对员工升职面谈范文

对员工升职面谈范文（精选4篇）

对员工升职面谈范文 篇1

1. xxx员工在联想集团北京厂实习期间，能够严格遵守并执行公司的各项规章制度，能够积极主动的配合其相关相邻工位同仁协调完成各项生产任务。在所从事的包装备料岗位上，xxx员工能够探索更优秀的工作方法，以提升效率，在车间内的备料比赛中曾获第一名，在其它工位的学习中刘巍员工也表现出积极的态度并通过学习成为了一名合格的多能工，在团队生活中得到领导及同仁的一致好评。

2. 工作上勤勤恳恳，积极肯干，认真负责，相关知识水平也在工作中不断提高。

3. 工作热情高;人品端正德行优良自身修养较高对待客户诚信;对待工作严谨处处为公司考虑，能够虚心接受同事给予的建议并改正;学习进步较快受到大多数客户的好评。

4. xxx能够着眼长远，以战略思维和发展眼光分析客观事物科学判断形势，把握时代要求，总揽发展全局。积极扩大经济总量，努力提升发展质量水平;既抓好当前发展，又加强环境保护，注重资源节约;能够坚持以经济建设为中心，努力加快经济社会协调发展，真正把各方面的积极性和创造性凝聚到推动集约发展创新发展协调发展可持续发展和-谐发展上来。

5. xxx能够脚踏实地，潜心做事。能够把发展的激-情与务实的态度结合起来，做到开拓进取而不因循守旧，扎实工作而不图虚名，立足实际，从点滴做起，积跬步至千里，积小胜为大胜。

6. xxx能够坚持以创新的观念和科学的战略推动发展。通过解放思想，更新观念，注重战略思维，坚持正确的发展定位和取向，以科学的发展思路创造性的工作方针扎实的工作举措攻坚破难的工作方法，推动各项工作取得突破性进展。

7. xxx能够以科学发展观统领经济社会发展全局，积极着眼促进经济社会全面协调可持续发展，不断增强本乡的综合竞争力。能够把提升软实力作为重要战略任务来抓，通过解放思想创新观念，科学决策提高效率，大力培育创业文化，激发人才活力。

8. xxx能够勇于开拓，大胆干事。能够迎难而上，以攻坚破难的勇气和魄力，把工作的着力点放到研究解决改革发展稳定中的重大问题上，放到研究解决群众生产生活中的紧迫问题上，有效破解改革发展中面临的难题。

9. xxx能够面对新形势新任务，大兴求真务实之风，埋头苦干，真抓实干，主动把心思放在干事业上，把本领用在促发展上，把功夫下到狠抓落实上，以创造性工作促进经济社会又好又快发展。

10. xxx能够坚持正确的政绩观，说实话务实事求实效，积极克服飘浮作风浮躁情绪。努力做到不盲目攀比，不搞花架子，不急功近利。

11. xxx思想品德端正，工作热情较高，责任心较强。对分管的人大水电和蹲村工作认真负责，抓好落实。能深入基层解决实际问题，组织劳力抓好了渠道维修在电站转制等工作中积极为乡政府主要领导出谋献策，从而使电站转制工作进展顺利。能遵守乡里的各项规定制度，廉洁自律意识较强。

12. xxx员工工作积极主动，学习认真，尊敬师长，待人诚恳，一年来技术理论水平及操作都有很大提高，希望今后加强学习尽快成才。

13. xxx员工近一年来，工作主动，踏实，肯干，和老师同事关系处理的很好，耐心学习不断的努力工作，以提高技术的自身，受到大家好评，望今后发扬成绩。

14. 该同事今年工作成绩进步大，工作认真，业务知识扎实，业绩发展迅速，工作态度端正，遵守公司规章制度，能积极完成公司的任务。

15. 员工在本公司实习期间工作认真，勤奋好学，踏实肯干，体现出比较扎实的国际商务专业知识和技能基本功。努力协助指导老师的工作，从中学习运价业务知识，虚心好学，善于思考，能培养团队精神和人际沟通能力，遵守公司劳动纪律，与同事和睦相处。在时间紧迫的情况下，加时加班完成任务，毫无怨言，展现出该校扎实的德育教育。能够将在学校所学的知识灵活应用到具体的工作中去，适应能力较强。同时，该员工能遵守我公司的各项规章制度，实习期间，未曾出现过无故缺勤，迟到早退现象。

