实施过程管理

实施过程管理（通用12篇）

实施过程管理 篇1

提起教学管理,经验主义者就会自然而然的想到过程管理与终端管理(也称目标管理)两种模式,有的管理人员将二者综合使用,有的管理人员只重视结果而忽视过程,后者以为高考质量奖惩方案就是管住教师、激励教师的尚方宝剑,只要奖金高,重赏之下必有勇夫,教师们就一定会辛勤耕耘,努力工作。其实这一招只对少数人奏效,调查表明,有惰性思想的人占71%,人的绝大部分行为都不是自愿的,而是在某种诸如制度、规范、管理等的约束下才能顺利完成的。因此,只顾年初订指标年末算总帐的目标管理,很容易造成一旦有什么失误就无法补救的局面,往往给人留下的是后悔和遗憾。但过程管理是琐碎复杂的,特别是高中学校规模一般都比较大,被管理的对象多,所以管理难度也相对较大,学校管理者也会有惰性思想,不愿意平时扎进繁杂的细节管理之中。一个不愿意管,一个不愿意被管的思潮占据主流,过程管理就会流于形式,目标管理就会倍受青睐,这样的结果只会造成年复一年的后悔和遗憾,他将像毒瘤一样占据人们思想,使过程管理无法深入持久地落实下去。只重视目标管理,而忽视或放松过程管理的学校,往往成绩一般,不能形成学校特色。许多名校之所以办出了特色,是因为管理者思路形成并确立了奋斗目标后,重视了常规管理,而且坚持不懈,将每一个管理细节都落实到位,久而久之,这项工作就成了教职工的自觉行为,占据学校主流,成为学校特色。由此可见,教学管理有目标是基础,重过程是关键。

健全管理制度,完善评价体系

健全管理制度,完善评价体系,是学校落实过程管理的依据和目标。没有规矩不成方圆,没有制度,学校管理就没有标准、没有章法。因此学校必须建立《教职工考勤管理规定》《教学管理制度》《班主任管理制度》《教学质量评价制度》等章法。《教学管理制度》中的教师备、教、辅、改、考、评、研七环节要提出明确的要求和管理规范,对各环节的检查督办要明确责任人,对质量标准要提出量化体系和奖惩方案。制度建设既要有科学性,又要有可操作性,过于原则不便落实的制度实用性不大,多半形同虚设,一纸空文。

教学质量评价体系应该多方兼顾,力求完善。目前,贫困地区各县市高中学校为数不多,一般两所,多则三所。由于办学资格等级差异,生源质量也存在很大差距,所以在同一县市高中教学质量没有可比性,而跨县市比较,由于地区差异、办学条件差异等因素的影响,没有多大触动性和激励性,再加上高中绝大部分学校实行课任教师大循环,即从学生进校到毕业,任课教师基本不变。笔者也调查过几所高中,因为上述原因,学校基础年级期末兑现几乎没有考察过教学成绩,主要侧重于各种政策性福利津贴的发放,每月发放的奖金也是课时工作量津贴。因此,各校在教学质量评价方面还仅仅依靠《高考质量奖惩方案》,这个方案三年一个轮回,它的奖惩依据就是高考各类上线人数,这种兑现看似简单易行,实际上存在很大教师团队精神形成,坚决反对单科突进的个人英雄主义,促使教师形成合力,发扬团队精神,发挥“1+1>2”的特殊功效。

加强队伍建设,端正管理思想

高中学校管理者特别是中层干部,既是学校各项制度的率先垂范者,也是制度落实的促进者。“打铁需要本身硬”,因此学校配备的管理队伍必须是业务上的骨干,工作中的能手,在学校各项工作中必须能起模范带头作用。“前面一个样,后面一条行”“喊破嗓子,不如干出样子”,管理队伍身先士卒,教职员工必然会上行下效,学校管理制度的落实就不会流于形式,工作兑现也不会困难重重。

管理干部除需要有精良的业务素质外,还必须有端正的管理思想:一是执行制度要公,按制度办事,不做人情,不开绿灯,坚持制度面前人人平等;二是要“勤政”,工作检查要及时,过程管理要到位,工作督办要认真,工作兑现要动真。要不厌其烦,坚持不懈。不能“三天打鱼,两天晒网”,也不能“只刮风不下雨”,更不能遇到阻力就泄气。只要管理者有决心和恒心,常规工作就能形成风气,形成特色,久而久之,教学质量就会登上新台阶,办学效益就会更上一层楼。

发挥部门职能,促进过程管理

高中学校规模一般都在3000人以上,机构多,摊子大,事务杂。学校管理仅仅依靠领导班子几个人的力量是不行的,必须充分调动各方力量,发挥部缺陷:它只看结果不看过程,忽视了三年漫长的努力历程;高考毕竟是偶尔一次考试,虽然意义重大,但也存在不确定因素,结果和过程不一定完全成正比,偶有现象导致的结果将直接影响教师三年来的得与失,这种不考察过程的终端评价,很有可能给教师带来不公平现象;这种“算总帐”的纯目标管理做法,不利于充分调动教师工作积极性,不利于全面评价教师的工作业绩,不利于基础年级教学工作的管理;对教学质量评价周期过长,过于笼统,不利于及时全面的总结成绩找出问题,不利于亡羊补牢。所以,高中教育教学质量评价体系必须改革:

1.我们每月核算教师工作津贴时不仅要考察其“量”,更要评价其“质”,将津贴作为教师工作“质”和“量”的综合评价奖金来发放,这样可以促进各项工作的顺利开展,有利于教学各环节的落实和效果的提高。

2.结合高考目标制订各年级各学期的阶段教学目标,将巨额高考奖金分散一小部分到高一高二各学期,把基础年级教学质量纳入奖惩范围,体现学校教学管理与评价的经常性与系统性,让教师时刻树立质量第一的意识,“只要功夫深,铁杵磨成针”“功夫在平时,高考不慌惊”。基础工作做好了,综合目标的实现就容易多了。

3.将短线学科的教师教情、学生学情等因素一并纳入考评奖惩范围,让师生体会到只要有付出就有回报的喜悦。

4.推进“捆绑式”评价方式,促进门职能作用。教学工作管理涉及点多、线长、面广,教务处必须充分发挥教科处、年级组、教研组、备课组等下设机构的职能作用,上下互动,整体联动。备、教、辅、改、考、评、研等七环节的落实情况必须一月一检查,一月一通报,一月一兑现,否则过程管理就会流于形式。“三字经”式的教案、“信天游”式的课堂教学、“蜻蜓点水”式的课外辅导、“走马观花”式的作业批改、“应付差事”式的质量检测、“订正答案”式的考练讲评、“假大空”式的教学研究等就会应运而生,不扎实的教学管理必然会形成不扎实的教学风气,基础不牢,教学效果自然不会理想。而学校要真正把教学环节落实到位,检查评比兑现就是必不可少的手段。对一两百名教师的教学常规每月进行检查,无疑是巨大的,教务处就可以考虑让年级组长、教研组长、备课组长都参与进来,发挥他们的管理作用,分科划片包干。为防止检查走过场、敷衍了事,教务处要搞好培训,做好指导,甚至有必要进行复检抽查,同时要求检查人员必须对被检查事项评等定级,分出优良中差、上下三等。教务处对检查结果进行集中公示,并与当月津贴挂钩。这样,检查人员既要把工作做得符合学校要求,又要让被检查对象心服口服,就必须深入实际、实事求是。这样,不仅各部门的能动作用、管理权限得到了很好发挥,教学工作的过程管理也落到了实处,教育质量的提高也将有所保障。

实施过程管理 篇2

摘要：小学实施探究型课程，是在一期课改中活动课程的基础上进行的。探究型课程的实施，可以转变学生的学习方式，优化教师的教育观念，推动学校教育的整体改革。关于小学实施探究型课程的过程管理研究主要有五方面内容：明确课程研究的目标、内容和步骤；构建课程教学的基本模式；制定课程学习的评价体系；理顺课程管理的主要职能；提高课程实施者的指导水平。

关键词：探究型课程；过程管理

探究型课程的实施，对转变学生的学习方式，优化教师的教育观念，推动学校教育的整体改革，具有十分重要的意义。四年多来，我们在市、区教研室的关心指导下，对小学实施探究型课程的过程管理进行了初步的研究，形成了比较明确的认识，即：明确目标步骤 ── 构建教学模式 ── 制定评价体系 ── 理顺管理职能 ── 提高指导水平。现将具体内容简述于下。

一、明确课程研究的目标、内容与步骤

（一）课程目标

根据课程特点和学生实际，我们把课程目标定位于“四会”上，着眼点在于通过课程的实施，引导学生能围绕某一个问题或专题进行观察、推理、分析，通过亲身实践获取直接经验和体验，以及与他人合作收集信息，整理信息或实验、操作等，初步懂得分析问题和解决问题的方法，养成科学的精神和态度，开始对问题的探究产生较为浓厚的兴趣。制定的具体分年级目标如下：

（二）主要内容

探究型课程的内容是广域性的。在这几年的实践中，我们引导学生在以下五个领域开展了探究性学习，即学科领域、活动领域、生活领域、环境领域和社会领域。学习过程中，全班可以围绕一个课题分小组进行探究，也可以在同一主题下，各小组从不同的角度选定自己感兴趣的课题开展探究活动。如根据“绿化与环保”这一主题，学生提出这样一些小课题：关于绿化与身体健康关系的调查研究、关于绿化对气候影响作用的比较研究、关于绿化与水土保持关系的实验研究等。

我们还建立了学校的探究网站──神秘岛（），在“课题指南”这一栏目中，列出了大家曾经探究过的200多个课题，为教师和学生选择探究内容提供了帮助。

（三）实施步骤

第一阶段（1999～2000），先在三至五年级部分班级进行探究实践的试点，每周1课时；通过实践，组织起一支有志于探索的师资队伍，从中发现并形成一批较为成熟的案例。

第二阶段（2000～2001），在三至五年级设置探究型课程，每周1课时。通过教学研究与实践，调整并完善各年级的教学目标与要求，及时总结，整理出一系列较有价值的经验和成果。

