本土化之路

2024-07-01

本土化之路(共10篇)

本土化之路 篇1

种种迹象表明,这些年来惠普在中国市场发展势头越来越猛。此间观察家认为,这一切与惠普近年来,在诸如人才、研发、销售等方面,成功推行本土化战略息息相关。

员工:本土化经营之本

一个能够适应当前情况并灵活应变的员工创造出来的效应不可估量。而跨国公司屡屡遭遇水土不服,很大程度上也是由于员工的不适应。而员工的本土化,不仅可以省下外国员工住宿置业等种种高昂费用,而且能够在理念和管理上真正融入当地的文化,避免由于文化冲突和差异造成的损失。除此之外,大量使用当地的员工也能够解决当地的就业问题,从而使企业能够更容易被当地政府和居民接受。

正是基于这一考量,惠普一向重视对中国本土人才的吸纳。目前在惠普中国数万名员工中,绝大多数是中国面孔。每年惠普在中国大学校园的宣讲会中,都有大批的中国毕业生被惠普收入囊中,而其良好的企业形象和“最受尊敬企业”的头衔,也让更多的人将进入这个公司工作当成一种荣誉。

当然,仅仅是公司基层人员的本土化是远远不够的,相比较部分外企“安慰性”地提升中国职员,惠普中国任用中国高层的力度无疑要大得多。在来自台湾的惠普中国前总裁孙振耀的手上,惠普中国创下了许多骄人的成绩:让惠普个人电脑业务从“鸡肋”到“王牌”、深入打造惠普的销售渠道,销售业绩水涨船高。而孙振耀的继任符标榜,来自新加坡,曾担任Gateway中国公司总经理,作为该公司在中国最早的员工,负责创建在中国的业务和运作。此外,惠普公司大中华区打印成像与消费市场集团总经理和中国惠普有限公司信息产品集团副总裁兼总经理也都是华人。高层人士启用华人,释放出惠普重用本土人才的强烈信号。

同时,惠普在中国设立的惠普软件工程学院也成为其人才战略中的一步棋。该学院针对企业软件人才和刚毕业的大学生,分别制订相应的课程设计。而授课的老师,全部是来自惠普内部,有着多年软件项目管理经验的项目经理。除了为社会提供大批软件人才和进行人才培训之外,学院还有着招揽人才的暗手,比如承诺“优秀学员有机会获得在惠普全球软件服务中心的工作机会”。这样的近水楼台,自然是能够先得月的。目前,惠普全球软件服务中心中国研发中心已有700多名研发人员。

研发:紧贴中国市场

实践证明,研发的本土化,有着多方面的意义。在本地进行的研发和生产及其销售环节更加接近,也就在一定程度上降低了成本。同时本土化的研发能够更大程度地适应当地消费者的需要,贴近当地消费市场的偏好。此外,更加深远的考虑在于将当地最顶尖一流的人才纳入自己的领地之中,在根本上抓住制胜的利器。这一点在惠普,配合其人才本土化战略,做起来颇为顺手。

惠普在中国本土化研发中,算得上赶了个早集。早在上个世纪90年代,惠普就在中国建立了第一个研发机构。而经过十多年的经营,惠普的研发有了更多的布局和更加深厚的基础。仅仅在上海,就有惠普(中国)研发中心和惠普信息技术(上海)有限公司,分别进行电脑和打印机的研发设计工作。

这些在中国建立的研发中心,不仅圈住了许多中国的研发精英,同时也使得产品的设计更加符合中国消费者的消费习惯。2004年8月以来,第一款面向中国用户的商用台式电脑D212和第一款面向中国用户的笔记本电脑产品nx6130相继在惠普中国研发中心问世,而且他们的销售成绩都十分理想。而另一款中国研发的HP Compaq d260,曾经一度占据了惠普商用PC整体销售额的20%。这在实践上验证了惠普研发本土化的成绩。而目前,惠普在中国的重庆和大连还建立了服务的外包中心,使得其能够就近为周边企业量身打造适合它们的服务。

销售:复制本土企业

暑促本是中国厂商传统的销售行为,颇具本土特色。联想、方正、清华同方和TCL等国内PC巨头每年都在此期间以新品、降价、促销等手段来全力抢夺学生市场。惠普用“以彼之道还施彼身”的策略加入这一国内PC巨头的促销行列,近距离与国产品牌展开更惨烈的搏杀。

2007年7月5日,惠普消费类电脑暨暑期产品发布会召开,标志着该公司2007年暑促活动正式出笼。在发布会上,除了推出一系列新品外,惠普还发布了针对消费类市场的全方位战略。惠普在去年发布的“掌控个性世界”的品牌策略,被进一步延伸成“玩转个性世界”,以进一步加深其个性化产品营销理念,适应消费类市场的新趋势。“这是惠普20年来,第一次把‘暑促’当成策略。”惠普相关人员强调。

值得注意的是,随着暑促的推出,分析人士认为,惠普的中国之路正越走越“熟悉”。

惠普商用台式机在2005年采用了“直销+分销”的销售模式:即对于行业和大企业用户采用直销模式;惠普中高端产品采用全国分销模式,重点突破发展迅猛的一、二级市场;而中小城市市场渠道则采用区域分销模式。尤其是通过在中小城市采用了区域分销的模式,使产品直接由惠普的区域分销商销售给终端用户,从而减少了许多中间的流通环节,给用户带来直接的受益。

此外,区域分销能够扩大原本比较狭窄的市场渠道,起到以点带面的作用,把更多产品带到当地。由此带来的好处是,自从2004年四季度惠普开始开拓中小城市市场后,惠普在这部分市场的份额就开始稳步上升。2005年7月的数据显示,来自中小城市市场的收入已经占据了中国惠普商用台式机总收入的20%。

从前,惠普采用过全国总代理的销售模式,后来发现这种销售方法并不是十分适应中国市场的需要,而将其向区域代理的方式转变,同时通过对各渠道商的考评,优胜劣汰,寻找真正具有实力的代理。而针对一些有着个性化和复杂化需求的大客户,惠普又采用了直销的形式,从而更好地满足对方的需要。而同时,惠普的营销同时也针对中国的市场做出了改变。针对中国的三四级市场,惠普开始卖低端机,甚至有三千元以下的机型,这样的改变,让惠普赢得了更多的中国市场和未来的竞争力。

本土化之路 篇2

当市场理念趋于常识

在本土日化行业的市场角逐中,本土品牌曾经高调领先于起跑线,20世纪80年代也曾是本土品牌的天下,然而,品牌竞争是一场马拉松,盲目、模糊的市场理念,导致一批批的本土品牌纷纷没落。

30年的风雨洗礼,当西方高深的市场营销理念与经营套路已经成为行业人士深谙的常识,本土博大精深的思想文化与现代化的商业思想激烈融汇,这种创世纪的新型市场理念,成为本土日化品牌竞争发展的深远根基,势必触发新一轮的日化市场格局。

纵观本土美容化妆品行业,越来越多的企业家在渠道耕耘优势的基础上,更注重产品品质的专业性、通路管理的系统性、品牌发展的前瞻性,并注重行业资源整合以及与全球优秀的产业链伙伴通力合作,一步一步稳健构筑市场高地。如:(CLEXC)克莱氏企业,与SIPPEC(赛比克)、SEDERMA(西达玛)、SOLABIA(素莱碧雅)、BIOLAND(百朗博)等世界一流的原料供应商以及广州中医药大学建立了长期的战略合作关系,同时与中央电视台以及地方各媒体单位建立了密切的推广合作关系,致力于品牌的持续稳健发展。

当本土行销管理日趋规范

在宝洁、欧莱雅等国际巨头的影响下,大批的民族日化企业走上了行销管理规范化的道路,盛大美博会的平淡谢幕,宣告民族日化“圈地运动”的结束,市场精细化与创新化的竞争时代已经到来,

“杀鸡取卵”的短视行为已为行业各个层面的人们所诟病,越来越多的本土日化企业家,注重事业稳健发展,在企业经营运作管理过程中,富有高度的前瞻性与系统性,深谙章法谋略,从市场整体突围局势的把控、年度季度月度系统推进、培训教育管理、品牌一致化管理、广告投放、渠道终端特色活动以及结合各种创新的终端促销、文化营销、网络营销等等方式,重拳联组、大臂捭阖,与外资品牌贴身肉搏,重分阵局。

当然,藉著名营销大师科特勒的话来说:一切伟大的成功,不是源于多么伟大的战略,而是源于战略的展开。民族日化企业有品质、有品牌、有章法,深系中国数千年来素以为长的“人本”文化,在非凡理念的执行过程中,也将面临切灼的考验。

当渠道日趋深凿与多元化

近些年,日化渠道的演变可谓“乱花渐入迷人眼”,百货商场、超市、专卖店、连锁店、美容院、网络购物、直邮、电视购物等等渠道形式随着行业的兴盛全面生发,并已导入多元化、精细化、创新化的渠道争雄时代。

据行业权威机构不完全统计,本土日化厂家已逾4000家,上市销售品牌多达20000个,激烈的竞争推动渠道的剧烈演变,在本土渠道耕耘方面,本土日化品牌占有得天独厚的地域文化优势,从而更能推动本土渠道的创新进程,如:本土日化企业上海伽蓝开创的“前店后院”渠道模式,引领了一种新型的渠道变革,推动了市场渠道与终端末梢的巨大扩张,促进了企业品牌的跨越。

