员工工作考核管理办法

员工工作考核管理办法（共10篇）

员工工作考核管理办法 篇1

绩效考评管理制度

一、目的

为了客观、公正地评价员工的工作绩效，发掘员工的潜力，提高员工素质和个人绩效，保持公司人力资源的竞争力，促进各部门、各级人员的沟通，增强公司凝聚力。为员工的晋升、调配、培训、辞退等工作提供科学的依据，特制订本管理制度。

二、适用范围

本管理制度的适用对象为公司全体员工。

三、部门权责

1、人力资源部：人力资源部负责制定和修改公司的绩效管理制度，监督各部门绩效管理工作的进行，提供必要的咨询和培训；汇集、建档和分析绩效管理的有关资料，对部门的绩效改进和绩效考评结果应用提出建议，应用考评结果进行有关的人事决策。

2、公司各部门： 确定绩效管理关系，制订绩效计划和员工绩效改进计划，运用绩效结果进行一定范围内的人事决策，组织部门内考评的进行；部门经理负责监督和控制本部门内绩效管理工作的良好运行。

四、绩效考评的形式、内容和方法

1、考评形式：

(1)、对部门经理人员的考核，采取自我述职报告和总经理考核综合评判的方法，每半年考核一次，并以此为基础进行年度综合评定。

(2)、对一般人员的考核，采取自我鉴定（自评）和部门经理考核综合评判的方法，每半年考核一次，并以此为基础进行年度综合评定。

(3)、对项目部各管理岗位人员的考核，由项目部参照第(2)条进行，对操作人员只进行操作技能的考核，由项目部自行组织每半年一次或在单项工作完工后进行。

2、考评的内容分以下三部分：

(1)、工作业绩：考评期内完成的工作任务，由直接上级进行考评；

(2)、工作能力：岗位(职务)说明书中描述的重要工作职责，自我鉴定（自评）和上级评议相结合；

(3)、工作态度：指本职工作内的协作精神、积极态度等。由部门内部同事和直接上级进行考评。

3、考核时间：考核时间安排在每年的6月5日至15日和12月5日至15日。

3、考核方法：绩效考评表(见附表)

五、考评的等级

对考评结果共划分六个等级，分别定义如下：

A级：杰出(95分以上)，B级：优秀(90-95分)，C级：良好(80-89分)，D级：合格(70-79分)，E级：较差(60-69分以下)，F级：很差（60分以下）

六、绩效考评程序

1、员工自评及述职

接到考核通知后，员工应对照《岗位(职务)说明书》和《绩效考评表》，从工作业绩和工作表现方面进行自我评价，填写《绩效考评表》的相关内容，提交给直接上级。

2、直接上级考评

直接上级根据员工提交的《绩效考评表》，参考员工自评的意见，对员工的工作业绩和工作表现进行客观和公正的评价。

3、复评和调整

人力资源部对被考评者在绩效周期内的奖惩情况进行调查和绩效考评分数调整，记大过、记过、警告、通报批评一次分别扣10分、6分、4分和2分，记大功、记功、嘉奖、通报表扬一次分别加10分、6分、4分和2分；对于凡有下列情形之一者，其考评成绩不得列为A等：曾受警告处分、迟到或早退累计达3次以上、请假超过限定日数、旷工达1日以上；凡有下列情形之一者，其考绩不得列入A、B或C：曾受记过处分、迟到或早退5以上者、旷工2日以上者。

人力资源部对考评意见进行综合，按照考评者的情况进行总评，填入《绩效考评表》，总评结果交公司总经理提出核定意见，再交给考评者的直接上级。

4、绩效面谈

(1)在考评过程中，员工的上级主管应按实际需要及时与员工就考评内容、标准、给分进行面谈、交流意见，使考评工作沿着公正、公开、友好、积极的方向进行。

(2)考评结束后，直接上级与员工对照《岗位(职务)说明书》和《绩效考评表》进行绩效面谈。绩效面谈的主要目的是为了肯定成绩、指出不足、改善工作，直接上级应帮助员工制定改进措施并确认考评评分。

(3)绩效面谈时至少提前一天通知员工，使双方都做好必要的准备工作，面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于30分钟。(4)面谈双方首先应打开心胸，坦诚相见，营造一个和谐的气氛，说明讨论的目的、步骤和时间，然后根据每项工作目标完成的情况，谈考评的结果，分析成功和失败的原因，考查员工在价值观方面的行为表现，评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面，为下一阶段的工作设定目标，讨论需要的支持和资源等。

(5)绩效面谈结束时，双方均应在《绩效面谈记录表》上签字确认，考评评分结果以总评分为准，双方存在分歧时，应在《绩效考评表》上注明分歧点。

(6)人力资源部对绩效面谈的执行情况不定期进行检查，对没有按规定执行绩效面谈的部门或人员，视情况给予通报批评和考评成绩降级的处理。

七、考评结果的应用

1、绩效面谈结束后，人力资源部应及时和部门经理一起进行考评结果排序，绩效考评结果由人力资源部汇报到主管领导和总经理处，以作为绩效工资核定、职务升降、岗位调整、人员淘汰的重要依据。

2、绩效改进：根据考评结果，人力资源部将报财务部核发下一绩效周期的绩效工资，并对被考评者采取有关措施，如安排培训、调整级别或职位等，针对考评等级为C、D、E级的员工，上级领导与员工共同针对考评中未达绩效的部分分析原因，制定相应的改进措施计划，由员工根据面谈结果填写《绩效改善计划表》交上级领导审核，上级领导应为员工实施绩效改进计划提供帮助，并跟踪改进效果。

3、绩效奖惩：

A级：月基本工资增加XXX元； B级：月基本工资增加XXX元 C级：保持不变； D级：月基本工资减少XXX元； E级：月基本公司减少XXX元； F级：辞退。

4、绩效考评辞退 ：通过绩效考评，被证明难以胜任本岗位工作，经过在岗培训和调动岗位后仍难以胜任的，给予“考评辞退”处理；另如因公司无空缺岗位可供调配或者当事人不服从公司重新安排工作岗位的，亦给予“考评辞退”处理，同时解除劳动合同；对符合以下条件者，给予“考评辞退”：

1）一个考评年度内,绩效考评中有一次被评为F的；

2）一个考评年度内, 连续二次考评被评为E的。

八、考评申诉及处理

1、因绩效考评结果对员工的薪酬和发展问题会产生影响，为纠正考评中的偏差、有效控制考评尺度，保障绩效考评的客观、公正，当员工对考评结果有争议时，可提出申诉由人力资源部调解仲裁（对人力资源部的申诉由总经理调解和仲裁）。

