员工大会领导

员工大会领导（共8篇）

员工大会领导 篇1

尊敬的来自天南地北的各位老板、贵宾朋友，亲爱的员工兄弟姐妹们：

大家好!

现在虽然已是20XX年的4月份了，但今天仍然是咱们大张人的春节，是咱大张人过年的好日子!借此机会，我代表大张党总支和100多名共产党员，祝愿大家快乐、健康、平安、幸福。

贵宾朋友们，兄弟姐妹们：大张公司从1992年起步，到现在已经24个年头了，公司从当初的七八个人、十几平方的小批发部，发展到今天有了一万多名员工，近60个门店，近40万平方米的经营面积，特别是去年开业的长申国际使大张的经营又上了一个大台阶，向“高大上”跨了一大步，深受洛阳人民喜爱。应该说，大张公司如今在河南省是真的有了一定影响，在洛阳市是真的深入人心了。24年来，大张人用自己的实践和付出，打出了大张的旗子，竖起了大张的牌子，叫响了大张的名字，走出了大张独特的路子，特别是在洛阳市占住了在同行业中的位子，也算五子登科了。

今天的XX的已成为洛阳人民最喜欢最信赖的民营企业，20XX年我们又首次荣获国家连锁企业百强，这是国家对我们的认可，是全体大张人的骄傲，我们可以为之自豪!前年春节咱放一天假时，就有顾客跟我说“你们放假，让俺去哪儿买东西呀?”今年咱放三天假，又有顾客跟我说“放一天就算了，一连三天，俺买东西还真不方便，急得慌呢!”大家看看，洛阳人民是不是还真有点离不开咱大张了?这就是咱大张存在的价值!洛阳人民需要咱，咱再辛苦，也值了!

大家都知道，洛阳原本有不少“量贩”、超市，有的还曾红火过一时，但如今不少已自生自灭了，就连世界第一的沃尔玛也在景华路上硬坚持了七年后关门了。而咱大张，却越做越大，越做越火，这是为什么?我认为，是因为咱这个“家”好!咱大张这个家有很强的凝聚力，能聚住人气，能吸住顾客。咱的服务能让老百姓和政府认可、满意。

兄弟姐妹们：这24年的成绩，是凝聚了不同时期加盟大张的一批又一批兄弟姐妹的辛劳和汗水的，也是凝聚了在座各位老板及所有员工的家人亲属一直以来对咱大张的关心和支持的。让我们全体员工以最热烈的掌声向咱们的贵宾老板朋友及家人亲属表示最诚挚的感谢。

大张能有今天，我认为其中一个重要原因就是咱大张不仅仅在搞经营，更是在做教育，咱是在培养人、造就人才!这么多年了，老员工已经亲身体会到了，公司每年都组织各种各样的员工、科长、处长、业务员、店长、经理搞不同层次的培训。

在座的员工兄弟姐妹80%以上来自农村或山区，有些员工的家庭经济还十分困难。每一批员工新加入大张时，都是对做超市、搞经营一窍不通，可经过一段时间的学习、培训、实践、历练，大家就逐渐变成内行了，不少人还升任了科长、处长、店长，走上了领导岗位。

不少过去靠父母养活的孩子，如今反过来成了家里经济上的顶梁柱了。现在咱的新员工每月工资可以拿到3000元，可大张创业时，连老板们都没有工资，初期加盟的员工也只有300元/月，今天在场的不少处长、店长、经理，他们都是从300元/月干起的，他们都是坚持了自己正确的、无悔的选择，坚持留在了大张，才赢得了今天的。

当初创业时，老板们自己拉架子车、蹬三轮车，自己就是采购员、售货员、装卸员，一身数职全兼了，那时老板有急事曾向我借车用，如今却是老板给我配了奥迪A6，给店长、经理们都配了车，咱物流园几百辆大大小小的送货车一开出，红红的一片，真是洛阳九县六区一道亮丽的风景线，这就是今天的大张，发展的让洛阳人民竖大拇指的大张!咱不少大张员工由于坚持在大张干，所以数年后，他们买了车、买了房，找到自己心爱的配偶，过上了让同学和老乡十分羡慕的`自在生活。

如今，一万多名大张兄弟姐妹都有稳定的工作和收入，我们的生活也绝不会因国内外经济形势的变化而受影响，这也是咱大张人值得骄傲的地方!一万多人安居乐业，就安定了一万多个家庭，让一万多个儿女的父母公婆、岳父岳母及兄弟姐妹、亲朋好友放心，减轻了国家的就业压力，替政府排忧解难，这是大张干的一件很不简单的事，是对社会的回报，是一个很大的贡献。

新员工可能不知道，咱大张人，在九八抗洪、汶川地震、扶贫济困、兴教助学等公益大事上，从来不含糊，总是跑在前面，今年春节前咱长申国际还搞了个“衣旧情深”的赠衣送温暖活动，为贫困山区捐赠了近XX000件衣服呢!

正因为咱发展得好，咱知道感恩和回报社会，所以党和政府也确实对咱高看一眼，老百姓也从心里佩服咱、对咱表示满意。

咱这个“家”，为什么那么有生命力、在社会上有比较好的影响?还因为咱在“家”里和对“家”外都是努力地在传递和辐射正能量!咱有比较好的企业理念和企业文化。老员工都早已有亲身体会，那就是在大张，咱的员工是真正的主人，老板和公司领导都把员工放在第一位，把员工看做是企业的宝贝，看店长们的工作，如果员工评价不满意，那就是不合格。

在大张，咱所有的员工兄弟姐妹都真团结、真进取、敢挑战、不服输;24年来，咱大张人一直坚持卖真品、无假货、肯舍得、愿吃亏，咱是用真诚、善意赢得了顾客的信赖和尊重的，咱坚守承诺，坚持不满意就退货，把顾客当亲人，在努力实现顾客满意、员工满意、党和政府满意、社会满意的服务要求。正因如此，24年来，我密切关注并确实看到的是一批批的新员工进入大张这个“家”后，他们不仅年龄一年一年的增长了，同时他们做人做事的本领也在不断增长，他们生活的幸福指数也在跟着提升。更重要的是，咱的员工进入这个“家”后，心灵深处都发生了很大的变化，真诚、善良、吃亏、舍得，纯、真、正、善就都印在他们心上并指导他们做人做事了。

咱大张能有今天，还因为咱的老板和领导层一直在用心良苦地、不懈努力地建设和打造这个温暖的“家”，他们决心把进入大张的每个员工都培养和熏陶成不管你走到哪里，无论你在什么场合，你都能很自信，都能受人尊重。为了实现这个目标，让咱的员工不仅会理货、卖货，还让大家从各方面长知识、开眼界，不仅请专家高手来讲课，还送出去进行对口专业培训，甚至还走出了国门到国外去参观学习。大家想想，花大钱让咱学本事，这应该是只有自己的爸妈才会干的事，可咱大张领导不仅干了，而且一直坚持到现在，还在这样干。

因为咱是在办学校，咱在培养人，在造就人才!另外，咱这个“家”，每年都搞项目众多的运动会，搞文艺汇演、大合唱比赛、健美操、演讲、朗诵……各种比赛，还组织员工旅游，按国家规定休假……公司所做的这一切，就是想让员工都成为全面发展的能说会道、能唱能跳、懂经营、会谈判，各方面素质都优秀，往任何场合站都不掉价，谁都不能小看咱、且备受尊重的大张人。24年了，我看到了大张在成长，大张人在成熟。咱不少员工确实已经真正成了不仅会做生意，更是具有高尚情操，有社会责任感和家庭责任感的现代商人了。这也是大张的价值，是大张人可以为之自豪的。

在公司“顾客永远是对的、顾客满意至上”的理念熏陶和店长、处长、科长、老员工手把手教，一对一的带领下，咱员工的服务，大多数都能体现“文明礼貌、热情周到、面带微笑、投入亲情、能受委屈”，体现超值的全方位的服务。在大张不断走向成熟的今天，我真的希望咱大张也能像“海尔”、“华为”一样走出河南、走向全国，迈出国门进入地球村，把咱大张做成一个中华民族的民族品牌!

咱大张能有今天，我看还有几个原因：一是因为咱有个团结、民主、肯与时俱进的领导班子，董事会成员都很开明、善良，他们真的尊重和关爱全体员工，真把员工当兄弟姐妹，真想让大家过上越来越好的日子;二是经理们都团结、向上，十分注意以身作则，改革意识也较浓;三是咱的员工都坦诚勤奋、能打能拼，都能领悟大张精神，能吃亏、肯付出;四是特别要强调的，就是咱的“家风”好。在咱家里，老板一直坚持做人做事都要“纯、正、真、善”。要求大家心底要纯正、纯洁、纯净;做人要正道、正直、正派;待客要真心、真诚、真实;一生要存善心、真善良、做善事，并要坚决抵制和摒弃自私、嫉妒、贪婪、虚伪和自卑。

员工兄弟姐妹们：以往年会上，我提过多次，一代伟人毛主席说过“政治路线确定之后，干部就是决定的因素”。那么，在大张，不管你是总经理、店长、处长、科长，只要你“头”上戴着“长”字，你就是干部，就是领导，在咱大张的大政方针确定之后，所有的“长”们就是决定因素。邓小平说“领导就是服务”，这就意味着，我们所有的“长”们，必须明白你肩上挑着的“责任”和“承担”的分量。

这就要求我们的“长”们，要始终记着，咱的任务就是“服务”，那就要时刻眼里有事、有活，心中有人，服务对象就是咱的门店(部门)和员工、顾客。当“长”的，就要比员工多操心、多受累、多吃苦、多付出，常说“群众看党员，党员看干部”，在咱大张，那就是全体员工也都在看着咱一级级的干部是如何起带头作用、如何带着员工干的。每位“长”，你的素质啥样，你就会带出啥样素质的员工队伍，就会做出啥样水平的业绩。

