绩效考核目的原则

绩效考核目的原则（共8篇）

绩效考核目的原则 篇1

系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。

明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。

绩效考核：收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。

绩效考核是检测产品结果和顾客需求的满意程度。

著名人力资源专家、清华大学职业经理人培训中心讲师李宏飞在她的《职业化-21世纪第一竞争力》书中提出了一个关于绩效考核的新观点：绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。

绩效考核目的原则 篇2

1. 以考核作为评薪定级的依据

不少企业的高层领导在谈到绩效考核时, 都认为考核即是管理, 管理即是考核, 把考核摆在了很高的位置。的确, 不考核怎么知道员工的工作情况, 不考核员工怎么会重视这些工作, 考核就像一根指挥棒, 指引着员工按照企业的要求去工作, 为了增强考核的牵引力, 就必须加大考核使用的力度, 在众多的考核结果使用中, 诸如末位淘汰、培训、员工职业生涯规划、晋升和发奖金定薪酬等级, 众多企业高层都偏爱把薪酬和绩效结合起来。据调查, 企业实施绩效考核的目的, 被调查企业列在前三位的分别是:把薪酬与绩效结合起来 (75.9%) ;检查工作完成情况 (55.4%) ;培养员工的能力 (54.5%) 。

绩效管理的主要目的应是用来帮助员工提升绩效, 进而达到提升企业绩效的目的。“把薪酬与绩效结合”只应该是绩效管理的副产品, 它是保证绩效管理能起到作用的重要手段, 而不应该是绩效管理的主要目的。但是从这一调查结果可以发现75.9%的被调查企业把“把薪酬与绩效结合起来”当作是绩效管理的主要目的之一, 这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理, 从而使绩效管理误入歧途, 这一点值得中国企业高度关注。

2. 评价员工工作情况, 防止员工“偷懒”

这个考核目的是基于对员工愿意主动做好工作的怀疑, 在管理理念上, 这样的企业持“X”理论, 认为员工是懒惰的、不愿意负责任的、只看重物质激励、必须在监督下才能完成工作。但是过于强调这一点, 直接导致在实际的绩效考核操作过程中, 管理者认为要时刻监督员工, 防止其偷懒, 员工绩效高低的结果胜于绩效的形成过程, 热衷于判断、收集员工绩效好坏的信息, 作为年终考核公平、公正的依据, 对于员工为什么绩效高和业绩低下, 则没有探究和观察的兴趣, 更谈不上还要针对问题所在帮助员工改进。

过多的关注如何评价员工, 如何让评价结果在员工中平衡, 也带来一种效应和风气, 就是大家都着眼于已经完成的工作, 不断寻求利益的均衡, 只顾回头和低头看, 如何劝说和说服员工接受考核结果, 忘了抬头向前看, 应该关注员工未来的发展和改进, 给予员工辅导和培训, 帮助员工提高绩效, 进而提升组织的绩效。

3. 提高管理的约束力, 强调威慑与服从

当考核主要为了评价员工、以考核结果来给员工发薪定资时, 不少主管为了提高管理的约束力, 增强自己的威信, 进而提高员工的执行力, 就在考核上大做文章, 如果平时员工听从安排, 工作按照自己的意图来展开, 即使最后工作效果不尽如人意, 在考核时也是网开一面, 但是, 对于一些喜欢标新立异、在工作中个人主见过多的员工, 哪怕最终的业绩结果很好, 在主管眼中仍要大打折扣。同时, 一些主管对于工作中有想法、喜欢创新的员工表面上会听之任之, 甚至以他的经验来看继续这样做下去要出问题时, 也不做提醒, 只等最后工作果然出了大纰漏了, 再摆出一副公事公办的样子, 严格的按照考核规定打上很低的考核等级, 事后也不做绩效反馈与沟通, 最好将该员工连续几次评上最低等级, 按照公司规定末位淘汰出局。

这样一来, “杀鸡骇猴”, 以公司的考核制度作为约束员工的最好法宝, 要求员工绝对的服从主管的安排, 不允许任何的“试错”和创新, 只有听从主管的思路和方式开展工作, 做个听话的员工胜过做个有思想的员工, 无形中, 主管的地位得到空前巩固, 但是, 公司的利益可能就在这种因循守旧和绝对服从中逐渐损耗。

二、绩效考核目的定位偏差的影响

1. 绩效考核流于形式

正是由于以上绩效考核目的的偏差, 很多企业把绩效管理简化成了绩效考核, 最终绩效管理不仅没有带来组织绩效的提升, 相反成为各级管理人员的一个负担。

不少企业的绩效考核采用强制分布法来规定考核最终结果的分布状况, 以免出现趋中效应和过宽或过严现象。由于考核等次的确定要与职务升降、工资高低挂钩, 因此人人关注。有些主管怕伤和气, 就采取或默许今年评张三, 明年评李四, 后年评王五的做法, 背离了绩效考核的初衷, 形成了“优秀轮流当, 合格年年过”的现象, 如果公司把考核结果和等级和基本工资的调整挂钩的话, 就更需要全面平衡, 保证每位员工能获得自动调薪的机会, 至少不能因为考核等级上不满足条件而错失加薪的机会。在不少主管和员工眼中, 既然公司定了这样的考核制度, 就应该尽可能的研究出对每个人都有利的博弈方案。只有皆大欢喜, 才能够保证工作的顺利开展。至于, “末位淘汰”制度, 只要有自动离职者, 今年的末尾就非他莫属。

2. 忽视绩效改进

当企业的管理者视绩效考核为惩罚和监督员工的“大棒”, 自然导致主管和员工过于关注绩效考核的评价过程, 不关心考核后绩效的改进, 对于员工绩效的高和低, 主管只满足于作出评价, 并且尽可能让员工接受这个考核结果。实际上, 绩效考核的主要着眼点是通过考核让员工发现自己的长处和不足, 进而帮助员工改进工作方式和方法, 提升个人业绩和组织绩效, 而且, 这个改进过程应该随时进行, 一旦发现问题就应该及时做出纠正, 从而保证最后考核的时候不出现大的失误和问题, 正如日本丰田公司的精益制造原则秉承的理念, “次品是在生产的时候就出现了, 而不是等到次品制造出来了再通知员工业绩低下”。因此, 对于员工的绩效考核应该把关注考核结果的重心移到关注绩效改进上, 随时观察和提醒员工绩效出现了什么问题, 如何纠正。不难看出, 此时, 主管的辅导、帮助责任高于评价, 主管应该是教练而不是法官形象, 无形中, 员工绩效的高低以及是否有改进的空间和余地, 紧密地和主管的考核权利挂钩, 主管只有先行使好了帮助和教导的职责, 才能够对员工做出让员工心服口服的评价结果。只有主管切实的关注绩效的改进, 才能让考核这根指挥棒挥舞得虎虎生风, 才能保证企业绩效的提升。

3. 缺少绩效沟通与反馈

不少企业实施的绩效考核缺乏有效的沟通。认为考核只是简单地给员工评分, 在考核过程中既不找员工谈话, 了解他们的工作状态, 工作进展情况、所取得的业绩及所遇到的障碍, 也不在绩效考评结束后进行绩效反馈沟通, 很多员工对于自己为什么得A或D以及别人为什么得A或D莫名其妙, 无形中, 大家就把绩效考核的高低归为运气或人际关系, 自然影响考核的公平公正性, 无法确保绩效考核工作发挥其应有的作用。