2、员工对绩效考评结果有异议的，可以在确定结果之日起10日内向上级领导和人力资源部以书面形式提出申诉，人力资源部必须在5个工作日内进行处理并回复。

3、申诉处理程序：

(1)调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项。

(2)协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的直接沟通并与双方当事人探讨解决的方法。

(3)综合各方面意见的情况下，对申诉涉及事项进行确认，同时根据公司有关规定，本着公平、公正、客观的原则对申诉事项提出处理意见。

(4)落实处理意见：将申诉处理意见和事实认定结果反馈给申诉双方当事人和总经理，并监督落实。

九、绩效考评中的违规处理

1、部门内部检讨：各级领导在绩效管理工作中发生以下情况的，需向总经理做检查，并在部门内部作检讨。

1）在考评工作结束前未与员工进行绩效面谈，在次月初才补做了面谈的。2）工作计划发生重大更改后未立即与下属确认,在绩效面谈前才进行补充确认的。

2、公司通报批评：各级领导在绩效管理工作中发生以下情况的，将给予通报批评。1）绩效考评中，不依据岗位职责和《绩效考评表》对下属进行考评的； 2）在考评工作结束前没有与员工进行绩效面谈，次月初也未补做面谈； 3）在考评工作后未把考评结果告知员工的。

3、考评等级降级：绩效管理能力将作为部门经理绩效考评的重要组成部分，有以下行为者，其当期个人绩效考评成绩降为C以下（含C）：

1）由于个人失误（未按规定程序操作、评价不客观等），导致下属绩效考评发生重大偏差的；

2）不进行绩效面谈次数在年度内累计达5人次的。

十、绩效记录管理

1、各部门应在绩效管理全过程中建立并保存相关绩效记录，人力资源部将不定期检查各部门绩效管理记录情况，发现存在问题将追究部门领导责任。

2、绩效考评结果正本由人力资源部负责保管，复印副本由各个部门的负责人保管。

3、绩效记录未经批准不得修改，特殊情况确实需要修改或重新记录，须经当事人签字确认。

4、员工有权查阅自己的绩效记录，其他各级人员如因工作需要须查阅记录的，需报员工所属上级领导批准后方可查阅。

5、任何接触到绩效资料的人员都有保密的义务，不得散布、传播。

十一、本管理制度的解释权属人力资源部。

十二、本管理制度从颁布之日起开始实施。

员工工作考核管理办法 篇2

一、 国内企业绩效考核工作的不足

( 一) 普遍没有认识到绩效考核的重要性

绝大部分企业觉得绩效考核不过是企业人力资源部门的工作, 同别的部门没有什么联系, 这样的观念有着明显的片面缺陷。 绩效考核的确需要人力资源部门确定计划并加以实施, 不过在实施过程中必须依靠别的部门协作, 方可确保绩效考核工作见到实效。 另外, 企业经营管理者只是就绩效考核总体方向加以描绘, 可是对于实际执行以及别的部门同人力资源部门进行协作并未进行详细的计划, 这恰恰变成了企业当中普遍没有认识到绩效考核重要性的主因之一。

(二) 考核形式较为简单

企业使用的考核形势较为简单, 一般都是上级对下属加以考核这种模式。这样的考核形式, 最明显的弊端就是上级管理者的主观判断对考核影响较多, 换言之, 假如管理者比较欣赏某个下属, 该下属所获得的考核结果自然很好;反之, 不受欣赏乃至被厌恶的下属, 其考核结果可想而知不会很好。 这样的考核形式完全不能展现职工实际工作水平与业绩, 不仅不能反映真实考核结果, 而且将极大地打击职工工作热情以及上下级、同级之间的感情, 进而破坏企业本身具有的凝聚力。

(三) 考核指标不够全面合理

目前国内企业人力资源部门确定考核内容之时, 基本上都不会就每个岗位所负有的职责做全面合理的研究, 因此无法建立全面合理并附有针对性的考核指标, 仅仅把工作共性目标作为考核内容, 使得考核指标片面不合理, 诸如部分职工工作量巨大, 考核项目极少;反之部分职工工作量不多, 可是考核项目众多。 并且, 确定考核指标的时候, 主要注重数量却不重视质量, 导致绝大部分职工只关心完成硬性数量指标, 并不会考虑自己的工作对于企业今后长久发展有何影响, 不会去做任何短时间内难以体现成效, 但是长期角度看却是至关重要的工作。

( 四) 职工并未对绩效考核结果主动进行反馈

一般企业考核结束之后, 并不会就考核结果差异的原因要求职工进行反思, 乃至有的根本不会公开考核结果, 导致职工对于考核结果同样无视, 使得绩效考核变得毫无威信可言。 另外, 如此一来极易导致职工认为绩效考核不过是暗箱黑幕, 使得职工不会信任企业以及管理层。

二、强化绩效考核的对策

( 一) 强化对于绩效考核重要性的认识

企业管理层特别是高管层, 一定要提升对绩效考核工作重要性的认识。 换言之, 有的时候企业高管层对某件事的重视度意味着该项工作最终的落实度。所以, 作为企业管理人员一定要全面掌握绩效考核相关业务知识及流程, 从而在该工作出现问题的时候可以进行有效地指导。 对于绩效考核结果, 必须区分出相应的区别和等次, 确保职工能够有奖有惩。 一般来说, 区分考核等次这种事会得罪人, 部分主管不愿就考核工作承担责任, 这时就需要企业管理层特别是高管层高度重视, 确保绩效考核落到实处。

(二) 认真执行绩效考核机制

绩效考核最核心的东西在于执行, 这是由于机制终究是纸上的东西, 尚未落到实处, 停留在语言阶段, 唯有确保机制有效执行方可保障绩效考核目标实现。 企业确定绩效考核机制的时候, 必须将其同自身发展现实状况联系在一起, 提升机制的可操作性, 确保机制可以迅速转变为实际操作程序与方式。 另外, 良好运转的绩效考核机制不但可以提升职工工作效率, 而且可以防控经济犯罪行为的出现。

(三) 健全绩效考核指标体系

所谓绩效考核标准实际上是把职工平时工作成果的数量与质量当做考核目标加以审查考核的流程, 考核指标体系是不是完善对于工作成果能不能被全面展现出来有着决定意义。 确定绩效考核指标体系的时候, 一定要考量下列几块内容:其一, 全面。 保障所有关键指标都囊括其中。其二, 针对。各个层次、工龄以及岗位的考核指标应当进行区分。其三, 量化。 把抽象工作加以量化, 纵使无法量化也应当加以细化。 其四, 协调。各个标准彼此要拥有关联度, 彼此不可以出现矛盾。 其五, 连贯。 一定要定时加以考核, 不可以这一周期加以考核, 下一周期就悄无行动, 考核必须保持连贯, 方可保障职工工作热情。

(四) 就考核结果主动进行反馈

就考核结果, 各部门应当将其落实到所属所有职工身上, 并通过一定方式加以公布。唯有使职工指导自身以及其他人考核结果, 方可确保绩效考核成效, 达到激发职工积极性的效果。 并且, 进行考核结果公布之时, 应当掌握好方式, 对于考核结果不好的职工进行相应指导, 确保其能够进行改进, 从而创造良好的工作氛围。

