员工试用期考核管理办法

员工试用期考核管理办法（通用13篇）

员工试用期考核管理办法 篇1

试用期员工管理办法

一、目的为规范试用期员工的目标培养、绩效考核以及转正，加强对试用期员工的管理，特制定本制度。

二、适用范围

本制度适用于公司所有试用期员工，各分公司参照执行。

公司试用期员工指入职之后，转为正式员工之前，处于试用阶段的员工。

三、目标制定与培养

1、试用期员工到部门报到后，由部门负责人确定员工试用期目标、绩效考评内容及方式。

2、部门负责人向员工明确其试用期目标、绩效考评内容与方式。

3、部门负责人根据员工试用期目标，制定试用期员工“ 目标培养辅导计划 ”，填写《试用期员工培养计划表》，随同绩效考评方案于三天内提交人事部。

4、人事部审核并存档。

5、部门负责人安排人员根据计划对员工进行目标培养，并进行相关考核与评估。

6、人事部每月对试用期员工培养进度进行跟踪并做相关记录。

四、绩效考评

1、人事部根据试用期员工入职时间，统计新员工试用期到期员工名单，并将名单于每 月15日前，发送至部门。

2、部门负责人通知试用期员工对试用期间工作进行总结。

3、员工就试用期间工作进行总结，提交部门负责人。

4、部门负责人根据试用期员工的工作行为、考评成绩、绩效业绩、《个人工作总结》，对员工进行绩效综合评估。

五、转正

1、部门负责人根据员工绩效考评结果，给出转正建议。转正建议可以分为：转为正式员工、延长录用期、终止录用三种。

2、部门负责人向人事部提交转正建议与员工的《绩效考核评价》、《工作总结》。

3．人事部审核转正建议，并将延长录用期和不予转正的试用期员工备案。

4、对建议转正的试用期员工，人事部核定转正人员工资，送报财务部批准转正人员名单。

5、人事部将转正结果反馈给部门。

6、部门安排员工进行正式工作，员工正式转正，试用期结束。

六、试用期管理流程

员工试用期管理流程（草稿）.doc

七、相关表格1、2、

员工试用期考核管理办法 篇2

关键词：电力员工,绩效考核管理,探讨

前言

近年来, 我国电力企业得到良好的发展, 电力业务不断增多, 而用电用户对电力服务质量有着更高的要求。所以, 电力企业应加强员工管理, 以增强员工的服务意识并提升其服务能力, 为电力企业更好发展贡献力量。绩效考核是多数企业开展的高效管理活动, 有利于电力企业更好开展员工管理工作, 提升管理效率, 为电力企业的可持续发展奠定良好基础。由此, 电力企业应进一步加强员工绩效考核管理的研究和探讨。

1 员工绩效考核管理的必要性

受历史因素的影响, 我国电力企业属于垄断型企业, 因而电力企业有些职工习惯于在实际工作中不能积极进取, 得过且过。基于此, 电力企业的管理理念和管理方法相对较为薄弱, 在一定程度上阻碍企业管理效率。绩效管理是目前国内外诸多企业采用的重要管理模式, 对企业发展发挥着积极的推动性作用。所以, 电力企业有必要加强员工绩效考核管理。 (1) 绩效管理有利于企业实现战略发展目标。通过绩效管理, 电力企业能够实现逐渐分解式的管理, 实现化整为零的管理模式, 有助于增强员工管理的有效性。 (2) 通过绩效管理, 能够提升企业的管理水平。基于绩效管理工作, 使管理更具规范性和合理性, 通过绩效目标、沟通、考核、改进等诸多环节, 确保绩效管理流程的正常运行。 (3) 通过绩效管理, 对提高员工的综合素质发挥着重要作用[1]。

2 电力绩效考核管理的需求

对于电力企业而言, 加强员工绩效考核管理尤为重要, 在进行绩效管理系统设计中, 相关人员应开展必要的需求分析, 包括结合电力企业发展实际和员工绩效管理工作开展程度等方面。就绩效管理工作而言, 有功能性需求和非功能性需求之分, 前者指绩效考核管理能够为工作人员提供什么服务;后者指工作人员对绩效管理工作的服务或提出约束条件等。就需求层次而言, 该层次主要有三种: (1) 业务需求, 是电力企业工作的直接需求, 通过绩效考核管理, 能够为工作人员更好开展业务提供重要依据, 且有助于对工作人员的管理; (2) 用户需求, 绩效考核管理主要为人而服务, 因而满足用户需求是尤为重要的, 工作人员在开展实际工作中, 应对相关信息档案进行记录, 以提升工作效率; (3) 管理工作实际需求, 相关人员在开展绩效管理系统设计中, 应充分发挥绩效管理系统的功能, 通过绩效态度绩效业绩通用条款和实际为电力企业工作人员更好开展工作提供必要的支持, 能够使工作人员更好开展管理工作。由于员工绩效考核管理对电力企业的发展发挥着积极的作用, 因而电力企业应加强该员工绩效考核管理系统的设计[2]。

3 电力绩效考核管理的相关设计

3.1 绩效管理系统总体设计理念

电力企业在设计绩效考核管理时, 主要针对一线班组员工、管理机关人员、企业负责人员而分别制定绩效管理体系。 (1) 岗位薪点工资主要以电力企业的岗位层级、贡献度、员工素质等方面而确定薪级, 进而合理设计工资标准。点值和薪点数的乘积为岗位薪点工资。点值主要根据电力企业年度工资总额等实际情况而加以确定。 (2) 在绩效管理中, 主要包括组织机构绩效考核和职工个人的绩效考核两方面, 能够依据组织或个人对电力企业的实际贡献而开展绩效考核管理活动。 (3) 辅助工资管理中, 主要表现在年功工资方面, 根据职工的年龄而开展辅助工资管理活动, 未满一年的职工按照一年计算;另外, 年功工资以分段累积的方式为主, 通常以5年为限[3]。

3.2 员工绩效考核表格的设计

3.2.1 员工绩效考核的内容

权重是绩效指标体系的重要组成部分。KPI绩效考核在优化设计中采用的是KRFI模式, KPI指标的设计将成为关键, 而真正的难点是确定其每个指标的权重。通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析, 确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度, 赋予相应的权重, 以达到考核的科学合理。权重确定的具体方法一般为:

(1) 关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配。一般来讲, 对一定层级以上的管理人员, 绩效计划不设工作目标完成效果, 其权重为零, 如总经理层。而综合职能部门, 如综合部、财务部、监察审计部等, 通常要设工作目标完成效果评价。由于各单位和部门在职能设置上的不同, 在实际操作中权重的高低要视情况而确定。

(2) 关键绩效指标权重的确定。在设定各项指标权重时应注意以下问题:

一些典型通用指标, 如“部门管理费用”等, 在各部门及单位所占权重保持统一, 以体现一致性。每一项的权重一般不要小于5%, 否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不同, 指标之间的权重差异最好也控制在5%以上。

(3) 工作目标权重的确定。工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法, 其各项工作目标或目的权重之和为100%。一般只有3~5项指标, 所以权重的分配比较容易拉开差距。在权重分配时, 也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则。工作目标权重, 反映考核者对被考核者工作目标的期望。工作目标越重要, 被考核者对该项工作的直接影响力越大, 权重就越高。

3.2.2 管理人员绩效考核量表的设计

绩效考核流程中的四个角色分别是:

(1) 考核人:指在绩效考核流程中被考核人的直接主管、同事或下属, 需要对被考核人在考核期内完成计划任务的情况进行评估。

(2) 被考核人:指在绩效考核流程中的被考核对象, 需要在规定时间内按照预先制定的标准完成计划任务。

(3) 审核人:指在绩效考核流程中考核人的直接主管, 需要对被考核人的绩效评估成绩进行审核, 有权要求考核人重新对被考核人进行评估, 但无权直接更改考核成绩。

(4) 评审委员会:指由企业高层经理组成的绩效评估的专门组织, 目的在于修订企业内部各部门之间评估尺度不同而产生的偏差, 解决在绩效评估中考核人与被考核人就考核成绩不能达成一致而产生的投诉。

3.2.3 一般员工绩效考核量表的设计

KPI是通过对工作绩效特征的分析, 提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系, 并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标, 其目的是建立一种机制, 将企业战略转化为企业的内部过程和活动, 以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使用这种方法时, 可以将其与工作计划、目标及工作规范结合起来使用。

为确保KPI经优化后的新的考核体系能够取得实效, 还必须做好推行工作。推行工作主要包括实施前的思想发动和实施后的跟踪反馈。推行绩效考核, 涉及到每个企业员工的切身利益, 做得不好或者做得不到位就会间接影响公司的稳定与发展。为此, KPI要注重做好实施前的宣传和思想发动工作, 引导员工树立正确的企业效益观和个人价值观。要让员工认识到企业推行绩效考核不是为了制造员工间的差距, 而是通过实事求是的对员工工作的总结来观察其以前的工作表现和业绩, 真实反映出个人能力, 从而发现优秀人才, 对有潜力的员工进行辅导培养。

KPI经优化的新的绩效考核体系实施后, 公司的考核执行部门-人力资源部门要适时进行跟踪, 及时的收集和整理各部门反馈回来的相关信息, 找出其中合理和不合理的地方, 并做出相应的调整, 使考核体系尽可能地与公司的实际情况相符合, 从而得以在实施中不断完善。

4 结论

随着人们生活水平的逐渐提升, 对电力企业服务提出更高的要求, 因而电力企业有必要提升工作人员的综合素质能力。对于电力企业而言, 加强员工绩效考核管理, 能够进一步强化电力企业的管理, 为电力企业实现可持续发展奠定良好的条件。然而, 在加强员工绩效考核管理时, 相关人员应充分结合电力企业发展实际, 对需求进行分析, 进而更好开展电力员工绩效考核管理工作。

参考文献

[1]张丽莉, 王卫华.基于B/S模式的煤炭企业员工绩效管理系统的设计与实现[J].煤炭技术, 2013, 09:278~279.

[2]陈晨, 杨亚彬.基于ASP.NET的员工绩效考核系统的设计与实现[J].微型电脑应用, 2015, 02:28~30.

莫让试用期员工流失成管理盲区 篇3

笔者对近百家中小企业进行调查后发现，这种怪现象在绝大多数企业，尤其是中小企业中相当普遍，主要是因为试用期员工主动离职率过高所致。在大多数企业，试用期员工离职率高达50%以上，个别高新技术中小企业试用期员工离职率甚至达到90%。调研发现，对试用期员工的有效管理在这些企业中几乎成为人力资源管理的盲区，人力资源和用人部门管理的缺失是造成试用期员工流失的主要原因。因此，要解决这一难题，必须从规范企业员工入职管理入手，彻底扫除对试用期员工管理的盲区。

盲区一：入职管理非正规化

可以说，入职管理混乱是导致人员流失的主要原因之一。小李应聘到一家公司做软件开发工作。入职第一天，小李早早来到公司，令他感到诧异的是，接收他的部门连相应的办公位、办公设备及办公用品都没为他准备。此后，令小李费解的情形接二连三发生：他先是发现办公用品领用不符合流程，入职材料提交不合程序，随后又被告知公司暂时不能和他签订劳动合同，更没有相关的保险、福利等待遇。

经过二十多天对企业的“实地考察”，小李认定这家企业管理混乱，根本不像之前HR向他介绍的那么美好，他心里甚至有种受骗上当的感觉。于是，小李果断地“逃离”了这家不正规的企业。

从这个事例可以看出，企业对新员工实行正规入职管理非常重要，这项工作要从新员工入职前的准备工作做起，入职管理的流程化、结构化、合理化都是值得企业人力资源部门注意的问题。此外，企业在发布招聘信息时，应着重说明招聘职位的工作内容及任职资格，对企业、产品、职位的描述一定要力求客观真实，切忌以含糊的语言诱导应聘者，使其对职位及企业产生过度期待。如果条件允许，可以带领应聘者到企业去现场感受一下环境氛围，切忌对其许下无法兑现的承诺。

盲区二：缺少“新家庭”的关怀

在多数人力资源工作者看来，新员工办完入职手续，并对其进行相应的培训后，就可以将他们“移交”到用人部门，人力资源部门可以“功成身退”了。然而，新员工在被送到用人部门后，由于缺少对企业环境、企业文化和具体岗位的认知，很容易在心理上产生孤独和无助感。一些新员工入职一周后还不知道自己的领导是谁，自己的导师是谁，在工作过程中遇到难题不知该向谁请教……试用期内产生的种种不适，使他们因缺乏组织关怀而毫无安全感和归属感。因缺少领导关心、同事鼓励，许多新员工选择在试用期离职。

