员工工作的考核评价

员工工作的考核评价（通用11篇）

员工工作的考核评价 篇1

第四节 员工工作的考核评价

对公司员工的工作绩效进行及时确切的考核与评价，对于改进员工本人和公司的工作，对员工的个人发展和公司的自我完善，都有着不可低估的作用。

一、员工工作考评的目的对员工工作考核评价的目的是帮助公司员工认识并发挥自己的潜在能力，从而改进员工的工作状况，确定员工的努力方向和对员工进行培训的内容，为员工个人全面发展提供信息和依据。通过考核评价，还可以确定公司整体和各部门的工作情况，发现工作中的各种问题，为公司的人事决策和目标调整提供有效的参考，还可以全面评估出员工工作量的大小，工作质量的优劣，以此作为给员工付酬的依据，同时通过考核，对工作成绩突出的员工进行奖励，以鼓舞员工斗志，对成绩较差的员工进行教育处罚，鞭策后进，以提高物业管理公司的管理水平。

二、员工工作考评可靠性的提高

员工工作的考核评价是对员工工作成绩和缺点的综合评述，它既是一个有严格标准的客观的反映和评价过程，同时又难免有一些主观评断和感情因素的干扰。因此物业管理公司在对员工考核评价时，尽量做到系统化、经常化、规范化。为提高考核的可靠性，应抓好如下几个方面工作：

(1)制定切合实际的考核方案

要制定一个比较科学的考核方案，就必须深入实际，到各部门详细了解岗位设置情况、员工工作职责情况，然后与各部门负责人和有关管理人员一起研究将考核的内容与员工岗位责任制挂钩，使考核的内容切合实际，易于操作。

(2)建立完善的考核机制

考核方案再好，也要靠人去执行。谁来考核呢？对物业管理公司，考核工作常常分部门进行，每个部门应成立一个考核小组负责员工的考核工作。公司则成立由公司经理、人事、财务及其他各部门经理在内并有员工代表参加的考核领导小组，负责统筹、监管各部门的考核工作，制定考核总体方案等。员工若对本部门的考核工作不满意，可向公司领导小组反映，也可向公司工会反映。只有建立完善的考核机制，方可避免考核成为走过场的形式主义，也可避免个别人凭印象说了算，真正反映员工的真实表现情况。

(3)尽量量化考核标准，增加考核内容

要使考核公正、客观，就必须尽可能将考核标准量化，采取动态考核方式，建立更好的客观标准，减少主观印象，避免定性标准。另外，还应尽量增加考核内容，使考核标准细化，从而更好地反映出员工的实际工作情况。

(4)增加考核工作的透明度

应该说，任何考核制度都有一定的内在缺陷，都可能引起被考核者的不满意或抵触，考核者也会所顾虑。要解决这些问题，比较理想的方法就是让被考核者参与制定考核标准，对考核者提出意见。在考核过程中，也应广泛发扬民主，认真听取员工意见，增加考核工作的透明度。

三、员工工作考核标准的制定

对员工工作进行考核评价，最重要的是制定考评标准。一般来说，考评标准应包括两个方面：第一，员工应该做什么，他们的任务、职责、工作要点是什么，这是数量方面的要求；第二，员工应该做到什么程度，应该怎样做，达到什么样的标准，这是工作质量方面的规定。制定考评标准是一件比较困难的事，必须掌握以下原则：

1.事前性。标准应在考核评价之前制定和公布，要先告诉员工应该怎样做，以得到员工的合作，然后再进行的考评才是善意的、积极的和有效的。

2.参与性。被考评者有权参与对自己的考评标准的制定，只有得到被评价者参与，才会

取得他们的合作和理解。

3.公正性。考评标准应该公正，各部门都要接受考评，以防止出现苦乐不均和评判死角。

4.规范性。考评标准应尽可能客观、准确、明确，以求最大限度地减少偏见和感情色彩等个人因素。

5.奖惩性。考评是为了鼓励先进，鞭策落后，只有奖惩分明，才能收到良好效果。

6.可接受性。指考评人员和被考评人员对考评标准都能理解和接受。

四、员工工作考评与激励

对员工工作进行考核评价的主体包括上级、同事、下级、自我和广大业主及使用人。下级和自我的考核评价不适于以人事决策、人事研究为目的的考评，上级考评的地位最突出，同事的考评作为一种参考也是必不可少的，业主和使用人的考评虽有时不太全面，但一般比较客观，应当引起物业管理公司的重视。对员工工作的考评不能限定半年一次或一年一次，应当使考评工作经常化，考评的结果应同员工本人见面，并纳入员工个人奖惩制度。

1.员工考评的基本内容

物业管理公司员工众多，不同员工处在不同的工作岗位上，有不同的工作职责，因而员工考核的内容就不完全相同。但对员工考核的基本内容主要包括德、勤、能、绩四个方面。

(1)德的考核

德主要指人的政治素质、道德素质。德是一个人的灵魂，它决定了一个人的行为方向和行为方式。德的标准不是抽象的，而是随着不同时代、不同行业的要求而变化的。在物业管理行业中，员工德的表现主要包括政治素质、社会公德和职业道德等。

(2)勤的考核

勤是指员工勤奋敬业，主要包括员工工作的积极性、主动性和出勤率。不能把勤简单的理解为出勤率，出勤率高是勤的一种表现，但并非实质所在，员工可能出工不出力。真正的勤，不仅出勤率高，而且在工作中投入了全部精力。因此，人事考核工作应将表面形式的勤与内在实质的勤结合起来，重点考核员工的敬业精神、实干精神。

(3)能的考核

能是指人的能力素质，即认识世界和改造世界的本领。一般来说，能主要包括员工的动手操作能力、认识能力、思维能力、学习研究能力、创新能力、表达能力、组织指挥能力、协调能力、决策能力等。对不同的职位，能的要求有不同的侧重、不同的要求。

(4)绩的考核

绩是指员工的工作绩效，包括完成工作的数量、质量以及经济效益和社会效益。对员工绩的考核，不仅要考核他的工作数量、工作质量，更要考核他所作的工作使用户满意的程度及给公司创造的经济效益和社会效益。

2.员工的激励

要调动员工工作的积极性，激发员工工作热情，就必须对员工进行有效的激励。所谓激励，就是创造满足员工各种需要的条件，激发员工工作的动机，从而实现物业管理公司的管理目标。物业管理公司员工激励的基本方式有以下两种：

(1)奖励

奖励的方式主要有物质奖励(如发放奖金、纪念品、晋级、奖励、旅游、培训、出国考察等)和精神奖励(如颁发奖状、获奖证书、奖杯、奖章、通报表扬、给予荣誉称号、照片上光荣榜等)。奖励的技巧有：