三、总结

综上所述, 绩效考核是人力资源部门的重要职能, 是企业提高员工工作效率, 提高核心竞争力的重要手段。管理者要从企业的长远发展来考虑, 建立企业的绩效考核制度。虽然现阶段的企业还存在着诸如对绩效考核的认识程度不够; 考核方式比较单一;考核的指标缺乏全面性、科学性;员工没有对绩效考核的结果产生积极的反馈等问题, 但是相信通过广大企业全体员工的共同努力, 绩效考核必将会在提高人力资源管理水平与企业业绩方面, 发挥出重要作用。

摘要：人力资源是企业经营的首要资源, 是企业长久发展的根本动力。有效的绩效考核, 能够最大程度激发企业职工工作热情, 展现职工个人价值, 进而确保企业的经营目标得以实现。文章探讨了当前国内企业绩效考核所出现的弊端和现象, 并且选择了强化绩效考核认识、全面落实绩效考核机制、构建良好绩效考核指标体系、主动反馈绩效考核情况等四个角度, 对如何强化企业绩效考核工作给出了相应对策。

关键词：企业管理,人力资源,绩效考核

参考文献

[1]智瑞芬.如何进行科学有效的绩效管理[J].内蒙古科技与经济, 2007 (23) .

[2]黄志勇.刍议企业应收账款绩效考核指标[J].财经界 (学术版) , 2010 (04) .

[3]蒋丽春.浅析我国企业绩效管理存在的问题及对策[J].中国集体经济, 2010 (18) .

员工工作考核管理办法 篇3

关键词：培训；绩效；考核

绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。

绩效考核为劳动管理各个方面提供反馈信息，是对员工进行制度性考核和客观性评价的重要依据，是调动员工积极性的重要环节，也为员工岗位变动，薪酬分配，人员任用，职业生涯发展和人员调配等提供客观依据。绩效考核在劳动管理实施中的作用主要有以下几个方面：

一、绩效考核的重要性

（一）绩效考核是员工任用的依据

员工任用的标准是德才兼备，员工任用的原则是因事用人，用人所长，容人之短。要想判断人员的德才状况、长处短处、优点缺点，近而分析其适合何种职位，必须经过绩效考核。对员工的政治素质、思想素质，知识素质、业务素质、工作作风、工作态度以及履行岗位职责的情况进行评价，并在此基础上对员工的能力和专长进行判断。而事实上员工能否融入新的工作环境，能否在新的岗位上做出优良的绩效，以及在实际工作中是否具备新的工作岗位所需要的能力和素质，尚需在实际工作中通过绩效考核来进行评价。也就是说，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依据。

（二）绩效考核是决定员工调配和职务升降的依据

我们在员工调配之前，必须先了解员工的使用情况，进行相关的岗位分析和人岗匹配程度的调查，而进行这些工作的主要手段就是绩效考核。员工职务的晋升和降职也必须有足够的依据，必须有客观公正的绩效考核，而不能只凭公司决策人的好恶轻率地决定。通过全面的、严格的绩效考核，如果发现一些人的素质和能力已经超过所在职位的要求，而适合担任更具有挑战性的职务，则可晋升其职位；如果发现一些人的素质和能力已经不能达到现在职位的要求，则应低其职位，调整到与其能力和素质相匹配的职位上去；如果发现一些人用非所长，或其素质和能力发生跨岗位的变化，则可进行横向交流，调整到适合其所长的岗位上去。

（三）绩效考核是薪酬分配的依据

按劳分配是公认的企业员工分配原则，不言而喻，准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。没有以绩效考核结果为依据的报酬，就不能体现按劳分配的原则，也就提高不了员工的工作积极性和充分发挥员工的潜能。

（四）绩效考核是员工职业生涯发展的需要

与改善内部一般的奖惩制度不同，职业生涯管理着眼于帮助员工实现职业生涯计划。员工在实现个人职业生涯过程中，员工将沿着原来设计的发展道路，不断地从一个岗位转移到另一个岗位，从比较低的层次上升到比较高的层次，直至达到职业生涯目标。伴随着岗位和层次的变化，员工必须不断接受新岗位和高层次的挑战，员工是否适应这些变化，是否满足新岗位和高层次的要求，这就需要对员工不断进行绩效考核。在绩效考核过程中让员工明白自己为适应这些变化中存在的不足和急需解决的矛盾，明白自身素质与新岗位和高层次的要求存在的差距。只有经过不断的绩效考核，才能帮助员工不断提高自身素质，改善素质结构，让员工不断接受企业培训和自我培训，帮助员工完成自我定位，最终实现员工个人职业生涯目标和企业目标。

（五）绩效考核是对员工进行激励的手段

奖励和惩罚是激励的主要内容，奖惩分明是人力资源管理的基本原则。要做到奖罚分明，就必须科学、严格、公正地进行绩效考核，以绩效考核结果为依据，决定奖或罚的对象以及奖或罚的等级。绩效考核本身也是一种激励因素，通过考核，肯定成绩，肯定进步，指出长处，鼓舞斗志，坚定信心；通过考核，指出存在的不足，纠正过失和寻找差距，明确努力的方向，鞭策后进，促进进步。

二、绩效考核的原则

实施绩效考核时要掌握以下原则：

一是公开性原则。以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。

二是客观性原则。以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。

三是开放沟通原则。通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。

四是常规性原则。将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。

五是差别性原则。对不同类型的人员进行考核内容要有区别。

六是发展性原则。考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。

七是及时反馈原则。便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。

三、有效进行绩效考核的措施

（一）激励和奖励员工

这是绩效考核的主要目标之一。当资源是可见时，容易监控；人力资源及智力是不可控的，管理的难度增加，激励变得尤其重要；只有通过考核，才有激励和奖励员工的依据，通过一个增强的环路回馈，使高绩效员工保持高绩效。

