企业文化创造持续发展

企业文化创造持续发展（共12篇）

企业文化创造持续发展 篇1

1.企业文化对企业发展战略的影响机制

企业战略管理的每个阶段都是为了实现企业该阶段的战略目标, 而企业通过各阶段战略目标的实现, 最终完成企业的使命。企业文化中的企业使命为企业战略的制定提供了基础性依据。从企业战略管理的框架来看, 使命引导战略目标, 而战略目标引导整个战略方案的最终确定。企业强调企业文化, 目的在于把企业的价值观念变成企业成员共有的价值观念, 通过共有的价值观念进行内化控制, 使企业成员以这种共有的价值观念为准则, 自觉监督和调整自己的日常行为, 借以增强企业的内聚力、向心力和能动力, 齐心协力去实现企业的战略目标。

1.1企业文化对战略制定的影响

一个企业的价值观是该企业对内部和外部各事务与资源的价值取向, 是企业在长期经营实践中形成的共有价值观, 是选择企业行为的指导方针。优秀的企业文化是企业制定经营战略并获得成功的重要条件。它能突出企业特色, 形成企业成员的共同价值信念, 而且因其鲜明的个性, 更有利于企业制定出与众不同、克敌制胜的战略。

企业战略管理的“文化学派”, 将战略制定视为观念形态的形成和维持过程。“文化学派”认为战略制定是集体行为的过程, 并且建立在组织成员共同拥有的价值观和信仰之上, 以组织成员的意愿为基础, 即以特定的文化为指导, 紧紧围绕企业文化来制定形成。西方发达国家优秀企业的成功经验表明:企业的战略决策只有得到经过长期培育和发展的文化软因素的支持才能行之有效。因此, 企业在制定战略时要充分考虑其现有的文化以及文化的发展趋势, 要使二者相互包容, 相互协调, 相互促进, 共同提高。

企业文化对企业战略的制定具有举足轻重的作用。在企业文化逐渐成为企业核心竞争力的时代, 加强企业文化建设, 培育适合企业发展的文化氛围是使企业持续、稳定、健康的发展之道。

1.2企业文化对战略实施的影响

企业文化是战略实施的重要手段。企业战略制定以后, 需要企业的全体成员积极有效地贯彻实施, 正是企业文化具有的导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用, 激发了员工的热情, 影响着广大的消费者, 成为战略实施的重要手段。正因如此, “文化竞争成为经济竞争的核心”的观点被普遍认同。

在战略形成后的实施过程中, 企业文化的作用主要表现在两个方面:其一, 企业文化具有很好的导向作用。在企业中往往并不是所有的员工都能在同一时间对企业新的发展战略、经营思路做到完全领悟, 在这种情况下, 就需要企业文化引导大家如何齐心协力往前走。其二, 企业文化具有很好的约束功能。约束员工, 既应通过制度的管理, 用制度来约束。同时也需要一种文化的管理, 通过共同的舆论导向、共同的行为模式, 形成员工自觉的行动。

1.3企业文化与战略变革

当企业文化与企业战略相吻合时, 就可以推动整个战略的顺利实施。然而, 由于企业的外部环境在不断改变, 企业的战略也必须随之不断地调整, 相应的, 就需要进行文化的变革、凝炼。另外, 企业在并购、重组过程中也要注意文化融合的问题, 这样才能支撑企业新战略的有效实施。企业文化要为实施企业战略服务, 同时又会制约企业战略的实施。当企业制定了新的战略并要求企业文化与之相配合时, 由于企业文化的变革速度相对滞后, 不能很快对新战略做出反应, 企业原有的文化就有可能成为实施新战略的阻力。因此在战略管理的过程中, 企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的关键。

1.4企业文化在战略控制中的作用

战略控制一般可通过规章、制度、要求等去实现, 但效果不会比以共同的价值观、信念、行为规范支配的自觉控制效果好。价值观、信念及行为规范可以形成人们的自觉行动, 达到自我控制和自我协调的目的。企业文化对员工的控制基于他们对企业的依附, 而不是完全依靠激励或监督。拥有共同价值观的企业员工会自动调整他们个人的目标和行为, 使之符合企业的目标和行为。员工的自我控制、员工间的非正式监督与不涉及具体细节的组织准则结合在一起, 会使员工比在正式制度下更愿意服从, 控制员工行为就会比只有正式控制制度更有效。

2企业文化引领企业持续发展

在此, 以祐康集团为例, 阐述其业绩、发展战略、文化理念、发展经验启示。

2.1祐康集团及其发展战略

祐康食品集团有限公司, 位于中国浙江省杭州市。自1992年成立以来, 经过十余年的发展, 逐步成为一家以冷冻产业链为核心, 经营范围涵盖食品制造、食品商贸、食品物流、食品投资等多个领域的先进食品制造企业和多元化食品投资集团。目前, 公司在行业内具有领先优势:行业内第一批中国名牌产品;行业内第一家司法认定的驰名商标;行业内第一家国外上市企业;行业内唯一拥有冷饮冷食两个国家免检产品的企业;行业内第一家实行电子商务模式并盈利的企业;行业内唯一冷饮、速冻通过HACCP并同时出口的企业。

公司发展历程与战略:

企业初创期 (1992-1995年) 。1992年, 中外合资祐康食品有限公司成立。6月28日, 祐康公司第一支紫雪糕产品正式下线, 以此为标志, 开始了企业的成长历程。

企业成长期 (1996—1999年) 。1996年, 以第五期技改工程的完成和祐康食品集团有限公司成立为一个新的发展契机, 公司逐步走上了规模化、集团化的发展道路。

企业转型期 (2000—2005年) 。2000年, 集团按照整合资源、延伸发展的理念, 成立祐康达美公司, 投资设立祐康电子商务有限公司, 同时引入以法人治理为主要内容的现代企业制度。2004年, 旗下关联公司祐康国际在新加坡证券交易所挂牌上市, 为集团的发展搭建了更好的平台。

企业扩张期 (2006年—) 。2006年, 公司导入了“三叶草”新的企业形象系统。秉承“前瞻、创新、坚持”的经营理念, 公司“十一五”期间紧紧围绕“12345”发展战略, 充分发挥产业间的协同效应, 以商贸带制造, 以制造促商贸, 先工贸后物流, 为实现“十一五”5050 (制造板块) 50亿, 商贸、物流板块50亿) 百亿目标夯实基础。

“十一五”规划。“十一五”期间, 公司紧紧围绕“国际礻右康、魅力礻右康、百年礻右康”的企业愿景, 以“产业协同、资源整合”为核心竞争力, 做大食品制造板块, 做强商贸板块, 做专物流板块, 加快打造投融资管理平台、创业平台、管理和服务平台三大平台, 坚持实施国际化、专业化、资本化、品牌化“四化”战略模式, 在“十一五”期内实现“5050”目标, 最终打造成为中国最具竞争力的健康食品产业价值链集成者。

2.2祐康的文化理念

企业使命:自豪, 源于福祐人类;杰出, 乃为不断追求。

企业愿景:国际祐康、魅力祐康、百年祐康。

核心价值:健康。

经营理念:前瞻、创新、坚持。

发展战略:国际化、资本化、专业化、品牌化。

企业精神:敢超、敢为、无怨、无悔。

社会责任:守法、守信、尽责、尽心。

企业员工:专业立身、协同共赢。

企业品牌:缔造中国健康品质。

品牌口号:有祐康, 有健康 (I love youcan) 。

品牌标识:三叶草。

品牌价值:健康。

2.3祐康的发展经验启示

1) 企业文化精神是驱动力。祐康集团董事长戴天荣说:“我相信, 祐康的企业文化精神是我们取得成功的真正驱动力。通过这种文化, 我们找到一种办法, 既能保障公司的持续性发展, 又能保证对变化的环境作出灵活的反应。”正是由于祐康的文化精神, 才使企业集团能在瞬息万变的市场竞争中保持着应变性和活力。

2) 企业文化决定战略定位。祐康集团的观点是, 集团三大业务领域的联合而导致的全面市场地位, 并且在各大领域和业务种类中分别取得市场的主动权。祐康的企业文化恪守健康本位, 它的所有盈利中心的战略和活动都建立在一条原则之上:祐康现在和将来都专注于健康食品产业, 而不涉及其他领域。

3) 文化氛围引导经营战略的实施。企业文化正是以其所营造的企业整体价值取向、经营理念和行为方式, 潜移默化地引导企业全体成员去贯彻执行企业既定的战略, 保证战略的顺利实现。充满活力的员工团队就像祐康行程中的“火车头”。

4) 企业文化充分发挥组织行为的功效。分散化是祐康集团建立组织结构和决策系统的原则:集团的三大业务领域, 每一个都作为独立的部门进行管理, 带来了公司的灵活性、工作热诚和效率, 从而能适应变幻莫测、竞争激烈的市场需求。

5) 合作制胜。合作的理念构成公司文化精神的基础, 目的在于实现公司、合作方和员工的“多赢”。合作成功的基础是良好的团队合作精神。

6) 文化故事。三叶草是一种透露着生命灵气的植物, 她象征着新生, 代表着健康, 体现了祐康的企业核心价值:健康。美丽而清雅的三片叶子, 每一片分别代表一种精神, 生动形象地阐明了祐康前瞻、创新、坚持三位一体的企业理念。三片草叶紧紧地簇拥在一起的形状, 同时体现了集团、员工、消费者三者之间水乳交融的关系。

参考文献

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企业文化创造持续发展 篇2

什么是企业文化呢？简单地说：企业文化是建立在一定企业经营活动之上内求统一、外求发展、面向社会公众、宣扬和体现企业精神及形象、提高企业的知名度，在企业干部职工中激发一种强大的凝聚力和向心力。与其他任何企业一样。建立公交客运企业文化应当从企业内部开始。公交客运企业的组织者每天首先面对的是内部职工的团结与合作，企业消除了种种内耗，取得了上下左右及各层次关系的充分和谐，才有可能同心同德去求得外部的发展。

对企业内部而言，企业文化建设首先是以一种企业精神去增进企业内部员工的向心力和凝聚力。有了企业精神，才继而谈规章制度建设等等。

企业精神，说到底，是存在于企业全体职工中的理念。例如，一个员工在日常工作中能严格遵守其岗位职责，但他的工作动机只是其切身利益，即工资，超额奖及其他福利，那么他和企业的关系只是貌合神离，在企业的关健时刻，这种人很难为企业挺身而出，为企业的整体利益而暂时牺牲自己的利益。而整个企业的职工形成团结向上的精神，形成团队意识，企业有才感召力，才能在实现企业价值中也充分发挥个人价值。由此，我们要协调处理好企业价值与个人价值之间的关系，将二者有机的结合起来，如有的企业的“团拜会”和节日“会餐”、联欢晚会等等都是一种很好的形式，还有一些企业在阶段性目标完成以后，开一个总结表彰会，对每一个员工的成绩给予充分的肯定，甚至在下属工作失误之后也不是一味指责，而是进行及人情味的“内在批评”。

在企业营造的融洽的家庭气氛中，各种因工作关系形成的紧张和忧虑情绪才能得以充分的缓解，不仅成功的喜悦有人分享，失败的痛苦也有人甘于共当。这种企业情感必定能形成强大的工作动力和献身精神，也必定能塑造出一个团结、奋进、向上的集体形象，进而以优质的服务去赢得社会声誉，企业获取丰厚的社会回报，这正是企业文化所力求实现的目标。