所以，各位“长”们，一定要努力带好队伍，因为只有你的所有“兵”都是出色的、高素质的、能打能拼能胜的，你的业绩才能不断提升，只有你当“长”的干在前面，你的“兵”们才能紧跟着你干得好。榜样的力量是无穷的，“长”们的示范作用和人格魅力就是无声的命令，必然带动、引领、激励你的员工。

为了完成好20XX年的任务，希望我们所有的“长”们，一定要扑下身子，与员工紧紧贴在一起，时时、事事、处处带头真干、实干、努力干，让员工服你、听你，发自内心地愿意跟你。切切不可光指挥、不上阵，否则员工真的就“心”也跟你远了，“事”也不跟你干了。

兄弟姐妹们：因为今天仍有很多新员工在场，所以我还是要再讲讲过去说过的，我想请大家记住：

1、“进了大张门，就是一家人。”一定要有“家”的情怀，只有把“大张”当成自己的家，你才能有归属感，才能以主人的态度去工作，才能把“家”里的事都当成自家的、自己的事去自觉地干好。

2、“大张是咱家，兴旺靠大家。”人多心齐了才力量大，只有全体员工心往一处想，劲往一处使，咱的门店、部门才能搞好，大河有水了小河就不会干，大锅里有饭了，咱小碗里才能盛满，所以只有大张兴，咱自己才能旺。

3、记住咱的“家风”，要认认真真地践行。大张人一定要首先“做人”，然后“做事”。每个员工都要想明白，“你选择进大张为什么?到了大张想得到什么?最终想成就什么?”每个大张员工心中都应始终有目标，有理想。“人不可一日无目标”!一定要每天都让自己有一个学习或追赶的“目标”，这个“目标”其实就在你身边，你要选好、选对，并坚持认真地学习、追赶。当你认为学到了、学好了，然后再设定新的目标，总之，每个人这一生都要不断地学习，活到老、学到老，追赶到老，你才能真的“长本事，”不断进步，与时俱进，适应形势。

还想请兄弟姐妹们记住：大张员工不是打工妹、不是打工仔，咱都是大张这个“家”的主人!都是某个部门的“当家人”。事实是：老板给咱全体员工公平地提供了一个舞台、一份工作、一个生存空间，咱每个员工都是这个家的成员，公司是大家的，但在公司的舞台上如何演、如何跳就是每个员工自己的事了，你是努力学习、认真跳，最后跳成主角还是配角，或是跑一辈子龙套，甚至连舞台边也沾不上，被出局了，那都全是自己造成的，一点都怨不得别人!每个人在舞台上的表现，你在自己店里、部门里的一点一滴一时一事的表现全在别人眼里，大家看得清清楚楚。所以，你工作是否踏实认真，待人是否真诚善良，大家心里都有数。

该选谁当先进、该提拔谁升职，每个员工清楚得很。现在请大家向四周看看，好好想想，咱同一天进大张同一天下到店里工作的兄弟姐妹是不是半年、一年、三年、五年后大家之间的工资、职务距离就拉开了?有的人升任科长、处长、店长、经理了，有的人原地踏步没任何变化，还有的人因违反公司规定或工作中投机耍滑不合适在大张离职了。

今天发言的孙冬冬刚进大张45天就被破格升为科助，8个月后就竞聘为面包科长了，那就是因为他表现突出，他真的有把工作做出色的本事，他具备岗位需要的素质。所以，我们每个员工只要自己努力，只要自己真正踏实肯干，就都一定可以在大张开创自己的一片天地。都可以在大张实现自己的理想。

千万别觉得自己屈才，千万别认为别人轻视你，就是要看你是否真有本事，而且你的本事还得让大家认可;千万别认为领导不看重你，不把你当回事，那要问问自己是否真有分量，在天平上是否真“压秤”?人啊，只有你有实力才会有魅力，只有你有作为才会有地位，这是真理!所以在大张要进步，就必须靠自己“要学、真学、要干、真干”，咱公司就是按人品、论业绩来用人的。

兄弟姐妹们：请记住，你不干什么也没有，你干不好什么也不得，你干好了就必然有收获，就可以实现梦想。在大张就是靠“公开、公正、公平”，坚持“能者上、庸者下、孬者走”的原则选用干部的。所以，新来的员工和年轻的兄弟姐妹，千万别急功近利、别好高骛远，世界上哪儿都不会有你不付出就有回报的工作。只要大家踏踏实实干，在身边找个好的学习榜样，给自己定好目标，一进店就瞄准学习标杆，长期坚持下去，你一定能进步。在咱大张，总经理、店长、处长、科长、驾驶员、炊事员、保洁员、理货员……人人平等，只要大家做到领导不在比领导在干得还好，没人检查比有人检查干得还好，你就一定能受到大家的肯定和称赞。

XXX等他们也都是从员工一步步干上来的。给咱搞摄像的孔振亚来大张时对音像一无所知，但他“自己要学、自己要干”，所以仅仅几年就被别人认为是这方面的“内行”了。在咱大张，懒散腐败吃不开，溜须拍马行不通，拉帮结伙没市场，请客送礼没有用。记住：就要靠自己“要学、真学、努力学，想干、真干、努力干”。在大张就是要靠强扬正气、劲吹正风去争取进步。兄弟姐妹们：大家在XX的是人人可以显身手，各个可以当先进。

最后，特别要告诉大家，咱大张的党组织办公室在总部四楼422房间，总支成员有郭艳玲、郭新江、魏延伟、丁晓亚和我。咱的党总支是河南省的先进党组织，如果大家热爱中国共产党，愿意加入党总支，可认真学习党章，写好申请书后交给你认识的党员或直接递交到党总支。大张党组织的大门时刻向广大员工敞开着。大张党员都戴共产党员卡上岗，要求时时事事处处起好先锋带头作用，并要在关键时候站得出，危险时候豁得出。欢迎广大热爱中国共产党的员工为大张党组织增添新的血液。

让我们一万多兄弟姐妹，手拉手、心连心，摽起膀子求发展，脚踏实地搞创新，齐心协力，同心同德，再创大张公司20XX年的辉煌。

谢谢大家!

员工大会领导 篇2

一、相关研究综述

(一) 诚信领导

Burns (1978) 被认为是最早使用诚信领导 (Authentic Leadership) 这一术语的人[2], 他将诚信领导定义为一个整合的过程, 集合了领导者和下属关于动机、目标的冲突和一致性;Burns认为诚信要被贯穿于整个领导过程, 而不是领导者个人具有的精神特质。Bill George的专著《诚信领导》 (2003) 以美国华尔街丑闻事件为背景讨论诚信领导的含义和实践意义, 将诚信领导正式引入人们关注的视线[3]。随后, 在诚信领导领域的研究和讨论也逐步升温。Shamir和Eilam (2005) 基于领导者的自我意识以及这些自我意识与行动之间的联系给出了诚信领导的定义。Avolio (2005) 和他的研究团队认为诚信领导是领导者可以培养的一种能力, 而不是一种固有特质。Walumbwa (2008) 采取一种发展方式, 将诚信领导界定为一种领导模式, 基于领导者积极的心理品质和强大的道德规范, 由四个独特而又相互关联的成分组成:自我意识、内在的道德观念、平衡处理和关系透明度。

随着对理论研究的不断深入, 学者们开始针对诚信领导理论的外延进行拓展, 主要集中在对诚信领导的核心维度、前因变量、中介变量、结果变量的研究, 以及诚信领导与变革型领导和道德型领导的关系研究等方面。其中, 具有代表性的是Jensen等 (2006) 提出的领导者积极心理资本与诚信领导关系模型[4], 将领导者的积极心理资本作为诚信领导的重要前因变量, 并且认为组织情境和个人生活经历都将影响诚信领导。Avolio等 (2004) 提出的诚信领导与下属态度和行为关系模型[5]整合了以往对于领导力与满意度之间的影响研究, 验证了诚信领导对下属态度和行为这两个结果变量的正向影响, 并指出希望、信任、积极情感、乐观作为中介变量显著影响这一过程。另外Ilies (2005) 提出的诚信领导对领导者和下属幸福感影响模型[6], 在自我激励理论的影响下, 对诚信领导内部结构和领导者与下属幸福感这两个结果变量进行讨论。对于诚信领导与变革型领导和道德型领导异同的探讨, Walumbwa (2008) 的实证研究结论最具有代表性, 他构建了高阶多维、以理论为依据的诚信领导量表 (ALQ) , 通过研究美国的独立样本 (n1=178;n2=236) 对诚信领导与道德领导和变革型领导对组织公民行为、组织承诺和上级满意度的影响作出比较研究:诚信领导的各维度与变革型领导各维度正相关、与道德领导正相关;在变革型领导和道德领导的分别控制下, 诚信领导对组织公民行为、组织承诺和上级对下属的满意度都有正向影响。除此之外, Donna Ladkina和Steven S.Taylo (2009) 基于诚信领导源于真实自我的概念提出了产生和体现诚信领导的三要素[7]:自我暴露 (self exposure) 、关联判断 (relating) 和领导决策制定 (making leaderly choices) , 是对于诚信领导理论概念的发展。William L.Gardner和Claudia C.Cogliser (2011) 则回顾了过去十年的研究文献, 从出版物类型、研究贡献者属性、研究策略、抽样类型、数据收集方法等方面总结了迄今为止诚信领导的研究现状, 提出了强化理论体系建设、扩张法理网络, 运用更严格和多样化的方法, 关注真诚的追随者和诚信领导力开发等未来研究方向[8]。

目前国内对于诚信领导的研究还十分有限, 大都停留在对国外相关研究进行综述和归纳的阶段, 在中国知网以“诚信领导”为主题字段进行搜索后得出的50条记录中, 有21篇属于综述性文献。国内理论体系和实证研究结果具有代表性的是谢衡晓 (2007) 对于诚信领导的内容结构及其相关研究, 构建了包含下属导向、循规蹈矩、领导特质、诚实不欺和正直无私五个维度的诚信领导五因模型, 并通过实证研究证明诚信领导能够显著预测下属的满意度、角色绩效、组织认同等效果变量, 领导信任及信任氛围是诚信领导和效果变量之间的中介变量, 而领导能力则是诚信领导和效果变量之间的调节变量[9]。