员工面谈记录 篇2

通过部门内部的了解沟通激发潜能，从而增强团队凝聚力，提高团队协作能力，最终增加工作效率

谈话内容：

1、怎样理解团队合作能力 答：一个好的团队必须有团队精神，也就是团队合作能力，在个人利益和集体利益有冲突时，我们肯定是以集体利益为重，在发挥自身能力的同时，通过团队的配合共同完成任务目标，从而产生一种向心力、凝聚力，进而形成一种团队合作能力

2、如何提高团队凝聚力和协作能力

加强部门内部的有效沟通，听取部门的意见想法，这也是沟通的重要环节。通过有效沟通，判断各员工的不同性格，周强的性格象限为绿色，具有团队归属感，追求被人接受和有保障，但面对压力却犹豫不决，所以针对绿色性格的员工，我们要运用不同的沟通方式，要知道他们敏感而容易受伤，帮助他们列出任何计划的长短处，提出有条不紊的办法。只有不断的去了解下属才能把团队建设的更好。

3、我们在团队建设和提高凝聚力中起到的作用是什么

部门的每一位员工在团队建设和提高凝聚力都起到了举足轻重的作用。并通过有效地沟通诊断，激励员工的潜能，并对相关的内容进行有效地反馈、回顾和总结，从而让我们了解到我们的团队建设成果和团队合作能力及每个人的努力是分不开的。

员工意见：

通过面谈，增强了我的团队意识，并对今后团队工作中带来了很大的帮助，因为我们知道我们不是一个人在工作，我们需要一个团队共同来完成工作。团队合作能力的提高同时也提高了我们的工作效率。因此，团队建设的重要性和我们的日常工作是密不可分的。

事由：

通过挖掘专业技能，分析员工专业技能优势，从而提高员工工作效率

谈话内容：

1、分析员工专业技能优势

通过谈话，首先确定冯加的发展阶段为积极地新手，对新的工作机会感到兴奋，对工作/组织的要求缺乏知识，可能具有很强的可转化技能，会低估高效完成工作所需的技能，对于这样的积极性新手，要灵活运用教练辅导方式，注重与他们的沟通，提供详细的指导；帮助他们明确优先级与完成日期，并密切跟踪进展；制定决策并直接下指令，告诉他们去做，最大化的挖掘他们的专业技能优势。

2、员工性格分析

主要诊断冯加的性格色彩为红色，他们的动机是快乐的，追求广受欢迎和喝彩，需求被关注和认同，他们反感循规蹈矩，面对压力杂乱无章。对于这样的员工，我们要对他们的观点和看法甚至梦想要表示支持，理解他们说话不会三思，要懂得他们是善意的，协助他们提高形象，并给予肯定、信任与赞赏。所以作为领导，我们应该不断地去了解员工的性格，透过性格去帮助他们实现工作效益的最大化。

3、给予的支持和鼓励 对于积极的新手，支持是一种特殊的关怀，支持实际上也是在增大期望值。支持还是信任人的表现，这种精神激励往往能比纯物质激励更有效。如激励即“我要你怎么做”变成“我支持你怎么做”，这样可以增强员工的自信心;有什么事与员工一同商量,让员工感觉到自己被上级的重视,他们就会有一种责任感,他们就以饱满的热情去工作, 在调动自身积极性的情况下，从而也创造出了业绩。

如何做好员工辞退面谈 篇3

说要解雇员工的不是HR，但这项工作冲在前头的是HR！这是HR在日常工作中无法回避的一项任务，而解雇面谈则是解雇员工的关键环节。如果处理不当可能引发劳动争议，所以，解雇员工如何做好面谈？ 解雇面谈中的四个基本问题

在进行解雇面谈时，需要重点关注四个方面的问题，即由谁通知(Who)、何时通知(When)、何地通知(Where)和如何通知(How)。

1由谁通知

选择进行解雇面谈的主体十分重要。解雇面谈的主体应该是直线经理，而不是高层管理者或人力资源部门。相对于公司的其他管理人员，员工更加信赖其直线经理，如果由直线经理通知，也能让员工感到经理对他的重视和关爱，即使被解雇也比较容易接受。