对企业外部而言，企业文化本身就是企业形象、企业品牌的关键成份。企业文化还有一种效应，即试图为企业创造一个良好的外部环境，使这种环境有利于巩固和扩大企业的市场占有率。（如长沙地区公交开展的‘文明行业’创建活动就是创造外部环境和企业形象的文化活动）。由于公交客运地位和环境的特殊性，俗话讲“行车一条线，情况千万变”，因此，司乘人员每人都代表了企业形象，他们的一举一动、一言一行都随时受到乘客的检验，直接影响到企业的声誉。因此，直接为公众服务的司乘人员，除了与在工厂的工人一样具有娴熟的技能技巧外，还应该在文化品位、知识结构等方面有更高的要求。例如简单外语会话、不同年龄段乘客的称呼、聋哑语运用、本地区机关、厂矿位置、旅游点分布情况等都是现代司乘人员应该具备的常识，充分体现一个企业的文(本文权属文秘之音所有，更多文章请登陆查看)化风范。并且我们要通过每一个司乘人员、每一个车组、每一条线路向乘客传达我们企业的真诚实感，让他们高兴而来、满意而去，真正让乘客把公交客运视作一道流动的风景线，把乘公交出租车看作是一种高级享受。

企业文化创造持续发展 篇3

一、以优秀的企业文化，构筑企业和谐发展

优秀的企业文化具有弘扬正气、凝聚人心、陶冶情操、提高素质、娱乐身心、增进和谐等多种功能，已成为企业存在的一种核心力量，企业要努力培育全体员工增强主人翁意识，能与企业同呼吸、同成长、同发展、做到企业精神与企业价值觀的人格化，实现“人企合一”的和谐文化。

企业和谐的核心在于人与人之间的和谐。企业文化建设的形式是多样化的，生动活泼的活动能够调动各方面的积极性，企业应注重培育企业文化和企业精神，塑造企业宗旨和企业形象，注重经营思想和经营方法，把爱国主义、集体主义和职业道德教育贯穿在多种多样的企业文化活动之中，把党、政、工、团等方方面面工作纳入统一的系统之中，形成强大的合力，使企业文化有发挥作用的广阔舞台和空间，提高企业的核心竞争力，为企业创造一种“和谐”的发展环境。

二、“以人为本”，营造企业和谐人际关系

“人”是具有文化意识的“主体人”，是社会与企业最基本的要素，“人和”才能“企和”。建设和谐企业要以人为本，以文化为统帅，以理服人，重在说服。让人从心理上真正接受，而来不得半点压服。要用自己的语言与行动转变他人的思想和态度，着重从尊重员工、民主管理等方面深入实践，体现人本管理的原则。帮助员工正确认识形势，增强信心;帮助员工转变思想观念，增强改革意识。要让职工明白，企业不仅为他提供一种物质的生存空间，同时也是他实现自身价值、寻求集体归属感的最理想场所，使职工懂得只有企业发展强大了，才能给自身发展提供更大的空间。让职工从深层次增强认同感、归属感、激发全体员工内心对企业的亲和力，使员工与企业成为一个利益共享、风险同担、荣辱与共的命运共同体，用更加努力地工作来回报企业。企业文化的载体是人，企业通过“以人为本”的原则培养“四有”新人，提高员工素质，调动和发展每个人的积极性、创造性，从而使企业不断壮大，正是由于企业全体员工的共同实践，才逐步形成共同的信念和追求目标，从而构建符合自身特点的企业文化。

“以人为本”，营造企业和谐人际关系就要建立起与员工深厚的感情，要真心实意，带着深厚的感情去做工作，象对待自己亲人那样无微不至地关心人、体贴人，使对方切实感受到温暖，感受到“你为他好”。要以平等的姿态与之交流。要学会换位思考，倾听不同意见，只有设身处地，以心换心，才能真正理解人，说服人，达到教育人的目的。多到员工中去，通过举办各种报告会，对员工进行形势教育，引导员工站在宏观的高度，从社会发展大趋势、改革开放大格局、企业生存的大环境中知形势，明方向，增强工作的干劲。积极解决事关员工切身利益的实际问题，无微不至地关心员工的工作和生活，坚持做到员工冷暖有人问，呼声有人听，急难有人帮，重视他们的意见和要求。对员工反映的实际困难，不管能否解决，都不能回避，应当满腔热情、主动关心。特别是事关企业、员工利益的热点、难点、焦点问题，更应该通过深入的调查研究，清理各类需解决的问题，尽最大能力创造条件加以解决，在企业中营造和谐的人际关系。

三、规范管理制度，促进企业可持续发展

一个好的企业，必定有一套完整的规范的行之有效的管理制度。企业的管理制度是企业文化的内容之一，它是在企业创建与发展的实践中逐步完善的，它凝聚了企业管理者及其员工共同的心血。企业制度一旦形成，企业的领导者和企业员工必须严格遵守和执行，而企业的领导者又必须首先身体力行。企业文化的神奇作用，还在于它所固有的共同价值观使企业的每个员工都能感受到自己在该企业中存在及其行为的价值，这种自我价值实现是人的一种满足，这种满足必将形成强大的激励从而使他们的精神境界得到进一步的升华。良好的企业文化对企业员工有着极大的鼓舞作用，他们会自然而然地产生强烈的荣誉感和自豪感，从而更加焕发努力拼搏的精神，并以实际行动去促进企业能够可持续发展。

众所周知，物质资源总有一天会枯竭，而企业文化却是生生不息的，它是企业可持续成长的支柱。世界上著名的长寿公司都有一个共同特征，就是他们都有一套坚持不懈的核心价值观，有其独特的企业文化。虽说没有好的企业文化的企业也可以成长，但没有好的企业文化的企业却难以实现可持续成长。没有文化就好像没有灵魂，没有指引企业长期发展的明灯，因而无法获得牵引企业不断向前发展的动力。文化不解决企业赢利不赢利的问题，文化只解决企业成长持续不持续的问题。如果一个企业没有好的企业文化，它就会失去持续发展的动力，最终走进失败的深渊。

企业文化创造持续发展 篇4

英国哲学家培根说过:“读史使人明智, 读诗使人灵秀, 数学使人周密, 科学使人深刻, 伦理使人庄重, 逻辑学和修辞学使人善辩。”这些都包含着人文科学对人的价值体现。《易经》也说:“观乎人文, 以化成天下”。这种“人文化成”的思想, 是社会稳定和谐健康发展的必然要求。从宏观的社会经济到微观的企业实体, 我们需要发展先进的、健康的、恢宏可持续发展的企业。当前, 我国正处在改革发展的关键阶段, 随着社会主义市场经济体制的不断完善和发展, 政策环境越来越优化, 企业必须抓住机遇迎难而上, 深入贯彻落实科学发展观, 积极适应市场变化, 主动调整结构, 努力培育新的知识增长点, 着力转变发展方式, 加快自主创新, 形成具有自主知识产权和具有市场竞争力的品牌, 全面提高企业队伍整体素质, 自身素质追求卓越企业文化, 才能真正打造出人文品牌, 推动企业发展履行社会责任。而企业文化中以人为本乃是重头戏, 也是助推企业发展的关键所在。

实践证明, 企业能在时间长河中发展壮大, 甚至成为国内外骨干企业, 名优企业, 与企业文化和文化管理是分不开的。“以人为本, 和谐均衡, 持之以恒, 追求完美”正是我们企业的创业精神和创业理念。所以在全面落实优先发展的战略关键时刻, 努力打造企业文化品牌, 推动企业可持续发展, 也是企业文化必经之路。

一、用马克思主义理论、深入贯彻落实科学发展观理论武装头脑谋发展, 实现企业科学发展

党的十七届四中全会从四个方面概括了马克思主义学习型政党的理论特征即“科学理论武装头脑, 具有世界眼光, 把握规律, 富有创新精神”。这是我们学习的基本指针, 所以企业广大员工必须坚持正确政治方向, 坚持解放思想, 实事求是, 坚持求真务实在改革创新上下工夫。努力学习党的方针政策, 科学理论, 科学知识, 科学技术的先进思想文化, 提高理论素养, 政策水平, 道德修养, 文化修养和应用能力, 才能想发展, 谋发展, 促发展。才能传承和弘扬企业文化, 才能为繁荣文化产业贡献力量。

二、用学习提素质, 促效率

在这方面, 内蒙古太西煤集团, 从人、财、物各方面充分调动资源, 用来提高员工的专业素质和能力。近年来, 集团公司加大员工培训力度, 每年投资几百万元用于员工培训, 从清华、北大等高校聘请知名资深教授到集团授课。集团公司下属各单位每周组织员工学习各类知识, 包括党的方针政策, 科学发展观理论。尤其在上半年集团公司开展关于“我爱集团, 爱岗位, 我为公司二次创业立新功”的竞赛活动;在全体员工中开展“学习先进事迹, 弘扬企业精神”演讲竞赛活动, 引起强烈反响。今年下半年, 集团人力资源部组织员工学习《优秀员工》、《我为自己工作》、《赢销为王》、《看胜者经营之道》、《成功的人际关系》、《美满家庭是事业成功的基石》等, 进一步提高了员工素质, 形成了工作相互配合、相互关心、互相协作, 工作日事日毕, 人人都管事到事事有人管的工作氛围, 坚定发展信心, 凝聚了发展合力, 群策群力, 推动集团“二次创业”活动开展, 大大提高了工作效率。

三、用“责任诚信, 高效科学”的经营管理理念, 努力打造企业文化品牌, 助推企业发展

全面落实优先发展战略任务。主要以“品牌结构, 产品结构, 市场结构”优化为目标, 特别是努力打造企业文化精品, 为企业发展谋利益, 用诚信是市场经济有序运作的道德基石, 建设企业先进文化, 规范企业自身行为, 创新文化理念, 提高竞争力, 推进企业发展。 (一) 加大投入, 不断改善企业基础设施, 进行合理的企业布局调整, 想方设法筹资金加大投入力度, 改变生产环境, 体现人文理念, 创建企业形象, 提高企业知名度, 真正做到内谋发展, 外树形象。 (二) 提升员工队伍整体素质, 促进效益稳步上升。积极开展员工队伍素质的提升活动, 进一步加大员工文化水平的培训力度, 落实责任目标制, 岗位培训制, 不断优化员工队伍结构, 发展人才战略目标。深入开展企业文化建设活动, 使员工敬业爱岗意识加强, 乐于奉献, 创新思维, 打造企业文化品牌, 促进企业效益稳步上升。 (三) 努力提高企业信息化水平, 打造企业文化精品。在科学技术日新月异的今天, 企业快速发展与信息化水平的显著提升分不开, 信息化建设已成为企业发展的“引擎”。所以企业要发展, 信息化建设不容忽视, 必须在不断打造企业文化品牌的基础上, 投资购置信息化设备, 搭建信息网络, 把企业信息资源储备、整合利用、使企业文化品牌上新台阶。

企业文化创造持续发展 篇5

企业持续发展问题一直是企业家和企业管理工作者探讨的.重要问题.结合笔者多年的实践经验,提出了企业文化是企业持续发展的要素,论述了企业文化对企业持续发展的作用,介绍了企业文化在福地电子的实践和取得的效果.