而在民族品牌专属领地的专业线,素以“精耕细作”见长,与博大精深的中医美容文化相结合,深受广大消费者青睐,外资品牌如果仅凭卓著的产品功效、宏观的渠道管理运控以及强势的广告轰炸,而未能在终端对消费者的贴身服务做到细致入微,则难以制胜。当然,本土品牌在终端精微服务优势的基础上,亦可藉助国际大牌的渠道专营管理经验,实现产业链的优化整合,推进品牌的发展。

当外资品牌雄踞一二线市场,整个市场渠道格局也在不断深化,三、四、五级渠道正在发生极速的扩张,更多的县市、乡镇市场还是一片荒芜,大批的本土日化品牌首以二线市场为基地,强势拉动下游渠道,屯兵雄踞,争创时机进驻一线市场。

理光:本土化研发拓宽在华之路 篇3

出了大门,往西走几十米便是NEC研究院,再往西走不远是谷歌在中国的研发中心,向南走一两公里,这里有日立中国研究开发公司。顺着正在转变成创新企业孵化区的中关村大街一直向南走去,到白石桥附近的腾达大厦,一路形形色色的技术企业如雨后春笋,不断地在这里出现。

在腾达大厦,有世界著名企业理光集团的理光软件研究所(北京)有限公司。于浩出任总经理后,不仅承接日本及理光中国公司的工作,也开始更多地参加中国市场上需要的研发工作。

跨国公司研发企业的本土化,除了管理层人员的本土化外,还在中国市场从事研发工作,并将新研发的技术重新拿到母公司,扩大母公司的研发范畴。理光软件研究所正在走一条全新的大本土化研发道路。

AR/VR中,R的作用更大

这两年VR(虚拟现实)及AR(增强现实)开始在中国流行起来。人们熟知的VR电影以及当下风靡全球的Pokemon go(口袋妖怪)游戏,所运用的就是AR/VR技术。

于浩在2016年中国(北京)AR/VR产业会上,就AR/VR大量运用于娱乐行业,企业该如何用好相关技术的讨论中提出,在AR/VR中,“R(现实)”是中心论点。

VR是一种利用电脑模拟产生一个三维空间的虚拟世界,提供给用户视觉等感官的模拟,用户进行位置移动时,电脑将立即进行复杂的运算,将三维世界的视频传回,产生身临其境的感觉。在腾达大厦的理光研究所,于浩让《经济》记者试了一下VR眼镜。这个眼镜很简单,就是把手机镶入镜框后,利用手机摄像镜头,从眼镜中看外部世界。连接上通讯设备后,在远方的理光方面的人,忽然就在记者身边,开始和记者对话,讨论问题了。

“不论是在中国哪个城市,或者是在国外哪个地方,使用了这套设备后,都能给人以身临其境的感觉。”于浩说,这样的设备也可以用来开电话会议等。

AR是一种在虚拟现实的基础上发展起来的新技术,被称为混合现实。这是一种通过计算机系统提供的信息增加用户对现实世界感知的技术,其将虚拟的信息应用到真实世界,并将计算机生成的虚拟物体、场景或系统提示信息叠加到真实场景中,从而实现对现实的增强。这种将虚拟元素添加到现实环境的技术可以增强虚拟元素的真实感。

于浩向《经济》记者再度表示了“R”是重点的观点。在于浩看来,无论是VR技术还是AR技术,其核心关键都是“R”。VR的关键在于用户体验,而AR的关键则是信息增值。产品本身对现实的感知力是AR/VR的共同关键。

“未来的终极目标将是硬件消失,人与信息的无缝融合。”于浩说。VR需要尽可能真实地描述现实世界,用户体验将在这里成为一个核心。AR方面的核心则是在一个完美描述的虚拟世界中去创造出一些新的价值。所以为了靠近这个目标,不管是产品内容、人机交互还是相关技术,产品本身所带来的对现实的感知力便是AR/VR技术的关键。

理光软件研究所的重点放在“R”上以后,在这方面的研发更加紧锣密鼓,效果也会不断突出。

360度相机开发中国新市场

《经济》记者在很多会场上,看到过参会人拿着一个比录音笔大一些的相机,并通过相机拍下会场360度的照片。日本的各种相机很多,理光也是日本相机的重要厂商之一,但这款360度相机,却是其他相机厂商所没有的全新产品。

于浩在研究所向《经济》记者全方位展示了360度相机的第三代——THETAS。其机身小巧,外表纯黑,由两个超180度双鱼眼镜头组成,合成后一键拍出的照片是360度,一个球体的画面。在机器的底端附有HDMI端口,连接后可以直接作为监控摄像机使用。THETA有一个360度视频的实时通讯,在电话会议时将该相机放置会议室的中心,便可以监测到整个会议室的变化,并且可以关注到任何一个角落。

理光研究所擅长的AR/VR技术,也用到了这款360度相机中。即使分隔两地也可以看到对方会议室的情况,可以采取多点融合或者点对点之间的电视会议模式。其次,该相机可以做一个360度的监控,和普通监控相机不同的是,它可以达到全方位无死角的效果。

如果将360度相机放置于商场或展柜作为客流的监控,通过后端就可以做追踪,分析客流状况,了解哪些产品最受客人的欢迎,在商店里,商品放在哪里最受消费者的青睐。

360度相机也可以用在房地产的交互展示上。理光研究所的工作人员给《经济》记者作了这样的演示:在房间内部拍摄一张照片后,通过技术手段可以形成一个三维的效果。其优势是可以从多个角度来观察整个房间,更有利于消费者的体验。

360度相机的魅力不仅仅体现于它在商务方面的用处,而且在家庭聚会时还可以拍下整个屋子的和睦场景,让人倍感温馨。毕业时,和全校的同学一起拍毕业照也只需围成一个圈咔嚓一下,便能完美画上句号。操作便捷、易携带、效果优质等优势也受到人们的欢迎。

与创投机构跨界合作

于浩向《经济》记者介绍说,该公司在中国政府的支持以及“大众创业、万众创新”的良好氛围下,本土化的研发迈出了新的一步。

2016年1月18日,理光软件研究所(北京)有限公司与北京大河汇智投资管理有限公司进行了战略合作签约,成立了大河理光创新加速器,由理光研究所方面为创业团队提供技术支持,大河创投则作为资金方面的后盾。据悉,这是跨国公司基于其专利,首次与中资创投机构的全面跨界合作。

从北京中关村各家跨国企业的研发状况看,一个共同的问题是,研发企业在中国的事业开展方面做了很多“热身”,但最后能具体推进下去的项目不多。究其原因在于,跨国企业给本土研发公司的费用及技术支持有限,一个项目在推进时,母公司的审核过程十分繁琐,虽说有好的“点子”却很难得到孵化。跨国企业过去的薪水相比之下会比中国企业要高一些,这些年薪水上的优势在不断减弱。

但是,跨国企业有较多的技术积累,有将技术产品化的常年经验,这些若能与本土市场、本土需求很好地结合起来,跨国企业的研发公司将会更快地获得成功。于浩在出任理光研究所的总经理后,看到了相关问题与解决方法,迅速提出了本地化战略,开始带领团队在完成母公司交付的研发工作之外,加大了与中国企业、中国市场的关联。特别是中国政府推出了“大众创业、万众创新”政策,这让于浩有了与中国企业一同探索知识产权的产业化、市场化模式转变的机会。

立足于全球化视野,致力于推进和提高外资研发机构从研发到产品化、市场化的转化速度,这将是国际大企业在中国市场中所孕育出的从研制到商业化机制模式的一次创新。现在理光软件研究所(北京)有限公司在于浩的率领下,正大踏步地走在这条路上。

挖掘本土资源,走特色发展之路 篇4

一、以课题研究构建办园特色

“九五”期间, 我园加入国家教育部、科学技术部 “九五”规划重点课题中、小、幼现代科技教育的研究, 确定子课题“乡镇幼儿科技教学活动材料投放的研究”进行全园性实证研究, 发动教师创造良好的科技环境, 注意材料投放的安全性、 广泛性、层次性和趣味性, 启发幼儿大胆探索, 并满足不同幼儿探索的需要。 我们注重课题研究与特色建设的整合, 把科学的材料投放渗透到幼儿一日活动与各科之中, 形成“重材料投放促科技教育唯素质发展”的办园特色。

在“十一五”和“十二五”期间, 我们注重课题研究与特色建设的整合, 继续发挥本土优势, 选择“乡镇幼儿科技教育活动的研究”和“幼儿探究式学习的实践与研究”进行科研课题的实践研究。 通过课题的研究, 树立“以人为本、以发展为本”的办学理念, 真正让孩子成为学习活动的主体, 让教师的教更好地促进孩子的学, 从而改变幼儿的学习方式, 更新教师的教育观念, 转变教师的教育行为, 进一步丰富“重材料投放, 促科技教育, 唯素质发展”的办园内涵, 为实现幼儿园的个性化发展筑就新的历史平台。

二、以园本实践积淀办园特色

我们遵循新课程改革的先进理念, 坚持教学案例应来源于生活、从周围取材, 做了许多有益的探索。 在一日活动中, 鼓励教师根据本园、本班幼儿的发展需要和实际水平, 对教材进行选择、改编和创造。 如依靠教师群体的智慧, 积极利用符合本地区特色资源, 更好地为实施园本化课程服务, 设计“稻草系列”、“麦秸系列”、“竹管运动人”、“包粽子”等十多篇科技制作活动, 采用实物流程图以教师引导、幼儿观察发现为主学习基本技能, 从而培养学生制作活动的兴趣。