第三阶段（2001年到现在），在一至五年级全面设置探究型课程，每周1课时。在深入研究和全面总结的基础上，完成“小学实施探究型课程的行动研究”，并将先进的理念和方法逐步推广到拓展型课程、基础型课程的学科领域和教育活动领域，努力形成培养学生创新精神与实践能力的整体氛围和有效机制。

二、构建课程教学的基本模式

探究型课程的实施载体主要是课题。而课题的研究方法是多种多样的，它可以是文献研究，也可以是实践研究；可以是调查研究，也可以是实验研究；可以是求证式研究，也可以是思辨式研究等。

根据探究型课程的这一特性，我们以“引导──探究──发展”作为教与学的基本模式：

此模式以问题为中心，侧重于让学生“独立钻研”“合作探究”“充分发展”。因此，无论是学生的学习方式，还是教师的思想观念和教学手段，都将发生巨大的变化。只有这样，才能促进学生的创新精神和实践能力得到充分的培养和发展。

由于“引导──探究──发展”的教学模式是以学生已有的知识储存为基础的，我们根据不同年级学生的现有发展水平和不同课题的特点，对实施这个模式提出了不同的要求，做到有差异、有层次地进行。具体列表如下：

在上述三个层次的教学过程中，低年级以游戏活动为主，激发学生的探究愿望和兴趣，逐步培养合作精神；中年级以主题活动为主，激发学生的求知欲，强化创新意识，逐步培养求异思维、探究能力等；高年级以课题活动为主，培养创新精神和实践能力。这一切都将通过师生的双边活动来完成。

三、制定课程学习的评价体系

（一）对课程课题的评价

对课程的评价，我们主要采用档案袋评价方法。所谓档案袋评价是指有意收集记录学生在某一领域、某一时期学习过程中的有关材料，以学生现实表现来判断学生在该领域中的进步过程、努力程度、反省能力、发展水平的一种评价方法。

1.建立档案袋

为了能客观地评价学生在探究型课程中的学习水平，真实地反映学生的学习过程以及在学习过程中所表现出来的学习态度和运用的学习方法，完整、及时地记录学生在亲身参与探究型实践活动中所获得的感悟、体验，以及在发现问题、提出问题、解决问题过程中的见解与创新，我们设计并印制了用于探究型课程学习的档案袋。以下是档案袋封面的文字内容：

● 教师对自己所从事的“探究型课程”要无限热爱。

● 教师在课程实施过程中，应具有大胆探索精神。

● 教师在探索过程中，要有锲而不舍的坚持力。

● 教师要有改革创新的自信心。

2.教师要有探究能力。教师的探究能力是指教师在教学过程中，指导解决教学问题的求异性、新颖性和高效性。我们要求教师具备：

● 善于反省的元认知能力。

● 灵活机智的应变能力。

● 分析、升华的总结能力。

企业实施ERP项目过程的管理 篇3

引言

ERP已经成为现代企业进行科学管理的主要手段之一。企业为了在日趋激烈的市场竞争中占据有利的位置，纷纷采取了ERP系统对企业的管理方式进行优化，但是，由于ERP系统的实施是一个复杂的、系统的工程，必须能够对ERP实施过程中的各种潜在的风险进行及时地调控才能实现其管理的目标，可以说，过程管理是ERP管理的关键所在。

一、项目管理概述

项目管理是为了实现企业生产经营管理的目标，而对有关的资源、知识、技能和工具的综合运用。ERP实施的过程就是一个典型的项目管理的过程。从我国ERP的实践情况来看，失败的比例比较大，其中一个很重要的原因就是企业未能够在实施ERP项目时进行科学地、强有力地过程管理，对整个项目的实施控制力度不够，从而提高了企业实施ERP失败的几率。项目管理正好可以弥补这一缺点，提高ERP项目实施成功的可能性。

二、ERP项目过程管理的要素分析

ERP对于提高企业的管理效率，实现资源的优化配置和科学管理具有重要的作用。但是，企业实施ERP管理能否实现预期的目标则受到多个方面因素的影响。笔者经过研究发现，企业ERP项目过程管理的影响要素主要体现在以下几个方面：

（一）ERP项目组织

实施ERP管理是企业管理变革的一个创新，涉及到企业管理观念的转变、业务流程的优化和再造以及企业所有资源的重新整合，企业能否成立以主要管理者为首的ERP项目实施小组，对于ERP的实施具有重要的影响。从国外的实践情况来看，ERP小组基本上以主要领导者为主导，相关的技术、管理人员组成。ERP项目要依靠整个团队，也就是ERP项目组及供应商ERP项目组共同实施，小组在分析市场需求变化的基础上，对项目的实施进行有效地过程控制。但是，由于企业面临的外部环境是不断变化的，项目组应该及时了解基层具体操作人员的困难、需求，彼此之间建立起良好的合作和信任关系，这是ERP项目实施成功的基础。

（二）项目目标必须明确

ERP是一场耗资巨大、实施周期比较长的项目，而且涉及的面比较广，是一个系统性的工程。我国企业实施ERP失败的几率比较高，其中一个重要的原因就是未能够结合企业自身的特点，做好实际需求的分析，项目实施的目标也不够明确、具体。固有的ERP系统并不是必然的适合所有的企业，企业应该根据本产业、本企业的实际情况进行二次开发，只有这样企业与实施方之间才可以达成共识，ERP实施项目组才能够对企业拥有的优势、不足进行全面地掌握，重点分析制约企业发展和项目实施的瓶颈，根据企业信息化建设的需要，制定适合项目实施的阶段性目标以及总体目标，使得整个ERP项目的实施具有明确的战略意义，这有利于对项目实施的过程进行有效地管理。

三、ERP项目实施的过程管理及风险控制

ERP项目实施成功与企业能否做好过程管理和对各种潜在的风险进行预防及有效地控制有着密切的关系。

（一）ERP项目实施的过程管理

ERP项目控制主要指的是对项目实施过程的控制，根据项目组的分工，实行定岗定责，从而促进整个项目实施的成功，比如，ERP项目经理应该负责整个项目的整体需求，而系统管理人员则主要负责技术标准和需求，在整个项目实施的过程中，要实现有效地管理，应该选取以下几种工具进行管理：

1、项目范围变化控制

ERP项目管理的范围包括产品范围和项目范围，ERP项目的范围管理主要包括项目的启动、范围的规划、范围的具体定义、范围的审核以及范围变更的控制等几个方面。项目实施小组应该对项目实施过程中的各种差异进行详细分析，评估各种因素是否能够影响项目实施的效果，并根据评估结果进行项目实施范围的调整。

2、进度和成本控制

ERP项目实施的过程控制，应该根据项目的目标，分阶段、分层次的控制和实施，项目负责人在项目的实施过程中，应该及时了解各个职能部门的项目进度情况，并根据反馈的结果进行宏观调控。成本因素也是影响ERP项目实施成功的主要因素之一，项目实施组织部门应该对项目成本的支出与原有的计划成本进行比较，以实现企业的开源和节流，使整个项目的净现金流实现最大化。项目实施过程中的成本管理应该主要围绕资源计划、成本估计和预算以及成本的控制展开。

3、项目实施质量的控制

ERP项目质量控制应该贯穿于ERP实施的全过程，ERP项目的质量管理和控制主要包括质量的计划、保证等方面的内容。在项目实施的过程中，企业应该重点控制ERP实施的项目的目标的可达性，并确定项目实施的各个环节是否遵循相关的质量标准和要求，并根据项目实施的具体情况解决各种难题，可以说，项目质量的控制，也就是项目的绩效评价是贯穿整个ERP项目实施的始终。

4、人力资源的控制

人力资源是保障ERP项目有效实施地必备条件，因为无论多么有效地管理方式都必须最终通过人的活动去实现，企业在实施ERP项目的过程中，应该特别要从以下几个方面采取有针对性的对策：一是组织计划，这对于明确每个岗位的职责具有重要的作用；二是人力资源的获取，主要指的是要把人力资源分配到整个ERP项目中去，使得所有的人员人尽其能，全身心地投入到工作中去；三是团队的建设和控制，ERP系统是以对企业拥有的各种资源进行统一配置为前提的，这就使得团队建设在整个项目实施中担负着重要的角色，仅仅依靠单兵独占、忽略团队的管理方式势必会导致项目的失败。

（二）ERP项目实施的风险控制

ERP项目实施面临着市场、管理观念转变、资金、软件产品安全等多个方面的风险，因此，企业只有对整个项目实施的过程实现有效控制才有可能把各种潜在的威胁降到最低。

1、ERP的持续优化

ERP项目的实施并不是项目的结束，ERP作为一种先进的管理系统，需要不断地进行优化，一个过程的结束同时又意味着新的管理过程的开始。企业应该不断地员工进行相关的培训，并结合企业经营的实际情况对软件进行优化、升级，通过“整体规划、分阶段实施以及持续优化”的方式，实现ERP项目实施过程有效控制。我国企业在具体运用ERP系统进行管理的时候，往往会忽视后续的优化，一劳永逸的现象普遍存在，导致企业ERP項目的实施很难达到预期的目标。

2、选择合适的软件，并与咨询方进行密切合作

ERP系统非常复杂，需要IT团队成员的共同努力才能够开发出相对比较完善的软件，企业应该根据行业的特点和经营的优势，选择最合适的软件，并尽可能地进行二次开发，以适应企业项目实施的需求。另外，实施ERP项目的企业还应该与咨询方进行沟通，这样有助于咨询方了解企业的经营现状，而企业也才能够通过实施ERP项目获得预期的目标。