作 者：王约庚 袁清珂 作者单位：王约庚(东莞市福地电子材料有限公司,广东,东莞,523077)

袁清珂(广东工业大学,广东,广州,510090)

企业文化建设与企业可持续发展 篇6

一、创新并建设富有个性的企业文化

创新企业文化是企业可持续发展的重要依托，是现代企业制度下的一个重要指标和鲜明特征。创新，是企业文化的生命，也是创造企业文化精品的必由之路。我们的企业文化创造，只有按照先进文化的要求，不断在实践中进行积极而正确的创新，才能真正有效和有力地突破定势、独辟蹊径、焕发光彩，实现品位、力量、价值与功能的全面重构与提升。那么，如何进行文化创新？最直接和最主要的达臻方式和实现途径，就是通过创造先进企业文化和适合现代企业发展之要求的文化善举和文化精品。因为只有这样的企业文化，才能把企业精神、价值观念、经营理念以及良知与道义带给员工，并得到员工的自觉接受与由衷赞赏。

建设富有个性的企业文化。一个企业的个性文化，是这个企业在文化上与其它企业不同的特性，它只为这个企业所有，只适用这个企业，是这个企业生存、发展条件及其历史延续的反映。国内外的优秀企业，都要根据社会发展的需要和企业发展战略的需要不断进行整合与提升，要追求自身优良传统与现代先进文化有机结合，要不断进行企业管理的创新和文化理念的创新，形成具有自己特色的文化体系。

二、打造具有企业特色的价值理念和企业精神

价值理念是企业文化的核心和基石，是企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标，对企业员工的价值取向、职业行为具有强烈的导向作用，成功企业一般都有积极的、良好的企业文化支持。笔者认为应从以下四个方面着力：

１、塑造人本的价值理念。人是企业生产经营中最根本、最重要、最活跃的要素。为了有效地把人的潜力开发出来，必须把人作为企业的根本，使其居于能充分发挥主观能动性的“主体”地位。

２、塑造团队的价值理念。建立“以团体利益为重”、集体主义和团结协作精神的团队文化，反映着我国企业内的个人目标和集体目标，个人利益与集体利益的一致性，同时也是社会化大生产的客观要求。企业应对外界激烈的竞争市场，需要企业全体员工的精诚团结，形成一个拳头，应对市场竞争。

３、塑造竞争的价值理念。现代企业是运用市场机制在市场中进行资源配置的，只有经过市场竞争，才能实现最优的资源配置，提高经济效益和核心竞争能力，才能给企业带来生机与活力。企业全体员工要树立竞争理念。市场经济条件下的竞争是文明的竞争，企业参与竞争的目的是通过竞争促进发展，在法律允许的框架内，按照市场经济的游戏规则进行正当竞争。

４、塑造过硬的企业精神。在长期的历史发展过程中，我国企业积累了深厚的文化底蕴，培育出了“铁人精神”、“两弹一星精神”、“载人航天精神”等先进的企业精神，这是我国企业的政治优势和传统特色。这些精神体现了我国企业艰苦奋斗、无私奉献、振兴中华的主旋律和核心价值观，展现了中国工人阶级的崇高境界和精神风貌，极大地丰富了中华民族的精神宝库。

三、加强信用理念的培育

信用理念作为核心价值观是万古长存的，是企业文化与企业核心竞争力的基石。如何加强信用理念的培育？笔者认为途径有三：

１、企业要注重道德教化，坚持以德治企。首先，把信誉当作资本来经营。对企业来说，拥有信誉，就意味着利润和效益。其次，提升企业经营者的人格信誉。经营管理者的诚信意识，是企业信用建立的前提条件。再次，培养信用员工。企业员工在生产了为市场所接纳的产品过程中，也制造了独特的产品文化和产品信用，从而实现了自身的价值。因此，企业必须在内部实施诚信经营教育和职业道德教育。丰富职工的诚信经营知识，提高他们的诚信水平。

２、政府要做企业诚信环境的营造者和维护者。市场经济的有序运行需要有强有力的制度作保证，而制度则需要政府的组织论证和制定。要努力促进信用机制和信用监管的法制化。政府要加大对企业失信违约行为的处罚力度，震慑信用失常行为，使信用失常者得不偿失，以确保企业信用文化建设的顺利进行。

３、社会应普及信用教育，充分发挥舆论监督的力度。首先是全社会的信用教育；其次是基础信用教育；再次是以电视、报纸、广播等媒体为主的舆论教育。

四、坚持以人为本的企业文化建设理念

以人为本是企业文化理论和实践的核心与精髓。几年来，笔者对坚持以人为本办企业进行了有益的尝试。其实践体会是：

１、坚持以人为本，提升企业价值。企业是人的集合体。企业创立的基础在于人，存在的关键在于人，发展的根本也在于人。企业文化的本质特征之一就是以人为本。应把人作为企业发展的出发点和归宿，提高人的素质，突现人的价值，促进人的全面发展。

２、坚持文化育人，提高员工素质。坚持文化育人就是要营造人文环境，形成人企合一的人文氛围，有效地调动员工的积极性；就是要培养员工先进的文化意识，提高员工的综合素质，极大地发掘人的潜力。

３、坚持文化主导，改进管理方式。管理的主导要素由资金、技术、制度等传统要素逐步向文化转变，是管理学发展的一个重要趋向。企业文化是在企业实践活动中生长和升华出来的，同时它又是必须回到企业的实践中去，在企业的全部经营管理活动中得到贯彻和体现。只有这样，企业文化才能发挥其应有的作用，也才能真正具有生命力。

４、坚持文化自觉，培养现代企业家。企业文化在一定意义上可以说是企业家或企业领导群体文化。企业家对文化的认识和感受、关于企业经营的思想等，属于企业家的文化自觉，在企业的生存发展中起着举足轻重的作用。

５、坚持文化沟通，实施跨国发展。随着经济全球化趋势的发展，跨国文化管理成为企业管理的新趋势和新课题。不同文化背景的企业员工之间的文化认同和文化融合是参与国际合作与竞争的前提。企业界应以强烈的进取心，坚持博采众长、以我为主、中西合壁，大力推动我国企业走向世界的进程。

五、充分发挥企业家对企业文化建设的核心作用

就企业文化建设而言，企业家应是企业文化的第一设计者，第一身体力行者，第一宣传者。可以说，企业家在企业文化建设中所起的核心作用是一般人所不能替代的。这是因为：

１、企业家是企业文化的主旨设计者。企业文化的形成是企业文化所有的人共同创造的结果，但企业文化的主导信念，却无一例外都是先在上层确定形成，然后逐级下达，任何改变信念的工作都必须在企业家的领导下进行。因此，企业家是企业的决策者，也必须是企业文化主旨的设计者。

２、企业家是企业文化的积极倡导者。企业文化伴随着企业的诞生而降临，起初的企业文化是处于无意识状态的，待它发展到相当的程度后，需要将其进行系统的总结，然后在本企业矛以推广和实施，而这一工作必须由企业家来完成。因此，企业家在企业文化建设过程中占有的地位是很难抹煞和替代的。

３、企业家是企业文化建设的实施者。企业文化体系一旦形成，企业家就要全力引导企业的广大职工去实施。企业家在企业文化建设过程中起着潜移默化和推波助澜的作用，这是无可非议的和有目共睹的，他们作为企业和企业文化建设的模特、统帅和指挥者，可以通过自己掌握的权力，倡导和推动本企业的企业文化活动的全面展开。

４、企业家是企业文化更新和转换的积极推动者。思想敏锐的企业家常常能及时发现企业文化存在的问题，并能大胆创新，打破束缚企业发展的惰性文化，建立能够推动企业向前发展的新文化。

六、建立健全企业文化的实施机制

这从根本上讲，就是要健全执行文化，并以此来提高企业的执行能力。因为，执行文化是企业文化建设的重要内容，是企业可持续发展的行动保障。

１、职工要树立主人翁精神。员工必须认识到企业管理制度的必要性，正确及时地履行自己的工作职责，彻底改变两耳不闻企业事只顾自己利益的旧思想，树立“我是企业的主人，办好企业为大家”的共赢新思想。

２、企业要健全各项规章制度。制度作为企业竞争的基础，是企业持续发展的基石。无论是国有企业还是民营企业，只有通过建立一套有效的企业制度，才能保证企业经营的成功和持续发展。

３、通过建立学习型组织形成协调团队。要保持企业强有力的执行职能，企业员工的技能和素质是关键，而这只有通过不断学习才能获得。因此创建学习型组织，使员工成为学习型人，使企业成为学习型企业，企业组织层级从上到下的超强执行能力才有智力支撑。

企业文化作为提高企业核心竞争力的关键要素，作为促进企业可持续发展的有效手段，作为构建和谐企业的根本途径，愈来愈受到理论家的高度重视和企业家的积极实践，企业文化建设和企业文化理论研究的任务非常艰巨。但笔者坚信：只要我们按照“代表中国先进文化前进方向”的要求，结合企业文化建设的规律和特点，致力于探索企业文化建设的途径，不断提高建设先进企业文化的能力，企业文化建设就将步入一个“山花烂漫”的境地。

企业文化创造持续发展 篇7

关键词：企业文化,企业可持续发展

企业文化是企业与生俱有的、不断发展变化的指导与约束企业整体以及员工行为的价值理念。研究企业文化的关键在于促使这种内在的价值理念更加直接、明晰地突显出来, 用以结合企业的生存与发展环境, 判断与企业生存发展战略或目标的符合性, 从而推动企业文化与生存发展目标之间的相互磨合与调整, 最终使企业走上可持续性发展的道路。换句话说, 企业文化就是一个企业的思维模式, 研究企业文化的目的在于准确地表达出这种思维模式, 用于判断这种思维模式是否与企业的发展目标相匹配, 从而便于思维模式的持续完善与发展, 保障企业可持续性发展目标的实现。

阳泉煤业 (集团) 有限责任公司, 由始建于1950年的阳泉矿务局改制而成, 是全国最大的无烟煤、冶金喷吹煤生产加工基地, 是国家首批确认的特大型国有煤炭企业。阳煤集团以卓尔不群的斐然业绩, 长期位居中国企业500强前列, 是国务院批准的520户重点国有企业和优先扶持的1000家国有企业之一。荣获中国煤炭工业优秀企业奖、煤炭工业管理金石奖, 被评为重合同守信用企业、质量标准化企业、AAA级信用度企业、山西省精神文明建设先进企业、山西省经济结构调整先进企业、全国五一劳动奖状。阳煤集团控股的国阳新能成功上市, 业绩良好。阳煤集团通过产业结构调整, 实现产业升级增值, 将建成全国最大的无烟煤基地、全国最大的煤电铝基地、全国最大的磁材加工基地, 成为中国的“鲁尔”。

中国加入WTO之后, 煤炭企业面临近几年来一个难得的好环境。入世为扩大市场份额、进入国际市场提供了机遇, 申奥成功也将推动经济的发展, 对煤炭的需求也会增大, 国家继续实行积极的货币政策, 必将对企业产生大的推动作用;国家采取的一系列政策, 给煤炭行业带来了转机, 煤炭产品价格回升、需求量大幅度增加。阳煤集团抓住这一难得的机遇, 及时调整战略, 推动企业发展, 把企业做大做强。企业文化是企业的灵魂旗帜和个性气质, 是通过培养教育形成的全体员工共享的企业意识形态。企业文化以理念为核心, 辐射到行为、制度、物质等方面, 产生强大的感染力和凝聚力。文化力和形象力, 是企业核心竞争力的重要组成部分, 是强势企业做大做强的深厚土壤。阳煤集团立足于市场竞争和长远发展来培育自己的企业文化、塑造自己的企业形象, 使其产生强大的渗透力, 既能够凝聚全体员工, 更可以对外输出和扩张, 从而有力地支撑“煤与非煤并重并举”的长远发展战略, 实现“以大博强, 十年百亿”的战略目标。

阳煤集团在企业文化的建设方面经历了一个整合、提升的过程。第一阶段从1992年开始, 为初步探索期, 注重的是企业精神的提炼、养成, 及文化活动的开展、引申。第二阶段从1997年开始, 为引申推动期, 开始对企业文化建设进行全面思考并逐步进行深化, 注重的是企业文化建设形式与内容的联系、广度和深度的协调。第三阶段从2001年开始, 全力打造阳煤文化。有企业就有文化, 没有一个企业没有自己的文化。阳煤集团历经半个世纪的锤炼, 从过去的无意识到有意识, 从不自觉到自觉, 从不系统到有系统, 在继承中创新, 以文化激活生产力, 提升核心竞争力, 使企业管理实现了新的升华。阳煤集团创造的REM精细管理模式, 受到了方方面面专家合同行的关注和肯定, 为煤炭企业管理进步提供了一个很好的模型和看板。“以大搏强, 十年三百亿”把员工的行为动机引导到组织目标上来, 融入了企业员工的事业心和成就欲, 振奋人心, 是引导员工统一行动的旗帜, 一种集结众人才智的精神动力, 使企业员工了解企业追求的崇高目标, 深刻地认识到自身工作的伟大意义。企业理念与6S基本行为规范在企业员工心理深层形成一种定势, 构造出一种响应机制, 同时缓解自治心理与被指现实之间的冲突, 削弱了由此引起的心理逆反, 从而使企业员工的行为趋于和谐、一致, 并符合企业目标的需要。

