绩效考核具体应用

绩效考核具体应用（精选12篇）

绩效考核具体应用 篇1

实施绩效考核, 主要目的是提升组织绩效和个人绩效, 最有效的体现是将考核结果与个人岗位调整、薪酬分配等挂钩, 通过政策和个人的双重激励实现有效考核。基于团队作业的绩效考核结果, 具体应用于以下几个方面:

1 综合评定个人等级, 提升团队绩效

当前, 对钻井队生产班组绩效考核的难点是, 因钻井队是团队作业, 不能有效评价针对个人的工作业绩和成果。要解决这个问题, 在绩效得分的基础上, 采取团队绩效排名与个人绩效排名相结合, 由此评定员工等级是可行的办法。员工的等级可分为五级, 分别是优、良、中、基本合格、不合格。团队中绩效靠前的10%-20%为优秀, 绩效得分低于60分, 则为不合格, 如团队所有成员绩效得分均高于60分, 那么得分最少的10%为基本合格。在团队内评价的基础上, 员工的最终等级还要根据团队排名进行调整。排名靠后的团队 (后20%) , 所有团队成员的等级下调一级。而排名靠前的团队 (前20%) 的团队成员等级则可上调, 对优秀团队中排名靠前的员工给予特别奖励。通过对员工绩效等级排名, 可以培养员工的团队精神并促使其更加努力工作。

2 保证薪酬调整的合理性

绩效工资与员工每月 (季) 度的考核结果挂钩, 是员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现价值贡献的货币体现。年度考评结果还应该作为员工岗位工资调整的主要依据之一, 连续两年考评获得优秀等级的员工, 岗位工资级档在本职系本职级系列内晋升一档;当年考评结果不合格的员工, 其岗位工资晋档时间延后一年;连续两年考评结果为不合格的员工应待岗处理。

3 有效应用于员工培训

首先根据考核结果能分析出员工队伍技术素质方面存在的问题, 公司应有针对性地制定相应的培训计划, 调动员工的培训积极性和主动性, 切实提高技术素质。其次从员工绩效考核结果中分析出培训需求。通过汇总绩效考核结果, 对照考核指标, 可以分析出当前员工队伍存在的共性问题, 如操作技能、安全风险控制和识别能力欠缺等。公司根据钻井队生产一线员工存在的共性问题, 有针对性地制定相应的培训计划并组织实施, 使员工素质步入不断提高和发展的良性循环。即:员工存在不足→提出培训需求→员工培训→员工工作改进→工作质量提高→绩效考核优秀, 通过员工队伍整体素质的提高, 促进公司核心竞争力的提升。

4 促进人力资源配置的科学合理

通过员工绩效考核的结果, 可以了解员工岗位工作的能力、个人特长等, 分析其自身素质是否与从事的岗位相匹配, 进而开展相应的人员调配、岗位调整等工作, 最终实现岗位优化配置。同时, 还可根据考核结果, 了解和掌握各钻井队员工素质的综合状况, 对各队人员进行综合平衡, 通过优化配置保证每支队伍在技术力量、文化结构和年龄结构等方面保持相对均衡。

5 保障员工职业生涯平稳发展

为员工制定更加切合自身实际的职业生涯发展规划, 使员工明确奋斗目标和自身的发展方向, 充分激发其潜能和创造力, 以促进目标的实现。 (1) 根据考核结果, 员工能较好地了解自身的问题和不足, 积极改进工作, 提高工作质量和效率, 以期在下一个考核周期中获得更好的绩效, 进而获得更多的绩效工资或者职位晋升的机会。 (2) 员工绩效考核结果为公司考核、培养和选拔技能人才提供了依据。对于多次考核结果为优秀的员工, 可考虑将其列为技能人才或基层管理人员后备人选的培养对象, 帮助其快速成长。同时, 考核结果也为聘用公司技能专家、技能人才等提供了依据。

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摘要：团队作业是指由数人组成一个项目小组, 共同完成一项工作的作业方式。以班组为主要形式的石油企业钻井施工作业就是典型的团队作业方式, 绩效考核结果应用程度的高低, 是检验绩效考核体系完整性的重要手段。本文就绩效考核结果在钻井队的具体应用方式进行了相关的研究。

关键词：团队,绩效考核,应用

绩效考核具体应用 篇2

一、被考核者：二级学院

1.院长、院长助理：1）自评→ 领导评（倪校长）→行政人事部赵小绮

2）职能部门领导对二级学院评分后→行政人事部赵小绮

2.书记：1）自评→领导评（黄书记及钟校长）→行政人事部赵小绮

2）职能部门领导交叉评分→行政人事部赵小绮

3.行政干事：1）自评→领导评（院长+院长助理+书记）→ 行政人事部赵小绮

4.教师：自评→二级学院领导（院长、院长助理、书记共同评分）→行政人事部赵小绮

二、被考核者：职能部门

1.部门领导：1）自评 →分管校领导→ 行政人事部赵小绮

2）二级学院评职能部门领导后 →行政人事部赵小绮

2.干事：自评（同事评）→ 部门领导 →行政人事部赵小绮

3.其他：行政人事部、教学与学生事务处全体人员还需交二级学院领导进行评分后交行政人事部赵小绮

三、被考核者：副校级领导

1.副校长：1）自评→陈校长→行政人事部赵小绮

绩效考核在企业应用效果的分析 篇3

【关键词】绩效考核；效果；分析

绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核既是企业绩效管理中的一个环节，也是人力资源管理的核心职能之一。随着市场经济的快速发展，企业绩效考核在企业中所起的作用愈加突出。本文结合绩效考核在企业应用实际，浅谈几点看法。

一、绩效考核的作用

绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

㈠绩效考核是人员任用的前提。绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。在绩效考核运用过程中，鲁南化工对所有新聘人员都要执行六个月试用期，在试用期内首先进行准军事化培训锻炼，接受企业安全文化教育，然后分配到岗位进行轮岗学习。试用期满后，公司统一组织基层单位技术人员对其进行全方位的绩效考核，并根据个人的考核结果和所学的专业进行二次岗位分配。这样既可以避免公司内部复杂的人事关系影响，又能做到公平公正，最大限度满足岗位需要。

㈡绩效考核是决定人员调整的基础。通过绩效考核能够全方位了解人员使用的具体状况、工作能力发挥程度。鲁南化工每年年底都要组织对中层以上管理人员进行绩效考核，并根据考核结果进行人事调整。对考核结果优秀的实行年终表彰奖励（劳模先进）或推荐提拔职务；对考核不称职的进行戒免谈话；对不适合现有岗位，具有其它方面特长的予以适当调整，充分发挥个人的业务特长。以此真正实现领导干部“能上能下”，摒弃“终身做官”的不良思想。

㈢绩效考核是进行人员培训的依据。人员培训应有针对性，针对人员的不足之处进行补充学习和训练。鲁南化工每年年底都会根据员工全年绩效考核情况，分析存在的问题和不足，制定下一年培训计划。培训内容包括工艺操作、电气仪表、设备维修等工种的岗位知识，班组长的业务能力，中层管理人员管理能力提升，高层管理者进修等。同时，年底根据培训效果进行相应的技校考核，凡是培训考核不合格者培训费一律不予报销，从而增强了外出培训的效果。

㈣绩效考核是确定劳动报酬的依据。企业薪酬管理必须遵循劳动付出与获得报酬相吻合的原则。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到分配公平，激励员工努力工作。鲁南化工针对各二级单位的整体绩效考核情况进行按月兑现薪酬，各二级单位依据公司考核结果，内部市场化原则考核兑现到员工个人，真正做到了考核结果与薪酬分配相挂钩，营造了“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的氛围，激发大家工作积极性。