如果是辞退，那么直线经理已经掌握了进行解雇面谈所需信息，因此可对整个面谈有更准确的把握;如果是裁员背景下的解雇，直线经理也需要在面谈时将原因向员工解释清楚。

在面谈时，可以有第三方在场，例如人力资源部门的代表，但进行解雇面谈的主体依然是直线经理。第三方在面谈中充当调节者和见证者的角色：一方面，在面谈过程中员工出现情绪失控或有过激行为的情况时充当调节者，缓和紧张的气氛，使面谈能继续进行；另一方面，也是作为整个谈话的见证者，起到公证的作用。

2何时通知

多数管理者会尽量推迟解雇面谈时间，直到星期五下午下班之前，在结束解雇面谈后感觉松了一口气，觉得终于完成了这件困难的事情。笔者并不赞同这种做法，选择在星期五下午进行解雇面谈并不是一个很好的选择，因为这种时间安排反而使员工在整个周末都感到焦躁、愤怒和不安，并有可能将这种情绪传递给身边的亲友，使不良情绪继续发酵，员工也会有充分的时间来思考起诉的问题。而在星期一进行解雇面谈，则是一个不错的选择，员工将会有整个星期的时间来寻找新的工作，同时这样的时间安排也会将这次解雇对其他员工的负面影响降到最低。

3何地通知

许多管理者选择在自己办公室进行解雇面谈，而这并不是一个好的选择。如果被解雇员工变得愤怒且拒绝离职，或是因情绪崩溃而大吵大闹，都会在公司产生不好的影响，甚至影响其他员工的正常工作。一个中立的谈话场所是最佳的选择——比如公用会议室或空臵的办公室。这种场地有两个好处：

第一，这是对于被解雇员工最基本的保护。毕竟被解雇不是一件十分光彩的事情，被解雇员工也不愿意让其他同事听到或看到解雇面谈的全过程，经理也可以在结束解雇面谈之后离开，使当事人在面对同事之前有一些时间调整情绪。

第二，这种安排也避免了其他员工因无意间听到或看到而产生不必要的猜测，从而影响他们的正常工作，甚至影响到整个团队的工作氛围。

4如何通知

一般来说，解雇面谈应该选择面对面、一对一的通知方式，这样能使员工感受到管理者对这件事的重视和对员工的尊重。当然，也有一些例外的情况，这主要取决于企业文化。在一些企业中，E-mail被习惯用于通知员工一些重要的信息，因此在某些情况下，通过E-mail通知员工其被解雇的消息也是可行的。例如，亚马逊公司会通过现场会议来宣告裁员的消息，但有一些远程工作人员无法参与会议。为保证不漏掉任何一个员工，在会议进行的同时，也会通过E-mail将裁员信息发送到每一个被解雇员工的邮箱。

某些情况下，选择群体通知形式也会比一对一通知更加合适。有时，裁员可能是撤销整个部门的成建制裁员或规模裁员，此时选择群体通知可以使大家了解这不是针对某一具体员工的解雇，但在进行成建制裁员或规模裁员时，一定要对受到影响的员工集中召开一系列座谈和沟通的会议，这也是裁员管理中更为重要的裁员幸存者管理问题。

那么，解雇面谈需要多长时间呢？事实上，通知员工被解雇的消息一般只需要15分钟甚至更短的时间。在解雇面谈中，执行者只需做三件事：一是通知员工其被解雇的事实；二是向其解释被解雇原因；三是告知员工公司的下一步计划。

执行者要告知员工其被解雇的决定和原因，以及企业的“下一步计划”，因为员工得知被解雇后可能会有激烈反应，因此要使员工了解“下一步计划”，包括工资、福利、经济补偿等在内的具体方案及后续安排，并要结合劳动法律法规和企业规章制度对以上方案进行清晰说明和解释。同时，还应该提供给员工一份离职流程图，告知其接下来该如何顺利完成工作交接和办理离职手续。解雇面谈五部曲 1通知员工

● 尽量不要在电话里通知员工“请到人事部来一趟”，以免造成紧张感。

● 尽量避免周末、假日或者员工的重要纪念日当天通知员工。

● 使用会议室、休息室等，尽量不要用经理办公室这种“正式的严肃的”地方。

● 切入正题。不要假意避重就轻谈一些天气或者其他轻松的话题。

● 员工一进会议室(或你选择的其他场所)，待他坐好后就直接告诉员工公司的决定。

2描述事实

● 用几句话描述为什么公司要做出裁掉他的决定。● 切记重事实而非攻击员工的人格。

● 重点强调这个决定已经做出是不可更改的，管理层已经批准等。

● 辞退面试不要超过半小时(否则就成了体力上的较量)。

3注意倾听

● 被解雇的员工如反应激烈，不要和他辩论，而是积极地倾听。● 用开放式问题与其谈话，重复他的最后的话语，点头或用短暂沉默配合员工的阐述，直到他可以稍微冷静地接受这个事实。