参考文献：

[1]杨辉．我国中小型企业ERP实施策略[J]．长沙铁道学院学报（社会科学版），2006，（04）．

[2]张光蓓．新会计准则下的财务管理软件[J]．当代经济，2009，（16）．

[3]李振选．阻碍我国企业ERP发展的动因分析[J]．当代经济（下半月），2008，（03）．

[4]黄劲松，聂庆华，冯洁．浅谈ERP发展趋势[J]．电脑知识与技术，2010，（20）．□

跨领域信息共享实施过程管理分析 篇4

1 跨领域信息共享项目协商

跨领域信息共享实施过程始于对项目的需求分析和可行性分析。随着对跨领域信息共享与交换的兴趣在跨联盟、政府、地区、国际和私人企业之间日益增长, 需要提供一个结构化的框架来帮助这些机构和企业从跨领域信息交换中收益, 从而实现其信息共享和交换目的, 并利用这个框架来帮助建立基于其特殊的能力和需求的跨领域信息交换策略。为此, NIEM PMO提出了跨领域信息共享项目协商过程 (NIEM Engagement Process, NEP) 。

跨领域信息共享项目协商的基础是开展需求分析, 主要是对用户指定的功能/业务人员、技术设计人员/技术专家和相关项目人员 (如设计人员或项目层面的管理人员) 展开调研, 通过广泛调研, 为开发商提供完成项目准备清单所需的所有信息。每次调研主要是针对与信息共享核心能力范围相关的信息共享与交换行为进行剖析和探讨。在调研过程中, 开发商要提供初步研究的结果和当前及潜在的相关项目进行讨论。

NIEM PMO为跨领域信息共享项目需求分析提供了相应的工具和模板, 其中包括调研框架、期望清单和NIEM Readiness Assessment Tool。前期调研所涉及的工具和模板主要是调研框架和期望清单。调研反馈和初步研究的结果能为开发商提供完成NIEM准备清单和NIEM成本模型所需的所有信息。NIEM调研框架中的问题被设计用于完成NIEM准备清单和NIEM成本模型所需的信息。

调研完成后, 需要整理和编辑调研反馈和初步研究的结果, 用于完成NIEM开发清单。NIEM Readiness Assessment Tool可通过比较机构当前信息共享与交换行为和每个核心能力指标提供的状态衡量机构来分析准备内容。评估过程中要重点关注用户准备较为充分或者开发框架设计更为需要的特殊领域。

2 跨领域信息共享实施计划

制定实施计划是跨领域信息共享开发过程管理的重要环节。实施计划是一个综合的计划, 它作用于跨领域信息共享实施的全过程, 是项目跟踪与监控的基础, 也是开发商对用户需求理解的体现。跨领域信息共享实施计划主要包括:项目的交付时间、目标和范围、任务的分解、资源计划、进度安排、成本估算、培训计划等。制定跨领域信息共享实施计划需要建立路线图, 并设计策略性开发计划。

3 跨领域信息共享项目质量管理

跨领域信息共享项目的终极目标是要达成高质量的跨领域信息交换能力。随着项目开发规模的扩大, 对开发过程的质量管理也越来越重要。由于跨领域信息共享本身的特殊性和实际需要, 使得对项目的质量管理与控制已成为在整个开发过程中都必须实施的渗透性管理。

3.1 跨领域信息共享质量体系

对跨领域信息交换项目质量的重视已经成为行业共识, 但要有效地实施项目质量控制, 就必须建立、健全一套完整的项目质量管理体系, 在执行标准、行为规范、组织结构、实施措施等方面监督控制项目开发全过程, 确保项目质量可信与可靠。NIEM建立的跨领域信息共享质量体系主要包括以下3个方面:

3.1.1 数据质量

数据质量定义单个独立的组件, 主要是指对独立的组件结构化或语义化描述的好坏。项目质量保证就是要保证每个NIEM组件都能够更好地被描述。NIEM命名和设计规则 (NDR) 是定义和描述NIEM组件的标准。

3.1.2 协调质量

协调质量定义整个数据模型, 主要是指数据模型作为一个整体的融合度、集成度和可持续性。由于项目中数据模型和数据量的庞大, 各领域的独立、对语义描述的误读以及各相关构件模型之间的独立性, 都会影响项目的质量。协调质量就是要在统一的命名规则和语义空间中构建对数据模型的整体描述。

3.1.3 运行质量

运行质量定义模型的输入输出。这一层次的质量管理就是要实现数据模型输入输出的高质量, 主要包含模型发布时的新增加领域的数量、模型变化的数量、模型改变影响到的已注册IEPD数量、新增IEPD矩阵等内容。

3.2 跨领域信息共享项目质量控制

跨领域信息共享项目的质量控制分成前期控制和后期控制两个大部分。前期控制包括开发前的模型设计质量控制、开发过程中的实时质量控制, 后期控制为项目完成后的维护和再开发质量控制与评价。

依据流程可分为下列几内容:

3.2.1 前期控制

前期控制是在开发之前对所建立的数据模型进行检查, 进一步发现和改正错误。可通过NIEM提供的自动审核工具对模型进行检测, 使模型尽量满足质量标准要求。

3.2.2 过程控制

过程控制是指在开发过程中, 按照开发进度和环节实施质量控制, 实施减少和消除误差和错误的实用技术和手段, 用来对开发过程中进行数据质量控制。

3.2.3 系统检测

系统检测是指在开发后进行系统检测。可基于NIEM规范和标准要求设计检测模板和检测工具软件, 并利用检测软件进行系统自检。

3.2.4 精度评价

采用各种精度评价方法对项目进行精度分析, 保障产品的稳定性和可靠性。

4 结论

基于NIEM PMO提供的项目管理工具和方法对跨领域信息共享实施过程进行管理, 能有效分析开发需求, 并制定开发计划, 并能对跨领域信息交换与共享项目进行严密的质量控制, 使得开发过程更加规范, 开发质量更有保障。

摘要：跨领域信息共享实施过程管理是为完成跨领域信息共享与交换目标而对项目任务进行组织、计划、实施、管理、评估等活动的一次性过程。简要介绍基于NIEM的跨领域信息共享实施过程管理, 对项目协商、实施计划制定和项目质量管理的主要内容和方法进行了分析。

项目实施过程中的版本管理经验谈 篇5

首先，必须有一个很好的团队合作精神。这点，我们二代证组应该说是做得比较好的。我们组的成员大部分都是公司新人，大家都对公司所分配的责任有很明确的目标，并都致力于更好地完成这些目标。我觉得这应该是前一段工作运行顺利的保证因素之一。

第二，需要一个好项目的前期调研、总体设计和详细设计。如果这些工作做好了，后面的一些工作应该说是水到渠成。对于版本工作也是如此，

如果项目初期就能有一个比较完整的计划分工（避免不必要的项目返工），版本工作人员的工作也会比较好做一些。

第三，要让开发人员明确并能体会到版本管理的好处。我们经常会有这样的想法：“每天不停的check in、check out，写烦人的Comment，有什么好处？只因为这是公司的制度吗？”这时，我们需要让大家明白用版本管理软件的好处，比如，及时针对开发人员提出的难点进行解答；针对每日check in的源代码或是文档中存在的问题提出提示，不要让大家觉得这只是一个框架工程。

第四，尽量保证计划的一致性和连续性。为了保证项目的进度，在项目的初期我们总会有一个比较合理紧凑的开发进度安排，这些安排给开发人员一种紧迫感，这种紧迫感同时也保证了项目的进度。当然，当开发项目的中产生这样或那样的一些原来没有考虑的因素导致开发进度的推迟，且这种推迟多了的时候，降低开发人员初期的紧迫感，从而导致计划的延迟。

第五，源码的管理，保证书写代码的规范性，这样才能保证项目的可持续性开发。这点我们项目组正努力完善。

第六，努力做好bulid和release的工作。这点，我们项目还需要完善。只有这点做好了，才能让项目以外的人真正了解到项目进展的程度。

大体上，就归纳了以上几点。

来自：tech.it168.com/m/-12-26/200712260930876.shtml

实施过程管理 篇6

关键词：地方高校；研究生培养；过程管理；管理理念

中图分类号：G647 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）17-0238-02

研究生的教育质量一直是理论界和管理工作的关注热点，特别是研究生教育步入大众化阶段以来，关于研究生教育质量滑坡的关注也越来越多。作为与研究生教育质量密切相关的管理工作，也自然而然地成为关注的重点。通过实施过程管理来提高研究生的培养质量也受到了许多理论工作者和管理一线人员的青睐。但是，从目前来看，地方高校实施过程管理也还面临着一些困难和挑战。

一、研究生培养过程管理概述

在管理学理论中，过程管理是为弥补目标管理的不足而提出的一个概念。目标管理虽然可以使人们明确组织的目标与工作方向，使组织活动可以紧密围绕目标展开实施。但是，目标管理容易忽略对目标实现过程的管理，产生急功近利的弊端。实施过程管理，通过对目标实现过程的设计、控制和改进等活动，可以通过一系列短期目标的逐步实现切实达成组织的长期目标，从而有效改善目标管理的不足。

从已有的材料来看，当前对于研究生培养过程管理的实施范围的建议并不完全统一，大致可以分为广义和狭义两种类型。广义的实施范围主张涵盖了从研究生招生直到毕业的培养全程，狭义的实施范围主张则重点关注研究生学位论文的写作过程。

（一）广义的过程管理实施范围

关于广义的研究生培养过程管理实施范围的建议，谨选取杭州师范大学人文学院叶宏在其《过程管理在研究生培养管理中的应用》一文中的论述作为代表：“研究生培养过程管理工作，是为了实现研究生培养目标，组织导师及相关人员，利用教学资源，保证研究生培养过程顺利完成而实施的系列活动。”综合各种材料，广义的研究生培养过程管理实施范围可以细化为（研究生招生工作——设计培养方案——制定培养计划——实施课程教学——指导科学实践——中期考核——组织论文选题、开题——论文写作中期检查——论文评审、答辩等）诸多密切联系的环节，各个环节相互衔接，任何一个环节的工作失误和缺失都会对整个的研究生培养工作带来重大的影响。因此，必须保证对各环节和相关要素实行全方位、全过程的管理，及时发现、解决问题和偏差，从而保证研究生的培养质量。

（二）狭义的过程管理工作内容理解

关于狭义的研究生培养过程管理实施范围的主张比较少，基本都着眼于学位论文的写作过程管理。这种主张与研究生学位论文的重要性有着密切联系。研究生的学位论文写作是研究生培养过程中重要环节，是研究生获取学位的重要依据和衡量研究生培养质量的重要标志。因此，作为最能够综合反映研究生科研能力与创新能力的学位论文，必然成为研究生管理的重点内容。因此，狭义的研究生培养过程管理基本着眼于研究生学位论文的写作过程管理。

