it企业人员培训管理

it企业人员培训管理（精选8篇）

it企业人员培训管理 篇1

企业IT人员的管理之道 企业规模的扩展严重依赖于企业运作效率的提升和成本的降低，但同时带来了管理层级多或管理幅度大的问题，IT系统是处理管理层级多或管理幅度大的最有效的手段，通过信息系统可以直接减低企业运作成本、提高企业经营效率。所以在目前日益激烈的竞争状态下，很多企业将信息技术提到了战略的高度，并将其作为企业发展的重要竞争力，而构成竞争力的源泉在于核心人力资源。企业的信息化建设工作要有效推进取得成功，除了企业高层的重视，大力的投入，是否有一支高绩效的IT团队也是非常关键，因为他们在其中扮演了极其重要的角色。一名成功的IT经理人或者是一位优秀的CIO，必须学会同时做一名优秀的管理者和领导者，根据IT团队的需要以及所面对的情形选择重点，在信息化的建设中，科学分工，齐心协力，使你的团队成为一个强有力高绩效的集体，才能让企业的信息化建设得到顺利推进。

在企业未来的发展中，如何将现有IT人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉并予以开发成为IT部门的重要工作。在IT人力资源的规划中最重要的是把人看作IT部门的重要战略性资源，按照IT战略的要求，对IT部门现有的人员进行分层分类的管理。下面笔者主要从IT激励机制、IT人员的职业发展、培训体系、绩效考核、薪酬体系几个方面论述，如何科学地进行IT人员的管理。

一、IT激励机制

对IT人员的激励以动机激励作为基本出发点，激励IT人员做事情的动机，激励方式包括：

合作

当IT人员受到合作的鼓舞或有机会互相帮助彼此成功时，会受到激励更加努力工作。IT经理必须很好地定义自己和员工的绩效合作伙伴关系，成为帮助员工提高绩效水平的教练和伙伴，并在这一点上积极与员工沟通，与之达成认识上的共识。

通过绩效伙伴关系的建立和发展，IT经理很好地满足了IT员工协作的需求，激发了IT员工参与的欲望，使IT员工的才能能够在最大程度上得到施展，潜能能够在最大程度上得到发挥。

满意

IT经理的工作主要是将员工的工作表现反馈给员工，及时对员工的工作给予正面表扬和评价，让员工感觉到被尊重、被赏识，持续强化正面的行为，使之带来的影响产生倍数效应，不断挖掘员工的潜能。

将员工的表现反馈给员工不仅能帮助员工更加明确自己的努力方向，更能激励员工的士气，提高员工的工作效率。当IT员工意识到他们的工作对组织的重要性的时候，当员工能理解他们的工作对组织的贡献的时候，员工会受到激励；

决策

如果IT员工在自己的工作中被授权进行决策时，会受到激励更加努力的工作。授权是对员工信任的表现，必须建立在对员工信任的基础上，做到用人不疑，对员工任何的不放心与怀疑都会影响授权的技巧和效果。

授权的依据是IT员工的职务说明书，根据员工的职责要求而做，职责要求什么就授受什么样的权限。授权应根据职务说明书的变动进行相应的变动以保证员工的职责和权限相一致。

授权是根据员工的能力水平而做，先是业务层面，再职能层面，逐步开展，逐步深入，让授权成为员工激励的权仗。

总之，对IT员工进行动机激励是IT员工激励机制的根本点和基本点。

二、IT职业发展

只有当员工感觉到在企业中个人有发展空间才会对企业忠诚，因此在设计和建立IT组织机构时应该考虑到为每个员工提供合适的职业发展路径。

职称与人员岗位的对应关系如下：

IT战略规划───战略分析员；

业务需求───业务调研员、业务分析员、高级业务分析员、首席业务分析师；

开发与部署───程序员、高级程序员、系统分析员、首席业务/应用设计师；

支持与维护───系统操作员、系统管理员、高级系统管理员、首席架构设计师；

项目管理办公室───项目经理。

三、培训体系

依据IT人员的职业发展计划，为了促进IT人员向不同的方向发展，企业需要为IT人员提供培训环境。在IT部门中树立人力资本投资观，加强IT人力资源的培训和开发，确立教育培训的战略性地位，建立“学习型组织”，将教育培训制度化。

加强中高级管理人员的培养，努力造就一批既精通市场运作规则，又能准确把握国内外IT行业发展趋势，具有国际化水准的专业管理人才队伍。同时，依据管理要求和员工职业发展方向，对不同的层次和不同的职业发展方向进行适合自身的培训体系，逐步建设高素质的IT员工队伍。

四、绩效考核

建立符合IT人力资源管理要求的员工绩效考核系统，是进行薪酬分配，调动员工积极性的重要内容。

五、薪酬体系

有效的薪酬制度是吸引、留住、激励高素质IT人才的必要条件。薪酬体系的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中分层分类的设计原则是薪酬体系的设计原则，即不同级别和层次的IT人员所采用的薪酬体系是不同的。

通过上述五个方面的管理组合，才有可能最大限度发挥IT人员的创造性，保证IT人员的稳定性，保证企业IT系统的正常运转，保证IT服务的质量，保证应用系统安全管理等等，从而实现企业竞争能力的有效提升。

it企业人员培训管理 篇2

在传统意义上, 领导力往往被置于相当的高度, 探讨于政治领域。提及领导者和领导能力, 人们往往联系到的是声名大噪的国家领导人和政治家们。然而随着商业的迅速发展, 企业间竞争日益激烈, 企业管理人员的领导力提升已成为管理学领域炙手可热的课题, 引起专家和学者的广泛关注。在人力资源管理实践中, 西方学者对领导力和管理能力做出了明确的区分。不同于管理能力, 领导力是一种影响的过程——领导者通过自身品质和行为影响追随者, 为企业带来改变, 从而实现共同目标。领导力强调相互性, 在影响过程中, 领导者通过与追随者的互动对领导力进行有效调整。由此可见, 领导力能够通过创造改变来为企业增添活力, 通过目标的实现为企业创造收益。同时, 领导力要求领导者关注于人, 强调沟通, 促进员工关系管理, 从而保障企业战略和目标的有效执行。因而, 企业管理人员的领导力已被看作是企业发展、变革和再生的关键因素。相关专家和学者研究也指出, 领导力是动态的, 是可以通过学习而掌握、提升的。因此, 培养和提升企业管理人员领导力已成为提高企业竞争力和可持续发展能力的必不可少的重要战略之一。

近年来, 我国IT企业发展迅速, 在国民经济中占有越来越重要的地位。IT企业作为我国科技体制改革的亮点, 在推动我国经济增长过程中发挥了重要的作用。将战略化人力资源管理理论运用于IT企业具有重要意义。然而, 管理人员领导力的形成和发展, 作为企业人才战略的核心组成, 在IT行业中由于多方因素影响而存在一定的问题, 以致抑制和阻碍了企业的发展。

2 IT企业管理人员领导力提升的问题及成因

2.1 管理人员缺乏领导力在我国企业中普遍存在

我国关于企业管理人员的素质发展的理论基础和商业实践均集中关注于其专业素养和管理能力。管理人员专业素养和管理能力确定了其具备任职管理岗位的专业条件以及管理团队成员完成任务的能力。然而领导力通过强调主动性和激发团队活力, 更能够应对日益变化的外部环境, 提高组织有效性, 应当作为管理人员的必备能力。由于我国对于企业管理人员领导力方面的研究还不成熟, 企业对管理人员的胜任能力评估往往易忽视其领导力方面的素质, 这就使得企业不论是通过外部招聘还是内部晋升渠道获取的管理人员都可能缺乏领导力方面的素质。企业大都注重短期效益, 而对长期效益的获得规划不足。他们普遍认为自己现有的业务基础不足以使其花费物力和时间去培养领导人才, 提升管理人员领导力。IT企业在这一点上表现得尤为突出。

2.2 IT企业管理人员领导力难以形成

IT行业固有的特点, 决定了IT企业侧重于考察管理人员的专业水平。IT行业竞争激烈, 技术更新快, 属于知识和技术密集型产业。因而传统观念认为, 技术出身的项目经理等管理人员更能够把握技术方向。然而, 技术人才作为管理人员, 管理技能尚且缺乏, 更何况领导力。这样的管理团队往往难以取得管理有效性, 在团队建设和管理上出现了很多问题, 对公司战略目标的达成造成阻碍。

大多数IT企业, 尤其是中小型企业, 公司自上而下的各级管理人员多为技术性人才, 决定了他们任务导向型的特质。首先, 这些管理人员在未意识到领导力的重要性以及接受领导力相关培训时, 难以使其树立关注于人的思想。其次, 任务导向型的管理强调了任务须按部就班地在指导下完成, 从而主张稳定性而不提倡改变。联系到领导力以人为本、拥抱改变的特点, 这种技术基础的管理人员缺乏形成领导力的素质, 甚至具有抑制领导力形成的特质, 领导力难以形成。因此, IT企业管理人员领导力的形成, 必须使其充分完成技术人员向合格管理人员的转型, 具有相当的难度。