企业文化是组织员工的粘合剂, 把各个方面、各个层次的人都团结在组织目标的旗帜下, 是个人的思想感情和命运与企业的命运紧密联系起来, 产生深刻的认同感, 以至于与企业同甘苦共命运。

由于不同企业的文化各有千秋, 具有不可复制、不可转移、不可剽窃的特点, 与企业的核心竞争力“偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉”一样, 企业文化深深地烙在每个员工的心里, 浸在每个管理环节中, 洒满企业的每个角落, 并潜移默化中影响着企业的运作和发展, 因此企业文化理所当然成为企业永葆青春的“独门秘笈”。 面对这本“独门秘笈”, 不同的企业, “道行”深浅不一、自身条件不同, 其“修炼”的方式和方法也有所不同。终端客户比较分散的食物产品类的生产企业多数把品牌文化作为切入点。例如, 对于饮料生产者, 最重要的是分散在五湖四海的消费者如何从琳琅满目的饮料中产生对它而不是对别的品牌的购买欲, 所以, 凡想做大饮料企业, 无一例外地从品牌文化入手;客户与生产者必须是零距离消费的企业, 都把形象文化的建设作为首当其冲的任务, 一些酒店企业, 它的客户是在酒店完成消费的, 形象的优劣、别具一格的特色形象就是其可否拥有市场的第一关键, 所以, 一般选择形象文化;而阳煤集团属于基础性产业, 客户具有相当高的集中度, 而且客户对企业的产品有非常专业的判断能力和辨别能力, 不会因其品牌造势和形象塑造而钟情, 企业要决胜市场, 企业长青的最终依据还是靠科学技术支撑的高超的管理。阳煤集团具有深厚的文化背景和历史沉淀, 所以, 管理文化就成为阳煤集团企业文化建设的首要切入点。如何实现管理由松散粗放向集约严细转变, 整合管理, 提升管理层次, 对阳煤集团来说面临很大的挑战。企业文化推行的REM精细管理带动了企业管理水平和管理境界的全面提升, 企业文化是在管理实践中产生的, 惟有与基础管理工作实现一体融合, 才能保持其旺盛的生命力。阳煤集团推行企业文化的建塑尤其是6S行为养成和REM精细管理模式, 说到底是对煤矿传统管理的创新和改造。REM精细管理从终端及每个岗位做起, 以4E标准系统为依据, 使每个岗位、每个员工、每个班组的工作质、数量和物耗、设备管理、安全等做到日十日毕、日清日高。基层管理人员逐级走动巡查, 从办公室走入现场发现问题、解决问题, 当班考核当日公布, 并进行6S讲评, 考核结果与“三工并存, 动态转换”的劳动用工制度相结合, ABC三卡的使用规范严格。依靠一丝不苟、精益求精、从严过细的管理考核、人人都当考核者, 人人都是被考核者, 达到无死角、无漏洞、零距离管理对接。这一管理模式, 以市场为前端, 以岗位为终端, 在前端和终端之间形成闭合的链条, 有效带动了企业管理水平和管理境界的全面提升。

企业文化建塑使经营工作开创了崭新局面。阳煤集团建塑企业文化以来, 基层大多数单位的生产、经营纷纷超计划、破纪录、创水平, 呈现出强劲的发展势头, 为阳煤集团经济运行开创了崭新局面。

仅2002年1-8月份推行企业文化这八个月来, 全集团公司主要生产经营指标完成情况均大大好于2001年同期, 原煤产量完成1231万吨, 同比增产203万吨, 提高19.8%;商品煤外运 (含公路) 完成1069万吨, 同比增长125万吨;商品煤售价166.15元/吨, 同比提高35.79元/吨;煤炭销售收入达到16.03亿元, 同比提高4.81亿元, 提高42.8%;外欠款降至3.9亿元, 比年初下降1.76亿元, 降幅为45.13%;实现利润8421万元, 同比增盈7005元;职工人均收入6519元, 同比提高1091元, 增幅为20%。这些成绩的取得, 得益于煤炭市场的好转, 更离不开建塑企业文化带来的强大力量。

企业文化建设是企业生存的客观要求。过去计划经济时期, 在短缺经济的背景下, 依托丰厚的自然资源, 推动了企业发展, 阳煤集团各项指标名列全省前列。这种历史辉煌, 掩盖了企业技术含量低、市场反应慢、管理方式落后、经营方式粗放等落后特征, 掩盖了企业的潜在生存危机。改革开放以来, 市场经济体制下, 突显了上述落后特征对企业发展的制约。九十年代以来, 随着经济结构战略性调整力度的加大, 阳煤集团把自身文化建设提上了日程, 文化建设成了企业谋求生存发展的一剂良方妙药, 阳煤集团在企业文化建设中重新焕发了生机活力, 打开了生存空间, 实现了企业的可持续发展。

打造企业文化的过程中还存在着一些问题是企业应当避免的, 这些问题对企业建塑企业文化会产生一定的负面的影响, 并且会在某种程度上, 影响了企业的可持续发展。 (1) 指导思想上的弄虚作假、敷衍应付。一些管理人员没有把企业定位在以人为本、扎扎实实提高管理水平上, 而是满足热热闹闹、轰轰烈烈;没有在长期坚持、不断深入方面下苦功、做实功, 而是敷衍了事、应付一时, 结果是虎头蛇尾、欺上瞒下、自欺欺人。例如, “三工”并存、动态转换本来是非常有效的激励机制, 但在实际操作中却严重的走样。开始的时候就虚虚假假, 职工轮流坐庄, 第一个月张三“试用”, 第二个月李四“试用”, 谁也试用不了三个月, 使激励机制处于夭折状态。 (2) 贯彻落实上的口是心非、言行不一。企业的理念, 作为企业的灵魂、价值观, 是要不折不扣、条条落实到行动中的。但一些企业员工讲理念只是装潢门面, 只是说给别人听的, 而自己根本就没有去执行或者根本就没有准备去执行, 没有把每天说的一些理念真正当成一回事, 使得企业的理念, 包括一些规章制度成为了一种摆设, 没有起到应有的作用。 (3) 内容和形式上的表面文章两张皮、形式主义走过场。企业文化和其他任何工作一样, 都有内容与形式相统一的问题。必要的形式必须有, 没有形式就没有载体, 但是形式是为内容服务的, 只重视形式而忽视内容就成了形式主义。一些人认为, 企业文化就是搞牌版, 企业文化的渗透, 就是把牌版挂在工作间。比如, 企业文化向工作现场的延伸, 有些人不抓本质精髓的内容, 而是片面地认为, 只做一些牌版, 写很多宏伟的口号, 挂起来就完成任务了, 没有真正地抓企业文化的内容, 带动管理的创新, 提高工作效率, 提高工程质量。一方面, 不认真贯彻真正的标准, 另一方面投入巨资搞牌版的装潢, 内容和形式形成很大的反差。 (4) 全面工作协调配合上, 各行其是, 合力不强, 目标分散。企业文化塑造是全局性的整体性的工作。这项工作需要总体部署、通盘协调, 绝不是哪一个管理人员、哪一个具体部门就能完成的, 但是有的部门却形成不了合力。有些人员在管理工作中, 没有按照企业文化推行的管理模式来设计管理, 整合管理。有些部门的业绩考核与原始记录不并轨, 很多业务部门只是停留在老一套的管理方法上, 停留在如何保住自己的权力利益和自我强化上这些形势的问题使企业文化所推行的管理与原有的管理融合不起来, 发挥不出应有的更大的作用, 使企业的管理工作离科学化、精细化、现代化还有很大的差距, 科学有效的管理程序、管理机制还没有真正建立起来。 (5) 企业文化建塑过程中, 在资金使用上有脱离本单位的实际承受能力的问题。企业文化建塑, 各部门都在环境面貌的改善方面作了大量的工作, 这对企业的整体外在形象的改观是必不可少的重要工作。但有的部门不顾自己的实际承受能力, 做了很多无计划工程。有的部门与部门之间相互攀比甚至到了竞争的地步, 造成了财务浪费, 与企业的理念背道而驰, 有的做法使得生产经营出现困难, 不但没有促进生产, 反而影响了企业的进一步发展, 削弱了企业的核心竞争力。

企业文化建设是企业壮大的坚实基础。企业文化的本质就是以人为本, 通过尊重人的价值、实现人的价值中实现企业的价值。人才在企业中具有举足轻重的作用。在这里, 人才不仅指企业的管理决策层, 而且包括所有的员工。企业文化既体现着企业家的智慧, 更体现着员工的智慧。因此, 要做大企业, 就必须进行企业文化建设, 只有通过打造企业理念, 弘扬企业精神, 凝聚企业团队力量, 才能通过人的全面发展带动企业的全面发展。

企业发展乃至可持续发展不可或缺的支撑因素在于保持其强劲的竞争优势和实力。但随着经济全球化和全球性过剩经济的出现, 以及知识经济的到来, 国内企业原有的竞争优势逐步减弱, 我们原有的廉价生产资料、生产力、包括高素质人才都成了境外企业分享的蛋糕, 而在科技领域我们原本就缺乏强劲的竞争优势, 国内的高科技产品多属于“模仿秀”, 很少有自己的核心技术, 更兼我们的管理和体制都存在诸多缺陷, 这就无疑更削弱了其竞争力, 于是企业发展停滞不前甚至衰退就成了很多国企之通病。加入WTO后的今天, 停滞不前的企业要发展, 就必须打造新的竞争优势和核心竞争力。打造属于企业自身的企业文化, 对于提高企业的核心竞争力, 实现企业的可持续性发展起着重要的作用。

参考文献

[1][美]加雷恩.琼斯, 珍妮弗.乔治 (英) 琼斯G.R. (琼斯, 加雷思.) .管理学基础[M].北京:人民邮电出版社, 2004.

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[4]史东明.核心能力论[M].北京:北京大学出版社, 2002.

基于质量文化的企业可持续发展 篇8

关键词：质量文化,领导者素质,顾客满意,意识教育,创新

一、引言

可持续发展是每个企业诞生时的愿望, 追求卓越则是企业经营的目标。然而在激烈的竞争中, 有的企业能够沐百年风雨而基业长青, 有的企业则如流星, 一闪而过便消失在茫茫商海中;有的企业在市场上叱咤风云, 攻城掠地, 有的企业却屡战屡败, 落无立足之地。如果说竞争中的短兵相接拼的是企业的“体力”———硬实力的话, 那么企业的长期发展则更多依赖的是企业的“人格”———软实力, 即企业的文化。优秀的质量文化应该是激活员工干劲, 补充管理硬件, 传播企业品牌的外秀而内刚的企业文化。质量文化作为企业文化的核心, 透过企业经营的各个环节, 折射出其无穷的魅力, 成为企业之树常青的基础和养料。失去质量文化的支撑, 企业大厦就如空中楼阁, 无论其多么辉煌绚丽, 总有轰然倒塌的一天。丰田的召回, 三鹿的破产, 金浩成众矢之的事实就是最好的注解。因此企业要想达到卓越绩效的标准, 最基本、最有效的做法是从其现状出发, 培育先进的质量文化, 以文化的形式编织质量经营的各个环节, 实现企业的可持续发展。

二、可执行的质量文化的塑造关键

(一) 企业领导者的素质

质量文化的培育是一项充满艰辛的工作, 作为企业质量文化的倡导者要能够以超人的勇气、坚定的信念和强烈的责任感摆脱各种相互交织的利益的羁绊, 破除各种根深蒂固的陈规陋习, 从战略的高度, 创立一种以顾客为中心, 以质量竞争意识、质量参与意识和社会责任意识为基本点的新型质量文化。在质量文化培育过程中, 领导的态度决定了员工的行动方向和努力程度, 也决定了企业质量战略的高度。如果当初没有杰克·韦尔奇克服重重阻力通过六西格玛质量革命, 掀起了GE的质量风暴就不会有通用的今天;如果没有张瑞敏带头用铁锤在76台不合格的冰箱上砸出了质量生存的强音, 我们就不会看到品质卓越、走向世界的海尔。