4沟通赔款

● 跟员工仔细讲述一遍赔偿的支付金额，具体算法，福利等。

● 不要在已经商定好的条款上当场承诺增加任何内容。● 不要承诺会调查一下事后给予答复，这样会把辞退程序复杂化，弄到难以收拾。

4沟通赔款

● 被辞退的员工也许不确定下一步该怎么做，给员工离职流程图，并告诉他一步一步如何做，越详细越好。●如有必要，在所有手续办完后，做离职面试。● 对个别员工实施心理咨询以缓解其过度的焦虑。● 裁员过程中员工容易出现如下反应：哭哭啼啼、忧愁、焦虑、敌意、讨价还价、不信任感等。

这时企业管理层和人力资源部需要的最关键的技能就是“同理心”和“原则性”。“同理心”不是同情心，它是设身处地地理解被裁员工的焦虑和困惑，让员工把想说的话说完；“原则性”则可以保证自己不让员工的情绪影响公司的决定。解雇面谈的注意事项

为确保解雇面谈顺利进行，解雇面谈执行者应做好以下五个方面的工作：

●充分准备。在解雇面谈之前，不仅要对被解雇员工的收入情况、身体和心理特征、人际关系等方面进行了解，还要对解雇员工所涉及到的法律问题进行分析，要思考其可能提出的问题，并事先列出一个发言提纲和面谈计划。

●坚持原则，注意语气和措辞。在进行解雇面谈时，执行者要坚持原则、态度坚定，强调解雇决定无法更改。同时，要使用客观中立的语气来传达消息。不要试图表现幽默感，这会让被解雇员工感到被嘲笑，不但不利于改善气氛，反而起到相反的作用。

另外，执行者常常倾向于使用间接性语言来减轻对员工的打击，但是，间接性语言常会使员工产生误解。例如，“你现在做的项目被取消了”，那么员工可能会认为他将要做另一个新项目；“我们不再需要你从事销售了”，那么员工可能认为他将被转到生产部门工作。因此，在传达消息时一定要开门见山，重点突出，简洁清晰。●善于倾听，主动把握解雇面谈节奏。在面谈中，执行者应主动听取被解雇员工的意见，若员工反应激烈，不应与其辩论而要积极倾听，使用点头或短暂沉默配合员工的意见表达，使其可以冷静接受事实。

同时，在面谈过程中，执行者还要主动把握好面谈的节奏，不要和员工在某个问题上耗时过多，注意控制面谈时间。

领导与员工面谈讲话艺术 篇4

导读：我根据大家的需要整理了一份关于《领导与员工面谈的讲话艺术》的内容，具体内容：面谈是绩效管理的最后一步，执行好坏，将影响绩效管理的整体表现和成败与否。今天我就为大家介绍，一起来看一下吧!1.实现从上司到伙伴的角色转换。因为思维习惯的定向性，主...面谈是绩效管理的最后一步，执行好坏，将影响绩效管理的整体表现和成败与否。今天我就为大家介绍，一起来看一下吧!

1.实现从上司到伙伴的角色转换。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受;有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制;对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有疏忽和错误。主管应站在员工的立场，把自己的经验与其交流分享。

2.明确绩效面谈的目的。在面谈之前充分准备明确面谈的目的，才能使管理者的工作“有的放矢”。总结起来，绩效反馈面谈有以下几个目的：第一，员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标，行为态度是否合格，双方达成对评估结果一致的看法。第二，探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划。第三，管理者向员工传递组织的期望。第四，双方对下一个绩效周期的目标进行协商，形成个人绩效合约。

3.根据员工的特点选择合理的反馈面谈策略。贡献型(好的工作业绩+好的工作态度)，这样的员工是最应该保留的，面谈的策略是在了解公司激

励政策的前提下予以奖励，提出更高的目标和要求。冲锋型(好的工作业绩+差的工作态度)，面谈策略是通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度，通过日常工作中的辅导改善工作态度。按分型(差的工作业绩+好的工作态度)应制定明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重心，严格按照绩效考核办法予以考核。堕落型(差的工作业绩+差的工作态度)应重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。