①对不同员工采用不同的奖励方法。对于低收入的一般服务员，主要用经济手段进行奖励；对于收入高的管理人员，则主要用精神手段，如通过晋升职务、授予职称以及尊重其人格、鼓励其创新、放手让其工作等，这样会收到更好的效果。

②注意物质奖励与精神奖励的综合运用。进行物质奖励(或发放奖金)时，应尽量增加精

神奖励成分，使获奖人在物质上获得实惠的同时，在精神上受到鼓励，激励员工的荣誉感、成就感和自豪感，从而产生更好的激励效果。一些物业管理公司每月都评选最佳员工，在颁奖的同时，举行隆重的颁奖仪式，为的就是要达到好的激励效果。

③适当拉开物质奖励的档次。奖励档次或不同奖励的奖金差额太小，会失去激励的作用；若奖金差额太大，超过了员工贡献的差距，大多数未获奖的员工感到不公平。因此，应尽量将奖金数量的差别与员工的实际贡献相匹配，体现公平、公正的奖励原则，才会充分地调动员工工作的积极性。

④适当地树立奖励目标。在树立奖励目标时要坚持用“跳起来摘果子”这种可望而又可及的标准。奖励目标定的太高，员工会失去信心，奖励难以兑现；目标定的太低，则失去奖励的意义。

⑤注意掌握奖励时机和奖励频率。奖励时机直接影响激励效果，奖励时机和奖励频率的选择要从管理公司实际出发，实事求是地确定。对物业管理公司来说，对员工例行奖励可结合员工的考核，每半年或一年进行一次；对拾金不昧、服务工作得到用户表扬或提出有效合理建议的员工则应及时奖励。

(2)惩罚

惩罚是一种负激励，是对员工违背公司规章制度和违背公司目的的非期望行为进行的处罚，以使这种行为不再发生。犯错误的员工可通过惩罚改正自己的错误之处，并向公司期望目标转移。惩罚的方式主要有口头警告、书面警告、降级、扣发工资(奖金)、罚款、辞退、开除等。

五、员工工作考评制度与标准示例

1.机构设置与人员配备-1。

2.物业管理服务中心员工工作考评制度

以北京天鸿集团公司房产管理经营公司回龙观文化居住区物业管理服务中心员工工作考评制度为例。

为了充分调动员工的工作积极性、主动性，加强员工的组织纪律性，提高员工的竞争意识，进一步促进物业管理服务水平的提高，特制定员工工作考核及奖惩制度。

(1)考核种类

考核分月考核和年度考核，月考核由各部门主任进行评比打分，年度考核由经理与各部门主任组成考核小组进行评比打分，日常的记录、检查由各班组负责人进行记录。

(2)考核频度

考核每月进行1次，年度总评1次。

(3)考核标准

考核内容及标准详见考核表。

(4)奖惩

①每季度月考核平均分在9分以上为达标，可领取当季度全额奖金；8～8.9分为基本达标，可领取当季度奖金的90％；7～7.9分可领取当季度奖金80％；6～6.9分可领取当季度奖金的50％；6分以下取消当季度奖金。

②年度扣分累计在10分以下者，可领取全额年终奖；扣分在10～18分之间的可领取90％的年终奖；扣分在18～26分之间可领取70％的年终奖；扣分在26～36分之间可领取50％的年终奖；扣分在36分以上者取消年终奖。

③连续3个月考核在9.5分以上者，季度奖可上浮10％。

④连续2个月考核在6分以下者给予行政处分或辞退。

⑤年度考核评为先进工作者，年终奖可上浮10％，工资上浮一级。

(5)适用范围

员工工作考核与奖惩制度适用于服务中心全体员工。

3.主要员工工作考核内容与标准

员工工作的考核评价 篇2

因此在人力资源中历来将绩效考评看做重要的部分而人力部门若能获得员工及其主管提供的真实可靠的信息，绩效考评工作就易做到公平公正。但由于缺乏对员工和主管在配合度上的有效监控所在部门不愿给人力资源部门提供真实的原始数据，很可能会导致绩效考评信息失真。本文通过对博弈论中的囚徒困境模型分析来对员工绩效考评体系进行规范。

一、员工绩效考评中的博弈分析

（一）“囚徒困境”模型与分析。

由于缺乏证据，警察将两个犯罪嫌疑人分别关在两个密闭的空间里进行审问。利用信息的不对称，以及最优选择方案的设定，在一人坦白，一人沉默的情况下，沉默方将面临更加严峻的惩罚。相反，若选择沉默，则有50%的几率无罪释放。即不管在对方选择沉默还是坦白的情况下，都是坦白的获益程度大，见表1。

通过囚徒困境模型的建立对主管与员工在绩效考评中的博弈进行如下分析：

当员工和主管均采用不合作。人力部门无法收集到数据，很难保证考核的客观公正，进而影响到绩效考核的整个结果。人力资源部门只能采用众数法打分，这种方法可以使最终的结果高于实际对员工和主管的直接考评的结果，那么员工可以完成的绩效值为A1，主管可以完成的绩效值为A2。

（二）当员工选择合作，同时主管也选择合作。

人力部门能够收集到较为准确的数据使得在绩效考评中得出与员工实际工作绩效较为匹配的结果。员工可以完成的绩效值为B1，主管可以完成的绩效值为B2。即B1

（三）当主管选择合作，员工选择沉默。

人力部门单方面根据主管提供的资料与信息对员工进行考评，员工由于消极对待，今后的升迁将受到影响即C1A2, C2>B2。

（四）当员工选择合作，主管选择沉默。

人力部门单方面根据员工的个人材料进行绩效考评，员工的绩效值大幅提高即D1>A1, D1>B1;主管不合作的态度会使人力部门产生较差的印象，影响主管在组织内部的发展空间D2

显然，在有限且可预期次数的博弈中，选择不合作对于双方来说都是最优选择。但是，这一选择对组织来说却是极为不利。因此人力部门致力于使员工与主管选择合作，这利于保证员工和主管的利益，而真实的原始数据作参考，保证了绩效考评的效度和信度，才能够使绩效考评发挥应有的激励作用。

二、从博弈分析中明确实现绩效考评的基本要求

从绩效考评的“囚徒困境”模型来分析，要让员工与主管选择合作，必须增加合作选择的绩效值或减少不合作双方的绩效值。

首先，人力资源部门应该增强考评工作的专业性即将绩效考评正规化，尽量减少考评中的主观性与因为主观印象造成的人情分，客观的考评方法使得绩效考评透明化并提高员工对组织的信任度。人力部门专业性也包括考核的内容要有侧重点，鉴于各个岗位的工作性质不同，从中抽取有代表性的主要内容进行考核，员工个人绩效考核做到有专业性、操作性和规范性。

其次，建立起成体系的事前公告与事后公示制度，人力资源部门应细化考核标准，对员工与主管公布相关的激励机制。人力部门也应该对绩效考评结果进行评估，判断个人绩效考评结果是否与组织员工个人发展目标一致，对日后人才选拔和人员发展提供诊断性信息。