如材料的投放、 方法的选择、 环境的创造及师幼的互动等, 引导带教对象分析、比较不同教学策略下的教育理念, 然后自己内化, 结合本班的实际, 参考研讨组的建议, 自己设计活动方案并组织实施, 获得成功的愉快体验。

园本教研的形式以“个体一课多研, 群体连环跟进”的方式进行, 以“会走的纸杯”为例谈磨课前设计的活动目标: (1) 在探索中发现制作会走的纸杯的方法, 掌握用回形针固定的技能。 (2) 体验探究与制作的乐趣。

通过试教发现绕线这个技能对幼儿来说是一个难点, 线绕得均匀了才能流畅地把线拉出来, 放下线时橡皮筋才能快速地弹回去, 陶泥块就像轮子一样转动起来, 纸杯就能走路了。

磨课后修改的活动目标: (1) 在探索中发现制作会走的纸杯的方法, 掌握用回形针固定、绕等技能。 (2) 体验探究与制作的乐趣。

活动前设计的流程为:1教师出示作品, 激发幼儿制作兴趣;2出示实物流程图, 讲解示范, 突出重点;3幼儿观察流程图, 学习制作, 教师巡回指导, 教师鼓励幼儿遇到问题克服解决;4在相互的作品介绍中叙说成功的经验, 体验成功的乐趣。

通过磨研教师认为观念要开放, 要坚持“幼儿在前, 教师在后”、“发现在前、结论在后”、“尝试在前、引导在后”的原则, 更要让幼儿通过自主的探究学习技能, 获取知识, 并进行对比实践研究。

把活动的流程修改为:1幼儿玩玩具, 老师抛出问题, 激发幼儿探索兴趣; 2幼儿在自主探究的过程中, 发现制作流程;3出示实物流程图, 突破重难点;4在实际制作中自主学习, 遇到问题克服解决;5在相互的作品介绍中叙说成功的经验, 体验成功的乐趣。

通过对比实践研究, 发现该流程适合于幼儿的探究式学习, 同时对教师的提问及教师适时的介入进行磨研。 如当发现会走得纸杯的秘密后, 提问幼儿做这个会走的纸杯需要哪些材料? 又是怎么做的? 回形针是怎么把纸杯和橡皮筋固定的?结合幼儿的发现逐步出示实物流程图, 让幼儿通过细致的观察、探索和个别孩子的尝试引领突破教学的重难点, 为以后组织类似活动提供可参考的活动模式。

三、以环境营造凸现办园特色

我们坚持课程、环境、特色的有机整合, 注重以环境创造凸现办园特色, 让环境成为孩子的真正主人。 具体在四个层面:1.定期组织幼儿到专门的科技创新操作室和科技长廊进行活动, 旨在培养幼儿仔细观察、大胆质疑、大胆尝试、敢于实践操作的品性。 设置了材料区 (资源包) 、工具区、制作区、探索区、展示区。 制作区有专门适合幼儿的榔头、切割机、冲床供幼儿敲敲打打, 实地练习。 2.班班都创设了自主科学探索区, 其中以自然角的块茎、种子发芽实验为主要方面, 辅以符合幼儿年龄特征和探索需要的针对性材料, 让幼儿进行自然科学探索拓展了幼儿进行科学探索与科技制作的空间, 可以供幼儿个体或合作探索, 并鼓励他们用多种方式表现、交流、分享探索的过程和结果。3.角色游戏通道渗透科技教育内容。让幼儿根据自己的经验, 大胆想象、创造, 中班幼儿设计制作未来的汽车, 大班幼儿设计制作未来的江南水乡的房子、船、桥和等, 小班幼儿在学习基本技能系鞋带、围巾, 穿衣服扣扣子的同时, 学习折围巾、衣服, 并进行简单包装。 4.我们坚持每两年组织一次“科技节”活动, 发动家长参与科技教育活动, 进行亲子科技创新画和科技小报的制作, 并展现在南北联廊, 供教师、家长、幼儿相互学习, 取长补短, 营造良好的科技教育氛围。

四、主要收获与成绩

1.为教师之间互动、 学习、 借鉴提供平台, 增强教师的群体研究能力, 提高园本教研的质量, 促进教师专业成长。

2. 提高教师挖掘乡镇幼儿科技教育活动素材的能力, 提升教师发现美、创造美的能力。

3.丰富了厅廊环境资源, 增加厅廊环境的本土气息, 使办园特色更明显。

4.为幼儿自主、创新学习提供平台, 提高幼儿的创新意识和动手操作能力。

走出本土维权之路 篇5

杰尼亚称广州富银的男装服饰品牌ZSNOI(杰胜)和其销售商在运营中存在涉嫌侵犯其注册商标专用权的行为。杰尼亚方面在诉讼状中表示,杰胜涉嫌侵犯其商标,杰胜一系列相同或近似标识在其产品和经营中使用,易给公众留下相同或相似的印象,并请求判令广州富银停止侵权行为,并承担相应的赔偿责任。

消息听到这里,也许有人会这样评价,中国本土品牌不做好自己,提升内功,总是扯着侵权不放,“砸了招牌赔了钱”的事能不能不再做?其实,事实并非如此。

在广州富银成立之前,该公司已获得商标ZSNOI注册认证。谈到这个商标的由来寓意,字母Z和S分别取自商标持有人的姓名首字母,将“NO.1”作为商标的另一部分核心元素,意指打造第一品牌的憧憬目标,这形成了杰胜商标的创意组合“ZS NO.1”。

借鉴英文商标的商业惯例,商标的首字母“Z”大写,于是引发了这场对簿公堂的“双Z案”。“双Z”的一方是在国际上具有极高的知名度和美誉度Zegna品牌,另一方是已经受法律保护的注册商标品牌ZSNOI。多年来,本土品牌知识产权纠纷案层出不穷,ZSNOI能否为本土品牌扳回一局?

目前,广州富银也已聘请律师,正积极准备应诉。中国企业在遭遇来自国外强势品牌的知识产权纠纷时,积极应诉是值得借鉴的。随着中国企业对国际规则的熟悉以及对知识产权的重视,一些中国企业也开始学会运用法律手段,来回击国外企业滥用知识产权的行为。

当然,要想武装自己,本土品牌完善自身知识产权就必须要由传统的物质资源消耗转变为主要依靠智力和知识资源,依靠创新设计驱动来发展品牌,谋求利润。广州富银的态度告诉我们,面对外国知名品牌的强大诉讼攻势面前,不要自乱阵脚,而要敢于应对,这是一种积极的态度。

本土化之路 篇6

节目形态单一, 程式化严重。目前, 电视新闻直播主要分为两类:日常直播和重大事件的直播, 也可定义为常态直播和非常态直播。针对重大事件的非常态直播, 就是电视直播室 (主播、嘉宾) 与新闻现场 (记者、当事人) 的“点对点”模式, 复杂一点的就是多个演播室、多个现场的交叉直播。表现在电视屏幕上就是从演播室的画面切换到现场, 再从现场切回演播室, 或者是演播室与现场的双视窗画面, 中间穿插背景资料。至于常态直播, 主要是演播室直播, 直播的对象不是新闻内容本身而是主持人, 形态和方式就更加单一。

选题缺位错位, 缺乏人文关怀。地方台新闻直播栏目的设置一般分为三类:一是政治类新闻直播栏目, 二是民生类新闻栏目, 三是前两者的合体, 先播报本地政经要闻, 然后才是民生类社会新闻。

对于政治类新闻直播栏目, 在选题上的缺陷就是会议类、领导活动类题材太多, 而缺少有深度的内容。营造主旋律的方式应该是多样的、丰富的, 不是说报道会议、总结成就的新闻内容越多, 效果就越好, 有时还会产生副作用。

民生类电视新闻直播栏目, 同样遇到了发展的瓶颈, 主要原因是缺少对民生的真正贴近和关怀。例如, 为了提高收视率, 很多新闻直播栏目把选题定位在求奇求怪上, 甚至客观上宣传了血腥和暴力。

缺少细节挖掘和多维视角。电视新闻直播给在新闻事件现场参与报道的记者提出了很高的要求。在直播现场, 记者往往是按照事先设计好的程序进行报道, 这样就丧失了对现场细节进行充分挖掘的机会, 也就是说时间是赶上了第一现场、最新播报, 却把最感人、最关键的细节给丢失了。

导致电视新闻直播缺乏权威性的另外一个原因是节目的视角往往是单一的, 而不是多维的。例如, 在一些非突发性事件的直播报道中, 主持人、嘉宾和现场采访对象往往是按照编导预先设定好的角度去言说, 这样的直播也就变成了“编导组在说”, 而不是“大家在说”, 甚至有愚弄观众之嫌, 这已经成为电视新闻直播的一个通病。

主播的综合素养有待提高。主播是电视新闻直播的核心, 在中国又被看作是电视文化的一个象征符号。但是期望往往和现实有太大落差, 主播也就成了电视行业中最受欢迎也最被诟病的一个角色。目前, 我国大部分主播更侧重于主持技巧和仪表的练习, 缺少综合素养和丰富的人生阅历、职业经历, 而后者恰恰是电视新闻直播中主播最应具备的东西。

