管理人员开发（精选12篇）
管理人员开发 篇1
摘要：军队医改门诊处方管理系统软件是在现有门诊医生工作站系统运行的前提下开发的,旨在对军队医改费别人员的门诊用药处方进行规范化管理。该系统软件包括先期嵌入门诊医生站的合理用药模块、军人用药目录维护程序及军人身份、费别、病种、药的用量等管理维护软件,具有军队医改人员身份、病种管理和合理用药控制双重功能,为军队医改人员门诊处方的合理性提供良好的管理平台和安全保障。
关键词：军队医改,军卫一号,门诊医生站,门诊处方管理系统
开发军队医改门诊处方管理系统软件,实现军队医改人员身份、费别、病种的统一登记,统一管理。军队医改人员用药目录的统一管理,使军队医改人员药品使用更加合理、规范。最终达到优质、安全、高效的为兵服务目的。
1 软件开发原则
(1)低成本原则。该系统软件在设计上尽可能保留医院原有信息系统流程,如门诊医生工作站药疗处方界面等,以减少医院开发及培训成本。
(2)灵活性原则。考虑到身份、费别、病种校验的复杂性,以及不同岗位、不同职能、不同分工的需要,软件可灵活配置所需要功能及相应权限。将各个功能模块尽量封装,灵活调用。
(3)可操作性原则。系统应具有统一、清晰、简洁、友好的用户界面,使操作简便、直观。
(4)开放集成性原则。软件开发还要考虑为将来新版电子病历门诊医生工作站等系统提供接口。
2 软件功能分析
医生工作站嵌套“合理用药系统软件”,可对医生开具的用药治疗医嘱自动把关,使不合理用药医嘱不能保存。目前,医生工作站已对药疗医嘱进行有效地配伍禁忌控制;也可查询目前国内外使用的大部分药品目录和详细信息。
军队医改用药目录管理软件,以《军队医院为部队服务规定》为依据合理使用耗材、合理用药,在医院现有药品目录中筛选进入军队医改用药目录的药品。界面设有:从价表中自动导入药品信息功能、导出军人用药目录功能、药品调价信息自动更新功能、药品停止使用自动删除功能、药品信息模糊查找定位功能、药品备注信息提示填写功能。
(1)军队人员药品目录选择遵循原则。(1)急救类药材、军队规定特殊医疗项目药材全部纳入;(2)专科用药原则上使用价值较低药品;(3)同类药品,原则上各选择2个价值较低品种,严格抗生素选择。(4)严格控制辅助用药、营养药品进入目录。
(2)药品信息维护功能。包括药品信息增、删、存及更新提示功能、药品信息导入功能、药品信息分类查询功能、用户权限控制功能。军队医改人员费别、身份、病种、用量的管理维护使用数据库中的表PAT_MASTER_INDEX(病人主索引)、INSURANCE_ACCOUNTS(医疗保险账户)进行登记、查询、修改等。
(3)身份判别。采用SERVICE_CLASS_DICT字典,分别为:(1)重点保健对象;(2)特殊保健;(3)军以上干部;(4)师职干部;(5)其他军改人员(团以下干部、免费职工、军队就医职工、免费家属、优惠家属、五级以上士官、退休士兵、士兵、团职干部)。我院目前规定前四类身份人员不受军人药品目录的限制,其他类人员受药品目录限制。
(4)疾病种类可作为字典维护。疾病种类用代码表示,如一般病种为A、急性病种为B类、慢性病种为C类、特殊病种为D类、其他特殊人群(中小散人员)为E类、不受限制人员为F类。疾病种类相对应的药疗处方使用天数分别为:A-7 d、B-3 d、C-14 d、D-30 d、E-14 d、F-100 d。所有没有建立信息档案的人员全部归类为一般病种类。处方用量限制为7 d。
(5)门诊医生工作站程序中的身份、费别、病种等校验模块。此模块是整套系统的核心模块,主要是通过费别、疾病种类、身份、处方用量天数等各级校验,实现对军队医改人员处方用量天数的控制。(1)优先级别等级:费别一级、身份二级、是否急诊处方三级、疾病种类四级。其中,费别确认是否进入军队医改处方用量控制流程;身份确认药疗处方药品库;是否急诊处方(急诊科,或是急诊医生)确认急诊处方;疾病种类即病种类别确认处方用量天数。
(6)相关联的表。在军卫一号表结构的基础上新建或者修改部分表结构:(1)输入法配置表OUTER_CODING_CONFIG;(2)军队药品名称字典DRUG_ITEM_NAME_DICT_ARMY;(3)医疗保险账户表INSURANCE_ACCOUNTS;(4)医保身份字典表SERVICE_CLASS_DICT;(5)药品限制级别定义字典DRUG_CONSTRAINED_LEVEL_DICT。
3 软件系统架构设计
系统采用C/S架构,Powerbuilder 9.02作为开发工具。基于Windows操作系统平台,数据库采用ORACLE,并与医院信息系统(HIS)进行融合。系统业务流程,见图1。
4 软件应用成果分析
军队医改门诊处方管理系统软件经过我院半年的应用,使军人合理用药意识进一步得到提高。军队医改病人门诊单张处方平均金额由原来的102.5元降为83.5元,军队医改不合理处方量降低80%。处方量(天数)累计限制管理,按照累计天数和剩余用量天数算法,开具药疗处方时,校验药品剩余用量和当天开具的处方量不能达到上限,同时当天开具的药品用量也不能达到上限,如某战士的药品处方量上限为7 d,系统校验的过程为当天处方量是否超过7 d,以及以往剩余用量是否超过7 d。如两个条件均未超标则处方可以保存生效。目前药疗处方采用调用本地字典库的模式,军人用药目录库的调用也采用调用本地字典库的模式。直接开具处方时,军人用药目录和地方用药目录分开,即屏蔽非军人用药目录;使用模板开具药疗处方时,系统提示医师此药为非军人用药目录请使用替代药品。
该系统软件的使用,实现了军队医改病人的医疗数据信息得到统一管理,还能为军队医疗门诊提供各种统计数据信息。
参考文献
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[2]胡静.2010年医院军人门诊用药分析[J].中国药业,2011,20(22):23-24.
[3]余爱荣,吴笑春,朱敏.部队医院军人门诊用药分析[J].医药导报,2002,21(12):66-68.
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管理人员开发 篇2
摘要：
培训与开发是现代组织人力资源管理的重要组成部分。组织发展最基本，也是最核心的制约因素就是人力资源。适应外部环境变化的能力是组织具有生命力与否的重要标志。要增强组织的应变能力，关键是不断地提高人员的素质，不断地培训、开发人力资源，现代组织的管理注重人力资源的合理使用和培养，代表着一种现代管理哲学观的用人原则：开发潜能，终身培养，适度使用。组织通过培训与开发的手段，掌握用人的原则，推动组织的发展。与此同时，帮助每一位组织成员很好地完成各自的职业发展道路。因此，培训与开发带来了组织与个人的共同发展。关键词：
人力资源管理 培训 培训形式与方法 开发 开发的原则 正文：
员工培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和练习的治理活动，其目标是使员工不断的更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，是企业适应新的要求，更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的进步和组织目标的实现。
一、员工培训的分类
员工培训按培训形式来分，可以分两种：公然课和企业内训。
1、公然课引的形式：是让员工到企业外面参与一些相关的讲师开办的公然培训课程。
2、企业内训的形式：是企业邀请相关讲师到企业进行调研，针对性的对企业员工进行培训，这是全面的内部培训，一般不对外公然。
3、员工培训按内容来划分，可以分出两种：员工技能培训和员工素质培训。
二、员工培训的8种形式
1、讲授法
属于传统的培训方式，优点是运用起来方便，便于培训者控制整个过程。缺点是单向信息传递，反馈效果差。常被用于一些理念性知识的培训。
2、视听技术法
通过现代视听技术（如投影仪、DVD、录像机等工具），对员工进行培训。优点是运用视觉与听觉的感知方式，直观鲜明。它多用于企业概况、传授技能等培训内容，也可用于概念性知识的培训。
3、讨论法
按照用度与操纵的复杂程序又可分成一般小组讨论与研讨会两种方式。研讨会多以专题演讲为主，优点是信息可以多向传递，与讲授法相比反馈效果较好。而小组讨论法的特点是信息交流时方式为多向传递，学员的参与性高，用度较低。多用于巩固知识，练习学员分析、解决题目的能力与人际交往的能力。
4、案例研讨法
通过向培训对象提供相关的背景资料，让其寻找合适的解决方法。这一方式使用用度低，反馈效果好，可以有效练习学员分析解决题目的能力。另外，近年的培训研究表明，案例、讨论的方式也可用于知识类的培训，且效果更佳。
5、角色扮演法
授训者在培训教师设计的工作情况中扮演其中角色，其他学员与培训教师在学员表演后作适当的点评。由于信息传递多向化，反馈效果好、实践性强、用度低，因而多用于人际关系能力的练习。
6、自学法
这一方式较适合于一般理念性知识的学习，由于成人学习具有偏重经验与理解的特性，让具有一定学习能力与自觉的学员自学是既经济又实用的方法，但此方法也存在监视性差的缺陷。
7、互动小组法
也称敏感练习法。此法主要适用于治理职员的人际关系与沟通练习。让学员在培训活动中的亲身体验来进步他们处理人际关系的能力。其优点是可明显进步人际关系与沟通的能力，但其效果在很大程度上依靠于培训教师的水平。
8、网络培训法
是一种新型的计算机网络信息培训方式，投进较大。这种方式信息量大，新知识、新观念传递上风明显，更适合成人学习。因此，特别为实力雄厚的企业所青睐，也是培训发展的一个必然趋势。
三、培训与开发的原则
为了保证培训与开发的方向不偏离组织预定的目标企业必须制定基本原则，并以此为指导。具体包括以下几个方面：
1、战略原则
很多企业往往只重视当前利益,安排”闲人”往参加培训，结果就出现了所学知识不会用或根本不用的“培训专业户”使培训真正变成了只见投进不见产出的”赔本”买卖。因此企业必须树立战略观念，根据企业发展目标及战略制定培训规划,使培训与开发与企业的长远发展紧密结合。
2、理论联系实际,学以致用原则
员工培训应当有明确的针对性,从实际工作的需要出发与职位特点紧密结合,与培训对象的年龄、知识结构、能力结构、思想状况紧密结合,目的在于通过培训让员工把握必要的技能以完成规定的工作,终极为进步企业的经济效益服务。
3、知识技能培训与企业文化培训兼顾的原则
培训与开发的内容，除了文化知识、专业知识、专业技能的培训内容外，还应包括理想、信念、价值观、道德观等方面的培训内容。而后者又要与企业目标、企业文化、企业制度、企业优良传统等结合起来，使员工在各方面都能够符合企业的要求。
4、全员培训与重点进步相结合的原则
全员培训就是有计划、有步骤地对在职的所有员工进行培训，这是进步全体员工素质的必经之路。为了进步培训投进的回报率，培训必须有重点，更应该有计划地进行培训与开发。
5、培训效果的反馈与强化原则
培训效果的反馈与强化是不可缺少的重要环节。培训效果的反馈指的是在培训后对员工进行检验，其作用在于巩固员工学习的技能、及时纠正错误和偏差，反馈的信息越及时、正确培训的效果就越好。强化则是指由于反馈而对接受培训职员进行的奖励或惩罚。其目的一方面是为了奖励接受培训并取得绩效的职员、另一方面是为了加强其他员工的培训意识，使培训效果得到进一步强化。
四、如何建立有效的员工培训体系
（一）员工培训：人力资本再生产的重要方式
二十世纪九十年代，人类社会进进了知识经济时代，企业竞争的焦点建立在人力资本基础之上的创新能力。于是，增加对人力资源不断的投资，加强对员工的教育培训，提升员工素质，使人力资本持续增值，从而持续提升企业业绩的和实现战略规划，成为企业界的共叫。
