绩效考核工具

绩效考核工具（共7篇）

绩效考核工具 篇1

一、企业绩效管理的含义与作用

企业绩效管理指组织的各级管理者和员工为了实现组织目标共同参与的绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程, 绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。科学合理的绩效管理, 不仅能够保障组织目标的实现, 而且可以在组织范围内营造一种公平、公正的组织文化氛围, 使员工各尽其才, 发挥员工的主观能动性, 吸引和留住企业发展所需的关键性人才。

二、企业绩效考核工具的比较

绩效考核工具的正确选择是绩效考核工作顺利进行的基础。下面对于目前企业使用比较多的绩效考核工具进行比较。

(一) 360度绩效考核

360度绩效考核方法是从员工日常工作活动涉及的多个方面 (包括直接上级、同事、下属、客户等) 入手, 多维、立体、全方位的评价, 并且将考核的结果反馈给员工, 作为员工绩效改进的依据。通过不同方面考核员工的工作行为, 不断地考核诊断、反馈改进, 最终提升组织的整体绩效水平。但是, 360度考核方法能否有效地实施还要受到一些因素的影响, 如公司高层领导的支持、相互信任的企业文化、考核程序要循序渐进等。

(二) KPI绩效考核方法

KPI又称关键绩效指标, 是通过研究企业中某岗位优秀员工和普通员工的绩效水平, 总结归纳完成企业组织目标的关键性素质要求。企业在寻求组织自身KPI的时候要遵循SMART原则, 即S (具体性) 、M (可度量性) 、A (可实现性) 、R (现实性) 、T (时限性) 。通过量化的指标体系, 把在一定的考核时期内应该完成的任务量作为绩效考核的标准。但是, KPI指标的选取结合企业不同岗位的不同内容和性质而有所不同, 如不同的管理层级的管理者对于技术技能、人际技能、概念技能的要求也不一样。

(三) BSC平衡计分卡

平衡计分卡将企业的战略目标逐层分解为各种相对具体的相互平衡的绩效考核指标体系, 对这些考核指标进行不同时段的考核, 从而保障企业组织目标的顺利实现。一般从以下四个角度审视企业。一是客户视角, 即客户如何看待企业;二是内部业务流程视角, 即明确企业的优势是什么;三是学习和创新视角, 即能否不断提高并且创造企业价值;四是财务视角, 即能否满足企业所有者。其核心思想就是通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹, 完成绩效考核—绩效改进—战略实施—战略修正的过程。

(四) 排序法

排序法是根据企业员工的实际工作表现从优秀到一般的排列。排序分简单排序法和交叉排序法。简单排序法是根据员工的实际工作效果进行排序的, 而交叉排序法是先从所有员工中选择最优秀的员工, 然后再从剩下员工里面选择出表现最差的员工, 如此交叉反复, 最终确定员工绩效排列顺序, 作为薪酬水平的参考标准。

(五) 强制正态分布法

强制正态分布法是指规定员工人数的一定百分比作为优秀绩效水平的员工, 另外一定百分比作为差劲绩效水平的员工, 中间大多数员工绩效水平相当。这样的绩效考核方法, 不管员工工作多积极, 总会对一部分员工做出较低的绩效评价, 对于激励员工的工作能动性非常有效。

(六) 目标管理法

目标管理法是由企业现代管理之父彼得·德鲁克提出的。企业日常经营管理活动的顺利实施依赖于对企业组织目标的把握, 为了使得处于不同管理层级的组织成员都能够明白企业的宗旨、愿景、战略目标, 应该将组织目标逐层分解为各个部门科室、生产车间的具体的工作目标计划。目标管理的绩效考核就是依据员工目标计划的内容完成情况来决定员工的绩效水平的。目标管理法的实施要点在于要制订科学合理的任务计划, 确保目标的两重性, 即努力可以实现并有一定的难度。

(七) 关键事件法

关键事件法是由上级主管者记录员工平时工作中的关键事件:一种是做得特别好的, 一种是做得不好的。在预定的时间, 通常是半年或一年之后, 利用积累的纪录, 由主管者与被测评者讨论相关事件, 为测评提供依据。该法遵循STAR原则, 即通过研究在某一特定的情境中, 为了实现特定的组织目标, 采取了什么样的行为, 最终导致了怎样的后果, 通过事后结果的反馈总结, 提取出胜任岗位的素质, 以此作为员工考核的依据。

(八) 行为锚定等级评价法

行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来。行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起, 通过一张行为等级评价表可以发现, 在同一个绩效维度中存在一系列的行为, 每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平, 将绩效水平按等级量化, 可以使考评的结果更有效, 更公平。实施步骤如下:一是获取关键事件;二是建立绩效评价等级;三是对关键事件重新加以分配;四是对关键事件进行评定;五是建立最终的工作绩效评价体系。

三、不同绩效方法的归类及实际适用范围

(一) 绩效考核方法的归类:行为导向和结果导向

行为导向的绩效考核有行为观察法、关键事件法、行为锚定等级评价法、强制分布法、排列法等;结果导向的绩效考核方法有目标管理法、直接指标法、绩效标准法和成绩记录法等。

(二) 行为导向绩效考核方法的适用范围

行为导向绩效考核适用于企业追求建设高素质、稳定员工队伍的主导目标;团队合作要求高、独立性较低;工作内容、完成方式、程序和结果等确定, 结构化程度高, 个人自由发挥空间有限;工作复杂程度低的;工作层级低, 工作内容徽观、具体、结构化程度高的;工作目标难以量化的;组织的规模小, 分工简单, 员工个人绩效对组织业绩有直接影响;强调员工发展的组织文化;外部环境相对稳定、竞争压力较小, 企业战略更倾向于可持续发展的等。