一个绩效考核方案是否能起到它应有的作用, 与制定前的准备工作是分不开的。绩效方案制定前要收集大量的信息, 这些信息的取得需要沟通, 通过沟通, 了解公司对各部门的要求是什么, 了解员工的状态和想法。并将这些要求转化为相应的指标与目标。在此过程中方案制定者不但要与各部门主管沟通, 也要与各级员工沟通。通过沟通收集到了相关信息才能制定出完善的绩效方案。如果缺少了沟通, 员工没有参与感, 心里有抵触甚至根本不认同单独由管理人员提出来的目标和计划。

三、准确定位绩效考核目的, 提高考核效果

1. 绩效考核应关注企业的发展

绩效考核应该关注企业的发展, 明确企业的真正需求。很多企业的需求不是谈利润和赢利, 而是谈客户满意度、员工行为的有效率、管理者管理行为的有效率等, 因为这些指标是可以衡量的, 也是企业可以通过自己的努力和资源的配置所能实现的。利润作为企业需求的最终结果, 没有哪一个员工可以单独的实现它, 必须是每个员工做好自己的工作, 并通过所有员工的工作总成果来实现利润。因此, 企业在开展绩效考核之前必须明确自己的需要。这就需要对企业的战略、员工的行为标准等, 都要给出明确的界定, 没有这样的界定, 绩效考核就没有依据。

绩效考核不应该仅仅是作用于企业管理, 它的最高阶段应该是反作用于企业管理。绩效考核不能再局限于对发现的问题进行反馈, 而要加大对存在问题的思考, 追溯问题存在的根源。同时, 要时刻关注企业发展战略的进程, 权衡考核导向与企业发展战略是否一致, 在促进企业发展战略逐步实现的过程中研究企业发展战略是否适合当前环境和形势, 探究未来发展方向和目标, 推动企业发展战略的完善、优化和升级。

2. 绩效考核应关注员工发展, 帮助员工提高绩效

员工的职业发展, 在一定程度上, 使考核具有更大的吸引力, 无形中, 促使员工和主管双方都认真对待工作和考核。

让绩效考核与员工个人发展相结合, 要求企业在开展绩效考核时必须做足如下工夫:一是绩效考核前的培训, 让员工明确绩效考核对企业和个人发展的重要意义;二是绩效考核指标的选择上要关注不同员工的个体差异, 注重员工的个人素质的提升;三是重视绩效考核的沟通反馈环节, 让员工能迅速改正导致不良绩效的行为;四是开展员工职业生涯规划, 用绩效考核工具把企业战略发展和员工职业生涯发展紧密联系在一起。绩效考核应单列“适宜擢升和具有较长期发展潜能”的评价, 要求主管根据员工所表现出来的气质和能力, 对安排其担任较高的适当职位作出规划, 还要进一步区别员工是在目前情况下适宜擢升, 还是具有今后擢升的潜能。当员工可能显示有擢升的希望, 但因尚未具备必需的正式资格以及限于目前职位的工作经验等而不能保证即时就能擢升时, 作出这一区别是十分必要的。另外, 企业还应在绩效考核后进行职业发展面谈, 由人力资源部门主持, 其目的在除考评报告资料外, 希望能借此面谈发现员工对事业的抱负、喜好及资质等, 并与员工讨论有关事业前途、工作机会、工作计划及训练等, 以期更能有效运用人员的才能及发挥其潜能。

3. 绩效考核应致力于企业文化的渗透

企业的战略、物质资源和人员素质是绩效考核运转的硬条件, 而企业文化则是绩效考核运作的软环境。企业文化的独特性和动力作用决定了绩效考核必须适应公司的企业文化。在绩效考核中, 应从以下方面入手保持并发展公司的企业文化:

一是用企业文化中的非量化因素冲淡考核的量化因素。例如, 为员工创造舒适氛围, 营造家庭气氛, 组织员工的文化活动, 尽力解决员工的一些后顾之忧, 以缓解绩效考核中的敌对情绪和员工的考评焦虑。

二是对于不能量化的企业文化因素, 设置自上而下的统一价值观和原则, 防止因为没有量化的考核标准, 而产生跨越原则的个人标准, 给员工以“干好干坏, 考核者说了算”的感觉。也就是用企业文化的力量来管理。比如, 阿里巴巴用六大价值观管理和提拔员工。

三是根据企业文化精神, 设置绩效考核外激励项目, 营造良好的企业文化氛围。如, 设置非量化激励的原则, 并给予各级管理人员一定的评价空间。各级管理人员可以根据部门和公司需要, 设置无需量化考核的奖励, 以塑造员工的良好工作行为。

参考文献

[1]林筠《:绩效管理》.西安交通大学出版社, 2006

[2]方振邦《:绩效管理》.中国人民大学出版社, 2005

[3]佚名《:2004中国企业绩效考核现状调查——绩效管理的主要目的》, www.chinahrd.net

[4]付亚和《:绩效管理》.复旦大学出版社, 2006

企业绩效考核体系的构建原则刍议 篇3

【关键词】绩效考核体系；构建原则；整体价值观；社会责任导向

企业绩效考核体系的构建长期实行以生产层面为主的考核体系，随着企业的不断发展，原有的绩效考核体系已不适应形势发展的需要，制约企业进一步发展，必须对原有绩效考核体系进行重新构建。才能有效调动企业员工的生产积极性，企业的经济效益才能逐步提升，打造低投入、高产出，走上良性发展的道路。

一、企业绩效考核体系概述

绩效考核体系是由一组既相对独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统。绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。绩效考核旨在对企业的生产经营目标进行考核，有效的配置企业资源，明确各自的职责和目标任务，充分调动各方面的积极性，起到激励和约束作用。构建绩效考核体系是一个系统工程，应当建立什么样的绩效考核体系，设置那些考核指标，以及如何实施考核是绩效考核体系要解决的主要问题。确立绩效考核体系构建的方针是“效率优先、兼顾公平、全面考核、有效激励”，绩效考核目标设计原则：一是目标的横向合理性，在同级员工中目标的制定要公平合理，二是目标的纵向合理性，企业整体目标的实现依赖于各层目标的实现，三是企业目标与个人目标相协调原则，四是目标的设计让员工参与原则。主要从考核指标的设置、考核目标的确立、考核办法、奖惩办法、考核程序和绩效考核体系自我完善几个方面进行构建。