2.3 IT企业管理人员的领导力难以发展

尽管IT企业管理人员领导力形成具有一定难度, 但其并不是不可达成的。IT企业的管理人员虽然缺乏一定的管理和领导经验, 但是大都具有良好的教育和知识背景, 且年轻有活力, 富于想象力和创造力, 善于学习和思考。在这样的管理团队中培养领导力是具有可行性的, 我们公司也确实在这方面取得了一定成效。

然而, 管理人员的领导力仅仅是形成和初步具备还远远不够, 需要取得长期发展和不断提升, 才能保持企业的持续竞争优势。而又由于IT企业管理人员年轻化且素质高, 易于接受新鲜事物, 具有冒险精神, 勇于拼搏, 他们的高流动性也就成为领导力提升和发展的制约和阻碍。据统计, 中关村IT企业的人才流动率在20%以上, 而其他行业只有10%。多项研究也表明, 我国高科技企业的员工处于高速流动中。以我们公司为例, 公司元老离职自主创业, 中层管理人员也是技术骨干辞职并在同等企业聘上高管, 这样的管理人员离职事件给公司的生存和发展造成了不小的影响, 也必然影响着管理人员领导力的培养。

从企业层面来说, 管理人员的离职意味着对于不管是通过内部晋升还是外部招聘的新的管理人员, 企业原有的管理人员领导力发展计划都不适用, 需要针对新的管理人员重新制订领导力发展计划, 甚至需要重新培养新管理人员的领导力。此时, 企业管理人员领导力发展的投入将被迫增加, 整个发展计划也将停滞受阻, 管理人员领导力难以继续提升。从管理人员个人角度来看, 离职的IT企业管理人员领导力不一定成熟, 加入新企业之后, 更需要适应新的企业环境和文化, 在领导力发展方面, 由于各企业培训和发展体系的差别, 难以在短时间内获取持续性的提升。由此看来, IT企业管理人员的高流动率不论是从企业层面还是管理者个人层面来看, 都将阻碍管理人员领导力的发展和提升。

当然, 造成IT企业管理人员领导力问题的因素是多方面的, 同时, 由于企业的战略目标、发展轨迹、企业规模的差距, 各个企业会存在自身特定的影响因素。在这里, 本文仅仅指出三个主要的在IT企业普遍存在的问题及成因。针对这些问题, 本文也提出了相应的提升管理人员领导力的措施和建议, 希望对IT企业管理人员领导力提升能带来帮助。

3 提升IT企业管理人员领导力的措施和建议

首先, 企业人力资源管理部门应注重与企业的纵向和横向结合, 即与企业总战略目标结合以及与其他各个部分充分配合。也就是说, 为达到企业的人才战略目标, 人力资源部门应积极为各部门培养合格的管理人员。在IT企业管理人员领导力的提升中, 由于企业的各级管理人员大多是技术出生, 缺乏领导力的意识, 因而与各级管理者沟通, 为管理者树立领导力意识, 强调企业管理人员领导力的提升作为企业长期效益的重要性, 成为人力资源管理人员的职责。在企业管理人员普遍重视领导力的基础上, 人力资源管理部门应该根据该企业自身特色, 制订一套适用于该企业的系统化的管理人员领导力培养和发展项目和计划。比如对管理人员进行阶段性、系统化的领导力培训, 邀请相关专家和优秀领导进行讲座, 通过推荐, 并经济上资助有潜力的管理人员进修或学习领导力的相关课程, 及为优秀有经验的领导者培养接班人, 以使其管理经验和领导才能得以在企业中传承。这些项目和计划能够有效地帮助IT企业的众多技术出生的管理人员, 完成技术人才向合格的管理人员转型, 从而系统化、战略化地提升IT企业管理人员的领导力。

其次, 要系统化地培养和发展企业管理人员的领导力, 企业需要准确地定义管理人员的领导胜任力以及评估其领导力。这就需要企业建立管理人员的领导力资质模型和领导能力评价体系。通过领导力资质模型和领导能力评价体系, 企业能够在管理人员招聘、员工晋升以及绩效管理各个人力资源实践活动中系统性地评估管理人员的领导力。对于IT企业而言, 专业技术背景不能作为考察管理级别员工的首要指标, 而领导力资质模型和领导能力评价体系的考评结果才能作为评估管理人员是否合格的标准。现在, 笔者及其部门同事为所在公司, 通过确定八个领导力资质, 即积极主动、确立方向、规划能力、建立关系、沟通能力、影响力、团队领导、变革创新, 运用简单建模方法, 已初步建立了领导力资质模型, 在评估管理人员领导力中起到了重要的作用, 下一步, 我们将继续完善领导力评价体系, 以期在管理人员领导力提升中取得更好的成果。

最后, 由于IT企业管理人员的高流动率会引起企业管理人员领导力发展困难, 企业应更加注重留住管理人才。根据马斯洛的需求层次理论, 人的需求分为五个层次, 自下而上依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。与一般员工相比, 企业管理人员更在意自身价值的实现和自我才能的展示。而要留住IT企业的管理人才, 需要建立针对他们的特色激励机制。IT企业的管理人员高素质、年轻化的特点决定了他们往往并不那么重视薪酬的高低, 而看重未来职业的发展。这一点尤为突出的体现在阿里巴巴的马云成功激励其员工的举措上。众所周知, 阿里巴巴是一个极具凝聚力的团队, 然而, 马云对其员工却少用物质上的激励。他善于给员工构造可达到的美好愿景, 敢于通过信任和放权来开发员工潜力, 强调共同价值观和使命感。他对其员工的成功激励, 也体现了IT企业员工和管理人员的职业需求。因此, 企业应制订为管理人员设定较为完善的职业生涯规划来留住管理人才的方案。公司通过了解管理人员的兴趣, 不断地给其提供具有挑战性的工作任务, 并为他们的成长和发展创造机会和条件。同时, 公司会要考虑其性格、兴趣和特长等与职业的匹配, 为其分析今后的职业发展方向, 并对他们提出详细的建议和忠告。这一举措能在一定程度上增强公司的凝聚力, 降低管理人员的离职率, 对企业管理人员领导力的持续发展和提升具有重大意义。

4结语

我国IT企业管理人员领导力受多方因素影响, 存在一定问题。为了提升IT企业管理人员的领导力, 首先, 企业人力资源部门要积极参与, 在管理人员领导力的培养和发展过程中发挥主导作用。其次, 企业应建立系统化的领导力评估标准和体系, 从而促进管理人员领导力的发展。另外, 留住管理人才也是IT企业持续提升管理人员领导力的重要举措。最后, 不同企业还应根据自身特定的企业环境, 针对自身问题, 确定适用于自己的提升管理人员领导力的具体方法和措施。

参考文献

[1]崔越.我国IT企业高层管理人员的人才流失问题研究[D].天津商学院, 2006.

[2]企业管理者领导力提升要素和对策分析[D].陕西省行政学院.

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[4]沈两钊.企业管理人员如何提高领导能力[OL].http://www.thldl.org.cn/news/1005/39224.html, 2010.

[5]苏凯.中国企业领导力发展模式研究及建议[D].上海交通大学, 2007.

[6]孙玉敏.马云的员工激励术[OL].http://www.chinavalue.net/media/Article.aspx?Article Id=104776, 2013.

it企业人员培训管理 篇3

【关键词】IT企业；管理人员；领导力；人才流动率

随着我国高新技术经济发展速度越来越快，作为我国高新技术企业的重要代表IT企业，在快速发展的同时，却开始面临着领导人员领导力水平相对较低的缺陷，这显然会对IT企业的健康快速发展带来极大的负面影响，因此想要促进我国高附加值经济的发展，维持IT企业的可持续健康发展，就需要对引起IT企业领导人员领导力水平低下的问题进行分析，这样才能够更好的提出相应的解决措施。

一、当前IT企业管理人员领导力问题及原因分析

（一）领导力低在我国企业中具有普遍性

目前我国针对管理人员综合素质发展的理论更多停留在关注其个人专业素质和管理能力层面。而这两个层面只能够决定自身能否胜任这个岗位，以及能够管理团队成员完成相应的任务。但是领导力却体现在能够激发团队活力，促进团队工作的主动性，进而能够使之适应能力得以提升，并能够有效提升组织的有效性，而这才是领导人员应该具备的能力。但是目前我国有关企业管理人员的领导力研究内容还相对不完善，对于企业领导的评价往往对其领导力进行了忽视，这就导致企业无论是从内部的晋升还是外部的招聘，都会忽视企业领导的领导力问题。另外现在很多IT企业非常注重短期效益，而忽视对长期效益的规划。并认为基于现有的业务难以有精力和财力培养领导人才，促进企业管理人员领导力的提升。