（二）给予员工有关工作情况的反馈

我们说，考核不是为了考核而考核，而是为了改善，绩效考核关键在于过程监控。员工如果能定期得到其工作情况的评价反馈，才有可能探讨改进之道。

（三）培训和发展员工

通过考核了解员工的“短处”所在，从而有针对性地设计实施培训改善计划，帮助员工的成长和发展。同时，通过考核，了解员工的潜质，为储备后备干部或人员配置建立库源。

员工考核管理办法 篇4

员工考核管理办法

第一条 为不断加强公司人力资源的开发和管理，提高工作效率，特制定本规

定。

第二条 本公司人员的晋升、晋级、调动、调配、提薪和奖励等都按照本办法执

行。

第三条 员工考核

员工考核主要包括以下几个方面：

1.考核就是在考核期内，对成绩、态度和能力发挥程度作出评定；

2.考核是在提升员工时，根据过去的情况，按职务高低和级别所要求的能力与适

应性进行测评。

第四条 考核者的职责

对员工进行业绩和能力考核，考核者应把考核当作自己的重要职责，不断提高工

作效率。

第五条 考核原则

为了使员工考核做到公正严格，考核者必须严守下列原则：

1.在整个考核期间，必须根据日常观察所得到的资料和自己确认的事实进行考

核；

2.不被个人情感所左右，同时须排斥对上妥协、对下强硬的倾向，按本公司规定

进行考评；

3.考核期以外的事实和业绩不予考虑。

第六条 考核结果的查阅

被考核者可以通过申请，向第一次考核者提出要求，查阅他的考评结果。

第七条 中途转职情况下的考核

1.考核者因考核期间中途转职而造成变更时，须根据协议作出决定，准予调离，并把协议决定内容记入考核表中；

2.被考核者中途转换职位和工作，除特殊情况外，1年内不予考核评价。

第八条 考核表的保管

考核表（原本）以及考核结果记录表，由总公司人力资源部门负责保管：

1.员工考核表（原本）的保管期，从制表之日起，保存 2年；

2.员工考核结果记录表的保管期，截止到本人退休离职之日。

第九条 考核方式

业绩考核的方式是把职能等级与相应的评价要素结合起来进行分析评定，评定

分五个等级（如下表）。

业绩考核等级表

考 核 者被考核者考核时间

评定等级 五 四 三 二 一

无可挑剔

好

一般

不太好

不好

第十条 考核对象

业绩考核的对象是本公司全体员工。除那些考核观察期特别短的人员以及其他

特殊情况，以及没必要进行考核的人员之外，无论有无希望获得提薪和奖金的员工，都是考核对象。

第十一条 评价要素

业绩考核的评价要素如下表：

业绩考核评价表

职务级别

评价要素

工作成绩评定 工作能力评定 工作态度评定

五·六级 工作量·工作质

成果 职务知识·计划力·判断力·协调力·管理统率力 协作性·积极性·责任性

三·四级 工作量·工作质

成果 职务知识·计划力·判断力·协调力·指导力·本领 服从性·协作性·积极性·责任

一·二级 工作量·工作质 职务知识·理解力·表达力·本领 服从性·协作性·积极性·责任性·勤奋性

第十二条 业绩考核的目的及其分值分配

把业绩考核的评价要素与提薪和奖励等考核目的挂钩，并根据考核目的及要求

划分重要程度，赋予不同的分值，具体分值的分配如下表：

业绩考核分值分配表

职务级别 核定提薪资格 核定奖励资格

计（%）

成绩 能力 态度 成绩 能力 态度

六级 60 10 30 80 10 10 100

五级 50 10 40 70 10 20 100

四级 40 10 50 60 10 30 100

三级 30 10 60 50 10 40 100

二级 20 10 70 40 10 50 100

一级 10 10 80 30 10 60 100

第十三条 实施期与考核观察期

业绩考核的实施期与观察期如下表。

业绩考核实施期与观察期表

分类 观 察 期 实 施 期

一期 月 日月 日 3个月 月

三期 月 日月 日 3个月 月

全期 月 日-月 日 12个月 月 一期、二期的业绩考核是对各观察期成绩、能力和态度作出评定；全期的业绩考核，是在综合一期、二期、三期、四期评定结果的基础上，对一年

中的成绩、能力和态度进行评定。

第十四条 考核者与调整者考核者与调整者，原则上按下表执行。

考核者与调整者

被考核者 考 核 者 调 整 者

级别 一次 二次 三次（部门内）三次（部门间）

五·六部门主管 经理 总务 部 长（人 事 考 核 会议）

三·四 主任 部门主管 经理 总务 部 长（人 事 考 核 会议）

一·二 班长 主任 事业所长·部长 总务 部 长（人 事 考 核 会议）

第十五条 考核者之间的调整

第二次考核者，不必考虑第一次考核的结果如何，完全凭自己独立的观察进行考

评，其考核结果如果与第一次考核出入很大，两者需要通过协商予以调整。

第十六条 调整

第三次调整的目的，是为了修正部门内考核者之间的考评偏差；第四次调整，是

为了修正部门间的考评偏差。

第十七条 提薪等级的决定

人力资源部经理根据全期业绩考核、综合出勤情况以及其他人事劳动方面的记

录，决定员工的提薪等级。提薪等级以及各等级的比例如下表，不同职务和级别可参

照执行。

提薪等级表

等级 A B C

比例 25% 50% 25%

注：在被评为 C级者中，如果有业绩特别差者可定为 D级或 E级；在被评为 A级

者中，如果有特别优秀者，可定为 S级。

第十八条 奖金等级的决定

人力资源部经理根据一期或二期的业绩考核，综合出勤情况以及其他人事劳动

方面的记录，决定员工的奖金等级。奖金等级及其比例如下表，各职务、级别可参照

执行。

奖金等级与比例表

等级 S A B C D

比例 5% 20% 50% 20% 5%

注：在 D级中，有如业绩特差者，可降为 E级。

能力评价

第十九条 考核对象

能力考核的对象，由考核主管根据下列资格作出决定：

1.取得现任职务、级别所规定的研修学分者；

2.具有现任职务、级别所规定的最短任职年限者；

3.现任职务、级别的业绩考核成绩优秀者；

4.部门主管或经理推荐者。

第二十条 考核方式

能力考核的方式，依据不同职务级别的职能标准、能力以及能力增强的程度，进行综合分析，作出评定。评价考核分为五等，具体如下表。

考评等级表

按职 能 标 准进行判断 等级 五 四 三 二 一

评语 极优秀 优秀 合格 差 极差

等级 五 四 三 二 一

评语 极好 好 中 差 极差

第二十一条 评价要素能力考核的评价要素如下表。

能力考核评价表

A．事务·技术 B.技能·特殊职务 C.生产与技师管理

六·五 四·三·二 六·五 四·三 二 六·五 四·三·二

职能标准 知识 知识 知识 知识 知识 知识 知识

技能 技能 技能 技能 技能 技能 技能

掌握的能力极其能力的大小 计划力

开发力 创造力

计划力 计划力 创造力

计划力计划力

开发力 计划力

判断力

决断力 理解力

判断力 判断力

决断力 理解力

判断力 理解力 判断力

决断力 理解力

协调力

交际力 表达力

协调力 协调力 表达力

协调力 表达力 交际力

协调力 协调力

掌握的能力极其能力的大小 管理力

统率力 指导力 管理力

统率力 指导力

管理力管理力

统率力 指导力

本 领 本 领 本 领 本 领本 领

注：按提升候选的职务级别评价。

第二十二条 考核者

能力考核的考核者如下表所定。在难以按规定执行的情况下，考核者可由直接

上司担任。

能力考核人员表

被 考 核 者 考核者 预提职务级别

晋升决定者 一次 二次 三次

五·六 部门主管 主任人事经理（人事考核会议）

三·四部门主管 经理

二 班长·组长 主任 部门主管

第二十二条 晋升决定者

人力资源经理在结束能力考核之后，适时召集晋升决定会议，再度对能力考核、业务考核的评价以及研修成绩、其他人力资源工作方面的记录进行综合分析、判断，做出晋升决定。

第二十三条 实施期限能力考核的实施期，原则上与全期业绩考核同步，在特殊

新进员工考核管理办法 篇5

第一条 为进一步加强公司人力资源管理，提升员工综合素质，健全完善新 进员工动态管理机制，特制定本规定。

第二条 本规定所指新进员工是指新入职且未办理转正手续的招聘人员。

第三条 公司人力资源部是新进员工考核管理的主管部门，各矿办公室人力 资源专员协助。负责新进员工报到，会同相关部门对新进员工进行培训、考核 和日常管理。

第四条 新进员工入职时须办理报到手续，考核时间以报到时间为准。并进行指纹信息采集。

第五条 公司和各矿由专人负责新进员工入职培训考评工作，培训内容包括：公司介绍、公司各项制度、业务基础知识等。由用人部门负责上岗培训、资质取证培训考评工作。新进员工入职及上岗培训表现纳入新进员工考核。