上述原因引起的试用期员工离职，企业人力资源部门和用人部门都难辞其咎。对于人力资源部门来说，将新员工移交到用人部门并非预示自身职责的完结，还应持续关注新员工动向，引导其尽快熟悉企业环境，尽快接受企业文化理念及核心价值观，使其与企业产生共鸣。在新员工入职一周、两周、一个月和转正这几个关键时间节点，人力资源部门应做好员工关怀与引导，对新员工提出的疑问及产生的困惑给予及时、耐心的解答，减轻新员工因刚入职而产生的陌生感和焦虑感。同时，进一步在新员工当中强化企业规章制度、企业文化、企业理念及价值观、企业发展远景与规划的推广工作，增强新员工对企业的归属感、信赖度及安全感。而作为新员工使用者的用人部门，首先要做好“迎新”准备工作，可以在部门内部举行“迎新会”活动，并将其作为企业文化传承下去。在工作、生活等各个方面，用人部门领导、同事要对新员工给予更多的关心与支持，帮助他们尽快消除陌生感和疏离感，迅速融入部门“小环境”，早日完成从“外人”到“家里人”的角色转换。

盲区三：入职培训“走过场”

在很多企业，新员工要么未经培训就直接上岗，要么入职培训并未针对实操岗位、专业、技术，而是流于表面和形式；在业务指导上，一些企业虽然采用导师制，但“导师”并没有真正用心地带好“徒弟”，没有对新员工的工作给予充分的专业指导和具体帮扶。上述种种原因导致新员工工作无序，效率不高，进展缓慢，使其成为“家里人”出现障碍，新员工出于无奈只得重新“找家”。

要解决上述问题，企业应建立规范、完整的新员工入职培训体系。新员工入职后，企业应该对其进行包括企业经营理念、企业文化、员工手册、产品知识等内容的培训；对加入核心岗位及管理岗位的新员工，企业应设计出个性化的培训计划；部门培训要有计划有组织地保质保量完成，并在入职培训后进行全面考评，考评合格后新员工方可上岗；使新员工通过“认识家规”快速成为“家庭正式成员”；完善导师制度，健全评价机制，通过激励机制调动导师积极性，例如，可通过新员工试用期考核达标，导师则可加薪、晋升、获得培训机会等方式，激发其“授业”的主动性。

盲区四：试用期跟踪考核不完善

人力资源部门将入职培训后的新员工“交”给用人部门后，一门心思坐等用人部门对其进行试用期业务考核，缺少对新员工进行阶段性的岗位培训和指导。由于人力资源部门的工作疏漏，新员工在签订劳动合同时根本没达到试用期考核标准，对自己的阶段性工作目标也不甚明了，造成新员工在试用期内工作无序、盲目乱撞的情形发生，进而使其对企业产生质疑。而作为试用期员工考核关键的用人部门，在考核过程中针对新员工的工作行为表现、工作业绩表现、岗位适应性与匹配度等缺乏科学量化的指标体系，从而导致考核有失公平、公正。考核体系的不完善降低了新员工的自信心，使新员工失意离职。

针对这种现象，企业在与新员工签订劳动合同时，应向其明确试用期内的考核标准，HR要对试用期新员工进行实时跟踪，既要关注其学习过程，也要注重其考核结果，将评估结论及时地反馈给新员工；用人部门要针对新员工制定科学量化的考核标准，搞好新员工培训，使部门考核工作明晰、有效地展开。

试用期员工考核办法3 篇4

为了充分的调动员工的工作积极性，促进业务的发展，经研究决定，特制定以下考核办法：

一、业务笔数

前台柜员业务笔数每人日均不得少于10笔；主管会计考核营销户数，每月不得少于5户；信贷员考核存、贷款户数每月不得少于5户。此考核范围占考核比重的15%。

二、业绩指标及奖励

试用期员工每人每月按日均8万元递增。业绩指标：在试用期内一次性存入定期储蓄存款一年100万元（不得提前支取并签订存款协议）的员工当月提前转正。此项指标占考核比重的30%。

业绩奖励：

活期：单个存款账户存款余额累计达到30万元（含）以上者，且存入时间超过一个月，可在原有年利率基础上利率上浮80%；

定期：

1、存入定期储蓄三个月，每万元每月奖励2元，不得提前支取，若提前支取应扣回已奖励的；

2、存入定期储蓄六个月，每万元每月奖励3元，不得提前支取，若提前支取应扣回已奖励的。但提前支取时，超过 1

三个月不足六个月的按三个月奖励计算；

3、存入定期储蓄一年及一年以上，每万元每月奖励10元，不得提前支取，若提前支取应扣回已奖励的。但提前支取时，超过三个月不足六个月按三个月计算，超过六个月不足一年的按六个月计算，超过一年以上按一年计算。

本奖励只限于本行在职试用期员工，不得用于与本行无关人员。

三、综合测评

包括每月至少两次考试，且考试成绩归档，考试时100分为满分，60分为及格，在考核时均作为考核指标。当月考试成绩加权平均后得分为X：

1、90分≤X≤100分=30分；

2、80分≤X＜90分=25分；

3、70分≤X＜80分=20分；

4、6分0≤X＜70分=15分；

5、X＜60分以下不给综合测评分。

综合测评还包括监控回放检查，劳动纪律执行。监控检查内容包括着装是否整洁、配套、有无空岗时间超过10分钟的、接送款时是否有三人按规定封装款箱。监控检查出的问题着装类扣3分，安全保卫、消防问题一律扣10分，违反劳动纪律扣7分。综合测评占考核比重的50%。