（二）IT企业管理人员领导力形成更难

由于IT企业存在着自身的行业特点，其中一点就是非常注重人才的专业水平。因为IT行业的技术更新速度快，属于技术密集型企业。其管理人员如果是技术出身，那么更容易把控技术方向。但是技术人才和管理人才还是存在着显著距离，领导力距离就更大。此时由技术人才领导的团队其管理问题就会相对突出。而且很多IT企业，自上而下都是技术型人才，这就导致了他们属于任务导向性人才。这些管理人员很难认识到领导力的重要性，此外任务导向管理模式更加注重有条不紊的工作，不注重改变，而这点和领导力的注重改变，以人为本存在着极大差距。而且技术人才很难形成领导力素质，甚至会抑制领导力的形成。因此在IT企业的管理人员想要形成领导力就变得相对困难。

（三）IT企业管理人员的领导力发展困难

虽然在IT企业的管理人员想要形成领导力存在着一定的难度，但是这并不表明就不能够形成领导力。虽然IT企业领导人员的管理经验或者领导经验相对欠缺，可是由于这些从业人員其自身的知识素养相对较高，而且相对年轻，想象力和创造力都相对较高，再加上学习能力相对较强，因此培养领导力还是可行的。而且这项工作在某些IT企业也取得了一定的成果。但是，管理人员仅仅初步具备领导力显然还远远不够，还需要在管理过程中进行不断发展和提升，这样才能够促进企业的持续健康发展。不过因为IT企业领导人员相对年轻，综合素质相对较高，接收新事物相对容易，再加上勇于拼搏，所以IT企业领导人员的流动性相对较高，这就容易对领导力的发展和提升产生一定的制约性。根据当前统计，很多IT企业人才流动率都超过20%，而其他行业流动率仅为10%。而且诸多研究也表明，高科技企业的员工流动性相对较高，而这种高流动性必然会影响到领导人员的领导力的培养和提升。

另外从企业自身的层面来看，管理人员一旦离职，那么无论是通过内部晋升还是通过外部招聘，之前的领导人员的领导力发展计划就会难以继续使用，那么还需要执行适应新的领导人员的领导力发展和培养计划。此时领导力发展的相关投入就会增加，就会容易导致整个发展计划受阻，而管理人员的领导力自然就难以提升。而从管理人员自身角度来看，离职的管理人员已经形成的领导力可能并不成熟，而在新的企业之中，必然要适应新的企业的相关环境和文化，而且针对领导力的培训，不同企业之间也会存在着显著差异，这样离职后的领导人员的领导力提升就会受阻。所以无论是从企业还是从个人角度，高流动性必然会阻碍领导力的发展。

二、促进IT企业管理人员领导力提升的几点建议

（一）注重企业战略目标和相关部门目标进行充分融合

想要提升IT企业管理人员的领导力，人力资源管理部门的作用极为关键，该部门应该注重企业横向和纵向发展的有效结合，特别是要将企业战略总目标和相关部门的分目标进行有效结合。也就是说为了达到战略管理的总目标，人力资源部门要为企业的不同部门培养合格的领导。由于IT企业自身的特点，相关的部门领导大多为技术型领导，所以领导力意识相对欠缺。因此人力资源部门领导就应该为管理人员树立榜样，让他们充分认识到领导力的重要性，并且要努力构建提升企业领导力的环境。

（二）制定符合IT企业特点的领导力培养计划

当IT企业各个阶层的领导都已经充分认识到领导力的重要性之后，人力资源管理部门就需要结合IT企业自身的特点，然后制定一套符合该企业的具有系统性的领导力培养及发展计划。比如根据领导人员当前的领导力现状提供相应的阶段性以及系统性的领导力培训，邀请相关的专家或者同行业的优秀领导为他们提供相应的讲座，或者通过推荐，从经济上支持那些具有潜力的管理人员进一步学习深造，学习提升领导力的相关课程，并为那些优秀的领导人员培养接班人，让这些优秀领导的管理经验以及领导才能在企业中被传承。这些培训项目以及计划能够更好的为IT企业相关的技术型领导人员提供帮助，让这些技术型领导逐步成为一名合格的管理型领导，进而实现战略性的，系统化的促进IT企业管理人员领导力的发展。

（三）引入领导力评估机制

为了更好在IT企业中培养领导力，IT企业需要对管理人员的胜任力以及领导力进行评估。这就需要IT企业根据管理人员的领导力以及胜任力构建相应的资质模型和相关的评价体系，然后结合领导力的资质模型和评价体系，指导企业针对领导人员的招聘和晋升工作。这样也有助于人力资源管理部门能够据此进行更加科学的评价管理人员的领导力。对于IT企业来说，考核管理人员不应该将专业技术背景当成首要的目标，只有基于领导力资质模型以及领导力评价体系考核结果才能够对管理人员进行能力评估。当前一些企业开始运用这种方式来不断完善对领导人员的评估工作，并取得一定的成效，只有注重领导人员的领导力评估工作，才能够有效地激发领导人员关注领导力，提升领导力。

（四）降低人才流动率

由于IT企业存在着一个领导人员流动率高的问题，这是阻碍领导力持续发展的关键要素，对此IT企业就应该通过设置科学的制度来留住管理人才。根据马斯洛的需求层次理论，IT企业管理人员更加注重自我价值的实现以及自我才能的展示，那么想要留住IT企业中的领导人员，就应该基于领导人员的需求制定相应的激励机制。IT企业管理人员自身素质相对较高，年龄相对较低，这决定了他们对于薪酬高低的重视程度并不太高，而是非常注重未来职业的发展。这个现象在阿里巴巴这样的企业相对普遍。该企业对于员工的激励较少使用到物质激励，该公司善于给员工构造一个相对美好的愿景，并且能够信任员工，向员工放权，挖掘员工的自身潜力，同时强调共同的价值观以及使命感。阿里巴巴的成功激励有效地降低了人员流动率，而这也符合IT企业管理人员的激励。所以对于IT企业来说，应该为相关的领导人员制定相对完善的职业生涯规划，这样才能够更好的留住管理人才。对此企业要充分了解领导人员的自身兴趣，一方面提供给他们相对具有挑战性的工作任务，同时为他们的发展以及成长提供相应的机会以及条件。另外企业还应该结合领导人员自身的性格、特长和职业的匹配度，为他们分析未来的职业发展方向，与此同时还向他们提供相对详细的建议以及忠告。这种措施能够从一定程度上凝聚员工，并且有效降低IT企业领导人员的流动率，于是就能够更好地发展和提升企业的领导力。

三、结语

提升IT企业管理人员的领导力虽然存在着很多困难，但是这并不是不能完成的任务。对此首先要人力资源管理部门积极参与，在提升管理人员的领导力方面要起到主导作用。然后要构建相应的领导力评估体系，进而加强对管理人员的领导力评估，提升管理人员领导力重要性的认识。最后还需要构建完善的制度降低IT企业管理人员的流动率，这样才能够更地提升和发展领导力。

参考文献

[1]张国祥.高新技术企业中层管理人员应具备的基本能力和素养[J].新材料产业，2014，（1）.

[2]张栖晨.谈绩效考核下的中小企业人力资源管理工作[J].中国商贸，2014，（28）.

作者简介：李艳（1987-），女，黑龙江双鸭山人，中国人民大学硕士研究生，企业管理人员，研究方向：企业管理。

it企业人员培训管理 篇4

课程介绍：ITIL 服务管理核心课程受到国际广泛认可，在北美、欧洲、澳大利亚等地有IT 界MBA之称。基础培训课程三天，介绍IT 服务支持和让渡的十大流程及其相互关系，使参加者全面理解ITIL 和IT 服务管理的最佳实践。

培训目的：我中心近期服务满意度呈下降趋势，在后台的评比中排名落后，本着提升中心服务管理，提升中心效率，优化中心整体IT架构的目的，同时获取国际化标准IT管理资格认证资历，参加了由上海信息化培训中心为期三天的ITIL Foundation的课程培训。

学习心得：

通过这次三天的学习，比较全面的了解了ITIL的知识，因本职工作与ITIL息息相关，自己在信息化建设已有多年的实践经验，因此对于ITIL中的管理理念容易理解，实践中遇到了问题通过这次培训能够基本上可以找到问题的根源。比如中心的服务期望总是不能达到要求，这个问题其实是没有建立IT服务的SLA（Service Level Agreement）即服务等级协约。而这是开展IT服务的基础。

同时ITIL的服务支持休系中关于Service Desk(服务台)带来新的思考，目前信息中心没有统一的Service desk，对业务部门提供服务没有一个统一的入口，主要原因是没有这个岗位机构设置，但是如果设置又需要增加人员编制。设置Service desk的目的是对中心提供的服务有一个统一的窗口，规范的作业，清晰的权限，透明化的管控流程Function。

学习ITIL是为了对了国际上通行的IT服务管理有更全面更系统的熟悉，从而在ITIL的理念下指导部门的IT服务工作。通过这次学习，结合部门实际的工作，发现存在几个大的流程问题：