综上可见, 国外对于诚信领导的理论体系建设和实证研究都已初具成果, 并在不断发展, 而国内对于诚信领导的研究, 尤其是实证研究仍十分有限, 同时以人为本的社会主义和谐社会构建过程中, 也无不体现着诚信的力量, 因此对诚信领导的深入探索兼具理论研究意义和社会意义。

(二) 关联绩效

关联绩效概念的提出是对绩效内涵和绩效结构不断研究的结果。首先对工作绩效进行划分的是Katz&Kahn (1978) , 他们提出个体绩效三维模型:个体加入组织并有愿意留在组织中;个体必须完成组织规定的角色任务和绩效标准;个体能够自发地进行组织规定之外、但有利于组织的活动, 如帮助同事、为组织未来发展提出建议、自助学习与能力提升等[10]。其中第三种要素重点强调员工自愿履行的、非工作职责范围内的、有利于组织发展的行为, 可以理解为关联绩效概念的前身。之后, 组织公民行为的概念由Organ等人 (1983) 提出, 把员工在工作责任之外表现出来的、不包含在正式薪酬系统之内的、自愿的, 但有利于提高组织效率的行为综合定义为组织公民行为[11]。可以通俗地理解成一种由集体利益驱动的自觉奉献精神。随后, Brief和Motowidlo (1986) 在研究士兵绩效时发现有些非技术工作绩效 (如忠诚、团队精神、坚定的决心等) 与组织的整体有效性有关, 进而提出了类似于组织公民行为的亲组织行为的概念[12], 并将其描述为认为有利于他人的行为, 这种行为既可以是组织内的, 也可以是组织外的[13]。基于对组织公民行为等绩效内涵与结构的研究, 1993年Motowidlo和Borman (1993) 提出了关联绩效的概念, 他们认为工作绩效由任务绩效 (Task performance, TP) 和关联绩效 (Contextual performance, CP) 两部分组成, 任务绩效基于岗位说明书规定的工作任务与能力素质要求;关联绩效则是岗位说明书之外的、有助于组织目标实现和未来发展的心理和社会关系行为, 具有稳定性与类似性, 与职务无关[14]。并且通过对美国空军机械师的421个样本的实证研究证明, 任务绩效和关联绩效都能独立的对总绩效产生影响。

随着关联绩效概念的产生和发展, 针对关联绩效的维度划分等问题的研究成为了学者们关注的重点。Borman和Motowidlo (1993) 认为关联绩效应该包括5个维度: (1) 自愿承担自己工作范围之外的工作; (2) 对于工作具有持之以恒的热情; (3) 愿意主动帮助同事并与他们良好合作; (4) 即便是在个人不变的情况下也能努力遵守组织的规则和次序; (5) 公开赞同、支持与维护组织目标[15]。Scotter和Motowidlo (1996) 通过实证研究将关联绩效进一步提炼为两个维度, 即工作奉献 (Job dedication) 和人际促进 (Interpersonal facilitation) [16]。工作奉献集中表现在自律上, 如遵守公司规章制度、认真工作、自发地去解决工作中的难题;人际促进是有助于组织目标实现的人际倾向行为, 这些行为能够促进协作、提高士气、为任务绩效的完成提供有利的组织氛围。Coleman和Borman (2000) 鉴于组织公民行为、亲组织行为和组织奉献精神三个概念的相似, 采用聚类、多维测量等实证分析方法将以往研究中的27种关联绩效行为整合为一个新的三维绩效模型;组织公民绩效、人际公民绩效、任务责任绩效[17]。组织公民绩效由利组织的行为组成, 人际公民绩效由利他人的行为组成。三维绩效模型是基于对关联绩效进行总结提炼的绩效结构研究。至于对关联绩效影响因素的研究, 主要集中于人格因素和情景变量。影响关联绩效的人格因素以Motowidlo&Van Scotter (1994) 的五大人格理论最为著名, 他们通过实证研究证明人格与关联绩效的相关度比与任务绩效的相关度高。后续Salomon、Coleman&Borman、Van Scotter&Motowidlo (2000) , 以及Lepine&Van Dyne (2001) 与Mohammed, Mathieu et al. (2002) 等分别通过实证研究证明了不同人格与关联绩效的相关性。Lee等 (2010) [18]在经过甄选的17家公司内发放了505份问卷, 调查结果显示自觉性和关系网之间的相互作用解释了员工个人关联绩效方差的显著增量。Bish&Kabanoff (2014) [19]通过对174名经理人的实证研究, 得出任务绩效和关联绩效在识别核心经理人是否有出色表现的过程中作用同样明显, 并发现个人特质中的自我导向和愿意引导也是影响关联绩效的重要因素。

关于关联绩效的研究在国内也属于热点问题, 针对工作绩效的划分、关联绩效的维度、影响因素等问题, 国内学者也开展了相应的研究。首先, 对于绩效结构的研究, 孙健敏和焦长泉 (2002) 认为:中国企业管理者的工作绩效可以划分为管理者工作任务绩效、个体特质绩效和人际绩效三个维度[20], 其中个体特质绩效和人际绩效可以理解为关联绩效的细分。王辉等 (2003) 在中国文化背景下, 采用验证性因素分析的方法证明了总绩效二因素模型成立, 即任务绩效与关联绩效是可以区分开来的。另外, 针对关联绩效的结构和影响因素, 罗正学等 (2008) 等以中国军人为研究对象, 将关联绩效概括为助人、好学、利组织、自律等四个维度[21]。陈胜军 (2010) 以我国高科技企业的中层管理人员为对象, 通过调研走访与问卷调查的方式, 将关联绩效区分为5个维度, 分别是工作责任感和工作热情、企业协同和利他行为、遵守企业规则和程序、企业认同和支持与维护、额外付出[22]。夏福斌和路平 (2010) 对中国多家企业的736名员工进行问卷调查, 探讨员工关联绩效的结构, 得出我国企业员工关联绩效由人际关联绩效、组织关联绩效、工作关联绩效3个维度构成[23]。段磊 (2014) 通过理论归纳总结与对5家企业中层及基层管理者的访谈, 将关联绩效分为合作助人、遵守规则、维护组织三个维度, 作为个人绩效评价维度[24]。根据对现有研究成果的总结分析可见, 对于关联绩效的研究一直是国内外学者关注的热点, 但现有成果普遍集中于对关联绩效维度的研究, 对于关联绩效的前因变量和结果变量的研究尚不充分。因此, 未来对于关联绩效作用机制的研究将十分具有意义。

(三) 诚信领导与关联绩效关系研究

对于诚信领导和关联绩效二者关系的研究, 可以追溯到Avolio等 (2004) 提出的诚信领导与下属态度和行为关系模型, 该模型反映了诚信领导对下属满意度的作用机制, Avolio通过实证研究验证了诚信领导对下属态度和行为这两个结果变量的正向影响。Avolio对于体现下属行为这一结果变量的定义包含工作绩效、额外的努力以及退缩行为 (如图1) , 其中后两项即代表常规工作外的绩效表现。

随后, Walumbwa与Avolio等 (2008) 通过对来自中国、肯尼亚和美国的五个不同样本的研究, 应用验证性因素分析构建了诚信领导多维模型 (ALQ) , 包括领导者的自我意识、关系透明性、内在的道德观念、平衡处理。通过建立结构方程模型证实了ALQ能够显著影响员工工作态度和行为, 其中个人主动性、自我导向、创新等工作内容之外的员工态度与行为被用于衡量员工个人绩效[25]。另外, 为弥补组织情景对于领导力作用影响的研究空白, Suzanne和Walumbwa (2012) 通过实证研究证明, 极端环境中诚信领导能更直接的影响下属的工作绩效, 并且下属积极向上的情绪和心理资本在这一过程中起到调节作用[26], 可知诚信领导对于下属的心理影响与下属积极主动服务组织并产生绩效具有相关性。

国内众多学者对相关议题同样开展了深入研究。高彩珠 (2006) 等对领导行为与员工的乐于助人、组织忠诚与遵从、自我进步等组织公民行为之间的相关性进行了研究, 证明了领导行为与员工组织公民行为之间的显著相关性。谢衡晓 (2007) [9]探讨诚信领导对组织公民行为的影响时通过实证研究得出:诚信领导能够正向预测员工之间的利他行为和组织认同。周蕾蕾 (2010) [27]则运用实证研究数据验证了诚信领导对组织公民行为的影响, 并着重研究了领导-成员交换的中介效应。王雅琼 (2012) 提出, 通过研究组织承诺和关联绩效的关系, 可以更好的为企业提供获取员工心理需求的信息, 使员工可以更加忠心的服务于组织[28], 心理契约达成带来的工作任务之外的绩效, 对于组织的长远发展更加有利。杜鹏程 (2013) 等[29], 则以安徽省蚌埠市公路管理局160名中层管理人员为对象, 研究领导成员交换关系对员工关联绩效的影响机理, 研究结果表明:领导成员交换关系对员工的关联绩效具有显著正效应, 工作嵌入在这一关系中发挥了重要中介作用。

诚信领导作为一种新兴的领导力理论, 已经引起了国内外学者的广泛关注。通过上述文献综述可以看出, 国外在诚信领导的理论架构、各类变量的实证分析等方面都已初成体系, 为本文的研究提供了理论框架基础。虽然国内对于诚信领导的研究还十分有限, 尤其是对于诚信领导结果变量的讨论, 相关实证分析也不够充分, 但也已经充分显示出了对诚信领导相关研究的关注, 并且在中国以人为本、倡导诚信的人文环境下, 结合中国企业的实证数据, 研究诚信领导对组织绩效的影响机制, 无论在理论还是实践方面都具有重要意义。由此, 本文已具备研究基础。