第六条 新进员工的试用期考核管理：

1、新进员工一般有 1-3 个月的试用期。

2、新进员工试用期内领取试用期工资，按规定享受相关福利待遇，不计发月绩效奖金。

3、考核内容及侧重点：坚持公平、公正、公开、民主、实事求是的原则。试用期考核以各类人员岗位职责要求为依据，从德、能、勤、绩、廉五个方面全面考察，考核内容主要包括思想素质、工作态度、协作精神、业务能力、工作业绩、发展潜力等方面。

考核内容包括：

（1）、员工个人述职报告；

（2）、普通员工由部门经理与员工本人的谈话记录及本部门其他员工的谈

话记录（不少于二人），与员工本人主要职责相关的其他部门经理及其他部门员工的谈话记录（不少于二人）；并分别填写《干部考核测评表》，汇总综合得分；

（3）、公司部门中层员工及各矿副总工程师以上员工由公司或各矿分管领导与员工本人的谈话记录及本部门其他员工的谈话记录（不少于二人），与员工本人主要职责相关的其他部门经理及其他部门员工的谈话记录（各不少于二人）；并分别填写《干部考核测评表》，汇总综合得分；

（4）、公司副总工程师以上领导及各矿矿长由集团公司负责考核，按集团公司考核流程进行；

（5）、人力资源部填写《干部试用期满考核表》，逐级签字审批。

4、考核结果：新进员工的试用期考核结果分合格、基本合格、不合格 3个等次。具备（1）能认真遵守公司各种规章制度，具备较好的职业道德，具有良好的团结协作精神；（2）具备从业资格，有较强的业务能力，工作认真负责，能按要求较好地完成受聘岗位所规定的各项任务；（3）在工作中未出现过明显失误的为合格；在一定期限和范围内可以达到前面三条的，为基本合格；达不到前面三条规定的为不合格。

5、考核结果等次及使用：考核结果为合格等次的人员，方可申请转正；考核结果为基本合格等次的人员，经人力资源部和用人主管部门研究延长试用期或调整岗位，无正当理由不同意延长试用期或调整岗位的，予以解聘；考核结果为不合格等次的人员，予以解聘。

6、试用期考核分业务技能考核和工作表现考核两种方式，由人力资源部和用人主管部门负责。

（1）业务技能考核主要由用人部门根据业务性质及要求自行规定，并把考

核结果反馈至人力资源部。

（2）试用期满时，新近员工根据业务技能考核和工作表现考核结果，可向用人部门负责人提出转正申请。

第七条 最终试用期考核通过人员，转正时间以《干部试用期满考核表》最终审批时间为准。转正后享受同级人员同等待遇。工资待遇于次月进行调整。

第八条 新进员工申请转正时必须具备所从事岗位的资质的，要取得相应的资质证书，否则延长使用期。

第九条 员工结束试用期后，由用人部门安排相应岗位，按公司在职人员考核办法进行考核。

员工工作绩效考核评语 篇6

2. xxx能够脚踏实地，潜心做事。能够把发展的激-情与务实的态度结合起来，做到开拓进取而不因循守旧，扎实工作而不图虚名，立足实际，从点滴做起，积跬步至千里，积小胜为大胜。

3. xxx能够坚持以创新的观念和科学的战略推动发展。通过解放思想，更新观念，注重战略思维，坚持正确的发展定位和取向，以科学的发展思路创造性的工作方针扎实的工作举措攻坚破难的工作方法，推动各项工作取得突破性进展。

4. xxx能够以科学发展观统领经济社会发展全局，积极着眼促进经济社会全面协调可持续发展，不断增强本乡的综合竞争力。能够把提升软实力作为重要战略任务来抓，通过解放思想创新观念，科学决策提高效率，大力培育创业文化，激发人才活力。

5. xxx能够勇于开拓，大胆干事。能够迎难而上，以攻坚破难的勇气和魄力，把工作的着力点放到研究解决改革发展稳定中的重大问题上，放到研究解决群众生产生活中的紧迫问题上，有效破解改革发展中面临的难题。

6. xxx能够面对新形势新任务，大兴求真务实之风，埋头苦干，真抓实干，主动把心思放在干事业上，把本领用在促发展上，把功夫下到狠抓落实上，以创造性工作促进经济社会又好又快发展。

7. xxx能够坚持正确的政绩观，说实话务实事求实效，积极克服飘浮作风浮躁情绪。努力做到不盲目攀比，不搞花架子，不急功近利。

8. xxx思想品德端正，工作热情较高，责任心较强。对分管的人大水电和蹲村工作认真负责，抓好落实。能深入基层解决实际问题，组织劳力抓好了渠道维修在电站转制等工作中积极为乡政府主要领导出谋献策，从而使电站转制工作进展顺利。能遵守乡里的各项规定制度，廉洁自律意识较强。

9. 良好的个人形象和素养，专业技能或业务水平优秀，为公司利益不计个人得失，对本职工作兢兢业业，锐意进取，为公司员工树立良好形象并起到带头作用;为公司创造出较好的企业效益或社会效益

10. 良好的个人形象和素养，专业技能和业务水平优秀，为公司业务创造更多机会和效益，受公司客户及合作企业好评，为公司创造出较好的企业效益或社会效益;工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，业务知识扎实，业务水平优秀，能带动东区的给为同事积极工作，胜任东区大区经理工作;工作出色，业务熟悉，为我们成立起榜样。

11. 工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，业务知识扎实，业务水平优秀，与北区各位经理相处融洽，树立榜样，胜任北区大区经理工作;人品端正做事塌实行为规范对待所负责区域进行有效指导，并提出建设性意见;高度敬业，表现出色

12. 工作认真刻苦，服务态度非常好，使经理在的时候没有后顾之忧;工作积极,热情周到，有一定的领导能力，专业技能业务水平优秀，业务水平也在不断提高，关心每一位合鑫人，是我们大家学习的榜样;能胜任本职工作，爱岗敬业乐于助人，与同事相处融洽，服从整体安排，对本职工作兢兢业业，锐意进取，起榜样作用，为我们树立良好形象