(三) 结果导向绩效考核方法的适用范围

结果导向绩效考核适用于企业追求快速实现绩效目标的;独立性较高, 个人对工作控制力强;工作内容、完成方式、程序和结果等确定, 结构化程度低的;工作复杂程度高的;工作层级高, 复杂而抽象的;工作目标可量化的;组织的规模大、分工细, 工作相关性较高的;倾向于关注工作任务本身和员工工作结果的组织文化;外部环境复杂、竞争激烈, 更强调当前的工作成效的等。

四、总结

绩效管理对于企业保留优秀人才, 营造公平的企业文化环境至关重要。不同的企业要根据自身不同的关注点和需要, 选择最合适的考评方法对员工进行必要的绩效考评。根据分析, 建议采用综合几种绩效工具的优点来实施的策略。所以, 企业在选择绩效考核方法应该根据不同部门、不同岗位、不同工作性质及对岗位要求能力的不同而选择合适的方法。

参考文献

[1]邓成超, 张德祥, 张斗星.360度绩效评价体系主体选择方法探讨——基于360度绩效评价体系系统误差研究[J].经济问题, 2011 (07) .

[2]孙永玲, 毕意文.平衡计分卡中国战略实践[M].北京:机械工业出版社, 2003.

[3]曹雁, 吴英策.企业绩效考评方法的选择研究[A].基于全球视角的人力资源理论与实践问题研究——国际人力资源开发研究会第六届亚洲年会论文集 (中文部分) [C].2007.

绩效考核工具 篇2

360度考核（360－degree feedback）作为绩效管理的一种新工具，正被国际知名大企业越来越多地使用。据调查，在《财富》杂志排名前1000位的企业中，已有90％的企业在使用不同形式的360度考核，比如IBM、摩托罗拉、摩根士坦利、诺基亚、福特、迪斯尼、西屋、美国联邦银行等，都把360度考核用于人力资源管理和开发。

什么是360度考核？

现代经济的飞速发展，要求企业的组织结构、组织管理、组织文化不断调整，以适应这种变化；知识经济时代的到来，要求企业加快建立职业经理人队伍；而扁平化结构、矩阵式管理、参与式管理、团队协作、关注员工职业生涯发展、注重客户满意度等等新管理理念和管理方式，都使得传统人力资源的自上而下的单向业绩考核方式和结果导向不再适应当今人力资源管理的需要。360度考核正是适应了这一需要而产生的。

从国内外现有的考核工具看，360度是其中相对客观、全面、科学的一种考核方法。

传统的考核，多是自上而下，由上级主管对下属工作进行的单向评定。而360度考核，被考核者的考评者，不仅有其上级主管，还包括其他与之密切接触的人员，如同事、下属、客户，以及本人自评。它是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多个视角对员工进行综合绩效考评并提供反馈的方法，或者说是一种基于上级、同事、下级和客户等信息资源的收集信息、评估绩效并提供反馈的方法。360度，顾名思义，就是多角度、或全视角。这种方法的出发点就是从所有可能的渠道收集信息。

尽管这种方法也可以在年中收集信息，但典型的360度评估法是一年收集一次评估信息。

表格设计

360度考核实施过程包括设计评价表格，发放并收取表格，对表格进行统计和分析，形成考核意见，向被考核者进行反馈等，其中难度最大的是设计表格和对表格进行统计分析。

参照摩根士坦利的360度考核表，结合公司实际，我们按被考核人的类别不同和不同层面的考核人设计了全套360度考核表，不同层面的考核者从不同角度对被考核人的工作行为进行考评，不同类别的被考核人使用不同的考核表格。

上级考核者主要注重考核被考核人的指导统率力、业务推进力、全局驾驭力、计划决定力、洞察创新力。

同级考核者主要考核被考核人的协作力，包括部门合作、同事协作发挥团队优势、创造和维护良好的工作氛围等。

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下级考核者主要考核被考核人的领导水平，以身作则，知人善任，驾驭局面的能力，业务能力，正确授权，对员工的培养等。

客户考核人主要考核被考核人的服务态度、服务水平、服务质量、服务效果等。

即使是同是上级考核，对不同被考核人也着重点不一样，例如：业务部门总经理考核的是其业务发展、经营管理、人事管理、风险防范四大方面，而职能部门主要看其组织协调能力、对业务部门的支持、对分支机构的垂直监管等。

每个层面考核表除封闭式表格外，还附有开放式表格，开放式表格主要了解：被考核人（分管）的部门工作还存在哪些薄弱环节，应如何改进；本部门工作中有哪些好的作法可在公司推广；作为管理者，被考核者具有的突出优点和缺点等。通过开放式表格，搜集到被考核人所在部门（或所主管的工作）存在的一些薄弱环节，该部门在业务拓展和内部管理上的一些好的做法，被考核者（作为管理者）的突出优点，特别是被考核者急需提高与改进的方面。

360度考核:绩效管理新工具(2)

优势

360度考核有下列特点：

1、全方位、多角度：从任何一个方面去观察人做出的判断都难免片面。360度考核的考核者来自企业内外的不同层面，得到的考评信息角度更多，考核评价更全面、更客观。

2、误差小：360度考核的考评者不仅来自不同层面，而且每个层面的考核者都有若干名，考核结果取其平均值，从统计学的角度看，其结果更接近于客观情况，可减少个人偏见及评分误差。

3、分类考核：针对不同的被考核人——公司领导、职能部门总经理和业务部门总经理、地区营运长、营业部总经理分别使用不同的考核量表，针对性强。

4、实行匿名考核：为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑，360度考核采用匿名方式，使考评人能够客观地进行评价。