强化员工培训，可以增强企业竞争力，实现企业战略目标；另一方面将员工个人的发展目标与企业的战略发展目标同一起来，满足了员工自我发展的需要，调动员工工作的积极性和热情，增强企业凝聚力。
（二）有效员工培训体系的特点
培训体系是否有效的判定标准是该培训体系是否能够增加企业的竞争力，实现企业的战略目标。有效的培训体系应当具备以下特征：
1、有效的培训体系以企业战略为导向
企业培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的，只有根据企业战略规划，结合人力资源发展战略，才能量身定做出符合自己持续发展的高效培训体系。
2、有效的培训体系着眼于企业核心需求
有效的培训体系不是头疼医头，脚疼医脚的“救火工程”，而是深进发掘企业的核心需求，根据企业的战略发展目标猜测对于人力资本的需求，提前为企业需求做好人才的培养和储备。
3、有效的培训体系是多层次全方位的
员工培训说到底是一种成人教育，有效的培训体系应考虑员工教育的特殊性，针对不同的课程采用不同的练习技法，针对具体的条件采用多种培训方式，针对具体个人能力和发展计划制定不同的练习计划。在效益最大化的条件下，多渠道、多层次的构建培训体系，达到全员参与、共同分享培训成果的效果，使得培训方法和内容适合被培训者。
（三）有效的培训体系充分考虑了员工的自我发展的需要
按照马斯洛的需求层次论，人的需要是多方面的，而最高需要是自我发展和自我实现。培训工作的终极目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。这个体系将员工个人发展纳进企业发展的轨道，让员工在服务企业推动企业战略目标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。
（四）建立有效培训体系的基本原则
1、理论联系实际、学以致用的原则
员工培训要坚持针对性和实践性，以工作的实际需要为出发点，与职位的特点紧密结合，与培训对象的年龄、知识结构紧密结合。
2、全员培训与重点进步的原则
有计划有步骤的对在职的各级各类职员进行培训，进步全员素质。同时，应重点培训一批技术骨干、治理骨干，特别是对中高层治理职员。
3、因材施教的原则
针对每个职员的实际技能、岗位和个人发展意愿等开展员工培训工作，培训方式和方法切合个人的性格特点和学习能力。
4、讲求实效的原则
效果和质量是员工培训成功与否的关键，为此必须制定全面周密的培训计划和采用先进科学的培训方法和手段。
5、激励的原则
将职员培训与职员任职、提升、赏罚、工资福利等结合起来，让受训者受到某种程度的鼓励，同时治理者应当多关心培训职员的学习、工作和生活。
五、建立有效的培训体系
对于一般性的培训活动，需求的决定可以通过一下几种方法：
1、业务分析：通过探讨公司未来几年内业务发展方向及变革计划，确定业务重点，并配合公司整体发展策略，运用前瞻性的观点，将新开发的业务，事先纳进培训范畴。
2、组织分析：培训的必要性和适当性，以及组织文化的配合是及其重要的条件，否则培训后，假如造成公司内更大的认知差异，就得不偿失了。其次，对于组织结构、组织目标及组织优劣等也应该加以分析，以确定练习的范围与重点。
3、工作分析：培训的目的之一在于进步工作质量，以工作说明书和工作规范表为依据，确定职位的工作条件、职责及负责职员素质，并界定培训的内涵。
4、调查分析：对各级主管和承办职员进行面谈或者进行问卷调查，询问其工作需求，并据实说明练习的主题或应强化的能力是什么。
5、绩效考评：公道而公平的绩效考核可以显示员工能力缺陷，在期末绩效考核完成后，反映员工需要改善的计划，能够激发其潜力，因此绩效考核成为确定培训需求的重要来源。
6、评价中心：员工提升过程中，为了确保选择人选的适当性，利用评价中心测定候选人的能力是一种有效的方法，且可以兼而测知员工培训需求的重点。
总之，面对知识经济时代的来临和国际化竞争加剧的现实，人力资源人员的培训与开发成为人力资源管理中至关重要的环节，通过有效和成功的培训与开发为组织获取高质量的人力资源，这是组织生存和发展的关键。因此我们应该从多
管理人员开发 篇3
本报综合消息Linux基金会近日发布了名为“谁在编写Linux”的年度报告。这份报告称，自2008年以来，Linux的个人开发者人数增加了10%。在全球经济衰退的背景下，开源软件成为了许多企业的选择。
报告称，红帽仍是对Linux内核贡献最大的企业，它负责了12.3%的内核内容。与此同时，占整个编写内容6.9%的英特尔公司也正迎头赶上。
此外该报告还提供了一些有趣的数据: 1、自2008年以来，个人开发者的数目增长了10%，这也反映了Linux在行业中的普遍程度; 2、Linux内核超过70%的内容出自“受赞助的开发者”，即那些由红帽、IBM、Novell、英特尔、甲骨文等公司出资赞助的开发人员; 3、自2008年4月以来，有270万行代码被添加进来。平均每天有超过10923行代码被添加进来。这种更新变革的速度，超过所有任何开源软件项目; 4、与增加代码相同重要的是删除代码。平均每天有5547行代码被删除，以保证内核代码的简洁与效率。
很明显，Linux内核的编写方式选对了道路，充分考虑了能参与开发的人力，而未放弃质量上的种种优点。更重要的是，Linux专家也从中获益。据统计，他们的收入也上涨了50%。
管理人员开发 篇4
软件开发工作特点较多, 但创造性较强与个人成果难以衡量是其主要的两大特点。
1.1软件开发工作创造性较强
软件开发工作创造性较强主要是由于开发人员需将软件开发知识与客户实际工作需求相结合, 这就导致软件开发工作创造性较强。
1.2软件开发个人的成果难以衡量
软件开发涉及到的范围较广,因此,开发的过程中常以团队的形式进行,这就导致很多成果往往是团队努力的结果,因此, 个人成果难以衡量, 这在很大程度上提升了软件开发工作绩效管理的难度。
2软件开发人员绩效管理存在的相关问题
现阶段我国IT行业取得了较大的发展,从事IT行业的人数也越来越多,各种软件项目类型也越来越多,虽然各个公司均建立了自身的绩效管理方法, 但是在其实际运行过程中仍旧存在一定的问题。
2.1绩效管理的目的不够明确
现阶段,各大IT公司均有自身的绩效管理办法,部分企业绩效管理呈现出多元化的特点,但是在实际绩效管理的过程中, 仅仅将开发人员进行座次的排定, 将绩效管理仅仅作为企业进行利益分配的工具, 没有意识到绩效管理对员工的工作的激励作用,这在很大程度上导致软件开发人员工作成就感较低,对于企业绩效管理与绩效考核的抵触情绪较大, 在很大程度上影响到软件开发人员工作的积极性, 最终影响到企业效益的进一步提升。
2.2将绩效考核与绩效管理混为一谈
现阶段很多IT企业并没有从绩效管理的整体体系方面对绩效考核进行审视。 这就导致当企业完成员工的绩效评估之后, 缺乏有效的绩效反馈, 考核结果没有用于改进开发人员的工作方法,提升其工作能力,绩效管理实际上流于形式。
2.3绩效管理过程中沟通充分性欠缺
IT行业是现阶段上升型行业之一,IT企业领导日常处理事务较多, 同时其认为员工绩效管理工作仅仅为企业人力资源部门的工作,绩效管理的过程中不需要软件开发人员参与到其中, 这就导致在绩效考核标准的确定、 绩效考核的过程及绩效管理结果的反馈等,软件开发人员参与的程度很低,忽视了软件开发人员在绩效管理工作中的作用, 绩效管理人员与软件开发人员在绩效管理的过程中并没有实现有效的沟通, 导致绩效管理工作出现不公平性。
3提升软件开发人员绩效管理工作质量的相关策略
3.1构建完善的软件开发人员绩效管理体系
构建出完善的软件开发人员绩效管理体系, 对于提升软件开发人员绩效管理工作的质量是非常关键的。 在具体实施过程中,IT企业首先应认识到绩效管理工作是一个整体性较强的工作,其中包含的绩效考核仅仅为绩效管理工作中的一项。 同时, 在绩效管理体系实际运行的过程中,应建立动态化的反馈机制, 对绩效管理体系运行的有效性进行及时的反馈, 保证绩效管理人员及时的发展绩效管理体系存在的相关问题, 使存在的问题第一时间得到解决, 更好的使绩效管理体系服务于软件开发人员绩效管理工作。
3.2明确绩效管理目的
IT企业进行软件开发人员的绩效管理, 其绩效管理目的不仅仅为考核员工、监督员工,更为深层的目的为通过绩效管理实现对员工的激励,让员工更好的发现自身存在的问题,针对性的进行自身能力的提升。 最终让软件开发人员在工作的过程中感受到企业给自身带来的温暖,感受到工作的安全感、成长感。 这对于IT行业留住人才、吸引人才是非常重要的。其具体的绩效管理目的应为:通过绩效管理让员工更加明确自身应改进的方向, 逐步的提升自身的绩效,最终实现企业绩效的不断提升。
3.3采用多元的绩效管理模式
众多实践已表明, 传统单一的软件开发技术人员绩效管理模式很多方面已经不能够满足现阶段软件开发人员绩效管理工作的要求。 这就要求IT企业在进行软件开发人员绩效管理的过程中,应根据自身企业的特点,构建多元化的软件开发人员绩效管理的方式。 例如:在进行绩效管理中绩效考核一环,可以尝试使用绩效管理人员考核与软件开发人员自己考核相结合的方式进行, 这不仅能够提升绩效管理人员与软件开发人员工作的积极性, 同时能够增多两者之间的沟通, 避免绩效管理误会的出现,更好的达到绩效管理的目标,提升企业最终的绩效水平。
4结语
除上述几项措施之外, 企业还应当设置符合软件开发人员工作特点的绩效管理指标, 传统的软件开发产品作为绩效考核的依据应作出一定的改变,应以开发过程中,开发人员阶段性任务完成的数量、效率和质量,作为工作业绩的考核指标,通过对阶段性任务完成的数量、效率和质量的考核,进一步提升绩效管理工作的科学性。
摘要：随着我国IT行业的不断发展,对于软件开发人员需求量逐渐增加,软件开发人员工作的类型也越来越多,其绩效管理工作也越来越复杂。文中从软件开发工作特点分析入手,分析了现阶段软件开发人员绩效管理存在得相关问题,并针对性的提出了提升软件开发人员绩效管理工作质量的相关策略。
关键词：软件开发,技术人员,绩效管理,对策
参考文献
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开发人员辞职报告 篇5
开发人员辞职报告1
尊敬的公司领导：
时间过得真快，转眼间我已经在公司工作了整整一年了，但是今天由于我自己的原因我不得不提出辞职。
从xx年初至今，进入公司工作两年的时间里，得到了公司各位同事的多方帮助，我非常感谢公司各位同事。
在过去的两年里，我在公司里工作的很开心，感觉公司的气氛就和一个大家庭一样，大家相处的融洽和睦，同时在公司里也学会了如何与同事相处，如何与客户建立良好关系等方面的东西。并在公司的过去两年里，利用公司给予良好学习时间，学习了一些新的东西来充实了自己，并增加自己的一些知识和实践经验。我对于公司两年多的照顾表示真心的感谢!!
在经过xx年下半年的时间里，公司给予了很好的机会，让自己学习做xx方面的运做，但由于自己缺乏市场等方面的经验，自己没有能很好的为公司做好新的市场开发，自己身感有愧公司的两年的培养。
由于我个人感觉，我在过去的一段时间里的表现不能让自己感觉满意，感觉有些愧对公司这两年的照顾，自己也感觉自己在过去两年没有给公司做过点贡献，也由于自己感觉自己的能力还差的很多，在公司的各方面需求上自己能力不够。所以，经过自己慎重考虑，为了自己和公司考虑，自己现向公司提出辞职，望公司给予批准。
一直以来我非常珍惜这份工作，也非常想尽自己的最大的努力继续做好这份工作，但是很多事情并不是跟自己预料的那样，我现在必须向公司领导提出辞职，在此我表示深深的歉意，并希望能得到公司领导的准许!