（三）对两种过程管理工作内容理解的分析

关于研究生培养过程管理的实施范围的不同主张，各有其优缺点。广义的实施范围主张将研究生的整个培养过程纳入过程管理工作范围，可以对影响研究生培养质量的各个环节和相关要素进行全程管理和监督，能够较好地保证研究生的培养质量。但是将整个研究生培养过程纳入过程管理的工作范围，需要处理的关系主体就比较多，容易出现权责不明的问题，管理工作的内容也会相应的比较庞大复杂，具体实施过程中需要较多的工作人员，不同的工作内容也对工作人员提出不同的要求，带来较大的工作压力。

狭义的实施范围的主张，工作目标比较明确，集中于研究生学位论文的写作，操作性比较强，需要处理的关系主体也比较少。但是，由于没有将学位论文写作之前的环节纳入过程管理的实施范围，相应的缺乏整体规划，不能够保证前期环节的实施质量。由于狭义的过程管理实施范围内含于广义的实施范围，故而拟选取广义的实施范围展开分析，并提出相应的思考与对策。

二、地方高校实施研究生培养过程管理可能遇到的困难

地方高校实施研究生培养过程管理，从改进管理工作的角度来改善和提升研究生的培养质量，确实能够起到较好的作用。但是实施过程管理并不能解决所有的问题，而且实施过程管理也会遇到一些问题和挑战，需要认真地思考和对待。

（一）招生自主权不足

研究生的培养工作始于招生，对于地方高校而言，招收高质量的考生意义重大。但是，目前来看，地方高校多是实行全国统考招生，自主招生的比例较小，报考地方高校的考生在数量上和质量上与重点院校相比还存在较大的差距。调剂考生占地方高校研究生录取的比例还比较大。而为了实现招生计划，地方高校的录取分数基本上与国家线相当。因此，作为研究生培养过程管理的第一个环节，地方高校的工作就面临着招生自主权不足、生源质量较低等困难和挑战。

（二）管理理念比较落后

管理理念是管理制度设计和实际运作的理论基础和价值指导。当前我国地方高校的管理理念偏重于刚性管理，通过制定各种规范约束研究生的学习和生活，这样做的一个直接后果就是约束型管理带来的逆反心理。

研究生教育作为整个高等教育体系中最高层次的学历教育，其教育对象都是接受过高等教育的成年人，他们都具有较强获得尊重和信任的心理，在学习和生活中强调个人自主。但是刚性的管理理念给予他们太多的约束和不信任，由此带来的是研究生群体的逆反和不满情绪的累积，以及管理人员和研究生群体之间彼此越来越不信任的恶性循环。给研究生的管理工作带来较大的压力和挑战。

而实施过程管理，将研究生的培养细化为诸多环节和步骤，与研究生管理理念没有直接的交集，并不能带来研究生管理理念的更新。如果是在刚性管理理念的指导下实施过程管理，恐怕会给大多数的研究生带来更多的约束感，引起更多的不满。

（三）管理内容和管理手段片面化

当前研究生的管理内容比较侧重于教学管理，而在日常教学管理中又局限于出勤率的抽查，而对于教学的其他内容的管理则有较大的欠缺。对于研究生的生活管理、学术管理、实验室管理等方面，一般也都只有一些陈旧的上线要求或者刚性的条例约束。总之，在研究生的管理内容方面，约束型的管理远多于服务型的管理，由此，很容易将管理人员与研究生置于对立面，事实上不利于研究生的管理工作。

管理手段方面，当前研究生的管理工作中运用的手段比较单一，多为惩罚性管理手段，比如缺勤次数超过规定则不允许参加考试、开学不能及时报到者予以通报批评等等类似手段。而事实上，作为具有独立学习能力和研究能力的研究生，对于自己的学业有着符合自身特点的规划，过多地惩罚性干预在一定程度上影响了研究生的自由发展。而在研究生需要的支持方面，服务性的管理手段却不是很多。

三、更新管理理念实施服务型过程管理的思考

（一）更新管理理念实行柔性化管理

刚性的管理理念，偏重于以惩罚性的管理手段在教学管理中约束研究生，各种条例和指令使得学校管理人员与其他管理主体之间、与研究生之间的关系存在一定的对立和不信任，对于研究生的培养质量有着一定的消极作用。因此，采取柔性的管理理念，放弃管理人员的“官”的思想，采取民主化、人性化的多元手段努力为研究生的发展提供和谐的氛围。对于原则性的质量要求，坚持制度约束，而对于研究生的生活管理和学术管理则尽量的采用民主化的服务性手段，通过与导师以及其他管理主体的密切配合与合作，根据不同学生的具体情况为其发展提供支持和帮助。

（二）实施服务型过程管理的思考

在新的柔性管理理念的指导下，将过程管理细化到研究生培养的全程，不仅仅是前面提到的仅仅局限于教学管理的过程管理，而是包含教学管理、生活管理、学术管理等较为全面的过程管理，为研究生的发展提供全方位的服务。

实施服务型的全面过程管理，需要针对研究生的整个学业发展过程各个阶段的不同特点，以民主化的管理决策，调动其他管理主体的合作以及研究生自我发展的主动性和积极性，积极开展工作，最终达至以服务性和引导性管理手段，激发研究生自我约束和管理的良好状态。以学制三年的研究生培养过程为例，在研究生培养的各个阶段应当分别侧重开展如下活动。

1.入校新生的引导性管理

在研究生新生入校之初，由于他们对研究生生活特点还不熟悉，还不了解研究生需要遵守的各种规范，因此及时开设一定学时的学业规划指导课程就显得尤为必要。通过开设学业规划指导课程，使新入校研究生及时了解掌握研究生生活的特点、研究生的培养目标、课程设置的结构、导师队伍的组成，以及研究生应当遵守的各种规范和专业老师推荐的必读书目和选读书目，引导新入校研究生制定自己的学业规划，明确学习目标，为后续的教育培养工作奠定较好的基础。

2.二年级的指导性管理

当研究生对研究生生活较为熟悉，基本明确自己的研究兴趣和方向以后，应当鼓励研究生积极开展研究工作，通过组织研究生学术论坛等类似活动为研究生的研究工作提供支持和帮助。鼓励研究生发表自己的学术成果。引导研究生明确自己的毕业去向，对于分别侧重选择考博或就业的研究生提供不同的服务和帮助，为研究生的后续发展出谋划策。

3.毕业生的服务型管理

对于毕业生而言，最重要的事情就是毕业论文答辩和毕业的去向。对于毕业论文的管理工作，本阶段需要按照学位论文的写作管理程序，顺次展开过程管理的各项内容，保证毕业生及时、高效完成毕业论文的写作工作。另一项工作就是毕业生的就业服务，此类工作，一方面要依据相关的工作计划和管理制度开展。另一方面也要考虑到毕业生的需要，最大限度地为他们提供便利和服务。

参考文献：

[1]金云学，朱德书，郭宇航.硕士研究生学位论文质量现状分析与对策浅谈[J].中国科教创新导刊，2008，（20）.

[2]李伟，彭彬，胡承孝.教育质量视阈下高校研究生管理创新研究[J].河北农业大学学报：农林教育版，2009，（4）.

[3]鲁萍.对提高研究生学位论文质量的思考[J].牡丹江大学学报，2009，（11）.

[4]溥纯芝.硕士学位论文质量管理保障制度研究[J].天津市教科院学报，2005，（6）.

实施静脉输液过程中护理安全管理 篇7

1 静脉输液不安全因素分析

1.1 质量监管因素

静脉输液质量监管体制是护理安全的核心, 管理制度不完善, 质量监控不力是造成输液不安全的重要因素。临床护士工作量大, 护患比例失调、护士编制少, 少数护士身心疲惫而对护理工作产生厌烦心理, 工作中责任心不强, 缺乏自律等原因均可导致输液不安全后果。

1.2 静脉输液技术环节因素

1.2.1 微粒的污染

护士在配药过程中, 割据安瓿会带来玻璃微粒。有人研究一只5m L安瓿用砂轮割据后带有玻璃微粒约130~300个。另外有些药瓶口为橡胶塞材料, 护士在溶药加药过程中反复穿刺瓶塞可导致塞屑微粒进入药液。尽管输液器末端安置有终端滤器但只能阻挡≥10um的微粒, 一些微粒通过静脉输液过程进入微循环, 阻塞毛细血管, 使血流不畅可出现血栓或形成肉芽肿。

1.2.2 液体外渗及血管损伤

静脉穿刺过程中, 穿刺不成功, 会发生液体外渗。尤其以化疗药物及高浓度药物外渗引起的副损伤最为严重。另外穿刺技术不熟练, 患者不合作等原因都会导致血管损伤。

1.2.3 套管堵塞

静脉输液结束后, 护士对封管操作不当, 封管后患者过度活动或局部肢体受压引起静脉压力过大而导致血液反流也会造成套管阻塞。

1.2.4 静脉炎

正常血浆的p H值为7.3 5~7.4 5, 超过此范围, 就会干扰血管内膜的正常代谢和机能;输入高渗液体使血浆渗透压升高, 会导致血管内膜发生萎缩坏死, 进而局部血小板凝集形成血栓并释放前列腺素E1E2, 使静脉壁通透性增强, 静脉中膜层出现白细胞浸润的炎性改变, 同时释放组织胺使静脉收缩变硬。外周静脉留置针穿刺不当也可引起静脉炎, 其中远端发生静脉炎的几率明显高于近端, 下肢明显高于上肢, 这是因为人体下肢静脉瓣多, 血液回流缓慢, 液体和药液滞留于下肢静脉的时间比滞留于上肢静脉时间时间长。