员工迟到一次扣20元，两次扣100元，第三次辞退。

四、领导测评

结合员工平时的工作业绩给予测评，占考核比重的5%。

此考核60分为合格，如不合格者延期二个月转正，延期后还是不合格者予以辞退。

员工试用期考核管理办法 篇5

一、现阶段供电企业员工绩效考核方式存在的问题

随着市场经济的不断发展, 供电企业在进行结构优化与转型的过程中, 不断进行管理模式的深入探索, 提升自身的管理质量与水平, 虽然取得了一些进步, 但是从实际情况来看, 其依旧存在不足, 尤其是在供电企业员工绩效考核方面由于受传统思维的局限, 员工绩效考核方式在科学性以及有效性存在严重问题, 在很大程度上制约了供电企业管理体系的发展, 对人力资源管理工作的开展带来消极影响[1]。一方面在现有供电企业员工绩效考核方式之中, 由于过强调供电企业自身的利益, 缺乏对员工个人意志的重视, 因此阻碍了供电企业员工工作的积极性与主动性提高, 造成工作效率低下, 对供电企业的发展带来不利影响。另一方面供电企业员工的个人收入与绩效考核之间缺乏必要的联系, 供电企业一般采用岗位工资制度, 岗位的不同决定了收入的差异, 虽然岗位工资制度在一定程度上改变了传统的收入方式, 保证了收入的公平性, 但是依旧难以真正将供电企业员工的收入与工作内容结合起来, 使得绩效考核方式的科学性与有效性得不到真正保证[2]。

二、目标管理绩效考核方式在供电企业中应用的意义

将目标管理与绩效考核工作有机的结合起来, 能有效提升供电企业员工绩效方式的科学性, 实现供电企业绩效考核方式的优化与调整, 弥补现阶段绩效考核方式存在的不足, 推动供电企业员工绩效考核工作的有序开展。

目标管理制度有彼得·杜拉克首先提出, 作为一种科学的管理机制, 能够实现工作目标的科学分配, 使得企业各部门能够根据目标, 进行资源的合理分配, 充分发挥自身工作的积极性与主动性, 推动工作的有序开展。而将目标管理制度融入到员工绩效考核方式之中, 能够使得供电企业逐渐尊重到员工个人的意识, 平衡企业员工的个人价值与供电企业的健康发展之间的关系, 提升企业员工工作的积极性与主动性[3]。同时目标管理在绩效考核方式中地应用能够实现收入分配方式的调整, 将供电企业员工的个人收入与绩效考核体系结合起来, 提升收入分配的科学性与合理性, 从根本上满足供电企业健康发展的客观要求。

三、供电企业员工目标管理绩效考核方式实现的方法途径

1. 供电企业员工目标管理绩效考核方式实现应遵循的原则

(1) 供电企业员工目标管理绩效考核方式的实现必须要遵循科学性的原则。供电企业员工目标管理绩效考核目标的实现, 要充分体现科学性的原则。只有从科学的角度对供电企业员工的构成体系、目标管理内涵、管理方式以及绩效考核方式等多种因素, 进行细致而全面的考量与优化, 只有这样才能够最大限度的保证供电企业员工目标管理绩效考核能够满足实践的要求。只有在科学精神、科学手段、科学理念的指导下, 我们才能够以现有的人力资源管理体系为基础, 进行供电企业员工目标管理绩效考核的科学探索与研究。

(2) 供电企业员工目标管理绩效考核方式的应用必须要遵循易操作的原则。由于用供电企业员工数量众多, 岗位职责复杂多样, 无形之中增加了员工绩效考核工作开展的难度, 难以实现供电企业员工目标管理绩效考核的细致处理与操作, 为了适应这一现实状况, 用供电企业员工目标管理绩效考核在实际应用的过程中, 就要尽可能的绩效考核的实用性, 减少外部环境对供电企业员工目标管理绩效考核工作的影响。所以供电企业员工目标管理绩效考核必须进行简化处理, 降低操作的难度, 使得在较短时间内, 进行批量操作, 保证供电企业员工目标管理绩效考核工作进行的速率, 提升绩效考核工作的质量与水平。

2. 供电企业员工目标管理绩效考核方式实现的途径与方法

(1) 进行管理目标的分解

供电企业相关部门应根据供电企业绩效考核工作的实际要求, 对管理目标进行科学分解, 通过目标的分解一方面能够为员工绩效考核工作提供一定的参考, 将员工绩效考核工作与实际工作目标结合起来, 实现考核工作的量化处理, 从而能够在一定程度上提升绩效考核方式的科学性[4]。另一方面管理目标的分解, 也能够积极有效地推动绩效考核工作的进行。

(2) 对相关工作进行科学分析, 进行岗位工作标准的确定

为了保证岗位工作标准确定工作的顺利进行, 就需要根据不同岗位的具体工作内容, 进行工作分析, 根据每具体的一个工作目标, 进行绩效考核标准的确立, 从而能够确保供电企业不同工作岗位绩效考核方式的科学判定, 推动绩效考核方式的有序进行。

(3) 进行目标管理绩效考核等级的判定

为了确保目标管理在绩效考核方式中的实现, 需要我们对考核工作进行分级, 通常情况下, 进行逐级考核, 以季度考核方式为例, 采用单位绩效考核季度奖=来进行计算, 并以此为切入点来确立供电企业目标管理绩效考核等级, 一般将划分为5个等级, 以满足实际的考核要求。

参考文献

[1]刘铁.供电企业员工目标管理绩效考核方案初探[J].大科技, 2013, (5) :13-14.

[2]尹骁.浅析企业员工绩效考核方法与绩效管理[J].新疆农垦科技, 2013, (7) :69-70.

[3]孙洪娟.浅析企业员工绩效考核制度[J].商品与质量:科教与法, 2014, (3) :89-90.

员工试用期考核管理办法 篇6

关键词：绩效；考核；员工；时效性

无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步。

一、员工绩效考核与加强人力资源管理的核心与意义

绩效考核是激励员工的有效管理制度。改革开放以来，我国的企业数量越来越多，而且越来越重视对企业管理制度的优化，很多企业的管理者借鉴了国外企业的发展经验，在企业中成立了人力资源管理部门，这样可以更好地适应市场的需求，可以加强企业的内部管理。员工绩效考核是人力资源管理的有效措施，可以改变企业管理的理念，而且可以最大限度地提高人力资源的利用率。加强人力资源管理可以使企业管理制度更加规范，也可以形成健全的管理体系。