5、另外通过开放式表格，搜集到很多比较中肯的评价意见。

与传统方法相比，它需要对收集到的大量表格和考核信息进行分门别类地统计和分析，绘制多种统计图表，从中发现问题，提出考核意见。

基于上述特点，360度考核具有许多优点：

1、它同传统的绩效管理方法相比具有更多的信息渠道。与只有上级介入的方法相比更有可能发现问题。

2、在传统的反馈方法中，只有经理一人评估，员工有可能对反馈的信息持怀疑态度，因为它只是来自一个人的信息，而这个人可能有偏见。在360度反馈法中，如果从上司、同事、下属和客户都得到的是同样的信息，那么这个信息是很难怀疑的。比如，如果客户、上级、同事和下级都说某人的沟通能力有问题，或许他就更可能接受这条反馈意见，因为它是来自不同渠道的信息。

不足

1、被考评者的各类考评人主要由本人提名，有欠公允；个别被考核人的考核人选取缺少广泛性、代表性，不排除有提名与自己关系好的人作为考评人的现象。为此，上级和下级考核人可由人力资源部提名，同事考核人防止被考核人提名与自己关系好的人作为自己的考评人，客户考核人根据机构客户信息库等资料甄选。员工少于10人的部门，其下级考核全部参加，员工较多的部门，可采取随机抽取下级考核人。

2、各维度的评价标准不够明确，考核人在评价时不太好掌握：应进一步明确考核标准，使考核人更易于在评价时掌握。

3、考核结果汇总时，统计分数上还可更科学一些，如去掉最高分和最低分。

4、由于360度侧重于被考核者各方面的综合考核，属定性考核，缺少定量的业绩考核。在今年的360度考核中，可尝试与KPI业绩指标考核结合起来，使考核更全面。

5、理解从不同渠道来的评分和信息有时也不容易，因为这些渠道并非总是一致。例如，对同一员工的沟通能力问题，上级评为优，下级评为中，而客户评为差，这应该怎么办？

6、360度反馈法涉及到的数据和信息比单渠道反馈法要多的多。这个优点本身就可能是个问题，因为收集和处理数据的成本很高。同时，由于有大量的信息要汇总，这种方法有变成机械和追逐文字材料的趋向，即从两人的直接沟通演变成表格和印刷材料的沟通。

360度考核:绩效管理新工具(3)

如何使用考核结果

360度考核对被考核人来说是一份很好的工作评价与改进工作建议书，是KPI考核的重要补充，对员工的职业发展提供了非常有价值的建议，如在2000年的业务部门总经理和地区营运长360度考核的客户考核中，客户考核意见主要集中在“为客户提供个性化的特色服务”上，从而指明了我们今后客户服务的方向就是个性化服务。

评价的分数值本身不能定量说明问题，但是排名在最后几名的管理者工作明显有须改进之处。

通过360度考核，可以使对被考核人的培训、职业生涯规划、个人工作改进等更有针对性，考核结果并可作为对被考核人聘用晋升、职位轮换等比较有价值的参考意见。

因评级方法的使用和评估准确性与客观性方面的原因，大多数专家都认为，采用360度的方法，要将它做为一种为员工提供绩效信息的方法，其结果可作为提升职位或薪酬的参考，而不要完全据此作出直接决策。

360度考核的结果固然比其他考核方法更客观、准确、全面一些，但我们应该更看重从考核中搜集到的信息，如被考核者的优点、缺点、需改进的方面，并通过反馈，使被考核者改进工作方法，提高工作绩效，为公司创造更大的业绩。

总之，这种方法较复杂。同任何方法一样，360度反馈法也有它的缺点。你从这种方法得到的价值不主要是取决于那些表格，而是取决于通过这些信息发现员工的长处和不足，以帮助员工提高绩效。就像其他所有的绩效管理方法一样，它最终的成功取决于人的因素——即人与人之间的沟通。要通过反馈沟通，发挥考核的导向牵引作用，引导员工不断改进工作、完善发展自我。

要知道，任何方法（甚至是360度法）都是由人来决定其成败的，而不是由技术来决定。

注意事项

1、要根据企业的实际情况，以及被考核者的不同岗位，设计个性化的考核表格，这样才更有针对性。

2、评价后应及时向被考核者提供反馈结果，并提供解决问题的方法和资源支持。

3、在实施中应确保考核者的匿名性，以消除考核者（主要是同事和下属）的顾虑，保证考核结果的客观、真实。

作用

1、正确导向

通过反馈沟通和信息交流，有助于强化组织的核心价值观，增强组织的竞争优势，建立更为和谐的工作关系，这样既能增加员工的参与度，也能帮助管理者发现并解决问题，提高组织绩效；特别是有助于防止被考核者只追求某项业务指标完成的短期行为，使其着眼于公司或部门的长远发展，否则他很难达到各方面考核者的较高评价。

2、促进发展

360度考核的结果可以提供员工培训的需求依据，也就是说，可以通过对于员工是否掌握了岗位所需要知识、技能的评价，就能知道员工需要接受哪些方面的培训；从更为长远的角度来说，也能为员工的职业生涯设计提供依据，告诉员工是否适合某工作岗位的工作。

通过360度评价，员工全员参与 企业管理、干部评价，会增强员工的归属感和自信心，进而增强团体凝聚力，促进组织变革与发展。

360度考核作为一种新的绩效管理的评价方法，正在被越来越多的国内外企业所运用。

绩效考核工具 篇3

给马骏的一点建议:

根据经验, 我们物流企业绩效管理的系统方法有五个基本步骤:

明确目标:绩效管理的具体目标在不同企业是不同的, 物流企业的服务属性和业务具体执行的不确定性决定了我们的绩效管理的目标是要发挥每一个部门、每一个主管、每一个员工的工作的责任心、创新性和经营观念, 让他们都在关注服务、成本、收入、利润。我们的最终目标应该是实现企业的全员经营, 摆脱老板一人经营, 全员打工的状态。