二、研究假设的提出

(一) 诚信领导与关联绩效的关系假设

首先, 对于领导力对员工行为的影响研究基本达成以下共识:领导行为是员工绩效的前因变量;领导行为对员工绩效的影响过程是间接的, 多个变量都可以影响二者之间的作用机制[27]。其次, 诚信领导对于员工绩效的影响不仅局限于岗位工作范围内的任务绩效, 对于员工个人态度与行为都存在影响[9,25,27]。基于上述观点, 本文提出研究假设:

H1:诚信领导对员工关联绩效有不同程度的影响。这一假设可以分为两个子假设:

H1a:诚信领导对员工关联绩效有影响作用。

H1b:诚信领导对员工关联绩效的影响强弱不同。

(二) 领导-成员交换关系调节效应假设

首先, Avolio等 (2004) 和Ilies (2005) 构建的诚信领导模型均包含诚信领导和诚信下属两个组成部分, 结合Wlumbwa (2008) 对诚信领导的定义及其构成维度的总结归纳可以得出:无论诚信领导的概念、组成维度和影响变量是什么, 它始终在研究领导者和下属之间的关系。关注领导者和下属之间的相互作用 (interactions) 的领导成员交换理论 (LMX) 就成为研究诚信领导作用机制的重要变量。Ronald (2006) 则明确提出, 领导-成员交换关系对领导行为与领导有效性的关系具有调节作用[30]。因此, 领导-成员交换关系将对诚信领导与员工关联绩效同样具有调节作用。基于以上观点提出研究假设:

H2:领导-成员交换关系作为调节变量, 影响诚信领导与组织绩效之间的关系。

综上, 本文构建诚信领导行为与关联绩效之间的假设关系如图2所示。

三、研究样本与工具

(一) 研究样本

本文采取问卷调查的方法, 在浙江、江苏、江西三省内的7家企业 (包含浙江省农信系统内4家银行、1家代理销售型企业、1家美容服务型企业、1家超市零售企业) 共计发放问卷600份, 回收536份, 问卷回收率89.3%, 其中有效问卷528份 (剔除雷同及空白问卷) , 问卷回收状况良好。

在有效样本中, 被调查者年龄分布多集中于30-49岁, 约占总体样本的37.1%;学历分布上, 以专科及以上学历为主, 高中或中专学历仅占6.7%。调查对象的层级以除公司领导之外的其他员工为主, 其中, 中层管理人员 (主要是部门负责人) 、基层管理人员 (主要是中心主任、主管) 和一般员工分别占总样本的20%、27%和53%。

(二) 研究工具

本研究调查问卷的主要内容包括4部分, 第一部分是被调查者基本信息, 包括被调查者的单位、岗位层级、年龄等;第二部分是诚信领导评估调查;第三部分是领导-成员交换关系调查;第四部分是关联绩效水平调查。调查问卷整体采用Likert的5点量表设计, 1为非常不同意, 2为不同意, 3为中立, 4为同意, 5为非常同意。

1. 诚信领导的测量。

目前最具代表性的诚信领导量表一个是Walumbwa (2008) 开发的诚信领导量表 (ALQ) , 另一个则是国内学者谢衡晓 (2007) 开发的ALQ。其中, Walumbwa的ALQ是在Avolio (2004) 、Ilies (2005) 等学者以及自己之前研究的基础上, 对诚信领导的结构、内容和实证分析上不断补充完善的结果。Walumbwa的诚信ALQ包含自我意识、关系透明度、内在的道德观念、平衡处理四个维度共计16个项目, 用美国和中国两个独立样本测试了量表的信度和效度, 具有一定的说服力。Walumbwa对于诚信领导的研究已初成体系, 其开发的ALQ广泛地被后续学者应用于诚信领导的相关调查。另一个较为知名的是谢衡晓 (2007) 在凌文辁教授CPM理论的基础上开发的诚信领导量表, 包含下属导向、循规蹈矩、领导特质、诚实不欺和正直无私五个要素共计23个项目, 体现中国的文化与组织情景, 并用中国广东、北京和台湾地区的三个样本证明了量表同样具有较好的信度与效度。但是谢衡晓开发的量表中没有包括自我意识和内在的道德观念这两个要素, 而这两项要素正是经过众多学者证实的诚信领导的核心内容。另外, 谢衡晓的研究成果暂时还没有其他学者进行验证。所以本研究选择Walumbwa的ALQ对诚信领导进行测量。

2. 领导-成员交换关系测量。

现有领导理论大多是从领导者的角度强调领导 (如特质理论和风格理论) , 或从追随者和情境角度强调领导 (如权变理论、目标-路径理论) 。领导-成员交换理论 (LMX) 则采用了另一种方法, 即把领导定义为一种过程, 关注的是领导者和追随者之间的相互作用 (interactions) , 这种交换关系直接影响组织的积极成果与繁荣。领导-成员交换关系在结构上存在着单维和多维之争。认为领导-成员交换关系是单维度结构学者的认为, 领导与下属的关系只与工作有关, 因此领导-成员交换关系是对工作关系好坏的反映, 应该是单维的。而坚持领导-成员交换关系是多维的学者则从社会交换理论和角色扮演理论出发, 证明领导-成员交换难以只局限于工作, 应该是多维的。由于本文研究诚信领导与关联绩效之间的关系, 关联绩效的定义已经承认了下属与领导之间的交换不仅仅局限于工作范围内, 因此本研究将在领导-成员交换的结构是多维的这一观点的基础上开展。基于多维度结构测量的量表, 国内较为认可的是王辉等 (2004) 在Dienesch&Liden (1998) 开发的四维量表的基础上修订而成的、适合中国文化背景的量表, 包含四个维度共计16个项目, 并且实证研究得出其具有较好的信度和效度, 内部一致性在0.67-0.86之间[31]。因此, 本文亦采用王辉设计的量表对领导-成员交换关系进行测量。

3. 关联绩效水平测量。

关联绩效的测量工具以依据关联绩效的定义维度制定的量表为主, 如前文提到的Borman和Motowidlo (1993) 提出的五维模型;Scotter和Motowidlo (1996) 提出的通过工作奉献 (Job dedication) 和人际促进 (Interpersonal facilitation) 进行定义与测量的二维模型;Coleman和Borman (2000) 基于对组织公民行为、亲组织行为和组织奉献精神概念的整合提炼出的组织公民绩效、人际公民绩效、任务责任绩效三维绩效模型等, 该类量表被广泛地应用于实证研究。国内学者进行相关实证研究时也多沿用该类量表。如王雁飞 (2002) 在Scotter和Motowidlo两维模型的基础上结合中国实际情况进行拓展, 建立了包含19个项目的关联绩效测量问卷。夏福斌和路平 (2010) 参考了Motowidlo, Coleman和Borman等人的研究成果, 通过总结归纳、实地访谈甄选、预研究等过程, 构建了包含13个项目三大维度的测量问卷;编制的量表结合了国外多位代表性学者的研究成果, 具有深厚的理论基础, 同时又结合了中国国情, 并且通过实证研究证明问卷的信度与效度均较高, 内部一致性信度系数为0.84[23]。因此本文选用夏福斌和路平设计的问卷对关联绩效进行测量。

四、研究结果

(一) 诚信领导与关联绩效的关系

为研究诚信领导与关联绩效的因果关系, 本文选择逐步回归的方法进行数据处理分析。诚信领导与关联绩效各变量逐步结果见表1。

通过逐一求人际关联绩效对诚信领导行为各变量的回归, 关系透明度对人际关联绩效的回归模型各方面检验结果最佳, 作为第一入选变量, 其标准回归系数为0.173, Sig.值为0.002, R2为0.489。根据第一次回归的结果, 第二次回归在关于关系透明度的首选模型中逐个增加平衡处理、内在道德观念、自我意识, 重新进行线性回归。根据逐步回归结果, 平衡处理可以加入模型中, 此时关系透明度和平衡处理的标准回归系数分别为0.134和0.245, R2为0.593, 方差解释比例由于第一次回归。以此类推共进行四次回归, 4个诚信领导行为变量与人际关联绩效均为正向回归关系, 且关系透明度回归关系最强。

同理, 逐一求组织关联绩效对诚信领导各变量的回归, 经过四次回归后, 4个诚信领导变量与组织关联绩效均为正向回归关系, 标准回归系数分别为0.251、0.304、0.121、0.076, R2为0.681, 可知关系透明度与组织关联绩效回归关系最强, 平衡处理次之, 自我意识和内在道德观念较弱。最后, 逐一求工作关联绩效对诚信领导各变量的回归, 根据最终的标准回归系数可以看出, 自我意识与工作关联绩效的回归关系最强, 其次是内在道德观念与关系透明度, 最后是平衡处理。

由上分析可知, 诚信领导的4个变量与关联绩效的3个变量均为正向回归关系, 可以验证H1a;不同的诚信领导与关联绩效回归关系的显著性不同, 可以验证H1b, 综上实证研究结论, H1诚信领导的4个构成变量对关联绩效的3个构成变量有不同程度的影响得到验证。