企业在制定人力资源的管理目标时，需要结合企业的发展现状，要以规范员工的行为为准则，还要优化企业的管理理念，实现企业的可持续发展。制定员工绩效考核制度，可以使员工在工作时更有目标，可以规范员工的日常行为，使其严格遵守企业的各项职责及管理目标。企业在不断完善人力资源管理制度时，要以提高员工的技能水平为目标，可以为员工制定不同阶段的目标，使员工为创造业绩不断的努力，在达到目标后，可以对其进行必要的奖励，给予一定的荣誉，这也是员工绩效考核以及评价制度的核心。制定有效的绩效考核制度及人力资源管理制度，可以营造出更加健康的企业氛围，可以使员工之间实现良性竞争，这些制度对员工的行为有着引导与约束的作用，可以帮助员工更快的实现组织目标，是企业管理的核心及重要任务。

二、优化员工绩效考核制度，提高人力资源管理水平的措施

（一）加强对企业员工的培训，提高对人力资源管理的重视程度

为了提高员工的业务水平，必须对企业员工进行定期的培训，还要使企业的管理者认识到加强人力资源管理的重要意义。在优化员工绩效考核制度时，可以突出中层管理者对企业发展的作用，这对企业的长远发展也有着促进意义。另外，企业的管理者还要对绩效考核制度进行客观的评价，要提高人力资源的利用率，还要加强对员工技能的培训，为员工创造出更多升职的机会。所以，只有做好这些基础工作，才能保证员工绩效考核及人力资源管理效用的最大发挥。

（二）提高企业管理者的职业素质与管理能力

企业管理者对企业人力资源管理活动有着重要的指导作用，在管理的过程中，由于会涉及多方面的利益问题，所以会受到一定阻力，企業的管理者要积极解决这些问题，还要对管理制度给予长效的支持，这样才能促进各项管理政策更好的落实与推广。所以，企业的管理者要加强学习，要做好企业各项规章制度的维护者，还要加强企业各个部门之间、员工之间的沟通与交流，这样有助于化解矛盾，可以增加企业的凝聚力。企业的管理者一定要充分的发挥职能，做好对考核制度的评价工作，这样有利于优化考核制度以及管理体系，可以使管理制度更符合企业的发展要求。另外，管理者还要做好对考核制度及评价体系的汇总工作，总结出有效的解决问题的经验，还要不断地提高自身的管理能力。在企业发展的过程中，会遇到很多问题，管理者一定要及时解决这些问题，做好协调工作，保证人力资源管理的有效性。

（三）健全员工绩效考核与评价制度

制定员工绩效考核与评价制度时，一定要把握核心，确定合理的考核项目及评价标准，这也是这项工作的一大难点。在制定的过程中，管理者从不同的角度出发，对不同岗位的工作职能进行分析，制定出不同岗位的考核标准，还要充分了解这些岗位的工作内容及性质，这样才能制定出有效岗位评价指标。员工一定要了解自身的工作职责，还要熟悉工作的流程，根据岗位准则标准规范自身的行为。绩效考核是提高企业管理水平的有效措施，所以企业的管理者要根据企业的发展现状，不断健全与完善绩效考核及评价制度，还要使考核工作做到有据可依。

（四）统一制度、完善体系

企业在制定员工绩效考核制度时，要做到对全局的统一，还要使制度更加标准化，使考核体系的层次更加分明，还要增加考核的项目，细化考核标准。人力资源管理体系的前期是综合考核，企业的管理者要不断的积累经验，还要总结出解决问题的方法。在考核的过程中，应加强企业各个部门之间的合作，不能使其各自为政、互不干涉，这不利于快速实现企业制定的发展目标，有的企业部门之间各行其事，这容易增加考核结果的误差，而且不利于做到才尽其用，会造成人力资源的浪费，也会影响员工的士气，不利于营造出和谐的工作氛围，会造成人力资源的异动。

三、结语

企业员工试用期考核制度 篇7

一、工作目标

1.对新进员工在试用期内的工作情况进行全面考核评价。

2.加强对新员工的管理，以确保所招聘的人员能符合企业发展的需要。

二、考核原则

1.多方位评价的原则，评价包括员工自评、直接主管评价、部门负责人评价和人力行政部评价。

2.多角度评价的原则，评价包括工作业绩评价、工作能力评价和工作态度评价等方面。

三、适用范围

1.本制度适用于公司各职能部门新进员工。

2.本制度不适用店铺员工。

四、工作内容

1.新员工入职时，由人力行政部发放《试用期工作跟踪评估表》，并交待相关事项。

2.直属主管与新员工面谈，并根据《试用期工作跟踪评估表》要求为新员工制定试用期工作目标。

3.新员工在试用期每满一个月前三天内对自己本月工作进行总结，并认真填写《试用期工作跟踪评估表》。

4.直接上司及时与新员工面谈，对其当月工作进行评估，并在《试用期工作跟踪评估表》填写相关评价、要求和建议。

5.人力行政部不定期找新员工面谈，及时了解员工动态，解决相关困难，帮助新员工尽快熟悉和适应公司，并把面谈结果反馈给相关部门负责人。

6.新员工本人在试用期满前的七天内将填好的《试用期工作跟踪评估表》交至人力行政部。

7.人力行政部在收到《试用期工作跟踪评估表》的当天，向用人部门发放《新员工试用期工作考核表》。

8.直属主管根据《新员工试用期工作考核表》对新员工进行考核评分。

9.部门负责人对新员工进行综合评估，认真填写评语，并进行评分。

10.用人部门收到考核表后，应认真填好并在三天之内交回人力行政部，若未能及时交，则新员工的转正时间将视情况自动延迟一到两个星期。

11.人力行政部对新员工平时的出勤、对公司活动的参与及配合、新员工培训考试成绩等方面进行考核，认真填写评语，并进行评分。

12.人力行政部综合各部分评分，并得出新员工考核总分。

13.人力行政部找新员工面谈通知其考核结果及相关调整事项。

五、考核结果应用

1.考核总分在70分以上，新员工正常转正。

2.考核总分在60-69之间，新员工延迟转正。

3.考核总分在60分以下，终止试用，用人部门填写《辞退申请表》，人力行

政部通知员工办理相关离职手续。

六、附件

1.《新员工试用期工作跟踪评估表》

2.《新员工试用期工作考核表》

试用期内公司辞退员工需要理由吗 篇8

答:公司这样做是不合理的。

试用期是指用人单位和劳动者双方相互了解、确定对方是否符合自己的招聘条件或求职条件而约定的不超过6个月的考察期。我国法律对试用期有如下规定:

《中华人民共和国劳动合同法》第十九条规定:劳动合同期限三个月以上不满一年的,试用期不得超过一个月;劳动合同期限一年以上不满三年的,试用期不得超过二个月;三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同,试用期不得超过六个月。同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月的,不得约定试用期。试用期包含在劳动合同期限内。劳动合同仅约定试用期的,试用期不成立,该期限为劳动合同期限。

第二十一条规定:在试用期中,除劳动者有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形外,用人单位不得解除劳动合同。用人单位在试用期解除劳动合同的,应当向劳动者说明理由。

第三十九条规定:劳动者有下列情形之一的,用人单位可以解除劳动合同:

(一)在试用期间被证明不符合录用条件的;

(二)严重违反用人单位的规章制度的;

(三)严重失职,营私舞弊,给用人单位造成重大损害的;

(四)劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系,对完成本单位的工作任务造成严重影响,或者经用人单位提出,拒不改正的;

(五)因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的;

(六)被依法追究刑事责任的。

第四十条规定:有下列情形之一的,用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后,可以解除劳动合同:

(一)劳动者患病或者非因工负伤,在规定的医疗期满后不能从事原工作,也不能从事由用人单位另行安排的工作的;

(二)劳动者不能胜任工作,经过培训或者调整工作岗位,仍不能胜任工作的;

试用期内用人单位与劳动者解除劳动关系,必须具有上述理由之一,否则,在其他情况下,是不能与员工解除劳动关系的。因此,拒绝加班,是不符合试用期内与员工解除劳动关系的法定理由的,公司无权因为这样的理由辞退你。

特约主持: 赵 平

员工试用期考核管理办法 篇9

一、绩效管理与考核

绩效管理过程包括了计划、执行、评估与反馈四个环节。四个环节缺一不可, 绩效管理实施最终的效果也依赖于每一个阶段的效果。绩效考核, 又称人事考核、绩效评价、员工考核等。就是对日常工作中的人进行系统、全面、客观的评价, 根据事实和职务要求, 考核该人对组织的实际贡献, 同时强调人的特殊性, 并在对人进行考核的过程中, 配合对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等其他人事活动, 以提高组织绩效, 达成组织目标。

绩效考核是“知人”的主要手段, “知人”是“用人”的主要前提和依据, 即绩效考核是人力资源管理与开发的手段、前提和依据。360考核法又称为全方位考核法, 是指综合利用员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体对其工作的评价来了解其工作绩效。考核的内容主要是跟公司的价值观有关的各项内容。四组人员根据对被考核人的了解来看他符合不符合价值观的相关内容。设计出360考核法是为了避免在考核中出现人为因素的影响。这种考核是背对背的, 强调这只是一种方式, 最终结果重在自己的提高。360考核法实际上是员工参与管理的方式, 在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制, 员工的积极性会更高, 对组织会更忠诚, 提高了员工的工作满意度。

二、关于核心员工的识别

核心员工是指那些以知识的生产、创造、扩展和应用活动为单位 (或组织) 带来知识资本增值为职业的从业人员。核心员工定义大多沿用Lepak和Snell (1999) 将核心人力资本定义为具有高价值性和高独特性的人力资本类型理论, 独特维度可以根据不可替代性进行识别, 操作起来简单、明了, 而价值维度却具有一定的模糊性。后续研究者根据核心员工创造价值的潜质 (拥有的知识、技能) 、创造价值的条件 (关键职能、核心业务、关键岗位、关键结点) 、创造价值的表现 (绩效结果) 进一步对核心员工的定义进行了完善。核心员工对企业的价值, 在于保障企业持续、健康成长的能力, 即通过自身人力资本为企业结构、关系资本形成做出贡献的能力。根据意大利经济学家帕累托提出的80/20原理, 多数学者认为, 占企业总人数20%~30%的核心员工, 集中了企业80%~90%的技术和管理, 创造了企业80%的利润 (孙建, 2003;马金贵, 张长远, 2005) 。核心员工由于在价值创造中发挥着巨大作用, 他们的能力发挥度都将直接影响企业的生存和发展。

三、Y企业核心员工绩效管理体系设计

1. Y企业人力资源管理现状

Y企业成立于1958年, 是比较典型的国有老企业, 由于传统的计划经济的管理思想和管理模式的影响, 很多管理制度和管理体系仍停留在传统的管理思想水平上, 显得简单而粗放, 平均主义和大锅饭现象比较突出。同时在公司各二级单位 (主要是分厂、车间) , 行政主管不但主管行政, 而且还是技术的总负责, 而工程技术人员主要负责日常的技术管理工作, 在技术改造、技术革新等工作中只有建议权而没有决策权, 很难做到责权明晰, 对于核心员工的积极性、创造性和工作热情有很大影响。Y企业人力资源管理的现状主要存在以下问题:1) 人力资源管理体系与企业发展战略不匹配;2) 重“事”轻“人”;3) 缺乏规范化、定量化的员工绩效考评体系。

2. 首席工程师绩效管理方案

首席工程师绩效管理是Y企业核心员工最为适合的一种绩效管理模式。首席工程师负责制是一种创新的人力资源管理机制, 旨在提高企业人力资源管理效率。建立客观、科学的评价考核机制。为人才的合理使用及有效管理提供依据。考核方法采用360度绩效考核法。

以往的考核是考核者对被考核者进行单向考核, 称为90度考核。首席工程师负责制执行过程中, 被考核人员要接受全方位各角度的考核, 也即直接领导、自我、公司上级及被考核者所在部门的平行部门的考核。由不同权重的四方面考核形成了360度的考核体系, 其体现了绩效管理的合理性、全面性。一般地, 对员工的考核指标应包含工作态度、工作能力和工作业绩。由于工作业绩通常是工作能力、工作态度叠加作用的结果。为了提高考核效率、实用性, 日常生产中对员工的主要考核内容为员工的业绩, 通过选取合理的权重来衡量三个考核指标以简化其余两个方面的考核。为增强考核的可操作性和准确性, 考核采用定性与定量相结合的方式, 让考核结果与员工个人利益切切相关, 以实现对员工的激励和约束, 使涉及员工利益的薪资调整、晋升、奖励、岗位变动等变化的依据主要来自于考核结果。逐步从绩效考核发展到绩效管理, 把握好人力资源管理的新趋势。与绩效考核不同的是:绩效管理是以人为核心, 不但重视结果目标, 而且重视行为目标, 它对员工既定的工作职责, 员工的工作对公司实现目标的影响, 员工和上级之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效, 工作绩效如何衡量, 如何排除影响绩效的障碍等方面有明确的要求和规定。