再次，在企业内部建立良好的交流沟通机制，主管随时与员工进行沟通对其进行指导与支持;而员工也应就工作情况及时反馈。在绩效评估时，沟通可让主管与员工之间就员工的本期业绩完成情况达成共识。一方面双方提供的信息标准度与完整度大幅提高，利于形成有效的考评体制，另一方面部门内容良好的沟通会带动部门的工作积极性，提供个人与组织绩效。

最后，营造良好的组织文化与氛围，营造企业文化是一个长期的、潜移默化的过程。组织文化影响组织的自我规划，更对员工有指导性的作用，因此不同的企业文化配有不同的员工个人绩效考评体系。并且，一个人的行为可以体现出他的自我认知与价值观，若在平时工作中员工的行为能与组织文化相适应，才更有可能得到进一步发展的机会。

综上所述，一个完善的绩效考评制度能促进员工与主管的合作，为团队建设和班子搭配提供了依据，合理的人才安置激发团队内部的工作热情，极大地提高了组织整体绩效的发展。

摘要：员工绩效是员工为完成公司分配的工作目标, 在一定的时间和空间内所实现的工作行为过程、方式及结果。但在绩效考评中, 人力资源部门、部门主管以及员工之间存在着各种合作上的问题。本文尝试将其三者引入博奕论的“囚徒困境”模型中, 借其模型能解决在绩效考评中的合作问题。

关键词：博弈论绩效考评,囚徒困境

参考文献

[1]卓越.公共部门绩效评估[M].北京:中国人民大学出版社, 2004.

[2]薛芬芳.管理者个人绩效与信任关系研究[D].对外经济贸易大学, 2007.

[3]杨伟文, 吴烨.人事考核中的“囚徒困境”模型[J].湖南大众传媒职业技术学院学报, 2004 (07) .

员工工作的考核评价 篇3

关键词：员工返聘；KPI；绩效指标；高绩效工作系统

一，返聘的必要性与KPI考核方法的适用性

有经验的员工是企业可持续发展所必要的，他们能够起到新老员工间的过渡作用，作为团队的领导者帮助年轻人适应企业文化，集中于企业使命并提高工作技能。所以针对目前我国人口结构的转变，返聘现象将会持续发展。在当前技术条件支持下，企业接触及涉及较多的绩效考核方法具体而言包括①关键事件法②360度考核法③平衡计分卡法。对于返聘员工来说，由于年龄体力限制，难免出现一些工作失误错误，但同时由于地位声望而受到上级和下级的尊重，在绩效考评中不敢直接指出错误，所以360度绩效考评考核无法保证考评结果的客观公正，不利于后期反馈与激励。而平衡计分卡的指标与企业整体战略联系紧密，从财务，学习与创新，客户，内部管理多方面进行考评，返聘员工大多不在直接与客户产生接触，所以在客户指标，学习创新指标明上显落后于年轻员工，不利于考核的公平性。返聘员工由于经验优势往往在特定岗位，关键环节发挥作用，所以我认为关键业绩指标法是最适合于对返聘员工进行绩效考核的方法。能够有所侧重，客观反映返聘员工的绩效水平。

二，基于KPI的绩效考核指标体系

绩效目标是给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。对于返聘员工要按照SMART原则，指定具体，可衡量，基于时间的可达到的高度相关的目标。 返聘员工无论什么行业都要在专业技术岗位从事工作，考评重点主要应该是在关键业绩的表现

以医院为例，设计出一个返聘医生的关键绩效考评体系和绩效标准

绩效总分=单项指标得分*指标权重

由于返聘员工工作的特殊性，不同指标权重不同，所以要乘以相应权重，最后总分为10分，根据得分确定绩效薪酬。同时我认在对返聘员工的工资体系中，绩效工资所占比例至少应该在30%左右。

三，绩效结果的反馈

对于返聘员工的绩效考核反馈，管理者要多进行非正式的沟通，不断强调员工的重要性和组织的目标性。要遵守以下几点

（一）， 要强调经常性，对事不对人

考核者应当向返聘员工提供经常性的绩效反馈，使他们在正式的评价过程结束之前就基本知道自己的绩效评价结果。同时经常性的沟通能够强调返聘员工的重要性，满足其心里需求。

返聘员工可能存在过分自信，倚老卖老等状况，只要不妨碍工作产出，就无需正面指出，以至影响工作积极性。但对于直接影响绩效的特征要和当事人沟通，以求改进。例如，返聘员工个性特征中有不太喜欢与人沟通的特点，这个特点使他的工作绩效因此受到影响，这样关键性的影响绩效的个性特征还是应该指出来的。

（二），多问少讲，尊重个人意见

在与返聘员工进行绩效沟通时遵循20/80法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，因为返聘员工往往比领导更清楚本职工作中存在的问题。要引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告訴员工应该如何做。

四，结语

返聘员工的绩效考核同样需要纳入企业绩效考核体系，强化新员工的培养，对企业核心业务的贡献等关键指标的薪酬奖励，严格按照财务数据评价而不是主观臆断。同时要弱化对出勤，客户数量等指标的薪酬激励，从而为建立高绩效工作系统提供支持。（作者单位：山东大学管理学院）

参考文献

[1]JAKE G. MESSERSMITH AND JAMES P. GUTHRIE《High performance work system in emergent organizations：Implications for firm performance》

银行员工绩效考核自我评价 篇4

记得，刚进XX行，为了尽快掌握XX行业务，我每天都提前一个多小时到岗，训练点钞、盘算盘、储蓄业务，固然那时住处离工作单位要坐车1个多小时，但我每天都风雨无阻，特殊是冬天，雪窖冰天，怕挤不上车，我经常要提前两、三个小时上班，就是那时起我养成了早到单位的习惯，当初天天都是第一个到行里，先扫除卫生，再看看业务书或筹备预备一天的工作，也是这个习惯，给了我充分的时光学习到更多的业务知识，为我几年来工作的顺利发展打下了良好的基矗至今依然肩负着十几项工作，包括了会计(交流、退票、法院查问、空缺凭证领娶网上银行)、方案(现金统计、现金报表、资金调拨、存款统计)、卡部综合等，仅卡部综合每天就有十几项详细的工作要做，由于有报表工作，每到月末，无论是否节假日都要及时上报，所以我素来就没有休息过一个完全的五一、十一和新年，但我从没有向行里要过一分加班费，更没有向行长诉说过一次苦，我始终深信XX行今天的改革和发展的成就取得，与有同样情愿默默贡献的员工是分不开的，而我只是大海的一分子，也是我应该做的。