首先在Service Delivery（服务交付）管理方面，缺失了服务等级服务，没有在一个时间周期（通常以年为单位）内形成IT服务等级约定（SLA），使得总办对信息中心可提供的服务要求不清晰，更缺少评估的标准。

第二个大的问题是缺少问题管理流程，没有设立问题管理的责职，无法将事件管理中可能的问题主动进行管理，使得一次事件重复的发生，不能从根源上进行有效地解决。

第三个问题是ITIL的配置管理，目前信息中心有开展配置管理的一些工作，比如对IT设备进行登记发放管理，对所有的大件IT设备（资产类）进行了唯一编号管理，但是缺乏系统性，特别与变更管理的结合几乎没有，使得Configuration Management的实效性较差，不能为事件、问题、变更、发布管理提供有效信息。

第四个问题是IT的Change管理，按照ITIL的Change最佳实践的指导，目前信息中心在变更管理这一块缺乏清晰有效的管理，变更的分类，权限不清晰，变更后的信息更新没有结合配制管理流程，常常导致信息失真。

上周在部门会例会里已开始进行ITIL理念的导入，在接下来的时间里将进行分段对部门进行各个ITIL管理流程的理念培训，在完成理念导入后，开始在上述存在较大问题的几个流程进行梳理，ITIL虽然不是标准，但作为国际IT管理的最佳实践，在我公司导入ITIL将能有效提升IT服务的水平。

IT企业中的知识管理 篇5

企业为了维持竞争力，需要发展成为以知识为基础的知识型组织，通过企业文化及激励制度的规划，鼓励企业员工愿意分享其个人经验与知识，让个人知识能迅速扩散成为团队知识，并累积成为组织知识。在这过程中，个人知识能不能够不断地复制、传播、累积及创新，并促使组织产品能够持续不断地创新，超越竞争者，发挥企业的竞争力至关重要。

二、知识管理思维在企业管理中有效应用的策略

一是在企业内，企业领导人应时常提醒各部门主管，“在创新的每一个阶段中，企业内部都必须有些失败的新点子”。只要在市场上企业觉得有需要的商品或服务，就可以当作一个事业来经营。要不断求改变，就可以执行创新的策略，企业仍然应该要持续做调整，来组织发展的新方向。企业应认为要在当今经济复苏不定、资金有限、且竞争者众多的市场找出市场商机，为未来创造强大的成长引擎动力，就必须动用企业所有员工的创造力与执行力。若企业想在低成长与无成长的全球市场经济环境中获得成功，那么它就得有持续性的创新本领来设想到一些无法想象的事。单是只有坐下思考问题本身和招集高层主管参与会议是没有用的，组织需要建立一个系统流程来引导全体员工，不停探寻现在面临的挑战是企业的长期发展之中不可或缺的构想。但是商业创新的模式不该只有在危急之时才使用。它的最大力量来源，就在于商业模式创新要能够出其不意，让竞争对手和顾客为之震惊，进而改写整体产业的新视野以及新成长竞争的规则。

二是企业管理者应通过公开的政策来鼓励员工不断创新，要促进员工产出才能带来营收的创新产品。企业应规定每个事业部门，每年都要不断地推出新产品。此外，当员工失败时应给予包容，并且鼓励他继续努力。企业应重视如何让各个部门一起努力协同合作，企业内的员工在企业内并不是独立的个体，而是必须随时多方与不同单位往来。通过组织中各种跨功能与部门间同事的互动过程和交流信息，将有助于建立组织的专属知识库。另外企业也应高度展现企业内部各项人力资本的优势，通过各单位体验学习来争取机会，让员工不但能实际练习测验自己的专长，是否可以顺利展现出来外，还可以拓展人脉。

三是大力推动由下而上的创新想法，鼓励全体员工参与。高层主管距离新点子的发想或执行太遥远，所以应将创新的责任交付给组织底层的人。重视企业内部知识创新，让员工大量阅读数据和学习在工作上会遇见的状况，将所需要的知识类别分为几大类，例如人力资源、营销和部门主管、危机管理等类别。比如每月提交相关数据运用时下流行的网络平台储存于部门内部数据库，部门便在网络上举办网络影片竞赛。然而，部门主管要通过这个方式为知识创新管理加分的成功率并不高，因为网络是一个实时响应的世界，员工不应再是观众，而是参与者。部门活动要吸引年轻人内容不仅要表现得很锐利，也要可以获得全体员工的热烈反应。

四是团队合作的机会，或者当员工研发出一项专利科技，给予公开表扬等。这些做法突显出部门的文化特色，也是金钱买不到的，可以让员工感觉被尊重，感觉在这个部门可以发挥创新能力。在全球竞争的脉动下，市场上经济复苏不定、资金有限，且竞争者众多，使得近来产品的生命周期大幅缩短，在这种环境下，为了满足新知识、新技术的创造与研发、经营管理的变革，以及顾客多元需求等种种因素，均促使着企业必须努力且不断寻求创新发展的途径，以提升产品及服务之附加价值。在这一竞争趋势与挑战下，企业必须加强知识创造、累积、增值与运用，将知识转化为商品或服务、并进一步转化为利润与价值，只有从创新发展的目标上改善质量、掌握市场，才能创造出企业的价值与可持续发展。

三、结束语

it企业人员培训管理 篇6

信息技术 (Information Technology, IT) 通过改善组织内部的沟通和降低总部与部门之间、部门与部门之间、组织与外部战略合作伙伴之间的官僚成本, 使组织得以更高效率的运作[1]。为了在21世纪竞争中立于不败之地, 许多组织应用信息技术, 并努力地进行组织结构重组和组织文化的改造。然而, 实践中, 却存在大量的应用IT失败, 或者未能达到IT应用预期目标的案例。IT应用成功的关键资源是作为核心构成的人, 以及组织内部恰当的领导能力[2]。只有在恰当的岗位上配置恰当的人, 才能将IT和业务整合起来, 才能确保组织达到IT战略目标[3]。

企业信息化不仅仅是技术问题, 也是管理问题。由于人是IT应用的关键构成, 他们的行为将影响IT应用的效果[2]。如果高层领导对IT不支持, 那么IT应用将没有希望。然而, 高层领导也并非全能的, 中基层管理人员和普通员工至少也是重要的, 只是他们扮演的角色不同[4,5]。可见, 对企业信息化中如何发挥中基层管理人员的影响力进行探讨, 具有重要的理论意义和实践价值。

管理学在发展过程中越来越强调人的价值, 越来越强调发挥人的能力。随着IT在企业中的广泛应用, 研究在企业IT应用中, 中基层管理人员需要具备哪些能力、素质, 分析在实践中需要遵循哪些IT管理原则, 以提升企业的IT应用水平, 是新时代管理学科发展所提出的新课题。

2 中基层管理人员的信息化能力

最早对工作能力进行系统研究的是美国心理学家Mc Clelland。个人能力决定工作绩效, 个人能力包括与工作绩效直接相关的知识、技能、才干、特质等个人特征[6]。自从Mc Clelland对工作能力进行研究以来, 工作能力受到理论界的极大关注, 相关学者纷纷根据自己的研究领域, 对不同职位人员的工作能力进行研究[7,8,9,10,11]。

收集与工作能力相关的各种信息, 识别出能力要素, 是进行工作能力分析的一个关键步骤。识别任务执行者必须具备的能力特征, 可以选用的方法主要有行为事件访谈法、专家小组法、问卷法和文献回顾法[8,12], 各种方法各有优缺点, 需要根据具体研究以及调研条件选择使用。

通过文献回顾和专家访谈方式, 本文归纳出为了提升企业IT应用水平, 中基层管理人员需要具备的能力要素, 并将这些能力要素命名为信息化能力。中基层管理人员的信息化能力包括9项能力要素, 分别是: (1) 信息系统知识, 是指中基层管理人员对信息系统的作用、功能、行业应用情况的了解程度; (2) 信息化态度, 是指中基层管理人员对信息化建设所持有的肯定或否定的信念; (3) 适应性, 是指中基层管理人员对新工作环境的适应能力, 掌握新知识、新技能的能力; (4) 沟通能力, 是指中基层管理人员的口头、书面表达能力, 准确理解他人意见、想法的能力; (5) 团队合作, 是指中基层管理人员与他人合作性工作、作为团队成员一起工作, 而非孤立性或者竞争性地工作的意图; (6) 制度规则, 是指中基层管理人员制定规章制度, 使管理规范化的能力; (7) 思考, 是指中基层管理人员对业务、管理和制度规范化的关注和思考程度, 以及对通过IT实现业务、管理和制度规范化的关注和思考程度; (8) 创新意识, 是指中基层管理人员低的不确定性规避程度, 具备强烈的管理开拓精神, 敢于承担风险; (9) 主动性, 是指中基层管理人员超过工作要求去抓住机会, 或者为未来的问题或者机会做好准备的程度。