㈤绩效考核是激励员工的手段。由绩效考核结果决定收入，有利于提高员工工作积极性。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据，彻底打破“大锅饭”，使员工在公平的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。绩效考核还有助于在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的良好气氛，使员工能够提高工作效率，從而提高企业的核心竞争力。

㈥绩效考核是促进员工成长的工具。工作绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。把考核的结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，制定今后工作努力改进的方向和改进工作效果的措施，可以帮助员工通过自身的努力逐步改进。将绩效考核结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，为员工职业生涯和职业道路设计提供建议。

二、目前绩效考核存在的不足之处

尽管绩效考核具有种种利好，但是在运行过程中存在的现实问题依然不容忽视。目前，鲁南化工在绩效考核方面还存在以下问题：

㈠考核指标过于细化，不易操作。特别对车间的考核指标，由于受其他工段影响不好控制，公司的利润、销售收入、产品产量等经济指标车间不易控制。另外车间与管理部室存在考核指标不合理和考核结果平衡不力等因素，不易于考核管理者进行操作。

㈡激励作用得不到充分发挥。因受到上级公司总体考核指标的限制，对公司内部二级单位考核政策有时难于兑现，不利于发挥绩效考核的激励作用。

㈢年度的考核指标逐年增高。如果当年考核指标完成较好，上级次年下达的考核指标一般会高于当年完成的指标，无法充分体现公司真正的考核指标的连续性。

㈣考核指标受到特定环境、特定时期因素影响较大。化工企业由于其本身的特殊性影响，有可能造成部分突发事件的发生，这样对公司的整体考核指标都会造成很大的影响。

三、做好员工绩效考核应注意的问题

要解决绩效考核问题，一要调查清楚问题出现的原因；二要选择正确的绩效考核工具；三要对主管人员要进行有针对性的培训，减少问题出现。从实用角度讲，还要努力减少压力和时间约束等外部因素对工作绩效考核所带来的影响。

首先，要进行工作岗位分析，明确岗位职责及岗位员工对素质要求等考核的要素，提出每个岗位的共性考核指标和个性考核指标。其次，要建立规范的绩效考核体系、选择最佳的绩效评价工具、编制岗位说明书，明确岗位工作内容和工作标准，建立完善工作绩效考核的体系、明确清晰绩效考核的要素；最后，要将绩效考核结果进行全面反馈，提出有针对性的改进措施，逐步建立申诉等相应的审查制度。

任何企业的绩效考核都不是十全十美的。正所谓没有最完美的，只有最适合的。简单实用或复杂严谨，严厉或宽松，非正式的考核方式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同阶段的企业就要选用不同的方式，达到最终的目的。

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绩效考核具体应用 篇4

一、过程考核实施的思路

过程考核重点在于:注重过程, 强调应用, 重在实践, 提倡个性。具体地说, 以培养和强化计算机的实际应用技能为宗旨, 以"建构主义"学习理论之精华为指导, 在教学方法上推行"任务驱动";我校目前实施的过程考核主要分为"能力达标过程考核"、"综合项目设计"、"职业素质表现"三部分。具体实施方案如下:

1、能力达标过程考核

其中能力达标过程考核部分, 重点是考核学生对计算机应用基础课程能力子模块的学习达标情况。教师只需要根据学生学习情况, 任务完成情况判定学生能力达标并填写完成日期即可。可以说, 此部分考核是随教学过程完成, 可以随堂考核也可以设定小任务考核, 重点考核单项能力点, 例如学生在学习WORD文字处理时候, 表格的制作和图文混排就是两个比较重要的能力点。教师可以通过这部分考核, 分析学生目前掌握情况, 调整教学进程和内容。此外, 教师在考核中也要记录学生在实践环节的动手能力及探索能力以及完成任务的能力。

2、综合项目设计

综合项目设计考核可以是将几个模块的能力点综合阶段考核, 也可以在期末以一个涵盖所学内容的大项目作业设计的形式出现, 以计算机应用基础为例, 综合项目设计可以是按照教材章节设计几个综合项目, 也可以是最终形成一个完整的大作业, 目前采用的是后一种。学生在学期学习结束前, 完成了能力达标过程考核所要求的各个能力点考核后, 有资格进入最后的综合项目设计阶段, 综合项目要求学生做一个求职推荐书, 要求内容涵盖文字录入、WORD图文混排, 表格制作以及EXCEL电子表格以及文件管理等核心能力点, 学生可以自主设计封面, 内容, 格式, 但是有要求必须涵盖所学能力点。同时积极鼓励学生的作品具有个性化和创造性, 通过综合项目设计使学生掌握各种技能和知识的综合应用, 提高学生在应用中发现问题、解决问题的能力。不仅可以对学生学习进行总结, 巩固原有知识和技能, 而且还要有所提高。真正使学生通过考核, 把课堂上学到的基本的知识和技能综合起来, 用于解决实际问题, 给学生一个发挥才能的机会, 变被动的应试为主动的挑战, 让考核真正成为一个互相学习和共同提高的过程。同时在完成考核任务的过程中, 通过相互协作, 处理问题, 来培养学生的意志, 提高综合运用能力。

3、职业素质表现

职业素质表现不是传统意义上的平时纪律表现和作业完成情况的考核, 。作为职业教育, 技能培养只是教育中的一部分, 作为一名未来的企业员工, 职业素质表现主要考核主要以学生在学习过程中, 能否按企业对员工的要求, 处理好个人与集体的关系, 能否积极参与团队活动, 积极完成任务为评价依据来进行评价。当然作为学校教育, 也包括学生上课期间的听课过程及提问, 回答问题的参与度以及作业完成及报告能力考核。同时也要考核学生探索问题的能力。

二、实施中一些需要注意的问题。

1、过程考核评价单的设计

为每个学生建立一个该课程的过程考核评价单是一项重要的工作。评价单主要是从学生的能力过程考核, 综合项目设计以及职业素养三方面来对学生的学习进行评价描述, 但是设计时候要注意几个问题, 一是平时考核的能力点到底应设置多少合适, 再就是综合项目到底设计一个还是多个, 此外就是职业素养考核应该包括什么。经过精心设计, 我们制作了过程考核评价单, 每个学生一张, 按照过程考核的三个主要组成部分划分, 每个学生的能力达标情况一目了然, 并分别给予不同部分相应的权重分值, 可以在学期课程结束时为学生作出综合性的成绩等级评价。

2、综合项目设计的规范化要求

在实践中我们还发现, 综合项目设计设计还存在着一些值得改进的地方, 例如:不少作业设计没有项目说明;有些设计作品过于简单, 作业量太少, 应付了事, 不能体现所学软件的基本功能;有些作业选题和内容极为相似, 甚至雷同, 无法展现个性和才华。出现上述问题的原因主要就是没有给出明确的作业设计基本要求, 或不太具体, "无章可循"。为了改进这种状况, 研究制定一套科学的、实用的、具有可操作性的规范, 很有必要。于是我们以现有各模块"考试大纲"为依据, 编制了《计算机应用基础课程综合项目设计指导》材料。其内容和作用是:

1.各模块作业设计的基本要求:为学生开展作业设计提供依据。

2.作业设计的评分方案:为教师评阅作业设计提供依据。

3. 作业设计基本框架:为学生编制或撰写作业设计, 提供参考模式。

经过一段时间的实践, 过程考核模式受到我校学生的普遍欢迎, 他们认为这种评价方法客观、合理, 能够调动学习的主动性、积极性;同时, 能够发挥自己的潜能、个性和创造性;有利于树立信心, 可以说一定程度上也改变了学生被动学习和厌学的状况, 对培养企业所需的具有一定信息化应用能力的员工做出了贡献。