我工作过的岗位大局部在前台，为了能更好的服务客户，我与客户诚恳交友，几年的工作中，我结交了上百位客户朋友，他们岂但是我的生涯中的友人，更是我工作中的助手，我现在的全体存款都来自于我结交的客户朋友.为了能同他们成为好朋友，针对不同个性、不同档次、不同需要的客户，我给予不同的辅助和服务，记得有一位第一次到我行客户，当我懂得到他要贷款买二手房时，由于他不知该怎么办，只是有个主意，我便具体地向他先容了个贷的所有手续，并应用休息天，帮他找房源，当他住到新居里的时候，我俩已成为无话不谈的好朋友，我就是靠这样的个性化服务同我的客户交上了朋友，在我成了他们的银行“参谋”的同时，他们也成为了我存款额的增加点，我最高揽存额曾到达300多万元。

员工工作的考核评价 篇5

为切实加强公司作风建设，提高工作效率，形成“收入靠贡献、岗位靠竞争、业绩靠实干”的氛围，根据全公司绩效考核体系的有关要求，制定本方案。

一、考核原则

1.公平、公正、公开的原则； 2.考评与测评相结合的原则。

二、考核对象

全公司所有干部员工（试用期见习期新进员工）。总公司干部员工和子公司领导成员由总公司考核领导小组进行考核，子公司员工由各子公司参照本方案要求制定方案并进行考核。

三、考核内容

干部员工的“三维”考核，包括业绩指标、理论考试、综合测评“三个维度”。业绩指标、理论考试、综合测评分别占5：3：2比重。

1.业绩指标。员工岗位目标、关键业绩指标的完成实现情况。

考核实行百分制，根据实际考核得分按50%的权重折算后，计入个人年度考核得分。分三个层面进行考核。

（1）子公司领导成员：以子公司年度工作业绩考核得

分作为其年度业绩指标得分。

（2）总公司部门副科以上干部：以本部门年度目标考核得分作为其年度业绩指标得分。

（3）员工：A.新增效益工资分配和个人浮动绩效工资的兑现，以所在单位、部门对员工的年度关键业绩考核得分作为其年度业绩指标得分。B.员工晋级晋档时，以所在单位、部门年度目标考核实际得分作为其年度业绩指标得分。

2.理论考试。对应知应会基础知识（占40%）的掌握和工作能力综合测试（占60%）。每年11月底以前完成。

（1）总公司所有干部员工和子公司领导成员的理论考试由总公司考核领导小组统一组织实施，分两场进行，并实行交叉监考：副科实职以上干部考试和普通员工（不含驾驶员）考试。

（2）各子公司员工的理论考试由各子公司自行组织实施。

（3）驾驶员理论考试由总公司办公室负责组织实施。考试难度系数的确定：考虑到年龄因素（以男性50岁、女性45岁为界限）适度降低部分干部员工的考试难度系数，年龄界限以下的干部员工按实际考试成绩×1.0计算；年龄界限以上的（含）干部员工按实际考试成绩×1.1计算（最高不超过100分）。

考试实行百分制，根据考试成绩按30%的权重折算后，计入个人年度考核得分。

3.综合测评。员工在服务基层、沟通协调等方面的综合表现。

总公司全体员工综合测评由总公司考核领导小组统一组织实施；各子公司员工综合测评由各子公司自行组织实施。每年年底前完成。

各子公司领导成员参加所在公司和总公司的双重测评，所在单位与机关测评结果的权重为6:4。

综合测评实行百分制，根据综合测评实际得分按20%权重折算后，计入个人年度考核得分。

四、考核时间与周期

年度“三维”考核周期为12个月，从 年 月 日至 年月 日。年 月 日前机关各部门将员工年度“三维”考核结果报市局考核领导小组。

五、考核结果运用

1.普通员工的年度考核结果与新增效益工资和浮动绩效工资挂钩。由各子公司自行考核兑现。

2.与全体员工的岗位绩效工资晋级晋档挂钩。按照“业绩指标、理论考试、综合测评”考核结果计算年度考核得分，根据考核得分排名分类进行晋（退）档。考核晋（退）档结果当年有效，不延续至下一年度。

（1）对全公司副科以上实职干部年度考核得分排名在后5%的干部当年退一档岗位绩效工资，排名在前10名的通报表扬；

（2）总公司普通员工按照年度考核得分进行统一排名，子公司普通员工由所在分公司按照年度考核得分进行排名，排名后5%的普通员工当年退一档岗位绩效工资，排名在前10%的普通员工在当年普调的基础上再晋一档或安排外出学习培训机会。

六、其他要求

（一）各子公司须在 年 月 日前制定对本单位、本部门员工的考核办法，并报市局考核领导小组办公室备案。

员工工作的考核评价 篇6

各职能部门、分公司、项目部：

为了解和评价员工在2012的德才表现与工作实绩，充分发挥考核的导向、监督和激励功能，为员工的晋升、聘任、培训、调整工资提供依据，经研究决定，在2012年末开展员工考核工作，现将有关工作通知如下：

一、考核组成员

由***副总经理牵头组织考核办、行政人事部、生产管理部、财务部等各职能部门负责人参与考核。

二、考核对象

2012年11月30日前在编的各职能部门、分公司、项目部各类专业技术人员（含在职职工）。

三、考核办法

对照岗位职责诸个谈话——民主评议——项目（部门）负责人意见——公司领导意见（考核表附后）。

四、考核时间

2012年12月17日——21日。

五、有关要求

1、考核结果直接牵涉到每个员工的切身利益，各有关单位要加强领导，精心组织，严格执行政策，按统一的格式、内容和要求完成考核任务；

2、非特殊情况，凡列入考核对象的人员都要参加考核，因请假、公差不能参加考核的，必须在事前或事后提交考核材料；

3、这次考核时间紧、人数多、任务重，各部门与备考人员务必要按统一要求和统一时间按时完成考核任务。

特此通知

****建设集团

员工工作的考核评价 篇7

一、把绩效考核作为对各生产车间的指挥棒

应该明确生产部门的各项工作中哪些是影响到制造厂整体业绩和目标实现的内容, 这些就是该生产车间的关键绩效指标, 年初按制造厂的全年总体实现的经营目标, 分解到各个生产车间。生产车间按自己的具体情况进行层层分解, 分解到一年中的12月, 每月有计划地对指标完成约束, 让生产车间的管理层更清楚每个月要干什么、干多少, 更能按指标管理生产职工多干快上。有效的绩效考核体系, 他引导着职工的行为, 在他们达成他们的各项绩效指标的同时, 制造厂的目标和效益也随之提高。与薪酬福利激励机制一道, 鞭策、激励组织中的每个成员, 不断努力, 勇创新高。