二、现有企业绩效考核体系的构建弊端

随着中国国内众多的公司采用西方企业在绩效考核方面的方法和理论，常见的有目标管理法、KP关键绩效法、平衡计分卡方法以及EVA经济增加值法等，但是国内绩效考核体系的构建不统一，制度不完善，考核内容不全面，因此也很难做到公平公正公开，同时还易造成考核对象片面追求指标而忽视企业整体效益的情况，现有的企业绩效考核体系构建中存在的弊端主要有以下几个方面：（1）绩效考核的“企业整体”理念缺乏。由于职责特性决定，绩效考核工作一般由企业的人力资源部负责，其他职能部门协助、配合人力资源部做好考核工作。正因如此，许多企业的绩效考核成了人力资源部的“专利”，其他职能部门将其理解为被监管，是惩罚，是压力。存在自我保护的做法，直接影响了绩效考核的成效，使绩效考核成了企业职能部门的负担，导致绩效考核结果与初衷大相径庭。因此，提高绩效考核的“企业整体”理念，是企业绩效考核的当务之急。（2）绩效考核的全员参与程度不够。很多企业由于绩效考核的意识不到位，没有实现全员参与制，员工没有参与到企业考核管理中去，对企业绩效考核的目的，以及个人的考核目标不明确或不了解，考核制度的建立及考核指标的选择没有通过职工大会讨论；或者因为没有进行全员沟通，致使设计的考核方法和指标与企业的特性和需要脱节；或者没有根据企业的发展及时调整考核方案等，种种问题使绩效考核管理方法难以有效实行。（3）绩效考核的人力资源开发手段滞后。先进企业的经验告诉我们，员工素质和技能的提高是边际生产力的支撑点，也是企业的重要财富。企业由于体制等原因，人力资本投资渠道单一，人力资本追加投资相对较少。人力资源的开发主要靠岗位培训和职务晋升等传统手段，制约了人力资源配置的创新和效率。（4）绩效考核的社会责任导向不足。作为世界上最大的发展中国家，我国在企业社会责任评价制度方面正处于体制转轨的变革时期，一方面，社会保障体系不健全；另一方面，企业各种行政事业性收费、政府性基金、集资、罚款、摊派，禁而不止。应该看到，产生这种状况的原因不仅与企业自身社会责任理念相关，而且与政府的相关政策法规及有关部门的评价体系和考核强度有关。建立企业社会责任绩效考核体系已经迫在眉睫。

三、企业绩效考核体系的构建原则

（1）以树立企业整体价值观念为原则。由于职责特性决定，绩效考核工作一般由企业的人力资源部负责，其他职能部门协助、配合人力资源部做好考核工作。立足实际，全面系统设计指标体系从企业实际出发，改变原有绩效考核体系偏重生产层面，指标单一的缺点，基于财务、人力资源、销售、质量和其它方面6个层面，从效益、效率、中长期发展，提升企业全面管理水平，全方位系统进行指标设计。（2）以促进企业员工之间的有效沟通为原则。沟通在绩效考核体系中的作用非常重要，绩效考核中出现的诸多问题，大多由于沟通不畅造成。在设计阶段的进行有效沟通，可以了解员工的要求和想法，减少考核的主观性和片面性；在考核实施过程中的进行有效沟通，既可以为做好考核工作打好基础，又可以在考核过程中通过与员工面谈，了解员工的工作业绩和工作困难，做到考核结果的客观公正；考核结束后及时进行有效沟通，可以使员工了解组织对自己的评价，提高效益。企业对员工的绩效考核只是人力资源管理的一种手段不是目的，它是新的绩效管理的开始，绩效考核的终极目标是提高员工的工作绩效，推动企业健康快速发展。（3）以健全人力资源管理机制为原则。绩效考核是企业人力资源管理的核心内容，是现代人力资源管理体系的重要组成部分。正确衡量劳动者的劳动数量和质量，是进行“按劳分配”的基本体现，只有这样才能做到公平分配奖酬。通过考核，管理人员可以对员工进行较为全面的理解，从而对员工的能力和特点进行客观的判断，达到人尽其才的目的，同时发现员工的缺陷和不足，从而有针对性的进行培训，不断完善自我，增强竞争力。建立完整的绩效考核培训体系，制定科学的培训计划。企业人力资源管理者在工作中起到推动的作用，是中坚力量，企业员工作为绩效考核的主体，既是绩效管理的参与者也是直接受益者。各级管理部门应该认真组织企业员工进行有关绩效管理方面的考核培训，提高企业员工的综合知识水平。（4）以引入社会责任导向为原则。依据辩证法的联系发展理论，企业只有做到与其利益相关者和谐相处，才能达到共生共赢、持续经营与发展的战略目标。共生性原则是企业能否实现可持续的、健康的和共生发展的保证。因此，企业只有积极承担社会责任，坚持共生性原则，才能实现渴望基业常青的目标。目前我国企业对社会责任的担负良莠不齐，所以在设定企业社会责任目标值方面，权重的设置也应区别对待。对具有公共企业性质的国有企业适当加大社会责任指标的权重，以加强对公共国有企业履行社会责任情况的监管。而对我国绝大多数的中小型企业来说，可根据相关规定，在企业绩效考核期作原则性规定，按照年度实施情况再作调整。

综上所述，企业作为市场经济的细胞，是直接创造社会财富的经济体，在实现企业利润最大化的过程中，绩效考核体系的构建原则无比重要，在完成企业整体价值塑造，全员参与和人力资源体制完善的前提下，应该积极主动地承担社会责任，获得社会承认，最终实现利润最大化的经营目标。在此，我们呼吁中国企业从有序经营的伟大愿景出发，以创造阳光下的利润为追求，使之成为最受尊敬的和可持续发展的企业。

参考文献

[1]姜定维，如何以绩效考核促进企业成长（第2版）[M]．北京大学出版社，2003

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[3]梅预红．关于企业社会责任考核评价问题的探讨[J]．江苏商业会计．2005（6）

[4]王萍．我国中小企业人力资源管理绩效评价问题研究[J]．法制与社会．2010（6）

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[6]李卫．企业人力资源绩效管理体系研究[J]．财会研究．2010（11）

[7]牟洪伟．企业绩效考核体系重建与实践[J]．中国商界．2010（9）

[8]夏晓慧．浅议绩效考核在企业中的应用[J]．企业导报．2009（6）

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[10]张玉英．试论我国企业绩效考核中的问题及对策[J]，商场现代化．2007（6）

绩效考核指标设计主要原则 篇4

作好员工绩效管理工作，最难的事莫过于教会“顶头上司”给他们的下属设计“绩效考核指标”。现在，谨就这件事里面的管理哲学与管理技术问题，与诸位企业同仁谈谈个人的一些体会：

要考核的到底是什么？

管理员工绩效，就是为了提高每个人创造绩效的能力。根据有关专家研究，员工创造绩效的能力有三种存在形态：

第一种存在形态是“能力持有态”。即员工有创造哪方面绩效的能力？这种能力强到何种程度？等。员工“能力持有态”的绩效考核指标我们叫它“能力考核指标”。

第二种存在形态是“能力发挥态”，即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出来的热情、主动性：他有这样的能力，但他肯卖力气吗？所谓“能力发挥态”，就是这个员工在工作过程中表现的责任感强度。主观能动性、职业道德水准等等。员工“能力发挥态”的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标”。

第三种存在形态是“能力转化态”。即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的能力的实际效果：你有能力，也卖力气了，那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩？“能力转化态”的绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标”。