摘要：过程考核模式是通过不断对学生学习过程中的评价, 得出的信息被用来调节教学, 是"为学习而进行的评价"。强调对学习活动的指导和引导, 强调促进能力的形成过程。作为计算机应用基础课程的教学改革的重要环节, 如何有效实施过程考核, 不仅要达到上述考核目的, 还应给学生一个解决实际问题的过程, 在实践中培养创新精神, 提高其职业素养。

绩效考核结果应用 篇5

一、绩效考核在招聘中和选拔中的应用

1企业选拔对考核结果的依赖

1)业绩与能力的统一

2)建立一职位为基础的晋升阶梯

2、考核结果对企业提高招聘有效性的作用

1）对招聘有效性的检测

2）对招聘筛选的参考

1、基于考核结果的员工晋升

1)职位的晋升步骤

2)筛选晋升员工

3)晋升的评价

通过考核的结果可以进行人员的调配

人员调配不仅包括纵向的升迁或者降职，还包括横向的工作论换

如果考核结果说明某些员工无法胜任现有的工作岗位，就需要查明原因并果断的进行职位调换

还可以发现优秀的、有发展潜力的员工

二、绩效考核在人力资源规划中的作用

1、提供人力资源信息

2、预测人员需要

3、清查内部人力资源情况

4、决定招聘内容

三、绩效管理在员工培训中的作用

1、绩效考核作为员工个方面的评定过程，通过绩效考核的结果，管理者能够有效的了解到

2、员工的不足和薄弱环节，因而也给人力资源开发与培训提供；饿决策依据

3、没有绩效考核，管理者就无法作出最佳的人力资源开发与培训

4、还可以发现人员培训与开发的需要，即绩效考核为人力资源开发与培训提供了依据

5、可以作为培训的效标，也就是绩效考评结果衡量培训的效度

四、绩效考核在企业公平激励机制建立中有着不可低估的作用：

确定员工绩效的依据、工作态度差异、确定人员待遇差异

五、绩效考核最重要的一点是与薪酬有关

主要用于员工报酬的分配和调整

异般而言，为了强调薪酬的公平并发挥薪酬的激励作用，员工的薪酬都会有一部分与绩效挂钩

根据绩效对员工进行绩效付薪

四大付薪方式：基于市场的付薪方式，基于岗位的，基于能力的。绩效的付薪方式

绩效考核具体应用 篇6

【关键词】医院；绩效考核；人力资源管理；应用

一、人力资源管理的基本含义

人力资源主要是一类包含于人体内部的生产能力，它表现于劳动者的个体身上，以劳动的具体质量以及数量所展示的资源，在经济发展的过程当中，人力资源起到了生产性的作用。人力资源是实际生产当中的基本要到，人力资源所蕴含的资源创造性和其他资源之间有着较大的区别，人力资源是被管理以及被开发的对象。同时，人力资源也是自我管理的主体，在具体的组织中人力资源具有较大的影响。就人力资源管理来说，它主要指的是在人力与物力互相配合的基础上通过合理科学的指导与培训让物力与人力两者之间实现极佳的比例配合。而且，在这个基础上，对人的思想、行为以及心理进行协调与引导，让人的基本潜能得到极致的发挥，让其在具体的事物表现中展现得更加出色。

二、绩效考核的基本含义

绩效考核主要指的是企业或单位为了达到相应的生产经营目标所展开的一种制度标准，其主要的形式是对在职工作人员的工作情况加以监测，以此来确保相关工作人员的业绩。绩效考核基本包含了工作人员的工作态度考核、工作潜力考核、工作能力考核以及业绩考核等，绩效考核让人力资源管理实现现代化的基本管理目标，能有效提高工作人员的工作效率，从而促使企业可以较快地达到企业既定的经营目标。在医院中，绩效考核指的是运用医院内的相关标准与制度对医护人员的工作成绩进行合理、科学的测评，以此为医护人员提供更多的薪酬奖励，从而实现医院内部人才的保留。在人力资源管理当中，绩效考核是其重要的组成部分，绩效考核的基本目的是为了保证医院达到相应的发展目标。通过相应的绩效考核条例以及管理措施来提高医院的核心竞争力，这能有效保证医院在竞争激烈的环境中保持平稳快速地发展。同时，绩效考核的目的还在于确保医院达到相应的管理目标。在医院管理中，绩效考核是一类非常有力的管理工具，在进行实际的操作时，首先要从工作人员的个人管理来进行相应的绩效考核；其次必须从组织单位的方向出发，为了对组织单位的发展方向进行维持，并能过绩效考核的基本方式来提升医院的综合服务能力，并保证医护人员与医院单位的利益。

三、绩效考核在医院人力资源管理中的具体现状

1.忽视绩效考核的重要性

在有些医院中，医护人员对于绩效考核并未形成正确的认识，他们只认为绩效考核是一个简单的考核过程，这将致使医院绩效考核的整体质量不达标，透明度以及民主化受到了相应的质疑。此外，医院的考核管理人员也缺乏较长远的眼光，他们认为绩效考核只是人力资源管理的一项较为简单的程序。因此，他们未从长远的角度来对医护人员进行确切的评价，往往只流于形式关注医护人员一段时间的表现。由于管理人员以及医护人员忽视绩效考核的重要性，所以使得绩效考核并未发挥其具体的应用价值以及应用意义。

2.不完善的绩效考核制度

当前，我国一些人力资源管理的法规法律并不健全，这在具体的实施过程中将会出现一些漏洞，有些观念在实际的管理工作中会出现脱节现象，这种情况使得在我国医院管理中，人力资源无法发挥其根本作用。在我国一些医院的管理当中，绩效考核的基本标准还比较模糊，考核的主要内容也比较片面，而考核的方式非常单一，其基本程序不具备相应的合理科学性。不完善的制度无法将工作人员的真实水平反映出来，一部分医院医护人员的具体绩效不能得到公正的审核，这也导致了医护人员的薪酬将不会得到合理的分配，从而影响医护人员的工作态度以及积极性，最终造成人才流失。

四、绩效考核在医院人力资源管理中的实施措施

1.增强医护人员对于绩效考核的基本认识

医院医护人员由于缺乏对于绩效考核的基本认识，使得他们对绩效考核不重视，为此，绩效考核在医院中不能得到顺利的实施，从而失去了相应的实施价值。为了将医护人员绩效考核制度的认识提升上来，医院管理人员首先要认识到绩效考核的基本作用，增强绩效考核的落实情况，并以长远的目光来看待每一位医护人员的工作表现。同时，还要提高医护人员对医院绩效考核的认识，让他们懂得绩效考核在医院管理当中的基本意义与作用，最终达到考核的主要目的。医护人员以及管理人员还要正确地认识绩效考核对于医院以及个人的重要性，将绩效考核具体的积极作用发挥出来，以此来提高医院医护人员的工作效率。

2.医院创建合理科学的绩效考核制度

医院的绩效考核是激励医护人员的主要方式，它能对人员进行有效的控制，降低人力资源管理的难度。可是，不完善的医院绩效考核制度会导致医护人员缺乏配合的积极性，并让医院的绩效考核无法获得相应的应用价值。创建完善的考核制度，首先要将绩效指标进行细致化以及具体化的处理，将定性与宣的双重指标结合起来。同时，绩效目标必须要达到合理的基本目标，这能让相关管理人员可以从客观的角度对医护人员进行评价，让加薪升职能够有据可循。此外，创建合理科学化的考核内容，避免简单、单一的考核形式。合理科学的考核内容能够将医护人员的业绩贡献以及工作水平展现出来，并促进医护人员提高以及改善自身的工作水平。