二、调动生产职工的劳动积极性, 强调职工的主人翁意识, 促使他们想方设法去降低成本提高效益, 有效地达到激励效果

原有厂里的奖金的分配制度中, 分配上基本上是以出勤率进行分配。无论部门业绩的好坏总额基本是差不多的, 则造成了所谓的“旱涝保收”的观念, 员工对制造厂、部门、车间的效益蛮不在乎, 持无所谓的态度, 这样员工的主人翁意识相当淡薄, 在他们浪费制造厂的原辅材料、提高生产成本的时候, 他们关心的只是会不会被发现扣款 (而往往这些又是很多管理者很难发现的) , 而不会想着要自觉地去节约去降低成本。而在新的绩效考核体系下, 由于个人的实际收入与制造厂、部门、车间 (直至分解到班组) 的业绩与其实际的收入相挂钩, 如此一来员工做的降低成本减少浪费等有利于制造厂的行为, 在能够帮助其所在班组顺利完成绩效指标的同时, 他们的实际收入也能得到提升, 这样才能够起到我们所要的激励机制。

三、采用科学合理的分配方法, 是最有效调动生产职工劳动积极性的措施

按考勤制度发放效益工资, 目前已满足不了日益发展的市场经济的需要, 在同等的八小时内如何对区别多干、少干、干好、不干。这就要求领导层拿出一个科学合理的分配方法, 既能充分调动劳动积极性, 同时也能对劳动技能有所区别。经过厂内的多次讨论, 也充分学习同行业的先进的考核经验, 厂里决定对职工个人采用完成的定额工时占80%, 工作态度、出勤天数占20%的分配方法。具体操作过程如下:

1.销售部下达产品制作通知单。

2.生产部对制作产品编号, 将产品生产计划表下达各生产车间, 定额员同时将整台产品的制作的定额工时一并下发到生产车间。

3.生产车间按工种要求分解计划, 同时将分解后的定额工时一并下发到班组。

4.电焊班、管工班、设备班的班长分配工作的同时, 将与工作任务配套的定额工时一并下发到职工个人手里。

5.月末车间的核算人员统计每班组生产任务完成情况及职工个人完成的定额工时, 并总结当月生产经营情况, 并与计划进行对比, 找出工作中的差异, 分析存在的不足, 发现本月工作中的成绩, 为效益工资发放做准备。

6.月末厂经营考核办公室召开经营考核会议, 各生产车间主任汇报当月车间各项经营指标完成情况, 及存在的不足, 下一步需要改进的地方。机关职能部门公示对当月质量、HSE、设备、技术、生产工期等方面的考核意见。最后, 考核办对生产车间完成的定额工时审核无误后, 按60%的比例分配当月效益工资总额;经营部门对生产车间统计的收入、发生的制造成本考核确认的综合效益, 按40%的比例分配当月的效益工资总额;并结合质量、HSE、设备、技术、生产工期等方面的考核奖罚, 计算生产车间的效益工资总数。

7.职工分配情况:生产车间将厂考核批准的效益工资, 按职工个人当月完成的定额工时占80%的份额, 同时结合考勤及劳动态度占20%的份额进行分配生产职工的效益工资。利用有效的考核制度, 坚决杜绝一切不利用生产的因素发生。

四、加强月考核制度, 确保科学分配制度的执行力

一个分配制度再科学合理, 但没有执行力, 龙头蛇尾, 等于没有。金属厂自建厂以来, 在职工分配制度上经历过许多的波折, 也历经了许多的坎坷。既然通过一些论证这是好的考核分配办法, 那么为完成任务目标, 重在抓落实。只有在执行上比精神, 在落实上比速度, 在效果上比高低, 才能实现全厂的经济又好又快发展的目标。一是把总体目标落实在具体工作上。切实将各项目标具体化、部门化、本地化, 落实在每一项具体工作中, 落实在每天、每周、每月工作安排上。二是把职责任务落实在具体人头上。着力解决职责不清、有责不负、失责不究等问题, 营造人人有压力、事事有人抓的良好局面, 夯实各项工作的基础。三是把决策部署体现在显著效果上。工作效果是决策部署正确与否的直接表现。建立细化方案、主体确定、考核奖惩等完善的保障机制, 形成强大合力, 确保考核工作都能达到预期目标, 实现工作效果和工作收益的最大化。

加强学习, 不断提升执行者的业务素质。提高执行力, 仅靠提升思想境界、强化责任心是不够的。现实中, 绝大部分人都想把工作干好, 都想在工作上取得突出业绩, 没有谁真正想甘为人后, 但为什么实际工作效果却千差万别呢?除了思想境界不高、责任心不强以及环境差异外, 个人业务素质欠缺、能力难当其任恐怕是最主要的原因。古人云, 吾生有涯而学无涯。对管理人员首要的就是要提高基本的业务素质, 所谓基本的业务素质, 从小的方面讲, 包括能表达、会书写、善协调、会做群众工作、会操作现代办公设备, 从大的方面讲, 包括决策能力、理解能力、沟通能力、发动能力、创造性工作的能力等。没有生而知之, 都是学而知之。一个执行力强的人必定是一个善于学习的人, 一个执行力强的团队, 必定是一个学习型的团队。因此, 确保我们的考核制度的有效执行, 执行力必须到位。

五、建立考核的分析总结制度, 使有效的分配制度长效执行, 而不是走过场

经营活动分析是认识企业经营活动、提高企业经营管理水平的重要方法。为了及时了解和掌握经营活动中人、财、物等各种资源是否得到充分有效的利用, 供、产、销各个环节是否有效运转和很好衔接, 生产经营成果是否达到预期目标等, 就必须定期和不定期地对经营活动进行检查、分析和作出评价。通过分析, 总结经验, 肯定成绩, 找出差距, 发现问题, 促进企业进一步挖掘潜力, 改善经营管理, 实现企业经营目标。经营活动分析是加强企业经营活动计划管理的重要方法。通过分析, 不仅可以检查计划执行情况, 促进计划的完成, 同时为修订本期计划和编制下期计划提供科学依据。

经营活动分析是加强企业经济核算、提高企业经济效益的有力手段。通过经营活动分析, 可以揭示企业对人、财、物等资源的有效利用程度, 促使企业以最少的资金占用、最少的生产消耗, 生产出尽可能多的、有用的产品, 从而能使企业取得最大的经济效益。因此, 每月末, 生产车间、厂各部门要对这个月的各项经营情况进行分析总结, 形成一个固定的分析模板, 从全厂的各个方面进行认真剖析, 查找存在的不足, 发现管理中的闪光点, 以便以后在工作中扬长避短, 为薪酬分配制度的长效执行保驾护航。更为实现总体经营目标发挥它应有的积极作用。

参考文献

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[2].肖林伟.集装箱运输经济活动分析的实践与探索.交通财会, 2010 (5)

[3].费湘军.企业加薪激励的行为分析.生产力研究, 2008 (12)

员工工作的考核评价 篇8

一、考核主体：坚持“领导考核与公务员参与考核相结合”。公务员考核的主体坚持“领导考核与公务员参与考核相结合”，可以充分体现考核的民主性，解决考核民主性不够的问题。领导考核主要是分管领导对其下级进行考核，公务员参与考核是公务员对被考核者的德才表现和工作实绩提出自己的见解。考核方式主要采取民主测评与分管领导对下级评价的方式进行。