员工绩效管理工作要关注的考核内容就是“能力”、“态度”、“业绩”三个方面。那么，“能力”、“态度”和“业绩”这三者之间是一个什么样的辩证关系呢？

在工作之前，我们会首先考察这个员工的“能力持有态”——能力水平。在工作之中，我们看到了这个员工的“能力发挥态”——态度如何。在工作之后，我们追究这个员工的“能力转化态”——业绩怎样。

大家知道，前国家队教练米卢在训练中国足球队的时候，有一句写在帽子上的名言——“态度决定一切”。老米为什么这么说，他的思想很明显：中国队的能力这么低：一年半年之内想提高，太难！退而求其次，只能谋求对现有能力的最好发挥。在这种情势下，米卢当然要把工作态度的重要性突出出来。这是个很能表现“能力”、“态度”和“业绩”三者之间辩证关系的实际案例。

设计考核指标的原则是什么？

国外有的管理专家把绩效考核指标的设计规范归纳为一个英文单词：“SMART”。其实这里的“SMART”不是单词，是五个词的词头合起来的一组符号，一个字母一个含义：

S(specific)是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标的，且随情景变化而变化的内容。

M(measurable)是指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的，结果可以量化的指标。

A(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得到的目标。

R(realistic)是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。

T(time-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。

这一段话点出了设计员工绩效考核指标的基本原则。我们根据他的思想逻辑归纳，设计员工绩效考核指标应当遵循的原则主要有三：

一、必须注意与团队绩效的相关性

现代企业是合作劳动的组织，这就要求企业管理必须关注团队精神培养，强化合作意识。而实现这一点，光指望鼓励、号召、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事的。必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“团结协作不够，个人利益就少；没有团结协作，就得不到个人利益”，即俗话说的“大河有水小河满，大河水少小河干”的压力。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配，才可能产生影响。

对待这两件事，一是要有严格的功能区分，不可混为一谈，有所偏废；二是要注意相互间的配合，把握火候、力度，争取相得益彰。

鉴于员工绩效管理与实体绩效管理如此的高度相关，我们强调，在设计员工绩效考核指标时必须想到：

第一，员工绩效管理是以实体绩效管理为基础的管理活动。

第二，员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决性”这一点上。它的重要功能就是强化“顶头上司”的管理权威。

第三，员工绩效管理是加大“压强”的工作。因为组织压力再大，员工作为个人还可能感受不切实。所以，一定要在施加组织压力抓紧实体绩效管理的同时，把员工个人的绩效管理作为加大“压强”的重要环节，严格实施。

体现员工绩效考核指标设计与团队绩效管理相关性的标志，主要是这两项绩效管理的主题应当一致。这可以从两个角度来思考：

第一，动态主题：企业层面的管理重心

依循着企业的发展趋势，我们要站在企业全局的立场，根据企业的发展、行业的特点、市场的现状等因素的变化情况。不断地提炼当前管理工作的中心，以及与之相对应的绩效管理的主题，并不断在设计员工绩效考核指标时，把它作为主题来体现。

例如：有的单位，预算是财务管理的主体运作方式，那它的绩效管理必然也是以预算为中心的。给你这个任务，同时确定了可以花的钱的额度。比如：研究项目有课题经费，工程项目有工程款等。工作开始以后，就得通过考核指标考察：钱花得合理不合理，任务完成没完成等等。

例如：以制造为核心能力的工业企业常常以质量为中心实施绩效管理。尤其是在制造工厂，“ISO9000认证体系”的关节点，是最常见的绩效考核重点。结合这个主题设计员工绩效考核指标，是顶头上司们的明智选择。

第二，静态主题：职能系统层面的责任分布

设计员工绩效考核指标，分解和统摄实体绩效考核指标是惯常的做法。做这种分解，我们要有从全局出发的意识。比如考虑各个岗位的成本责任，就必须首先研究：研发、制造、营销、管理等等职能模块中，哪个职能系统的成本责任最大?大家的直接反应往往集中在制造系统，认为制造系统的成本责任最大。其实这是误区。成本责任最大的职能系统常常是研发：你设计的就是个高成本产品，别人再怎么注意，成本也降不到哪儿去。相反如果设计的是低成本产品，别人只要执行就能实现合理成本。其次，营销中的投入也是成本，不注意控制，成本的浪费也是惊人的。尤其是管理成本，往往另帐处理，到底花了多少钱，“出水才见两腿泥”。这怎么行？

以全局性分析成本责任权重分布为依据定出来的成本指标，才是有意义的成本绩效考核指标。如此类推，利润绩效考核指标、营业额绩效考核指标、客户满意度绩效考核指标等等，都要慎重地在总体统筹思考的基础上确认，才可能是准确的，公平的。

第三，权变主题：事态重要性层面的随机决定

前面主要是在说“常规性考核”。实际上，绩效管理除了对这些规律性极强的日常状态需要考察外，员工在实现绩效的过程中，还会出现种种特殊情况：非常明显的利润高增长时段；意料之外的重大事故；一个业绩鲜明的工作团队等等。这些非常规的 3 绩效表现，都会直接影响到员工个人的绩效。对此，我们应该有专案性的针对性考核：高利润实现的经验是什么？有没有客观因素？哪些个人努力起到了关键性作用？发生事故的原因是什么，避免此类事件发生的措施何在？这种专案性考核是必须予以重视的考核——因而也就出现了需要关注的新绩效管理主题。

跟常规性绩效管理的考核相对应，还有一种叫“抽查性绩效考核”的措施。常规性绩效考核是要以正常统计数据为依据，按规定必然实施的考核。但是，有些绩效考核指标，相对来说不太重要，但如果完全不管又有风险，就可以采取抽查的办法。抽着谁算谁的，形成威慑。怕被抽着就得做好准备，考核目的就达到了。

需要提醒的是：任何主题都不可能是永远不变的，所以，作为企业，一要不断确认当前绩效管理的主题，以抓住主要矛盾促进工作开展：二要不断调整绩效管理的主题，以适应不断变化的市场形势与企业发展进程。

二、必须注意信度与效度分析

所谓员工绩效考核指标的信度，是指这个考核指标的真实程度，这个指标是企业运作过程一个确实存在的工作环节？能用数据或者信息表达？能被证明是可观察的，它所用到的数据的采集方法是科学的，可靠的。

所谓员工绩效考核指标的效度，是指这个考核指标的有效程度：用这个指标能考察出员工的工作态度如何？用这个指标能反映员工的工作能力高低，用这个指标能计算出员工的工作业绩，照指标来评价员工工作，大家会认可它是公正的？照这个指标来引导员工劳动对企业实现经济目标真有正面作用？

做员工绩效考核指标的信度。效度分析，常见的问题主要有两方面：一是缺乏论证的严肃性，事前的设计预案较少科学分析；事中的讨论只是在经营班子中象征性地吵一顿，没人提出异议就算通过，难做深入推敲；事后的反馈也往往被忽略。二是缺乏论证的专业性，参加讨论的人，大多不是内行的设计者，讨论的重点也往往是“公平性”，而不是“科学性“。