3.对医院绩效考核的基本管理体系加以完善

在医院的绩效考核中，合理科学的考核制度是展开绩效考核的主要保障。合理科学的绩效管理能够确保考核结果的公正以及公平，保证考核制度实施到位，以此来实现医院的良性竞争。在对医院绩效考核的基本管理体系加以完善的过程中，首先要引进相应的专业管理人才，通过专业化的管理能够创建具体的制度，对医院管理水平的提升有较大的帮助。同时，还要增强管理的监督机制，在医院中通过相关执行部门以及医院领导的共同监督，可以有效确保考核过程的公平性，并激发医护人员对于绩效考核的积极性。完善的考核管理体系能让最终的考核结果得到有效反馈，这对医护人员工作积极性的提高有一定的促进作用，从而提高医院核心竞争力。

4.对医院绩效考核的标准进行细化分类

一套完整且适合于医院办理特色的考核评估体系能有效推动医院完成考核评估管理，所以，在开展的过程中必须选择相应的量化指标，考核的基本标准根据行政管理以信临床医技的不同进行细分，将责任要素、技术要素以及管理要素共同纳入至考核要素中来。首先是医院的行政管理人员，需要与医院行政管理的相关职业化要求相结合，即职业序列化、管理意识现代化、管理人员专业化等内容，施展对医院管理人员的业绩评估、职业道德考评。其次而对于医院临床医技各科室的医护人员，需要统计门诊数、收治的患者数、床位利用率、药品比例、医疗纠纷、带教状况等相关考核要素。

五、结束语

随着社会经济的不断发展，人力资源在各行各业的生产经营中发挥着不可忽视的作用，它也逐渐成为企业的核心竞争力，所以，人力资源也逐渐引起了企业的广泛关注。医院当中的人力资源管理是医院在发展过程中不可或缺的重要部分，而高效的绩效考核则是实现医院组织顺利开展的保障。可是，就目前情况下看，大多数医院对于绩效考核仅权流于形式，这不能将预期的效果实现到位。所以，本文根据医院中的绩效考核情况进行分析，同时提出相应的整改措施。

参考文献：

[1]李秋霞.试论绩效考核在医院人力资源管理中的运用[J/OL].企业改革与管理，2014（10）.

[2]彭嘉.公立医院人力资源绩效考核的SWOT分析和发展策略[J].河北医科大学学报，2011，11：1344-1346.

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虚拟团队绩效考核应用案例探析 篇7

虚拟团队是跨越时间、空间或组织边界的,以现代信息与通讯技术为沟通基础的新型团队,团队的创建、运作以团队目标为导向,团队结构依据团队目标保持一定的流动性,团队成员通过现代信息与通讯技术沟通,分散地进行工作,直接见面的机会很少。因此,如何选择绩效考核方法是虚拟团队绩效管理的一个难题。虚拟团队的绩效包括工作行为、工作成果、素质能力三个方面,以及虚拟团队整体绩效与团队成员个体绩效两个层面。笔者认为,通过建立虚拟团队整体层面与团队成员个体层面的相互联系的平衡计分卡,可以全面反映、考核虚拟团队的绩效,提高虚拟团队的运作效率。

一、虚拟团队关键绩效指标体系建立步骤

平衡计分卡核心思想是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度指标之间相互驱动的因果关系,一方面通过财务维度的指标保持对组织短期绩效的关注;另一方面通过内部流程、学习与成长、客户维度的指标保持对组织未来绩效驱动力的关注,实现组织绩效管理的目标。

(一)明确虚拟团队的目标。虚拟团队的目标是组织战略目标的分解。根据组织的战略目标,依据虚拟团队的结构以及面临的环境条件确定虚拟团队的目标,由此确定团队的业务重点与策略目标,是虚拟团队建立平衡计分卡的基础。

(二)确定虚拟团队及其成员平衡计分卡的绩效维度。虚拟团队的平衡计分卡是通过团队的关键绩效与组织的平衡计分卡建立关联建立起来的。虚拟团队的绩效维度从以下方面分析形成:团队目标;内外客户;内部协作与运作;学习与成长。虚拟团队的平衡计分卡依靠其成员的平衡计分卡落实,团队成员的绩效维度从以下方面分析形成:工作目标;工作职责;工作过程;学习与成长。

(三)设计虚拟团队及团队成员的关键绩效指标(KPI)体系。KPI体系是虚拟团队绩效考核的基础,一般而言,平衡计分卡四个考核维度的KPI合计不应超过20个,以实现绩效考核的可行性与有效性,而且彼此之间是相互驱动、互为因果的关系。KPI体系的设计应依据团队目标,分析确定平衡计分卡每一个绩效维度的关键绩效目标及关键驱动因素,一方面通过关键驱动因素敏感性分析,将对实现某一绩效维度的关键绩效目标影响最大的几个指标作为这一绩效维度的指标;另一方面,依据平衡计分卡的思想,将超前指标与滞后指标相结合,以保持对团队短期目标与长期目标的关注。虚拟团队的KPI体系建立之后,可依据其设计原则、步骤设计团队成员的KPI体系。团队成员的KPI体系一方面来源于虚拟团队KPI的直接落实,另一方面来源于为实现团队成员平衡计分卡绩效维度的关键绩效目标分解形成的KPI。

(四)确定平衡计分卡绩效维度与KPI的权重。绩效考核系统权重的确定必须以虚拟团队目标和工作任务为导向,既不能平均分配权重,又不能片面强调某项考核维度或考核指标;应当体现系统优化原则,平衡各个绩效考核维度、考核指标的重要性,以整体最优化作为出发点和追求的目标;同时,将绩效管理者的主观意图与团队所面临的内外客观情况相结合,体现对团队及团队成员的引导意图。

(五)确定KPI的绩效标准并审核团队及团队成员的KPI。KPI的绩效标准设立通常是基于虚拟团队的目标或过去的绩效水平,是对虚拟团队绩效的数量、质量进行监测的准则,必须充分考虑绩效标准的合理性。一是绩效标准应当客观、公正,使考核结果不受考核者的影响;二是绩效标准应尽可能量化,不能量化的应当细化,保证绩效标准的可衡量性;三是绩效标准之间要协调,不同绩效标准在质的规定性方面要衔接一致,不能相互冲突;四是绩效标准应当根据虚拟团队及团队成员的工作行为、工作目标而非个人制定,各种绩效标准应相互补充,共同构成一个完整的考核体系。最后,审核KPI体系是否符合SMART原则,即设计的KPI应当是具体的、可度量的、可实现的、相关的、有时限的。

二、案例探析

(一)A公司及其团队概况。A公司成立于九十年代初期,主要业务是生产、销售、安装防水卷材。公司市场部全面负责产品的销售、安装工作,销售安装团队及其成员具有以下特点:团队成员由销售人员与安装人员组成,团队成员构成比较复杂,有属于A公司的,有来自联销企业的,也有其他单位兼职的。团队成员没有固定的工作时间与工作地点,常常分散工作在不同的城市,主要通过电话、电子邮件、传真以及有限的见面机会交流销售信息,协调产品运输、安装以及进行对销售合同的审核。团队每个工程负责人员数量取决于工程量的大小与工程的难易及重要程度。A公司的销售安装团队构成了典型的虚拟团队。

(二)团队及团队成员绩效考核指标(KPI)体系的建立。根据对目前团队绩效管理存在的问题进行分析,A公司确定了以增加销售量、提高市场占有率、稳定安装质量为销售安装团队主要目标,并建立与公司目标、团队及团队成员特点相适应的绩效考核指标体系,以支持公司的整体市场目标。

首先,依据平衡计分卡理论建立销售安装团队KPI体系(表1),团队的KPI标准是依据团队目标以及公司的内外环境等多个因素加以确定的。

其次,建立团队成员的KPI体系。团队成员的KPI体系是团队KPI体系的一部分或分解。因此,依据销售成员的工作任务、性质,从平衡计分卡的四个维度建立销售成员的KPI体系(表2)。销售成员KPI标准主要依据了相关历史数据,结合销售成员的工作任务、工作职责确定。