二、考核方式：坚持“平时考核与年终考核相结合”。公务员考核的方式坚持“平时考核和年终考核相结合”，有利于准确地评价公务员的德才表现和工作实绩，解决公务员考核不够全面客观的问题。平时考核是公务员管理部门及分管领导对公务员日常工作中各方面表现进行了解和评价，主要采取被考核人填写个人工作纪实和分管或主管领导审核评价的方式进行。年终考核是公务员主管部门或分管领导对公务员全年工作中的德、能、勤、绩、廉等方面进行综合性评鉴，主要采取到每年年底按一定的内容、标准、程序、方法进行考核的方式。公务员年终考核确定考核等次时，不简单以分数高低确定等次，而是由考核小组根据年度考核综合统计结果，结合年度总结、个别谈话和平时考核了解掌握的情况，对考核对象进行综合分析，再确定考核等次。

三、考核标准：坚持“软指标考核与硬指标考核相结合”。公务员考核的标准，坚持“软指标考核与硬指标考核相结合”，可以使考核评价的结果更加客观公正，解决公务员考核的内容标准千篇一律的问题。在考核过程中，将公务员年度考核的结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。每个等次除了规定“思想、政治素质高”、“熟悉业务、工作能力较强”等一定的“软”指标外，还设定了四个等次的考核得分分别为优秀的85分以上、称职的65分以上、基本称职60-64分、不称职的59分以下的“硬”指标。

四、考核评价：坚持“定性考核与定量考核相结合”。公务员考核评价坚持“定性考核与定量考核相结合”，才能科学合理地评价公务员，解决公务员考核“轮流坐庄”的问题。定性考核是对公务员的德才表现和工作实绩按照综合定性的方法进行评价，主要采取分管领导为公务员写评语的方式进行。定量考核是对每项考核内容进行打分，主要方法是进行民主测评。民主测评分为领导测评和群众测评。领导测评除了写评语外，还以打分的方式对被考核者进行评价，领导评价分占总得分的20%；民主测评将总体评价中的优秀、称职、基本称职、不称职分别对应为95分、80分、60分、50分，并据此计算出该项的平均得分。民主测评得分占总得分的80%。

五、考核手段：坚持“管理与约束相结合”。公务员考核的手段坚持“管理与约束相结合”，有利于加强对公务员的监督和管理，解决公务员考核流于形式的问题。对受到市级以上党委政府或上级主管部门综合性表彰的单位，按管理权限，经公务员主管部门批准，可适当提高该单位公务员考核优秀等次比例；对在安全生产、综治、计生、落实党风廉政建设责任制等方面出现重大问题的单位，其主要领导及分管领导不得评为优秀等次，该单位公务员年度考核优秀等次的比例按5%以内掌握；在全市年度绩效考评中获“优秀”等次的单位，其公务员年度考核优秀等次比例按20%以内掌握；获“良好”等次的按15%以内掌握；获“一般”等次的按10%以内掌握；获“较差”等次的按5%以内掌握。

六、考核结果：坚持“奖与罚相结合”。公务员考核结果坚持“奖与罚相结合”，可以调动公务员的积极性，发挥考核“指挥棒”的作用，解决公务员考核结果不能充分利用的问题。把考核结果作为调整公务员职务、级别、工资以及公务员奖励、培训、辞退的重要依据。年度考核被确定为优秀等次的，当年给予嘉奖，连续三年被确定为优秀等次的，记三等功一次，发放一定数额的奖金；年度考核被确定为称职等次的，享受年度考核奖金，生活补贴和工作性津贴全额计发并按规定晋升工资档次和级别；年度考核被确定为基本称职的，不享受年度考核奖金，工作性津贴按70%计发；年度考核被确定为不称职等次的，不享受年度考核奖金，工作性津贴按50%计发，连续两年考核不稱职的，按有关规定予以辞退。

七、考核方法：坚持“分级别与分类别相结合”。公务员考核坚持“分级别考核与分类别考核相结合”，可以让评优资源在不同级别的公务员和不同类别的部门单位中合理分配，解决评优资源分配不合理的问题。对考核对象分为科级以下及处级以上公务员进行分级别考核。并把县处级的公务员按部门性质基本相同分为党政综合管理类、群团协调管理类、经济调节与经济管理类、社会管理与政务管理类、执法管理类等五大类别按一定程序单列进行横向联评联选、进行民主测评、确定等次。并明确规定县处级年度考核优秀人选的构成比例，正处级职务公务员不超过正副处级职务人员优秀总数的40%。

八、考试成效：坚持“短期考核与长期考核相结合”。公务员考核成效坚持“短期考核与长期考核相结合”，可以解决公务员考核“一次考核定终身”的问题，激励公务员奋发向上。对被确定为基本称职的公务员一年以内不能晋升职务，次年仍达不到称职以上等次的，定为不称职等次；被确定为不称职的，降低一个职务层次任职；连续两年考核分别为基本称职的，进行岗位调整；连续两年为不称职的，予以辞退；对连续五年考核被确定为称职以上等次的，在所任职务对应工资级别内晋升一个工资级别。

员工考核个人工作总结 篇9

一、个人主要工作内容

在这一年里我主要参与了威特天元广场一期工程的装饰工程、二期工程主体封顶与装饰工程;罗庄锦绣华庭项目五栋楼和沿街楼的主体工程、1#楼、2#楼、沿街楼的装饰工程。

二、岗位职责履行情况

威特天元广场项目监理部工作期间，在总监代表杜工的指导和帮助下，我主要负责处理1#楼、2#楼、5#楼、会所、幼儿园以及其地下车库的工程监理和监理部资料的收集整理工作，和刘宗高同志负责该项目的7#楼、9#楼的工程监理工作，会同承包方对材料进行送检和进场检查并对现场形成的签证及时进行工程量的确认。

罗庄锦绣华庭项目监理部工作期间，在总监代表曹工的指导和帮助下，初期主要负责监理部资料的收集整理工作。一段时间后，掌握砖混结构的施工规范，了解施工中容易出现的通病，主要负责处理3#楼、4#楼的工程监理工作和5#楼的施工前期监理工作，主要对业主需完善的“三通一平”进行督促，将5#楼前的土运出，并留出满足泵车、商砼运输车工作的场地，并对其基础开挖标高及定位放线进行复核。

工作期间，本着认真为建设单位热情服务，遵照监理合同要求，严格按照监理规范及监理工作程序，履行监理职责。工作中，我以老前辈严谨负责的工作作风为标准，工作岗位上，我从不放松加强理论和实践的研习，严格要求自己，认真熟悉监理规范及监理职责，对“三控、三管、一协调”具体在现场如何落实监理程序，根据工程实施不同情况，积极主动为建设单位提出合理建议，让建设单位认可监理部的工作成果，使工程处于受控状态。