质量文化从起飞到落地又是一个相当缓慢的过程, 需要坚持不懈地进行宣传、不断地进行实践和规范管理。这就要求企业的领导者有坚韧的毅力和顽强拼搏的精神, 利用有效的沟通和激励手段让企业内部的各个部门和全体员工都明白企业的愿景目标且有足够的动力朝着企业的目标方向前进。令人鼓舞的领导者决不把企业的基本质量信念和价值仅仅当作口号来对待, 而是使质量成为企业内的一种通用语言, 融入企业的日常生产活动中, 成为制定质量方针、目标, 建立质量管理体系, 实施质量战略, 落实质量责任, 进行质量奖励的标尺。

企业的领导者同样也是企业质量文化的保护者。创造质量文化只是成功的一半, 如何让质量管理由人治走向法治、由经验走向科学且保持下去则是十分艰难的, 尤其是当企业处于困境中承受巨大的压力和挑战时。有许多企业就是在这时放弃了质量, 追求了短期的利润, 从而加速了企业的死亡。因此要想把质量文化塑造成为一种强力型文化, 企业的领导者必须具有坚守质量文化的坚定信念。

(二) 追求顾客满意的价值观

顾客是企业产品和服务质量的最具权威的评判者, 顾客对企业产品和服务质量的满意度将直接影响着企业各种目标的实现。企业只有将顾客作为关注的焦点, 以顾客的利益和需求为导向才会有市场, 才能生存。以顾客满意为核心构建质量文化的企业不会为了一时的利益而置顾客的健康与安全于不顾, 更不会使用瞒天过海之术欺骗消费者。然而由于顾客满意的主观性、层次性、相对性和阶段性等特点注定顾客的需求是不断变化的。因此企业不仅要了解顾客当前的需求, 更要关心顾客未来的需求, 不仅要把握顾客现实的需求, 还要分析顾客潜在的需求。在实现顾客当前需求的同时引导顾客未来的需求, 在满足顾客现实需求的同时开发顾客潜在的需求。

以顾客为导向, 提高顾客的满意度, 保持顾客的忠诚度是企业质量文化的核心价值观。但是顾客的忠诚度是有限的, 将随着环境的变化而发生转移。一旦产品或服务达不到顾客的期望值时, 由不满而产生的抱怨或投诉就会纷至沓来。然而投诉处理作为顾客满意的组成部分, 却是一个企业尚未发现的金矿。如果顾客的投诉得到有效的解决, 不但可消除顾客的不满, 而且还能寻找到合适的改进契机, 掌握其中隐含的市场信息, 获得开发新产品或新服务项目的灵感。顾客投诉中隐含的对比信息更能帮助企业获取赢得竞争优势的机会。

以顾客为关注焦点, 增强顾客满意的理念已得到企业管理者的普遍认同, 许多企业也愿意花费大量的资源测评顾客满意度, 但却往往忽视或根本就不重视一个问题———内部顾客的满意。在一些企业中, 企业的领导者忙于促销售、扩生产、找原料, 与员工缺乏必要的沟通和理解, 只是一味地用制度约束和监督员工。结果造成原料浪费、生产不畅和产品的劣质。因此, 一个企业如果希望赢得社会的认可, 塑造良好的整体形象, 提高顾客的满意度, 争取较好的知名度和美誉度, 首先要健全企业的沟通渠道, 善待和尊重员工, 培养员工的向心力、凝聚力以及主体意识和形象意识。员工满意是顾客满意的必要前提条件之一, 很难想象一个员工满意程度不高的企业会保证顾客的满意。如果内部员工彼此冷漠、离心离德, 又如何能提供给顾客高质量的产品和服务呢?企业的外部顾客和内部顾客是企业质量管理的“两条腿”, 如果企业“一条腿长一条腿短”, 那怎么能在比赛中超越别人呢?

(三) 质量意识教育

日本质量大师石川馨有句名言“品质, 始于教育, 终于教育”。质量管理工作如果没有以教育方式导入就无法进行, 更无法生根。在质量管理界还有一句名言“品质, 90%来自意识, 10%来自知识”。所以品质教育的首要任务是质量意识教育, 即通过心态的改变带来观念的转变, 促使行为的改变。由个人行为的改变扩展到集体行为的改变, 最后再从集体行为的改变形成新的习惯, 新的价值观及新的文化。质量意识是一个迁移默化的结果, 但只要根植于员工的心中, 便会成为指导其日常行为的一种理念。在工作中就会坚守质量原则, 把企业的质量信誉看做自己的名誉, 就会为了商场中出售的一台可能与己无关的企业产品而主动擦拭其上的污迹。质量意识教育首先从企业的高层主管开始, 先在他们的头脑中树立起“质量意识”和“危机意识”。让他们明白质量是企业生存的基础, 是企业竞争的希望。只有加强企业质量管理的深度和广度, 降废减损, 提高产品和服务质量, 企业才能在竞争中立于不败之地。只有高层主管对质量有了深刻的认识, 才能够重视质量加强质量管理, 不遗余力地创导和推动质量文化的形成。也只有这样导入的质量管理, 成功的机会才会增大。缺乏高层主管承诺的质量变革行动, 注定会失败。

对于中低层管理者则重在质量意识的灌输, 强调他们在质量管理中的职责及企业对确保产品质量的决心和毅力, 以及他们个人的工作质量对产品质量好坏的影响, 并将严重影响到其个人在企业以后的发展。基层员工因之人数众多, 故强化其质量意识就成为推动质量管理, 建设质量文化顺畅与否的重要环节。对于员工的品质教育, 重点放在使员工理解质量对提高企业效益的重要意义, 并了解最高管理者如何通过在质量方面身体力行的领导以提高效益和效率。只有质量意识渗透入企业每个人的日常行为意识中, 并最终成为思维定势和行为习惯, 质量文化才会成为企业凝聚力、向心力和战斗力的源泉, 在其浇灌下的企业之树才会常青。

(四) 创新

创新已经成为时代的主题, 成为一个企业经济增长的重要源泉。对于企业来说, 没有开拓就无法前进, 没有创新就无法生存, 创新是企业发展的主旋律。纵观历史, 任何一种优秀的文化都是在不断的开拓创新、不断的自我扬弃中得到沉淀和升华的, 对于先进的质量文化也同样如此。企业既要借鉴原来的经验, 也要突破原有经验的思维定势, 在此基础上寻求创新。如果企业固守一种落后的模式, 痴情于一种成功的经验, 那么企业就会落入一个叫做成功的陷阱。因此质量文化的创新首先在于破与立, 就像质量管理理论和方法的演进过程一样, 本身就孕育着不断创新的结果。

创新的文化并不意味着每一件事情都能做得尽善尽美, 而是意味着能够迅速应对变化的环境, 从中学有所得进而以不同的方式来实施它。质量文化的核心理念是以顾客为向导, 而顾客不断变化的需求本身就意味着企业必须不断地进行创新, 以个性化和差异化去满足顾客, 提高顾客的满意度, 形成企业的核心竞争力。

企业的质量文化是培养质量创新的土壤, 离开文化的蕴藏, 创新的种子就难以生根发芽。而且质量文化的创新与其他创新关系密切, 并在很大程度上决定和制约着其他创新作用的发挥, 其他创新也只有通过文化的创新才能表现和发挥出来。质量文化创新的关键在于创造一种鼓励创新的氛围, 让企业中的每一个人都渴望创新, 追求创新, 通过创新来实现自己的价值而且不会因为尝试创新而遭受处罚。企业的领导者在创新的过程中担任着重要的角色, 领导者的行为和态度可以鼓励创新, 也可以窒息创新。创新型的领导者鼓励挑战而不是接受挑战, 提出问题而不是满足于合适的答案, 鼓励好奇而不是安逸, 只有这样创新的点子才会如雨后春笋般地呈你追我赶之势冒出来。

三、结束语

实现企业的可持续发展, 走上卓越绩效的质量之路, 在于强化企业的质量管理, 而质量管理的有效实施则在于质量文化的成功建立。质量管理是一个系统性的工程, 企业在强调质量的同时还应关注企业的整体管理, 使质量管理方法不断地与其他成熟的管理理论和方法相结合, 以免患上“市场营销近视症”。此外任何一种优秀的管理理论和方法都有其产生的背景和适用的条件, 我们在学习和借鉴他人经验的时候, 一定要结合自己的主观需要和客观可能, 不能照搬别人的经验, 不能急于求成, 不能浮躁和追求形式, 只能脚踏实地坚持做有效的事情。

参考文献

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[4]、任培兵, 刘琪, 杨翠彦, 刘玉.质量文化是企业发展的基石[J].河北冶金, 2009 (5) .

企业文化创造持续发展 篇9

党的十七届六中全会作出的关于加强文化建设的部署, 不仅仅是文化部门的事, 而是直接关系到全民素质、社会公德、文化修养、和谐生活, 是一项高瞻远瞩的战略性措施, 直接关系到各行各业的素质和修养、生存和发展, 其意义是深远的, 影响是全面的。商贸服务业是以交换为手段, 以满足社会需要为目的, 与广大消费者建立最广泛、最直接、最密切的经济联系, 是一项民生工程, 是一项全民性的社会活动, 其文化含量、文化修养、文化建设直接关系到商贸服务业社会职责和服务职能的实现。

商业文化是商业与文化的有机结合, 是现代商业的重要标志, 胡平同志是现代商业文化的倡导者, 在他任商业部长期间, 积极提倡商业文化的建设, 并作为商业发展的核心和切入点, 以推动商业整体素质的提高。但并没有得到应有的重视, 没有得到很好的贯彻和落实, 甚至有的人讥讽他不务正业, 应该去当“文化部长”, 其实商业与文化并不矛盾, 商业不能没有文化, 文化也离不开商业。毛泽东同志说过“没有文化的军队是愚蠢的军队”。同理, 没有文化的商业是愚昧的商业。文化是现代商业的灵魂, 是现代商业的标志, 是现代商业的精华。而作为文化产业也不能离开商业, 它凝结着知识、艺术、技巧和文明, 是劳动的精华和结晶, 必须通过必要的商业运作, 才能得到社会承认, 它的代价可能是政府开支, 也可能是享受者的付出, 但都包含着交换和商业行为。我们反对的是将文化过度商业化、庸俗化和产业化, 而是借助商业促进文化的繁荣和发展。

商业文化建设是企业的重要任务, 是商业现代化标志, 关系到企业的生存和发展, 关系到企业持续发展的原动力和竞争力, 也是全体职工的职责, 关系到职工的素质和职能的发挥, 应作为企业的头等大事抓好、抓实, 贯彻到商业活动的全过程, 贯彻到商品流通的各个环节。

二、以人为本是商业文化的核心价值

商业文化要以人为本, 树立企业的核心价值观, 这是商业职能所决定的。特别是零售业直接与人打交道, 是一项实实在在的民生工程, 关系到人民的生活内容和环境, 关系到人民的生活质量和水平。在社会主义条件下, 不仅体现了商业企业与广大消费者的鱼水关系, 而且体现了党和政府对广大人民群众的关怀。以人为本, 是商业企业的核心价值观, 主要表现为尊重和维权两个方面。对广大消费者的尊重, 是全体从业人员的基本职责。尊重是职能, 尊重是本质, 尊重每一个客人的尊严和权利, “来的都是客”, 使其舒畅、亲切, 感受时代、感受生活、感受享受、感受社会主义温暖, 真正做到“买与不买”商品, 都是一次享受, 都无遗憾, 都受一次社会的熏陶、文明的感染, 留下深刻的印象。而维权是以人为本的核心和具体表现, 公平交易, 童叟无欺, 明码实价。不售假、不贩假、不欺弱、不欺诈, 不满意可退货, 千方百计维护消费者的根本利益, 是商业文化核心价值的最终表现。商业文化的建立和完善, 都必须树立以人为本这一最终目的。