这项原则的实施是明显的“管理短板”。

三、必须关注规范性和可操作性

谈到员工绩效管理考核指标设计的规范性，不能不指出的是：相当多企业在设计考核指标时流于粗疏，并没有真正想清楚就仓促上阵了。结果，运作起来要么歧义丛生，莫衷一是要么似是而非，不知所云。落实到《目标责任书》上的时候居然也只是“营 4 业额达到351000元”、“客户满意度不得少于80%”一类不知所云、很不确切的表达。按照规范的做法，一项绩效考核指标至少要回答10个问题：

第一、这个绩效考核指标的正式名称是什么？

第二，这个绩效考核指标的确切定义怎样阐发？

第三，设立这个绩效考核指标的直接目的何在？

第四，围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？

第五，谁来负责收集所需要的数据，用怎样的流程来收集？

第六，所需要的数据从何而来？

第七，计算数据的主要数学公式是什么？

第八，统计的周期是什么？

第九，什么单位或个人负责数据的审核？

绩效考核目的原则 篇5

二、狱侦情报搜集的主要目的1、准确、客观、快捷地预测与研判狱情走势。现代中国监狱情报导侦警务战略的构建与实施,主要依靠犯罪情报网络技术为支撑,以监狱狱侦、情报部门为依托,采取公开或秘密的手段来获取监狱静态狱侦情报资料和动态线索型情报信息,从而组成监狱系统的犯罪情报搜集网络。狱情走势的预测与科学研判,只有以系列性数据信息的逻辑分类与组合,进行量化统计与分析,才能得出客观、准确、全面的结论。通过网上狱侦情报信息的统计上报,监狱可以对不同时段的相关数据进行分析、比较,利用百分比的升降数据来掌握月、季、的押犯总体情况与违法犯罪的动态变化。狱侦情报研判的快捷性主要依靠基层监狱民警处置行动的迅速、果断与情报传递规范化为前提;监狱情报录入、加工人员按《监狱情报资料网络管理规定》及时在网上发布相关信息,监狱各级领导与基层民警能在不同的时空随时掌握与了解各层面、各方位的狱情信息。

2、提高发现、控制狱情与违法犯罪的能力。古今中外的政治、外交、军事、刑侦等领域的战略战术告诫我们,情报信息是侦察工作的生命线。而侦察工作的好坏与成败又取决于发现、控制违法犯罪活动与现行案件线索的能力高低。因此,监狱狱侦情报的搜集,从情报信息的来源与渠道上提供了监狱发现与控制狱情与案情的源头支撑。重危犯思想动态的变化、预谋案件的各种征象与苗头、重点部位的反常迹象与破坏痕迹等等现象,必须依靠监狱的狱侦情报网络利用各种手段提供或反馈方方面面的信息,供基层民警与职能部门分析研判与指挥控制等活动使用。从许多监狱安全防控工作的成败得失与经验教训中,我们可以领悟到狱侦情报信息搜集工作的至关重要。一九八三年“8.18”打刑后的中国监狱,尤其是劳改农场在将近十年的时间内,罪犯单独脱逃与集体脱逃案件相对突出;盗窃、抢劫、强奸、杀人等狱内案件也时有发生。除了当时监狱、劳改农场关押条件与管理模式等因素外,一个很重要的原因则在于我们的情报信息工作的滞后与处置、侦破案件的能力和手段的相对低下。什么时候我们的情报工作做得深入扎实,什么时候监狱的安全系数就有保障;什么时候忽略或放弃情报信息的搜集,什么时候监管安全就会大打折扣或被动“挨打”。

3、强化狱侦部门精确打击狱内重新犯罪的效能。“精确打击”一词,是近几年来中国警方在刑事诉讼制度改革与刑事侦查体制、模式转轨以后,以情报导侦警务战略为支撑条件下提出来的。现行刑事证据的七大分类与法庭证据的采信制度向“对抗式、质证式”模式的演进,客观上对警察部门提供的诉讼证据的准确性、客观性、科学性等要素提出了更高的法庭要求。监狱警方向检察机关提起的诉讼证据,必须经得起案件事实真相与辩护律师的推敲与质疑。而情报导侦条件下搜集的情报信息,经过警方的侦察活动转化成各种刑事证据的过程,就是狱侦部门利用侦察情报精确打击狱内犯罪活动的过程。证明案件事实与犯罪嫌疑人之间的因果关系,必须依靠时间、地点、工具、手段、过程、后果、情节、动机等证据要素相互间的逻辑证明。任何一个是似而非的疑点或模棱两可的推断都可能导致侦察活动的前功尽弃,或检察机关退侦与法庭败诉的结局。罪犯的人身鉴别、痕迹物证的同一认定、被害人的损伤鉴定、同案犯的供词、目击者与见证人的辨认等侦查程序,都离不开情报信息的搜集与鉴别、证据的审查与判断。“精确打击”一词除了刑事证据层面的内涵外,更重要的另一内涵是指侦察层面的科学要求。一言蔽之,监狱侦察活动追求的精确打击效能是以准确、快捷、科学的情报信息搜集为前提条件的。

绩效考核目的原则 篇6

什么是战略?著名的经济学家谢林说:战略就是一个“人”的行动, 只不过这种行动可以对这个人最有利的方式影响其他人的选择, 让人按照你的意图来进行行动, 这就是战略。不同的高职院校的发展战略虽然各有不同, 但都有一个共同的目标, 那就是都想要打造成特色鲜明、区域有影响的名校。而要实现这一战略目标, 就必须凝聚全院之合力而行之。这种合力的形成需要一个强有力的杠杆, 这个杠杆就是学院的绩效文化。绩效文化的集中体现就是科学的绩效工资设计与绩效考核。科学的绩效工资设计与绩效考核可极大地激励教职员工工作积极性和创新性。因此, 绩效工资结构及水平的确定和绩效考核的方法要以紧紧围绕学院发展战略, 向教师倾斜, 向高层次人才倾斜为基本导向[1]。

为此, 学院绩效考核一定要在公平、公开、公正的前提下, 必须做到以下几点:一是目标清晰。对教职员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现学院的目标和要求, 所以目标一定要清晰。二是量化的管理标准客观。量化是最客观的表述方式。很多时候学校的绩效考核不能推行到位, 都是因为标准太模糊。三是培养良好的职业化的心态。绩效考核的推行要求学院必须具备相应的文化底蕴, 要求教职员工具备一定的职业化的素质。四是与利益挂钩及时兑现。与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的, 不及时兑现的绩效考核是痛苦的;五是具有掌控性。绩效考核是学校的一种管理行为, 其过程必须为组织所掌控。

二、坚持外部均衡性原则

高校确定的绩效工资结构水平一般应等于或高于人才市场的平均水平, 以确保学院的工资结构水平与同行业、同类学校的工资结构水平相当, 即工资结构水平保持外部均衡[2]。对每一个独立的高职院校来说, 其教职员工的绩效工资结构与水平并不是孤立存在的, 而是在与同行或同类学校比较与竞争中保持一个相对的平衡状态。一般情况, 学院要依据学校的知名度与社会声誉、所需师资人才的市场供需状况、学校所在的地区和城市的投资与生源状况、学校的发展战略定位和学校经济承受能力等要素确定高校绩效工资的结构和水平。