初到工地，面临着监理任务量大，监理区域广，监理工作人员少，等客观不利因素，在实际监理工作中，确实遇到了一些困难，面对困难本人并未退缩，知难而进，在实际工作中，积极主动接近业主和承包商与他们沟通，协调各种关系，以便尽快地开展监理工作，并抓紧时间熟悉施工图纸及有关设计说明资料，在最短的时间内了解工地状况及施工队伍的情况，很快的进入了工地监理工程师的角色。

在监理实际工作中，本人要求施工单位推行全面质量管理，建立健全质量保证体系，做到开工有报告，施工有措施，技术有交底，定位有复查，材料、设备有试验，隐蔽工程有记录，质量有质检、专检，交工有资料。

在工程质量控制方面，采取主动控制与被动控制相结合，监理工作主动进行，以预防为主。每天进入现场进行巡视监理，做到巡视与平行检验相结合。材料进场前检验相关证件与施工方将各种材料送检并记入台账，产品合格后方可进场使用。施工过程按照设计规范施工，有疑问及时和前辈交流，发现问题立即指出并要求施工方及时处理。

进行事前控制，确保工程质量事故不发生或少发生。例如：冬季施工，气温较低，砼浇灌、砌体砌筑、墙壁抹灰等都不易保证质量，因此要求施工单位提供冬季施工方案，提前预防，避免冻害发生。

对重要工程部位及易出现质量问题的分部工程制定质量预检措施，例如：基础工程涉及到墙体砌筑、模板、钢筋绑扎、砼浇灌等多道工序，一旦疏忽就可能造成工程质量事故，因此在施工中，加强监控，采取旁站监理措施，严格监理各部位的施工，并对影响施工质量的因素事前提出，要求施工单位编制预防措施及施工方案，从而保证了施工质量。

工程资料方面，本人有完整而充分的监理日记，详细的记录了每天施工现场的有关情况，为公平的解决业主与承包商的争端提供可靠的依据，并将当天的旁站记录等资料整理归档，督促施工单位上报相应的工程资料、定请将见证取样、平行检测等资料整理归档，并将各项的台账做好，力求在工程结束时资料也备齐归档。

在威特天元广场项目期间，、省级的相关单位领导进入工地进行文明施工检查，在检查中学到不少关于资料整理方面知识并深刻体会到平时认真记录和整理资料的重要性和必须性。十一期间，公司组织资料检查，我所在的锦绣华庭项目受到领导的表扬和检查组同事认可。

三、工作体会感受及不足

监理工作使我认识到作为一名监理人员只有做到品行端正、严于律己、融入团队、尊重他人、工作认真负责才会赢得别人的尊重和信任。在工地接触了很多的新事物，在老同事的细心指导、帮助下学到了很多很多新的理论知识和实践经验，拓宽了我的知识面。一年的工作我收获颇丰，并清楚的认识到自己的不足，工作经验的不足，面对强度较大工作时候不够细致，不够耐心，这些不足也导致自己的工作存在很多的瑕疵。

高校后勤员工绩效考核工作思考 篇10

一、绩效考核体系对高校

后勤企业的重要意义

作为人力资源管理中重要的、基础的一个环节，绩效考核是考评主体通过系统的方法、原理对照绩效标准来评定和测量员工在岗位上的工作行为和工作效果，并且将评定结果反馈给员工的过程。大量研究表明，绩效考核在经过多年的实践后，已经不是单纯地服务于人力资源管理领域，在确保组织发展与个人发展也逐步起着重要的作用。

高校后勤是一个集服务、管理、经营为一体的特殊企业，在教育事业快速发展的今天，高校后勤也进行了一系列的社会化改革。改革后的后勤部门具有高校教育特殊的公益性即满足高校对后勤服务零利润的任务，又有企业的特性既追求利润最大化的需求。因此，在研究教学规律、研制服务内容、拓展服务项目的同时，还要借助一系列如全员聘任制、激励薪酬制、绩效考核制等内部管理手段，培养员工树立牢固服务意识，促进服务质量进一步提升，从而巩固校内市场，拓展校外市场，取得经济效益和社会效益两效齐飞。进行对员工的绩效考核就是近年来高校后勤坚持为师生教学、科研、生活服务宗旨，依据教育规律进行内部管理的一种有效手段。它是从高校后勤服务和经营目标出发对员工工作进行考评并将结果和人力资源管理、企业发展目标结合的一种规范化管理的手段。

有效的绩效考核能客观评定员工的能力、行为、工作状况和适应性，能对员工进行定期的、有组织的、实事求是的业绩、素质评价，达到培养、开发和利用员工能力的目的，同时还将员工的个人工作表现状况和企业的长短期战略目标紧密地联系起来，较真实地反映企业内部各环节间的关系是否协调、企业是否有不断成长的可能等，通过有针对性的绩效改进，达到提升部门核心竞争力的目的，促进企业的可持续发展。

二、高校后勤企业运用绩效考核体系的现状和存在的困惑

经调查，浙江杭州部分高校后勤企业在运用绩效考核管理时，有这样的现象：考核部门整体业绩的多，考核公司中层干部的多，对基层员工采取如年末一次评比的多，考核的结果只和检查员工工作完成情况，和薪酬绩效结合的多，将考核结果和员工发展目标、和企业发展目标结合的相对要少。考核指标的制定基本上由管理人员决定，员工的意见想法很少体现。考核方面的培训较少，对考核管理制度的完善进行的不及时，考核的总体作用一般。

部分后勤企业在运用和推进绩效考核时，还存在着各种困惑，如员工们对考核充满焦虑和疑惑，他们不愿意自己的弱点被暴露，也有部分员工认为这是做官面文章，搞文字游戏的，在考评过程中管理者的偏见就足以葬送他们日常良好的表现。一部分后勤管理者认为绩效考核费事费力，考核标准难以制定，获取的考核结果不能真实反映现状，很难运用到实际的人力资源开发、薪酬管理中，或者是管理者还存在着人情上的心理障碍，不愿去触击员工切身利益这个非常敏感的雷区，不愿扮黑脸，不愿打击员工的工作积极性等，因此，经过轰轰烈烈地绩效考核后，其结果普遍只是象征性地运用在年终小额度的金钱奖励或处罚上，管理者们不能或不愿系统地将考核结果用于被考核者的人力资源管理和绩效提升等方面。

诚然，在现代企业管理中，绩效考核是一项最难实施、最容易发生偏差的管理手段。因为该体系在高校后勤企业管理手段中还属初级阶段，没有很多可借鉴的实践经验，缺乏科学的实施导向和技术，也就不可避免地出现了考核主体对考核工作态度不够认真、考核内容不全面、考核标准不现实、考核周期不合理、考核过程形式化等现象，导致无法从中提取有效的绩效信息，自然就无法有效地运用考核结果进行奖惩管理、人员晋升管理、培训与开发、个人绩效提升等其他职能，无法对企业长短期发展目标提出建议和改进方向。