2 静脉输液安全护理对策

2.1 健全完善静脉输液管理内容

严格执行各项核心制度, 加强流程管理, 做到操作按流程, 质量靠监控, 建立静脉输液意外预警机制, 同时在输液过程中按时巡视, 做好巡视记录。

2.2 静脉输液技术管理

2.2.1 预防污染微粒进入血液循环

严格选用合格的输液用具, 实施密闭式静脉输液是减少污染微粒进入血液循环有力保障。对含有中药制剂的输液制剂应选择带有终端过滤器的输液器。此外操作过程中严格执行无菌技术操作, 正确折断安瓶, 砂轮划开后棉签消毒最后徒手掰开, 可有效的减少药液被微粒污染的机会。药液应现用现配, 配置时应将加入的药液充分溶解稀释。

2.2.2 预防液体外渗及血管损伤

加强护士三基三严训练, 提高静脉输液一次成功率。各项操作严格按规定执行, 操作后反复对患者及家属进行健康宣教。在对患者实施静脉输液过程中根据不同药液合理选择血管、输液滴速, 输液过程中加强巡视发现问题及时处理。

2.2.3 预防套管阻塞

静脉输液结束后, 根据患者套管针的不同、病情不同, 选择正确有效的封管方法, 可防止套管阻塞。肝素钠溶液封管效果优于生理盐水且大剂量优于小剂量。封管时可采用脉冲式推注正压封管的方法。可来福不仅可以避免护士输液过程中的针刺伤, 而且输液接头与可来福分离时, 会瞬间产生正压将留置针软管内的液体向前推进, 血液不能反流入管形成血栓堵塞血管。

2.2.4 预防静脉炎的发生

实施过程管理 篇8

关键词：POCIB,项目管理,仿真模拟,过程控制

项目管理是对项目的策划、进度和结果维护等一系列活动的综合管理过程, 现阶段很多国际贸易专业考试都采用项目管理的方式, 以POCIB为例, 每年参赛院校为单位各自实施统筹管理, 集中参赛的模式, 具体可分为准备、实施和总结分析三个阶段。

1 POCIB项目的主要阶段

首先由负责人撰写POCIB竞赛项目申请书, 交由系部或者学校等上级部门进行审核, 上级部门一般从参赛的影响力、项目经费、基础条件等多方面进行综合考量, 最终确定是否实施。此时负责人需要主要的就POCIB考试的影响力, 获奖名次对学校品牌价值的提升度以及参赛经费进行可行性分析。获批后就开始进入具体的准备阶段。不同阶段关注的重点不同, 管理与实施方法也各有差别。

1.1 项目准备阶段

POCIB竞赛项目在准备阶段需要考虑的重点要素如下:

(1) 项目培训的实用性。

POCIB项目通过软件系统将国际贸易业务流程通过高仿真模拟的形式, 使得培训对象 (主要是学生) 按照软件提示将业务步骤逐步履行完毕, 并且可以通过分数给予最终考核指标的量化, 较好的体现了理论结合实际的参赛目的。

(2) 培训师资。

POCIB培训需要学校具备实践经验较为丰富的师资力量, POCIB着眼于国际贸易实务领域, 需要实务理论知识和外贸经验二者相结合, 单纯理论讲授以及完全凭现实经验操作都无法充分达到最佳效果。这也要求了开展培训的院校在师资特别是“双师型”人才的培养上需要重点关注。

(3) 项目经费。

POCIB长期培训不分时间, 一个培训周期大约1月左右, 任何时间段均可参加培训费用在400 元/人, 短期培训通过参赛反应培训成果, 按照参赛院校为单位, 2800-3000 人民币/20 人。竞赛结果根据最终成绩分设一二三等奖, 学生根据最终参赛得分划分名次, 通过证书形式发放。

1.2 项目实施阶段

目前中国国际贸易学会主办的POCIB竞赛项目时间周期在20-30天, 每年固定2次, 在项目实施中, 项目负责人需要按照竞赛时间合理划分进程, 例如以周为区间, 将周期分为3-4个阶段, 从开始到比赛完毕制定不同的时间节点和阶段任务, 通过不同时间的团队得分以及学生个体分数反馈结果。POCIB竞赛项目为加减分双重考核制, 对于培训知识的掌握, 竞赛的进度, 参赛院校的整体学习质量都有全面的要求。所以实施过程需要密切关注不同时期出现的不同问题, 通过集中讨论, 重点讲解, 评分标准等不同方式加以解决。

1.3 项目总结阶段

当竞赛项目结束后, 需要进行成果考核, 这需要和先前所提出的培训指标对应。例如具体的名次要求, 培训学生获奖数量, 一二三等奖分别的获奖人数或者团队的项目均分等。考核完毕后需要进行总结并以书面报告形式留存, 主要集中在参赛人员的心得、经验和技巧等方面, 项目负责人需要根据学生的报告加以整理, 最后完成POCIB竞赛项目的总结书。

2 南航金城参与POCIB的概述

南航金城学院从开始至今已经参与5届POCIB竞赛项目, 成绩突出, 不过和往期相比, 随着项目参与院校的增多以及关注程度的提升, 整个竞赛项目无论从规模还是难度上较之以往都有较明显的不同。

例如:去年金城学院分在第7 赛区, 共有40 只参赛队伍;2015年份在第5赛区, 共有52只参赛队伍, 比去年增加12只。

由于POCIB项目越到最后团体分数上升幅度越小, 往往1-2分就能决定不同名次, 我院和这7只队伍从去年得分上看最小有5分以上的距离。另外以往只有40或40只以下的参赛队伍, 不具备太强的可比性, 因此主要数据来自于2014年。2015年由于参赛队伍增加, 共有10只左右队伍与我院成绩相比极具竞争力, 按照前三名的参赛标准, 项目完成难度增大很多。

3 2015年POCIB竞赛项目的准备与实施

自从3月上旬竞赛项目获批后, 在结合以往经验和客观情况基础上, 项目团队将整个竞赛从准备到进行分为3个阶段。

3.1第一阶段 (从3月中旬至3月底) 的主要任务

(1) 确定参赛名单。

制定人员报名、成绩分析、面试和甄选计划及时间表, 在完成报名组织工作后, 再结合国贸实务与单证实务两门课的卷面成绩 (不含平时分, 通过以往留底的成绩构成表获得) , 选定20人的参赛名单。

(2) 比赛介绍和组织培训。

名单确定后即组织全体队员参加初次见面会, 介绍竞赛项目情况、要求、目标等内容。要求队员熟练掌握POCIB基础知识和流程等内容, 并举行2次POCIB实务与预算的针对性培训, 并要求队员在第一阶段结束前对基础知识和流程做到充分掌握。

(3) 组织赛前模拟。

针对项目的特点, 考虑让学生准备的更充分, 可以将20名队员根据各自班级、成绩及空闲时间等因素按照2-3人一组组织流程模拟。确保竞赛前每位队员都能直接使用并了解参赛软件及流程。

3.2第二阶段 (从4月1日-4月9日) 的主要任务

(1) 仿真模拟与赛前指导。

从3月底至竞赛前于, 根据之前时间点安排队员进行业务模拟, 通过互联网通讯软件进行指导, 要求队员多练、多找、多问;问题不分难易, 只要不会、不熟或者不理解都要提出来, 把精力留在项目过程中如何提高分数的技巧方面而不是开赛后再去琢磨如何使用软件、如何完成业务等方面。

(2) 项目经验交流。

竞赛项目交流主要采取两种方法进行经验分享:

一是让部分上届参赛队员根据自己的体会, 分别写出各自的参赛经验, 互相补充, 减少经验上的遗漏, 另一方面由于比赛模式是相对固定的, 很多观点是一致的, 不同人的经验中不一样的地方可以互补, 而一样的地方则可以起到强调和重视的作用。

第二是将上届学生吸纳到2015的QQ群中, 鼓励2015的队员在群里多发言多提问, 充分利用我院学生参赛经验较为丰富的特点, 开展“以老带新”、“即时问即时答”的方式, 尽可能的将参赛内容由概念上的抽象认识变为操作上的实际收获。

(3) 项目过程跟踪。

POCIB开赛后, 专业负责人主要通过网络软件保持信息通畅, 除了在线回答相关竞赛的问题外, 还可以根据模拟时间分别对每天不同组员的竞赛情况、心态、软件使用以及经验分析等内容进行摸底。共性问题统一回答, 个性问题再根据时间单独沟通, 直至比赛结束日。

对于参赛队员而言, 需要明白的是经验就是宝贵的财富, 每个人自己要有完整的竞赛操作思路和充分的思想准备, 做到心中有数, 杜绝比赛开始后短时间的慌乱和不知所措。

3.3 第三阶段 (从4月10日-4月29日竞赛结束) 的主要任务

本阶段的主要任务是竞赛开始后的整体指导及思想工作, POCIB对队员的耐心、信心和恒心都有同样的高要求, 所以结合以往经验, 充分利用空余时间, 提高竞赛效率, 调控比赛节奏等细节将是最后一阶段的工作重点。

项目结束后, 负责人撰写2015年POCIB竞赛项目分析报告, 进行经验总结和资料存档。

4 结论

浅析工程项目实施过程的施工管理 篇9

1 对工程项目管理者的素质要求

对于工程的管理人员, 要具备以下素质:具有丰富的工程管理的理论和方法;掌握工程投资等理论和知识;掌握土木工程相关技术理论知识;熟悉工程项目建设的各种法规和政策;能够及时的了解国内外施工管理的发展趋势;具有熟练的计算机操作和管理能力;具备从事工程项目过程管理决策的能力;熟练的检索和资料查询手段, 以及一定的科研能力等。

2 对工程项目合同管理的要求

合同作为对工程项目参与各方权利和义务关系的约定, 是有法律效力的工程文件。在工程施工阶段如果合同执行的时候和承包单位因为合同的条款产生了分歧, 那么作为工程管理方就可以使用下面的办法进行处理, 并将具体的情况及时的上报到公司的主管部门。也可以采用最后期限法, 即为了达成一定的协议, 双方订立一个最后的期限。也可以采用意料之外法, 即通过使用新的信息给对方以惊奇是对方同意。有限授权法, 作为一种拖延时间的有效策略, 是通过声称没有能力将最后的协议定下来的做法。公平合理法指的是将合同的规定等于别的情况进行比较。战略延迟法, 即要求体会, 以将注意力从当前的讨论中挪开。