根据冰山模型[8]的结构, 本文将这9项能力要素划分为知识、态度和潜质3个相互联系的维度。其中, 潜质包括适应性、沟通能力、团队合作能力、制度规则能力、思考能力、创新意识和主动性等7项能力要素;知识包括1项能力要素, 即信息系统知识;态度包括1项能力要素, 即信息化态度[13]。中基层管理人员的信息化能力概念模型如图1所示。作为部门的管理者, 中基层管理人员的信息化能力将影响部门IT应用水平, 从而对企业IT应用水平产生影响。

3 企业的IT管理原则

员工的素质是加强企业内部协同效应、企业整体性、有序性、开放性, 以及让企业具备耗散结构功能的基本保证。保证企业运行活力的员工素质是支撑起高效组织结构体系和企业竞争力的必不可少的基石。对员工进行深度素质培训, 以提高员工素质, 将有助于增强企业对生命周期的主动掌控能力, 有助于企业适应日趋激烈的全球竞争环境。

菲德勒认为, 组织的成败, 在很大程度上取决于管理人员的素质。如何寻求最佳的管理人员是企业管理中一个重要的问题, 但更现实、更重要的是如何更好地发挥现有管理人员的才能。为了得到一个好的管理人员, 传统的办法是招聘、选拔和培训。菲德勒认为, 依靠培训管理者的个性, 使其适合管理工作的要求, 并没有取得真正的成功。而通过改变组织环境, 使其适合管理者的个性和风格, 相对则比较容易实现。组织可以尝试改变工作环境, 使其适合管理人员的个性, 而非强硬地试图改变人的个性以适合工作的要求[14]。

在企业信息化中, 为了提升IT应用效果, 需要在适当的岗位上, 安置具有较高信息化能力的管理人员。根据冰山模型, 知识较容易改变, 而人的潜质较难改变, 故而, 在现职管理人员中, 可以通过加强知识方面的培训, 以更好地发挥中基层管理人员对IT应用水平的积极影响。此外, 在企业招聘和人员选拔中, 可以根据知识和潜质并重的原则, 进行中基层管理人员的筛选。另外, 根据菲德勒的观点, 企业可以通过改善组织环境、营造合适的组织氛围, 更好地发挥中基层管理人员的信息化能力。

具体来说, 为了更好地发挥中基层管理人员的信息化能力, 提升企业的IT应用水平, 本文提出以下几项IT管理原则。

3.1 现职人员IT知识优先原则

知识是人们从事特定工作的基础。在企业IT应用中, 中基层管理人员对信息系统功能、作用和行业应用情况的了解程度, 将影响到其对IT管理的绩效, 同时, 也将影响到其对在本部门开展信息化建设的态度, 并影响其在IT应用过程中, 个人潜能的发挥程度, 从而进一步对IT管理绩效产生影响。故而, 在企业IT应用中, 需要强调知识优先原则。此外, 由于知识改变较为容易, 而态度和潜质改变的难度较大, 故而, 在企业IT应用中, 对现职中基层管理人员进行有关信息系统的知识培训将至关重要。

3.2 创新与合作氛围原则

为了提升企业的IT应用效果, 使信息系统能更加有效地支持业务的发展, 中基层管理人员需要不断地进行思考, 提出IT应用的改进方案。在企业中, 细微的改进也可看成是一种创新。然而, 一些企业的文化氛围, 未能为培养员工的创新意识, 或者发挥员工的创新能力提供条件。在许多企业中, 员工获得奖励, 原因在于没有失败记录, 这种企业文化将不利于个人和组织创新。只有当员工感到自身的创新行为不会受到惩罚时, 他们才会不断提出新观点, 不断尝试新方法[15]。为了使员工发挥创新能力, 企业需要塑造适合创新的宽松的文化氛围。创新要求最大限度地发挥每个人的创造潜力, 要求更加自由的畅想和行动, 这就需要更具开放性、进取性和弹性的社会组织, 需要更人性化的管理;有创新就有失败和错误, 这就要求人们学会宽容[16]。

企业应用IT, 属于在企业管理模式上的创新, 企业需要对创新保持宽容的态度, 积极接受新观念, 打破原来的低效率的有序状态, 积极应用IT, 通过短时间的无序, 使企业在有序性方面能达到更高的水平, 从而, 使IT应用达到预期的目标。

3.3 选人知识与潜质并重原则

中基层管理人员的信息系统知识、个人的潜质, 对IT应用水平具有显著的影响。由于潜质难以通过现职培训加以改变, 故而, 在选拔人才中, 需要遵循知识和潜质并重的原则。

知识和潜质具有相互影响、相互促进的作用。潜质是人较为深入、稳定的个性特征, 是掌握知识的主观条件, 知识的掌握以具备一定的潜质为前提, 潜质在一定程度上制约个人掌握知识的深度和广度。同时, 潜质也能在掌握知识过程中得到提高。一般来说, 个人可以较快地掌握知识, 然而, 改变或提高某种潜质则较难。

3.4 制度规范原则

企业信息系统的有效运作, 需要以规范的制度作为保障。人性具有“经济人”的一面, 具有机会主义的行为倾向, 这需要通过设计一套有效的制度, 以引导员工的行为。

在IT实践领域, 一些企业IT应用未能达到预期目标, 企业导入了信息系统, 然而, 相关部门仍然我行我素, 未能及时向信息系统录入数据, 以及未能对信息进行有效处理, 使IT应用形同虚设。这些企业一般缺乏一套行之有效的制度, 以规范员工的信息系统使用和管理行为。而在一些IT应用企业中, 信息系统的功能得到了充分的利用, 信息系统有效地支持了业务、职能部门的工作, 对企业的运作起到良好的监督作用, 对企业的战略目标也起到强有力的支持作用。这些企业, 一般对信息系统的使用和管理有一套规范的制度, 规定员工对数据、信息的处理时间、反馈时间, 并通过信息系统进行有效的进程管理, 通过建立较为健全的制度, 使员工乐于共享信息、知识, 从而, 使IT应用达到了预期的目标。

3.5 学习型组织原则

为了更好地发挥中基层管理人员的创新能力、思考能力、主动性, 以及对新环境的适应能力, 企业需要建立起学习型组织。彼得·圣吉指出, 学习型组织是这样的组织:组织成员通过不断的共同学习, 突破自己的能力局限, 创造真心向往的结果, 培养全新、前瞻而开阔的思维方式, 以实现组织的共同愿景[15]。可见, 建立学习型组织, 将有利于发挥中基层管理人员的潜质, 有利于在企业内部建立共同的愿景, 促进员工的合作和共同学习, 激发员工的创新意识, 提高员工的适应能力, 是一种适应于企业IT应用, 有利于提升IT应用效果的组织模式。

3.6 柔性管理原则

柔性管理是相对于刚性管理而言的。传统的刚性管理根据成文的规章制度, 凭借制度约束、纪律监督、奖励规则等手段, 依靠组织的职权进行程序化的管理。例如泰罗制, 泰罗制将人看为机器的附件, 强调组织权威和专业分工。柔性管理并不排斥管理中的刚性成分, 其实质是在保持适当刚性的同时, 尽可能地提高管理的柔性, 使企业管理做到刚柔结合, 灵活高效[17]。柔性管理的一项重要内容是做到人员柔性。人是所有资源中最具有柔性的资源, 人员柔性的最大特征是人员善于学习, 能很快掌握新知识、新技能, 这对处于多变的市场环境的企业非常重要。员工的创新能力是实现人员柔性的关键, 人在多变和具有一定的不确定性的系统中, 将能更好地发现发展机会。

柔性管理有利于营造以人为本, 鼓励知识交流、共享和创新的企业文化。这种企业文化具有一定的开放性和宽容性, 有利于激发员工的学习热情, 提高员工对新环境的适应能力, 营造企业的创新氛围, 使员工将个人目标和企业目标结合起来。故而, 柔性管理有助于发挥中基层管理人员的创新意识和主动性, 从而提高中基层管理人员对组织变革的适应能力, 并有利于培养中基层管理人员的团队合作意识。因此, 柔性管理是一种有利于提高企业IT应用效果, 提升企业IT应用水平的管理模式。

摘要：企业信息化不仅仅是技术问题, 也是管理问题。本文根据文献回顾和企业访谈所归纳的中基层管理人员信息化能力要素, 提出为了更好地发挥中基层管理人员的信息化能力, 提升企业的IT应用水平, 企业在IT管理中, 需要遵循现职人员IT知识优先原则、创新与合作氛围原则、选人知识与潜质并重原则、制度规范原则、学习型组织原则和柔性管理原则等6项原则。