13. 工作热情高;人品端正德行优良自身修养较高对待客户诚信;对待工作严谨处处为公司考虑，能够虚心接受同事给予的建议并改正;学习进步较快受到大多数客户的好评

14. 工作态度端正,业绩比较突出

15. 专业技能业务水平优秀，为公司创造好的企业效益

16. 工作认真，负责;工作认真负责，爱岗敬业，服从整体安排，形象良好;对本职工作兢兢业业，锐意进取，乐于助人，关心同事，与同事相处融洽，善于合作，起带头作用

17. 优秀的业务水平，为公司创造出较好的企业效益，与同事相处和谐

18. 工作认真负责，积极主动，能完全胜任本职工作，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，善于合作

19. 对本职工作兢兢业业，锐意进取，起到带头作用

员工工作考核管理办法 篇7

1、当前电力企业员工绩效考核存在的问题。

我国有不少电力企业已经建立了绩效考核制度,但大多数企业中的绩效考核被看作是一种消极和负面的活动。特别是在具体考核过程中,其操作、规范、标准等方面存在的问题,表现如下:

绩效评估指标的确定缺乏科学性。有些电力企业由于对考核标准不明确,因此找不到适合的、全面的衡量指标,在指标选择上往往不是指标单一就是指标繁多。

绩效标准不明确。许多电力企业在绩效考核过程中缺乏明确的考核标准和客观的衡量尺度,定量判断少、定性判断多,评选结果得不到广大员工的认可,如不同的主管人员可能对只有“好”、“中”、“差”等等级而没有详细描述的标准做出非常不同的理解,甚至可能把不优秀的员工评估为优秀。

绩效指标缺乏可操作性。使用什么指标来确定员工的绩效在电力企业中是一个比较关键而又较难解决的问题。许多供电公司都不仅仅从工作完成情况,即质量、数量和效率方面去衡量员工的绩效,还从工作态度、思想觉悟等一系列因素考虑。

考核定位模糊,结果流于形式。考核的定位,是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位,实质就是通过绩效考核要解决什么问题,绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施,定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上,仅仅是为了考核而进行考核,这是很多电力企业都遇到过的问题,考核时轰轰烈烈,考核结束了一切也都结束了,既没有绩效反馈,也没有绩效结果的运用。或者干脆频繁考核,连过程都变得没吸引力了。这样的考核当然只会是形式上的考核。所以关于绩效考核有种实用的说法:考核实行的不好还不如不实行考核。

2、出现问题的原因分析。

企业领导不重视。由于传统观念的影响,许多企业领导对绩效考核的看法只是停留在如何去控制员工的工作。相当多的领导往往认为计划、管理等工作是领导干部的事情,员工只要努力工作即可。此外,相当部分企业领导认为绩效考核很容易造成各级领导与员工之间的冲突。因此他们认为这是一种不值得推广的制度。

对绩效考核的作用理解错误、定位不清。绩效考核的最终作用应在于提高员工的工作能力和发展潜能。但目前有相当部分的电力企业却将绩效考核工作定位在调整待遇以及决定奖金等事务性工作上,而不是着眼于未来,着眼于如何通过绩效考核,全面提高员工素质上。

考核方法存在弊端。目前在企业中应用的各种绩效考核方法都有很大的局限性,迄今为止,还没有一种考核评价方法能完全满足管理上的要求。电力企业绩效考核方法采用的主要有:个人小结、小组评议、自我评价与小组鉴定相结合、主管评估法、实践考核法、考试法等方法。当前在选择绩效考核方法方面存在的问题主要有:重定性轻定量、重经验轻科学测评、重历史表现轻发展潜力、静态考核多动态考核少、重组织需要轻个人才能发挥、考核结果不规范等等,总的来说缺乏民主性和科学性。

绩效考核偏差:晕轮效应:主管人员特别喜欢被考核者的某一项品格特点时,以偏概全。弦月效应:主管人员特别不喜欢被考核人员的某一项品格特点时,一叶障目。中间趋势:主管人员不愿将员工评的太好或太坏,就将大部分员工往中间评。最近行为:主管人员单纯根据被考核者的最近行为,产生最近行为偏差评价。满溢效果:对员工不以客观事实而一好或不好的印象,来评价员工的绩效。早熟偏见:评价绩效时,只考核了一部分项目后就下结论,而没有全面评价。

暗箱作业。绩效考核工作应着眼与员工能力的提高及潜能的发挥,在执行过程中应该公开才对。但我国大部分企业由于长期封闭式的人事管理制度的影响,不愿意和员工面对面地就绩效考核的结果进行考核的探讨,因而员工根本不知道主管对他的评语是什么,更不晓得应如何改进工作。

对人不对事。绩效考核应该是对事不对人的,但很多主管人员却是对人不对事,往往以对人的好恶作为绩效考核的依据。这样,对于那些工作努力、成绩较好,但不会营人际关系的员工很难得到公平的对待。

二、构建基于工作分析的电力企业员工绩效考核流程

1、考核目标设定。

绩效考核中的员工绩效考核目标的制定应符合SMART原则,即:Specific(明确的),目标简单明了,容易理解和接受,便于被执行;Measurable(可量化目标应量化或可行化),能获取数据或信息来判断目标的符合情况;Action-oriented(具有行动性的),目标经过人们主观努力可以实现,但不能太高或太低;Realistic(确实可行的),目标现实,能够被观察和证明;Time-bound(具有时限性的),目标中应体现时限,否则工作延期意味着效率不高,甚至浪费企业资源。

2、通过工作分析确定电力企业各层面的工作职责和宗旨。

(1)确定电力企业宗旨。即明确电力企业的社会定位,企业存在的目的和使命;(2)确立部门宗旨。依据供电公司的宗旨,阐述部门存在的目的和价值,这是对部门在企业中进行明确的定位;(3)确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目,是对工作范围和职责边界的界定。(4)明确岗位职责。通过部门职责的细化和工作流程的分解就可以明确岗位职责,岗位职责应明确具体岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。

根据工作分析对职责的划分来建立考核目标,目标体系的建立是指从电力企业的最高部门,自上而下逐级建立目标,做到每个部门有目标,每个目标都有专人负责。目标具体分解过程应包括:(1)各部门依据公司目标制定年度目标;(2)部门内部对目标进行分解,建立各工作小组的年度目标、季度目标及实施计划;(3)联系工作职责,将目标分解,落实到人,为监控和考核打下基础。

3、绩效考核标准。

在进行工作分析时,可将工作分为可量化和不可量化两种。(1)可量化工作可以根据同行业的平均水平或历年同期水平,对每项工作设定工作定额,用定量的指标进行考核。在无定量指标的情况下,应尽量采用相对指标进行分析,可以与历年同期水平比较,或者与工作计划比较,以增强客观性,避免主观、模糊、笼统的评价。(2)不可量化的工作虽很难用定量的指标来考核,但不可量化的工作也有明确的完成时间,即时间节点,对此类工作考虑从时间进度方面进行考核。