三、商业文化是系统概念

商业文化它是文化商业、文明商业、科技商业、服务商业和历史沉淀的优秀商业传统的统称。

商业文化是商业价值观的体现, 具有广泛的含义和丰富的内涵, 它是商业企业的社会职责和企业素质的结合, 是传统的优秀经营理念与现代文明的结合, 是以人为本与职业道德的结合, 是环境营造与内在动力的结合, 是企业的文化力与竞争力的结合。它是以利他为前提, 以服务社会为目的, 在实现社会价值的同时, 实现自身的价值, 达到利己的目的;它完全区别于奸商文化, “无商不奸”、“无奸不商”都是对商业产业和商业行为的误解。而奸商文化, 是一切为赢利为目的, 通过投机取巧、偷工减料、掺杂使假的手段, 不顾消费者的生命与安全, 使用各种有害人体的添加剂, 欺骗欺诈, 达到赢利的目的, 甚至利用现代技术制毒贩毒, 给社会造成极大的伤害。要分清合法经商、商业文化与奸商文化的区别。

提倡现代商业文化, 反对奸商文化, 促进商贸服务业整体素质的提高和市场秩序的稳定, 保持商贸服务业协调、健康、有序、持续发展。

四、商业文化要坚持服务为先的精神

只有服务为先, 才能提高企业的综合竞争力。商业文化建设必须坚持服务为先这一基本理念。购物是消费行为, 服务是文化行为, 体现的是商业从业人员的素质和水平。服务是商业企业职能的体现, 商业是为服务而产生, 是以服务而发展, 没有服务, 或服务不好, 商业企业就失去它的存在价值。商业文化首先要体现在服务上, 体现服务的范围、服务的质量和服务态度上。楼不在高, 店不在大, 货不在多, 路不在宽, 有情则灵, 有特则行, 有客则旺, 有信则兴。外在规模和外在形象只能给消费者视觉的感受。而商业文化所体现的服务精神, 把顾客当亲人亲友对待, 尽情尽责, 它产生的是内心的感受, 人格的尊重和欢悦的体验, 会给消费者留下深刻而美好的回忆, 这是任何营销措施所无法取代的, 也是构建和谐社会所具备的基本条件。

要树立一个理念, 服务比商品重要, 质量比数量重要, 诚信比金钱重要, 效益比规模重要, 软件比硬件重要。这就是商业文化, 这就是对企业、对每一个从事商业人员的要求, 缺乏这些就缺乏企业的核心竞争力。

五、诚信兴商是商业文化具体的体现

诚信兴商, 实施多赢战略, 这是商业文化的具体要求和集中表现。诚信是一种文化, 是一种软实力, 是一项无形资产, “诚招天下客, 信得万人心”。信的核心是真, 真诚、真实、真货、真情。有了信用, 才能得到信任, 形成信誉, 企业才能兴旺发达, 才能持续发展。信是商业文化的精髓, 诚信是传统的优秀商业文化的沉淀和现代文明的结合, 生财有道、货真价实、童叟无欺是经商者必须具备的基本职业道德, 成为职业操守的标准。赢利是所有企业的共同追求, 是企业生存的基础, 发展的条件。但生财必须有道, 道就是规律, 道就是规则, 道就是规定。任何一种商业行为把利益建立在对对方利益的侵害、侵占的基础上, 都是损人利己的行为, 都是非法和违法的, 都是没有文化的具体表现。商业活动反映的是复杂的经济关系, 既有产销关系、零供关系和店群关系, 零售业与流通各个环节的关系, 不实施多赢、不全面照顾、不协调发展, 就不能维持和稳定彼此之间的关系, 就会失去长期合作的纽带, 这是没有商业文化的具体表现。

六、重视商业文化就是重视职工队伍的培养

重视文化教育, 造就一批敬业的职工队伍。文化不等于文凭。商业文化是商业职工的职业操守、服务能力和专业水平, 是职工敬业的具体表现。没有文化的职工, 充其量是出卖劳力的劳动者, 既不能成为人才, 也不可能是企业的主人。特别是商业职工, 无论是那一种业态, 从事什么流通环节的工作, 它的基本职责是服务。面对商品, 为消费者负责, 如果不认真服务、不掌握自己经营的商品知识、不遵守等价交换的原则, 不能算是一个好职工, 充其量只担任小商贩的职能, 一手钱一手货, 或者是一手进一手出的“二道贩子”, 没有文化的商业职工, 只能发挥交换工具的作用, 更谈不上敬业、爱业和创业。

民营企业比起国有企业具有更大的灵活性、应变性和机动性。据有关部门统计, 前者的企业生命周期只有后者的一半。为什么会产生如此反差?究其原因, 除了国有企业有行政性、政策性支持以外, 其中非常重要的原因, 国有企业非常重视文化建设, 重视职工的敬业精神培养, 使其产生凝聚力、向心力和自豪感, 成为延长企业生命的原动力, 这一点民营企业要向国有企业学习。而民营企业的职工大都缺乏对企业的认同感、归属感、向心力, 缺乏事业心就没有职工基础, 仅凭创业者的能干和拼命精神, 是难以持久、难以维持企业持续、稳定发展的。

七、商业文化要重视现代管理团队的建设

建设现代商业文化, 不仅要培养一批敬业型的职工队伍, 还要造就一批知识型的管理团队, 它们是经历+文凭+能力而构成企业管理层, 有实践、懂理论、会经营、善管理, 具有很强的统筹力、执行力、调和力和应变力的职业经理人。他能纵观全局、运筹帷幄、雷厉风行、亲力亲为;他善于察言观色、随机应变;他能才善用、人尽其用;他能把握走势, 随机应变。他们是企业的第一生产力和企业利润的制造者。

一般来说, 商业企业的利润来自三个方面, 第一层次作为劳动者, 他创造了社会平均利润;第二层次作为商业职工, 他创造了商业行业的平均利润, 有别于农业、工业或其它产业, 创造的是行业利润;第三层次作为企业的管理者, 他创造的是企业利润, 体现了作为管理团队的能力, 显示出管理团队特殊的优势和竞争力。商业竞争是同一商圈内同一业态的抗衡和较量, 不取决它的规模大小, 取决于企业的管理团队为核心而焕发出的综合竞争力, 是企业之间的商业文化的对抗和管理团队的较量。

八、老字号是传统商业文化的结晶

发扬商业的优良传统, 重整老字号的雄风。百年老店不是时间概念、越久越好, 而是商业文化的概念, 是传统、优秀商业文化的凝结、沉淀和传播, 是服务理念的传承, 是独特技术的传授, 是商业文化的发扬。要神似不要形似, 要继承发扬, 要创新发展。一个老店几十上百年, 甚至几百年的历史, 能够继承发扬、起核心作用的商业文化, 优秀的积累, 代代的传承, 不断地创新, 不断地发展。

企业文化创造持续发展 篇10

山东东方海洋集团公司的成功经验在于:企业的成长进步离不开独具特色的企业文化支持, 企业的持续跨越发展, 更要靠文化软实力的驱动。

如果说企业发展是硬实力、是“筋骨肉”, 企业文化则是软实力、是“精气神”, 是更加持久强大的生命力与竞争力。在推动企业发展中, 东方海洋坚持把优秀的企业文化融注到发展的全过程, 构成了企业持续跨越发展的强大驱动力和竞争力。

坚持以智兴企。队伍素质有多高发展层次就有多高。高水平的企业源于高素质的队伍。东方海洋坚持学以立德、以智兴企, 通过全面提升队伍素质, 为企业持续跨越发展打足了底气、提供了能量。车轼作为企业当家人身体力行作学习的楷模。为了确保改制不走弯路, 党的会议文件和公司法他不知学了多少遍;为了使企业成功上市, 他四处拜师求教, 最终对上市的每个细节都做到了熟于心;为了实行公司的规范化管理, 他常年细心研读管理书籍, 积极借鉴相关经验。在他的带动影响下, 爱好读书、崇尚学习在东方海洋已蔚然成风。为鼓励员工学习深造, 早在2000年, 东方海洋就出资100万元与中国海洋大学联合举办为期2年半的脱产硕士研究生班, 鼓励有能力、符合条件的员工报名参加学习, 为其报销全部费用。毕业于厦门大学分子生物学专业的李晓捷不但在两年半的时间内拿到了硕士文凭, 还以优异成绩考上了中国海洋大学的博士研究生, 公司按承诺为她报销了全部5万元学习费用。李晓捷本人也没有辜负东方海洋的重托, 三年后顺利拿到博士学位。毕业后, 她婉言谢绝了导师的劝留和几家大企业的邀请, 毅然决然回到东方海洋那片属于自己的土地, 同时怀着对企业深厚的感情, 从母校为企业带来了1名博士生、4名硕士生。2009年公司又与中科院海洋所协商成立了“博士后联合培养基地”, 联合培养企业博士后研究人员。截至目前, 企业先后组织技术人员100多人次参加国家、省市各类学术交流研讨会和业务培训, 出资培养博士生3人、硕士生10人, 其中3人成长为烟台市学科带头人。

坚持精英治企。人才有多兴旺发展就有多兴旺。车轼一班人认为, 世界上人是最可宝贵的, 有了能人什么奇迹都能创造出来, 惟有人才优势才是最可依靠的优势。正是基于这样的认识, 公司始终把人才作为第一资源, 他们在加强人才培养的同时, 面向全国全球招贤纳智, 大力引进高层人才。先后从有关科研院所和高校聘请了包括4名院士在内的11名高层次专家, 成立了技术委员会;聘请了国内外18名专家、学者作为客座研究人员, 为公司的科技研发献智献力。东方海洋所以能够在较短时间内成功上市, 同样得益于公司对以总经理李存明、财务总监战淑萍、董秘于德海等为核心的上市团队的大胆引进、放手使用。他们坚持重用与重奖有机结合, 每年对工作出色、做出突出贡献者, 少则奖励10来万, 重则一次性奖励30万元, 使之既有荣誉又享待遇。可以这样讲, 在东方海洋, 你有多大本事, 企业就为你搭建多大舞台;只要你有才, 随时都可以脱颖而出, 一个人尽其才、才尽其用、用尽其能的精英治企局面在这里全面显现。

坚持管理富企。管理空间有多大发展空间就有多大。车轼深有体会地讲, 先进的技术只有与先进的管理相结合, 才能发挥出最大的效益。东方海洋成立以来, 就把管理创新与技术创新摆到同等位置来抓, 通过拓宽管理空间开辟发展空间。在财务管理方面, 他们针对汇率的不断变化, 尽最大努力争取采用有利于公司减少损失的币种结算;将部分货款回笼期限由过去的3-4个月调整为2个月以内, 并采取了出口押汇和即期结汇等融资方式, 有效缓解了资金紧张的压力;积极与客户协商, 提高出口产品价格, 尽可能扩大企业加工利润空间。在工作流程管理方面, 他们不断强化技术培训, 提高员工操作技能, 最大限度地降低原料损耗、提高生产效率。在质量管理方面, 他们始终秉承“诚信为本、质量就是生命”的理念, 坚持从源头抓起, 严把育苗养殖、原料入库、生产加工、产品包装等各个关口, 不断强化食品质量安全管理。公司相继通过了欧盟卫生注册、HACCP、ISO9001、ISO14001、OHSMS18001认证, 并在国内水产品加工企业中率先通过了BRC、IFS和ETI认证, 产品质量和生产水平均居同行业领先地位。非典期间, 欧盟的一些官员到中国检查工厂, 东方海洋代表山东应检, 面对一向十分挑剔和以严细而著称的欧盟检查官的抽检, 东方海洋以其过硬的质量赢得检查官的赞许, 最后他们伸出大拇指, “OK, 这是我见过的企业中最好的一个”。