明确目标就需要制定合理的考核指标, 这需要通盘考虑、确定关键、责任可控、指标合理。每个部门、每个人每次的考核指标尽可能控制在3～4个, 最多不要超过5个。

明确目标就是要建立整体的计划, 根据不同阶段要解决的关键点, 制定不同的考核指标, 切不可面面俱到, 执行者没有头绪, 关键没抓住。

明确目标还要赏罚合理, 有奖励有处罚, 我们公司的干部绩效考核就采用了发放考核补贴的方式取得考核奖罚的平衡, 这样才能拉开差距, 让员工心服口服。

沟通思想;绩效考核的目标既然是全员经营, 当然就需要全员的参与, 首要条件就是全员的理解和支持了, 因此制定了考核体系之后, 就需要分层次与员工进行沟通了, 经理层要马骏一个个独立沟通, 以取得支持, 主管和员工要公司和部门两级分层次沟通, 关键是要让全体员工真正的理解绩效管理不是要处罚员工, 而是要让员工有更明确的工作目标, 工作做得更好, 有更好的收入, 更好的实现每个人的价值。

我们公司还建立了考核结果透明和个人申诉制度, 这样可以使考核逐步的更为科学和合理, 真正融入到企业的经营管理过程中。

指导方法;绩效管理的目标的实现不是制定一个目标就可以的, 最重要的是要让目标成为现实, 这就需要我们的干部层层指导绩效管理的落实;运输部门如何减少货损、仓储部门如何提高出库准确率、客服部门如何提高客户满意度、车队如何减少交通事故等等, 只有这些有效的管理方法和措施能够真正落实, 我们的绩效管理目标才可能真正实现。

坚决执行;人是有惯性的, 新的管理体系打破了过去习惯的工作方式, 自然会收到传统习惯的抵抗, 这很正常。所以在做了上述三项工作的同时, 就需要下决心坚决执行下去, 背水一战才能激励士气取得成功。

坚决执行是考核要坚决执行下去, 但是计划要分步实施, 不能一下子压力太大。

调整改革;物流面对的永远是不断变化的环境和要求, 因此我们的绩效考核也需要不断调整与改变。调整改变的基本原则有两条:考核指标不符合实际情况, 无法完成的, 不科学, 不合理的要调整;根据不同阶段要解决的关键问题不同, 也需要按计划进行调整。

三大绩效管理工具 篇4

提出“目标管理”这一概念的管理大师彼得德鲁克认为：“并不是有了工作才有目标，是因为有了目标才能确定每个人的工作，”如果一个领域没有目标，那么这个领域里的所有工作都将被忽视，这些工作也将是没有意义的。因此，我们的领导者必须通过目标对下级进行管理，在确定组织目标后，通过一系列的设计和分解过程，将目标和责任落实到部门和个人，以便到最后督促组织目标实现和控制员工绩效的过程。这就是所谓的目标管理。

目标管理相对于其他绩效管理方法，有以下几个优点：

1、重视员工、自主授权，工作空间大。

上下级双向沟通后通过目标设计体系把目标分解到个人，之后，员工便可以按照自身的工作方式和工作习惯完成目标，其自主空间大，也十分了解上级一段时间内对自身的要求是什么。整个过程只需要一个预警机制，领导则可以很少的干预员工，在目标实现过程中授予员工相应的资源配置的权力。

2、严谨的目标体系。

通过专门的设计过程，将组织目标逐一分解到各单位，这需要高层领导反复讨论组织目标并达成统一意见，各下级在参与获知自身目标时了解权、责、利的对等。

3、重视成果

整个目标实现过程，监督的成分很少，但目标实现与否与员工切身利益(奖金、晋升等)密切相关。这个过程要注意的是识别那些结果糟糕和努力导向错误的事情，以“不管黑猫白猫、抓到老鼠就是好猫”“胜败论英雄”理论来定论。

在程序方面，目标管理的基本程序包括：

1、设置目标

“一年之计在于春”，作为整个环节最重要的部分，目标设置的合理性与有效性影响到财务利润、人员士气、团队氛围等多方面。一个好的设置目标过程应该有两个要点：a领导切身参与，且反复讨论修正。(最好以绩效委员会议的形式)b一个良好的工具模板，以方便下级分解目标和管理目标。

2、实现目标

我们把实现目标当作一个过程来分析。在这个实现的过程中有两点需要把握，一个是预警机制、一个是调整修正机制。目标管理下，预警机制在保证充分授权、结果导向的同时，也保证了目标进度的可控性;调整机制是指在战略出现调整或者新的重要任务出现时，目标也需要相应调整。这两个机制在实现的过程中意义重大。建议一个企业设置专门的部门来监控和调整。

3、评估目标

目标的评估指依据前期设置的目标原件来一一审核完成情况，并进行最终打分，并强制排名，最终与绩效工资或奖金挂钩，以实现以货币形式激励员工。其次，值得一提的是需要建议一个投诉渠道，以防止领导打分打客观。

二、关键绩效指标 KPI(Key performance indicatior)

这个是大家最熟悉的绩效考核方法了，

用一句话来解释关键绩效考核法就是“将战略目标分解成小目标，再找出与小目标相关的流程，提炼出流程中的重要可量化指标来进行考核的方法。”

采用关键绩效指标考核的企业需要十分好的运营管理，流程十分清晰、计划及时而有预见性。

既然称为关键绩效指标，那一眼就能看出符合20/80定理，即能通过对小部分指标的控制来实现大部分的组织效能，那么对关键指标的设计就显得十分重要了，常用的分析方法就是鱼骨分析法，案例如下：

一个企业的目标是成为世界领先企业，那么如何推导出它的kpi来实现组织目标呢?