4、绩效考核指标。

(1)业绩考核类指标。一般说来,工作质量与工作进度是必须要考查的两个指标,不管是生产部门、营销部门或是研发部门,对这两点都是要有要求的,所不同的是评定的方法不尽一致。(2)技能类指标。可以是:基本能力(包括业务知识、文化水平、岗位经验等)、思考能力(包括理解力、判断力、想象力等)、人际交往能力(包括表达能力、对他人的影响程度等)、沟通能力等。(3)态度类指标。态度指标一般包括纪律性、协作性、积极性和责任心等方面。(4)工作强度类指标。工作强度除了包括工作量饱满度,还应该包括工作环境,这样对于调动处于特殊岗位员工的积极性较为有益。

5、考核结果的分析和反馈。

在结果分析和结果反馈中,要表明企业对被考核员工的愿望和要求,了解员工在下一个考核周期内的计划和打算,并据此制定相应的培训计划,向员工提供一切可能的帮助和建议。为达到以上目标,考核结果反馈可以以反馈表的形式进行,该表格将列出员工在主要考核指标上的评价等级、工作绩效考核综合得分以及由该项得分决定的绩效薪资数额,并由员工认知或认可。同时,反馈面谈也是必不可少的一个环节,反馈面谈不仅可以为主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识提供渠道,而且还可以分析绩效目标未达成的原因,从而找到改进绩效的方向和措施。

总之,通过对电力企业基于工作分析的员工绩效考核流程进行剖析,对现阶段此行业在绩效考核方面存在的问题及出现问题的原因进行了分析。就对这种情况提出了绩效考核体系的设计———基于工作分析的绩效考核流程。期冀电力企业在运用以工作分析为基础的绩效考核流程可以克服企业现有的问题,使绩效考核的激励作用充分的发挥出来,达到“双赢”的效果。

摘要：针对当前电力企业在绩效考核方面存在目标不明、指标不清、操作不规范等问题。提出以工作分析为依据制定考核目标、考核指标及考核标准、绩效考核、考核实施、绩效结果的反馈,形成完整的绩效考核流程。

关键词：工作分析,电力企业员工,绩效考核流程

参考文献

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[6]仲理峰,时勘.胜任特征研究的新进展[J].南开管理评论,2003,(2).

员工工作考核管理办法 篇8

关键词：绩效；考核；员工；时效性

无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步。

一、员工绩效考核与加强人力资源管理的核心与意义

绩效考核是激励员工的有效管理制度。改革开放以来，我国的企业数量越来越多，而且越来越重视对企业管理制度的优化，很多企业的管理者借鉴了国外企业的发展经验，在企业中成立了人力资源管理部门，这样可以更好地适应市场的需求，可以加强企业的内部管理。员工绩效考核是人力资源管理的有效措施，可以改变企业管理的理念，而且可以最大限度地提高人力资源的利用率。加强人力资源管理可以使企业管理制度更加规范，也可以形成健全的管理体系。

企业在制定人力资源的管理目标时，需要结合企业的发展现状，要以规范员工的行为为准则，还要优化企业的管理理念，实现企业的可持续发展。制定员工绩效考核制度，可以使员工在工作时更有目标，可以规范员工的日常行为，使其严格遵守企业的各项职责及管理目标。企业在不断完善人力资源管理制度时，要以提高员工的技能水平为目标，可以为员工制定不同阶段的目标，使员工为创造业绩不断的努力，在达到目标后，可以对其进行必要的奖励，给予一定的荣誉，这也是员工绩效考核以及评价制度的核心。制定有效的绩效考核制度及人力资源管理制度，可以营造出更加健康的企业氛围，可以使员工之间实现良性竞争，这些制度对员工的行为有着引导与约束的作用，可以帮助员工更快的实现组织目标，是企业管理的核心及重要任务。

二、优化员工绩效考核制度，提高人力资源管理水平的措施

（一）加强对企业员工的培训，提高对人力资源管理的重视程度

为了提高员工的业务水平，必须对企业员工进行定期的培训，还要使企业的管理者认识到加强人力资源管理的重要意义。在优化员工绩效考核制度时，可以突出中层管理者对企业发展的作用，这对企业的长远发展也有着促进意义。另外，企业的管理者还要对绩效考核制度进行客观的评价，要提高人力资源的利用率，还要加强对员工技能的培训，为员工创造出更多升职的机会。所以，只有做好这些基础工作，才能保证员工绩效考核及人力资源管理效用的最大发挥。

（二）提高企业管理者的职业素质与管理能力

企业管理者对企业人力资源管理活动有着重要的指导作用，在管理的过程中，由于会涉及多方面的利益问题，所以会受到一定阻力，企業的管理者要积极解决这些问题，还要对管理制度给予长效的支持，这样才能促进各项管理政策更好的落实与推广。所以，企业的管理者要加强学习，要做好企业各项规章制度的维护者，还要加强企业各个部门之间、员工之间的沟通与交流，这样有助于化解矛盾，可以增加企业的凝聚力。企业的管理者一定要充分的发挥职能，做好对考核制度的评价工作，这样有利于优化考核制度以及管理体系，可以使管理制度更符合企业的发展要求。另外，管理者还要做好对考核制度及评价体系的汇总工作，总结出有效的解决问题的经验，还要不断地提高自身的管理能力。在企业发展的过程中，会遇到很多问题，管理者一定要及时解决这些问题，做好协调工作，保证人力资源管理的有效性。

（三）健全员工绩效考核与评价制度

制定员工绩效考核与评价制度时，一定要把握核心，确定合理的考核项目及评价标准，这也是这项工作的一大难点。在制定的过程中，管理者从不同的角度出发，对不同岗位的工作职能进行分析，制定出不同岗位的考核标准，还要充分了解这些岗位的工作内容及性质，这样才能制定出有效岗位评价指标。员工一定要了解自身的工作职责，还要熟悉工作的流程，根据岗位准则标准规范自身的行为。绩效考核是提高企业管理水平的有效措施，所以企业的管理者要根据企业的发展现状，不断健全与完善绩效考核及评价制度，还要使考核工作做到有据可依。

（四）统一制度、完善体系

企业在制定员工绩效考核制度时，要做到对全局的统一，还要使制度更加标准化，使考核体系的层次更加分明，还要增加考核的项目，细化考核标准。人力资源管理体系的前期是综合考核，企业的管理者要不断的积累经验，还要总结出解决问题的方法。在考核的过程中，应加强企业各个部门之间的合作，不能使其各自为政、互不干涉，这不利于快速实现企业制定的发展目标，有的企业部门之间各行其事，这容易增加考核结果的误差，而且不利于做到才尽其用，会造成人力资源的浪费，也会影响员工的士气，不利于营造出和谐的工作氛围，会造成人力资源的异动。

三、结语

员工绩效考核办法 篇9

第一章

总则

按照公司经营需要和管理模式，遵照国家有关人事管理政策和集团相关管理制度，特制定本方案。

第二章

适用范围

本方案适用范围是

公司员工，适用范围人员包括：

公司领导、中层干部、主管类管理岗位及一般员工。

第三章

调薪目的1、规范公司员工的绩效工资制度，调动员工工作的积极性，责任感，以便公司长期稳定发展;