IT助力集团企业人力资源管理 篇7

必须有一套集团企业人力资源信息系统在背后支撑。

随着集团组织规模的日益扩大，组织结构也越来越复杂，所涵盖的区域遍及全国各个省市、所跨足的产业涉及各个行业，员工规模也同样不断向上增长，A集团就是这样一家企业。目前，整个集团发展是以电子信息产业为主轴，以水平整合方式逐步对外扩展，先后涉足家电、通讯、信息、房地产、金融、服务等领域，全集团共有30多家分公司，50多家合营企业，十几万名员工，年营业额达300亿元人民币。

这样一家跨行业、地区的大型集团企业，现在面临着管理上的重重难题：如何有效管理下属的业务经营单位？如何引导他们有效、快速、健康地成长？如何进行严格的控制约束……

近几年，集团领导愈发认识到人力资源是集团企业最核心和最关键的资源，解决好集团企业在人力资源管控方面的问题是解决其他问题的先决条件。但是要想有效地解决人力资源管理难题，谈何容易？因为人的管理，更难掌控！并非建立了一套完整的人力资源管理体系就完事大吉，还必须有一套集团企业人力资源信息系统在背后支撑。

当初，A集团还处于非集团型企业时，由于采用人力资源信息系统的主要目的是提高人力资源部门的工作效率，简化工作，因此，信息技术在人力资源管理领域应用的重要程度并不如现在这么明显。而现在，A集团是具有多个分子公司，跨越不同行业，地域分布广，员工众多的集团型企业，所面临的人力资源信息系统的问题就尤为突出。

★ 异质系统无法整合

A集团目前各业务处室、各分子公司，使用着不同的人力资源管理软件，同时各自有一套信息的定义和处理机制，形成了大大小小的“信息孤岛”，这些孤岛之间信息标准不一致，一方面影响了运营效率，维护困难；另一方面信息准确性差、无法更好地综合利用这些信息为集团企业人力资源运营、决策提供辅助决策支持。

★ 数据统一和信息共享问题

在基础数据方面，随着管理幅度和管理级别的增加，各级人力资源管理部门形成了各自的人力资源管理编码方式，这就造成了集团总部与下属公司之间以及下属各公司之间信息编码方式的不一致，导致数据格式不统一和信息整合共享困难。

在基础人才库方面，往往是下属公司各自为政，难以形成完整统一的员工信息库、缺乏集团内部人事变动信息记录，无法形成集团内各子公司共享、分权浏览的人才库、资源库。集团总部想了解员工的信息也只能通过不同层次的人力资源管理部门才能了解到。

★ 人力资源管理流程整合问题

在没有信息技术支撑的状态下，A集团的整个集团业务无法和各个子公司及合营公司进行业务集成，这样，就不可能完成集团计划和管控的职能。这些主要体现在制度不健全、不完善，流程不统一、不规范，如招聘流程、绩效管理流程、员工培训与发展流程、员工职业计划、离职流程等，集团和下属公司流程不能有效整合，从而无法达到集团管控效果。

★ 分布式管理问题（跨区域、跨行业管理问题）

A集团是一家跨地区、跨行业的集团型企业，那么就造成集团企业与不同的分公司之间，尤其是不同行业的公司之间的管理模式是不一样的。比如考核，有的是用平衡计分卡考核模式，有的是用KPI（关键性能指标）模式，管理模式的不同给集团人力资源的管理和决策带来了非常大的障碍。

★ 信息化程度不一致

由于A集团跨足于不同的产业，这样就造成了下属的分子公司由于处于不同的产业上，必然信息化的程度就会有所不同。例如，传统的制造业相较于高科技产业信息化程度要低很多，同样地，集团总部的信息化程度也有可能远远低于高科技产业的下属公司。这就给集团人力资源管理带来了技术上的障碍。只有克服这些瓶颈，采集到统一、客观的数据，才能为集团人力资源统一管理和决策提供科学的依据。

★ 角色转变问题

作为集团的人力资源管理部门，会承担公司很多日常事务的处理工作，比如员工考勤、薪资计算等等。但是随着外部环境的变化、企业间竞争的加强，集团的人力资源管理部门应该从日常的事务性处理工作中解脱出来，角色应该从管理性部门向服务性部门转变，将更多的精力投入到考虑公司的人才战略当中和为公司的发展提供多元化的人才服务。

以上通过对A集团企业所面临的在人力资源管理信息化方面问题的分析，可以看出A集团急需一个解决集团人力资源管理的根本之道。笔者认为，集团企业在人力资源管理信息化的过程中应该从这些管理问题出发，先梳理需要解决的管理问题，然后寻找切入点进行信息化，借助IT支撑集团企业的管理问题。

基础支撑

现在很多集团型企业，基础数据和信息不全，没有建立起自己的人力资源信息库，有的甚至没有采用信息化的手段进行人力资源管理，这会给集团的管理运作带来非常不利的影响。

如国内某大型能源集团在全国拥有30多家子公司，近十万名员工，却没有集团的人力资源管理信息系统。恰逢其时，该能源集团下属的某个露天煤矿打算新建井工矿。但露天煤矿缺少经验丰富的井工矿技术人员，该能源集团领导提出了“在集团内部调配”的想法。而由于集团没有基础人才信息库的支撑，领导很难在较短时间内，在成千上万的员工中找到适合的人选。

鉴于此，在基础支撑方面，建议集团企业应该尽早着手对人力资源管理的运作进行信息化，可以从以下几个方面展开：

＊ 首先，建立以集团总部为基准的人力资源信息规划，对人力资源管理中涉及到的各种信息的定义标准、传输标准、使用标准进行全面规划，建立统一、可扩展的信息结构体系，为人力资源信息系统的信息管理、业务流程处理、决策分析奠定信息基础。

＊ 其次，是基础数据库建设。基础数据库包含的是变动很小的静态数据，主要有两大类，一类是员工基本信息，如姓名、年龄、性别等；另一类是集团及下属企业的基本信息，包括企业的组织结构、职位设置、考核制度等，这些数据在相对较长的时期内不会发生大的变化，比较稳定，因此称为静态数据。这些基础数据是整个集团进行人力资源管理的基础。

＊ 最后，在基础数据的支撑下，还应该建立集团的人才库。包括管理人才库，各种专业技能人才库、战略储备人才库等，为集团人才的统一管理和调配做好准备。

有了以上标准和基础，才能为整个集团人力资源信息的统一和共享提供前提，才能为日后的人力资源管理相关数据的积累奠定基础，才能为人力资源管理的具体应用创造条件。

业务支撑

业务支撑包括数据采集和流程整合两个方面：

数据采集是指在日常管理工作中不断产生与积累新数据，如新员工数据、薪资数据、绩效考核数据、培训数据、考勤休假数据等。这些数据的采集和积累将成为企业掌握人力资源状况、人力资源管理水平以及提供决策支持的主要数据来源。

流程整合是指借助信息技术，打破集团和所属公司之间以及各分公司之间的信息壁垒，使集团的人力资源管理流程能够跨部门运转，从而为集团人力资源管理制度的实施创造条件。流程整合对内来讲是建立集团和下属公司之间以及下属各公司之间的信息接口，使各种人力资源管理流程能够在总部的控制和监督下顺利流转。从外部来讲就是完善和规范各种人力资源工作流程，如招聘流程、培训流程、请假流程、转岗及离职流程等诸多工作流程。一方面使各种人力资源管理服务流程更加规范，另一方面使各种流程真正以服务的形式提供给使用者。

此外，在将信息技术应用到人力资源管理的过程中，应该充分利用信息技术的支持，多为员工提供自助式的人力资源管理服务。这不仅能够减轻人力资源管理人员用于数据采集、确认和更新的工作量，也保证了数据的质量和数据更新的速度，并根据相关的信息做出正确的决策，采取相应的行动。

通过信息技术对人力资源管理业务的支撑，不但能够打破集团及其下属公司之间的信息孤岛现象，提高集团人力资源管理的运作效率，还可以利用业务平台收集和积累各种信息，为高层的人力资源决策及人力资源战略的制定奠定基础。

决策支撑

决策支撑建立在基础数据与大量业务数据组成的人力资源管理数据库基础之上，通过对数据的统计和分析,就能快速获得所需信息，如工资状况、员工考核情况等。这不仅能提高人力资源的管理水平，而且便于集团高层从总体把握整个集团的人力资源情况。

在决策支撑层面，首先，应该注重对人力资源管理相关数据的统计和分析，通过和集团其他系统（如业务管理系统、财务系统等）的集成，能够提供实时、准确的数据分析来保证人力资源管理部门和企业高层领导对整个集团人力资源状况进行及时准确的了解。其次，在领导进行决策的过程中能够提供有力的数据支持，供领导参考。如招聘过程中对职位候选人的快速评估，通常公司需要从几百个候选人中挑选出合适的人选，如果有足够的数据支持，并辅之以合理的模型，很快就能剔除不符合条件的候选人，找到适合的人选。最后，可以通过对以往数据的分析，预测集团今后人力资源发展方向及需求趋势，供领导参考，提前做出人力资源发展决策。