电视新闻直播中, 最普遍的现象就是“直播的形式大于内容, 直播的概念大于实际操作”。透过这种现象, 我们看到我国的电视新闻直播事业正处在一个提升报道质量和水平的重要关口, 对于地方台而言, 用“本土文化关怀”架构起整个新闻直播体系, 强化这种意识, 无疑是越过这道关口的重要手段。

这里所说的“本土文化”, 主要是指一个地域的文化传统、思维方式、生活习惯融合在一起而形成的“鲜活存在”, 它在表象与本质上都有着明显的独特性;所谓“关怀”是指用人道精神和民本思想去观照和贴近社会现实。引入“本土文化关怀”, 旨在将本土文化和情怀的理念植根于电视节目的运作之中, 从而打造最具地域特色和个性化的情感表达与言说方式。这样做不但能够解决目前电视新闻直播中存在的许多问题, 而且能够在与央视和省级电视台的竞争中确立自己的位置, 走上个性化生存之路。因此, 强化“本土文化关怀”之于地市级电视台, 是生存的必然, 也是突围的战略选择。

用本土文化思维, 解决节目的“千篇一律之困”。长期以来, 电视新闻直播出现“千篇一律”的现象, 其根本原因就是直播理念从国外引入之后少有“本土化”改造。因此, 只有真正解决在创新过程中的观念和思维障碍, 用本土化的思维方式和情感去做节目, 将本土化思路渗透在各类节目中, 系统化打造, 全面体现, 才能摆脱大台的影子, 探索出一条具有自己特色的本土化道路。

建立本土资讯体系, 突破“选题过窄困局”。目前, 大多数地方电视台的新闻直播栏目没有建立起完备的资讯体系。由于对选题没有充分研究, 对节目特色和个性也没有充分地把握, 加上仓促上阵, 嘉宾谈话宽泛而漫无目的, 最终使直播节目的播出效果大打折扣。因此, 要依据本土文化特色, 建立栏目的“智库”。专家团队的构成必须丰富, 既要有学院派的, 也要有来自各行各业深谙本土文化特色的“土专家”。要把专家团队从外围引向创作核心, 从而增强整个栏目组的选题能力, 丰富选题的层次。

利用本土文化视角, 打造“个性化言说方式”。所谓“本土文化视角”就是贴近百姓生活的视角, 是人道精神和民本思想的具体体现。在节目形态和叙事方式上, 准确把握民间的文化精神状态, 从普通受众的审美习惯出发, 创造出为民众喜闻乐见的节目形式和直播言语表达方式, 节目要以老百姓的期望值为标准, 而不是以编导个人的好恶为取舍。要从平民视角和人文关怀的角度出发, 把宏观的政策与老百姓的生活联系起来, 从小人物的命运中把握社会的脉搏。只要视角是贴近本地百姓真实生活的, “个性化的言说方式”也就会自然形成, 因为民本的角度就是多角度。

本土化之路 篇7

基于对中国物流系统市场发展的长期看好,ROBOTECH总部决定将全球战略中心向中国转移。2014年4月,ROBOTECH在中国投资成立了罗伯泰克自动化科技(苏州)有限公司(以下简称“罗伯泰克苏州公司”),并以其为中心着手建设中国地区生产制造基地。据罗伯泰克自动化科技(苏州)有限公司总经理唐树哲介绍,罗伯泰克苏州公司的核心团队由国内外知名物流装备企业的技术专家组成,特别是在自动仓储及堆垛机设备领域,拥有先进的理念和精深的专业经验,成立不到两年时间便收获了数十个堆垛机项目订单,在行业内引起了较大关注,同时也得到了颇高的行业认同度。

步步为营扎根中国市场

持续发展的中国市场以其巨大的潜力吸引着全球知名的物流设备商。ROBOTECH虽不是最早一批进入中国市场的国际企业,却以步步为营之势,用其最具竞争力的产品在中国市场打下了牢固的根基。ROBOTECH在中国的发展历程主要分为两个阶段。

第一阶段:设立代表处,以优质产品切入中国市场。

ROBOTECH于2002年在南京设立代表处,在中国地区销售原装进口的巷道堆垛机等自动化仓储设备,其产品在遵义卷烟厂、昭通烟厂、常德烟厂、长沙卷烟厂、上海东方航空食品、武汉长飞光纤等多个项目中应用。

第二阶段:成立苏州公司并组建国内技术团队。

2014年ROBOTECH在中国投资成立罗伯泰克苏州公司。唐树哲表示,ROBOTECH在自动化仓储物流领域所掌握的具有国际先进水平的关键技术产品均将陆续交给罗伯泰克苏州公司,实现中国本土化吸收消化、生产制造和销售。

由于拥有ROBOTECH高起点、高性价比的技术产品以及核心团队在中国市场成熟的运营能力,罗伯泰克苏州公司成立短短不到两年时间内便承接了烟草、电力、医药、电子、化工、汽车、铁路、电器等众多行业数十个自动化仓储国产化堆垛机项目订单,堆垛机累计销售数量超过200台套。与此同时,ROBOTECH进口贸易在中国的业务也有声有色,如2014年,陆续为宁波卷烟厂嘴棒库Miniload系统,成品、辅料库托盘堆垛机系统提供堆垛机设备。其中宁波卷烟厂嘴棒库Miniload项目作为国内烟草工业第一套真正意义的超高速Miniload系统,将为超高速Miniload本土化制造奠定良好的基础。

投建生产基地成功本土化

为了进一步贴近中国用户需求,提供高性价比的产品和更优质的服务,2015年8月,ROBOTECH在苏州常熟市投资建设了新的制造基地,以成功实现本土化战略。苏州常熟新工厂一期厂房面积10000平方米,配置有大吨位行车、数控机床、自动焊接、专用工装、移动式喷涂室等生产设施设备,同时预留二期10000平方米发展空间,将成为外资品牌在中国大陆地区堆垛机类设备产能最大、产品线最全的制造工厂之一。

苏州常熟新工厂将陆续投产ROBOTECH的全系列堆垛机以及自动穿梭车等中高端自动化存取设备。一期计划年产200台套各式堆垛机,同时预留200台套的年产能扩充空间。

值得一提的是,罗伯泰克在苏州常熟新工厂内投建了全套自动化仓储物流系统,包括托盘立体仓库、Miniload立体仓库、多层穿梭车立体仓库以及自动输送系统,实现了厂内物料存储及物料供应的全智能化管理。这些系统也是罗伯泰克公司几大核心产品的理想展示窗口。

多项优势铸就核心竞争力

ROBOTECH成功本土化生产之后,如何在中国市场取得进一步突破和发展?对此,唐树哲颇为自信。他认为,与同类设备供应商相比,ROBOTECH具有独特的竞争优势。

首先是技术领先,品质一流。ROBOTECH成立以来始终专注于自动化仓储系统核心设备的设计和制造,具有先进的专业技术和丰富的行业经验,其托盘类巷道堆垛机、Miniload堆垛机以及以穿梭车为核心的新型立体存储系统等产品,均依照欧洲最严格的质量和安全标准生产,集新颖性、先进性和独特性于一体,不仅具备极高的性能和可靠性,同时在绿色节能等方面也表现出色。

罗伯泰克苏州常熟新工厂秉承了这些高质量标准和工艺生产,一方面配合ROBOTECH技术专家完成图纸和核心技术的全面吸收转化,另一方面结合国内实际需求对产品进行部分优化设计工作,因此苏州常熟新工厂生产的堆垛机在品质性能上相对于国产堆垛机将有很大优势,比如极低的故障率以及较长使用寿命等。并且罗伯泰克苏州常熟新工厂提供的堆垛机系列非常全面——覆盖托盘堆垛机、高速轻载型堆垛机(miniload)、处理非标货物的特殊堆垛机、最大载重的12吨重载型堆垛机等,满足各个行业的需要。此外,苏州常熟新工厂的产品组件及元器件均选用国际知名品牌产品,并有完善的检测手段,使产品的可靠性得到了有效保障

其次是品牌优势。ROBOTECH进入中国市场后,率先在烟草行业取得了重大项目进展,随后陆续在光纤、食品、航空、电力等行业创造了众多业绩,截至目前,ROBOTECH在中国大陆地区已运行及在建的堆垛机保有量已经超过250台套,表明业内用户对该品牌具有良好的认同度。

第三是产品性价比与服务优势。罗伯泰克通过实现本土化制造,能一定程度上降低产品的生产成本,为中国客户提供更有价格竞争力的产品;更重要的是,能为地区内的用户提供更加及时周到的售前、售中服务,大大缩短产品的生产交付周期以及提供本土化的售后服务和备件供应等。

明确角色定位清晰发展路径

唐树哲不仅清楚罗伯泰克苏州公司的优势,同时对整个行业的发展形势也有深刻的见解。他分析称,国内物流技术装备市场持续升温,特别是烟草、服装、医药、电子商务等行业在全国范围内的大规模物流建设已全面展开,引领了物流技术装备产业往自动化、信息化、标准化、集成化方向转型。在激烈的市场竞争中,谁能敏锐地把握市场需求的脉搏,迅捷有效地运用先进技术进行产品研发,并快速进行有针对性的市场投放,谁就有可能占领最有力的制高点,赢得先机,进而取得市场优势地位。