2、建立公司员工绩效工资调整通道，激励员工不断提高业绩，以端正的工作态度，卓越的工作技能推动公司的健康发展。

第四章

调薪原则

1、绩效工资发放坚持奖罚分明、公平，公正的原则;

2、绩效工资发放坚持以岗位任职资格为准则，杜绝论资排辈;

3、绩效工资发放以鼓励员工对公司的忠诚度和稳定性为前提。

第五章

绩效工资发放方法

2018年每季度绩效工资发放在2017年7-12月份绩效工资标准基础上，按照新的考评方法凭考评分值调整各员工绩效工资发放额度;

第六章

考评分数的计算

2018年季度绩效工资的计算分为两项：

一、依据《

公司员工考核办法（暂行）》执行（占总分的30%）

二、测评打分（占总分的70%）

1、一般员工及主管类管理岗位

一般员工及主管类管理岗位得分=同部门员工互评打分*20%+部门负责人打分*50%+公司领导打分*30%

2、部门负责人

部门负责人得分=同部门员工为部门负责人打分*20%+其它部门负责人互评打分*30%+公司领导打分*50%

第七章

调薪资格

员工必须具备以下条件才具有调薪的资格：

1、员工任职期间工作努力，工作绩效优异，工作技能提高，工作责任感强，工作态度端正，无不良记录，符合或超过现岗位任职要求者;

2、被公司一年内通报两次及以上的取消评先树优资格，同时取消一个季度的绩效工资发放。

第八章

调薪标准

1、中层干部：得分第一名调增500元，得分最后一名降薪500元，其它人员绩效工资不变。

2、主管类管理岗位及一般员工：得分第一名调增500元，得分最后一名降薪500元，其它人员绩效工资不变。

3、借调人员绩效工资不变。

4、休产假人员按考评得分最后一名发放绩效工资。

员工岗位考核实施办法 篇10

员工岗位考核实施办法

第一章总 则

第一条、为全面了解，评估员工工作岗位，发现优秀人才，提高公司工作效率，根据《劳动法》、《劳动合同法》及其他有关法律、法规规定，结合本公司实际，特制定本办法。

第二条、凡公司员工，均依照本办法执行。挂靠人员、劳务关系人员、反聘人员等，不属公司员工，可参照执行。

第三条、通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工提高的工作技能和劳动态度，得到更好的工作绩效与报酬，同时获得努力向上改善工作的动力。

第四条、使员工有机会参与公司管理，发表自己的意见。

第五条、以岗位职责为主要依据，坚持上级对下级进行指导与考评相结合，定性与定量考核相结合的原则。

第二章考核目的第六条、各类考核目的：

1、获得员工晋升、调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥的考核；

2、获得确定工资、岗位津贴调整的依据，重点在工作业绩的考核；

3、获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作能力适应性的考核。

第三章考核时间

第七条、公司定期考核，分为月度、季度、半年与考核（详见《重庆XX机械制造有限公司岗位津贴考核办法》）。

第八条、公司有特别事件可以举行不定期专项考核。

第四章考核内容

第九条、公司考核员工的内容见公司员工考评表，共有德、能、勤、绩考核指标体系。各级、各中心、各事业部、各部门以及各分子公司的考核内容，应与目标任务计划和按期分解到各月、各季度或相应的考评周期的目标任务计划有关，副总、部长、主管、经理除了目标任务外，应有管理职责履行情况、对员工的培训等的完成情况的考评；除前述“业务”类考核按各自的目标任务有所不同外，其他指标基本相同。普通员工主要考评当月工作表现和临时任务完成情况。

第十条、公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的，对不同考核对象，目标应有调整（各公司依据自身企业特点，生成各类权重表）。

第五章考核形式和办法

第十一条、各类考核形式有：

1、自我鉴定；

2、主管评议；

3、部门评议；

4、行政办公室审核；

5、总经理批准。

第十二条、各类考核办法有：

1、查询记录法：对员工的档案，文件，出勤情况进行整理统计；

2、书面报告法：部门，员工提供总结报告；

3、重大事件法。

所有考核办法最终反映在考核表上。

第十三条、所有人员都由其上级考核；各事业部长以上人员由集团公司组织考核，其余员工由各事业部考核，报公司审查批准；分子公司由各自考评，每季度报管理中心人力资源备案。

第六章考核程序

第十四条、管理中心为归口管理考评的部门，对考评程序和结果进行检查、指导、汇总，进行必要的培训、说明；协助总经办对管理中层及以上人员进行述职与年终考评。

第十五条、各上级主管负责对考核对象有考评周期之初下达工作

计划目标任务；工作中进行指导检查，对存在的不足和需要解决的问题及时给予支持帮助；阶段性地进行总结的调整计划；周期末与被考评者一起进行工作自我总结，给出考评意见和考评分，提出新的改进工作的措施与办法。

第十六条、各考评人的意见、评分结果汇总到管理中心，加上行为违规等的扣款单与考勤等记录，编制考核工资核算表。

第十七条、各事业部、分子公司依本考核办法，各级层层负责，填写考核表，统计出考评对象的总分。

第十八条、考评按计时与计件工资体系的不同，可分为计时百分年，计件保底数超任务奖励制度。实施百分制的，可扣分可加分，依此可划分优秀（100分以上）好（90-99），较好（80-89），一般（70-79），差（小于70）等定性评语。

第十九条、各事业部的考核可依各自的特点确定不同的考评办法与分数。

第二十条、考核结果分别存入员工档案和考核对象所在部门。

第七章 特殊考核

第二十一条、试用期员工工资原则上不参加考核。但要进行试用评价，对试用优秀者，可提前转正；一般以下的，应终止试用。该项考核由试用员工所在部门的负责人进行，并会同管理中心定案（附：各种详细表格附后）。

第二十二条、后进员工考核。

1、对认定为一般以下的员工作为后进的员工，可因工作表现随时提出再考核和改进意见；

2、对留职察看期的员工表现，作出考核决定；

3、该项考核主办为后进员工的部门负责人，并会同管理中心共同考核定案。

第二十三条、个别考核。

1、对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚；

2、该项考核主办为员工所在部门主管会同管理中心；考核可使

用专案报告形式。

第二十四条、调配考核。

1、管理中心考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见；

2、管理中心确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供公司领导参考；

3、该项考核主办为员工部门的责任人。

第二十五条、离职考核。

1、员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核；

2、该项考核须在员工离职前完成；

3、公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见；

4、该项考核由管理中心主办，并需部门主管协办。

第八章考核结果及效力

第二十六条、考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。

第二十七条、考核结果具有的效力：

1、决定员工职位升降的主要依据；

2、与员工工资岗位津贴挂钩；

3、与福利（住房，培训，休假）等待遇相关；

4、决定对员工的奖励与惩罚；

5、决定对员工的解聘。

第九章附 则