当前, 这种相对的平衡往往会被学院外部对师资的抢夺、对生源的争夺和政府的投资所打破。一是对师资的抢夺, 有些学校为了吸收高水平的师资, 不惜重金, 有些学校之间“挖”人到了白热化程度。二是对生源的抢夺, 包括生源的数量、质量的抢夺。由于生源的骤减和本科院校的过度扩招, 高职院校对生源的争夺现已到了白热化程度。市场经济下生源是高校得以生存的基本条件, 是高校占有高等教育市场份额的集中表现。没有生源或生源不足将使高校教育成本难以得到补偿[3]。三是高校对政府投资的比拼。政府对教育的投入是要依据相关政策实施的, 其投资方向、地区布局、投资的重点等都是不确定的, 往往要参考学校的教育质量、办学水平、招生规模、办学层次等来确定其投资总额。高校要获得更多的政府投资, 就必须在上述参数上开展比拼。这一系列比拚的背后, 归根到底需要科学的绩效工资结构和水平做保障。因此, 学院领导在绩效工资结构与水平设计过程中一定要顶层设计, 具有战略眼光。

三、坚持系统均衡性原则

坚持高职院校系统内部均衡原则, 一方面, 要坚持高校内部不同岗位的绩效工资结构水平应当与这些岗位对学校的贡献一致, 亦即系统内部员工间的均衡。绩效工资结构设计不仅要考虑不同系列的岗位, 也要考虑同一系列不同层次的岗位, 还要考虑不同系列或岗位的相互关联性和平衡性。内部均衡问题表现为:结构水平差距过大, 即优秀群体与普通群体之间的差距大于工作本身的差异, 会引起普通群体的不满。结构水平差异过小, 会影响优秀群体的积极性。因此, 学院应正视和关注绩效工资结构的内部均衡问题, 对教职工的结构差异进行有效调控[4]。一般来讲, 高校绩效工资结构水平确定应以教师岗位为基准, 其他岗位与之相适应, 达到相对平衡。充分考虑影响薪酬结构水平的主要因素, 特别是与绩效工资设计相关的理论根据和国家政策法规, 对尽可能的影响因素进行综合分析, 从而制定符合学院实际的、更为合理的绩效工资结构体系。

另一方面, 要坚持个体绩效与学院发展战略的均衡。绩效管理建立在目标管理的基础上, 通过目标的层层分解转化, 各部门和员工都承担着组织目标的一部分。从理论上讲, 各部门员工绩效的总和就构成学院发展战略, 员工个人的绩效最优, 就应该会实现学院的战略目标。然而, 在学院管理的实践中很多时候却并不是这样。是什么原因造成了个体绩效与学院发展战略的失衡?根本的原因是学院过于依赖目标管理。具体表现有三点:一是过分强调目标的明确性;二是过于强调目标的规划性;三是过分强调目标到人。总之, 学院过于依赖目标管理, 就难以引导员工设置更为挑战性的目标, 因为人们在面对获得时是风险规避的。

如何平衡个体与学院发展战略, 达到总体最优?笔者认为, 第一, 目标分解要从上而下。首先, 规划学院的顶层发展目标, 明确学院实现该目标需要采取的措施;其次, 确定部门需要承接的目标, 只有这样才能保证学院总的目标真正落到实处。第二, 指标设定要上紧下松。在设定绩效指标时, 越是高层越能体现总体绩效, 他们的指标应该是量化的, 明确的, 甚至说是硬性的, 但是对于有些基层员工, 他们的工作没有明确可见的结果, 相对而言, 就可以是量化指标和非量化指标的结合。通过定量与定性的结合。第三, 结果评估要计划与变化相结合。由于绩效计划的事前制订与事后的变化往往交织在一起, 所以绩效评估时, 可以是事前计划与事后变化相结合的方式。第四, 结果计算要个体与团队相结合。学院在制定绩效考核政策时, 对员工绩效考核结果的应用上应将其个人绩效成绩与部门绩效成绩进行适当的挂钩。第五、结果应用要与学院的效益挂钩。这要求将学院绩效奖金的总额与学院的整体绩效挂钩, 学院的整体绩效好, 发给员工的总的绩效奖金就多, 反之亦然。

四、坚持有效激励性原则

绩效工资结构水平能极大地影响教职员工的工作行为和工作业绩。绩效工资结构设计最根本的目标是激励效用的最大化。如何才能实现这一最大化目的?我们常规的方法是:各级各类岗位保持合理的结构水平差距, 根据教职员工的实际贡献支付绩效工资, 从而使业绩好的教职工从中得到鼓励, 促使业绩差的教职工去努力改进绩效。然而在实践中, 这种业绩的差距可以接受, 而绩效差距是教职员工无法接受的。业绩好的人可能会认为他的绩效无法与业绩相匹配;业绩差的人也可能认为同为一个岗位或层次怎么差距就那么大呢?造成这一现象的根本原因, 是因为它忽视了教职员工对绩效的心理预期与对结果的判断。前景理论告诉我们:多数人对得失的判断往往根据参照点决定。一般人对一个决策结果的评价, 是通过计算该结果相对于某一参照点的变化而完成的。人们看的不是最终的结果, 而是看最终结果与参照点之间的差额。一样东西可以说成是“得”, 也可以说成是“失”, 这取决于参照点的不同。同时这种“得”“失”的先后也是有考究的。这种非理性的得失感受会对我们的激励效果产生很大的影响。因此, 我们要利用前景理论中的人们这一心理活动规律, 克服绩效工资制度设计的缺陷。一要多奖少罚, 有时甚次只奖不罚;二要对各级各类岗位的激励水准幅度要同步, 即“参照点”的变化在不同岗位中涨幅同步。除此之外, 对激励的手段与方法也是很有讲究的。如怎样具体实施“奖”和“罚”, 你有一项“奖”, 以何种方式兑现, 才能使其产生最大的激励效果呢?而如果实施的是一项处“罚”, 又该如何做才能尽量减少其不利影响呢?根据前景理论, 我认为应区别情况, 分别实施。如果你有多项“奖”, 就分而实之。这样的话他们会激动两次。根据前景理论, 分别经历两次获得所带来的高兴程度之和, 要大于把两个获得加起来所带来的总的高兴程度。如果你有几次不好的“罚”, 应该把它们一起在同一时间提出或执行。因为前景理论告诉我们, 两个损失结合起来所带来的痛苦要小于分别经历这两次损失所带来的痛苦之和。

要充分发挥绩效工资的激励作用需要把握几个环节:首先, 通过各种形式向教职员工宣传绩效管理的目的, 赢得全体员工的理解、支持和参与。其次, 在总结完善现行绩效管理体系的基础上, 应加快开发科学的绩效管理体系、优化指标体系和考核标准, 将学院发展战略与个人目标紧紧联系起来, 增强绩效管理的战略导向性。再次, 形成绩效计划、绩效监控、绩效评估及反馈改进的管理闭环。定期组织召开绩效分析会, 通过沟通面谈提出改进提高计划, 建立健全申诉机制。最后, 拓宽绩效结果的应用领域。不仅要健全浮动薪酬激励机制, 而且必须与人才培训开发机制、干部选拔任用机制和员工岗位晋升机制等人力资源管理的各个方面有机结合起来, 最终实现员工和学院的共同发展。

参考文献

[1]杨志兵.高校绩效工资结构设计探析[J].华中农业大学学报:社会科学版, 2009, (1) .