因此他认为,国内物流装备企业只依靠自身有限的研发能力和技术积累,无法完全满足市场的迫切需求和企业持续高速成长的节奏。而外资品牌通过在中国本土化生产,甚至设立研发中心等方式,共享前沿技术和高端市场,这是一条可选的也是唯一的发展路径。罗伯泰克苏州常熟新工厂在先进技术和成熟产品的转化过程中,也将培养出一支提供高端物流装备制造、安装和调试的高素质本土队伍,为公司发展积聚人才优势。

ROBOTECH将继续坚持独立、专业的设备及关键技术提供商定位,与各领域的系统集成商结为紧密合作伙伴,帮助他们形成竞争优势,同时也形成自己的优势。对于罗伯泰克苏州公司将来专注的领域,唐树哲也给出了明确的答案。他表示,自动化物流系统应用前景广阔,但市场还处于成长发展阶段,不同行业的技术发展水平以及对物流技术的应用程度存在很大差异。因此,罗伯泰克苏州公司在现阶段以及中远期的目标市场主要锁定为以下领域:1.以烟草、医药、电商、汽车等行业为代表的对物流自动化系统需求较大的中高端市场;2.服装、冷链、食品、航空以及新型制造业等对物流技术需求不断提升的新兴行业;3.在中国的外资企业,如欧洲企业在华投资的制造企业、物流中心等高端客户,通过打造标杆项目为后期不断扩大业务规模奠定基础

本土化之路 篇8

在2012年1月寒假, 一部卡通片在众多贺岁片中独树一帜, 这就是电影《喜羊羊与灰太狼之开心闯龙年》。该片在全国首日票房就轻松突破2000万, 这一成绩不仅超越了《喜羊羊与灰太狼3》长期保持的1700万首日票房成绩, 也刷新了国产动画电影首日票房的纪录。该部电影首映4日票房累计7500万元, 全国上座率都在60%或以上, 一系列数字都表明其火爆程度。从“喜羊羊”搬上银幕这4年来, 4部电影投资不到1亿元, 却带来了超过6亿元的票房, 这无疑是为国产动漫产业注入了一针强心剂。在国产动漫产业沉寂了十几年之后, “喜羊羊与灰太狼”系列横空出世, 以黑马之势领跑了多年。

同年传出正式消息, 迪士尼与广东原创动力签署了“喜羊羊”衍生产品的全球授权协议。迪士尼消费品部下属所有产品品类均可生产有“喜羊羊”形象的相关产品, 包括玩具和电子消费品、时尚和家居、文具、食品、保健品和美容品、出版物等。面对这样的授权, 业界内外质疑声一片。其中有两种典型的声音, 一种是乐观的, 认为这只“羊”比较幸运, 搭上了迪士尼这样的超级快车;另一种则比较悲观, 认为我们的当红本土动画片被外国“吞掉”了, 觉得这是一件可悲的事情。

一、反思:喜羊羊原创者为何不自己开发衍生品

中国的动漫产业一直处于被动落后的地位, 中国卡通形象授权市场90%被国外卡通形象占据, 本土市场占有率不足10%。综合目前中国动漫产业的发展情况来看, 中国的动漫市场还不是高投入高产出的市场。“喜羊羊”表面看起来风光无限, 而衍生品开发实则举步维艰。这种困境的产生和原创动力公司自身的不足及国内动漫市场运营环境的缺陷有很大关联。

(一) “喜羊羊”企业在相关衍生品开发上欠缺完善的市场营销体系

动漫产业的衍生品市场细分包括相关玩具、文具、包装、服装等产品的开发、经营与销售, 以及期刊图书出版、相关音像制品、电子游戏、教育软件的开发与传播等。一部优秀的动漫作品, 其影响力和发展潜力会以动画本身为载体, 辐射到生活的每一个环节。就利润而言, 衍生品开发所占份额不可小觑, 动画市场本身约占三分之一的效益, 衍生开发则可能产生三分之二以上。而在中国传统观念中, 动画是给小孩子看的, “喜羊羊”也不能免俗。原创动力把原有的衍生品开发主要放在低端层面上, 对象绝大多数都是低龄儿童, 极少有针对成年人的衍生品。这造成了衍生品市场的狭隘性, 大量成年消费者流失了, 形成了相应市场的空白。

其次, 由于“喜羊羊”动画带有浓郁的本土性, 面对国际文化差异的壁垒, 本土公司短时间内很难去打破, 而针对中国目前的盈利情况, 本土公司又急需开拓国外市场。原创动力没能找到一个很好的打开国外大门的方式。

长期以来, 原创动力虽然被认为前景广阔, 可其在市场开拓方面一直进展缓慢。缺乏有效的市场营销体系, “喜羊羊”的金字招牌便无法从市场上赚得更多的商业回报;反之, 资金的匮乏又限制了内容的创作和提升, 这无形中形成了一个恶性循环。

(二) 国内动漫产业知识产权保护的运行环境混乱

就国内目前的动漫产业发展状况来说, 除了本土动漫企业自身缺乏开发衍生产品的能力外, 盗版衍生产品的肆虐也使动漫企业遭受了致命的打击。在市面上的“喜羊羊”衍生产品中, 80%为盗版, 而同类动漫商品市场有一半都被大量盗版的“喜羊羊”系列产品占所据, “红太狼”甚至被一些电视台用来做不孕不育广告。我们会感觉“喜羊羊”充斥在我们生活的各个角落, 这些粗制滥造的商品会给人以低层次的感觉, 也拉低了人们对“喜羊羊”的整体印象, 不少经营者甚至根本不知道这些产品的生产是需要授权的。在我国动漫行业的衍生品市场上, 盗版经营商的利润通常是正版经营商的几倍。其中, 针对广州原创动力的“喜羊羊”而言, 盗版经营商的利润是正版经营者4倍[1]。而与外国成熟的动漫产品, 如米老鼠、机器猫相比, 我们的本土动漫产品还非常稚嫩, 它的发展需要大量的资金, 没有盈利当然无以为继。产权保护意识的淡薄和中国盗版市场的猖獗, 摧毁了许多国内本土动漫产品生存和发展的希望。

二、讨论:喜羊羊授权迪士尼, 是“被吃掉”还是“乘东风”

在国际动漫界, 品牌授权是非常流行的商业经营方式。它的运作原理在于一个强大的动漫品牌能够唤起消费者的联想和信赖, 也能让消费者对后续产品产生巨大的需求动力。为了利用这种市场效应, 动漫品牌的拥有者将它的名称、标识或者其他关于品牌的特征授权给被授权人, 将其用在产品或服务上。

中国的动漫产业尽管总体迈入了快速发展阶段, 但从全球角度来看还只是刚刚起步, 有数据显示, 我国仍有85%的动漫企业处于亏损状态。即使作为国内动漫产业中最成功的典范之一, “喜羊羊”仍然面临着如何打入国际市场等诸多难题。盈利艰难的“喜羊羊”公司显然会比公众更为冷静地剖析过双方合作的价值, 选择授权给迪士尼, 而迪士尼所具备的优势也使很多原本的困难迎刃而解, 推动了“喜羊羊”公司的发展。

(一) 以迪士尼成熟的衍生品运营体系为模板

作为全球动漫行业当之无愧的老大, 迪士尼拥有非常成熟的衍生品运营体系。在美国迪斯尼公司日趋完善的操作模式中, 其动画作品授权延伸主要涉及三个方面:一是包括电影、音像、光盘和网络游戏等在内的全方位节目授权;二是授权商品的生产及专卖;三是在世界各地建立主题公园。迪士尼娱乐帝国不仅拥有米奇、唐纳、自雪公主、狮子王等众多家喻户晓的动画形象, 更重要的是它将这些形象衍生为电影票房、电视版权、各种授权产品、主题公园和动画频道等一系列相关产业[2]。如果以此为模板加以应用, 将有助于化解“喜羊羊”原有的许多问题。迪士尼高度地重视“喜羊羊”的发展, 成立了专门的部门来负责相关事宜, 包括形象设计到周边产品的研发。它一方面规范授权渠道, 来有力地遏制盗版的滋生;另一方面, 积极开拓国外市场, 合作的商家也不仅限于儿童产品, 而且还包含凡客诚品、农行信用卡等这些涉及成年人的产品。地域范围及受众的扩大也拓展了“喜羊羊”品牌的影响力。

(二) 提升“喜羊羊”的品牌形象

早期的动画片制作粗糙, 故事简单, 针对此, 迪士尼下了不少功夫, 将“喜羊羊”系列卡通形象重新包装, 使其更加国际化。据媒体报道, 与国人所熟悉的“喜羊羊”系列卡通人物相比, “喜羊羊”最新卡通形象的图片更加“洋气”, 用色更加鲜艳和大胆。成员“美羊羊”旁边还用英文标注了“Tibbie (蒂比) ”的字样, “喜羊羊”的中文名字不见了, 取而代之的是“Pleasant goat Big big wolf”及“Pleasant goat Big big wo lf bab y”等英文名字, 这也是为“喜羊羊”打入国际市场做铺垫[3]。不仅如此, 授权之后, 现正热播的《喜羊羊与灰太狼》在传播理念上也融入了更多成熟、现代的成分。迪士尼新鲜元素的融入将明显提升“喜羊羊”的品牌形象, 让观众和消费者看着更加“顺眼”。