现实中的很多企业喜欢从工作业绩、工作态度及工作能力这样几个维度来设置KPI，然后进行评分，这是我所见过的最白痴的绩效考核方法。笔者个人认为KPI的实施较MBO要难，若定制kpi模式时想让每个部门的维度一样，倒可以建议参考BSC的框架，即从财务、客户、内部流程、学习成长方面来设置。

三、平衡记分卡 BSC (Balanced Score card )

刚才谈到BSC，就是所谓目前众多企业追捧的绩效方法，罗伯特卡普兰和戴维诺顿先生撰写的《平衡记分卡》被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理工具之一。

那么什么是BSC呢?它与其他考核方法相比又有什么不同呢?要想实现它又需要什么先决条件呢?我们一一来了解。

(一)BSC含义

BSC与以往绩效工具不同，它不再以单纯的财务指标为衡量标准，相对应的它加入了未来驱动因素(即客户因素、内部运营因素、学习成长因素)，即在保证短期效益的同时，更保证了组织未来发展的驱动力，包括良好的财务现状、良好的客户关系、简单和高效的内部流程、优秀的人才和梯队建设。也可以说BSC保证的是财务指标和非财务指标的平衡，或者说保证企业四个方面最大化之间的平衡，即股东价值最大化、顾客价值最大化、任务价值最大化、员工价值最大化。

(二)BSC的特点

A、将传统的绩效管理中人员考核的工具变成组织战略实施的工具;

B、使管理者可以运用它管理长期与短期、内部与外部的关系、确保企业持续发展;

(三)实施bsc的条件

在实施bsc前，需要完备的、协调一致的营销、财务、作业管理和人力资源管理系统。具体来说，你的企业有无全面预算案、有没有培训开发系统(尤其中层晋升课程体系)、有没有质量管理、若没有，建议不要做。

绩效考核工具 篇5

1 正确的协调两者关系的意义

事业单位在开展绩效管理工作时最重要的工作就是绩效考核, 它可以考核各个员工创造的价值, 并且通过合理的激励形式, 使员工的工作效率更高, 使事业单位效益更高。部门、事业单位绩效是由员工绩效组成的, 如果员工绩效没有完成, 那么部门绩效一定会受到影响。所以, 要注意两者的结合。

1.1 有一些部门的工作绩效只能从部门绩效中反映出来, 却不能够在员工的工作绩效中反映出来。

特别是一些只能够依靠部门整体合作才能够完成工作的部门中。在这样的部门中, 如果仅仅对员工绩效进行考核, 就会使员工不重视部门的工作, 没有整体责任感。一旦员工和部门的利益出现冲突, 员工就会以自己的利益为先。所以, 要把两者结合起来, 才能避免这种问题的出现。

1.2 由于员工的素质存在差异, 管理者的管理水平也不相同, 这就会使部门之间的整体绩效水平存在不同。

员工对自己的要求一般不同, 而且不同的管理者会对下属提出不同的要求, 这些都会使绩效考核的结果存在差异。如果不重视这些差异, 那么就会造成考核不公平。会产生很多不良影响。1.2.1一些部门绩效高的部门采取降低标准的方式, 试图使自己部门的绩效和平均绩效之间的差距降低, 这就导致部门员工的工作热情大大降低。1.2.2而对于那些绩效较差的部门, 因为他们的薪水不和绩效成绩挂钩, 所以他们就不重视绩效的考核。所以不会主动提高自己的素质。1.2.3有些员工不重视大局, 只注重自己的利益。

2 如今我国事业单位部门绩效考核和员工绩效考核关系处理的现状

2.1 一些事业单位只重视员工绩效考核。他们认为, 只要考核了员工的绩效, 就不用在对部门进行考核了。

2.2 一些事业单位只重视部门绩效考核。

他们觉得, 对员工的考核工作太难, 影响因素太复杂, 这样会浪费大量人力物力。而且他们还担心, 实行考核制度以后会加大员工之间的竞争, 引起斗争。

2.3 还有一些事业单位两种考核都有, 但是没有合理的处理两者之

间的关系。

3 协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路

3.1 正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。

要实现部门绩效, 也必须部门的员工认真履行自己的职责, 在完成个人绩效的同时, 互相协调、相互配合, 共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效, 会导致部门内部过度竞争, 影响部门整体绩效, 甚至牺牲部门利益;如果过分强调部门绩效, 忽视员工绩效, 则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时, 容易造成内部不公, 影响部门整体凝聚力, 也容易造成“搭便车”“大锅饭”, 影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此, 事业单位在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系, 将部门绩效与员工绩效紧密联系, 让员工清楚地认识到, 只有部门绩效、事业单位绩效的实现, 才能使员工绩效得到肯定。

3.2 部门、员工绩效关系处理方法。

3.2.1进行员工多纬度绩效考核, 协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效 (管理人员) 、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括:协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况, 从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况, 也倡导了事业单位积极的绩效文化。3.2.2将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时, 对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后, 将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来, 从而协调部门绩效与员工绩效的关系。3.2.3部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行, 将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时, 部门考核结果可以按50%比例计入中层管理人员年度最终考核结果, 按20%比例计入员工年度最终考核结果。3.2.4建立积极、协作事业单位文化。人力资源管理的最终目的, 是为人性发展寻求一条科学途径, 使组织力量得到最大的发挥, 取得优异的组织效益。事业单位文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。事业单位应该建立积极、协作的事业单位文化, 鼓励员工在完成个体绩效任务的同时, 关心部门绩效、组织绩效, 员工之间形成协作、互助、友爱的关系, 在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。

3.3 部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。

在事业单位绩效考核时, 实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感, 使得员工与上级的关系紧张, 同事间关系复杂, 导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满, 挫伤其工作积极性, 特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下, 淘汰更容易带来负面影响。因此, 事业单位在对不合格员工淘汰时, 应该比较灵活, 不要一刀切, 不要全部中止或解除合同, 而是在绩效考核结果反馈时, 与员工认真分析绩效不佳的原因, 并结合员工个人不同的情况, 采取调换岗位, 降低工资或下岗培训等多种形式。