战略支撑

战略性工作要求人力资源管理者能站在企业发展战略的高度，主动分析、诊断人力资源现状，为企业决策者准确、及时地提供各种有价值的信息，支持企业战略目标的形成，并为目标的实现制定具体的人力资源行动计划。

具体来讲人力资源管理部门，根据集团的总体发展战略，在人力资源管理基础信息的支撑下，借助各种模型和工具，对涉及集团发展战略的员工数量、类型、能力要求及发展趋势等问题做出判断和解答，并制定相应的人力资源战略和详细的人力资源计划。

it企业人员培训管理 篇8

摘要：

本文以某银行广东省分行随着企业信息化程度的不断提高，用于信息化的投资不仅没有给企业带来效益，还额外增加了工作量和日常维护费用，同时也导致投资的损失，进而影响到企业投资人的利益。通过建立“Unicenter ServicePlus Service Desk”IT服务台解决方案来对中心的业务流程实行有效管理，并利用其来共享企业知识、管理关键IT资产，实现提高生产效率、减少客户流失并增加银行收益的成功案例为研究背景，阐述了中小型企业建立IT服务台系统的目的和意义，分析、阐明了中小型企业如何建立可行的服务台系统的具体步骤、难点及对策。

关键字：中小型企业 IT服务管理 服务台

一、引言

某银行广东省分行(以下简称某广分)是一家国际化银行，在多年的发展历程中，某广分曾创造了该银行系统内的许多第一，目前在外汇存贷款、国际结算、外汇资金和银行卡等业务领域仍居领先地位。是中国银行系统国内业务量最大的分行之一，也是广东省内外汇资金实力最雄厚、外汇业务市场占有率最大的银行之一。某广分与世界各地1千多家银行的近4千家分支机构建立了代理关系，在省内设置机构网点1千多个，从业人员2万多人，遍及全省各市、县及重点乡镇。一直以来，某广分的科技应用水平在同业和中国银行系统内中长期处于前列，先后推出了中银通、外汇宝、网上银行等先进的科技应用。目前，全辖区储蓄与会计网点上机覆盖率均达100%，银联网络已覆盖了广东省21个地市和省外的北京、上海、香港、澳门等多个城市。

由于电脑普及率高，银行卡的发卡量大，通存通兑、ATM的应用范围广，并且在未来将面对越来越多的数据业务，因此某广分对其计算机网络、系统及各终端设备的稳定性和故障的快速处理/恢复能力的要求比任何时候都要迫切。面对技术含量极高的电脑设备，不可能要求每一位使用者都具备故障判断与排除的能力，尤其是复杂的网络故障，更需要经过严格技术培训的专业人员来处理。针对上述问题，某广分电脑投诉中心应运而生了。

投诉中心是某广分信息科技处对外的服务窗口，服务对象是某广分所有使用电脑的业务人员，投诉中心负责解决电脑故障，提供技术支持和帮助。同时，电脑投

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诉中心还是一个协调中心，通过对故障的判断，对信科处的全体工程师进行合理调配，从而达到及时解决电脑故障的目的。

因此，某广分信息科技处的人员非常希望能够找到一个功能强大、自动化程度高、权限控制灵活的工具，从而达到保障全行整个网络和计算机系统的稳定、可靠的管理目标。

在经过对CA的电子商务基础架构管理工具Unicenter的综合考察后，信息科技处最终决定选用Unicenter ServicePlus Service Desk这一业界最全面的服务台解决方案作为投诉中心流程处理过程的管理工具。

秉承“有求必应”的服务口号，投诉中心实行二级投诉制，即原则上业务人员应首先向各二级分行电脑部投诉，如果二级分行电脑部无法处理，再由二级分行电脑部向投诉中心投诉，并且要求规范投诉要素、建立投诉档案。用户可以通过电话和邮件两种方式投诉，对于已经连接进入办公自动化(OA)局域网的用户，可通过邮件将投诉发至某广分电脑投诉中心邮箱。

自从应用Unicenter ServicePlus Service Desk以来，投诉中心解决IT投诉的效率明显提高。由于该产品具有超时自动报警功能，上级管理人员对未解决的投诉问题的监控也明显加强。对于部分已经申请ID的分行，管理人员通过浏览器就可以随时看到自己分行投诉的处理情况，而无需像以前那样一味地等待投诉中心的电话通知。此外，如果遇到一些相对简单的问题，还可以直接到局域网上查找知识库中是否已有解决方案，参照自行快速处理。

在银行系统中，时间和效率往往是取信于客户的根本。在运用Unicenter ServicePlus Service Desk管理投诉流程的一段时间后，其自动化程度高、权限控制灵活、功能强大的特点给投诉中心的工作人员留下了深刻印象。遇到超时不能解决的问题，系统还可以自动向上级主管反映，以求能以最快的速度解决。此外，投诉中心对Unicenter ServicePlus Service Desk所具备的知识库功能也极为赞赏，因为这一功能可以对以往的故障处理经验进行汇总，供后来遇到类似问题的人员参照解决。

从投诉中心近三年来运行Unicenter ServicePlus Service Desk的情况来看，选择Unicenter ServicePlus Service Desk服务台解决方案来对中心的业务流程实行有效管理，并利用其来共享企业知识、管理关键IT资产，是提高生产效率、减少客户流失并增加银行收益的有效途径。

二、什么是IT服务台 1．服务台的定义

服务台在服务支持中扮演着一个极其重要的角色。完整意义上的服务台可以理解为系统应用部门和服务流程的“前台”，它可以在不需要联系特定技术人员的情况下处理大量的客户请求。对用户而言，服务台起着“应答机”和“路由器”的功

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能。在碰到任何问题或疑问时，只需通知和联系服务台的工作人员，再由服务台的工作人员指导和协调下一步的处理工作。2．IT 服务台与ITIL ITIL 是由CCTA（英国国家计算机和电信局）于20 世纪80 年代末开发的一套IT 业界的服务管理标准库,它把英国各个行业在IT 管理方面最好的方法归纳起来变成规范，旨在提高IT资源的利用效率和质量。ITIL 最初是为解决英国政府部门IT 服务质量不高的问题而开发的，但后来它很快在英国的企业中得到广泛的认同和应用。如今，这套标准已经被欧洲、美洲和澳洲的很多企业采用，目前全球已经有1 万多家知名的公司在参照ITIL 管理自己的IT 系统。

各大IT 服务厂商也都推出了基于ITIL 的服务管理解决方案。

ITIL 主要是帮助企业组织改善他们的IT 服务管理，它所提供的最佳实践方法论可以帮助IT 部门为其客户提供更高质量的IT 服务。企业根据ITIL 进行IT 管理，至少有两方面的好处。

一是业务部门可以根据一套用业务语言描述的可量化的质量指标，“理直气壮”地处理与IT 部门之间的关系；二是IT 部门也可以提高服务质量、降低服务成本、学习以前的经验并处理好和业务部门之间的关系。3．服务台与ITIL 的关系

在ITIL 的第一版中，服务台被称为帮助台，是一个面向使用者的模块。而在ITIL 的第二版中则把它分开成服务台及事故管理。其用意在于加重一线支持的功能，在使用者第一次通报问题的时候就实时地设法把它解决，增加事故解决的比例，让IT 部门能更专注于公司业务目标的达成。

在ITIL 框架中，服务管理模块是ITIL 的核心模块。它把IT 管理活动归纳成10 个核心流程和一项管理职能。服务台就是这些活动中的一项管理职能，它与其它十大ITIL 管理流程不同，没有严格定义的执行流程。服务台是连接用户和IT 部门的一

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个信息交换平台，它能起到双向信息反馈的作用，并且与多个服务管理流程密切相关，为用户提供与问题、变更、服务级别、发布、配置、IT 服务持续等管理流程的接口，它还是提供高效率的IT 营运服务所不可或缺的关键环节。4．服务台和帮助台的区别

帮助台与服务台两个术语在实际应用中通常可以交替使用，但两者概念的意义并不完全一样。帮助台的主要任务是记录、解决和监控IT 服务运作过程中产生的问题，主要和事故管理相关联。面向的用户主要是IT 部门内部人员。

而服务台的概念则具有更广泛的内涵，它通过提供一个集中和专职的服务联络点促进了组织业务流程与服务管理基础架构的集成。服务台适用于作为一个广泛的，集中受理的前台支持角色，而不仅仅是帮助台。服务台不仅负责处理事故、问题和客户的询问，同时还为其它活动和流程提供接口。这些活动和流程包括客户变更请求、维护合同、服务级别管理、配置管理、可用性管理和持续性管理等。面向的用户主要是IT 系统的实际使用者。

在ITIL 最佳实践理论中，传统的帮助台与服务台最主要的区别在哪里呢？

三、中小型企业建立IT服务台系统的目的和意义

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中小企业的发展离不开信息化，在信息化实施过程中不可避免会遇到IT服务管理的问题，考虑到中小食业在业务特点、企业结构等方面存在的显着差异性，中小企业需要根据自身的特点来灵活选用相应的IT服务管理模式。近年来，IT服务管理模式随着技术进步发展较快，并逐步形成几种主流模式。