(二) 调节变量的影响

为了探索领导-成员交换关系与诚信领导和关联绩效之间的关系, 本文选择层次回归法进行数据分析, 具体结果详见表2。

表2给出领导-成员交换关系对诚信领导与关联绩效关系的影响。在研究领导-成员交换关系对领导自我意识与人际关联绩效关系的影响时, 首先进行人及关联绩效对自我意识和领导-成员交换关系的回归, 得到R2为0.415;然后在自变量中加入SA·LMX的回归, 此时的R2为0.477, 显著高于第一层的回归, 说明领导-成员交换关系对自我意识和人际关联绩效的调节作用明显。同理可知, 领导-成员交换关系对内在的道德观念、平衡处理、关系透明度与人际关联绩效关系的调节作用均很明显。在研究领导-成员交换关系对自我意识与组织关联绩效关系的影响时, 第一步进行组织关联绩效对自我意识和领导-成员交换关系的回归, R2为0.503, 第二步在自变量中加入SA·LMX, 此时R2为0.639, 调节效果显著。同理可得, 领导-成员交换关系对内在的道德观念、平衡处理、关系透明度与组织关联绩效的调节效果均显著。在研究领导-成员交换关系对自我意识与工作关联绩效影响关系时, 第一层回归得到的R2为0.492, 第二层回归得到的R2为0.591, 可知领导-成员交换关系对领导自我意识与工作关联绩效之间关系的调节作用显著。同理, 领导成员交换关系对领导内在的道德观念、平衡处理、关系透明度与工作关联绩效之间关系的调节效应显著。以上分析研究验证了H2。

五、研究结论与管理启示

(一) 研究结论

本文的实证研究结果表明, 诚信领导与关联绩效密切相关。其中, 关系透明度对于人际关联绩效和组织关联绩效的影响最为显著;领导自我意识对于工作关联绩效的影响最为显著。通过层次回归, 本文也验证了领导-成员交换关系对不同诚信领导行为和关联绩效关系的调节作用, 根据加入调节变量后方差解释比例变化程度的大小可以看出, 领导-成员交换关系对于领导平衡处理与人际关联绩效、自我意识与组织关联绩效, 以及内在道德观念与工作关联绩效的关系有显著的调节作用。

但本文的研究样本主要以民营企业为主, 尚未研究企业类型、所属行业等企业属性对诚信领导和关联绩效是否有影响, 对于领导个人特征和员工个人特征对于诚信领导与关联绩效的影响也尚未验证。因此本研究还有很大的继续深入的空间。

(二) 管理启示

本文的实证研究结论为企业管理实践提供了可以借鉴的思路, 企业可以通过改善诚信领导提高组织绩效水平, 促进企业长远发展。

在自我意识和内心道德观念方面, 企业进行管理人员的选拔过程中, 可以适当加入相应的个人素质, 例如现在较为成熟的职业动力测试、职业锚测试等, 具有强大自我意识并且德行一致的领导被认为更加真诚, 有利于促进组织内员工关联绩效水平的提升。

在平衡处理与关系透明方面, 企业可以通过建立例会机制、完善群众意见反映流程、设置领导接待日等方式, 敦促管理者公开、公平、公正管理, 培养管理人做决定前参考其他人意见、处理问题不偏不倚、坦诚相对的行为习惯, 促进组织绩效的整体提升。

领导与员工关系探讨 篇3

关键词:领导;决策;领导的错误决定;员工

1 员工要站到领导的高度考虑事情

前几天,读了贾海利一篇文章《如果领导做了错误决定》的文章,文中提到的关于领导的理论,觉得受益颇多。文中提到作者上过的最精彩的一堂课。中国人民大学王建民教授在研究生课程中讲授《管理经济学》的时候,一开始就提出了一个问题进行课堂讨论:

“如果你的领导做了错误的决定,你该怎么办?”

这个题目很容易回答,大家略加思索,马上就有了各种不同的答案,讨论的场面非常热烈。

回答一:“如果领导错了,那就得给领导提建议,让领导认识到错误,以便做出正确的选择。如果领导认识不到错误,作为一个负责任的员工,应该按照正确的方法做,顾全大局,让事情得到合理的解决,之后让领导自己意识到他的问题。”

回答二:“如果领导错了,就想办法让他了解他的错误。比如,可以采用拖延的策略,给领导一个充分的空间以便做出正确的决定。如果还是不行,从整体考虑,就得冒险找领导的上级。”

回答三:“如果领导错了,我们仍然要按照领导的办,但是,要在尽可能的情况下修正错误”。“就是说,整体按照领导的思路,但是细节上按照正确的方式去做”。

答案很多,有的说用更高明方法劝谏,有的说想办法让领导自己认识错误?总之,是让领导“突然间自己认识到错误”。但是,王老师继续讲:“这里要给大家泼一瓢冷水,在领导做出错误决定的时候,我要给你们的观点是:坚决服从领导指挥!”

为什么?王老师有几条理由要陈述。

“第一,领导做的决定,在你看来是错的,但却未必是错的。这种判断不一致的根本是发生在信息的不对称上,领导的职务越高,所拥有的信息量越大,而你可能并没有这些信息。在信息不对称的基础上,领导做出的决定,可能考虑得更全面,是最符合当前形势的,或者说是对的。而作为员工的置疑,即使有可能是对的,但是错的更多。在信息不对称的时候,谁掌握的信息多,他的正确性可能更大!所以,你的置疑可能是错的!”

“第二,从实践来看,这还存在着一个更大的问题,那就是——因为不服从领导指挥而受到的损失,远比领导错误决策带来的损失要大得多!”

“那么具体回到我们的问题上:当领导已经做出了一个决定,而你在置疑这个决定对不对的时候,就意味着你不能较好地执行领导的意图,甚至会与领导的安排对着干、反着做。我们可以想想这后果——很多时候,我们的企业,就毁在一些自以为是的人身上,而这些人很多时候还认为自己有献身精神,是在为大局着想呢!这些教训发人深省!”

最后王老师让大家记住:“因为不服从领导指挥而受到的损失,远比领导错误决策带来的损失要大得多。”这是一句金玉良言!

读完文章,我也深深受到震撼。这篇文章站到了一个公司整体的高度,不偏袒员工也不偏袒领导,在公平公正的角度深刻分析了我们日常工作中常常会遇到的问题。这篇文章提醒我们作为职员不要自以为是,同时在执行领导决策的时候应该从不同侧面来理解领导的意图,才能使我们在决策的执行过程中切实地把领导的意图贯彻下去,以帮公司或单位达到最好的效果。

2 领导要常换位思考

领导要置自己于被领导者的位置,作为被领导者的身份感受对领导的希望,就能感受到自己作为领导该如何做好员工的工作,开发员工的潜能,为员工的工作提供便利。

2.1 领导通过调动他人实现工作目标

目标的实现需要多环节,多渠道,多部门的相互衔接和配合,团结协作,共同完成。领导起指挥、协调作用,并不是自己身体力行去做每一项具体工作。《企业管理》杂志介绍原TCL王牌副总裁吴士宏的成长经历时,提到吴士宏起初在微软公司担任中国地区总经理时,意图不仅得不到员工的理解和认可,还受到员工的排斥,业务做的不好。吴士宏经过冷静思考,仔细查找原因,发现问题出在角色错位。自己应是一个协调者、组织者,而不应是一个自认为比谁都强的实践者。不应把自己的能力同员工相比。人的能力有差异,固然自己的能力比员工强,对员工取得的工作进展也要及时认可,肯定员工的成绩,要会赞美别人。如此才能调动员工的潜能,员工也才能因受到鼓舞而越战越勇。经过调整角色、改变工作方法,吴士宏逐渐被认可,业务逐渐好转。这个小故事不仅很好地映证了威信与威权的区别,同时也更进一步地说明作为领导者要懂得尊重员工。

2.2 要换位思考

酒吧KTV领导员工大会讲话 篇4

很荣幸能与各位小伙伴们共事、现在我就8月份企划部的一个战略部署言简意赅谈两句

1、品牌定位方向，将百度明珠打造成太原第一女神俱乐部。邀请专业DS指导场内B组气氛舞蹈的带领，将场内已有资源进行包装升级，走精致路线吸引太原优质美女资源加盟。推出女神卡，通过日常活动对品牌进行造势。在这里想邀请各位同事一起关注一下我们公司的微信公众号，以方便能够了解公司第一手资讯和日常的活动计划。

2、派对活动方面，目前正在进行的活动是和太原电视台共同举办的太原最美声音，暂订8月推出共四档Party

1、比基尼泳池派对。

2、嘉宾龚月菲。

3、粉红派对。

4、韩国女子组合。在派对推出的时候希望各兄弟部门能积极配合，大家一起做好每一场活动

优秀员工表彰大会领导发言稿 篇5

各位同事，大家下午好！

刚才，部门经理们做了本部门2014年上半年的工作总结，各部门的员工在经理的带领下，在市场不景气，竞争对手不断增加的情况下，做了大量的工作，取得了1403万的总营收，首先要感谢第二季度优秀员工对新百金鹰国际酒店做出的奉献，更要感谢酒店全体员工平时在平凡的岗位上辛苦地、任劳任怨地为酒店做出的贡献，如保安人员这么热的天气一直在室外工作，工程人员随时要赶赴现场解决问题，餐饮的洗碗和厨房打荷的大姐们，还有客房清扫和PA的大姐们，日复一日，年复一年做的都是简单的、劳累的、重复的劳动，工资也是不高的，但是他们对工作的热爱，对客人的热情礼貌和笑脸问候，确实是我们一线年轻服务员所缺少的，是要向他们学习的。在这里我代表总经理室：向你们和所有默默奉献的员工表示衷心的感谢。

今年我们酒店是服务品质提升年，是我们全体人员都要牢记并付诸于行动的一年，不管今后哪个管理公司来接管，对客人的热情服务和对服务品质的提升都是不会变的，请大家切记，并自觉地贯彻到我们每个人的实际行动中去，因为我们是服务行业，是人与人高接触的行业，任务就是服务，服务再服务。许多时候，我们的服务人员都是在单独作战的，没有主管和经理在你身边，你就代表酒店或者说是酒店的代表，所以你必须有爱心，自觉地爱你的顾客，就像我们的管理干部爱我们的员工一样，只有这样“爱”的良性循环，才是我们做酒店业的最佳境界，只有这样酒店才能越办越红火。

告诉大家一个好消息，经过全体员工在服务品质提升年上半年的努力，使酒店客人网上评分上升了0.1分，现在是4.6分，这0.1分来之不易，要近3000位客人给5分的好评，才能上升0.1分。在此，我再次向全体员工表示深深的谢意！