4 总结

绩效考核工具 篇6

1.1 基于战略性人力资源管理的绩效管理概念

在经济全球化的背景下,随着知识经济的不断推进,人才对企业的发展越发重要,经济一体化与文化的多元化对人力资源管理提出了新的要求。越来越多的学者和经营者逐渐认识到传统人力资源管理的缺陷与不足,战略性人力资源管理思想发展成熟。

所谓战略性人力资源管理,是指为实现企业的战略目标,通过环境扫描和人力资源部门自身建设而实施的与企业战略相结合的人力资源管理活动。战略性绩效管理是战略性人力资源管理体系中的绩效管理,是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效水平的信息,使组织目标得以实现的一种逐步定位的方法。战略性绩效管理在战略性人力资源管理中处于核心地位,它承接企业的战略,通过持续动态沟通,明确部门及员工的工作任务及绩效目标,由绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节构成良性闭循环,确保员工工作活动和工作产出与企业目标保持一致,不断改进员工与企业的绩效水平,促进组织战略目标的实现。

1.2 战略性绩效管理系统

战略性绩效管理系统包括三个目的、四个环节和五个关键决策。具体而言,战略性绩效管理是为组织实现战略目的、管理目的和开发目的建立的完整系统,由绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节形成的一个闭循环,而评价内容、评价主体、评价方法、评价周期及评价结果应用这五项关键决策始终贯穿于四个环节之中,对战略性绩效管理实施效果起着决定性作用。

2 平衡计分卡理论

2.1 平衡计分卡概念及其内容

平衡计分卡(Balance Score Card)是由美国哈佛商学院的罗伯特·S·卡普兰和复兴全球战略集团的创造人戴维·P·诺顿于1992年提出的,是一种根据企业的战略要求进行绩效管理的强有力工具。平衡计分卡从财务、客户、内部流程及学习成长四个互为关联的维度来平衡定位和考核公司各个层次的绩效水平,它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系,并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核,从而为企业战略目标完成建立起可靠执行基础,是战略性绩效管理的重要工具。

平衡计分卡内容包括财务维度、客户维度、内部流程维度和学习成长维度。财务维度全面综合地衡量经营活动的最终成果,衡量创造股东价值的能力;客户维度定义了目标客户群的价值主张,体现了企业对市场变化的反应;内部流程维度关注的是导致企业整体绩效更优的过程、决策和行动;学习与成长维度将关注企业未来的成功,如何把人力资源、信息技术、组织资本结合起来,以支持战略。这四个维度是相互联系,而财务维度是最终目标,其他的维度都是为其服务的。

2.2 平衡计分卡主要特点

(1)平衡计分卡是战略管理工具。平衡计分卡使组织对战略达成了共识,通过合理的设计与分解,将四个维度的指标、目标、目标值及行动方案有效的结合在一起,形成一个完整的战略管理与实施系统。

(2)平衡计分卡是先进的绩效评价工具。它是根据组织战略而设计的系统的评价指标体系,克服了传统绩效评价体系中片面性和滞后性,强化了对目标制定、行为引导,绩效提升等方面的管理,促进实现企业的战略目标。

(3)平衡计分卡是有效的沟通工具。它通过四个不同维度的目标和指标将比较抽象的组织战略用简明的语言表达出来,再由管理者和员工共同开发各个层次平衡计分卡,是各个部门和各个岗位的目标同组织战略目标达成一致。在这过程中平衡计分卡成为了传播、宣讲、交流和学习的工具。

(4)平衡计分卡强调“平衡性”和“因果性”。平衡计分卡在实施过程中强调财务指标与非财务指标的平衡、组织内外的平衡、前置指标与后滞指标的平衡以及长期目标与延期目标的平衡。“因果性”则是指平衡计分卡是根据组织战略和愿景,四个维度指标的因果链条贯穿起来的有机整体。

3 建立以平衡计分卡为工具的战略性绩效管理体系

资料来源:作者整理

企业战略是由公司高层管理者和骨干员工以及外部专家等构成的战略决策团队,采用“SWOT”和“PEST”等分析方法来确定的。首先,企业要用简明的语言确立企业的使命与战略;其次,组建一支高效的实施团队,分解并实施企业的使命与战略;再次,要在公司内部各个层次展开宣传、教育、沟通,使全体员工对企业的战略达成共识。

3.1 分解战略方案,确定企业的关键成功因素及关键指标绩效

通过业务价值树对战略方案进行分解,在此过程中来确定企业的关键成功因素和关键绩效指标。关键成功因素是对企业擅长的、对成功其决定的作用的战略要素的定性描述,是能为公司创造盈利并确保竞争能力的要素,是企业实现战略的关键领域。而关键绩效指标的设计强调实践中的可衡量性,指标权重要确切的反映平衡的利益价值判断。

3.2 建立公司级、部门级和个人级的平衡计分卡

公司中相关管理管理人员在确定影响公司关键成功因素、关键绩效指标之后,从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度去设定公司级的考核指标、指标标准和指标权重,形成公司级平衡计分卡,各个部门和员工在此基础上根据部门内部目标在管理人员的协助下开发自己的平衡计分卡。此过程中强调要与企业战略相契合并且以关键成功因素为依据,结合企业重要历史数据,建立可行性强的平衡计分卡,注意确定指标时要注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。

3.3 制定基于公司战略和平衡计分卡的战略实施方案

实施方案也应从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度来制定,要包含战略实施的行动计划、预算方案和保障行动成功的规程和制度。实施方案的制定要保证其可行性,尽可能全面考虑到实施方案过程中可能发生的情况,也要加入对风险及未预料的客观因素变化的应对措施,为方案成功实施奠定基础。

