究发现, 家长式领导对心理授权感知起着显著的正向影响作用。对于权威领导对心理授权的影响研究, 学者们往往强调负向作用, 在权威领导与员工工作投入之间, 心理授权的中介作用并不显著 (魏蕾、时勘, 2010) 。但是, 当威权领导构念修订后, 是否会对心理授权产生不同的影响?
专权领导者往往会贬低员工能力, 当员工绩效不佳时, 领导会质疑员工的能力, 训斥或责骂员工, 员工对自己的能力失去信心, 降低了自我效能感和工作意义。同时, 由于专权领导者独断专行, 不仅不对员工授权, 还经常干涉员工的工作状况, 要求员工绝对的服从和顺从, 因此, 员工会降低工作自主性。专权领导者只进行上对下的单向沟通, 不征询、考虑或采纳员工的意见, 会使员工认为自己对工作没有影响力。因此, 本研究提出假设:
H3:权威领导的专权成分与心理授权的四个维度 (工作意义、自主性、自我效能感和工作影响力) 具有负向影响作用。
尚严领导者监控工作任务, 严格要求绩效, 强调对规范制度的维护, 因此, 员工往往会产生较高的自我要求, 提高工作的积极性。为了达到领导者设定的组织目标, 员工会遵循领导者的工作价值, 对于领导者的高要求, 员工也会需要掌握更多技能来完成工作。由于尚严领导者会提供工作指导、明确工作目标, 降低了一定的不确定感, 使员工更有信心完成任务, 提高了员工的自我效能感。但是, 由于尚严领导是权威领导的一个维度, 仍然具有控制的特点, 只是领导者控制的对象是工作而不是员工本身, 所以员工的自主性还是受到了一定程度的限制。因此, 本研究提出假设:
H4:权威领导的尚严成分与心理授权的工作意义、自我效能感和工作影响力具有正向影响作用;与心理授权的自主性具有负向影响作用。
根据Cobger、Kanungo (1988) 的观点, 当员工感知到来自上级的权利授予时, 心理授权能影响个人的行为结果。当员工感受到被授予了一定的权利, 个体内在感知到组织的公平感、组织对自己的重视, 以及自己对工作的把控度, 因而会影响员工的行为 (刘景江等, 2013;王艳等, 2013) 。员工沉默行为作为一种员工角色外行为, 也会受到心理授权的影响。当员工感知到工作意义或工作对自身的重要性, 并认为自己对工作具有一定的自主性时, 会减弱谏言带来的风险, 更倾向于向领导进谏, 而不是保持沉默。因此, 本研究提出假设:
H5:心理授权在权威领导与员工沉默行为之间起中介作用。
根据上文, 提出本研究的理论模型, 如下图所示:
结论
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