团队安装成员并不需要对团队的财务指标承担直接责任。因此,依据其工作任务、性质,从工作质量、客户、施工过程、学习与成长四个维度建立了团队安装成员KPI体系。安装成员KPI标准主要依据了各类安装标准、相关历史数据,以及安装成员的工作任务、工作职责确定。团队安装成员的KPI体系表略。

绩效考核具体应用 篇8

一、关于360度绩效考核法

360度绩效考核法涵括了自上而下的考核, 自下而上的考核, 平级的考核, 组织内外部顾客的考核以及本人对组织成员绩效考核, 因此又被称为是全方位考核法。

360度绩效考核法拥有自己的模型 (见图1) , 从图中我们可以看出, 360度绩效考核法是以调查问卷的形式, 根据对被评价者多角度、全方位的评价结果来进行统计分析, 最终以考评结果报告的形式呈现出来, 其主要目的是为了帮助被考评者对自己能够有更加客观的认识, 进而提高工作绩效[1]。例如在企业中, 360度绩效考核法是以员工自评为核心, 与此同时还有上级评价、下级评价、同事评价以及客户评价等。360度绩效考核法具有较多优点, 主要表现为以下几个方面:

1) 考评者具有多层次性, 大大提高了考核的公正性;

2) 考评过程具有激励性, 使员工的公平感得到极大的满足, 有助于员工个人的发展以及团队工作效率的提高;

3) 考评结果具有有效性, 不仅有助于人才的培养和选拔, 同时也偶助于企业文化的转变和战略目标的实现。

二、360度全方位考核法应用于学院绩效考核体系中的可行性分析

(一) 教师绩效考核体系的构建

360度全方位考核法在应用中首先必须要根据工作内容确定评价的主体和考核的主体, 在绩效考核体系的构建中要坚持多渠道、多层次、全方位的考核原则, 客观、全面的设置考核主体, 并针对不同的考核内容, 为其选择最有资格、最具有发言权的考评主体[2]。

在学院的绩效考核体系中, 考核的对象是教师, 教学活动、教研活动、科研活动等是教师工作的主要内容, 而能够对教师这些工作作出评价的主体主要有教师自己、人事处、教务处、科研处、教学督导团、系部领导、同事、教研室以及学生等, 因此其绩效考核评价体系模型示意图如下 (见图2) 。

(二) 教师绩效考核的具体实施

1) 教师自评。教师要对自己在考核周期内工作的优势和不足进行回顾和总结, 并对自己提出改进和提高的要求。通过这种方式能够加深教师对考核的重视程度, 促进教师对自己未来教学工作的发展计划, 并促进教师自身的发展。

2) 同事评价。同事与被考核教师从事同一专业的教学工作, 他们了解相互之间的专业水平, 并能够从不同的认识角度对教师进行较为专业的考评, 可以通过听课的方式, 来对被考核教师进行评价, 然后将评价结果交给教务处进行统计、分析和处理。

3) 学生评价。学生的评价具有直接和真实的特点。其评价一般以班级为单位, 90%以上的授课人数都要参与考评, 并且在考评中要依照独立、客观、公证的原则对教师的专业水平、业务能力以及教学态度等进行评价, 评价完成后将评价结果密封上交[3]。

4) 科研处评价。教师的科研活动是以个人名义展开的, 其科研成果、等级以及获奖情况都在教研处有详细的记录, 科研处可根据这些资料来对教师进行评价。

5) 教务处评价。系主任、教学秘书组织等可根据各系部教师考核结果以及时掌握积累的有关资料情况填写系部评价表, 并交由教务处处理。

6) 人事处评价。人事处是院校综合考核小组的其中一个组成部门, 在教师绩效考核中起到了重要作用, 他们具有专业的人事考核技术和经验, 因此在考核中能够更加公平和公正。

三、总结语

教师绩效考核是学校人力资源管理的重要组成部分, 一直以来, 学院教师绩效考核的公平性与有效性都是困扰高校发展的一个重要因素。全面、客观、有效的绩效考核是高校评价教师个体和整体的能力和水平以及落实绩效工资制度的前提和基础。360度考核法作为一套比较全面、合理的绩效考核系统, 它应用于学院教师绩效考核中能够大大促进教师教学质量和自身专业素质的提高。

参考文献

[1]杨良玖, 金宏.高校教师教学工作绩效考核体系的研究[J].科技信息, 2011.

[2]张桂云, 苏小林.浅析360度考核法在高职院校教师绩效考核中的应用[J].企业家天地 (下旬刊) , 2013.

绩效考核具体应用 篇9

目前兰州化工研究中心 (以下简称中心) 拥有一套较为完整的员工绩效考核体系, 应用了以关键绩效指标考核法 (KPI) 和平衡记分卡 (BSC) 为代表的系统化绩效考核技术。但员工绩效考核与评价的效果不是十分理想, 在成果分配中"大锅饭"的倾向没有彻底根除, 在不同程度上影响到员工工作的积极性和进取精神, 进而影响到员工的利益和企业的发展。主要存在以下几个方面的问题:

(1) 考核体系本身具有一定的局限性, 层层分解的关键绩效考核指标无法准确反映在不同岗位上从事不同工作的员工的工作绩效。在绩效考核中往往出现岗位难度大, 工作任务重, 考核得分低;岗位难度小, 工作任务轻, 考核得分高等不够合理情况。将会挫伤一部分在关键岗位上从事高难度、高风险工作的骨干人员的积极性。

(2) 在关键绩效考核指标的制定上还不够科学, 缺乏一定的操作性, 具体体现在关键绩效指标的制定与分解上。主要是绩效考核指标制定者在实际情况缺乏全面、深入地了解, 无法很好地结合岗位职责特点及员工工作能力差别制定关键绩效指标, 导致制定的指标不能客观、准确地反映实际情况, 考核缺乏一定的操作性。

(3) 在绩效考核实施当中, 平均主义现象较为严重, 体现在考核打分与奖金兑现上。其现象是员工的绩效考核成绩基本上是一样的, 应兑现的奖金基本上平均分配, 没有拉开档次。其导致出现的结果是员工工作积极性不高, 责任意识不强, 开拓创新意识不足。其具体原因:一是缺乏行之有效的考核方法与评价手段, 平均分配是没有办法的办法;二是考核者的责任心和工作态度出现了一定的问题, 把绩效考核工作当作儿戏, 不重视、不支持、不合作, 敷衍了事, 应付到底;三是考核者对绩效考核产生畏难情绪, 担心在绩效考核中出现问题时被考核者会采取消极对抗、个人攻击等手段, 影响员工个人安全及正常的科研生产管理工作, 因而不敢考核、不敢管理。以上原因都是导致在绩效考核中出现平均主义倾向的重要因素。如果任其发展, 其结果又导致部分踏实肯干、积极进取、工作业绩突出的骨干人员得不到应有的肯定与回报, 进而影响其工作的积极性和创造性, 会形成一个恶性循环。

注: (1) 代码说明:A--高/大/好, B--一般, 请在姓名后1～8栏中填写A或B, 分别将统计结果填写在合计与系数统计栏中, 如:7A1B, 1.15等。 (2) 员工绩效系数认定范围:专题组内一般人员。 (3) 员工绩效系数认定方式: (1) 专题组长考核认定, 集体监督 (2) 集体测评认定 (专题组长权重占60%) 。 (4) 考核及兑现方式:根据岗位与工作绩效采用季度/月度认定, 季度/月度考核, 月度兑现方式进行。