坚持和谐强企。企业凝聚力有多强竞争力就有多强。企业的凝聚力, 决定着企业的战斗力、竞争力。近年来, 东方海洋围绕增强凝聚力, 大力构建和谐型企业, 做到和气生财、和谐强企。公司投资建设了80平方米、100平方米、120平方米三种规格的住宅, 以成本价供员工选购, 有效解决了员工住房及单身员工住宿问题。为保证员工子女上得起学、能上好学, 公司创办了硬件设施省内一流的幼儿园, 员工子女得以就近托管;还与莱山实验小学达成协议, 员工适龄子女可到莱山实验小学就读并免除借读费, 由公司安排班车接送, 免除了员工的后顾之忧。公司对离退休的老员工也关怀备至, 每到逢年过节, 公司总会把他们招呼回来, 请他们参观企业, 畅谈变化, 议论发展, 展望远景, 为企业的发展献计献策。新老东方人欢聚一堂, 共进午餐后, 每个人还要拎着公司发的一大包礼品, 高高兴兴回家。对公司的弱势群体, 东方海洋尽其所能予以帮扶。员工刘敏太爱人因癌症5次手术, 公司先后为其组织捐款近6万元, 并专门为刘敏太调整了工作岗位, 使其在干好本职工作的同时能够更好地照顾家人, 感动得这个硬汉子好几次都流出了眼泪。与此同时, 公司还充分发挥工会、共青团等群众组织的作用, 积极开展羽毛球、乒乓球、书画比赛、歌咏比赛、演讲比赛等各类群众性文化娱乐活动, 丰富了员工的业余文化生活;充分发挥中层以上干部全部为党员这一政治优势, 通过每名管理者自身的模范行动影响和带动广大员工以企为荣、爱厂如家, 和谐共事、团结创业。

在东方海洋看来, 财富源于社会, 更需回馈社会。多年来, 公司一直积极履行社会责任, 热心公益事业。他们每年都为当地小学、幼儿园捐款近万元, 为驻地武警、消防、边防部队送去价值近3万元的慰问金和慰问品。2005年, 烟台大学校庆, 东方海洋一次性赞助10万元, 中国海洋大学校庆, 东方海洋又一次性拿出10万元。2007年, 为了表彰车轼董事长为全市发展做出的突出贡献, 烟台市委市政府一次性奖励其24.4万元, 他接到政府的奖励后, 当即全部捐献给了市慈善总会。四川汶川特大地震发生后, 公司积极组织员工向灾区人民奉献爱心, 累计捐款52万余元。在2009年度全市“献爱心、促和谐”捐款活动中, 公司捐款21万元, 今年捐款23万元。据不完全统计, 近五年来, 公司各类社会捐款累计达到260多万元。用爱心、善心、慈悲之心关心社会、关爱他人, 已成为东方海洋永不衰竭的动力之源和巨大的无形资产, 实现了企业发展与履行责任良性互动、经济效益与社会效益互促共赢。

以文化优势助推企业可持续发展 篇11

近年来，为适应改革调整的大趋势，加快企业转变发展方式，实现转型升级，中国兵装集团望江公司（以下简称公司）大力建设与集团公司使命、责任相适应的企业文化，构建以超越领先为核心思想的文化体系，企业文化建设更加注重用科学发展理念引领、支撑企业由外延式增长向内涵式增长的转变，使其在提高企业管理绩效、增强企业内生动力、激发企业创新活力和培养高素质人才等方面发挥更加行之有效的作用，为切实推进“七个调整”、全面实施“211战略”提供强大的精神动力，为公司可持续发展奠定基础。

着力抓好“三项注重”，深化企业文化建设

当前，企业面临着比以往更加复杂多变的经济环境。结构调整压力不断加大，转变发展方式日益紧迫，这些都对企业的可持续发展形成了严峻挑战，同时也对企业文化建设如何顺应时代发展要求、促进企业转变发展观念、进一步提高发展质量和效益提出了新的更高要求。

注重企业核心价值观的导向作用。面对市场经济的激烈竞争，我们始终以价值理念衡量企业战略是否符合企业的长远利益与最高追求，正确处理经营绩效与企业价值关系，从而保证企业始终保持健康可持续发展。同时，我们以培育核心价值观为引领，营造员工推动企业文化建设的氛围。一是坚持用社会主义核心价值体系引领企业文化建设，在此基础上确立企业核心价值观，并使之与企业的发展愿景和员工的价值追求有机统一起来，形成特色鲜明的企业文化。二是围绕促进员工接受和认同企业核心价值观，开展多种形式的学习教育活动，使企业文化在潜移默化中扎根于员工心中。三是尊重员工的价值追求，在员工中形成共同的责任感和使命感，营造和谐向上的工作氛围。公司以“报刊网台站”五大媒体和OA系统新闻栏目，以及简报、简讯等形式进行传播宣贯，以加强企业核心价值观宣传和推广。还积极开展企业文化知识竞赛、辩论赛、征文、演讲、主题实践活动等，使之入耳、入眼、入脑、入心。

注重企业文化与企业管理的紧密结合。企业文化要发挥实效，能够切实落地生根，关键要与企业管理实际紧密结合。一方面，要将先进的经营理念、管理思想体现到企业的组织建设、制度建设中，渗透到日常的运营管理和工作流程中，反映到各项激励机制中；另一方面，要立足于班组文化、岗位文化、团队文化建设，建立分工负责、协调一致的企业文化管理体系，通过持续不断的熏陶教育，使员工认同和接受企业的价值观和企业经营理念，并逐渐内化到员工的思想和行动中。

注重员工培养与提升管理水平相结合。人的积极性、主动性、创造性决定了企业管理升级的有效性和自主创新的活动，人的自觉性、责任感、使命感决定了企业发展方向的正确性和基础管理的稳定性。近年来，公司越来越注重突出人的主体地位，把实现员工全面发展作为首要目标之一。通过关注员工需求，为员工创造发展和展示才能的机会，公司实施薪酬加分激励制度，开展“改进在行动”全员创新活动，树立科技与技能带头人，加大教育培训力度，完善巩固员工专业技能培训以及注重人文关怀等方式赢得人心，不断巩固企业文化建设的群众基础。

着力抓好“三项目标”，加强企业文化建设

企业文化建设是一个系统工程，按照集团公司企业文化建设考核评价办法要求，公司加强了对企业文化建设的分类指导和评估评价，按照闭环管理的方法建立了企业文化战略实施体系，并把它作为制定文化建设规划和具体工作计划的依据，逐年滚动，完善提升，取得了较好的效果。

以机制建设为目标，加强组织体系文化建设。公司加强了对企业文化建设的领导，成立了企业文化建设委员会，各二级单位则成立企业文化建设领导小组，进而明确其工作职责，建立和完善了组织领导体系、考核评价体系和制度管理体系等企业文化制度体系；同时，公司设立专项资金支持企业文化建设工作，为企业文化建设工作的具体实践提供了物质保障。

公司企业文化办公室建立了企业文化建设走访指导制度，及时了解基层单位企业文化建设工作情况，解决基层单位在开展企业文化建设工作过程中遇到的问题，及时总结和推广基层单位企业文化建设的先进经验并选树典型，用丰富鲜活的案例启发引导企业文化的推进工作。

公司将企业文化建设工作纳入公司发展战略规划中，并作为一项专项指标分解到所有单位，使企业文化建设工作与其他工作同部署、同检查、同考核、同激励。进一步修订和完善了《望江公司企业文化建设考核评价办法》并下发各单位，作为对各基层单位开展企业文化建设考核、评价的依据，使公司企业文化建设与生产经营管理制度有机结合，达到管理制度融入文化，从而使文化建设制度化。

以高效执行为目标，加强制度管理文化建设。公司全面推行了基础管理标准化项目工作，以构建起公司基础管理的制度、流程、作业规范、评价考核的标准化体系，促进公司整体业务流程全面推进和管理责任全面落实，使规章制度能够有效地贯彻落实到企业管理活动中，提高了执行效率和工作准确度。实现“制度流程化、流程标准化、标准表单化、表单数字化”的要求，做到管理事项有闭环，可评估、可追溯、可控制。同时，公司对现有规章制度及文件体系进行梳理，如将公司原有的359项制度、文件进行重新梳理合并，经过评估，除继续沿用的253项制度、文件外，目前修订并完成了54项操作性强、可行性高的制度文件。

以打造品牌为目标，加强公司形象文化建设。近年来，公司严格执行重塑后形成的具有望江特色的《企业文化手册》《企业文化大纲》和《VI手册》，确保内外形象宣传的规范性和统一性。还下大力气进行了环境的改造、文化设施的改善等工作，组建了文学社、诗社、摄影协会、合唱队、舞蹈队、书画协会、读书沙龙和集邮协会等十余个文化建设队伍，并开展各种文化活动，营造浓厚的文化氛围。公司积极履行社会责任，积极参与社会公益活动和行业内外的展览展示活动，提升了公司的社会影响力。公司还通过国内有影响力的知名媒体如《经济日报》《工人日报》《新华月报》《重庆日报》《企业文明》《中国兵器报》等报刊出专版或登载连续通讯进行专题宣传，并在市、区及行业报刊网上发表宣传稿件500余篇，对公司的形象进行了有效的宣传。公司还就开展企业文化建设的成果汇编成文化系列丛书29类共13 300余本。

彰显望江文化魅力，助推企业跨越发展

望江发展实践证明，企业文化已成为公司宝贵的无形资产和精神财富，促进了公司综合优势和整体协同效应的提升，形成了导向明确的新型价值管理模式，对于助推公司改革、创新、发展，不断增强核心竞争力起到了积极的促进作用。

培育了务实敬业的员工队伍。在企业文化建设的过程中，我们坚持用望江愿景、望江精神激励员工，广泛开展“理想信念”“爱司爱岗”“艰苦奋斗”主题教育活动，使员工队伍激情进取、奋发有为，形成了“保军敬业，诚信正直，品质制胜，执行有力，持续改进，永不言败”共同的核心价值观，近年来，公司深入实施人才强企战略，抓紧培养善于开拓文化新领域的拔尖人才、掌握现代传媒技术的专门人才，懂经营善管理的复合人才。在用好现有优秀人才的同时，进一步完善人才开发、评价考核、选拔任用、激励保障机制，使各类人才引得进、留得住、用得活。

提升了公司的创新能力。公司通过加强企业文化建设所形成的文化力，正在成为提升企业创新能力的内在动力，营造了支持鼓励创新的环境、凝聚了创新人才、积蓄了创新力量。多年来，公司大力实施“科技兴司”战略，采取自主开发、引进技术消化吸收等多种形式，集智攻关，持续改进，不断完善创新体系，提升了公司的自主创新能力。如民品风电齿轮箱产品的自主开发，掌握了一批具有自主知识产权的核心技术和关键技术，具备了较强的产品研发、试验、技术预研能力。

增强了公司的向心力和凝聚力。公司通过对落后生产线、落后工艺等进行改进和改善，使员工的工作环境得到极大改观；通过改善文化娱乐设施，重大节日开展庆典活动，丰富了员工的业余文化生活；通过实施集资建房，不断改善员工居住条件，为员工营造和谐的生活环境；通过设立“困难员工救助金”“爱心卡”，对困难、患病的员工进行帮扶和救助；通过在公司局域网建立“望江论坛”等信息交流平台，给员工创造畅所欲言、各抒己见的机会。如今，公司形成了同心同德、同心同向、同心同行的氛围，有效地激发广大干部员工的工作激情和创新活力，促进了公司健康、持续发展。

（责任编辑：郝幸田）

企业文化创造持续发展 篇12

关键词：家族企业,企业文化,可持续发展

1 问题的提出

家族企业有着巨大的存在价值和优势。家族企业在世界各国经济活动中占据着举足轻重的地位。在中国, 30多年的改革开放培育和造就了一支浩浩荡荡的民营企业大军, 它们中绝大多是家族企业, 如方太集团、格兰士集团等, 它们随着经济的发展逐步发展壮大, 已经成为我国经济的一个重要组成部分。制度经济学认为, 企业无非是节约市场交易费用的一种经济组织, 企业形式无所谓优劣, 关键看它在市场竞争中管理交易成本的高低, 只要家族企业有利于为降低交易费用而付出的“组织费用”和“制度成本”, 那就合理。家族企业的问题可归纳为:

1.1 持续时间偏短

国外资料显示, 只有十分之三的家族企业能够生存到第二代, 而只有十分之一能够生存到第三代。平均寿命为24年, 正好与创业者与企业维持关系的时间一致。中国的家族企业也面临着同样的困惑, 家族企业平均寿命只有3.6年。