(三) 利用迪斯尼现有的传播渠道

迪士尼的传播渠道可谓非常广阔, 包含10座电视台和225家附属台, 广播网覆盖亚、美、欧各个国家。频道也做了细分, 包括沃尔特·迪士尼电视频道、澳大利亚体育电视频道、“A&E”和“生活时代”等10个频道。这些广播电视频道为其从游乐场到各种影片提供了广阔的宣传平台。迪士尼不仅自创了一批儿童频道, 还收购了福克斯儿童频道。总之, 通过整合其覆盖全球的电视广播频道资源和网络资源, 迪士尼的动漫产业具备比其他同类产业更快的传播速度和更广的传播空间。正是利用迪斯尼的宣传优势, 原创动力公司把最新的100集《喜羊羊与灰太狼之羊羊快乐的一年》动画片, 通过迪士尼拥有的播放渠道, 向澳大利亚、新加坡、韩国等亚太区52个国家和地区输出, 播放语言包括英语及多种当地语言, 单是印度便采用3种方言[4]。双方的合作令没有海外市场经验的“喜羊羊”省掉了去其它国家逐个推广及亲自与外国的电视台接洽、谈判的环节和成本。动漫火车已经与喜羊羊与灰太狼的创造者——原创动力公司以及迪士尼达成合作播映授权协议, 其中, 迪士尼与原创动力公司达成了一项协议, 2010年末在52个国家和地区, 其中包括澳大利亚、新加坡和印度拓宽广播系列渠道[5]。

结合多方面因素, 要理性地来看待这次授权行为。“喜羊羊”可以乘着迪士尼这个“东风”, 充分利用其多品牌的优势发展衍生品, 同时发展海外市场, 突破中国原创动漫的终极壁垒, 继续获得成功。不过“喜羊羊”将来可能有不再是国内本土动漫的一天, 所以我们有危机感也是理所当然的。

三、思考:国内本土动漫产业的生存发展之路

我国本土动漫产业的发展可谓一波三折, 之前有虹猫、蓝兔曾经风靡一时, 可它们由于企业自身运营不善及产业环境不健全等原因最终夭折。而2005年诞生的“喜羊羊”历时7年还能广受欢迎, 并且与迪士尼合作, 可以说是非常不易的。从中我们也可以看出许多问题亟待解决, 国内本土动漫产业还有很长的路要走。

(一) 抓全产业链的各个环节是动漫企业生存发展的关键

任一个商业模式都是由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式:客户价值是指企业在一既定价格上向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务;资源和能力是指支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式;盈利方式是指企业为股东实现经济价值的过程[6]。这一观点对于动漫企业同样适用, 只不过要具体细分。要使动画片成为商品, 在市场上能有持续的发展, 就必须在创作出成功的动画片的基础上, 拓展良好的市场渠道, 也就是要从整体的布局着眼, 重视产业链的各个环节。

1. 永远树立“品牌为本”的观念

“客户价值主张”细分到动漫产品上可以指动漫产品所带来的价值, 而这是动漫产品最基本、最重要的要素。俗话说:“群众的眼睛是雪亮的, 一味讲究噱头、哗众取宠, 最后只会是昙花一现。只有扎扎实实搞好作品的质量, 避免粗制滥造, 才不会砸了品牌, 而品牌效应所产生的巨大价值不仅在中国, 在全球都是公认的。

2. 明确受众并细分目标市场

目标市场可以被归为经营模式, 即”资源和生产过程”之中。日本动漫产业中的漫画出版就是细分目标市场很好的例子, 作为动漫产业的模范, 其针对不同的读者群体, 分为幼儿漫画、少年漫画、少女漫画、青年漫画、成人漫画等多个种类, 不仅题材不同, 在构图、阅读甚至获得方式上也各具特色, 实现了市场细分的有效性。而在中国的传统观念中, 动画是幼稚的, 是给小孩子看的。出于传统的教化目的, 中国的动漫作品长期以来被定义为儿童教育产业成果中的一部分, 其目标受众仅限于国内15岁以下群体。这种根深蒂固的思想使动画创作者的思维受到了很大局限, 致使动画情节造型幼稚, 画面太过稳定, 缺乏动感和趣味性, 观看年龄群也在不断降低。这不仅使大量的成年观众流失, 造成了动画的低龄化趋势, 还使中国的动画市场越来越小, 发展到最后就可能会形成一种大人不看、小孩也不再爱看的局面[7]。这种问题“喜羊羊”也未能避免。

如果动漫企业可以拓展受众群体, 把除儿童外的成年人也划进消费对象中, 那么市场就必然会广阔很多。在已有的儿童消费者中, 还可以再具体细分, 比如迪士尼分别针对女孩子和男孩子推出了“公主系列”及“纳威”、“蜘蛛侠”等个性鲜明的系列。

3. 把握出彩的营销手段

商业运作中的“盈利方式”非常关键, 有一个好的营销手段可以达到事半功倍的效果。一个很好的手段是“事件营销”。在2010年很流行的一句话是“你妈妈喊你回家吃饭”, 这就是魔兽世界团队想出来的点子, 它的成功也使人们对“魔兽世界”的关注度暴增。就“喜羊羊”而言, 它可以和肯德基、麦当劳等知名快餐合作, 趁节假日时机推出主题活动, 或者在大网站上推出“你最喜欢哪只羊”等吸引眼球的活动, 来抓住成年观众的注意力。

4. 抓紧衍生品开发这一环节

发达国家的经验表明, 在动画的庞大产业链中, 有70%至80%的利润是靠周边产品实现的[8]。衍生品的开发在动漫产业链中是非常重要的一环。只有将形象变成品牌, 才能实现商业价值, 而商业价值最终必须固化在实物产品身上。然而, 由于种种原因, 例如, 动漫企业主要注重一部作品的质量, 或者市场上衍生品销量不佳, 国内大部分中小型动漫企业的盈利来源是依靠出售动画的播映权和政府补贴, 衍生品开发这一环节对于绝大多数动漫企业而言是弱项。因此, 加大对周边产品开发的重视, 加强周边衍生产品开发、经营能力, 这些才是盈利的关键。

总之, 在完整产业链的发展过程中, 动漫企业应重视建立品牌效应, 充分利用营销模式, 健全产业链各个环节, 而不仅仅专注于内容制作本身和影视播映, 这才是国产动漫产业发展应遵循的方向。

(二) 良好的市场运营环境是动漫企业生长的沃土

中国的动漫产业进入飞速发展的时期, 然而就整个国际形势而言, 它仍然算是刚刚起步, 市场的缺陷严重阻挠了动漫产业的发展。就政府而言, 为动漫企业提供一个良好有序的运营环境是非常迫切和必要的。

1. 规范市场秩序, 打击盗版行为

中国的盗版市场持续猖獗, 许多优秀的国外项目在“强大”的盗版面前选择了止步。早在1982年, 迪士尼就与中央电视台签订了《米老鼠和唐老鸭》播出合同, 但后来迫于盗版商品的蔓延, 迪士尼与有关部门交涉未果后选择了退出中国市场。盗版对于国内动漫企业的打击无疑是致命的, 我们在上面已经阐述了盗版的危害。动漫企业急切呼吁政府能加大打击盗版的力度, 使企业的知识产权得到切实保护, 不让出台的法规成为一纸空文。

2. 加大政策扶植, 促生动漫产业集聚

在我国“十二五”规划中, 国家把文化创意产业纳入了战略性新兴产业之中, 动漫产业也受到了越来越多的重视和保护。“在世界经济全球化、信息化、市场化的大背景下, 产业的发展也呈现了新的特征, 产业的集群化是当今产业发展的趋势之一。”[9]目前, 我国长沙、杭州、广州等地已出现了多个政府规划扶持的动漫产业基地, 这种产业集聚区以成本低、运作灵活、集聚与辐射力强等优势, 成为动漫产业发展中的亮点。从动漫形象创意到动漫产品制作, 从动漫形象的授权制作到衍生品制作, 产业链环环相扣, 形成生产地域上的集群;动漫电视片的播出到影片的上映及书籍的出版, 也实现了媒介组合的集群化。

综上所述, 国家的重视和扶植对于企业的发展是至关重要的, 尤其在中国动漫产业刚刚起步这个大背景下。规范动漫产业市场运营环境, 加大政策鼓励, 才能给本土动漫产业一个健康发展的基础。

四、结语

本土化之路 篇9

1 安奇乐易的现状

安奇乐易组建于2006年,公司前身是郑州凯利农集团有限公司,由商丘市乐易商贸有限公司2005年收购后,与本市的另一家知名零售企业商丘市安奇量贩商贸有限公司整合组建而成。公司在2009年又与本市华联商贸有限公司联合,发展为现在的安奇乐易商业连锁发展有限公司。目前安奇乐易现有员工1500余人,旗下拥有3家上万平米的大卖场、12家超市及一家配送中心,总营业面积五万五千平方米左右。

2 安奇乐易面临的困境

安奇乐易虽然在商丘区域已具有一定的知名度和相当的市场份额,但由于近年来用工成本不断增加,大型连锁企业丹尼斯的入驻,本土企业京港集团的迅速扩张,使它面临着人才缺乏、外来竞争压力、竞争优势不足等诸多困境。

2.1“用工荒”导致企业人才缺乏

中国虽是人口大国,但自2004年首次提出“用工荒”以来,用工问题一致困扰着中国企业的发展,特别是2011年,用工荒问题进一步加剧[1],这种用工难同样波及到像商丘这样的二、三线城市。而具有中国特色的连锁超市企业对于人的需求尤其重要。以河南本土连锁超市的龙头老大——丹尼斯为例,仅2009年一年企业的中高管流动率就达到了28%,而安奇乐易2011年员工流失率更高达77.6%,这使得本来招工难的连锁超市行业更加雪上加霜。安奇乐易不仅管理者难以满足企业需要,就连一般理货员、收银员也远远不能满足企业需要,从而导致安奇乐易全方面的人才缺乏。