辞职人：
日期：20xx年10月2日
开发人员辞职报告2
尊敬的领导：
根据《xx信息人事管理制度》：合同期内员工辞职的，必须提前1个月向公司提出辞职报告。虽然至今我没有与公司签订任何人事合同，可以马上辞职不干，但为了不影响公司的正常工作，经过慎重考虑，我决定提早提出请辞，结束我在本公司的工作。
以下是对此决定的说明：
我的请辞，并非相关待遇问题，更不是由于人事相处的困扰，而是出于个人对职业生涯的考虑和规划。
经过将近三年的技术开发经历，我个人已经对技术开发失去了信心：首先是大环境不好（至少是在现在），国内对技术人员的发展前景不是很理想；二是个人并非科班出生，能力有限，学习新知识，掌握新技能十分吃力。
当我对国情和自身渐有更深的认知，最妥善的办法，应该趁现在年轻，没有牵挂和束缚，以主动退出、转行销售之类工作为宜。如果年纪越来越大，或许我就没有这个勇气了。
再次衷心感谢公司对我的重用与信赖。我与自己的职称实难匹配，深感惭愧。这一段时间的开发经历是我珍贵的人生经验，虽以请辞告终，但我对公司和技术工作依然充满感情。
开发人员辞职报告3
尊敬的领导：
我很遗憾自己在这个时候向公司正式提出辞职申请。
来到Xx公司两年多了，正是在这里我开始踏上了社会，完成了自己从一个学生到社会人的转变。有过欢笑，有过收获，也有过泪水和痛苦。公司平等的人际关系和开明的工作作风，一度让我有着找到了依靠的感觉，在这里我能开心的工作，开心的学习。然而工作上的毫无成熟感总让自己彷徨。
记得您曾说过，工作上如果两年没起色就该往自己身上找原因了。或许这真是对的，由此我开始了思索，认真的思考。尽管我一思考，上帝便会发笑，但这笑带着一丝苦涩，思考的结果连自己都感到惊讶――或许自己并不适合软件开发这项工作。否定自己让自己很痛苦，然而人总是要面对现实的，自己的兴趣是什么， 自己喜欢什么，自己适合做什么，这一连串的问号一直让我沮丧，也让我萌发了辞职的念头，并且让我确定了这个念头。
或许只有重新再跑到社会上去遭遇挫折，在不断打拼中去寻找属于自己的定位，才是我人生的下一步选择。从小到大一直过得很顺，这曾让我骄傲，如今却让自己深深得痛苦，不能自拔，也许人真的要学会慢慢长大。
能为公司效力的日子不多了，我一定会把好自己最后一斑岗位，做好项目开始前的属于自己的所有工作，尽力让项目做到平衡过渡。
离开，目前的公司，离开许多曾经同甘共苦的同事，很舍不得的，忘不了领导们的谆谆教诲，舍不得同事之间的那片真诚和友善。
最后也愿公司在今后的工作中发挥优势，扬长避短，祝愿公司兴旺发达。
辞职人：xxx
xx年xx月xx日
开发人员辞职报告4
尊敬的公司领导：
从20xx年初至今，进入公司工作两年的时间里，首先感谢公司同事在这两年多时间里对我的帮助，以及公司对我的栽培。然而现在我却要辞职了。
在过去的两年里，我在公司里工作的很开心，感觉公司的气氛就和一个大家庭一样，大家相处的融洽和睦，同时在公司里也学会了如何与同事相处，如何与客户建立良好关系等方面的东西。并在公司的过去两年里，利用公司给予良好学习时间，学习了一些新的东西来充实了自己，并增加自己的一些知识和实践经验。我对于公司两年多的照顾表示真心的感谢！！
在经过20xx年下半年的时间里，公司给予了很好的机会，让我进入市场部，开始学习做市场方面的运做，但由于自己缺乏市场等方面的经验，以及自已并不擅长做市场，自己身感有愧公司的两年的培养。
由于自已对市场开发并不能做到最好，在公司的各方面需求上自己能力不够，现在想换个行业重新开始发展。所以，经过自己慎重考虑，为了自己和公司考虑，自己现向公司提出辞职，望公司给予批准。
此致
敬礼！
xxx
20xx年xx月xx日
开发人员辞职报告5
尊敬的领导：
我很遗憾自己在这个时候向公司正式提出辞职。
来到**公司也快两年了，正是在这里我开始踏上了社会，完成了自己从一个学生到社会人的转变。有过欢笑，有过收获，也有过泪水和痛苦。公司平等的人际关系和开明的工作作风，一度让我有着找到了依靠的感觉，在这里我能开心的工作，开心的学习。然而工作上的毫无成熟感总让自己彷徨。记得胡总曾说过，工作上如果两年没起色就该往自己身上找原因了。
或许这真是对的，由此我开始了思索，认真的思考。尽管我一思考，上帝便会发笑，但这笑带着一丝苦涩，思考的结果连自己都感到惊讶――或许自己并不适合软件开发这项工作。否定自己让自己很痛苦，然而人总是要面对现实的，自己的兴趣是什么，自己喜欢什么，自己适合做什么，这一连串的问号一直让我沮丧，也让我萌发了辞职的念头，并且让我确定了这个念头。或许只有重新再跑到社会上去遭遇挫折，在不断打拼中去寻找属于自己的定位，才是我人生的下一步选择。从小到大一直过得很顺，这曾让我骄傲，如今却让自己深深得痛苦，不能自拔，也许人真的要学会慢慢长大。
我也很清楚这时候向公司辞职于公司于自己都是一个考验，公司正值用人之际，xx项目启动，所有的前续工作在公司上下极力重视下一步步推进。也正是考虑到公司今后在这个项目安排的合理性，本着对公司负责的态度，为了不让公司因我而造成的决策失误，我郑重向公司提出辞职。我想在项目还未正式启动开始之前，公司在项目安排上能做得更加合理和妥当。长痛不如短痛，或许这对公司对我都是一种解脱吧.能为公司效力的日子不多了，我一定会把好自己最后一班岗，做好项目开始前的属于自己的所有工作，尽力让项目做到平衡过渡。
离开这个公司，离开这些曾经同甘共苦的同事，很舍不得，舍不得领导们的譐譐教诲，舍不得同事之间的那片真诚和友善。
也愿公司在今后的工作中发挥优势，扬长避短，祝愿公司兴旺发达！
此致
敬礼！
开发人员辞职报告6
尊敬的总经理：
我自XX年8月进入公司到现在已近3年了，也是在这里我完成了从一个学生到社会人的转变，非常荣幸能够成为你们中的一员，对此我一直心怀感激。这三年来在总经理的信任和同事们的帮助下我获得了许多锻炼和学习的机会，开阔了视野增长了知识，我对公司给予的关怀和照顾表示衷心的感谢。同时，由于我能力上的不足和性格上的粗糙也给公司带来了不少大大小小的损失，为此我也深感抱歉。
近来由于一些个人问题我越来越感觉难以继续目前的工作，所以我决定辞职，我计划履职到XX年8月15日，请您理解和支持，也期望我的离开能让公司尽早发现更有能力的人为产品的开发注入新的活力。
很遗憾不能为公司辉煌的明天继续贡献力量了，我衷心祝愿公司事业蒸蒸日上!祝愿各位领导和同事身体健康工作顺利!
此致
敬礼!
辞职人：xxx
20xx年xx月xx日
开发人员辞职报告7
尊敬的领导：
各位领导，我带着复杂的心情写这封，由于您对我的能力的信任，使我得以加入公司，并且在短短的两年间获得了许多的机遇和挑战。经过这两年在公司从事的计算机开发和xx管理工作，使我在xx开发，xx管理等领域学到了很多知识、积累了一定的。对此我深怀感激!
由于薪金的原因，我不得不向公司提出申请，并希望能与今年__月xx日正式。
对于由此为公司造成的不便，我深感抱歉。但同时也希望公司能体恤我的个人实际，对我的申请予以考虑并批准为盼。
此致
敬礼!
申请人：xx
xx.10.18
开发人员辞职报告8
正式提出辞职。
来到**公司也快两年了，正是在这里我开始踏上了社会，完成了自己从一个学生到社会人的转变。有过欢笑，有过收获，也有过泪水和痛苦。公司平等的人际关系和开明的工作作风，一度让我有着找到了依靠的感觉，在这里我能开心的工作，开心的学习。
然而工作上的毫无成熟感总让自己彷徨。记得胡总曾说过，工作上如果两年没起色就该往自己身上找原因了。或许这真是对的，由此我开始了思索，认真的思考。尽管我一思考，上帝便会发笑，但这笑带着一丝苦涩，思考的结果连自己都感到惊讶――或许自己并不适合软件开发这项工作。否定自己让自己很痛苦，然而人总是要面对现实的，自己的兴趣是什么，自己喜欢什么，自己适合做什么，这一连串的问号一直让我沮丧，也让我萌发了辞职的念头，并且让我确定了这个念头。或许只有重新再跑到社会上去遭遇挫折，在不断打拼中去寻找属于自己的定位，才是我人生的下一步选择。从小到大一直过得很顺，这曾让我骄傲，如今却让自己深深得痛苦，不能自拔，也许人真的要学会慢慢长大。
能为公司效力的日子不多了，我一定会把好自己最后一班岗，做好项目开始前的属于自己的所有工作，尽力让项目做到平衡过渡。
也愿公司在今后的工作中发挥优势，扬长避短，祝愿公司兴旺发达!
辞职人：***
开发人员辞职报告9
尊敬的公司领导：
从20xx年初至今，进入贵公司工作两年的时间里，得到了公司各位同事的多方帮助，我非常感谢公司各位同事。
在过去的两年里，我在贵公司里工作的很开心，感觉公司的气氛就和一个大家庭一样，大家相处的融洽和睦，同时在公司里也学会了如何与同事相处，如何与客户建立良好关系等方面的东西。并在公司的过去两年里，利用公司给予良好学习时间，学习了一些新的东西来充实了自己，并增加自己的一些知识和实践经验。我对于公司两年多的照顾表示真心的感谢！！
在经过20xx年下半年的时间里，公司给予了很好的机会，让自己学习做市场方面的运做，但由于自己缺乏市场等方面的经验，自己没有能很好的为公司做好新的市场开发，自己身感有愧公司的两年的培养。
由于我个人感觉，我在过去的一段时间里的表现不能让自己感觉满意，感觉有些愧对公司这两年的照顾，自己也感觉自己在过去两年没有给公司做过点贡献，也由于自己感觉自己的能力还差的很多，在公司的各方面需求上自己能力不够。所以，经过自己慎重考虑，为了自己和公司考虑，自己现向公司提出辞职，望公司给予批准。
辞职人：xxx
20xx年xx月xx日
开发人员辞职报告10
尊敬的x总经理，x副总经理：
经过这几天的考虑，主要从未来个人技术发展的方面，我决定辞去目前的工作，我已经接受了一个朋友的邀请，去另外一家公司从事xx部门技术经理的工作。
我非常重视在xx公司这半年的工作经历，也很荣幸自己曾经成为xx公司这个充满活力团体的一员，我确信我在xx公司的这段经历和经验，将会给我以后的职业发展带来非常大的帮助，很感谢x总经理当初给我一个xx公司工作的机会，我将以在x公司工作过而感到荣耀和自豪。
由于离职的时间比较紧，我希望会在短时间内完成离职的手续，我的工作在公司内也比较特殊，既是比较专门的一面，目前和公司的主要研发工作又没有涉入太深。对于我曾经开发的系统，如果公司愿意，我仍然可以在短的时间内兼职为公司维护这些东西，随时帮助公司进行这些系统的后续开发和维护，直到公司另外招到适合此职位的人，如果需要，同时我也会抽时间帮助公司对新来的同事进行职位培训。
希望在XX年里，xx公司的业务蒸蒸日上，祝我的同事们在事业上获得更大的成功！
此致
敬礼！
辞职人：xxx
日期：xxxx年xx月xx日
开发人员辞职报告11
尊敬的老师
您好！
时间的已然过了许久，我的工作过的越来越繁忙，公司的要求也越来越严格，而我在这几年的时间里做出来的成绩却是不多，看到同事们一个一个奋发向上，而我混吃等死，有一点羞愧，也让我开始积极向上，不再颓唐。但是这次的项目布置下来之后我就开到了自己的不足，在这几年我的学习进度相当慢，几乎可以说是没有进步，一直在靠着之前学习的老本在支撑着，旧的知识总会有跟不上的一天，所以我们才要努力学习新的知识，我没有，就相当于做不出好的成绩出来。
在这之前我太过自大，所以在这几年一直固定了自己的思维，没有什么新的想法，在这几天的时间里，我想通了，我还是要继续的学习，提升自己的专业知识。在今后很长的一段时间里，我想完完全全的拥有自己支配的时间让自己沉浸在学习中，也放松一下心情，开阔一下事业，让自己的思维变得更加的活跃。所以，在这里我向您提出辞职。
在我进入公司时，您就一直在帮助我熟悉公司的环境，教导我一些工作上的经验，在我颓废的日子里一直告诫我要振作起来，在现在高速发展的社会上，企业都需要人才，但是一个人才的产生也是通过孜孜不倦的学习，荒废了学习也即是荒废自己今后的人生，但是我一直沉浸在自己的世界之中，没有听取您的建议，所以在有新人进来之后就一直在赶超我，直到现在这副模样。我很后悔没有听您的话，也很感激这些年来您对我的照顾，今后的日子里我也不能在公司聆听您的教诲了，希望您能够保重身体，在工作上更进一步。
最后在这里祝愿公司就像龙一样能够腾飞。
此致
敬礼！
辞职申请人：xxx
20xx年xx月xx日
开发人员辞职报告12
从20xx年初至今，进入贵公司工作两年的时间里，得到了公司各位同事的多方帮助，我非常感谢公司各位同事。
在过去的两年里，我在贵公司里工作的很开心，感觉公司的`气氛就和一个大家庭一样，大家相处的融洽和睦，同时在公司里也学会了如何与同事相处，如何与客户建立良好关系等方面的东西。并在公司的过去两年里，利用公司给予良好学习时间，学习了一些新的东西来充实了自己，并增加自己的一些知识和实践经验。我对于公司两年多的照顾表示真心的感谢!!