同志们，从6月12日，金鹰管理公司五年的管理合同到期了，当天傅董事长就来店做了三条指示：第一是管理队伍要稳定；第二是业务要照常开展：第三是要确保安全无事故！这三条我们都做到了，8月2日酒店在全体员工的努力下还创出日进20万元的今年最高营收记录。

几个月前郝金凤由于电梯失控发生了事故，大家都非常关心，并献出了爱心，共计1万5千多元，当王总、査总代表大家把钱交给郝金凤母亲手中时，郝金凤的妈妈对郝金凤说：“你碰到这种事是不幸的，但是你碰到了这么好的单位，这么好的领导，还是很幸运的”，在此我代表总经理室对大家的爱心表示感谢！我们总办也非常关心她，找院长、请医生、转医院、每天送饭菜送汤，人力资源部和餐饮部做了大量的工作。请大家放心，我们是不会放弃任何一位员工的，可喜的是，她身体做了手术后，在向好的方向发展，上个月已转入到康复医院进行康复治疗，目前已经能坐起来了，请大家放心。

最近大家都知道万达酒店在招人，酒店也有人想去，因为工资高，大家想想工资高，他的要求更高，肖蓓不是跳到希尔顿也只干了不到半年就走了，万达集团更是个土豪，要求更怪更高，一般人去是受不了他们的压力的，他们陈总，开业后就要回南京他也不想在芜湖干了，就是他们的总裁陈尔俊原来也是金陵饭店去的，年薪几百万，目前也想离开万达，大家想清楚再跳槽，按我的眼光看，我们酒店能到万达去干活的人，没有几个。所以有句歌词写的不错“外面的世界很精彩，外面的世界也很无奈。”为了大家酒店职业生涯更长远的发展，请注意安全，不要乱跳。

员工大会领导 篇6

各位新同事：

你们好，首先请允许我代表公司董事长XXX先生、总裁XXX先生以及全体员工，对你们表示最热烈的祝贺。

在前面岗位实习的时间里，在各位辅导老师的帮助下，大家通过不懈努力，先后通过了第一阶段的入职培训，第二阶段的车间实习和第三阶段的岗位练兵，从今天就要顺利的踏上各自正式的工作岗位了。在此次培训即将圆满结束的时候，回顾这几个月的风雨历程，有以下三点经验值得总结：

1、事实证明，大家选择公司、公司选择大家是一个双赢的结果。

XXX公司是中国的著名XX企业，有着先进的技术水平、优质的产品，有着稳定的质量和良好的品牌，更有着一支优秀的员工队伍。公司作为XX领域的领先品牌，在资源共享的基础上必将实现强强联合、优势互补，从而开创XX公司的新局面。

在公司发展的过程中，公司始终坚持以人为本的经营方针，将人力资源视为公司人才的第一资源，将大学生视为促进公司不断发展的新鲜血液。通过不断的吸收、培养优秀的应届毕业生，逐步建立健全了公司的人才梯队建设，为公司的长期稳定发展奠定了坚实的人才基础。

在此要感谢同学们对XX公司的信任，要感谢人力资源部招聘部门的辛勤工作，为公司选拔了这么多优秀的“千里马”。

2、你们今天所取得的成绩，离不开公司上下全体员工的支持与帮助。为了帮助大家迅速成长，顺利实现从大学生角色向企业人、社会人角色的转变，人力资源部培训部门制定了详实、具体的培训方案，并为你们提供了无微不至的关怀与帮助。与此同时，还有更多的员工为你们的顺利成长做了大量的工作，比如我们的军训教官用他们的汗水教会了大家什么是团结和纪律，我们的车间主任和班组长用勤劳的双手教会了大家一份汗水一分收获的道理，我们各工作岗位上的辅导老师，作为你们职业生涯发展道路上的领路人，通过孜孜不倦的教诲，把你们带进了知识的殿堂。他们通过言传身教，不仅仅教会了你们怎么做事，更教会了你们怎么做人。

饮水思源，我们大家要始终怀着一颗感恩的心去工作、去生活，并通过自己的努力，不断学习、不断进步，并在成长过程中通过优良的业绩回馈自己的导师、回馈企业。让我们用热烈的掌声对曾经给予我们关心、支持和帮助的各位辅导老师表达衷心的感谢。

3、你们今天所取得的成绩，是大家自身努力的结果。

今天你们即将在各自的工作岗位上大显身手、独挡一面，是你们自身不断努力的必然结果。春华秋实、一份耕耘一分收获，是亘古不变的真理。作为大学毕业生，今天大家与你们的同龄人处于同样一条起跑线，在未来漫长的人生旅途中，孜孜以求不断进取的必胜，虚心好学不耻下问的必胜，漫无目标得过且过的必败，好高骛远心态浮躁的必败。性格决定命运、心态成就未来，希望大家在今后的工作过程中始终坚持奋发向上的精神和谦虚谨慎的态度，扎扎实实的走好自己人生路上的每一步。

大家走出大学校园不久，企业与校园之间有很大的不同，在座的各位要面临很大的角色转换，需要积极调整心态去适应这个变化。

2007年是XX公司为腾飞打基础的一年，我们的经营方针是：。2007年XX公司在人力资源方面的整体工作思路是：。2007年XX公司在人力资源方面的整体工作目标是：各专业序列、各层级形成人才库，并与之配套形成相关的培养措施；通过培训和干部考评的指标的调整，强化直属经理的育人意识；以冰箱公司为试点根据集团要求推进激励机制；完成高端人才的引进；人力资源各模块基础工作全面恢复运行；开展以内部培训为主，岗位资格培训为主的多种形式的培训；修补建人力资源各项管理制度，各项工作按制度运行；搭建人力资源共享平台。由此可见，公司把加强人才培养作为企业对人才的一种承诺、一种关系企业命脉的重要因素。

在这种背景下，在衷心祝贺你们即将顺利走上工作岗位的同时，在这里我也对大家提出几点要求和希望：

1、对待工作：要勤奋务实，不要好高骛远。

万丈高楼始于一砖一瓦，浩瀚大海始于涓涓细流。同样，企业整体战略的实现，也离不开每一名员工的付出和努力。尤其是在XX公司这样人数众多的现代化体系，更加强调分工协作。企业的经营目标最终将分解为一个个具体的工作任

务，很多的工作是具体的，甚至是单调的。但正是这诸多的小事情构成了企业的大事，细节决定成败一书中写到：认真做好每个细节，伟大则不期而至。有目标并懂得如何去实现目标才称之为理想，有目标而整日的幻想称之为梦想。千里之行，始于足下，我希望大家都能够树立远大的志向，更希望大家明白：只有通过自身点滴的积累和不断的进步，这些目标才能够顺利实现。

2、对待同事：要合作，不要推委

在这样一个强调分工协作的企业，一项工作的完成，往往离不开同事的配合，甚至是跨部门的合作，只有合作才能产生1+1〉2的协同效应。一个团结一致的团队，才是战无不胜的团队，一个谦虚合作的同事，才是为大家所接受和尊重的伙伴！因此在工作中，一方面要虚心的向同事学习，另一方面又要主动配合同事的工作，谋求“共赢”的结果

3、对待公司：要敬业，不要敷衍

敬业表面上看来有益于公司，但最终的受益者却是自己。当我们将敬业变成一种习惯时，就能从中学到更多的知识，积累更多的经验，能从全身心投入工作的过程中寻找到自身的价值、并从中汲取到快乐。对工作的敷衍，就是对自己未来人生的敷衍。希望大家不要成为那种敷衍了事、得过且过的员工，公司也不会留下这样的员工。

4、对待未来：要学习，不要懈怠

要想成为一名成功人士，必须树立终身学习的观念和心态，人要有目标、才能有发展。在这个知识爆炸的信息化时代，头脑僵化、不思进取必将为社会所淘汰，只有不断学习，才能与时俱进、不断成长。既要学习专业知识，也要不断拓宽自己的知识面，一些看似无关的知识往往会对未来起巨大作用。用更多的时间去接受新的知识，培养自己的能力，展现自己的才华，这些东西才是你生命中真正的无价之宝。

员工大会领导 篇7

一、理论与假设

( 一) 群体相对领导 - 成员交换的提出

基于对所属群体LMX的整体感知,成员会与其他群体进行比较,形成对本群体LMX评价和领导方式优劣等相关信息的判断。第一,在传统组织结构中,每个工作群体都与其他群体密切相关,员工跨群体的人际交往也持续存在,非正式的沟通渠道让员工有机会获得关于其他同类群体的LMX相关信息 ( 如领导者对下属的态度、任务分派、薪酬回报等) ,并给予跨群体比较的信息来源。第二,不同的群体领导者在管理风格上存在差异,使得LMX质量也存在群体层面上的差异[4],LMX的群体间差异使比较成为可能。第三,个体对参照对象的选取受到其比较动机的影响,LMX的群体层面比较成为必然。

在个体RLMX概念的基础上,本文提出群体相对领导 - 成员交换 ( relative LMX at the group level,简称RLMX - G ) 的概念: 某个群体平均LMX相对于上一级组织平均LMX的高低。上一级组织是指工作群体隶属的直接行政单元,例如各销售团队的上一级组织是销售部,而生产小组的上一级组织既可能是生产部也可能只是某条生产线,这取决于具体的组织结构。采用上一级组织而不是企业作为群体间比较的参照对象,是因为工作群体直接嵌入的上一级组织比来自企业的影响更为直接,员工更有可能获取相关的比较信息; 同一级组织结构中的工作群体往往有着相似的工作环境、工作内容及分配方案,具有更强的可比性。

研究RLMX - G有着现实意义,群体LMX的相对高低很可能会对员工认知产生影响。例如平均LMX高的群体存在会给平均LMX较低群体的成员带来压力,而身处平均高LMX群体中的个体, 即使他在该群体内的RLMX较低,但所获得的资源和支持也很可能远远大于其他平均低LMX群体的成员收益。为了清楚区分个体层面和群体层面的相对领导 - 成员交换,下面用RLMX - I ( relative LMX at the individual level) 来表示群体内部个体相对领导 - 成员交换。