2.2 外来竞争压力导致生存空间不断缩小

2008年之前,商丘的零售业市场一直处于安奇乐易和京港集团的楚汉相争局面,两家的竞争呈现白热化,经常是你家唱罢我登场,不分上下。但是2008年丹尼斯进驻商丘后,这一局面很快就被打破。丹尼斯凭借雄厚的资金优势,完善的供应链体系,很快就在商丘市场上占有一席之地。同时商丘本土连锁企业京港集团利用加盟的方式不断扩张,成为商丘地区店面最多的超市,影响力日益增大。而在2012年,安奇乐易将面临更为激烈的竞争,丹尼斯即将开设二店,沃而玛也将入驻商丘。在本地有京港集团,外来有丹尼斯、沃而玛的双重压力下,安奇乐易这一民营中小型连锁企业无论在资金、管理、理念方面都不可能与大型连锁企业匹敌,而商丘区域市场容量有限,因此竞争的不断加剧,使得安奇乐易面临生存空间不断缩小的挑战。

2.3 缺乏竞争优势导致丧失发展空间

中国经济经历了三十年的快速发展,由于充足的市场需求,使得中国本土中小型连锁企业在没有充足竞争的情况下快速发展起来,安奇乐易就是在传统零售店的基础上发展起来的。在大型连锁企业以及外资企业还没有顾及到二、三级市场的时候,安奇乐易依据本土优势和不充足的市场竞争环境,也呈现出快速发展的大好势头。但随着后金融危机时期的到来,大型连锁企业如丹尼斯,外资企业如家乐福、沃尔玛等也开始将目光集中到二、三级市场,纷纷入驻商丘,争夺原本有限的本土市场。而此时,安奇乐易并没有形成系统的管理模式,管理者也仅靠直觉和经验来管理经营企业。这使得安奇乐易无论从资金、管理水平、物流配送,还是企业定位、产品特点等方面都无法与之相抗衡,企业存在因缺乏自身核心竞争优势而逐渐丧失发展空间的风险。

3 安奇乐易的生存之路

安奇乐易在此内忧外患之际,并没有束手待毙等待市场的淘汰,而是不断寻求出路,从自身优势出发,逐一解决困境。

3.1 加强校企合作,解决人才缺乏问题

2011年用工问题日趋突出,也导致了用工成本不断增加,招不到员工,招不到好员工困扰着各大连锁企业,而安奇乐易则另辟蹊径,借着国家建设示范性高等职业院校大力推行“工学交替”人才培养模式的春风,在认真分析商丘职业技术学院的专业设置、专业定位及专业学生人数的前提下,利用本土企业优势与商丘职业技术学院市场营销专业成功进行了校企合作。

为了能够长期、深入的合作,安奇乐易做了大胆的改革:与商丘职业技术学院市场营销专业教学团队共同开发了“2121”与“3111”交替型人才培养模式[2],并采用AB班级轮换的灵活人员循环上岗机制,以保证安奇乐易全年连续性用工的需求;设立了实习培训管理部,负责实习生的上岗培训、实习辅导等工作;设计了一套五级店员升迁制度,不仅满足学生实习的需要,还满足了学生职业生涯发展规划的需要;设立了安奇乐易实习基金及奖学金,以加强与商丘职业技术学院的长期合作。

通过与商丘职业技术学院的校企合作,不仅解决了普通员工的用工问题,安奇乐易还注重在合作中对企业的宣传,从熟练的实习生中选拔储备干部,进一步解决高管人员招聘难的问题,从而解决人才缺乏的问题。

3.2 采取连横战略,应对竞争对手

面对外来大型连锁超市与本土京港集团的竞争,安奇乐易审时度势,深入分析不同竞争对手的实际情况。丹尼斯虽然资金雄厚,但是毕竟只有一家购物中心,影响力虽大但是覆盖面小,并不能满足所有商丘市民日常消费品的需求。而京港集团为了加快市场覆盖,主要采取加盟的方式扩展市场份额,虽然加盟店遍地开花,但加盟商与集团关系松散。

为了应对这些竞争压力,安奇乐易的管理层决定采取“连横”战略,即在零售企业之间进行兼并联合与资产重组。在短时期内开设五、六家分店是不可能的事情,会造成流动资金的大量积压和经营压力[3],但是为了抢占市场份额,2009年安奇乐易与本地的华联超市合作,通过“连横”策略,由5家店快速扩展到12家,并共建一家配送中心。使安奇乐易不仅规模不断扩大,而且有效地提高了零售市场的产业集中度,达到规模采购和规模销售,有利实现了广告、信息、市场推广、统一配送、经营管理模式等资源的共享,从而降低了流通费用和进货成本,突破了中小型连锁超市企业不能形成规模效益这一制约其发展的瓶颈,增强了企业竞争能力和获利能力。

3.3 调整生鲜供应链,明确定位方向

由于安奇乐易的商品类别设置和其他超市一样,分为家百家用、休闲百货、冷冻、水产等12课,没有明显的产品优势与特色。随着竞争的不断加剧,安奇乐易管理者越来越清晰的认识到应当强化自身在目标顾客群中的形象,确定自身的定位方向。通过对竞争状况以及自身情况的调研分析,安奇乐易决定将企业定位为“便利店型卖场,生鲜品的乐园”。

但是生鲜商品的配送无论在费用和人力方面都会占企业非常大的比重,如何才能在这方面获得竞争优势呢?安奇乐易的管理者是通过调整生鲜供应链来达到这一目的的。

由于在商丘区域未能形成技术含量较高的“一条龙”的产业经营链条,因此对处于下游的连锁超市生鲜经营来说,其上游始终是处于运作不顺畅、不稳定的状态甚至成为断档,这是继我国农产品“小生产与大市场”产销衔接出现“盲区”之后,生鲜供应链上出现的第二个盲区——规范的生鲜配送体系[4]。安奇乐易的管理者通过分析认为,从事初级产品保鲜转配、半成品加工、熟食凉菜制作等到目前为止市场潜力仍然很大,只要有产品,或者十分熟悉农产品批发市场的运作和运输配送,就比较容易打进市场。虽然已经认识到连锁超市集团的生鲜加工配送中心是一个连接上、下游的重要环节[5],但商丘区域还未有企业有实力自建生鲜配送中心。应对这样一个发展趋势,安奇乐易认真分析自身情况,于2010年兴建配送中心开辟了一个生鲜专区。从而形成了“生产企业——生鲜配送中心—连锁超市—消费者”的统一采购供应链形式。目前安奇乐易不仅满足了自身超市的需求,还面向社会提供配送服务,其生鲜专区正逐步向公共服务性的生鲜加工配送中心转移。

2012年的来临,使安奇乐易这一民营中小型连锁企业进入了第七个年头,从一家卖场,到三家上万平方的大卖场、十二家连锁店、一个配送中心,可以说已初具规模。虽然还有方方面面的问题需要落实和解决,安奇乐易要成为河南乃至全国连锁企业的领军人物,其道路还非常遥远,但是它的困境、成长和发展对于我国大多数正处于迷茫状态的中小型连锁超市企业还是值得借鉴的。

参考文献

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[4]高芳.连锁超市生鲜商品供应链研究[D].内蒙古农业大学, 2008.

本土汽车设计公司突围之路 篇10

“上海同济同捷利技股份有限公司(下称“同济同捷”)正在筹备上市,他们的营业状况已经远超中小企业板的要求。”达晨创投上海分公司总经理傅忠红对《创业邦》说。2009年3月,在他的主导下,达晨创投等机构向这家中国本土排名第一的独立汽车设计公司注资5,000万元。排在第二的阿尔特(中国)汽车技术有限公司(下称“阿尔特”)则更早获得了资本的认可,在2007年8月引入金沙江创投、红杉资本的投资800万美元。阿尔特在2008年全年设计收入超过2亿元,已拟定2010年赴纳斯达克上市。

这两家公司的商业模式并不复杂,就是为整车厂商提供设计外包服务。在美国三大汽车公司的新车开发中,有50%的设计任务外包给专业的汽车设计公司;德国大众的这一比例为约60%。1950~1970年代,与整车厂商的合作模式,不仅将汽车设计公司推向了顶峰,更使玛莎拉蒂、兰博基尼、迈巴赫等汽车品牌崛起,牢牢占据了世界高端汽车市场。

在欧美汽车市场一片低迷的眼下,中国仍保持着增长,这让很多人更加坚定的看好市场前景。据统计,西方发达国家每千人拥有汽车500辆左右,而中国只有38辆,空间巨大,加之多品种、小批量的未来趋势,这也给汽车设计公司提供了发展机会。

“汽车设计处于整个产业链金字塔上比较高的位置,想象空间比较大。”傅忠红说。不过,像其他的新兴领域一样,前景美好但旅程未必乐观。同济同捷成立于1999年,这一年也被认为是该行业在中国的发展起点,还远远不能言“成功”二字。

随整车市场兴旺而诞生

中国汽车工业在很长时间内缺乏核心技术,甚至很少自有品牌的产品,不过是跨国公司的组装车间。这种状况深深刺激了雷雨成,他与当时的5位同事一起于1999年成立了同济同捷,进入了当时中国汽车产业中的空白市场——汽车设计,目的就是要独立设计出中国第一款完整的汽车。