在经过20xx年下半年的时间里，公司给予了很好的机会，让自己学习做市场方面的运做，但由于自己缺乏市场等方面的经验，自己没有能很好的为公司做好新的市场开发，自己身感有愧公司的两年的培养。
由于我个人感觉，我在过去的一段时间里的表现不能让自己感觉满意，感觉有些愧对公司这两年的照顾，自己也感觉自己在过去两年没有给公司做过点贡献，也由于自己感觉自己的能力还差的很多，在公司的各方面需求上自己能力不够。所以，经过自己慎重考虑，为了自己和公司考虑，自己现向公司提出辞职，望公司给予批准。
签名：
年 月 日
开发人员辞职报告13
我很遗憾自己在这个时候向公司正式提出辞职申请。
来到xx公司两年多了，正是在这里我开始踏上了社会，完成了自己从一个学生到社会人的转变。有过欢笑，有过收获，也有过泪水和痛苦。公司平等的人际关系和开明的工作作风，一度让我有着找到了依靠的感觉，在这里我能开心的工作，开心的学习。然而工作上的毫无成熟感总让自己彷徨。
记得您曾说过，工作上如果两年没起色就该往自己身上找原因了。或许这真是对的，由此我开始了思索，认真的思考。尽管我一思考，上帝便会发笑，但这笑带着一丝苦涩，思考的结果连自己都感到惊讶――或许自己并不适合软件开发这项工作。否定自己让自己很痛苦，然而人总是要面对现实的，自己的兴趣是什么，自己喜欢什么，自己适合做什么，这一连串的问号一直让我沮丧，也让我萌发了辞职的念头，并且
让我确定了这个念头。
或许只有重新再跑到社会上去遭遇挫折，在不断打拼中去寻找属于自己的定位，才是我人生的下一步选择。从小到大一直过得很顺，这曾让我骄傲，如今却让自己深深得痛苦，不能自拔，也许人真的要学会慢慢长大。
能为公司效力的日子不多了，我一定会把好自己最后一斑岗位，做好项目开始前的属于自己的所有工作，尽力让项目做到平衡过渡。
离开，目前的公司，离开许多曾经同甘共苦的同事，很舍不得的，忘不了领导们的谆谆教诲，舍不得同事之间的那片真诚和友善。
最后也愿公司在今后的工作中发挥优势，扬长避短，祝愿公司兴旺发达。
此致
敬礼！
辞职人：xxx
20xx年xx月xx日
开发人员辞职报告14
尊敬的领导：
我很遗憾自己在这个时候向公司正式提出辞职。来到xx公司两年多了，正是在这里我开始踏上了社会，完成了自己从一个学生到社会人的转变。有过欢笑，有过收获，也有过泪水和痛苦。公司平等的人际关系和开明的工作作风，一度让我有着找到了依靠的感觉，在这里我能开心的工作，开心的学习。然而工作上的毫无成熟感总让自己彷徨。记得您曾说过，工作上如果两年没起色就该往自己身上找原因了。也许这真是对的，由此我开始了思索，认真的思考。尽管我一思考，上帝便会发笑，但这笑带着一丝苦涩，思考的结果连自己都感到惊讶――也许自己并不适合软件开发这项工作。否定自己让自己很痛苦，然而人总是要面对现实的，自己的兴趣是什么， 自己喜欢什么，自己适合做什么，这一连串的问号一直让我沮丧，也让我萌发了辞职的念头，并且让我确定了这个念头。
也许只有重新再跑到社会上去遭遇挫折，在不断打拼中去寻找属于自己的定位，才是我人生的下一步选择。从小到大一直过得很顺，这曾让我骄傲，如今却让自己深深得痛苦，不能自拔，或许人真的要学会慢慢长大。
能为公司效力的日子不多了，我一定会把好自己最后一班岗，做好项目开始前的属于自己的所有工作，尽全力让项目做到平衡过渡。
离开这个公司，离开这些曾经同甘共苦的同事，很舍不得，舍不得领导们的樽樽教诲，舍不得同事之间的那片真诚和友善。
也愿公司在今后的工作中发挥优势，扬长避短，祝愿公司兴旺发达。
申请人：xx
20xx年05月14日
开发人员辞职报告15
尊敬的领导:
您好!
我很抱歉在公司事务繁忙之时辞职。20xx年X月X日我来到X公司，正式成为X公司的一员。截止到今天，已然过去了X月。在这段时间，和很多优秀的人成为同事，让我受益匪浅，并且我相信在将来也一定会深深的影响我，我诚挚的感谢大家，感谢这个企业中的每一位，因为你们让我成长!
离开这个公司，离开这些曾经同甘共苦的同事，很舍不得，舍不得领导们的譐譐教诲，舍不得同事之间的那片真诚和友善。
虽然我常常自求进步，但因为天性愚钝，无法有力执行领导的工作安排。
非常遗憾的向XX申请辞职!
辞职人：xxx
管理人员开发 篇6
【关键词】DCS技术；SAT方法；操纵人员培训
在核电厂的建设和运行过程中，人员的素质是保证核电厂安全和经济运行的关键因素之一。国内外大量数据表明，因人员原因而引起的核电厂事故占了相当大的比重【1】。人员的高素质是实现纵深防御策略的重要因素之一，尤其是运行操纵人员的素质。培养高素质的运行操纵人员，高质量的培训课程是其中关键因素。本文介绍SAT方法开发高质量DCS技术下操纵人员培训课程应用。
一、SAT方法简介
SAT是合乎逻辑的可自我完善的一套办法。它上至确定培训任务和完成某项工作所需的能力，下至实施和评价为具备这些能力而进行的培训。就其本质而言，SAT是一种质量保证QA过程，用来确保核电厂人员取得全面工作能力，并帮助管理部门更有效地监督和改进培训政策和培训实践。SAT比传统的课程表式的培训方法具有明显优点。它对培训过程的安排前后一致，效率较高，便于管理。SAT包括分析、设计、开发、实施、评价5个阶段的全过程。 SAT 各阶段的基本任务为：（1）岗位任务分析，通过培训需求分析，以及岗位和任务分析，确定执行任务需要的知识、技能和态度。（2）培训大纲设计，将执行任务所需要的知识、技能和态度转变为培训目标，并以培训目标为基础，设计培训课程项目。（3）培训教材编制，根据培训课程项目准备培训教材，保证培训目标能有效地完成。（4）培训活动实施，应用已开发的教材进行人员培训，使学员达到培训目标的要求。（5）培训效果评价，根据在每一阶段收集到的信息，对培训管理活动中的各个环节进行评价和反馈，并根据评价结果对培训大纲、电厂的生产管理文件、电厂需改进的地方进行反馈和改进【2】。
二、依据SAT方法开发高质量DCS技术下操纵人员培训课程
依据《操纵人员培训与再培训大纲》大纲要求，根据SAT方法开发高质量的培训课程，主要集中在以下三个方面：
1、紧贴业界标准，结合机组实际需求，明确培训需求
根据WANO和INPO的标准，分析操纵人员能力和运行团队能力要素，在培训过程中教员根据WANO的CPO使用的方法（可以是简化版的方法）记录运行表现事实，获取各操纵人员能力和团队能力表现的数据，作为下一年度分析数据。
分析机组的技术特点，尤其是DCS技术下机组控制特点。
经验反馈。及时收集机组的经验反馈，进行分析。
在培训前，对相应的培训对象进行培训需求调查，调查内容包括管理层的培训期望、运行值的培训需求。
建立管理巡视制度，通过管理层的巡视报告提出培训改进项。
访谈操纵人员，建立操纵人员交流平台，获取第一手资料。
教员参与各电厂培训和运行交流，获取业绩良好实践，并应用于我厂的培训。
研究运行领域的状态偏差报告，收集偏差。
2 、明确培训需求后，根据机组的技术特点，开发目的明确的培训课程
针对业界对核电DCS界面影响分析，界面管理任务占用了操纵人员认知资源，影响操纵人员的效能，为此开发界面管理培训的相应内容，减少操纵人员的认知需求实，降低人因失误。针对福清核电技术特点，开发操纵人员培训课程和模拟机场景。在模拟机场景设计上，场景来源于机组的事件和机组控制的技术特点，突出风险分析和对人因失误预防，针对可能的人因失误环节，加大其发生的可能性和后果，加深操纵人员的体会。
在培训课程方面，依据《操纵人员培训与再培训大纲》大纲要求，开发操纵人员初训和复训的课程。初训课程注重于操纵人员基本技能和行为习惯的培养，避免出现低级的知识型人因失误，培养操纵人员预防规则型和技能型人因失误的意识和行为习惯。
复训课程，由以下三大大部分组成，覆盖人因失误的三种类型
技能标准化培训。研究利用DCS技术控制福清核电机组所需的各项操纵技能，分解各项操纵技能，使其标准化，使操纵人员各项技能水平逐步达到业界的高标准。为达到这个目的，拍摄标准化操作视频用于观摩、使用录像系统记录学员行为进行分析。
知识弱项专项培训。利用上面介绍手段以及教学评估手段，了解运行团队或者参训人员的弱项，针对这些弱項进行专项培训，做到培训的针对性，“因材施教”。
团队合作培训。合理的设计培训场景，为各个成员设计任务，这些任务要能够锻炼团队解决方案、团队沟通的有效性、团队的指挥和控制监督体系等能力。此外，挑选团队合作表现良好的小组作为学习对象，通过录像对本团队进行分析，是很好的团队合作培训方法。
3、建立评估机制，不断改进
评估机制分为以下四个层次：（1）培训过程中，教员评估和学员自我评估有机结合，充分发挥学员的主观能动性，提高了培训效果；（2）培训过程中，引入管理层巡视，并可以考虑引进团队间的互相观察指导；（3）培训结束后，评估实际的培训效果。每批次培训前，邀请运行处处长、值长、培训处处长、教员召开定期会议，了解管理层对于培训实际效果评价。（4）积极配合或者邀请同行评估、WANO的评估。
三、结束语
SAT 方法是国际原子能机构向各国核电厂推荐的一种培训方法。使用SAT 的方法进行操纵人员的培训，能充分贴合电厂实际运行情况，并不断进行反馈改进，对于提高核电厂安全具有重要意义。
参考文献
[1] 展锦程.核电厂人员的系统化培训方法及应用[J].中国电力教育，2000.