( 二) 个体相对领导 - 成员交换与建言行为

从建言的风险来看,高RLMX - I的个体与群体领导者的接触密切,对领导者的了解较之低RLMX - I的员工更深入。他们清楚领导者对待下属建言的潜在态度,会根据这种认知来调整自己的建言行为,致使得罪上级的潜在风险大大降低; 同时,作为领导者的亲信,这部分员工提出的建议更容易被采纳,并被看做是善意和忠诚的表现。风险的减少和收益的增加都会增强高RLMX - I员工的建言动机,但对于低RLMX - I的成员而言,情况完全不同。RLMX - I越低,得到领导者信任的可能性越小。即使他们积极建言,领导者感兴趣并采纳的机会也较低,甚至可能被视为故意抱怨和挑衅,致使进一步恶化双方关系。因此,低RLMX - I的员工很可能保持沉默。

RLMX - I的高低给群体成员提供了领导者眼中下属孰优孰劣的信息,高RLMX - I的成员得到领导者更多信任和支持,进而也会受到其他成员的更多信赖和尊重。这种高RLMX - I带来的优越感和支持感会给个体施加一种回报的压力,促使他们更关心领导者和群体的利益,积极地向领导者提出建议或意见,出现顾全大局式建言。由于低RLMX - I的成员缺乏回报领导者的动机,有情况不反映可以作为对被领导者忽视的报复方式。报复行为可能进一步升级为自我冒进式建言,员工以关心群体利益的借口公开表达不满和对现状的批评,给领导者难堪来获得报复后的心理满足。因此,本文提出以下假设:

假设1: RLMX - I与顾全大局式建言正相关, 与自我冒进式建言负相关。

( 三) 个体相对领导 - 成员交换与情感承诺

情感承诺是指成员对某特定组织的认同和卷入的程度[5],本文讨论的是员工对所属群体的情感承诺,这种承诺会受到领导方式的影响。RLMX - I是每个成员在群体中相对地位的反映,高RLMX I意味着成员得到了领导者更多器重和支持,在群体中享有相对较高地位,这些物质支持和精神满足与所属群体密不可分。因此,相对地位高的成员会加强对群体的认同和情感依附。对于相对地位低的成员,他们得到领导者认可和支持的程度较低,被群体其他成员接受和尊敬的可能性降低,会感知到更多不公平,对工作群体的情感依赖可能会由此降低。因此,本文提出以下假设:

假设2: RLMX - I与情感承诺正相关。

( 四) 群体相对领导 - 成员交换对情感承诺和 建言行为的影响

在RLMX - G较高的群体中,领导者与下属的平均交换关系质量较高,意味着领导者能给多数员工提供支持、鼓励和相关信息,并赋予下属更多责任和有挑战性的任务。在这样的工作群体中,领导者和成员相互间充满信任和尊敬,成员对领导者和群体忠诚,也因此增强了应对任务的主动性[6]。高RLMX - G群体成员和组织中其他群体进行比较后,能更清楚地认识到所属群体给自己带来的物质和精神收益优势,有助于获得对内群体的积极社会认同[7],增加对内群体的情感依赖。相反,低RLMX - G的群体成员在比较后发现领导者给下属的支持不如其他群体领导者,公平感知降低,对群体的消极认同也随之产生。因此,本文提出假设3:

假设3: RLMX - G与情感承诺正相关。

在平均LMX高的群体中,领导者对下属的态度更加开明,愿意授权,上下级间的沟通更频繁和有效,内部冲突降低[6],即高RLMX - G的群体沟通氛围和效果要优于低RLMX - G的群体,领导者的开放性和沟通氛围已被证实能够正向影响员工的建言行为[8]。因此,本文提出假设4:

假设4: RLMX - G与顾全大局式建言正相关, 与自我冒进式建言负相关。

( 五) 情感承诺的中介作用

群体是一个较组织更具体形象的概念,可以更好地预测成员的行为[9],无论RLMX在群体内或是群体间的比较都会影响到成员对群体的评价和态度。建言行为的发生往往是组织变量作用于个体心理变量后所做出的决策,与群体领导者保持高质量的交换关系,有利于增强员工的自尊和对群体的心理依附。相比较于其他成员,高RLMX - I的个体能更多地感觉到自己在群体中的价值, 对群体产生更加积极的情感体验,进而渴望群体有良好的发展前景以便进一步提升自我评价。所以,他们会产生强烈的愿望去帮助群体发展,献言献策的动机得到增强,出现有利于群体利益的行为[10]。因此,本文提出假设5:

假设5a: 情感承诺在RLMX - I与顾全大局式建言行为中起到中介作用。

假设5b: 情感承诺在RLMX - I与自我冒进式建言行为中起到中介作用。

当个体无法从所在群体中获得满足时就会倾向于离开该群体,转而投向能满足自己需求的群体。群体间的社会比较结果直接影响成员的忠诚和卷入程度,进而影响工作行为。RLMX - G让员工更全面地感知群体领导者管理水平、对成员的重视和支持程度、群体优势或劣势,所获得的正面信息有助于增强对所属群体的积极认知,提升信任和忠诚,产生为群体发展付出努力的主观意愿, 并引发回报群体的公民行为。RLMX - G给员工提供了群体间社会比较的突出信息,能够帮助成员对工作群体上下级关系做出判断,从而决定自己是否值得为群体绩效努力,这种情感上的认知直接影响成员建言的倾向性和可能性。因此,本文提出以下假设:

假设6a: 情感承诺在RLMX - G与顾全大局式建言行为中起到中介作用。

假设6b: 情感承诺在RLMX - G与自我冒进式建言行为中起到中介作用。

( 六) 群体相对领导 - 成员交换的调节作用

RLMX - I作用的发挥受到群体总体LMX水平的制约,群体层面的LMX会对个体产出有潜在影响,较低的RLMX - I会减少员工的社会认同、工作满意度、组织公民行为等积极的态度和行为。然而,如果该成员所属群体总体LMX水平较高,即使是群体内低RLMX - I的成员所获得的回报、机会或领导支持仍然会大于其他工作群体,群体间比较后得到的高RLMX - G很可能会因 此降低RLMX - I低带来的负面影响。反之,若群体总体LMX较低,即便是高RLMX - I成员获得的资源和优待或许不如其他群体中低RLMX - I的成员得到的多,群体间的比较会打击该高RLMX - I成员对群体和领导者的信心,减少高RLMX - I对其情感承诺的正向影响。因此,本文提出以下假设:

假设7: RLMX - G调节RLMX - I与情感承诺间的关系。在高RLMX - G群体中,高RLMX - I对情感承诺的正面影响更强烈,低RLMX - I对情感承诺的负面影响被削弱; 在低RLMX - G群体中,高RLMX - I对情感承诺的正面影响被削弱, 低RLMX - I的负面影响增强。

本研究的理论模型如图1所示。

二、研究方法

( 一) 数据收集和取样程序

本文的数据收集条件: 第一,以群体为单位进行数据收集; 第二,每个群体仅有一位直接领导, 不存在多头领导; 第三,同一企业的样本群体应该从事相同性质的工作; 第四,员工能够感知到群体间的LMX差异。为此,在数据收集前需对样本群体的员工是否有机会获知LMX差异,以及是否会进行群体间比较做出确认。基于这4个条件和采样方便的考虑,本文选择西南地区3家制造企业作为样本母体,对一线的共42个生产班组员工进行数据收集。为避免同源误差,采用员工和主管配对样本进行数据收集,由员工填写LMX和情感承诺量表,主管对员工的建言行为进行评价。本次共发放问卷650套,回收员工问卷607份,主管问卷598份。有效问卷为579套,有效问卷回收率为89% , 样本的人口统计变量描述性结果见表1。

( 二) 变量测量

1. RLMX - I和RLMX - G的测量。相对交换质量从LMX的评价中获得,本文采用最广泛的Graen和Uhl - Bien[11]开发的LMX量表,包括7个题项,该量表的Cronbach’sα系数为0. 88。RLMX - I的计算方法是个体的LMX得分,减去其所在团队平均LMX分数的绝对值[1,12]。RLMX - G的计算与RLMX - I类似,根据刘军 ( 2008) 的解释,可以把群体作为研究的微观层次单元,把上一级组织作为特定的高层次单元进行观察[13]。此时, 应在各上一级组织关系均值变化效应的前提下分析组织内群体间差异的影响。因此,本文采用RLMX - G = |群体LMX均值 - 所属部门LMX均值| ,以衡量该群体在所属部门中相对LMX水平的高低。

2. 情感承诺。本文选用我国学者凌文铨、张治灿和方俐洛[14]开发的“中国职工组织承诺量表”中情感承诺部分,包含5个题项,该量表的Cronbach’sα系数为0. 85。

3. 建言行为。本文采用段锦云和凌斌[15]开发的中国背景下员工建言行为量表,共11个题项, 包含顾全大局式建言和自我冒进式建言两个维度。其中6个题项用于测量顾全大局式建言,5个题项用于自我冒进式建言。把原量表中的“我”改为“该员工”。两个维度的Cronbach’sα系数分别为0. 93和0. 89, 总量表的Cronbach’sα系数是0. 83。另外,本文所有量表采用Likert 6点计分法,1表示“完全不同意”,6表示“完全同意”。

三、数据分析

( 一) 变量之间区分效度的验证性因素分析

本文采用AMOS18. 0,检验本研究中3个变量的区分效度。为避免结构模型不能被识别的情况发生,把只有一个维度的变量LMX和情感承诺分别随机分为3个部分,并把每一部分都看作变量的一个维度。由表2结果可知3因子模型的数据拟合效果最佳。这表明3个变量是有差异的概念,具有良好的区分效度,可以进行下一步的分析。