一方面由于中小企业自身的规模相对较小，企业内部的IT架构相对较为简单，且企业内部的IT建设与维护力量较为薄弱，对于IT建设和lT服务的成本承受能力较低。另一方面中小企业虽然IT系统较为简单，但企业业务发展对于业务数据的安全性依赖较强，是企业的生存之本，上述两方面形成的矛盾成为中小企业业务拓展的一个瓶颈。如何充分发挥IT技术的优势保障IT服务质量，化解IT安全风险，有效地保护企业的核心业务数据，提升企业的业务能力，是中小企业管理层需要关注的问题。

服务台为用户、IT 服务机构和第三方支持机构提供了一个联系点。尤其服务台对于客户来说是提供给客户服务专业化的唯一公开入口，直接体现了IT 服务团队带给客户的利益。因此，从客户而言，服务台是服务提供商提供的最重要的功能，有着极为重要的战略意义。

另外，IT 服务台除了作为单一联系点的独特价值外，还提供了对基础架构进行监控以及日常的运营管理任务等作用。

四、建立IT服务台系统的步骤

企业在进行IT 服务管理的建设时，往往先从服务台入手。如何构建可行的服务台，以及构建后如何运作服务台？以下是构建和运作IT 服务台的五个步骤： 第一步：设定目标

服务台的主要目标是协调客户（用户）和IT 部门之间的关系，为IT 服务运作提供一线支持，从而提高客户的满意度。作为与用户联系的?前台?，服务台首先对来自用户的服务请求进行初步处理。当它预计无法在满足服务级别的前提下有效处理这些请求，或是这些请求本身就是它所无法解决的时候，就将这部分请求转交给二线支持或三线支持来处理。这样可以有效地降低其他IT 服务支持部门的负担，提高了IT 服务运作的整体效率，降低了IT 服务运作的成本。第二步：三种模式选择

服务台的一项主要任务是确保用户请求得到有效的处理，IT 部门的有关信息可以迅速反馈给用户，从而促进双方的协调和沟通。用户有任何问题或需要任何支持都直接和服务台联系。根据具体需求，可以选择不同的服务台结构。常见的服务台结构有分布式服务台、集中式服务台和虚拟式服务台。分布式

优点：可以针对各地区用户的特殊情况提供本土化、个性化的服务。

缺点：这种模式容易造成重复建设，浪费人力和物力，增加服务台运作的总体成本。

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适合对象：集团型企业，而且各分支机构的IT部门的职责相对分散。分布式构建模式是传统的服务台模式。在这种模式下，IT 部门在物理上的每个地区或分部，都创建自己的服务台以支持自己的业务运作。分布式服务台可以采取以下三种实现方式：

◆ 中央联系点方式。即所有的用户请求都提交给中央联系点，然后由该联系点将请求分发给各本地支持小组。

◆ 本地联系点方式。即每一个区域或业务与特定的服务台站点联系。

◆ 呼叫中心方式。这是目前较为流行的一个方式，即用户通过一个集中的电话根据语音菜单提示选择特定的专家支持小组。集中式

优点：降低了服务台的总体运作成本，提高了资源的利用效率。缺点：难以针对各地区用户的特殊情况提供个性化的服务。

适合对象：如果IT 部门既负责提供IT 服务，又负责IT 服务的支持，则采取集中式服务台比较合适。

集中式服务台指由一个物理上的服务中心集中处理所有的服务请求，这种服务台结构为所有用户提供了单一的联系点。集中式服务台既负责接受、记录、监督和升级用户的请求和呼叫，同时对业务运作也提供支持，或者由服务台下属的一个小组负责业务运作支持。有时，也可以由另一个独立的部门负责对业务运作提供支持，这被称作分离功能服务台。虚拟式

优点：不受时间和地点的限制。在接到用户请求后，可以根据实际情况安排适当的服务

专家或工程师出现在用户现场，从而提高服务运作的持续性和可用性。缺点：基本无

适合对象：虚拟服务台收到越来越多的青睐，尤其对于经济全球化背景下运作的跨国企业的IT服务运作尤其独特的优势。

虚拟式服务台是利用呼叫自动转移技术等现代信息和通信技术，实现全球或地区统一服务电话，从而和用户保持单点联系的一种特殊的分布式服务台构建模式。

如何选择适合自己的服务台模式，如何使用有效的服务台资源发挥出最合适的作用呢？这也是我们在实施ITIL过程中面临的一个问题。

企业也可以根据需要设立混合式服务台或自助式服务台。混合式由中心服务台和各地区的分布式服务台组成，中心服务台作为用户和IT部门的首次联系点，然后由中心服务台指导用户联系各区域的分服务台。混合式服务台结合了分布式服务台和集中式服务台的优点，既可以便于管理上的统一控制，又可以提供本地化、个性化的服务支持。自助式服务台与目前移动电话公司提供的自动服务台相似，用户不

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必直接联系支持人员，而是根据服务提供方所提供的自助服务台自行完成相关服务支持。

第三步：配备合适人员

服务台工作人员素质要求是由服务台的任务和结构决定的。通常，我们可以将服务台工作人员划分为以下四种：

 接线员：这类支持人员只记录呼叫，不提供解决方法，而是将呼叫转移给特定部门；

 非技能型或呼叫记录型服务员（初级服务员）：按照标准规程记录、处理或转移呼叫。初级服务员按标准记录了事故，但反应速度较慢；

 技能型服务员：比初级服务员更有经验和技巧，可按文档化的解决方案处理许多事故，当不能解决时，把事故转移给相应的技术支持小组；

 专家型服务员：拥有IT 基础架构方面的专业知识和经验，能够独立解决大部分的事故。

根据服务台的结构和目标，服务台的人力资源设置也不尽相同。对于呼叫中心和非技术的呼叫记录服务台，其任务只是记录用户呼叫并转移给相关的技术支持部门，并不提供任何解决方案，这些工作甚至可以由语音回答系统自动实现。技能型服务台则可以根据文档化的解决方案处理大事故。专家型服务台则具备IT 知识并能独立解决绝大部分突发性事故。第四步：落实运作流程

服务台只是一项服务管理职能，因此，与服务管理流程不同，它没有严格有序的日常运作流程，而只是针对用户的请求或根据服务级别协议的要求进行一些日常运作活动。这些日常运作活动包括响应用户服务请求、为用户发布信息、客户需求管理和客户关系管理、进行供应商联络、日常运作管理、基础架构监控等。下面对这几种活动进行简单介绍。

1、响应用户服务请求：即对于用户发出的错误报告、服务请求、变更请求等事故进行记录和处理。这是服务台的最主要工作。

2、提供信息：服务台是为用户提供IT 服务信息的主要来源，一般可以采用布告栏、Email、屏幕消息等方式为用户提供有关错误、故障或新增服务等方面的信息。

3、客户需求管理和客户关系管理：服务台不仅仅是客户请求响应中心，同时也是客户关系管理中心。因此服务提供方应采取必要的措施和使用适当的技术对服务台进行有效的管理，从而使服务台可以准确迅速地了解客户的需求，改善客户体验，提高客户满意度。这些措施和技术包括结构化询问技术、详细了解客户和跟踪客户、维护客户数据库和在客户中推广服务台等。

4、供应商联络：在IT服务运作出现故障或因客户提出新的服务请求而需进行有关变更时，服务台通常需要负责与供应商进行联络以维修或替换有关的软硬件组件。

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5、日常运作管理：服务台承担的日常运作管理任务包括数据备份与恢复、磁盘空间管理、建立新用户、管理用户口令等。

6、基础架构监控：利用相关工具对IT基础架构的运作情况进行监控，一旦检测到故障已经发生或即将发生，就应立即评估这种故障对关键设备可能产生的影响，并在必要时将检测到的故障报告事故管理部门。第五步：绩效考核

服务台运作的基本目标在于通过对客户（或用户）的请求做出快速反应而提高满意度。因此，客户（或用户）的满意度是衡量服务台运作效果的综合指标。衡量服务台实际运作效果的常用关键绩效指标（KPIs，Key Performance Indicators）包括：  电话回应时间

 电话转接到二线支持所用时间

 用户是否在可接受的时间内得到满足服务级别目标的答复  用户是否得到有关目前或即将发生的变更或错误的通知  电话回答是否有礼貌

 客户（或用户）是否会得到关于如何防止事故发生的忠告。

五、结论

IT服务的迅速发展，使国内中小IT企业面临新机遇和挑战。中小企业根据自身特点，通过建立良好的服务台系统，不仅可也对自身的业务流程实行有效管理，同时，还能利用其来共享企业知识、管理关键IT资产，达到提高生产效率、减少客户流失并增加收益等管理目的。从而使中小型企业的发展更加健康、快速。

参考文献