管理人员开发 篇7
绩效管理是任何一个行业的企业自身管理工作的一项重要内容, 每一个企业进行绩效管理的措施或者方式可能会有所不同, 但是在目的上都有着绝对的统一, 即以加强管理的方式实现企业对利益的获取。对软件开发工作人员进行绩效管理也不例外, 但是软件开发工作的特殊性决定了对其绩效管理还存在着其他的原因:
首先, 软件开发工作的团队合作决定了必须对个体软件开发工作人员进行绩效管理。软件开发工作的一个重要特点就是工作的团队特质, 任何一个软件项目的开发都需要不同的工作人员相互之间配合、协商。单独的个体无法完成整个项目, 因为一个软件的开发过程通常可分为需求分析、概要设计、详细设计、编码和测试等多个环节, 不同的阶段使用的工具是不同的, 完成不同阶段的工作要求软件开发人员所具备的知识、技能和经验也是不同的。每一个环节的工作人员在做好自己工作的同时还要注意与上下两个环节之间的衔接。这就对每一个工作人员的工作效率、工作质量的要求更为严格, 任何一个工作人员的工作问题都会成为整个团队所遇到的问题, 加强对个体软件开发工作人员的绩效管理是为整个软件开发工作的团队服务的。也就是说这种团队工作的相互连接性决定了对个体工作人员进行绩效管理的必要性。
其次, 软件开发行业的快速竞争决定了必须对个体软件开发工作人员进行绩效管理。软件开发作为高新技术产业的一种, 具备了高新技术产业的一切特征。竞争激励, 淘汰和更新的速度越来越快, 各种新软件、新技术层出不穷, 这就意味着软件开发工作要想生存和发展, 就必须适应日趋激烈的竞争。IT方面的理论和技术日新月异, 特别是软件开发的技术和工具的更新很快, 基本上是一、两年就推出一个新版本。这就要求软件开发人员不断吸收新的知识、掌握新的开发工具, 这样才能跟上技术发展的步伐, 保持企业的技术优势。在这种竞争局面下, 对技术开发工作人员进行技术管理, 不仅是从企业的角度出发, 更是从员工个人的长远发展出发, 激励他们学习新技术, 了解软件开发领域的最新热点和未来的发展趋势。这对他们个体来说, 也是一个重要的学习过程。这种个人的进步也必然会对企业的整体发展带来积极的影响。从这个角度来看, 对软件开发工作人员进行绩效管理是具有现实意义的。
二、软件开发技术人员在绩效管理中遇到的问题
第一, 软件开发工作的低可视性加大了绩效管理的难度系数。与其它以体力劳动为主要方式的工作相比, 软件开发工作具有极强的低可视性。软件开发工作主要是软件开发工作人员在一个相对封闭的环境中, 通过自己的智力活动将产品的开发落到实处。大脑的思维活动是无法通过外在的表现形式来进行判断的, 因此, 如何对这种以智力活动为主的工作进行绩效管理是所有软件开发企业都遇到的一个重要问题。一般的绩效管理方式无法对这种高度的智力活动进行分析、监控和处理。
第二, 软件开发工作的复杂性决定了对软件开发工作人员进行绩效管理的复杂性。软件开发工作设计到不同阶段、不同工作人员之间的衔接配合, 每一个在软件开发工作中所发挥的具体作用是不同的。并且软件开发工作本身具有一定的风险, 不是所有的项目到最后都能保证盈利。没有好的结果也并不能说软件开发工作人员的工作没有意义或者否定他们的价值。这种复杂性就决定了绩效管理中常用的几种形式无法很好的在这一工作中的到适用。例如从传统的结果法、行为法、特征法等, 这几种方式对软件开发工作人员的绩效管理并不能发挥最大的作用, 并不能保证绩效管理工作的科学性和合理性。因此, 对软件开发工作人员进行绩效管理, 并不是一个轻易能解决的问题。一个合理科学的绩效管理方式能够促进个体和企业的共同发展, 反之, 则会给企业带来难以预估的消极损害。
第三, 软件开发工作的延续性决定了绩效管理工作的过程性。与其他具有即时性特征的工作相比, 软件开发工作的另一个重要特征就是在时间上的延续性。一个软件项目的开发需要一个相对长期的过程, 在这一过程中每一个软件开发工作人员可能只属于某一特定时间或者某一特定的阶段, 但是这并不是说对这一工作人员的考核就以在某个时间点或者某个时间段的工作效果来进行绩效考核。这种方式是不科学的, 而是应该将单个工作人员的工作成果放置于整个软件开发过程中予以考核, 从整体出发, 分析其在整个项目中的工作价值和工作成果。这样的考核方式对于员工来说才是合理公平的。所以, 对软件开发工作人员的绩效考核, 必须注重对过程的考核管理。
三、对软件开发工作人员进行绩效管理的措施分析
绩效管理的措施是绩效管理的具体体现, 如何对软件开发工作人员进行绩效管理, 是一个需要长期关注和完善的重要课题。结合上面的问题分析, 我们认为, 对软件开发工作人员进行有效的绩效管理, 应该从以下几个方面来入手:
第一, 绩效考核形式的多层次性。传统的绩效考核形式较为单一, 主要就是从行为上、结果上、特征上对工作人员进行考核。这种考核形式较为呆板, 运用到对高新技术企业的考核显然是不科学的。考核形式的多层次性, 就是要避免单一的绩效考核形式。在绩效考核中, 根据软件开发工作人员不同的特点, 重视开发人员的自我评价, 将员工的自我评价和绩效管理人员的评价相结合, 不但可以充分调动开发人员的积极性, 而且, 通过比较双方评价的差距, 寻求事情的真实, 使绩效管理的结果和过程都趋于客观真实。这是建立多层次的考核方式的一个重要目的。
第二, 重视考核方法的科学性。对软件开发工作人员进行绩效管理的考核方法, 国际上先进的考核方法是不仅重视对工作结果的考核, 还重视对主观精神的考核。这种对个体行为和精神的充分考量是绩效管理工作中的一大突破。 (1) 用目标管理考核工作成果。目标管理 (Management by Objective, MBO) 是一种有效的管理方式, 由美国管理专家彼得·得鲁克 (Peter Drucker) 在1954年首次提出。目标管理作为一种有效地管理方式已经在世界范围内, 在各行各业得到充分的利用。它的具体内容就是指个体员工的工作目标不是由某一单方面来决定, 而是员工和企业在相互协商以后来确立双方都认可的工作目标。绩效管理就是直接通过对此目标的考核来判断员工的具体工作状况和工作效果。具体到对软件开发的工作人员来讲, 软件开发工作的一大特征就是创造性和新颖性, 这些工作需要开发者通过自己的智力活动来达成。如何对智力活动设置目标, 是对软件开发工作人员进行目标管理的一项前提条件。我们认为, 这种智力活动的目标应该是根据个体差异来确立的, 可以具有一定的挑战性, 这种挑战性不是说夸大对实际效果的追求, 而是指工作人员通过对自身知识技能的发挥, 经过努力可以达成的预期目标。这种目标具有可实现性, 并且不过分夸大的挑战反而能发挥员工自身的潜力。 (2) 用行为观察量表法考核进取精神和协作精神。重视对个体工作人员精神的考量是新世纪绩效管理工作的创新和突破。行为观察量表法 (Behav2oral Observation Scales, BOS) 是通过衡量被观测行为的频率来评价绩效的行为类方法。这种方式注重对精神的考核, 但是并不是通过简单的主观推断或臆测来对其进行评价和管理。它的方式是将工作人员的行为具体化、细分化。这就包括他们在团队中是否有帮助他人工作、协调与他人的配合等体现协作精神的具体行为。以这种行为出现的频率来判断这个人是否具有协作精神, 这是一种客观的方式来评价人的主观形态。通过这种形式来判断软件开发工作人员在团队中是否具有协作精神, 是否对自己的工作具有进取意识, 是一种值得推荐的绩效管理方法。
第三, 重视对软件开发工作的过程性绩效管理。软件开发工作是一个长期的延续工作, 一个成熟的软件开发项目一般会包括以下四个环节:首先在确定客户需求的基础上, 明确软件设计的目的和功能;其次, 对软件的设计工作进行前期的规划和安排;再次, 专业的编程工作;最后, 软件测试, 通过调试发现软件中的漏洞和缺陷, 便于进一步的修改和完善。在这个过程中, 每一个工作人员的职责和任务都存在着差异, 同一个工作人员在这整个流程中的每个阶段都有可能担负着不同的职责。对软件开发工作人员的绩效管理, 必须注意到这一特性, 较好解决这一问题的方式就是在不同的阶段都对员工的行动力、创新力、团队精神进行细致的观察。每一个阶段任务的差异, 可能会对员工个人能力的发挥带来局限, 并且员工个体在每阶段身上的闪光点也会有所不同。要想客观公正的对员工的各方面能力有比较准确的把握, 就必须从全局出发, 在整个过程中做好绩效管理各方面的工作。通过对过程的综合评价, 得出最具有权威的绩效管理结论。
第四, 建立和完善绩效管理的体系。在长期的绩效管理工作中, 人们对绩效管理的认识存在着偏差, 大部分的人以为绩效考核就是绩效管理。绩效管理是一个整体持续的循环过程, 一个绩效管理过程一般包括绩效计划阶段、管理绩效阶段, 绩效考评阶段、绩效反馈、绩效考评结果运用阶段, 企业的绩效管理就是这几个阶段的循环, 一个绩效管理过程的结束是另一个绩效管理过程的开始, 绩效考核仅是绩效管理中的一个关键阶段。把绩效考核等同于绩效管理, 这显然是一种错误的观点。从这个层面上来看, 绩效管理不仅仅是员工要接受企业对其的目标设定和业务考核, 企业也应该清醒的认识到在绩效管理中所承担的职责。企业在绩效考核中, 应该提高管理人员的水平和素质, 使整个企业的管理水平维持在一个较高的层次, 这种管理应该恰如其分, 不能损伤员工的工作积极性和责任心。不能只对员工有要求而对自己本身的管理工作无要求, 不合理的管理方式只会给员工的绩效管理带来更多的消极因素, 影响企业的整体发展水平和发展前景。其次, 企业要注重对员工进行绩效管理的效率。提高绩效管理的效率是任何一个企业都必须重视的问题, 因为对员工进行绩效管理的根本目的是保障员工个体的工作效率和企业的健康发展, 但是如果这种管理本身拖沓复杂, 那么在就无法保证员工工作的高效, 甚至会对员工的工作情绪产生消极的影响, 阻碍工作能力和工作水平的发挥。再次, 企业要将绩效管理的效果落到实处。绩效管理就是为了发现员工在工作中的具体情况和效果, 对于工作任务完成出色、团队精神优良的个体员工, 企业应该进行奖励, 对于影响整个团队的工作, 自身素质不达标的员工, 应该予以开除或者进行惩罚。基于绩效管理的结果对员工进行奖励和惩罚能够刺激员工的工作积极性和工作责任心, 这是绩效管理工作的一个后续工作, 这个工作也会产生重要的积极意义。
结语:绩效管理作为企业管理中的一项重要内容, 无论是在内容上还是方法上都有着其自身的特征。特别是对软件开发工作人员进行绩效管理, 这项工作的复杂性更是尤为突出。管理是一个随着时代发展而不断进步的工作, 对软件开发工作人员的绩效管理也应当遵循这一原则, 结合新情况, 不断的改进和完善。
参考文献
[1]、孙艳, 薛澜软件产业的人力资源特点及中国的发展现状[J]科学学与科学技术管理, 2002, (2)
[2]、仲理峰, 时勘绩效管理的几个基本问题[J]南开管理评论, 人大报刊复印资料 (工业企业管理) , 2002, (9)
[3]、王琼高新技术企业人力资源管理[J]中国高新技术企业, 2001 (3)
[4]、吴卫.软件开发人员绩效管理中的问题及对策[J].企业经济, 2005 (9) :113-114.
[5]、JOEL HENRY.软件项目管理——通向成功的现实指南[M].北京:中国电力出版社, 2004:11.
[6]、霍健雄.软件开发人员绩效考核问题探析[J].经济师, 2003 (8) :16-17.