[2]塞夫J马尔托奇奥.战略薪酬[M].北京:社会科学文献出版社, 2002.

绩效考核目的原则 篇7

【关键词】目的论信达雅相同点差异

【中图分类号】G125 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2014）2-0019-02

一、"目的论"三原则

目的论三原则指的是目的原则( skopos rule)、连贯原则( coherence rule)和忠实原则( fidelity principle)。弗米尔于1978年在《普通翻译理论的框架》一文中，率先提出了种社会文化和交际功能的翻译目的论，标志着目的论的出现。弗米尔认为：翻译并不是一个转码过程，而是人类中具体形式的行动。凡行动皆有目的，因此翻译亦由目的支配。在任何一项翻译行动开始之前，必须首先弄清楚它的目的是什么，否则无法进行翻译。即翻译的目的原则。除了目的原则之外，目的论还有两个重要的法则，连贯原则和忠实原则。连贯法则是指必须符合语内连惯的标准。忠实法则指译文与源文间应存在语际连贯。

二、"信达雅"翻译标准

严复在翻译《天演论》时，提出了中国近代最有名的"信、达、雅"翻译理论。他在《天演论》卷首的《译例言》的第一段中指出： "译事三难：信、达、雅。求其信已大难矣，顾信矣不达，虽译犹不译也，则达尚焉"。所谓"信达雅"，用浅显的话来说就是要求译者在进行翻译的时候要做到：忠于原文（信），准确表达原文的宗旨,即表达原文的思想、内容，意思表达准确流畅（达），文笔优美，富有文采（雅）。关于信达雅三者的主次先后关系，严复也有较清楚的论断，他认为翻译应该求其信，但如不达，就等于没译，所以在信之外还得求其达。"信达而外，求其而雅"，即指翻译应该有文采，以达到广为流传的目的。

三、"目的论"三原则与"信达雅"的相同点

1."目的论"中的忠实法则与"信达雅"中的"信"都提出了要忠实于原文的观点。目的论中的忠实法则是由诺德提出的。诺德认为译者对译文接受者负有道义上的责任，必须向他们解释自己所做的一切以及这样做的原因。这是忠诚原则的一方面。该原则的另一方面则是要求译者对原文作者忠诚。译者应尊重原作者，协调译文目的语与作者意图。而严复提出的"信"是翻译的前提和基础,是忠实于原文翻译的过程,是正确理解原文和创造性地用另一种语言再现原文的过程,而译者正是沟通原作与译作之间的桥梁。

2."目的论"的连贯法则与"信达雅"中的"达"都强调了译文应顺达连贯。"目的论"的连贯法则指译文必须符合语内连贯的标准，即译文具有可读性和可接受性，能够使接受者理解并在译人语文化及使用译文的交际语境中有意义。同样,严复"信达雅"中的"达"指采用符合译入语习惯的语言结构形式来传达原文的意义。严复的"达"强调译文不拘泥于原文字句的排列次序,而着重在揭示原文的理论精髓,把原文的意义要旨传达出来,让读者看懂。他认为:"西文句中名物字,多随举随释,如中文之旁支,后乃遥接前文,足意成句。故西文句法,少有二三字,多有数十百言。假令仿此为译,则恐比不可通,而删削取径,又恐意义有漏。此在译者将全文神理,融会于心,则下笔抒词,自善互备。至原文词理本深,难于共喻,则当前后引衬,以显其意。凡此经营,皆以为达,为达即所以为信也。"

3."目的论"的目的原则与"信达雅"中的"雅"有一定的相似性。目的原则指的是翻译行为所要达到的目的决定整个翻译行为的过程，译者必须根据目标文本在目标文化中所承担的功能来决定在翻译中应当采用何种方法和策略。严复先生当时所说的"雅"主要指的是翻译时要用古雅的文体, 对"雅"的提出我们深入其本质会发现这其实是严复先生迎合当时特定的读者对象,为了向当时国内的士大夫阶层介绍西方学说的一种手段,如不考虑译文读者的感受,就没有办法达到期以行远的目的,这与目的论以读者为中心的观点是一致的。

四、目的论三原则与"信达雅"的差异

1. 强调的重点不同。目的论的首要原则是目的原则，而"信达雅"翻译标准侧重于"信"。目的论把立足点放在目标读者和翻译任务委托者的身上，特别是放在目标文本在他们所属文化中的功能身上，译者具有很大的主观能动性。而"信达雅"中，严复把"信"放在首位，强点翻译首先应该忠实于原文，在此之外再求达和雅，把立足点放在了源语文本身上，目标文本就显得没那么重要，不赞成译者在很大程度上发挥主观能动性。

2.历史作用不同。翻译目的论和其他学科紧密结合起来,把翻译放在行为理论和跨文化交际理论的框架中,使翻译理论更具有科学性和系统性，形成了翻译标准多元化的理论体系。为西方翻译理论向纵深发展做出了巨大贡献，对世界翻译理论的发展有着重要的影响。"信达雅"对中国翻译理论的发展做出了突出贡献，至今仍是人们津津乐道的国内翻译标准之一。但"信达雅"视角较为单一,仅从文学美学的角度出发,与其他学科的结合性较弱。理论研究远不如西方那么具有理论性和系统性。对世界翻译理论发展的影响较小。

结语

目的论三原则和信达雅翻译标准各有所长，笔者希望通过对这两个翻译标准的分析，对此翻译理论有更深的了解，以更好的指导我们的实践。

参考文献：

[1] 陈富康.中国译学理论史稿（修订本）.上海外语教育出版社，2005

[2] 谭载喜. 西方翻译简史[M] . 商务印书馆，2004

[3] 廖七一. 当代西方翻译理论探索[M] . 译林出版社，2002

[4] 周锰珍 .《"目的论"与"信达雅"--中西方两种译论的比较》学术论坛

绩效考核目的原则 篇8

在行业改革新形势的逼迫下，针对销售人员的考核指标要有独到的见解。仅仅用销售量来考核销售人员的业绩是急功近利的，对销售的长远发展有负面作用。

一、综观国内企业绩效管理，存在如下几个误区：

一、绩效考核的目的目前大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于“秋后算帐”，既当员工完成工作以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。这就违背了绩效管理的初衷，使员工对考核的态度是谈虎色变。

二、绩效考核的贯彻力度

由于绩效考核是等员工完成工作以后再来进行评判，无法从根本上及时发现员工绩效的差距，并根据其差距提供有针对性的绩效辅导和绩效改进计划，导致员工对绩效考核的认同程度很低，绩效考核的贯彻力度相当弱。因为这种考核不能让员工看到其对自身素质或能力发展所能提供的帮助，自然就失去了实施的群众基础。

三、绩效管理导向的合理选择

在选择不同的绩效管理导向时，企业一定要根据自身的管理风格、业务特性、组织要求等合理选择，不能闭门造车，更不能想当然。目标导向、能力导向、属性导向的绩效考核，对企业的要求是各不相同的。如果企业没有经过认真的分析和甄别，贸然使用其中的一种导向，即使企业其他方面做得很好，绩效考核的结果最终还是会不尽如人意。