注:**p < 0. 01,*p < 0. 05,下同。

( 二) 描述性统计及相关分析

各变量的均值、标准差和相关系数在表3中呈现。由于RLMX - I与情感承诺的相关系数大于0. 8,说明两者间可能存在多重共线性问题,后面采用AMOS限定模型来进一步检验。

( 三) 假设检验

1. 个体层面变量路径分析。当情感承诺变量没有进入模型时,RLMX - I对顾全大局式建言作用的路径系数为0. 79 ( p < 0. 01) ,对自我冒进式建言作用的路径系数为 - 0. 60 ( p < 0. 01) ,都达到了显著,说明RLMX - I对顾全大局式建言有显著的正向影响,对自我冒进式建言有显著的负向影响,假设1得到支持。

表4呈现了情感承诺发挥中介作用的几种可能模型的比较结果,模型5 - 模型7都是部分中介, 模型8是完全中介,4个模型的拟合指数差异很小。根据χ2和自由度的改变量,模型8最符合简化原则,即情感承诺发挥完全中介作用的模型最佳。通过采用路径分析对模型8进行进一步验证 ( 见图2) ,各路径的回归系数都达到了显著,假设2和假设5a、假设5b都得到验证。

注: 模型 5 中 RLMX - I 对两种建言都存在直接影响; 模型 6 删除 RLMX - I 对顾全大局式建言的直接路径; 模型 7 删 除 RLMX - I 对自我冒进式建言的直接路径; 模型 8 同时删除 RLMX - I 对两种建言行为的直接路径。

2. 多重共线性检验。RLMX - I到情感承诺, 情感承诺到顾全大局式建言的路径系数都大于0. 8,需要检验两两变量相互间是否独立。建立竞争模型9和模型10,分别限定RLMX - I与情感承诺、情感承诺与顾全大局式建言的路径系数为1。与模型8的拟合指标进行比较 ( 表5) ,模型9和模型10的拟合程度非常差。因此,RLMX - I与情感承诺、情感承诺和顾全大局式建言之间相互独立,不存在多重共线性问题。

3. 多层次效应检验。本文采用HLM进行跨层级的效应检验,组内一致度检验、组内相关系数ICC ( 1) 和群体平均数信度ICC ( 2 ) 都满足进行多层次分析的基本要求。表6的截距模型结果表明RLMX - G对顾全大局式建言、自我冒进式建言和情感承诺 的回归系 数分别是0. 911、 - 0. 566、0. 602,均达到了0. 000的显著水平。说明RLMX - G每增加一单位,该群体成员的顾全大局式建言会增加0. 911个单位,自我冒进 式建言会 减少0. 566个单位,情感承诺也会相应增加0. 602个单位,假设3和假设4得到验证。随机系数模型中的斜率设定为随机效果,Model 3a和Model 3b的情感承诺回归系数都达到了0. 000的显著水平,表明情感承诺对顾全大局式建言有显著正向影响 ( γ = 1. 011) ,对自我冒进式建言有显著负向影响 ( γ = - 0. 553) 。两个模型的截距变异数都达到了显著, 说明在控制情感承诺后还存在群体层面其他变量来解释群体间建言行为的差异。在多层级中介效果模型Model 4a中,RLMX - G对顾全大局式建言的影响从原来的0. 912降低到0. 861,仍然显著; 中介变量情感承诺的回归系数γ为1. 015,也保持0. 000的显著水平,说明情感承诺在RLMX - G和顾全大局式建言之间只起到部分中介作用。在Model 4b中,RLMX - G对自我冒进式建言的负向影响从原来的 - 0. 566减小到 - 0. 554; 情感承诺的回归系数γ是 - 0. 548,都达到0. 000的显著, 故情感承诺在RLMX - G和自我冒进式建言间也起到部分中介作用,假设6a和假设6b得到验证。

为检验RLMX - G的调节作用,本文采用不纳入群体层次变量的随机系数模型,考察RLMX - I对情感承诺的斜率变异数。表6显示 ( Model 5) RLMX - I对情感承诺的回归系数γ = 0. 616达到了0. 000的显著,但是斜率变异数只有0. 001且不显著。这表明各群体的斜率无明显差异,不存在群体层面变量的跨层级交互作用,无需进一步的检验。因此,假设7中RLMX - G的调节效应并未得到数据支持。

四、研究结论与展望

本研究发现个体和群体层面的相对领导 - 成员交换会影响员工的建言行为,具体表现在: 第一,高质量的RLMX - I和RLMX - G可以增加员工顾全大局式建言,减少自我冒进式建言。高质量的RLMX - I能给员工带来较其他成员更多的好处, 这让员工会尽力保持而不是破坏与领导者的良好关系。在与其他群体进行下行比较后,组织中有着相对高质量上下级关系的群体成员,无论是工作满意度和主观幸福感都会增强,也会激发产生更多有助于群体发展的行为。第二,情感承诺是员工建言行为的内在驱动力,个体缺乏情感承诺犹如缺少内在的自我约束机制,在建言时无所顾忌,而是把自我冒进式建言当做是表达自我诉求的方式。第三,群体相对领导 - 成员交换会起到调节作用在本文未获得证实。虽然高RLMX - G能给予群体成员一定的心理慰藉,但不会改变成员在群体中的实际状况。群体中经历的不公平待遇可能很难让低RLMX - I员工保持乐观精神,或者使员工无暇顾及其他群体情况,难以改变对工作群体的消极认知。由于本研究的样本来自一线生产工人,他们更多地关注收入上的比较。如果高RLMX - G并未带来收入的改善,可能不会对他们的态度和行为产生大的影响。未来的研究可以把样本对象拓宽到具有较高收入或素质的群体,研究结论或许会有所不同。

明星员工需要真正领导者 篇8

在本案例中，发生冲突的几个场景都不是什么大事，比如刘婷婷擅自定价。在销售一线，很多时候正在和客户谈判，老板电话打不通情况下，销售是可以通过事后确认的方式决定价格的，开明的老板一般也会同意事后确认。又比如关于调配客户讲师资源的事情，在销售确认讲师不用之后，销售经理当然有资格调配到其他客户，客户要求调回来，这事已经不可能了。如果是明智的员工，这时候不应该怪罪领导，而是要想办法调配到新的资源。

归根结底，这个案例冲突的原因在于，明星员工和强势管理者之间，完全没有信任关系。

上司和下属之间，要建立心灵连结，发生化学反应，而不仅仅是管理和被管理关系。从公司来说，第一次事件后，就应该火速把这两个人调开。双方连起码的信任都没有，一旦发生纠纷和争执，就会造成无法调和的局面。

对于管理者如何领导下属，属于领导力范畴。很多明星员工都有很强的个性，有自己成熟的做事情方式，但对于规则遵守方面可能会是短板。因此很多领导者在建立起个人关系后，就选择适当授权，关注员工需要的资源，帮助提高产出，然后才是关注员工的发展，以及一起完成更大的使命等问题。

对于这个案例，管理者和被管理者之间的关系，可以用约翰·麦斯威尔领导力五层次理论来比照下。

约翰·麦斯威尔认为领导力第一层次：职位;你的领导力是被授权的。第二层次：认同;领导者发自内心的去关心他人。第三个层次：产出;人们跟随你，是因为你能做出成绩。第四层次：培养人;人们跟随你，是因为你能将他们培养成他们想成为的人。第五层次：尊敬;人们跟随你是因为人们敬仰你的所做所为。

职位只是领导力的开始，在这个阶段，上级是靠权力去领导。下属之所以跟随你，是因为不得不这样做。你是老大嘛！依靠权力领导的团队，很可能出现口服心不服，士气低落，效率低下，沟通障碍等问题。团队里的人也只会按部就班地完成工作，没有发挥和表现的欲望，团队潜力被压制。这是所有领导人的开始，但好领导者决不能停留于此。

进入第二个“认同”层次后，关系成为了这一层次领导力的关键。团队跟随你的原因是认同。你需要掌握如何建立好的团队关系，如何关心团队的成员。

正如约翰·麦斯威尔所说，“如果你领导一群你不关心的人，你不是在领导他人，你是在操纵他人。”

在第三个“产出”层次，团队是因为你能做出成绩而跟随你。对自己不断地要求，替代了之前对别人的要求，通过让自己成功，获得下属的跟随。毕竟，人都只会跟随成功者的脚步。

接下来，当你开始可以培养团队成员，让他们成为他们想成为的人时，就进入第四个层次。在进入这一层次之前，你必须先完成好前三个阶段。许多“领导”都心怀“领袖梦”，希望能成为别人人生路上的指明灯，但是自己有没有做到呢？先自省，才能服人。

最后，也是最高的一个“巅峰”，需要长期的积累和坚持。当你赢得了足够的荣誉，为团队培养了足够的人才，做出了足够的成绩，这个“渴望而不可求的”巅峰，就会自动到来。

回到这个案例里面，双方的关系停留在第二个层面，更难以走到第三个层面。刘婷婷这样的强势明星员工，之所以有如此强烈的反应，正是因为她的上司无法真正领导她。

另外，更高层次的领导力，并不是让别人只听你的，只认同你，跟你走，而是在组织里面建立了做事和行为准则，并且让这些规则被每个人内心认同，最后变成文化，固化在组织的肌体里。这样当领导者走的时候，他的灵魂还在，规则和文化还在。

前平安大学校长姜宏宽先生说过，“西方成熟企业领导力发展体系中，往往把一线经理的培养、发展，作为考量企业培训机制（或企业大学）效用的核心。因为这是企业带兵打仗的‘班排长’，企业士气、战斗力、文化都靠他们来体现！但这个群体的特殊性在于大多为管理队伍中‘新人’，未带过人，何从谈起选人，未管理团队业绩，何谈绩效。”

企业应该把更多的精力放在如何把更多的一线管理者培养成领导人。在这方面，中国的企业还有很多事情要做。

[编辑 梁 爽]

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