管理人员开发 篇8
简单地说, 职业生涯是一个人从首次参加工作开始的所有以满足需求为目标的工作经历和内心体验的经历按照时间的先后顺序组成的整个过程。
国外一些学者对职业生涯管理进行了大量研究和实证分析, 形成了一些相对成熟的理论。萨柏将人的职业生涯发展分为五个阶段, 即成长阶段、探索阶段、确立阶段、维持阶段、衰退阶段。格林豪斯的职业生涯理论侧重于不同年龄段职业生涯所面临的主要任务, 并以此为依据将职业生涯划分为五个阶段:职业准备阶段、进入组织阶段、职业生涯初期、职业生涯中期和职业生涯后期。埃德加·施恩提出职业锚理论, 即技术/职能型职业锚、管理型职业锚、自主/独立性职业锚、安全/稳定型职业锚, 是当员工不得不做出选择的时候, 他或她无论如何都不会放弃的职业中至关重要的东西或价值观。
国内学者根据我国企业特点对职业生涯管理积极地进行了相关的探索。清华大学经济管理学院的张德教授认为企业职业生涯管理包含三项内容, 即协调企业目标与员工个人目标、帮助员工制定职业计划和实现职业计划;人力资源研究者罗双平用公式总结职业生涯管理的三大要素:职业生涯管理=知己+知彼+抉择。
二、软件企业开发人员的需求特点
马斯洛在其《动机与个性》中提出“动机是促发行为的内在力量”, 他将人的动机分为5类:生理需求、安全需求、情感需求、尊重需求、自我实现的需求, 并认为人生在不同的阶段会有不同的需求。一般而言, 只有低层的需求得到满足之后, 人们才会产生高层次的需求。
我国软件企业开发人员一般有较高的学历和综合素质、较强的专业能力和较高的个人创新能力;他们的自我意识和自主性较强, 更加注重在工作中的自我满足和自身的发展, 这使得他们比较忠诚于自己的职业。
软件开发人员从事的大多为创造性劳动, 他们依靠自身掌握的专业知识, 运用头脑进行创造性思维, 并不断形成新的知识成果。因此, 软件开发人员更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境, 注重强调工作中的自我引导和自我管理。可见, 他们的个人需求较多地集中在尊重需求和自我实现的需求。
为了使开发人员能更好发挥个人的创造性和积极性, 企业的领导者应针对软件开发人员的需求特点, 对其进行合理的职业生涯规划管理, 并在具体实施过程中采取适当的激励措施, 以满足他们的需求, 在实现员工个人成长的同时促进企业的发展。
三、开发人员职业生涯的管理
(一) 职业生涯的几个阶段
本文根据开发人员的需求特点, 综合考虑萨柏和格林豪斯的阶段理论, 着重分析比较其中比较关键的3个阶段:早期探索、中期确立和后期维持阶段。
1. 早期探索阶段。
探索阶段大约在18-25岁, 该阶段的开发人员一般是刚毕业的大学生, 其工作经验较少。他们试图将自己的职业选择与其对职业的了解以及通过学校教育、生活、工作等途径中所获得的个人兴趣和能力匹配起来, 完成择业或初就业。
2. 中期确立阶段。
确立阶段一般在26-44岁, 即选择、安置阶段。这一阶段是大多数开发人员工作生命周期的核心部分, 个人经过早期的试探与尝试后, 找到合适的职业并随之全力以赴, 逐步寻求自我目标, 最终确立稳定职业。
3. 后期维持阶段。
维持阶段在45-64岁, 是提升和专精的阶段。这一阶段的开发人员由于长时间从事软件开发, 已经基本确定和实现想要达到的成就水平, 在该领域已具有一席之地。
(二) 不同阶段的激励措施
软件企业的管理者应根据不同生涯阶段的特点采取相应的激励措施, 满足开发人员的不同职业阶段的需求, 以求最大限度地发挥他们的主动性和创造性。
1.选配职业生涯导师。
职业导师一般由企业有资历的管理者或开发人员的直接上级担任, 职业生涯导师要阶段性地检查开发人员的工作, 并根据检查结果进行沟通, 指出他们应改进的方面以及下一步的努力方向, 与员工一起制定今后的行动计划。
2.进行合理的培训。
培训对于软件企业及软件开发人员的重要作用不言而喻, 是开发人员个人在技术不断更新换代的背景下保持、提升自身专业能力水平、提高满意度的主要途径。
首先, 确定带岗人制度。即为新员工确定一位技能全面、熟悉业务且工作热情、性格外向的开发人员作为其带岗人, 带岗人能带领新员工尽快熟悉与工作相关的各项具体事务, 帮助新员工尽快进入工作状态。其次, 还要建立长期的培训计划。如:定期请资深专家授课、定期选一部分开发人员到专门的培训机构学习等, 不断对开发人员进行培训。
3.明确晋升标准。
软件企业应根据实际情况制定各个层次的晋升标准, 员工可以在职业生涯导师指导下判断自己目前的能力、素质以及期望的下一职位标准与目前工作技能的差距, 帮助其找到努力的方向。
4. 实施适当的股权激励。
股票期权是企业所有者向管理人员及员工提供的一种在一定期限内, 按照某一执行价格购买一定数量本公司股票的权利。股权对于IT企业而言往往是一种有效的激励手段, 它通过员工持股使员工的收入与企业发展挂钩, 实现员工与企业之间的“利益共享, 风险共担”, 真正把员工的收益与企业的利益结合起来。
5. 适当地对开发人员进行授权, 增加其决策参与的机会。
随着工作时间的增长, 软件开发人员一般都会有参与决策的愿望。采取适当的授权, 一方面能增强员工的决策参与感和成就感, 满足员工的尊重需要, 有利于企业的民主管理;另一方面, 为开发人员职业生涯的发展与实施提供了广阔的空间, 有利于留住员工并激励其努力工作。
软件企业应该对于属于不同职业阶段的员工综合采用不同的激励措施, 对开发人员的职业生涯进行合理的规划管理, 使他们在满足自己需求的同时, 实现软件企业的发展。具体如下表所示。
注:表中的★表示该项激励方式适用于该阶段的开发人员, ★的多少表示该激励作用的大小。
对处于早期探索阶段的开发人员来说, 企业应该为其配备良好的职业生涯导师, 并和开发人员一起制定其今后的发展计划, 同时还应重视对该阶段开发人员进行相关的职业培训, 使其较快地适应企业的工作环境, 尽早投入到工作中去。中期确立阶段的员工是企业发展的核心力量, 适时底对他们进行一定的职业培训, 可以不断提升他们的开发能力。此外, 适当增加他们参与决策与晋升的机会, 能更好促进其个人和企业的发展。后期维持阶段的员工一般在经历前面两个阶段的历练后, 技术和管理方面都取得了一定的成果, 对他们而言, 工作就是为了更好发挥其指导和咨询作用, 即为年轻员工的技术、职业生涯等进行专业的指导, 发挥其智囊团的作用。
此外, 软件企业还应特别注意员工职业生涯管理中所采取激励措施的公平性。公平性的比重决定着在员工个人与其他同事的合作程度, 甚至会导致他们因自身的不平待遇去排挤他人。企业一旦出现对待员工不公平的现象, 就有可能导致开发人员的流失, 造成企业关键技术的泄露, 甚至影响着企业的生存与发展, 因此, 软件企业要认真对待员工公平问题。
四、结语
有效的职业生涯管理是员工个人需要与企业需要间相互结合、相互匹配的动态过程。软件企业一定要重视员工个人发展的要求, 帮助和指导员工进行个人职业生涯的设计, 并把员工的个人需求与组织的需要统一起来, 采取适当的激励方式最大限度地做到人尽其才, 才尽其用, 只有这样才能更好实现开发人员个人和软件企业的双赢。
摘要：开发人员是软件企业的核心员工, 其个人技能的高低直接决定着企业的生存与发展。认清开发人员的需求特点并对其进行职业生涯规划管理, 并在实施过程中对不同职业阶段的员工采用不同的激励方式尽可能满足他们的需求。这样, 可以在实现开发人员个人成长的同时更好地促进软件企业的发展。
关键词：开发人员,需求,职业生涯,激励
参考文献
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管理人员开发 篇9
绩效是一个组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式,也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。
长期以来,中国财政支出以规模而不是以效益为基本目标取向,财政支出存在“重分配、轻监管、不问效”的现象,对资金分配效果及产出结果缺乏监督和考核,造成大量低效和无效投资[1]。为此,党的十六届三中全会中明确指出“推进财政管理体制改革、建立绩效评价体系”,逐步实现对财政资金从目前注重资金投入的管理转向注重对支出效果的管理,显示出新的体制背景下中国政府对财政支出绩效的重视。然而,目前中国财政支出绩效评价工作还处于探索阶段,其中的一个突出表现是财政支出绩效评价指标体系还不健全,现有的指标体系只能反映实际工作中的冰山一角,而且指标设置的科学性与合理性也值得商榷。如何构建一套科学、完善、行之有效的财政支出评价指标体系,已成为进一步规范财政支出行为的客观要求,也是完善财政支出绩效评价体系的关键所在[2]。
从20 世纪90 年代至今,许多学者从不同角度对财政支出绩效评价指标的设立展开了研究。刘建华、王龙明(1995)阐述了财政支出绩效评价的基本方法[3];梁新潮(2000)认为财政支出绩效指标的设立应从整体支出效益层面考虑[4];吕春建(2001)将反映结果层次的指标加入到指标体系中,突破了以往单纯考虑支出规模的局限[5];庞智强(2002)将研究范围拓展到具体部门;杨京星(2004)认为应坚持经济性、效率性和有效性兼顾的原则,按照评价目标和财政支出范围分层设置指标体系[6]。总结起来,多数文献侧重于定性分析,仅构建了指标体系的评价框架,并未对评价体系的正确与否进行验证。
在借鉴上述财政支出绩效评价研究的基础上,本文选取“上海房管行业从业人员信息综合管理系统开发项目”(简称“房管项目”)作为研究对象,运用层次分析法的基本原理,从项目决策、项目管理和项目绩效3 个维度构建了多层次、立体的专项财政支出项目绩效评价指标体系,并结合调查问卷获取的数据资料,验证了该评价模型和指标体系的科学性和可操作性。
二、房管项目绩效评价指标体系的构建
财政支出绩效评价的指标体系是指为实现评价目的,按照系统分析方法构建的由一系列反映财政支出各个侧面目标和相关指标集合的系统结构,是财政绩效评价的核心内容[7]。财政支出绩效评价指标必须充分反映评价对象的性质和特征,体现评价的基本内容,围绕评价的各项基本目标,建立逻辑严密、相互联系、互为补充的体系结构。
(一)指标体系的总体框架
为准确评价上海房管项目绩效水平,在设置具体评价指标上,根据指标选择的科学性、系统性和可操作性原则,借鉴学术界已有的研究成果[8~9],结合本项目的特点和绩效目标,通过专家咨询法和调查问卷,构建了上海房管项目绩效评价的层次结构模型,具体包项目决策、项目管理、项目绩效,共3个一级评价指标,8 个二级指标,35 个三级指标(见下页表1)。
(二)主要指标解析
1.“项目决策”类指标。该类指标是项目立项的前提和方向,其权重系数为10%。包括战略目标适应性及立项合理性2 个二级指标。战略目标适应性主要考察项目的设立是否与中央地方宏观政策相适应,是否能够通过开展该项目实现预定的战略目标。立项合理性则重点考察项目申请时,立项的依据和理由是否充分,是否符合社会和部门的需求,提交的绩效目标是否遵循项目立项的战略目标、是否合理可行。项目组可通过案卷研究、问卷调查及访谈搜集相关数据得出结论。
2.“项目管理”类指标。该类指标是项目建设内控制度执行力的外在表现,是确保项目获得预期效果的重要基础和前提,权重系数为20%。包括投入管理、财务管理、项目实施3个二级指标。投入管理通过设置预算执行率、预算依据充分性2 个指标,考核资金的到位情况、预算资金是否专款专用。财务管理则设置财务管理制度健全性、专项资金使用情况2个指标,考核专项资金的使用情况是否合理,所有资金使用范围是否符合相关规定,使用过程中是否按规定建立了财务、资产管理制度、内控制度及其执行情况。项目实施通过调查问卷、访谈、案卷研究考核项目实施过程中是否建立了保证项目顺利实施的相关制度和措施,是否严格执行保证项目实施的制度和措施以及是否严格执行项目政府采购程序实施招投标等。