3年之后,在日本学习和工作了十几年的宣奇武和他的两位清华校友在北京创立了精卫全能(阿尔特的前身),最初目的是借助自己在日本三菱的经验和人脉,为中国汽车厂商提供技术咨询服务。2003年,中国汽车业显现出迅猛的发展势头,奇瑞、吉利、华晨等自主品牌纷纷投入大量资金进行研发,新车投放量近600万辆。阿尔特也顺理成章从咨询公司转变为设计公司。这个时期出现了大量本土汽车设计公司,有工商登记的约180家。

“国内独立汽车设计公司的大部分客户还是国内自主品牌,2001年前后也是这些整车厂商成立或者开始发展的时期。”Frost & Sullivan咨询公司咨询师常远祥说,他和公司的全球团队一起从事汽车行业的研究。

尽管雷雨成与宣奇武有着完全不同的职业背景,但同济同捷和阿尔特的诞生则都契合了随中国汽车行业蓬勃发展的需求。同济同捷创业团队来自与一汽合作的哈工大汽车技术研究所,是本土创业者的代表;而宣奇武是海外留学人员,从创业之初就大力招揽日韩的资深设计师。阿尔特的国际化背景也是金沙江创投合伙人潘晓峰所看好的。

常远祥将如今国内参与汽车设计行业的人才分为三类:最高端的一类人是在国外比较知名的整车厂商里做过研发、设计控制的;第二种是在本土整车厂商里有设计工作经验的;第三拨则是高校毕业生,比如清华大学和上海同济都有不少。汽车设计依靠的是技术和人力资源的积累,人才的获得以及技术的储备毫无疑问是进入门槛。而中国本土汽车设计行业发展不过短短十年,人才缺乏现象极为突出,活跃在行业里的人也基本都是一批熟悉的面孔。

像比亚迪的F6样车由同济同捷设计,其最早做技术开发的30多个人也全部来自同济同捷,包括比亚迪如今负责技术研发的第十八事业部经理。而在全国50多家本土汽车设计公司中,有30多家由从同济同捷流失出去的人才创立,以至于业界把同济同捷称为汽车设计的黄埔军校。像阿尔特造型设计师陈群一就是从同济同捷挖过来的。

为了改变这种状况,同济同捷现在试图用股票期权和金字塔式的人才框架来留人。雷雨成的规划是,将20%的人培养成顶尖的人才,并尽可能稳定住,而另外80%的人只在某个专项上很强,这样在某种意义上便可以控制他们带着技术外流。在最顶尖的技术上,同济同捷有30多个人的团队,而有些核心技术甚至只有雷雨成一个人掌握。阿尔特则采用日本公司特有的终身制来留住人才。宣奇武反对内部竞争,并实行事业部内部承包制,实施“能者多劳、多劳多得”的标准,让大家知道“只有总公司有钱,事业部才会有钱,个人才有钱”。

夹缝中求生存

尽管已有本土汽车设计公司得到了资本的初步认同,但这并不代表这一行业已经进入整体良性发展状态。毕竟,他们的客户——整车厂商还有别的选择,比如自身做设计,或者交给国外设计公司。

虽然研发外包的价格很有诱惑力,但很多整车厂商的负责人们都倾向于认为,重要的研发工作不能交给别人,自身能够独立完成整条价值链的研发和制造才是最好的。因此不难想象,一汽、上汽、东风等几家本土大公司都有自己的设计中心,而奇瑞和吉利自身也在做部分设计开发工作,以积累这方面的实力。

奇瑞拥有自己的设计公司,在和专业汽车设计公司合作时,也会在合同里注明:希望边合作边学习。宣奇武就表示,“对于汽车设计公司来说,最残酷的竞争并非来自同类企业,而是来自整车厂商。”因此,甚至在2003年底接手国内首例正向开发的车型奇瑞QQ6时,宣奇武对创办独立的设计公司仍兴趣不大。

不过,傅忠红觉得独立汽车设计公司模式已在国外得到了验证,在国内也会发展起来。目前,全球独立汽车设计公司的设计人才占汽车行业开发人才的50%左右,美国、日本和德国都有大大小小数百家设计公司,在美国,独立设计公司约占汽车整车、车身和零部件开发设计工作量的50%~60%。他和吉利等整车厂商接触过,之前大部分国内厂商都想自己做设计,现在随着汽车更新换代越来越快,利润率下滑,再雇佣大量设计人员确实不经济,所以他认为整车厂商一定会将很多设计工作外包,自身更多关注品牌和渠道。

阿尔特设计总监陈群一表示:“最强的设计能力一定是在整车厂商那里,但这并不表示他们自身会做全部的事情。”北京长城华冠汽车技术开发有限公司(下称“长城华冠”)执行副总裁王克坚说,“相比之下,独立设计公司有更专业的技术优势和经验积累。”他1984年~2003年任职北京吉普,2003年后参与创办该公司。王克坚透露,目前长城华冠几乎所有的客户都是自主品牌。

不过,即使选择设计公司外包开发,

国内的整车厂商目前还是更信任国外的设计公司,这样做似乎更容易打造品牌。“很多整车厂商对国外设计有种天生的崇拜,其实很多设计都是同济同捷负责的,不好对外宣称而已。”傅忠红承认本土汽车设计公司的尴尬。比如华晨花了6,200万美元请意大利公司设计中华轿车,如果交给同济同捷或者阿尔特做,可能只需要600多万美元。而韩国设计公司收取的费用也是本土设计公司的4倍左右。雷雨成算过一笔账:国外的人工费用平均一年17.7万美元,而国内不到17万元人民币。

不过,产品设计毕竟在很大程度上决定市场前景:做得精彩,汽车设计公司和整车厂商都能上一个台阶;一旦失手,不仅汽车设计公司很难再做下去,甚至可能会连累整车厂商几年缓不过气来。所以,很少有整车厂商愿意承担这种风险,而选择和国际设计公司合作。

做大还是消亡

不可否认,国内汽车设计公司目前还只能以成本取胜,在理解本土需求上有优势,比如汽车下乡,这一政策最适合中国本土汽车产业的发展。不少业内人士认为,本土汽车设计公司可以步步为营,先从这里做起,而不是舍近求远,直接面对高端的海外市场。

国内的汽车设计公司当然会找更多切入市场的机会。比如,阿尔特相对于其他设计公司而言,做过较多的展车业务,一些整车厂商要在车展上发布炫丽的车型时,就会邀请他们参与设计。这样的收入虽然一款车型不过100万~200万元,但也是本土设计公司相对于国外设计公司的一种优势。

与此同时,本土汽车设计公司也正在不断追赶。长期以来,逆向开发一直是我国汽车工业研发的主要方式:通过购买成熟的车型,把样车拆解,然后对各个零部件进行测量,取得关键数据,最后依照这些数据仿制。这种模式最突出的优点就是省钱。而采用正向开发,要经过几个非常艰巨的环节:“概念设计-车辆布置-试制设计-生产设计”,每个环节都要进行大量的试验,一步步拉高成本。一般来说,一款全新的车型面世,在国外往往要经过3年的研发准备,20亿美元~30亿美元的投入,在国内也需要10亿元人民币级的投入。而正向开发在中国汽车设计中所占比例很少,常远祥估计不到20%,同济同捷和阿尔特这两家领头羊则正在做出努力。

阿尔特正向开发的成功例子就是有“中国版甲壳虫”之称的奇瑞QQ6。2003年底,奇瑞决定委托他们开发包括QQ6在内的三款整车项目,费用约1亿元。2007年8月10日,QQ6宣布在伊朗生产。8天之后,金沙江创投和红杉资本最终决定注资800万美元。从2003年年底接受委托到2007年8月投产,用了近四年时间,可见正向开发的难度。

傅忠红表示,同济同捷已经做好了技术储备,目前整车设计任务都是采用正向开发进行,虽然同济同捷和意大利的设计公司在新创意上还有很大差距,但技术上并不明显。常远祥曾对没有本土汽车设计公司尝试发动机设计表示遗憾,而同济同捷也正在加大相关投入,该公司还会在其他核心技术比如控制系统上做更多文章。

雷雨成认为,如果只靠设计费用,汽车设计公司的规模很难做大,只有像保时捷那样,参与整个产业链,再利用从产业化中获得的盈利支持技术研发,才有可能真正做强,这是本土汽车设计公司惟一能够走通的道路。目前同济同捷已经开发了36个超级平台,可生产各种类型的汽车产品,在同一平台上,不同的客户完全可以根据自己的需求,定制不同外形,甚至是不同动力总成组合的全新车型。傅忠红形象的比喻,超级平台与整车厂商的关系就相当于联发科与中国手机厂商。

傅忠红非常支持超级平台的开发,可是常远祥对此并不看好,他的建议是,“中国汽车设计企业应在某一方面积累核心竞争力,比如内饰、内装、驾驶室等。”在他的理解里,汽车设计公司在相当长一段时间内还会在与国内整车厂商的合作中占据主导位置,但是整车厂商会慢慢收回主导权,在这一天来临之前,汽车设计公司要在某一领域积累起竞争力,方能在最后拥有生存空间。当然,他也承认,中国汽车设计行业发展时间太短,只有不断尝试,才能找到自己的核心定位。

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