1.2 家长式管理

家族企业的最大问题是所有权和经营权没有分开, 家族企业常常是主管的“办事逻辑”高于“管理原则”, 常常把家族和企业混为一谈, 把企业主的角色和个人角色同一化, 往往导致用人不公平, 难以吸收优秀专家进入企业;对接班人宠爱失教, 直接影响企业可持续发展;家族企业内部纷争也常使企业分裂而受挫;主管的家长式作风有时也对企业构成伤害;华人企业中, 创业者家属往往对企业权力的掌握到了迷恋的程度, 即使是上市公司, 家族控制的情况也很严重, 通常这些家族不愿意让自己的持股低于35%到40%。

1.3 接班人培养问题

进入新世纪, 全球43%的家族企业都面临老一辈创业者或守业者对下一代的权利交接问题, 全球性的家族企业“接班时代”已经到来。同样我国的家族企业也进入了一个新老交替的敏感、动荡时期。事实上, 企业的领袖人物突然发生变故时, 继任者通常会面临许多问题, 而继任者是否经历了有计划的培养成为企业平稳过度的关键。

2 家族企业的文化特征

有人说, “大企业靠文化, 小企业靠权力”, 两种说法都有其合理性在内, 我国的家族企业靠的是权利与文化的结合。家族企业作为一个特殊的企业组织形式, 也有其独特的企业文化。综观海内外华人家族企业的文化特征主要有:

2.1“家本位”群体精神

家是中国人的生活重心, 中国人的群体精神具有典型的家族文化特征, 儒家的治国之道, 就是强调君王应当像“家长”关心家族成员一样关心自己的子民。在家要父慈子孝, 在地方任职叫“父母官”, 一切都要遵守伦理秩序, 所以便形成了中国人观念中的“家本位”的思想。

2.2 家族世袭制

由于长期的专制统治, 形成了中国人特别严重的内耗特点和防范心理, 但它也强化了中国人的家族意识, 迫使人们从内寻求支援, 以血缘关系为最基本的纽带, 渗透到家族资本的运作特征中去。中国人在本土以血缘为纽带抗拒天灾人祸, 而在国外, 上无片瓦, 下难立足, 就只能以血缘纽带求生存发展, 由此形成了家族世袭管理的模式。

2.3 家族企业文化的优缺点

家族企业文化的优点可总结为, 首先, 家族成员具有自我牺牲精神, 尤其是在创业阶段, 家庭成员向心力强, 相互之间信任感很强, 几乎不存在任何委托代理关系所产生的监督成本和代理成本的问题, 促成企业在发展初期迅速成长;再次, 家族企业愿意牺牲眼前的利益, 而以长期的发展目标为重。成员间有同一的价值观, 对如何经营企业有一致的看法。最后, 家族企业的经营权与管理权的合一, 使公司的经营管理理念和目标政策具有一贯性。

但是家族企业文化也有致命的缺点:第一, 家族是一个狭隘的群体观念, 家族成员的价值判断与效忠的对象并非整个公司, 而是其家族利益, 两者之间并非完全协调一致的, 所以会出现公司的整体利益与家族的利益相冲突;第二, 家族成员众多, 关系复杂;第三, 过于滥用亲戚, 家族企业的人事有两套标准, 一种适用于非家族成员, 一种则只用于亲戚, 非家族成员受到排挤, 会使非家族人才流失;第四, 家族企业是由创业者一手创办的, 企业主时常被看作是全能者, 导致他们常常独断专行, 不容他人否认他的权威, 这对企业的稳健发展常有不良的影响。家族企业的缺点导致了企业文化构造方面的问题, 使得企业很难形成“以人为本”的企业文化以及建立在这种文化基础上的企业持续发展的能力。

3 企业生命周期各阶段家族企业文化特点及其改善对策

中国有“富不过三代”的民谚, 欧洲有“三代人木屐传木屐”的传说, 南美有“做生意的老子, 花花公子的儿子, 要饭的孙子”的讽喻。1978年改革开放以来在中国崛起的一批新兴家族企业, 经历了大约10年的飞速发展时期, 到90年代大多数销声匿迹;而在90年代成长起来的企业, 到90年代末大多数也已日薄西山。然而也有一些家族企业度过了这一危险期, 存活了下来, 取得了巨大的发展, 有些成为上市公司。这种状况说明了中国家族企业有一个10年左右的“寿命危险期”。上述得以存活下来的企业都分布在不同的行业, 不同的行业各有不同的行业特征, 而家族企业文化也影响着企业的生存发展, 影响企业可持续发展的因素是多方面的, 而企业文化则是其中重要因素之一。

美国管理思想家伊查克·艾迪思把企业生命周期形象地比作人的成长与老化, 认为企业的生命周期包括三个阶段十个时期, 分别是:成长阶段, 包括孕育期、婴儿期、学步期、青春期;成熟阶段, 包括盛年期、稳定期;老化阶段, 包括贵族期、内耗期或官僚化早期、官僚期和死亡期。每个阶段的特点都非常鲜明, 并且都面临着死亡的威胁。要使企业顺利度过危机四伏的婴儿期、学步期和青春期以适应现代市场的需要, 就必须找出阻碍家族企业发展的企业文化的本质原因以及相对应的措施, 这样才能使企业在形成“以人为本”的企业文化基础上实现可持续发展。所以本文主要分析家族企业初期的几个阶段可能面对的企业文化问题导致的风险及其防范手段。

3.1 婴儿期

凡是希望创办企业的人都拥有雄心勃勃的创业计划。这个计划阶段通常称为企业的“孕育期”, 但是孕育期创业者的的想法如果无法付诸实践, 想法流产, 则孕育期就结束了。一旦创业者对未来的风险作出承诺, 一个企业就诞生了, 企业进入婴儿期。此时企业的主要问题是缺乏规章制度, 创始人在经营管理上大权独揽, 唱“独角戏”, 也就是我们在本文1.2里提到的种种问题, 此时创业者往往根据危机进行管理。婴儿期企业文化的障碍主要表现为权力核心主义。当企业发展到一定程度之后, 创立者的知识、心理及能力准备不足, 往往在核心素质上出现瓶颈, 更由于这种能力只有一人或者少数人才拥有, 不易复制, 从而限制了企业的发展速度, 而现在是一个速度至上的时代。所以家族企业比非家族企业更容易产生决策失误。而且单一领导事无巨小均由创始人拍板, 分散了领导者的精力, 还打击和削弱了员工的工作积极性, 使企业缺乏灵活性。

对于婴儿期的种种文化障碍, 创业者应该尽快建立各种规章制度, 使得每项工作行为都有章可循, 并身体力行, 言出必行;其次, 领导者要注意与下属成员进行感情沟通, 在家族企业中, 感情的联系比其他形式的企业来的更加有效, 在建立了相互信任的感情基础后, 领导者可以适当地委任管理者, 委任有才能的下属对企业中非重大问题进行决策, 这样, 企业主既可集中精力于企业的重大问题, 又可以刺激下属员工的工作积极性。

3.2 学步期

渡过了“牙牙学语”的婴儿期, 进入了“蹒跚学步”的学步期, 学步期是企业迅速发展的阶段, 其文化特点是:创始人这时相信他们做什么都是对的, 他们更愿意按照人而不是能力来组织企业, 企业仍然以家族成员为主体, 缺乏一种科学化的授权体系。由于在婴儿期取得了一些成果, 领导者“自以为是”的思想膨胀到了顶点, 不喜欢听别人的劝告;其次, 领导者更主张“人治”而不是“法治”, 按照自己的经验和意愿处理企业的管理、人力资源等问题;最后, 由于中国传统的“家本位”思想, 此时企业管理层中绝大多数是家族成员, 关系错综复杂, 对待同一情况采取多重标准, 采取“对人不对事”的做法。学步期企业容易掉入“创始人家族陷阱”。

学步期家族成员深深渗透到企业的每个部门, 原因主要有二:一是家族利益集团维护自身的本能反应, 本能地认为家族成员担任管理人员能让人充分信任;二是害怕天长日久家族外成员掌握企业实际控制权, 在公司形成一些大的管理力量, 进而操纵公司。但是这些皆为误解, 家族成员并不一定就能更忠诚于家族利益, “傻子瓜子”集团的父子冲突和四川希望集团的“分家”足以证明这一点;再者, 家族外成员并非家族利益的敌人, 有时候更是家族利益之友, 像《三国演义》中, 刘备三分天下, 并非只靠刘关张赵, 更重要的是靠诸葛亮等职业专家与外人。

3.3 青春期

青春期是企业成长最快的阶段, 此阶段家族企业需要更多的人才, 创始人要雇请职业管理人员并逐步实现授权管理、制度化和规范化管理。青春期的家族企业属于“叛逆期”, 企业要经历格局的重新调整, 权力的新旧交接, 创始人开始考虑接班人的问题, 此时他们仍然占有企业绝大部分的股权和坐稳最高管理层的职位, “世袭制”的想法会促使创始人考虑更多的是如何把职位传给下一代, 不论其继承人是否具备令企业持续发展的能力, 只要能够保证企业经营者来源的纯粹性, 他们宁愿把企业的持续发展的问题放在更次要的位置。青春期对企业创始人是个极大的考验, 家族企业产权结构可能会改变, 股权出现多元化或社会化, 创始人逐渐从管理层淡化, 经营工作逐步由职业经理人承担。创始人、管理层和董事会之间、家族成员之间以及老人和新人之间冲突不断。青春期企业格局如果得不到调整, 各种矛盾激化, 所面临的风险是早衰、死亡等各种威胁。例如有的家族企业, 在创业者离去前将企业当作遗产平分给子女, 如此下去, 到了第三代那里, 可能已经被重新分割成若干小作坊了。即使只有一个后代, 也很难保证其经营管理才能必然是优秀的。

如果企业没有系统的继任计划, 很难在短时间内在内部找到合适的人选, 在企业内部临时选拔的机制是企业处理接班人问题的下策, 而有计划地在内部培养接班人是面对突发事件时的上策。可以实现权力的顺利交接, 企业平稳过度, 企业的发展不会受到太大的影响。从接班的类型, 可以分为:子承父业型和引进型。从各个家族企业不同的交接方式, 可以体现出各自不同的企业文化。

有很多创业者总是喜欢强调他们3万元起家或白手起家之类的创业故事, 但时代变迁, 他们初始的创业成功除了有自身的能力之外还有历史机遇等因素的存在, 当子女接班之后, 由于经验与威信方面暂时的空缺, 创始人可以采取垂帘听政、顾问扶送等方式进行过度。创始人的素质几乎是不可拷贝的, 此时新接班人需要得到老者的提携帮助, 此外, 他们还应该通过实际行动来建立威信, 尽快解除周围的质疑。在培养了权威之后, 新接班人应该进行团队再造, 重新调整企业格局, 以适应市场的发展, 新领导人应该代表企业的新权力模式, 同时旧的企业文化在此时也应受到相当程度的重申和调整。

引进职业经理人:当家族企业内部没有足够的人才可供选拔的时候, 创始人应该使用“引入型”的方式。首先可以从企业内部选拔, 让企业内部资深的员工任企业总经理的角色, 由其接手管理企业内部运作, 相对于“世袭制”的接班人, 资深的企业内部员工更加了解企业。除此之外, 企业还可以引入外部职业经理人。

总而言之, 企业成长初期几个阶段的企业文化决定着企业发展的方向和速度, 企业度过了青春期, 就可以进入盛年期和稳定期, 这是企业生命周期中最理想的状态。在这一阶段的企业得以摆脱创始人的影响而再获新生并不断走向成熟。在盛年期企业的灵活性和可控性达到平衡, 企业的制度和组织结构日趋完善。

参考文献

[1]麦迪斯.企业生命周期[M].中国社会科学出版社, 1997.

[2]姚贤淘, 王连娟.中国家族企业现状、问题与对策[M].企业管理出版社, 2002.