四、关键业绩指标的空泛化

很多企业提取关键业绩指标过于空泛化，只是根据现成的指标库或模板生搬硬造，而没有根据企业的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分析，导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性，而不具有适合企业特征的针对性。由此必然导致考核结果的失真，并且很难获得员工的认同。

五、考核工具选择的随意化

考核工具有多种选择，必须根据企业特性、职位特性等进行合理的衡量和选择，不同的职位或不同的工作要求都必须选择不同的考核工具。比如A职位程序化程度高，工作环境变动低，工作自主性低，可考虑选择与工作标准进行比较的考核方法，而B职位程序化程度低，工作环境变化高，工作自主性高，则可以考虑采用非结构化比较的考核方法。很多企业还不善于根据职位的变化而采取不同的考核方法，由此导致考核结果的不准确性或不合理性。

六、对国际新理念盲目跟从

很多企业热中于追捧国际最新的管理理念和方法，而不考虑该理论和方法与企业的适用性。比如360度考核，要求企业对客户资源控制力度高，能及时采集客户的信息。如果做不到这一点，采用客户评价的360度考核就只是浮于纸上，强制推行也只能浪费时间、金钱和精力，实在得不偿失。平衡计分卡也存在同样的毛病。再比如EVA，一个企业连财务管理都没规范化就贸然实行EVA，最终结果只能是贻笑大方。

七、考核角度的片面性

很多企业推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，这是不科学的，从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。首先它会错误地引导员工培养“独狼意识”，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系；其次，它会产生“木桶效应”，由于业绩上存在一个“短木板”，而降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。因此，科学的绩效考核体系，应该同时兼顾企业、团队、个人三个层面的考核，并通过一定的权重分配来准确衡量一个人的价值和业绩。

八、考核结果应用的局限性

很多企业的绩效考核结果应用性很差，有的企业的考核结果与其他体系毫无关联，使考核流于形式，长此以往，最终导致员工对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为书面化的“走过场”，有的企业则矫枉过

正，将考核结果滥加应用，使员工对考核心存恐惧，最终导致员工的业绩不升反降。科学的绩效考核结果的应用，应该兼顾企业和员工的利益和发展要求，根据员工的个性特征提供不同的应用模型，从而保证每次的考核结果能真正让员工认识到自己的差距并加以改进，或者认识到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效考核的要义。

九、绩效考核体系的片面性

很多企业片面强调绩效考核的重要性，却忽视了与之相关联的其他体系。比如职位分析、职位评价、素质测评等。一个科学、合理的绩效考核体系，应该建立在完整的人力资源管理平台之上。如果其他体系没有完善，是不可能做出一套满意的绩效管理体系的。人力资源管理理论中有一个比较著名的“3P模式”，就很好地揭示了“职位-绩效-薪资”之间的内在关联。还比如素质测评，如果企业不能科学、准确地测评员工的气质、性格、能力、职业倾向性等，就不可能在员工的能力考核中得出令人信服的答案。

二、如何有效地提高企业绩效考核的效率

建立系统、全面、科学的考核制度

业绩考核标准具有导向作用，制定一个对组织发展最有利的系统、全面、科学的考核制度，无论对于政府还是对于企业都是非常重要的。企业对销售人员的考核应该分为定量和定性两部分来定期考核，定量考核包括考核销售人员的销售结果，如销售额（这是最常用的指标）、回款额、利润额、市场占有率（特别是区域性销售人员在该销售区域与竞争对手相比之下的市场占有率，是表明该区域销售成绩的重要标准）和客户数；还要考核销售人员的销售行动，如推销员每天平均拜访次数、每次访问所用时间（这是为了考核销售人员工作的努力程度，为了持续发展能力、提升竞争力，虽不会直接表现在即期的目标中，但也需要重点控制。一般采取报告制度，考核执行情况，前提是已经由制度做出了明确的规定）、访问的成功率、每天销售访问的平均收入（衡量销售人员的工作效率）、每百次访问平均得到的订单数（与每工作日平均订单数结合起来考虑）、销售费用与费用率（衡量每次访问的成本及直接销售费用与销售额的比率）、一定时间内开发的新客户数（这是销售人员对企业的特别贡献）、一定时间内失去的老客户数、客户满意度。

定期评价服务绩效

企业需要定期请客户评价销售人员的服务绩效，如产品知识、服务建议、技术指导、送货及时性等。企业内部也要对销售人员进行定性考核，如考核业务员的团队合作精神、工作热情、创新能力、学习精神、对企业的忠诚责任感等，还要考核销售人员作业是否规范，公司在物流、资金流、信息流上都要有明确的流程、规定，要有相应检查系统，反映执行情况。

对销售人员进行考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据，从而调动业务员的积极性；另一方面可以帮助他们进步。销售管理的一个重要内容就是培养销售人员的销售能力，销售人员不进步，就不会提高销售业绩。

销售人员的绩效考核可以采取目标考核的方式，按照公司的销售目标，分解到具体产品或区域，然后分解到人员。设定具体目标时，必须和公司总目标、价值观一致。如，一些公司以销售额为主，一些公司以毛利额为主，对于经营困难的公司则应以利润考核；目标可以是绝对指标，也可以是相对增长指标。关键看公司的发展阶段和竞争、发展的需要。

科龙的销售考核值得借鉴

科龙公司对分公司经理的考核指标包括主指标和辅助指标，其中主指标有：

1、回笼（销售回笼完成率），在考核中占40％的比重；

2、开单完成率，占30％；辅助指标包括：

1、网点达标率，占10％的比重；

2、网络开发，占10％；

3、应收账款管理，占10％。同时设“雷区激励”，对完成不好的工作扣分，库存管理扣5分，投诉累计扣5分，曝光累计扣5分，日常管理累计扣5分。对于分公司的销售人员还有分销、业务往来、价格管理等指标。

考核的难点除了考核指标的设定以外，最难的是缺少考核信息，无法评价指标完成情况，因此必须建立高效率的管理信息系统。每周一次或每月一次的销售工作计划报告，可以让销售主管了解业务员的工作动向，并比较各个业务员的计划与范围。当然还有销售日报、月度总结、书面报告，可以让上级掌握业务员销售计划的完成情况和工作进展。同时，客户与消费者的调查了解也是必不可少的，从他们那里得到服

务满意度的信息资料，特别是日常的客户投诉，可能比一年一度的正式评估反馈意见更说明顾客的真实意见。

修正考核指标 理顺利益机制

销售人员的目标是使自己的销售业绩最佳，无论这种业绩是如何衡量的。如果他们的绩效以取得的销售数量来衡量，那他们会只注重于销量，而不管商品对顾客的价值和老板的利润。目前企业都很重视对于销售额的考核，但对于获利的考核却重视不够。我们经常可以看到销售部门的人员努力劝说公司负责价格制定的人员把价格降低。其实促销手段很多，并不是只有价格战一个办法，但对于销售人员来说，这是最省力的途径，他们没有站在公司的角度上考虑问题，价格降到一定程度几乎是“赔本赚吆喝”，卖得越多赔得越多。