3. 首席工程师绩效管理的实施

首席工程师绩效管理体系具体实施内容为:

(1) 首席工程师、主管工程师为技术行政职务, 在公司分厂、车间和机关部分部室设置。上述二级单位设置首席工程师一名, 全面负责本单位的技术工作, 并对公司总工程师和所在单位行政主管负责;首席工程师下设主管工程师若干;主管工程师下设技术人员和工人技师若干。主管工程师、技术人员和工人技师的具体职数由人事部和技术部根据各单位的实际而定。

(2) 首席工程师的岗位工资为14岗, 主管工程师的岗位工资为12岗;技术人员中, 高级为14至16岗, 中级为10至12岗, 助级为9至10岗, 员级为7至8岗。岗位工资的享受原则为就高不就低。

(3) 设立首席工程师的职务津贴为1000元/月, 主管工程师的职务津贴为500元/月, 根据每年的考核结果进行年终兑现。

(4) 首席工程师和主管工程师的竞聘条件、竞聘程序、工作职责 (标准) 、考核标准。

(5) 公司成立考核委员会, 全面负责首席工程师、主管工程师、技术人员和工人技师的考核工作。在公司人事部下设考核办公室, 主要负责对首席工程师的竞聘、聘用和动态考核管理工作, 以及主管工程师、技术人员和工人技师的聘任工作;并对各二级单位考核小组对主管工程师、技术人员和工人技师的竞聘和考核工作进行检查落实和指导。

(6) 由考核办公室组织各专业的专家组成专家小组, 严格按照《首席工程师负责制》的规定, 负责首席工程师的竞聘和考核工作。根据考核结果, 考核办公室负责兑现首席工程师和主管工程师的职务津贴。

(7) 人员的考核结果将作为今后专业技术职务晋升、工资晋升、培训、年终评比奖励、续聘、低聘和解聘的主要依据。

在公平、公开、公正的前提下, 通过严格竞聘, 在全公司范围内共产生并聘用首席工程师8人、主管工程师42人、技术人员和工人技师若干人;并对上述人员进行动态考核管理以及年终考核兑现。与此同时, 从公司到各个相应的二级单位, 形成了一套比较完整的首席工程师、主管工程师、工程技术人员和工人技师的岗位职责标准及考核标准, 建立了一套全新的竞聘、聘用、考核和管理的程序及体系。

4. 首席工程师绩效管理效果

首席工程师的聘期为两年, 经过两年多的时间, 该体系已经完成了第一个周期的运行, 效果显著, 具体如下:

(1) 为工程技术人员搭建了一个充分施展自己才华的平台, 通过在全公司内竞聘, 建立了公司内部人才竞争和流动机制, 进一步实现了公司内部人才的合理配置。注重业绩和能力, 不搞论资排辈, 避免了高职低能现象的产生。

(2) 进一步明确了工程技术人员的责、权、利, 通过考核和津贴兑现, 增加了工程技术人员的收入, 更为重要的是体现了他们的工作业绩和价值, 从而充分调动起他们的工作积极性、创造性和工作热情, 同时为他们营造了一个宽松和愉快的工作环境。

(3) 减轻了二级单位行政领导的工作压力, 使他们从繁重而琐碎的技术工作中解脱出来, 能抽出更多精力投入管理工作。

(4) 通过首席工程师负责制的实施, 使首席工程师、主管工程师和技术人员队伍得到进一步的培养和锻炼, 为公司培养了一批优秀的技术和管理人才, 其中有一名主管工程师成为集团公司学科带头人候选人, 两名首席工程师和两名主管工程师已经成为公司中层管理人员。首席工程师负责制的实施已成为公司人才培养的重要途径。

(5) 为公司在吸引人才、留住人才和激励人才等方面的工作产生了积极而深远的影响。

(6) 转变了一部分管理人员在长期工作中形成的一些相对落后的管理理念, 从而进一步提升了公司的整体管理水平。

(7) 为今后尚未实行首席工程师负责制的机关部室的绩效考核的全面开展奠定了基础。

四、结论

科学的、合理的人力资源管理制度和绩效管理体系, 是企业提高核心能力、保持持久竞争优势的重要前提。通过不断的发展和完善, 基于360度考核法的首席工程师负责制将成一项坚实的管理制度和管理体系, 将为公司做大做强发挥出它更大的作用。

摘要：本文结合Y企业人力资源管理中的现状, 针对企业核心员工绩效管理存在的问题, 提出并实施基于360度考核的首席工程师绩效管理, 取得良好效果。

关键词：360度考核法,绩效管理,首席工程师负责制

参考文献

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试用期员工管理办法 篇10

公司的迅猛发展需要新员工的加入，为了让员工更快的融入公司，了解公司，更快的适应工作岗位，现将新员工待遇和注意事项列举如下：

一、试用范围：新员工入职办理

1、入职时、请携带身份证、学历证、资格等级证原件及复印件验原件存复印件，除应

届毕业生外都需提供上家公司的离职证明。证件齐全后填写入职登记表。

2、入职时公司会进行相关制度培训，培训结束后请遵守公司相关规定、按公司流程工

作

二、新员工进公司一个月内分为观察期和试用期两个阶段

（一）观察期为10天（表现优秀的可酌情缩短），观察期以30元/天计发工资、技术人员40元/天

观察期内以下情况不予计发工资：

1、观察期内员工自行提出离职的；

2、观察期不满三天因不符合公司规定被公司辞退的；

（二）符合公司录用标准的将转入试用期，试用期原则为一个月，试用期过后公司进行考核、合格后，填写转正申请交予部门主管，主管签字后方可转正，享受正式员工待遇。如果考核不合格，将延长试用期，最多3个月，3个月后仍不合格的，人事部予以劝退处理。