2 方法与措施

绩效考核的本意不是为了考核而考核, 而是通过评价员工的绩效表现来奖励先进、鞭策后进, 激发员工工作的积极性, 进而提高整个组织的绩效水平。但是如果只是孤立地进行绩效考核这项工作, 而忽视了绩效考核之前和之后应该做的一系列工作, 必然会出现上述问题, 使绩效考核丧失意义。那么如何更好地解决这一难题呢?还是要在员工综合素质的提升和绩效考核方法的创新上下功夫。

(1) 加强员工培训, 提升综合素质, 让绝大多数人能够正确理解并大力支持绩效考核管理工作。

(2) 继续完善绩效管理体系, 创新考核评价方法。各部门/单位将企业的战略目标以指标形式进行层层分解, 结合岗位职责, 以制定员工的绩效计划, 并通过绩效实施、绩效考核、绩效反馈与改进过程, 达到提高员工绩效、开发员工潜能、激发员工热情、满足员工愿望、实现员工价值, 达到推动企业整体绩效提高的目的。

3 绩效系数法应用研究

针对员工绩效考核问题, 我们经过深入思考、讨论和研究, 提出了员工绩效考核管理课题, 从员工个人绩效考核入手, 希望通过绩效系数法这一手段的实施, 为考核者提供有效、实用的考核方法, 圆满解决绩效考核中存在的问题, 进一步提高考核工作效率与效果, 同时减轻考核管理者为此所承受的精神压力。

在绩效管理中绩效考核与评价是至关重要的一个环节, 如果应用科学合理的考核评价方法, 并进行有效地实施, 能够及时得到比较满意的考核结果, 对于激发员工潜能, 改进员工绩效具有极其重要的意义。为了解决目前通过考核关键绩效指标所得到的考核结果不能完全反映员工实际绩效的问题, 这里介绍利用绩效系数法确定员工个人当期的绩效系数, 并计算员工个人当期的工作绩效值。计算公式:员工工作绩效值=员工绩效系数×员工考核分值。

员工绩效系数是通过员工绩效系数认定表 (表1所示) 确定的。表中所列的八项指标分别为岗位重要性及风险责任、岗位技术含量、工作数量与质量、工作效率与成果、岗位所需学识水平、表达交流协调判断能力、纪律性责任感进取心、全局观与协作性。

各项指标的定义内容在员工绩效考核指标描述表 (此表省略) 中分为A、B两栏进行详述。

员工考核分值一般是关键绩效指标考核分值 (有时可简化为100) 。

参与绩效考核或测评人员通过员工绩效考核指标描述表中的各项指标的具体含义, 在员工绩效系数认定表中针对员工工作绩效差异进行量化考核, 填写代码, 统计代码, 确定员工个人绩效系数, 并计算员工个人当期的工作绩效值。

4 结果应用与效果评价

应用绩效系数法确定员工个人当期的工作绩效, 用作员工个人利益分配的根据, 也是员工薪酬、奖惩、职务调整、调动、培训与再教育的现实依据。这里提供应用绩效系数法计算考核期内员工业绩奖金的方法, 公式如下:员工业绩奖金=员工所在团队的绩效系数×员工绩效系数×员工考核分值/100×奖金基数。

自2008年利用绩效系数法进行员工绩效考核与兑现以来, 取得了明显的成效。从员工各月奖金发放明细情况可以看出, 员工的业绩奖金是与个人的工作绩效和班组的工作绩效挂钩的。在专题组之间员工的业绩奖金因班组绩效系数不同而异;在专题组内部员工业绩奖金因个人工作绩效不同而异。有83%的员工月奖金已拉开了档次, 并且最高与最低奖金之比达1.38:1。通过实施新的员工绩效考核与评价方法, 关注集体与个人绩效的人多了, 埋怨绩效考核的人少了;提合理化建议的人多了, 工作不尽职尽责的人少了;员工更加勤奋了, 工作氛围更浓厚了。经统计有85%的员工对考核比较满意, 充分体现了按劳分配的原则, 能够比较客观地、真实地反映员工的实际工作状况和现实工作表现。起到了公正考核, 公平兑现的作用, 更好地激发了员工的工作积极性和工作热情, 同时也为上级管理部门提供科学决策的依据。

5 结束语

绩效系数法原理简单, 操作方便, 有一定的参考和应用价值。应用该方法能够较好地考核与评价团队乃至员工个人当期的工作绩效, 作为员工个人薪酬、奖惩、职务调整、调动、培训与再教育的依据。通过考核与员工测评相结合, 提高了考核过程的透明度和考核结果的准确性, 减轻了考核者的思想压力。进一步调动广大员工工作积极性, 提高工作效率与效果, 为达到高效管理, 有效考核, 创造一流的业绩, 打造一流科研团队奠定良好的基础。

摘要：着力探索员工绩效考核方法, 应用绩效系数法提高员工绩效考核的操作性, 努力实现科学考核, 公平兑现, 激发员工潜能和工作热情, 增强团队凝聚力和战斗力, 促进企业良性发展。

关键词：绩效考核,绩效系数法

参考文献

【1】罗锐韧.哈佛管理全集【M】.北京:企业管理出版社, 1997.

绩效考核具体应用 篇10

本文在总结绩效考核及其常用方法的基础上,结合关键绩效指标法在房地产开发企业绩效考核中的适用性和应用框架,通过实例归纳关键绩效指标法在房地产开发企业绩效考核中的应用过程。

一、绩效考核及其常用方法

绩效考核是通过应用各种科学的方法对企业员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价的过程。

目前常用的绩效考核方法可以分为结果导向考核法和过程导向考核法。结果导向考核法主要依据员工的工作结果进行判断;过程导向考核法则主要依据员工在工作中的行为做出评判。

结果导向考核法主要包括评分表法、目标管理法、关键绩效指标法、平衡记分卡等。其中,评分表法根据规定工作的质量和数量等要素对员工的工作表现进行逐一评价、打分并汇总得到工作业绩的最终成绩;目标管理法是指由上下级共同决定并分解各阶段应达到的绩效目标,且定期检查目标完成情况的管理方式;关键绩效指标法是将绩效目标明确为关键指标,在确定关键指标标准的基础上,将员工的表现与关键指标标准进行比较的考核方法;平衡记分卡是将企业的目标从财务维度、顾客维度、内部业务维度及学习与成长维度等不同纬度分解落实到员工层面,进而考核员工的业绩表现的方式。

过程导向考核法主要包括关键事件法、行为观察量表法、行为定位评分法、360度绩效评估法等。关键事件法,通过对员工工作中最好或最差的事件及其形成过程进行认定评价的方法。行为观察量表法是将观察到的员工的每一项工作行为与评价标准进行比较评分的方法;行为定位评分法是对明确的、可观测的工作行为中每一项职务指标做出评分量表,进而给出对应行为等级的评价方式。360度考核法是从不同角度获取员工行为表现的评价,然后对这些评价结果进行分析评估的方法。

二、关键绩效指标法在房地产开发企业绩效考核中的适用性

作为典型的结果导向性绩效考核方法之一,关键绩效指标法提炼了企业运作过程的关键要素,对其相应运作流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,进而分析衡量绩效表现。

与过程导向性绩效考核方法相比,房地产开发企业更适宜采用结果导向性绩效考核方法。房地产行业的周期性特点决定了房地产开发企业业绩表现的季节性和波动性。为公平体现房地产开发企业各部门各员工的业绩,需要剔除不同周期阶段和不同季节对各部门员工努力过程的影响,因此,结果导向性绩效考核方法更适合用于房地产开发企业。