3.4 执行战略实施方案

企业各级员工要在严格的规程和制度的约束下,通过管理人员及时有效的科学管理与控制,按照优先级别将行动方案执行到位。管理人员应该在战略实施过程中,通过各种渠道了解员工的工作状态,及时解决所发现的问题,做好实施中的监控工作,注意要保持管理者与员工的信息的对称。

3.5 绩效考核与绩效反馈

在绩效管理周期结束时,管理人员对行动方案中执行情况进行考核与评价。各级管理人员收集绩效执行信息,将实际绩效与平衡计分卡中的目标、指标标准等进行比较,从公司、部门、个人三个层面对平衡计分卡四个维度进行分析与决策。绩效考核结果与企业员工的激励性报酬联系起来,达到激励的作用。企业内部要实施实行绩效反馈,总结成功经验,改善不符合企业战略的绩效表现。战略性绩效管理系统是良性的闭循环,要让循环良性运转,绩效反馈显得尤为重要。将绩效评价结果在管理者和员工之间进行传递,发现工作过程中员工遇到的困难、工作优势,从而为员工提供有针对性的培训,使得员工工作绩效水平提高,促进战略目标的实现。在绩效反馈的基础上,企业再进行下一周期的以平衡计分卡为工具的战略性绩效管理活动,促进整个系统的良性循环。

参考文献

[1]方振邦.战略性绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社,2007.

[2]李中斌,王贵军.绩效管理[M].北京:中国社会科学出版社,2007.

[3]方五一,舒晓兵.战略性人力资源管理的基本思想[J].武汉:湖北社会科学.2008(6).

[4]石磊,张寒莉.战略性人力资源管理的特征、内容及实践[J].成都:四川大学学报,2006(1).

绩效考核工具 篇7

一、人事绩效考核管理的内涵及重要性

所谓的绩效考核管理主要是指对单位中某一个员工的成绩或成果进行测评, 是单位管理中重要的组成部分, 更是提升单位生产经营能力的有效途径。因此, 单位必须加强建立完善的人事绩效管理体系, 通过采用科学先进的管理方法, 对全部的生产经营活动进行全面的考核。这样一来, 单位就会得到真实的考核结果, 并对每一名员工的任务实绩表现做出准确的价值判断。

一般来说, 绩效考核的基本原则是坚持以人为本的理念, 这就要求单位在开展人事绩效管理工作时, 必须切实以员工的根本利益而出发, 制定出健全的绩效考核标砖体系, 给予员工适当的关心和管理, 尤其是对个人能力较强的员工来说, 单位更应该为其提供更多展现的机会与平台, 从而充分调动员工的工作积极性, 进一步激发员工的自主创造性。其次, 单位还应当在内部营造一个良好的学习氛围, 促使部门与部门、员工与员工之间的互动交流, 通过吸取别人身上的闪光点, 逐步弥补自身存在的不足, 让广大员工都可以保持精神饱满的工作态度, 为单位创造更大化的经济效益。

二、人事绩效考核与单位效能提高的现状

1、考核的周期不合理。

就我国当前事业单位人事绩效考核管理现状而言, 仍旧存在了很多的问题和不足, 其中, 最明显的一个问题就是, 因为在分管与主管这两者之间缺乏一套相对完善的综合评价标准体系, 普遍采取月评方式的绩效考核方法, 而这种绩效管理最大的弊端是会让员工产生一种疲劳评价的心理, 很容易抱有应付的态度。这样一来, 大部分员工都有着一定的随意性, 对于绩效考核结果毫不在乎, 从而导致绩效考核管理工作无法顺利开展。除此之外, 在这种情况下, 单位得到的绩效考核成绩也将会发生偏差, 因而部分员工就会觉得绩效考核非常没必要, 并不能公平公正的体现每一个员工的工作业绩, 致使绩效管理形同虚设。

2、考核的要素标准不合理。

绩效考核标准体系是与职位、工作性质有着密不可分的联系。因此, 单位在确定绩效考核标准的同时, 必须全面考虑到要素设计方面, 对其进行科学合理的规划安排, 若是随意对其进行定位, 就无法真正实现量化的经营目标。那么, 得出的绩效考核结果也并不真实, 这就违背了绩效考核管理建立的初衷, 并从一定程度上, 将会伤及员工的情感, 打消员工的工作积极性。

3、反馈机制不完善。

目前, 在我国大部分事业单位发展过程中, 由于缺乏完善的反馈机制, 员工无法与人事绩效管理部门或单位领导者之间进行良好有效的沟通。往往当绩效考核结果展示以后, 并没有及时对员工进行反馈, 这就导致很多员工并不了解自身具体的职责范围, 更加不清楚自己是否履行了应尽的工作责任, 致使其对未来的发展以及工作目标存在着一定的模糊性, 始终无法达到单位制定的绩效考核标准要求。

三、人事绩效管理常见误区

1. 将绩效评价等同绩效管理。

众所周知, 在实际的绩效管理工作中, 绩效评价是一项基本的工作内容, 其主要是对前期的绩效管理工作做出评价和总结。如果单位只是一味的注重员工的绩效评价, 反而忽视了对其进行正确的引导沟通, 通常都会起到反作用, 员工没有得到有效的开导建议, 无论是工作能力, 还是绩效评价方面, 都无法得到很好的提升。就好比学生在日常学习过程中, 只是着重关注了测试结果, 往往忽略了所学专业知识理论的重要性。除此之外, 若是长期缺乏沟通交流, 员工根本无法与单位管理者之间达成相同的共识, 一旦这种情况越来越严重, 员工将会产生极其强烈的抵触情绪, 甚至不会听从管理者下达的命令, 这不仅严重偏离了绩效管理的正常轨道, 还对单位的可持续发展产生了非常不利的影响。