3 对工程项目采购管理的要求

在工程项目的建设过程中, 工程所需设备和材料的采购是一个重要的部分, 直接关系到工程的投资度。进行设备和材料采购的原则是, 既有利于建设, 有不会产生浪费积压, 影响资金的流动。采购管理方法主要通过库存计算为主, 即按照进库、市场的价格等因素, 计算出科学的库存数量, 从而节约资本, 满足工程的需要。

4 工程项目沟通管理的策略

4.1 工程项目内部系统的沟通策略

进行内部人际关系的协调主要是解决内部员工的配置, 提高项目施工管理的效果。项目内部员工的沟通协调要根据量才使用, 在进行工作的分配时候, 讲明责任和权利;在业绩评价的过程中, 要实事求是, 以人为本;内部组织关系的协调, 主要是对项目组织的结构设置问题进行沟通, 目的在于有效的提升管理职能的工作效率, 主要进行沟通协调工作, 要做到职责分明、分工明确。内部需求关系的沟通, 主要是解决项目内部的人员、物品、工程设备等的调配使用。保持项目内部需求的有效性和平衡性, 主要沟通协调工作的内容有, 做好项目目标的确定, 保证人力、财力和物资的需求。

4.2 工程项目外部系统的沟通协调

对总包单位的关系进行有效的沟通协调, 目的在于使工程承包合同得到落实。做好设计单位的沟通与协调, 目的在于最大程度上得到设计单位的支持, 能够按期进行图纸的供应, 保证施工项目的顺利进行。沟通协调好和工程分包单位的关系, 保证工程分包合同的施工质量。沟通好与政府管理部门的关系, 有利于获取政府的支持、指导和信任。做好与社会团体关系的沟通, 从而获得一个文明的工程施工环境。

5 工程项目的控制与管理要求

整合、招标或委托有资质、有相关业绩和项目匹配的专业设计资源, 要求设计单位根据已经获批的项目科研分析进行工程方案、初步设计、施工图等内容的设计, 并根据科研分析的预设要求进行科学的评价、审核每个阶段的设计文件;此阶段尚要按照项目科研和设计文件, 编制全面的工程项目管理计划, 要严格管理好工程的变更, 对于关系到建筑功能性等相关的原则性工程变更, 要在经过科学的论证之后才能实施。

要注重供方的资源实用和管理, 真正成为工程项目建设资源的实用、管理、整合、优化的主体。讲诚信, 把供方看成是实现工程效益的合作者, 构建和落实科学的工程、设备招投标制度。通过对比、分析、商讨、预算等方法, 构建科学的勘察、设计、施工、监理等承包商和材料设备供应商资源库, 然后再通过规范的工程、材料设备招投标工作, 与中意的供方合作, 与供方建立责权利分明的合作关系。

要最大程度上减少甲方的分包项目, 对于项目整体里面, 甲方分包各的施工工程内容要科学细化、深化各自合同条件及其之间接口配合条件, 科学、系统化的进行工程的合同管理。在工程招投标文件和工程建设承包合同中, 能由总承包单位完成的工程, 尽量让总包单位来组织施工[1]。开发商可同意由总包单位分包, 由总包单位选择几家专业分包施工单位, 开发商主持分包工程的招投标工作, 并确认分包施工单位, 在开发商同意的前提下分包单位与工程总承包单位签订工程分包合同。这样, 有利于甲方及监理的管理、协调, 规避如质量、工期、安全、保修责任等风险[1]。

6 竣工阶段工程控制管理的要点分析

工程的开发商要将其承包者看作是通过项目的实施互利双赢, 诚信合作, 在日常的工作中, 就要注重搜集、整合与地产工程建设相关的各种社会资源, 有效的建立和充实不同形式和内容的供方数据信息库, 便于在工程项目建设的过程中随时联系使用。总包企业在进行施工的时候, 因为工程资金、人力资源、施工设备等原因的影响, 可能会产生工期的拖延。而如果甲方分包的工程项目比较多, 监管不到位等, 都是产生工期延误的原因。所以我们要从开发商的举动上, 针重做到对工程项目收尾阶段的管理工作。在项目收尾的时候, 可以构建一个由开发商主管工程的负责领导, 进行整合和牵头管理工程的销售、技术等, 并与工程项目的现场管理人员进行分工合作, 共同做好工程收尾阶段的项目管理, 提高管理的实际效果。

7 结语

综上所述, 工程的开发商在根据规范的地产工程开发流程进行施工, 并按照工程管理工作任务构建一套科学的组织和管理制度, 强化对工程各个流程阶段工作计划性和科学性的安排, 加强调控强化施工过程中的管理落实, 从而有效的提高工程的质量和管理效果。

摘要：文章结合施工管理的理论和实际经验, 从工程项目实施过程中的人员管理、合同管理、项目控制等工程项目的各个方面出发, 研究了业主在工程项目实施过程中的管理内容和管理手段, 为提高工程项目的管理效果和质量, 提供理论参考。

关键词：工程项目,实施阶段,施工管理

参考文献

[1]周振琴.浅谈工程项目实施阶段的施工管理[J].山西建筑, 2010 (3) .

[2]张先高.建筑工程项目管理的创新[J].安徽建筑, 2007 (6) .

[3]王进, 杨玉庆, 刘武成.关于建立工程项目全寿命管理模式的探讨[J].长沙铁道学院学报 (社会科学版) , 2002 (2) .

对实施全过程预算绩效管理的思考 篇10

一、全过程预算绩效管理的涵义与重要性

1. 全过程预算绩效管理的涵义。

绩效预算是指以项目的绩效为目的, 以成本-效益分析确定的支出费用为基础而编制和管理的预算, 重视对预算支出绩效的考察。

预算绩效管理是一种以支出结果为导向的现代预算管理模式, 坚持绩效原理, 以绩效目标、绩效监控、绩效评价、评价结果应用为基本特征。

全过程预算绩效管理其实质是将绩效理念融入预算编制、执行和监督全过程的持续循环过程, 涉及事业发展计划编制、绩效内容编制、绩效审核论证、预算科学决策、编制绩效文本、绩效运行监控、绩效评价、绩效结果应用等多项内容。概括讲就是:预算编制有目标、预算执行有监控、项目完成有评价、评价结果有反馈, 反馈结果要应用, 绩效缺失要问责。

2. 加强全过程预算绩效管理的重要性。

(1) 加强全过程预算绩效管理是实践科学发展观的必然要求。科学发展观的灵魂就是按照客观规律指导发展, 全面提高发展成效。在财政管理工作中落实科学发展观, 就是要科学配置资源, 最大限度地发挥财政资金使用效益, 从而使人民群众最大限度地享受发展成果。加强预算绩效管理的根本目的就是改进预算管理、优化财政资源配置、提高公共产品和公共服务的质量、提高财政资金使用效益, 改变长期以来财政资金管理使用中存在的“重收入轻支出、重分配轻管理、重数量轻质量”问题, 使公共财政资金更加有效地服务于经济社会科学发展, 促进和谐社会建设。 (2) 加强全过程预算绩效管理是建设高效、责任政府的重要内容。随着民主政治机制的逐步完善和公共财政体系的初步确立, 社会公众对财政资金使用和政府绩效管理日益关注。中央明确要求要加快政府职能转变, 建设“责任政府”、“服务型政府”。预算绩效管理强调政府提供公共服务的质量、成本, 关注财政资金使用的最终成效, 其内容实际上已经超出公共支出管理本身, 反映了整个政府管理效率和对人民高度负责精神。推行预算绩效管理坚持“谁花钱、谁负责”, 低效问责、高效激励的基本原则, 能够从机制上强化各部门花人民的钱, 对服务绩效负责的责任意识, 本质上与建设高效、责任政府的要求相一致, 有利于转变政府职能, 提高政府的决策、管理和服务水平。 (3) 加强全过程预算绩效管理是提高财政透明度的需要。近年来, 党中央、国务院高度重视财政预算公开工作, 财政预算公开范围进一步扩大, 公开内容进一步细化。随着民主政治的发展, 社会各界对预算信息公开的期望和呼声也越来越高, 在要求了解财政资金具体使用方向和内容的同时, 也期望能够知晓财政资金的实际产出和使用效益情况。预算信息公开之后, 预算资金使用效率、效益到底怎样, 马上就会面临社会公众的追踪, 成为社会公众下一步关注的焦点。这就迫切要求我们全面加强预算绩效管理, 提高财政资金配置和使用效益, 采用科学方法合理评价和度量资金使用绩效, 并逐步实现绩效公开。 (4) 加强全过程预算绩效管理是构建现代公共财政体系的内在要求。建立现代公共财政体系是全面实现社会主义现代化的根本要求。从全过程预算绩效管理角度看, 当前我们的预算管理与构建现代公共财政体系还有不小差距。只有切实加强预算绩效管理, 通过建立指标体系, 设立绩效目标, 客观评估资金使用效果, 建立反馈机制, 实行“奖优、治庸、罚劣”, 才能够促进各部门自觉采取措施改进预算管理、提高预算资金配置和使用绩效, 从根本上促进现代公共财政体系建设, 不断提高财政管理的科学化和精细化水平。

二、全过程预算绩效管理的主要内容与分类

1. 深化和推进全过程预算绩效管理的主要内容。

深化和推进预算绩效管理的主要内容有十项:一是编制部门事业发展计划;二是围绕绩效编制预算建议计划;三是强化事前预期绩效审核评估;四是突出绩效导向实行科学民主决策;五是预算文本要载明绩效信息;六是预算执行中要监控绩效运行;七是预算执行完毕要实施绩效评价;八是建立绩效报告制度;九是充分运用评价结果实施奖惩;十是全面实施绩效监督和审计。

2. 全过程绩效报告制度的主要内容。

各预算部门要定期向同级财政部门、下级财政部门要定期向上级财政部门提交预算绩效报告, 说明部门预算绩效的完成进度、存在问题、纠正措施和下一步工作重点。特别是要建立绩效信息公开机制, 逐步公开预算绩效信息, 主动接受社会监督。