与其他结果导向性绩效考核方法相比,关键绩效指标法更适用于房地产开发企业的绩效考核。一方面,以关键绩效指标为核心的绩效考核体系是实现房地产企业经营目标,增强房地产企业竞争力的有效方法。明确的关键绩效指标有助于根据房地产企业的发展目标计划来确定部门或个人的业绩指标、检测与业绩目标有关的运作过程、及时发现潜在的问题和需要改进的领域,并反馈给相应部门和个人;另一方面,作为房地产开发企业战略目标的分解,关键绩效指标的确定为房地产绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础,可以帮助员工充分认识企业发展的最大驱动力。

三、关键绩效指标法在房地产开发企业绩效考核中的应用框架

关键绩效指标法的核心思想是将影响80%工作的20%关键行为进行量化,并将这些行为确定为具有可操作性的目标。

1.设置关键绩效指标的原则

通常,关键绩效指标的个数控制在5-12之间。在设置指标时,要遵循下列基本原则:

具体性原则,即关键绩效指标要切中特定的工作实际并适度细化;

可度量性原则,即关键绩效指标应是可以数量化或可量测化的指标;

可实现性原则,即关键绩效指标应是员工在付出努力时可实现的指标;

现实性原则,即关键绩效指标是可以观察的、现实的指标;

时限性原则,即要设定完成关键绩效指标的期限。

2.应用关键绩效指标法的流程

应用关键绩效指标法的流程如图1所示。

由图1可知,应用关键绩效指标法时,第一,要明确企业的总体战略目标;第二,要确定为达到总体战略目标所需的支目标,确保企业各部门各员工的绩效结果与企业的总体战略目标一致;第三,进行企业内部流程的整合与分析,以提取影响企业发展的关键要素;第四,明确各部门的关键绩效指标;第五,将各部门的关键绩效指标层层分解,落实到员工个人,形成企业的关键绩效指标体系。这样,当员工个人的工作目标达成时,其业绩会支持和实现部门和企业的战略目标,推动企业不断发展。

四、关键绩效指标法在某房地产开发企业绩效考核的应用实例

成立于2001年的H集团是专业的房地产开发企业和服务企业。目前,该集团的开发项目遍布全国的10多个城市如北京、天津、重庆、成都、贵阳、沈阳、唐山、西安、三亚、哈尔滨、长沙等。

H集团自2007年开始实行基于关键绩效指标法的企业绩效考核评价体系。经过近5年的实践,应用效果良好且有力地促进了集团的发展壮大,年销售额从评价初期的20亿元提升到2012年的100亿元左右。

这里,以H集团天津分公司工程管理部为例,总结关键绩效指标法在房地产开发企业绩效考核中的应用过程。

根据H集团的总体战略目标,天津分公司确定了为达到集团总体战略目标所需的支目标,以提取影响分公司发展的关键要素,进而明确各部门的关键绩效指标。其中,天津分公司从财务、客户/市场、业务运营、内部管理等4个维度为工程管理部设置了9个关键考核领域和11项关键绩效指标,见表1所示。工程管理部据此整合部门内部流程,并将指标分解到部门所属的每一个员工,最终形成关键绩效考核体系。

绩效考核具体应用 篇11

关键词：量化管理护理绩效考核应用研究

【中图分类号】R-1【文献标识码】B【文章编号】1008-1879（2012）12-0455-02

随着我国医疗卫生事业的改革与劳动人事制度的发展，对护理人员的绩效工资进行量化管理逐步成为增强护理人员专业意识与竞争意识，提升护理人员专业素质的有效手段。因此，在新时期加强量化管理在护理绩效考核中应用的研究，将有助于改善当前医疗机构护理绩效考核的现状，提升护理人员的专业素质与工作积极性。

1关于量化管理的研究

所谓量化管理，就是指以数字为基础，用数学的方式方法来研究与考察事物的运动性能与状态，对其中关键的决策点与操作流程进行系统化研究，为实行标准化操作的管理模式提供专业化的数据信息。利用量化管理相关的知识对绩效考核中的各项内容进行系统化分析与研究，对护理人员的各项工作进行量化评比。

2针对绩效考核的研究

所谓绩效考核，就是指企业或者组织为了实现生产经营的目的，运用特定的指标与标准并采取科学合理的方法，对需要承担整个生产经营结果与过程的管理人员所完成的指标任务进行价值判断的过程。绩效考核就是指收集、分析、传递关于个人在工作岗位中的工作结果与行为表现等多个方面的信息并进行考核的过程。将绩效考核的相关理念纳入到医疗结构护理管理工作中，将有助于改善当前医疗机构护理工作的现状，有效提升护理人员的专业素质与护理服务质量。

3针对量化管理在护理绩效考核的应用的研究

3.1应用之一——采取措施制定护理绩效量化考核的分值标准与考核内容。

要制定护理绩效量化考核的分值标准与考核内容，需要做到以下两点：

一是要采取措施制定护理绩效量化考核的内容，比如说学分管理、技术质量、服务质量、学历职称晋升、论文发表、专业考核、劳动纪律、继续教育、评优评先、科研管理、护士岗位、护士年限、质量管理等要素。

二是采取措施科学设置护理绩效量化考核的分值标准，绩效量化考核的总分为120分，其中专业岗位的考核标准与综合考核标准是100分，而嘉奖项目的考核标准是20分。综合考核标准55分中，劳动纪律为10分，护理质量为20分，继续教育为13分，三基考核是12分。专业岗位的考核标准45分中，技术职务完成状况20分，岗位职责完成状况25分。这种考核的机制是每年考核一次，由护理专业管理人员评价与护理人员自我评价两种方式组成，最后由医疗机构的护理部门根据综合与专业考核标准的表现，一对一的进行个人量化统计。

3.2应用之二——采取措施制定护理绩效量化考核的准则。要制定护理绩效量化考核的细则，需要做到以下五点：首先是针对基础护理的考核细则，基础护理的内容细分可以分为28项内容，护理人员有一项没有掌握，就要扣除绩效分1分；其次是针对健康教育的护理，其内容包括患者手术前的教育、患者入院前的健康教育以及患者出院时的健康教育，可以细分为28个小项，护理人员有一项没有真正掌握，需要扣除绩效分0.5分；第三是实际操作环节，护理操作技能不合格的护理人员要扣除绩效分2分，而在护理理论知识方面，理论考核没有超过80分的护理人员要扣除绩效分1分；第四是在护理工作效率方面，护理效率低的护理人员要扣除绩效分2分，不按时完成工作任务的护理人员要扣除绩效分2分，缺乏创新精神与进取精神的护理人员要扣除绩效分2分；第五是在团队合作方面，对于缺乏团队合作精神、工作不协调的护理人员要扣除绩效分2分。

3.3应用之三——量化管理在护理绩效考核中应用的意义。

量化管理在护理绩效考核中有效应用的意义包括以下四个方面：

首先是将量化管理应用到护理绩效考核中，有助于将护理人员引导到学习型护理团队的发展道路上来，同时在绩效考核的过程中应用奖励项目的考核标准，有助于激励护理人员不断发挥自身的创造性与主动性，采取措施改善当前医疗机构护理的现状以提升护理人员的专业素质与护理技能。

其次是将量化管理应用到护理绩效考核中，有助于将各级护理人员的职业成长方向进行量化处理，让护理人员清楚地知道自身的不足与优势，明确下一步努力发展的方向。同时将护理绩效量化考核的结果纳入到年终奖励系统中，不仅增加了绩效考核的公正与透明度，而且也无形中增加了绩效考核的说服力，有效激發护理工作人员的工作积极性。

第三是将量化管理应用到护理绩效考核中，绩效考核的结果被量化处理，将每一个护理人员不同工作层面的工作质量进行绩效量化处理，让他们清楚明白自身与优秀护理人员的差距以及今后需要改进努力的方向。这种方式不仅有效增强了护理人员的服务意识与护理意识，而且有助于提升护理人员的综合素质。