2、绩效考核指标设计不当。

设计考核指标时, 一方面存在为了省事, 力求能适用于所有不同工种、不同岗位的“万金油”指标, 导致考核指标过于粗放, 仅片面关注某些工种或岗位的某一环节, 从而使得考核指标缺乏可操作性和适用性。另一方面也存在片面强调考核目标的全面性, 费尽心机寻求一切工作中可能涉及的指标, 导致考核指标分得太细, 从而使得考核指标不能突出工作重点。

3、重形式, 轻实质。

很多管理者普遍出现了本末倒置的现象, 对于管理形式过分追求, 常常忽视了管理过程的重要性, 总是急于制定出一个完美的规划方案, 以此来不断增强单位自身的竞争实力。为此, 常常会对绩效管理方式进行反复的修改与调整, 绩效表格也是换了一个又一个, 这不仅无法有效提高绩效管理工作的效率, 还花费了大量的人力、物力以及资金的投入, 造成资源的不必要浪费, 再加之频繁的更换绩效管理内容, 这也使员工们逐渐丧失了对绩效管理体系的信任感, 导致绩效管理失去了实质的使用价值。

四、发挥绩效管理效能的关键点

1、设定指标, 建立体系。

想要确保绩效管理工作的顺利开展, 就必须充分做好一切准备工作, 对全部的绩效管理工作流程进行详细的规划安排, 设计出最终完善的实施方案, 确定明确的指导思想, 制定严格健全的绩效考核管理体系, 从而保障绩效管理能够科学执行。

通常情况下, 考评指标的设定具有一定的难度。所以, 在对其进行设定以前, 可以成立一个专门的委员会, 并对各级岗位的职责进行明确的划分, 切实将其落到实处。之后, 通过结合单位实际的经营目标, 制定出适合单位未来发展的业绩指标。但是, 由于每一个岗位职责的不同, 其在考核指标的设计方面也存在着较大的差异, 这就需要绩效管理人员在实际的设定工作中, 一定要具有长远发展的远光, 站在全局的角度上来看待这一问题, 尽可能保证面面都可以顾及到, 促使员工能够更好更快的掌握工作重点。

2、实施前组织动员和培训。

在实施开展绩效管理以前, 单位可以事先对员工进行统一的培训教育, 使其能够真正了解绩效管理的基本内容、方法、作用、以及必要性等。只有这样, 员工们才会逐渐接受这一管理方式, 并积极主动的配合相关的绩效活动。并且, 在某种意义上, 绩效管理工作本身就已经远远重要原因方案设计, 特别是对管理者来说。其作为绩效管理有效实施的必要条件, 占据了至关重要的地位, 不仅要对单位绩效管理体系进行控制管理, 还要对员工的绩效提升负责任。如果在整个过程中, 单位各级管理者无法发挥很好的辅导作用, 员工们就不能得到很好的引导帮助。除此之外, 若是在绩效管理中, 发生误判的情况, 也会给员工的切身利益造成较大的损失。这样一来, 员工们就很难对单位有认同感, 这样也为单位后续的管理工作产生了一定的影响。

3、全过程沟通辅导。

沟通是人事绩效管理的核心, 贯穿于绩效方案设计、目标制定、过程辅导、考核结果运用的全过程。绩效方案制定前需要与员工沟通收集大量的信息。制定员工个人绩效计划时, 管理者与员工充分沟通, 计划才不会脱离实际, 员工才乐于接受, 才有完成的动力, 否则, 只能纸上谈兵。绩效计划设定后, 管理者的主要工作就是辅导沟通, 关注员工工作态度、工作进展及遇到的困难等情况, 提供必要的指导与支持, 实现预期的绩效目标。

4、持续改进完善。

人事绩效管理体系的建立不可能一蹴而就, 随着实施环境的不断变化, 执行过程中都会出现不同的问题。因此, 绩效考评结束之后, 需要定期做绩效管理诊断, 进行有效分析, 找出问题和不足, 提出改进办法。只有持续地改进和提高, 绩效管理才能真正发挥其作用, 才能持续不断地推动单位管理向高水平、高效率方向发展。

五、结束语

总之, 人事绩效管理作为人力资源管理的核心内容, 要想充分利用其功能、发挥其效能, 必须从前期的准备、制度的建立, 到有效地实施, 从目标的制定、过程的辅导, 到结果的运用, 环环相扣, 节节入手, 有效地将人事绩效管理过程中目标制定、过程辅导、绩效评估、结果应用四个阶段紧密结合起来, 加强过程的辅导与沟通, 逐步形成促进员工良好作业、激励管理者与员工共创佳绩的绩效管理模式, 实现单位效能建设目标。

摘要：一直以来, 在一个单位不断的发展过程中, 人事绩效管理都是不可或缺的一部分, 对于单位未来的可持续发展有着重要的意义与影响, 更是实现单位效能建设目标的根本保障。因此, 单位管理者必须高度重视人事绩效管理工作, 并对相关的绩效管理系统体系进行不断的强化与完善, 紧跟时代发展的步伐, 在其原有的基础上进行创新与变革, 使其充分满足于现代社会发展的需要, 从而确保人事绩效管理工作的顺利开展, 促进单位长期稳定的发展。为此, 笔者就通过结合自身多年的工作经验, 针对强化人事绩效管理是实现效能建设目标的有效工具进行了深入的研究讨论, 并得出以下相关结论, 以供参考。

关键词：人力资源,绩效管理,效能建设,有效工具

参考文献

[1]徐双敏.我国实行政府绩效管理的可行性研究[J].中南财经政法大学学报.2003 (05)

[2]张艳娟.绩效管理:实现机关效能建设目标的有效工具[J].科技经济市场.2007 (05)