三、对建立高校后勤绩效考核体系主导方向的探索

高校后勤要建立一套行之有效的绩效考核体系，可以考虑在具备健全的权利主体、有一批相对专业职业化的管理者队伍的基础上，在管理者充分认识到绩效考核体系重要意义的前提下，在实行员工聘用制、岗位职责制、运用监控、薪酬管理等管理手段的配合下按以下思路和步骤进行：

总思路：建立明确的绩效计划→制定可行的考核标准→选取全面的考核主体→运用实用的考评工具、设置合理的考核周期→通过及时的反馈（双向沟通与辅导）使被考核者认同→将绩效结果充分运用到人力资源和组织发展目标的制定、调整上。

员工工作的考核评价 篇11

关键词：工作过程 高职 多元化 过程控制

中图分类号：G623文献标识码：A文章编号：1673-9795（2012）10（b）-0013-01

考试是作为检查和评价学生学习成果的一种手段和方式。然而，考试的效果到底如何，有没有起到考试的作用呢？作为以技能型人才培养为主的高职高专院校，考试的重点又应该是什么呢？应该以什么样的方式进行考试？考试的方法是否需要改进，应该用什么样的考试方式，才能更加适应目前高职高专人才培养的需求呢，我从以下几个方面进行思考。

1 高职教育的目的是培养掌握实际技能的人才

首先，我们需要反思我们为什么需要考试？考试的目的是什么？作为高职院校，考试只是一种监测手段，而不再是简单的选拔。因此，作为高职院校考试的目的就不是以考倒学生，难道学生，让学生死记硬背为最终目标的。那么，高职院校考试的目的是什么呢？

传统的考试方式，主要可以达到以下目的：（1）是每年升留級的依据。（2）是学生评优评先的依据。（3）是老师对教学效果检测的手段。（4）是考查学生学习成果的方法。

而现在，由于高职的定位不再是研究型人才培养，而是培养具有高素质的技能型人才。因此，高职院校对考试的定位包含以下几个方面的内容：（1）考试不单单是检测教学效果的手段，更是促进学生自觉学习的手段。（2）考试的目的不单是检测学生学习成果的方法，更是强化学生学习效果的手段。（3）考试的重点应该是巩固知识完善学习效果，而非单一提供升留级依据。（4）考试过程中，学生的表现，也应该纳入考试成绩评定范围。

考试是促进学生学习，巩固和全面掌握知识技能的途径，考核不是唯一目标，通过考核掌握知识技能才是核心目的。因此，我们需要改革传统以检测为单一目的的考试方式，逐步形成以知识技能掌握为核心目的的考核方式。

2 专业技能课程应按工作项目，分工作任务进行考核

专业技能课程主要培养的是学生在实际岗位上的工作技能。因此，可以按照工作岗位的真实工作任务对学生进行考核。需要强调的是，这些工作任务可以是一个真实的具体工作，也可以是模拟的仿真任务。但是，每个任务相对独立，同时，各个任务之间又相互关联。只要按照工作流程，完成一系列工作任务，就可以完成一个完整的岗位工作项目。而这个项目就是这门课程所要求学生能就业的岗位工作项目。学生只要完成这一系列的工作任务，就能达到该门专业课程的教学目的。

这样的考试方法不但能真正监测出学生实际技能的掌握和运用能力，同时，还能极大的调动学生的积极性。通过考试，为学生营造一种工作情境，设计一项工作项目，能很好的促进学生主动思考，并运用专业技能和知识去完成工作任务。达到课程的技能培养目标。比如市场调研课程，设置一项企业调研项目。要完成这个项目，需要完成调研方案策划任务、实地调研任务、调研资料整理分析任务、调研报告撰写任务四个任务流程。完成了以上四个流程，就能完成最初设置的这项企业调研任务。通过这一系列的工作任务，监测学生调研技能的掌握情况。

3 考试的内容侧重对工作过程的考核

项目制专业课程的考核，重点不是对最后项目完成好坏程度进行考核，重点是对工作过程中，学生的表现情况和完成情况进行考核。对于一项工作任务，不需要对高职学生要求完成得多好，只需要他们按照相应的流程，运用正确的方法去做就可以了。主要是工作过程中他们具体是如何做的，对整个工作过程进行考核，而不是仅仅是对最后的结果进行评价。避免学生因为偶然使用错误的方法得出一个正确的结论，造成成绩评价失真的问题。

4 对项目完成情况的考核需要进行多元化评价

由于项目制课程的考试是基于工作项目的任务考试，因此在评价学生的时候，还需要注意要进行多元化的评价。不但要考虑学生工作项目完成情况，还要考虑工作过程中的执行情况，同时，还需要考虑学生的综合素质和能力。比如：由于工作项目大都是需要跟团队成员合作才能完成，因此需要考虑学生在团队中的参与程度，与团队成员的沟通情况，完成工作的主动性，完成工作的有效性等等。因此，在评价时往往需要通过团队评价和各人评价两个方面来进行。

如房地产广告策划这门课程考核评价，就分为团队评价和各人评价两个板块，分别对学生在工作过程中各方面的完成情况进行考核。

由于这门课程的性质，对学生在着装、仪表仪态、谈吐礼仪上有一定的要求。因此，上面这份考核表中，就对学生最后完成项目的情况进行之外，还从礼仪方面，语言表达方面，着装甚至所使用的道具方面都进行了考核。

另外，还可以设计更多多元化的考核项目，比如可以小组成员互评、组长对小组成员评价、答辩教师评价等等。根据课程的内容和考试的需要进行修订和调整。但是核心一定是全方面，系统性的评价每个学生，而不是简单对提交最终成果的考核。这样才能真正检测出学生学习的真实水平，达到考核的目的。

相融合起来，从而才能真正的培养出企业认同，家长满意的优秀技术性人才。

5 项目制考试需要过程进行控制，以保证对每个学生的掌握程度进行测评

有一点需要特别注意的是，在整个项目考试操作的过程中，有一个最关键的环节，那就是过程控制。因为项目制考试的形式基本都是以小组为基本的操作单位，那么如何测评每个小组成员在完成整个项目的过程中的不同表现呢？这就需要建立一个对项目制考试的过程控制和测评的体系。目前初步的设想是，通过小组成员的互评，组长对组员过程表现的评价，以及教师对各个小组成员表现的评价，以及最后答辩综合表现的评价，多指标多项目的评价体系的建立，来达到对每个小组成员在整个过程中的参与完成情况进行全方位的综合评价。以期对整个项目制考试的过程进行合理的控制。

6 项目制考试方案需要灵活运用，适时进行更新，以适应社会发展需求