第四是将量化管理应用到护理绩效考核中，使得很多不愿意花时间与患者沟通的护理人员深入病房了解患者的真实想法，帮助患者解决生理与心理方面的问题。这种模式不仅有效缓解了医患关系，而且使得患者对护理人员的满意度逐步增加，为患者身体恢复创造了一个良好的外部环境。

4结语

在医疗机构护理绩效考核工作进行的过程中，将量化管理的概念渗入其中，将绩效考核的目标进一步明确，已达到充分激发护理人员工作积极性与主动性，从而实现提升全体护理人员专业素质与护理服务质量的目标。因此，在新时期加强量化管理在护理绩效考核中应用的研究，是当前摆在人们面前的一项重大而又艰巨的任务。

参考文献

[1]王俊华，李莉，李春妮.绩效考核量化管理在优质护理服务中的应用[J].中国美容医学，2011（4）

[2]尤卫红，刘璇，刘厚明，唐亚萍.量化管理在护理人员绩效考核中的应用[J].中华现代护理杂志，2010（35）

[3]王咏梅，彭碧娥.临床护理人员绩效量化考核的做法与体会[J].临床医学杂志，2008（9）

[4]何彩娣，黄丽君.精细化量化考核管理在护理管理中的应用[J].解放军护理杂志，2009（12）

绩效考核在护理管理中的应用 篇12

1 资料与方法

1.1 一般资料

从本院200多名护士中抽取100名护士, 均为女性, 年龄23~53岁, 平均 (30.1±6.2) 岁, 主管护师7名 (7.0%, 含护士长5名) , 护师62名 (62.0%) , 护士31名 (31.0%) 。实施绩效时间段为2011年7月至2012年7月。2011年7月前实施中国标准医院管理制度, 2011年7月后实施综合绩效管理制度。

1.2 方法

根据我院情况制定绩效考核方法。具体方法如下:

1.2.1 工作人员职责

工作人员应严格遵守医院的规章, 认真参与科室质控工作, 做到仪表端庄, 按护理部统一着装上岗, 不迟到、不早退、不脱岗, 及时更新护理知识并做好首诊负责制。

1.2.2 日常工作管理

保持整体环境清洁、舒适, 物品归位, 每日检查无菌物品、药品是否过期, 更衣室清洁、污物间及时清理并定期消毒, 生活垃圾与医疗垃圾标志清晰和放置规范, 库房物品定位放置用后及时归位、区域合理, 急救车完好、物品齐全。

1.2.3 无菌技术

严查无菌操作, 如消毒隔离检查是否符合无菌规范, 治疗或护理后是否及时洗手 (六步洗手) 及手消毒工作, 是否按流程分类及处理医疗废物, 是否严格分开放置无菌与非无菌物品, 无菌物品要有消毒时间及消毒合格标志物, 且无过期物品, 开启后的无菌物品应注明开启时间。术后及时清理手术室, 定期行手术室及病房空气培养, 紫外线消毒, 并做好记录。

1.2.4 严格检查

各项操作是否按护理常规、规范执行, 是否出现不良事件发生, 配药、输液及其他护理过程中是否严格遵守三查七对。护士是否服从安排, 能否认真参加相关培训及考核, 护士之间关系是否融洽, 工作分工是否良好, 与医生合作是否良好。

1.2.5 绩效考核执行者

日常以自查为主, 可由责任组长、责任护士牵头, 随机检查由护士长执行。记录相关检查结果、存在的问题, 并行每月统计, 扣分、加分时注明相关原因, 最后统计结果, 由相关人员自己签名确认, 分数与奖金挂钩。

1.2.6 效果评价指标

观察医生及住院患者对护士的满意度。

1.2.7 问题讨论

统计结果出来后, 每月开质量改进会议, 根据统计结果逐步改进护理服务及相关护理质量, 重在找出缘由, 制定合理的改进措施, 并登记在册, 将措施贯穿于护理工作中。

1.3 统计学分析

采用SPSS 13.0对所得资料进行统计学分析。计数资料采用χ2检验, 当P<0.05时表示差异具有统计学意义。

2 结果

实施绩效考核前后, 医生及患者对护士满意度显著提高, 差异具有统计学意义, 见表1。

3 讨论

通过绩效考核来评估医疗服务质量及作为医务人员收入分配的参考, 并非新鲜事物。国外相关研究显示, 按绩效来分配奖金, 在初级医疗机构水平层面上, 对卫生保健服务质量改善有一定的促进作用[3]。有研据显示[4], 英国作为免费医疗的发达国家之一, 其全民免费医疗颇受世人关注, 然而也存在不少问题, 其中效率低下一直是其卫生服务系统的绊脚石, 因而它非常重视绩效考核, 以提高整体医疗效率。在2004年, 英国就在全科论据实施质量和结果框架即人们常说的绩效考核, 包括从医疗服务、组织优化、患者反馈及补充服务四个方面来实施绩效考核, 每个方面包括一系列具体考核目标。实施后初见成效, 但相关报道认为其缺乏可持续性。当目标实现后, 服务质量再提高的速率明显减缓[5]。

本文研究显示, 在实施绩效考核1年后医生和患者对护士满意度明显提升, 这有利于医院工作的开展。绩效考核的益处如下:

3.1 绩效考核对护理质量的提高有帮助

严格执行绩效考核后, 监督力度加强, 护士自查工作也逐步加强, 护士长及相关管理人员的常态性检查对护士起到了有效的监督作用, 这对护士养成良好的工作习惯、提高工作效率帮助比较大。与开展绩效考核之前相比, 高层的突击检查, 护士们总有害怕的心理, 然而绩效考核实施后, 由原先的突击检查变成日常工作的重要组成部分, 有助于护士们形成良好的习惯。

3.2 绩效考核对科室奖金的科学分配有帮助

按职称系数来指导传统奖金分配, 对调动护士工作的积极性显得十分有限。在绩效考核与奖金挂钩时, 护士的工作积极性被显著提高。在工作中, 受到患者检举的扣分, 表扬的加分。这样, 把质量等指标转化为用事实说话, 有助于全体护士积极性的充分调动, 对护士质量意识的提高有重要帮助。

3.3 绩效考核对提高护士无菌意识有帮助

日常工作中, 无菌物品的查对与清点经常出问题, 给下一班护士造成很大的难题, 即可能出现无菌物品过期、器械数目错误等问题。在绩效考核实施后, 每班护士各司其职, 并做好记录, 不仅起到监督上一班的工作情况, 也起到查对的作用。如此, 各护士都会及时完成本职工作, 并做好自查。

3.4 绩效考核对提高患者对护理工作的满意度有帮助

日常护理工作的机械性、繁琐性考验着护士的耐心, 对患者提出的问题经常表现出不耐心或推给别人。绩效考核实施后, 患者对护士的评价列入考核内容, 对于表扬性评价予加分, 相反, 予减分处理对提高护士主动服务意识有重要的意义。因此, 该方法实施后, 护士得到医生及患者的肯定呈增加趋势, 护士工作态度也改进了不少。

综上所述, 绩效考核有助于提高护理质量, 可对工作内容量化, 促进护士之间及护患之间互相监督, 共同营建一个良好的工作环境。它可对护士工作成绩作出科学有效的评价, 有助于护理管理质量的提高。

摘要：目的 探讨绩效考核对护理管理的影响。方法 我院100名护士严格遵守医院制定的绩效考核办法, 观察12个月后医生及患者对护士满意度。结果 绩效考核实施12个月后, 医务人员及患者对护理服务满意度显著提高。结论 绩效考核能够较科学地评价护士工作成绩, 有利于护理管理质量的提高。

关键词：绩效考核,护理管理,应用

参考文献

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