3. 全过程绩效评价的分类。

按照评价对象的不同, 绩效评价分为综合绩效评价、部门绩效评价和项目绩效评价。综合绩效评价是指对各级政府年度财政支出绩效的总体评价;部门绩效评价是指对部门整体财政支出绩效的评价;项目绩效评价是指对财政支出项目绩效的评价。

按照评价类型的不同, 绩效评价分为阶段评价和结束评价。阶段评价是对上年度已安排预算, 下年度需继续安排预算的跨年度项目的评价;结束评价是对上年度已安排预算, 下年度不再安排预算的项目的评价。对项目效果暂不能体现或不能充分体现的预算项目, 要在项目执行完毕后进行适时跟踪评价。

三、全过程预算绩效管理的主要应用

全过程预算绩效管理对绩效评价结果的应用。

1.财政部门和预算部门要将绩效评价结果作为以后年度编制部门预算和安排资金的重要依据, 优先考虑和重点支持绩效评价结果好的部门项目, 相应减少绩效评价结果差, 包括预算执行进度低于规定标准的部门项目和资金安排, 取消无绩效和低绩效项目。

2.预算部门要根据绩效评价中发现的问题, 及时调整和优化本部门以后年度预算支出的方向和结构, 合理配置资源, 加强财务管理, 提高财政资金的使用效益。对绩效评价中发现的问题及提出的整改措施, 要报本级财政部门备案。财政部门要根据绩效评价中发现的问题, 及时提出改进和加强部门预算支出管理的意见, 督促部门落实。

3.评价结果报经本级人民政府同意, 向人大常委会报告并在一定范围内公布, 以加强社会公众对财政资金使用效益的监督。预算部门要将涉及经济和社会发展的重大项目和竞争性分配项目的绩效评价结果向社会公布, 并逐步实现部门所有项目绩效评价结果的公开透明。财政部门要将财政综合支出和再评价项目的绩效评价结果向社会公布。

4.建立财政支出绩效奖惩机制, 对绩效优的下级政府和本级预算部门给予表彰和奖励;对由于故意或者过失导致预算绩效管理未达到相关要求, 以致财政资金配置和执行绩效未能达到预期目标或规定标准的下级政府、本级预算部门及其责任人, 要依照有关规定进行绩效问责。

四、实施全过程预算绩效管理的对策思考

1. 预算绩效管理的实施思路。

预算部门要根据财政部门要求组织本部门的绩效自评工作, 既要负责组织对部门本身专项资金实施自评, 又要指导和督促所属单位的绩效自评工作, 并将自评结果报财政部门审核, 由财政部门提出意见并批复预算部门。财政部门要研究制定绩效评价有关规章制度, 组织、指导、本级各部门的绩效评价工作, 并对部门自评项目进行一定数量的抽评, 以加强管理, 提高部门自评质量。要选取预算数额较大、社会影响较广、具有明显公共效应的重大项目, 实施财政重点评价。

2. 试点评价, 积累经验, 逐步完善绩效评价制度体系。

绩效评价概念的引入, 为做好绩效评价工作奠定了法律依据。与此同时, 对教育、科技、环保等专项资金使用进行了广泛的绩效评价试点。绩效评价的内容主要包括三方面, 即绩效目标的实现情况、财政支出的成本效益情况和财政支出的投入产出情况。根据这三方面内容的需要, 经财政审核, 由部门按要求制定了效果指标、产出指标、服务质量指标、效率指标、成本效益指标、服务对象满意度指标等绩效评价指标。

3. 建立绩效评价与财政资金管理、预算编制相结合的有效机制。

初步将绩效管理理念引入预算编制, 强化支出绩效管理。对发展性支出项目预算, 要求必须量化绩效目标, 目标要具体、科学。必须以实现最优绩效为目标, 论证、决策、执行要坚持效益原则, 使有限的项目资金发挥最大的效益, 并对项目实施过程及其结果进行绩效评估。绩效目标不明确、目标量化不具体的项目, 要求返回重新论证后方可进入预算项目库。

4. 深化和推进全过程预算绩效管理的保障措施。

(1) 建立健全高效的组织体系。要建立政府负责、财政部门牵头、各职能部门配合、社会广泛参与的预算绩效管理组织体系。各级政府要高度重视预算绩效管理工作, 加强绩效管理工作力量, 安排必要的工作经费。各级政府预算部门要充分认识和发挥自身预算绩效管理作用, 理顺工作机制, 制定具体措施, 形成工作合力, 切实做好本部门的预算绩效管理工作。各级财政部门要认真履行职责, 把预算绩效管理作为深化财政预算改革的重心, 尽快制定本地区预算绩效管理的总体思路和工作方案, 并负责对预算绩效管理进行组织、指导、协调和监督。 (2) 建立系统规范的制度体系。各级财政部门和预算部门要注重制度体系建设, 抓紧制定和完善科学、规范的绩效管理制度, 对全过程预算绩效管理工作进行规范, 确保预算编制、执行、监督、评价、结果应用和问责等各管理环节的工作有序开展。同时, 不断探索建立相关配套制度办法, 完善预算绩效管理制度体系, 推动财政管理工作水平的提高。 (3) 建立科学完善的技术体系。各级财政部门要积极组织本级各预算部门研究建立科学、规范、实用的财政支出绩效指标和标准体系, 为管理工作提供有力的技术手段。要充分利用现代信息管理技术手段, 推进以预算绩效管理信息网络、绩效信息平台、绩效指标库、绩效标准库、专家库、中介机构库为主要内容的预算绩效管理信息系统建设, 为管理提供信息和技术支撑。

5. 全面推进全过程预算管理信息化。

对预算编制、执行进行全过程、全方位计算机信息化管理。在预算编制方面, 预算部门通过部门预算编报软件系统, 向财政部门提供与预算编制有关的基础资料, 经财政部门审核后, 通过数据共享输入财政预算编审支持系统。财政预算编审支持系统根据这些数据资料, 按照标准定额, 可以直接对部门人员、正常公用经费的基本支出进行编审。同时, 经过严格论证、审核的预算项目, 按照标准格式进入项目库管理系统, 确定列入预算的项目, 可以直接从库中提取项目信息资料进入财政预算编审支持系统, 编制部门项目预算。经过编审的基本支出预算和项目预算, 通过部门预算文本合成系统, 可以全自动生成部门预算文本。在预算执行方面, 经批准的预算资金, 通过预算指标管理系统, 来实现预算指标的分配、调整、核对, 实现预算资金分配日记账及预算指标分配情况的查询、分析。经批准的预算指标同时进入财政拨款处理系统, 部门预算主管处据此下达支付通知, 国库集中支付系统再根据通知支付资金。

摘要：文章在对全过程预算绩效管理的涵义与重要性进行分析的基础上, 阐述了全过程预算绩效管理主要内容分类以及主要应用, 最后较为详尽地剖析了进行预算管理信息化等深化和推进全过程预算管理的主要措施。

关键词：全过程,预算绩效,绩效报告,绩效评价,制度体系

参考文献

[1].白志平, 智荣卿.全过程预算绩效管理的理论与实践探索李毅.经济研究参考, 2011 (6)

[2].夏先德.全面推进全过程预算绩效管理.中国资产评估, 2012 (1)

实施过程管理 篇11

关键词：管理检修原煤技术改造技术检查

0 引言

2010年选煤总厂发挥生产能力大、技术力量雄厚、适应能力强、产品质量稳定的优势，克服煤质变化大、年末原煤供应不足等诸多困难，积极贯彻落实分公司精煤战略统一，全年共入洗原煤339.2万t，生产冶炼精煤192万t，占分公司冶炼精煤销售量的38.6%，冶炼精煤合格率达到100%，稳定率达到98%以上，为分公司实施精煤战略做出了很大的贡献。

1 合理安排检修时间、检修任务，为实施精煤战略奠定设备基础

选煤总厂作为分公司唯一生产5级精煤的洗煤大厂，产品质量在用户中有很高的信誉，因此，选煤总厂停产检修需要与分公司提前沟通联系，并在最短的时间内完成设备检修任务，及时恢复生产，多生产精煤。选煤总厂2010年全年停产检修共12天，正常生产353天，平均每月仅检修1天时间，有的月份仅停一个白班，生产压力非常大。

合理安排检修时间和检修任务，充分利用每天上午停车时间对设备进行日常维护，能在每天上午处理完的检修项目都及时处理，绝不留到月末检修，并能做到开车后连续稳定生产，减少生产过程中事故时间。全年机械事故时间同比减少66.5小时，小时原煤处理量提高3t/h。

2 加强原煤卸车和储存管理，减少欠原煤时间，为实施精煤战略提供原煤支持

冬季天气寒冷，南部气煤水分大、运输距离长冻车严重，原煤卸车非常困难，为减少冻车厚度，最大限度地降低原煤冻车影响生产的问题，采取了只要站内有原煤车、原煤仓有仓容，在生产系统停车时，原煤卸车和原煤运输系统也不停，将站内原煤卸车拉入原煤仓内，发挥原煤仓的储存作用，减少欠原煤时间。

3 加强入洗原煤配煤管理，最大限度入洗南部气煤，多生产1/3焦冶炼精煤

2010年选煤总厂共入洗南部气煤128.8万t，多为分公司生产1/3焦冶炼精煤72万t。为南部各洗煤厂配煤入洗生产1/3冶炼精煤创造了条件。

选煤总厂原煤系统有原煤仓和两道原煤地沟，为保证冶炼精煤挥发分小于37%，正常生产时执行8道地沟卸南山大陆原煤开两个往复、10道地沟卸南部煤开一个往复的配煤比例，把冶炼精煤挥发分控制在37%以下，并及时与龙煤销售公司南选站沟通，掌握挥发分的变化情况，保质保量完成精煤计划，继续发挥南选的品牌优势。