4.鼓励员工积极参与绩效反馈过程。一次成功的绩效面谈是互动式的面谈，在面谈过程中双方应进行有效的互动沟通。为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。主管应避免填鸭式的说服“即使对下属工作有不满意的地方”仍需要耐心倾听下属内心的真正想法。耐心地听取员工讲述并不时地概括或重复对方的谈话内容，鼓励员工继续讲下去，这样往往能更全面地了解员工绩效的实际情况，帮助分析原因。如果下属是一个非常善于表达的人就尽量允许他把问题充分暴露出来;如果下属不爱说话，就给他勇气多一些鼓励，同时尽量用一些具体的问题来引导下属多发表看法。

5.营造彼此信任的氛围。反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。信任的氛围可以让员工感觉到温暖和友善，这样下属就可以更加自由地发表自己的看法，信任首先来自平等。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方;向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。具体做法举例如下：在进行面谈前，主管应该充分了

解被面谈员工的情况，包括教育背景、家庭环境等;在面谈中双方尽量不要隔着桌子对坐，利用一个圆型的会议桌更容易拉近与下属的距离在;绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”;将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上;微笑并点头;信任还来自尊重，当下属发表意见时主管要耐心地倾听“不要随便打断”更不要武断地指责。

6.以积极的方式结束面谈。面谈结束时，面谈双方应对绩效的改进达成基本共识，主管应该让下属树立起进一步把工作做好的信心。同时，要让下属感觉到这是一次非常难得的沟通，使他从主管那里得到了很多指导性的建议。比如，可以充满热情地和员工握手并真诚地说，“如果在工作中遇到麻烦和问题我会尽力给予支持，相信你会取得更好的成绩。”

领导与员工面谈中存在的问题

1.鼓励少批评多。如果员工的绩效低于规定的标准，那么必然对其进行某种批评。在反馈面谈的过程中，一而再再而三举出其绩效不良的例子，那么员工无疑会产生一中防卫心理，常常是打算积极改进绩效的想法被浇上冷水。

2.训导代替经验分享。当下属绩效不佳时，主管应该把自己工作经验与下属分享，对员工进行启发。不要倚仗职位和权利粗暴地否定对方的意见，让别人屈从于自己的看法;也不应动则摆出“训导”的姿态，指手画脚地指责和抱怨下属的疏忽，这样让下属体验到某种不公平。反馈面谈的结果常常是员工还存有不解和抱怨，影响工作绩效提高。

3.没有认识到反馈面谈需要沟通多次才能完成。一方面，管理者对反馈面谈的重要性和难度认识不足，以为通过一两次的沟通把问题解决。管理

者自己没有意识到“权威感”让他们缺乏对员工的换位思考，以领导者的姿态“想当然”的来处理问题。另一方面，管理者和员工站在不同的角度看问题，而且不同的人对同样的行为和结果有不同的看法。管理者认为绝对不能接受的行为，员工却认为是很正常并且是不可避免的。因此，对同一行为或结果最终达成一致的看法不是一个容易的过程，常常需要多次沟通才能达到双方信服的效果。

4.没有做好绩效面谈的准备工作，面谈目标不明确。

影响面谈质量的一个因素，是要让被考核员工有充足的时间准备和心理准备，让员工充分准备面谈内容及个人资料。在缺乏准备的情况下，通常员工对考核主管还是多少有些心理恐慌，甚至有时面谈员工大吃一惊和不理解，而使面谈无法进行下去因此，最好的办法是，能提前几天通过该员工，让其恐慌心理得到缓解。在知晓结果的情况下，也利于该员工预先检讨自己的工作绩效，分析自己所遇到的问题，明确面谈的目标，甚至，面对绩效评估结果极不理解的员工，也可以有充足的时间，收集自己想反映的意见和申辩资料。

另一个因素，管理者的准备工作。他们通过绩效反馈面谈就会发现，对员工的了解得还很不够，没有仔细翻阅下级的个人资料、绩效评估表等，从中找出面谈的内容和侧重点。这些是绩效评估的依据，也是面谈中当下级提出异议时的有力证据，这样才能在面谈时提出适合员工的个人发展计划，加强面谈的效果。