3.“项目绩效”类指标。该类指标是项目建成后的核心效果,也是项目建设要实现的目标内容,其权重系数为70%。包括项目产出、项目结果和能力建设及可持续影响3 个二级指标。项目产出通过设置个人会员数、单位会员数、人才库覆盖率和信息准确率等考核系统启用后相关数据是否有增幅,项目是否达到了预期目标。项目结果从人力成本、信息存档时间、行业示范作用、会员满意度等方面考核系统启动后是否为行业各类人才提供了便捷、优质和高效的服务。能力建设及可持续影响则主要考核是否为项目制订了长效管理计划,项目的中长期战略目标是否适当;项目执行人员的流动性大小及专业性对项目实施造成的影响;平台信息是否被区县共享;是否存在保证项目持续实施的资金保障。
三、房管项目绩效评价指标权重的计算
层次分析法(AHP)是美国著名运筹学家T. L. Saaty[10]提出的,这种方法体现了人们决策思维的基本特征:分解判断、综合。通过定性和定量分析相结合,把复杂的问题分解为各个组成元素,并将这些元素按支配关系分组形成有序的阶梯结构,根据一定的比率标度,通过两两比较将判断定量化,形成比较判断矩阵并计算确定层次各元素的相对重要性。AHP法具有要求的信息量少、决策时间短、灵活实用等特点,能使决策结果更符合实际,特别适合复杂问题的决策分析[11]。
层次分析法的基本思路是通过将复杂问题分解为若干层次和若干因素,在听取专家意见和实践调研的基础上,对各因素进行两两比较,计算出各项指标的权重关系,进而得出各项因素对总评价的影响程度大小。具体计算步骤如下:
(一)构造判断矩阵
构造矩阵的关键在于定量描述任意两个评价指标关于上一层评价指标的相对重要程度,Santy等人提出了9 级标度法,即采用数字“1~9”来描述某一指标相对另一指标的重要程度,例如:令aij表示i指标与j指标的比较结果,aij评价标度(如P123 表2 所示)。请专家对每一个层次中各个元素的相对重要性打分,用1~9 级标度数值表示出来,写成矩阵形式,即为判断矩阵。
注:表中右列数据为三级评价指标的权重系数,通过问卷调查、实地访谈后整理相关数据获得;一级评价指标的权重系数在其下方的括号内,如:项目决策的权重系数为0.084。
由于篇幅有限,本文仅以一级评价指标为例,阐述层级分析法的计算过程。根据调查问卷和专家访谈,通过两两比较构建一级评价指标的判断矩阵R1:
(二)根据判断矩阵计算指标权重
1.指标权重计算。计算权重的方法有最小平方权法、特征值法、方根法、和积法等。本文采用和积法进行权重计算:先将判断矩阵中每一列归一化,然后将列归一化以后的矩阵按行求和,再对求和后的向量归一化,作为每一指标因子的权重。
以判断矩阵R1为例:
2.判断矩阵一致性检验。以上构建的两两比较矩阵构成了决策分析的基础,当对各指标的相对重要性进行比较判断时,由于是人为的比较判断,往往会出现前后判断不一致的情况。所以要知道计算得出的权向量值是否科学合理,还必须通过一致性检验。检验步骤为:
(1)计算判断矩阵的最大特征值根λmax
例如由判断矩阵R1算得w=(0.084,0.193,0.723)T
则判断矩阵R1的
(2)计算偏离一致性指标CI值,CI=(λmax-n)/(n-1),n为矩阵内指标的个数,例如由上面计算得到CI=(3.066-3)/(3-1)=0.033。
(3)计算随机一致性比率CR,CR=CI/RI。RI为平均随机一致性指标(见表3)。若CR≥0.1,则所构造的判断矩阵没有通过一致性检验,需要对其进行调整;若CR<0.1,可认为判断矩阵具有满意的一致性,由该判断矩阵得出的指标权重可以应用到综合测算模型之中。
由上述计算得出CR=CI/RI=0.033/0.5149=0.064<0.1,由此得出判断矩阵R1通过了一致性检验的结论。
同理,可对二级、三级指标层的判断矩阵进行相应处理和检验,三级指标权重(见P121表1)。
四、房管项目绩效评价数据的分析
通过数据采集、问卷调查及实地访谈,项目评价小组根据项目实施情况,对照评分标准,将项目绩效评价指标体系中各个评价指标的综合得分,分别乘以各自的权重系数(通过层次分析法获得,具体参见本文第三部分),汇总得出房管项目综合评分为92.12 分,评分结果为“优”,表明《上海房管行业从业人员信息综合管理系统开发》项目完成了预算批复的主要内容,项目实施和管理制度健全,资金使用符合项目内容,较好地达到了项目绩效目标。主要绩效有:
1.通过项目的实施,综合管理系统的开发建设为完成行业“十二五”人才规划目标提供了有力的数据支持,确立了行业人事人才公共服务体系,为行业各类人才的成长成才提供了便捷、优质和高效的服务。
2.目前通过系统开发形成了“一网(房地人才网)、一库(房管人才库)、四服务(人才交流、考试认证、职称评审、会员服务)、两报告(薪酬报告、人才报告)”的行业人才工作运作机制,确立了行业人事人才公共服务体系,为行业各类人才的成长成才提供了便捷、优质和高效的服务。
3.系统建成投入运行后由于考试各环节所需时间、人力和物力大幅度减少。除了房管局其他机关、事业单位委托房管局进行考试之外。上海市建设委员会下属机关、事业单位和其他国企都曾委托房管局代理考试。上海建设交通人才职称评审系统模块和上海市规划和国土资源管理局的网站系统一些模块和环节均参照房地人才系统。在行业中具有示范作用和指导意义。
五、结论与建议
本文针对中国财政支出绩效评价的典型特征,选取“上海房管行业从业人员信息综合管理系统开发项目”作为研究对象,从项目决策、项目管理和项目绩效3 个维度构建了多层次、立体的专项财政支出项目绩效评价指标体系;通过调查问卷、专家访谈等方式将定性指标量化,运用层次分析法的基本原理,确定了各个指标的相对权重,从而弥补了绩效评价中难以处理定性信息的缺陷。同时,该模型也为其他领域财政项目支出的绩效评价工作提供了借鉴。
此外,从项目绩效评价结果来看,未来《上海房管行业从业人员信息综合管理系统开发》项目仍有完善改进的空间,笔者建议从以下几方面予以改进:
1.采取有效的措施和办法,查漏补缺,完善人才库数据,使系统能准确、详细地反映“十二五”规划要求的房管行业人才的分布情况和特点,充分发挥其人才发现、集聚、培养、配置、选拔等信息分析和辅助决策功能,不断优化行业人才引进、培养、使用和考核机制。
2.优化系统功能建设,满足用户需求。建立数据更新维护机制,落实项目运维资金,保证系统的可持续发展。
3.加强信息系统的归口管理,保障数据的安全,便于统计分析。
4.在信息发布内容相关性,更新时效性,系统稳定性方面,进一步提升服务能级,简化流程,完善系统搜索功能,提高用户满意度,扩大网站的影响力。
软件开发人员的面试评估改进研究 篇10
关键词：胜任力,软件技术,面试评估表,面试绩效改进
中国的软件行业已经有了近30年的发展历程, 即便是在今天, 软件行业的发展势头依然迅猛, 软件人才的就业和薪资状况依然处于各行业的领先水平。在这30年的发展过程中, 人们也清醒地认识到, 软件企业是典型的知识型企业, 员工的能力与公司发展的好坏有着紧密联系, 而面试招聘是企业获取人力资源的第一步。面试评估是对求职者胜任力的评判, 面试评估表的内容就是进行胜任力评判的依据。因此面试评估表的设计是否科学、是否具备针对性、是否能够准确反映求职者的胜任力, 关系到公司整体员工的素质。
笔者在软件行业中从事软件开发的工作已近十年, 经历过很多次面试, 也组织过对应聘人员的面试。在多次的面试与被面试的过程中, 笔者意识到, 虽然大多数国内的软件企业在面试时都具有面试评估表或类似的文件, 但从内容上来说, 特别是在软件开发知识和技能方面的表述比较模糊, 缺乏针对性。因此, 梳理软件开发人员胜任力中知识和技能特征的基本组成要素, 并以此对面试评估表进行改进就显得尤为重要。
一、什么是胜任力
“胜任力”这一概念最早是由哈佛大学教授戴维·麦克利兰 (David Mc Clelland) 于1973年正式提出的, 它是指能够将某一工作中的卓越成就者和普通成就者区分开来的个人深层次特征;它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。这种个体特征可分为五个层次:
知识——个体所拥有的特定领域的信息、发现信息的能力、能否用知识指导自己的行为;
技能——完成特定生理或心理任务的能力;
自我概念———个体的态度、价值观或自我形象;
特质——个体的生理特征和对情景或信息的一致性反应;
动机/需要———个体行为的内在动力。
这五个方面的胜任特征组成一个整体的胜任力结构, 其中, 知识和技能是可见的、相对表面的外显特征;动机和特质是隐藏的、位于人格结构深层的特征;自我概念介于二者之间。一般来说, 表面的知识和技能是容易改变的, 可以通过培训、学习等方式进行提高;自我概念, 如态度、价值观和自信等要素也可通过培训或学习的方式实现改变, 但这种培训比对知识和技能的培训要困难得多;而核心的动机和特质处于人格结构的最深处, 是难以对它进行培训和发展的。
二、软件开发人员胜任力表现
实际工作中, 软件公司, 特别是中小型软件公司更加关注软件开发人员胜任力中的知识和技能特征, 因为这些特征直接影响到其在公司日常工作的绩效, 因此在分析软件开发人员胜任力时, 应着重分析其中的知识和技能方面特征, 而要分析这方面的特征, 首先要搞清楚软件开发日常工作的内容是什么, 这些工作对知识和技能的要求是什么, 并根据这些要求提出度量的方法。
软件开发人员的日常工作主要包括:程序设计、开发、测试、修改以及相关文档的编写等。根据这些工作, 我们将软件开发人员胜任力中知识和技能特征分为五个方面, 每一个方面分为四个档次 (由A到D, 胜任力依次递减) 进行衡量:
(一) 设计思维的逻辑性
一般来说, 软件开发人员在正式进行代码编写之前, 都要针对代码的整体功能对代码逻辑进行设计, 此时对将要编写的代码是否具有清晰的思路, 对最终代码是否能够实现其应有的功能起着至关重要的作用。因此, 设计思维的逻辑性决定了思维逻辑上的胜任力, 其可分为以下档次:
A档:能够清晰地描述代码将要被分为几块、每一块负责什么功能、每块内容中关键技术如何实现;
B档:能够清晰地描述代码将要被分为几块、每一块负责什么功能, 但无法描述如何实现;
C档:无法描述代码将要被分为几块、每一块负责什么功能, 其描述内容仅限于如何实现, 而其描述的实现方法中也包含颇多漏洞;
D档:仅描述实现的方法, 且思维逻辑混乱, 无法自圆其说。
(二) 代码书写的规范性
代码编写是软件开发人员工作中最为日常的工作。书写代码的能力, 直接体现了开发人员的基本功, 是能力上的胜任力, 其可分为以下档次:
A档:代码功能符合设计要求, 结构科学, 可复用度强, 代码中按逻辑分块, 变量定义区、逻辑功能区划分明确, 书写符合基本的开发规范, 有完整的注释, 符合代码美学;
B档:代码功能符合设计要求, 结构科学, 可复用度强, 书写符合基本的开发规范, 基本符合代码美学, 注释不完整;
C档:代码功能符合设计要求, 无封装, 无可复用度, 仅按功能流程罗列、完成代码编写, 无注释;
D档:代码功能不符合设计要求。
(三) 软件调试的全面性
软件调试不仅是保证开发人员编写的代码符合设计要求的重要途径, 也是一个进行代码重构、再规范化的过程。在此过程中, 开发人员不仅要保证代码运行结果与设计要求保持一致, 更重要的是在此阶段对编写的代码进行优化, 使其结构更加合理、复用程度更加提高、编写更加规范、注释更加全面。软件调试体现的是软件开发人员在责任心上的胜任力, 其可分为以下档次:
A档:能够主动对代码进行重构优化、编写注释;能够主动、多次、多方面对代码进行调试, 尽可能减少其出错的风险, 平均每千行代码缺陷率低于1%;
B档:仅对代码进行多次、多方面调试, 调试结果优良, 平均每千行代码缺陷率高于1%, 但低于2%;
C档:仅对代码进行一般性调试, 调试后的代码仍存在一些问题, 平均每千行代码缺陷率高于2%, 但低于5%;
D档:不做调试, 代码运行出错风险不可控, 平均每千行代码缺陷率高于5%。
(四) 修改代码的忍耐性
在日常软件开发的过程中, 不可避免地都会碰到软件需求、设计、代码设计等各方面的修改。在大多数情况下, 任何编码过程之前的改动给软件开发人员带来的都会是极大的负面影响。这些改动不仅扰乱了开发人员的正常工作, 而且极易引发开发人员与其他岗位人员的矛盾。因此, 软件开发人员是否能够正确处理类似的事件, 将在很大程度上体现出其在工作态度方面的胜任力, 而此方面的胜任力又可分为以下档次:
A档:能够合理释放自身压力, 即使面对频繁反复修改也能够做到不急躁、不排斥, 合理安排自身精力, 按照要求完成修改任务;
B档:对为数不多的频繁反复的修改会产生厌恶情绪, 表达出情绪上的不满, 但仍能够按照要求完成修改任务;
C档:对任何已完成工作的修改都会产生厌恶情绪, 几乎对每次修改工作都会产生抱怨情绪, 但最终仍能够按照要求完成修改任务;
D档:对修改有抵制情绪, 不能够按照要求完成修改任务。
(五) 文档编写的可读性
在公司设立专门的文档编写岗位之前, 软件开发过程中的各类文档也需要由开发人员编写完成, 这些技术文档最终要打印成册, 移交给用户, 因此文档编写也成为软件开发人员必备的技能之一。这体现了软件开发人员在文字编写方面的胜任力, 此方面的胜任力可分为以下档次:
A档:文档结构清晰, 行文优美, 描述准确, 截图清晰;
B档:文档结构清晰, 描述准确, 截图清晰, 但文笔一般;
C档:描述准确, 截图清晰, 但文笔一般, 文档结构混乱;
D档:文档结构混乱, 口语性文字较多, 描述不够准确, 所配截图也不符合文字描述。
三、面试评估表的改进
胜任力方面的知识和技能特征虽然对求职者是否符合岗位要求至关重要, 但并不能反映出一个人的全部素质。面试评估, 在着重考察岗位候选人专业技能的同时, 更应当结合其自我概念、动机等胜任力方面的其他要素, 综合评判, 给出公平、公正的面试结论。而基于胜任力因素的面试评估更不是要全盘推翻以往面试评估的内容, 而是要结合胜任力的各项因素, 对以往的面试评估进行改进, 形成更为有效的评估标准。结合胜任力要素, 改进后的面试评估表如下所示:
其中, “知识技能”作为评估第四部分, 原本只包含评估表中的6-8项的内容, 但这三项仅能反应出应聘者在行业内部的工作经验, 却无法准确界定应聘者在软件开发日常工作中的能力, 因此需要加入1-5项来弥补这一缺陷。改进后的知识技能考查项仍作为评估项目的第四项列入面试评估表中, 结合其他评估信息共计25项, 每项打分可分为A、B、C、D (或者优、良、中、差) 四档, 分别对应4、3、2、1分, 总计100分, 60分以上为合格, 面试人员视成绩高低决定是否录用。
四、结论
管理人员开发 篇11
【关键词】绩效 人员管理 创新
绩效管理是指制定员工的绩效目标并收集与绩效相关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高组织整体绩效的制度化过程。绩效管理是以开发人力潜能为中心的科学管理模式，是一个持续的、不间断的管理过程。人员管理是部队日常管理的重中之重，运用绩效管理，提高部队人员管理水平，可以从以下几个方面着手。
一、合理制定绩效计划，明确人员管理目标
绩效计划是绩效管理过程的起点。在制定人员管理绩效计划时，应依据上级主管部门对工作的要求及本单位的年度计划，合理制定个人绩效计划。通常在年初开训时，管理者对所属人员明确单位的计划和目标，提出工作要求。主要是明确所属人员在绩效周期内应该做什么事情，以及事情应该做到什么程度，并对为什么做、什么时间完成等相关问题进行讨论，促进相互理解并达成协议。通过合理制定绩效计划，可以调动人员工作的积极性、主动性，为年终的绩效考评打下基础。
二、及时进行绩效反馈，控制人员管理过程
绩效反馈是指绩效周期内或绩效周期结束时，管理者对所属人员的工作情况进行监督和指导。落实绩效反馈，一是要完善岗位责任制。根据各单位的授权和分工负责的原则，对管理人员要确定任务和职责范围，从上到下建立岗位责任制。避免领导机关忙于事务，不能及时督查催办，工作未落到实处的问题。这就需要从制度上明确职责，对管理人员定岗位、定责任、定权限、定奖惩、定期考勤、考绩，以解决职权不清，责任不明，程序混乱，推诿扯皮等现象。二是要建立分级责任制。根据分级管理的原则，上下级机关要明确划分职权和责任范围，实行分级责任制，各司其职，各负其责。实践证明，只有加强分级责任制，才能分权分工，分级治事，分层负责，激发民主精神，发挥各级的主观能动作用，使部队工作运转灵活有序、机关调控坚强有力。通过上述手段，对绩效计划的落实情况进行追踪，把追踪的结果与设定的标准进行比较，分析其中的差异，并对潜在的问题提出意见和建议，及时解决所发现的问题，并根据实际情况及时对绩效计划进行调整。在整个绩效管理期间，管理者要不断与所属人员进行绩效沟通，预防和解决绩效期间可能发生的各种问题，帮助所属人员更好地完成绩效目标。
三、完善绩效考评机制，检验人员管理效果
绩效考评是指在绩效周期结束时，依据事先制定的绩效计划，使用既定的合理的评价方法与衡量技术，对所属人员的工作绩效进行评价的过程。绩效考评是绩效管理过程的核心环节，也是技术性最强的一个环节。
一是制定合理的绩效考评指标。俗话说：没有规矩难成方圆。任何工作没有一定的参照系作依据，在实际工作开展中就会“走过场”。建立健全绩效考评指标体系是绩效考评各个环节中的一个重要环节，是整个绩效考评组织过程中的一个难点。指标体系科学与否决定考评工作成败。针对部队人员绩效考评指标定性有余、定量不足的缺陷，对部队人员绩效考评一般采用主观与客观指标相结合的评价指标体系进行。要努力把一些主观指标体系进一步量化，形成标准化的考评指标体系。例如，对工作态度的考评，就可以将其细化为工作纪律性、协作性、积极性和责任心等；对工作能力考评可以从军事素质、文化水平、业务知识、岗位经脸、表达力、理解力等方面进行细致考察。只有尽可能扩大标准化的考评指标范围，才能确保考评结果的科学和公正。
二是创造良好的绩效考评环境。绩效考评工作是个系统工作，在具体组织实施过程中，要加以有效地控制和引导，创造良好的考评环境，确保考评工作的顺利进行。首先，要创造良好考评外部条件。成立绩效考评工作领导小组，并聘请上级业务部门和有关人事专家充当组员或顾问，在考评之前，广泛征求和采纳群众意见，设立公示栏，防止出现营私舞弊现象。同时还要搞好考评人员的培训。提高绩效考评效果，减少绩效考评过失。其次，要保证考评时间充足。考评双方在考评过程中都需要一个准备时间，在时间安排上要合理、要充足，按规律办事，考评实施者不能因赶工作进度，而缩减某些环节的时间，这就有可能起反作用。如果为了节约时间用短短十几分钟时间就结束谈话，可能使一些被考评的干部有种不被重视的感受。最后，要完善考评流程。绩效考评是一个复杂且需要连贯统一的流程，完整的绩效考评过程包括事前沟通，制订考评标准，实施考评，考评结果的公布、面谈和跟踪改进等几个阶段。特别是考评结果反馈环节不可少，如果考评完成之后，不让被考评者知道评估结果，而只作为下一阶段选人用人的内部参考，这种做法就不能发挥绩效考评的应有目的。
三是采用适当的绩效奖惩措施。绩效奖励和惩戒是对人员奖惩与绩效结合起来的一种方式，不同的绩效级别采取不同的奖惩方式。一是直接与被考评人员的薪酬挂钩，与管理者的政绩和薪酬挂钩，与单位年终评优、评选挂钩；二是对工作意愿好、能力强的人员给予深造，使其保持良好状态；三是对处于中等状态的人员给以思想上的开导、鼓励或教育、训练，使其在能力和意愿上有所提高；四是对业绩不足者给予帮助、指导，强迫他们提高能力或增长意识，对情节较严重者进行岗位调整。
浅谈新产品开发人员激励机制 篇12
一、新产品开发人员激励机制的概述
新产品开发激励机制是指企业管理者事先确定绩效指标, 根据公司整体、内设部门、员工个人的工作绩效分别进行考量评估, 得出一定的评估结果, 并依据该结果对工作方式、福利待遇等作出调整, 从而起到员工提升自身工作水平的作用过程。其中激励机制涉及到对工作成绩、工作时间、所支出成本等因素的评价。激励机制贯穿企业的各项生产经营活动, 是公司及时调整策略、正确评价并激励员工的必备手段。相应的, 我国企业新产品开发人员的激励机制也是基于一定的考核标准, 分别作出评价的体系。这一激励机制针对的对象有企业新产品开发的高层管理者、普通员工和客户。它对于最大限度的实现资源的合理配置、提高企业新产品开发工作人员效率、提高顾客满意度具有非常重要的意义。建立完善的激励机制是提高企业产品质量和市场竞争力的关键要素。
在高科技企业的市场竞争中, 我国企业的激励机制也有了一定的发展, 主要表现在以下几个方面。一是激励机制初步建立。在我国目前的高科技企业中, 已经普遍引入了较为先进的激励机制。这些机制较为重视新产品开发的增加值和资本的作用。二是重视内部控制。目前, 高科技企业对自身的内部控制均较为重视, 加强了对企业新产品开发人员的规范和管理, 以此来对整个的研发流程予以掌控, 促进行业的法制化规范化发展。三是激励结果的重要性逐渐凸显。对于通过激励机制中的绩效考核指标所得出来的评价数据, 各高科技企业均较为重视并给予了有效的运用。在某些高科技企业中, 评价结果已经成了员工职位晋升和福利待遇的重要依据, 对于激励员工、提高员工工作积极性有重要作用。
二、我国企业新产品开发人员激励机制存在的问题
上文已经指出, 我国企业对于新产品开发人员的激励由于发展较晚, 因此虽然积累了一定经验, 但是与世界先进水平相比, 还存在着部分问题, 主要有以下几点。
首先, 激励机制中的绩效考核指标形式单一。在高科技企业激励机制中, 考核指标无疑占有非常重要的地位。然而, 在我国的高科技企业中, 考核指标形式单一的情况并不少见。考核指标所涉及的考核项目多为简单的财务指标, 对新产品开发员工除工作业绩之外的指标, 如员工是否拥有较强的责任心等缺乏评价。而且由于工作业绩指标一般是事后的考察, 对于工作有效性和制度作用的发挥有不利影响。对员工服务质量等指标的缺乏, 也使得考核不能覆盖企业管理的各个方面, 考核的全面性和权威性不能保证。
其次, 内控管理激励滞后。高科技企业较为重视外控管理的激励, 而对于内控管理激励则没有相当的重视, 因而激发了新产品开发员工追逐短期利益的行为。在此趋势下, 资源的浪费、违法违规竞争行为就较为常见 (李随成, 2008) 。一般有如下几点表现:一是缺乏合理的员工薪资制度, 无法对员工起到有效的激励作用;二是缺乏激励体系, 过分关注于高科技企业的短期业绩, 不重视内控管理。
最后, 激励机制系统性不强。一般情况下, 我国的高科技企业都有自身的激励机制, 但是激励机制的由来却五花八门。绝大多数企业是由各个相关部门来设置绩效考核指标, 从而对新产品开发员工进行评价。这种做法有一下几点弊端, 第一, 各部门有自己的日常工作, 对设计考核指标工作积极性不高, 且专业性不强, 缺乏普遍意义的激励作用;第二, 出于利益考虑或碍于人情关系, 单个部门所作出的激励指标针对性不强;第三, 某部门在制定激励体系时, 由于事先没有征求其他部门的意见, 难以避免会发生激励相关指标相互冲突或是重复的情形。这几点弊端不仅浪费了企业的资源, 而且容易出现被动考核的状况, 对新产品开发员工的激励作用也不够突出。
三、改进我国高科技企业激励机制的建议
首先, 建立科学全面合理的指绩效考核标体系。绩效考核指标体系是激励机制的基础, 只有合理的指标体系才能实现对绩效的合理评估。对此, 应注重对定性指标的考察。传统的考核指标体系较为关注量化指标, 对于定性指标不甚关注。指标较为单一, 内容不丰富, 覆盖面较窄, 对于员工工作责任心、客户满意度等内容缺少涉及, 不能满足考核的需要 (田雯, 2011) 。
其次, 完善激励机制的外部监管功能。激励机制是基于通过对员工的考核, 对新产品开发员工给予相应的奖励与惩罚, 促进员工工作效率的提高, 从而提高企业新产品竞争实力的一种评估方法。在我国现行的高科技企业的激励机制中, 激励结果与员工的收益是有密切关系的。在这种情况下, 为了得到更好的激励结果, 以公谋私的行为就成为可能, 不受监督的激励机制必然缺乏效率。因此, 必须完善外部监督功能。
再次, 加强与新产品开发员工的互动交流。在激励机制执行过程中, 与新产品开发员工进行互动交流可以有以下两点效果, 一是及时知晓员工的心理状态和工作状态, 从而便于对绩效考核结果的原因进行分析;二是通过对绩效考核指标的解释, 增强新产品开发员工对激励机制执行的理解与认同, 从而使激励机制顺利进行。
参考文献
[1]李随成:《供应商参与新产品开发的激励机制研究》, 《科技进步与对策》, 2008年第12期。