4 积极调整煤泥水系统，应对南部气煤大量入洗对煤泥水系统的影响

选煤总厂在入洗南部煤以前，煤泥水系统运行平稳，原生煤泥含量在20%左右以下，煤泥灰分在16%左右，入洗南部气煤后，原生煤泥含量达到25%左右，灰分也在20%左右，煤泥水系统发生了重大的变化。出现了浓缩机溢流开始发黄、加压过滤机排料周期延长、压滤循环时间延长，开始出现浮选过滤系统影响生产时间。通过采取以下两种措施，使得煤泥水系统运行正常。①采取向尾矿系统添加聚合铝，解决煤泥水系统出现的问题。通过多次的试验，确定向浮选尾矿中加入适当数量的聚合铝使浓缩机溢流澄清的办法，循环水质量得到改善，加压过滤机排料周期也缩短了。②对自动清洗系统进行改造，彻底刷洗滤布，提高滤布透气性，提高了加压过滤机的处理能力。每天上午加压过滤机停车后，必须彻底刷洗滤布，才能保证加压过滤机的处理量。原有自动清洗系统在入料粒度组成发生变化后，滤布刷得不干净，透气性差，滤饼薄、水分高，脱落率低，排料周期长，严重影响了正常生产。通过采取引进一台清洗泵并把清洗管的圆孔打磨成长条孔的措施，自动清洗阀出水压力高，清刷面积大，滤布冲刷得非常干净，滤布透气性好也提高了加压过滤机的处理能力。

5 加强生产技术检查工作，应对入洗原煤煤质变化

选煤总厂在分公司实施精煤战略以前，北部南山、大陆原煤占入洗原煤量的90%以上，2010年实施精煤战略后，南部兴安、富力气煤占37.8%，南山和大陆原煤仅比例下降到61%，入洗原煤的-1.4含量显著下降灰分升高。为了及时掌握原煤变化情况，合理确定洗煤操作参数，实现经济效益最大化。采取每班在入洗原煤皮带上混合的原煤样做三级浮沉，掌握当班原煤质量情况，便于指导生产；每天在车皮上采取分矿原煤样，每旬做一次分矿三级浮沉试验，及时掌握各矿原煤质量变化情况；在原煤质量变化较大精煤灰分不稳定时，加密18#精煤灰分测定次数，为洗煤及时生产提供操作依据，保证产品质量，为分公司实施精煤战略提供优质精煤。

选煤总厂通过采取以上生产技术管理措施，在最短的时间内用原有洗1/3焦原煤的生产系统适应了配煤入洗的方式，为分公司实施南煤北运，北煤南调的精煤战略做出了重要的贡献。

参考文献：

[1]刘洪彬.降低洗煤介耗，提高企业经济效益[J].现代企业教育，2009年14期.

[2]初文晓.洗煤机信号处理关键技术的研究[D].青岛理工大学， 2010.

[3]邱菊.选煤厂加压过滤机的改造[J].价值工程，2011(03).

作者简介：田杨（1985-），男，2007年毕业于黑龙江科技学院计算机科学与技术专业，本科学历，工程师，现在选煤总厂生产技术科从事选煤技术工作。

论ERP系统实施过程中的软管理 篇12

近年来, ERP系统在多个行业得到了推广应用, 并且已经取得了较好的成效, 但是, 由于ERP的应用过程中存在种种风险, 项目实施成功率并不是很高。随着项目管理技术在IT行业的深入应用, 一些知名的软件企业在各自产品的基础上, 将项目管理方法和多年的实践经验相结合, 形成了一套规范的项目实施方法论。实施方法论为ERP系统实施提供了科学的理论依据, 规范了ERP系统的实施过程, 有效地解决了项目实施中的流程和工具问题, 即项目管理中的硬管理。

作为现代企业的大型信息系统, ERP的实施不仅涉及对企业原有管理模式、流程、方法和工具的改造, 对企业管理意识也是一次彻底的变革。实施方法论更多关注于项目的流程和工具问题, 对项目组织和人员管理、项目绩效和激励管理的研究还很肤浅, 从而导致在项目过程中, 尽管采用了先进的产品和实施方法, 还是存在许多问题无法得到彻底解决。本文对ERP实施中的软管理及所存在的问题进行了分析, 并对如何加强软管理建设提出了具体建议。

2 ERP实施项目中的“软”管理及存在的问题

根据管理学的观点, 能够采用数学的方法进行解决的 (通常指对物的管理) , 归属管理中“硬”的部分;而确定性差, 受大量的人文社会因素和其他权变性环境因素的影响 (通常指对人的管理) , 则归属于管理中“软”的部分, 大量复合有对物和对人的“管理”, 则程度不同地呈现不同的软硬性。对于ERP实施项目而言, 最硬的部分是实施流程和工具的管理, 而项目组织和人员管理、绩效和激励管理则属于软管理。在许多ERP实施项目中, 尽管选用了先进的软件产品, 遵循了实施方法论, 制定了制度文件和工具模板, 也就是说项目的硬管理并不存在大的问题, 项目仍然以失败告终, 这与项目软管理上的失控不无关系。ERP系统实施过程中, 项目软管理的不足主要表现在:

(1) 配套的组织体系不健全, 机构设计不合理。如项目组织设立在一个业务部门下, 而不是直接在高层领导范围, 增加了协调和执行难度, 实施效果却不理想。ERP项目组与企业常设部门之间的责权划分不清, 项目成员在部门和项目组的双重领导下。

(2) 意识观念的落后, ERP实施特别强调管理方法和思想观念的变革, 企业却往往缺乏对ERP理论的认知和对项目管理过程的理解, 认为ERP系统的实施是纯技术问题, 是技术人员的任务, 而与管理人员无关;有的则认为ERP系统模拟企业目前的运行状况, 是对原管理方式的计算机化。

(3) 复合型人才匮乏, 人才流失严重。ERP实施是一个智力密集型项目, 需要选用和培养既懂技术又懂业务的复合人才。但许多企业虽然注重培养内部人才, 却忽视了内外部的发展空间和薪酬的差异, 从而造成招募不到有水平的人才或者有水平的人才流失。

(4) 缺少具体的考核指标, 考核体系不完善。项目组有权对项目人员进行考核, 但是最终绩效工资和收入由业务部门发放, 导致激励措施根本不到位。在激励措施上, 许多企业往往采取“定期发放, 平均主义”的做法, 不仅没有起到激励效果, 还会挫伤项目成员的积极性。

3 ERP实施中“软管理”建设的具体建议

3.1 加强ERP理念培训, 强化信息化意识

培养信息化意识, 强化ERP理论概念是成功实施ERP的先行保障。信息化工程是一把手工程, ERP项目是自上而下的项目, 要加强ERP系统实施项目的软管理, 必须从意识抓起。首先, 通过参观考察和实证案例, 采用多种形式的宣传, 培养信息化意识, 明确信息化目标, 让企业中高层认识到信息化项目与企业战略的高度统一, 认识到在项目中的作用与发展机遇;其次将业务流程重组和ERP理论相结合, 培养变革意识, 敢于打破常规, 用信息化眼光解决ERP实施中的问题;然后, 还应当加强项目管理方法和工具的培训, 熟悉阶段任务和交付成果。实施过程中, 项目管理者需要引导和启发用户提出合理需求, 吸纳客户的建议和抱怨, 尊重项目现实环境, 充分理解用户的需求和期望。只有具有了信息化意识, 人们才能改变传统的管理观念和工作习惯, 适应新的工作方式和业务流程。

3.2 完善组织外部环境, 营造和谐项目氛围

建设和完善项目软管理, 需要配套性的变革组织管理环境。首先, 从企业层面上应当建立与ERP实施配套的组织体系, 加强对项目组织的支撑, 完善项目组与各业务部门的关联。比如ERP项目组应当设立在企业高层直辖下, 地位稍高于企业的常设部门, 这样才可以保证项目的执行力度。企业的岗位职责说明书应当及时调整, 以满足ERP实施和应用的需要。其次, ERP项目经理在推行实施方法论时, 不仅需要高智商, 更需要高情商, 运用沟通策略和人际关系技能, 营造和谐的项目氛围, 增强项目必然成功的信心, 促使项目成员为共同的目标努力。ERP实施项目涉及面广, 人际关系错综复杂, ERP实施项目管理人员应当关注情商对项目的影响, 善于察言观色, 及时发现实施过程中的不利因素。在项目实施到一定阶段, 特别在业务流程优化和基础数据准备时, 项目成员疲于加班加点工作, 易出现消极怠工现象, 此时, 应当多肯定项目成员的工作成果, 给项目成员更多的信心和鼓励。必要情况下, 可以进行阶段性总结, 开展一些庆祝活动, 把长期处于压抑状态下的项目成员解脱出来, 采用比如聚餐、郊游活动、带薪短假的形式, 既放松了紧张的心情, 也增进了项目组成员之间的理解和友谊, 有利于增强团队的凝聚力和战斗力。

3.3 注重绩效考评, 健全激励机制

ERP实施绩效管理的第一步是制定合理的考评指标, 考核指标应当涵盖工作职责、工作内容、工作绩效、工作创新与学习能力等要素, 按照不同权重确定考核标准。ERP关键用户、使用人员、管理人员进行互评打分, 得分的结果作为奖金发放的依据。ERP绩效考评应当将项目成员和部门人员区分, 对不同角色设置不同的考核内容。项目成员的考核和激励应当授权给项目经理, 部门人员的考核和激励则由部门内部安排。ERP的成功实施依靠的是团队协作, 激励的目的不是促使团队内部相互竞争, 而是努力培养一个自我提升的氛围。所以, 在实行嘉奖时应当以团队为单位, 如果有必要对突出的个人进行奖励, 则采取综合评价指标和部门推选的方式, 有效避免部门之间的竞争。

摘要：本文对ERP实施中的软管理及所存在的问题进行了分析, 提出了加强软管理建设的建议。

关键词：ERP,项目管理,软管理

参考文献

[1]柳纯录.信息系统项目管理师教程[M].第2版.北京:清华大学出版社, 2005.

[2]杨运涛.一种教学质量评价新方法[J].科技管理, 2005 (4) :160-161.

[3]蒋琳.浅析管理信息系统建设中的项目软管理问题[J].山东省工会管理干部学院学报, 2004 (6) :62-63.