1、销售员试用期底薪960元/月，提成按销售：手机3元/台，配件2%计提。

2、售后人员试用期1200----1500元/月，客服人员试用期1200----1500元/月

3、技术人员试用期1500----1750元/月（转正后根据技术水平的高低来定）

（三）上班期间所有考勤严格按公司制度执行（详见公司考勤和积分增减制度）

（四）公司因发展需要，根据实际情况做出相应的工作地点调动，员工应该服从调配。

三、员工试用期内，有下列情况予以辞退：

1、新员工在试用期累计请事假超过3天，病假超过5天的；

2、无故旷1天的；

员工试用期考核管理办法 篇11

1 正确的协调两者关系的意义

事业单位在开展绩效管理工作时最重要的工作就是绩效考核, 它可以考核各个员工创造的价值, 并且通过合理的激励形式, 使员工的工作效率更高, 使事业单位效益更高。部门、事业单位绩效是由员工绩效组成的, 如果员工绩效没有完成, 那么部门绩效一定会受到影响。所以, 要注意两者的结合。

1.1 有一些部门的工作绩效只能从部门绩效中反映出来, 却不能够在员工的工作绩效中反映出来。

特别是一些只能够依靠部门整体合作才能够完成工作的部门中。在这样的部门中, 如果仅仅对员工绩效进行考核, 就会使员工不重视部门的工作, 没有整体责任感。一旦员工和部门的利益出现冲突, 员工就会以自己的利益为先。所以, 要把两者结合起来, 才能避免这种问题的出现。

1.2 由于员工的素质存在差异, 管理者的管理水平也不相同, 这就会使部门之间的整体绩效水平存在不同。

员工对自己的要求一般不同, 而且不同的管理者会对下属提出不同的要求, 这些都会使绩效考核的结果存在差异。如果不重视这些差异, 那么就会造成考核不公平。会产生很多不良影响。1.2.1一些部门绩效高的部门采取降低标准的方式, 试图使自己部门的绩效和平均绩效之间的差距降低, 这就导致部门员工的工作热情大大降低。1.2.2而对于那些绩效较差的部门, 因为他们的薪水不和绩效成绩挂钩, 所以他们就不重视绩效的考核。所以不会主动提高自己的素质。1.2.3有些员工不重视大局, 只注重自己的利益。

2 如今我国事业单位部门绩效考核和员工绩效考核关系处理的现状

2.1 一些事业单位只重视员工绩效考核。他们认为, 只要考核了员工的绩效, 就不用在对部门进行考核了。

2.2 一些事业单位只重视部门绩效考核。

他们觉得, 对员工的考核工作太难, 影响因素太复杂, 这样会浪费大量人力物力。而且他们还担心, 实行考核制度以后会加大员工之间的竞争, 引起斗争。

2.3 还有一些事业单位两种考核都有, 但是没有合理的处理两者之

间的关系。

3 协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路

3.1 正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。

要实现部门绩效, 也必须部门的员工认真履行自己的职责, 在完成个人绩效的同时, 互相协调、相互配合, 共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效, 会导致部门内部过度竞争, 影响部门整体绩效, 甚至牺牲部门利益;如果过分强调部门绩效, 忽视员工绩效, 则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时, 容易造成内部不公, 影响部门整体凝聚力, 也容易造成“搭便车”“大锅饭”, 影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此, 事业单位在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系, 将部门绩效与员工绩效紧密联系, 让员工清楚地认识到, 只有部门绩效、事业单位绩效的实现, 才能使员工绩效得到肯定。

3.2 部门、员工绩效关系处理方法。

3.2.1进行员工多纬度绩效考核, 协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效 (管理人员) 、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括:协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况, 从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况, 也倡导了事业单位积极的绩效文化。3.2.2将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时, 对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后, 将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来, 从而协调部门绩效与员工绩效的关系。3.2.3部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行, 将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时, 部门考核结果可以按50%比例计入中层管理人员年度最终考核结果, 按20%比例计入员工年度最终考核结果。3.2.4建立积极、协作事业单位文化。人力资源管理的最终目的, 是为人性发展寻求一条科学途径, 使组织力量得到最大的发挥, 取得优异的组织效益。事业单位文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。事业单位应该建立积极、协作的事业单位文化, 鼓励员工在完成个体绩效任务的同时, 关心部门绩效、组织绩效, 员工之间形成协作、互助、友爱的关系, 在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。

3.3 部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。

在事业单位绩效考核时, 实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感, 使得员工与上级的关系紧张, 同事间关系复杂, 导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满, 挫伤其工作积极性, 特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下, 淘汰更容易带来负面影响。因此, 事业单位在对不合格员工淘汰时, 应该比较灵活, 不要一刀切, 不要全部中止或解除合同, 而是在绩效考核结果反馈时, 与员工认真分析绩效不佳的原因, 并结合员工个人不同的情况, 采取调换岗位, 降低工资或下岗培训等多种形式。

4 总结

企业员工绩效考核体系建设 篇12

关键词：企业员工；绩效考核体系；某石化企业；建设

员工绩效考核是一项系统性的工程。绩效考核要通过必要的制度对员工进行管理，并且按照合理的方式和流程对企业员工职务的胜任能力、工作态度与绩效进行综合评价的一项重要活动。

一、绩效考核体系建设的重要性

绩效改革制度对企业的发展和今后的延续性都有着不可小觑的贡献，因此应该从战略的角度来建立和实施绩效考核体系，并对各项考核内容赋予相应的标准，并对其进行科学的指导，以充分实现企业的发展战略目标。绩效考核由于其重要性，目前已成为企业管理的重要内容之一，通过绩效考核，企业可以清楚地了解其员工的日常表现，对其进行针对性的改进，为企业制定完善的人力资源管理措施奠定基础。

二、某石化企业员工绩效考核的现状

某石化企業经过近些年的发展，其在组织架构上已变得十分成熟。其在业务总量、员工数量、整体规模等方面都取得了较大的发展，但是其现有的人力资源管理体制难以跟得上企业发展的需要，其弊端不断显现。该企业对员工的绩效考核主要是从中层管理者、部门员工以及民主评议三个较多对普通员工实施绩效考核工作。部门领导综合评议主要是指被考核人所在部门直接负责人组织中层干部对其进行评议和打分，民主评议主要是由员工所在部门对其进行评分。同样去掉10%的最高分和10%的最低分，并求平均分。三者的评分按照4：3：3的权重进行加权计算得到综合得分，然后算出相应的排名。

当前该企业的绩效考核体系还存在较大的问题，其绩效考核机制需要不断进行改进，绩效考核目标的定位很不明确，考核指标还不明确，难以全面反映员工具体的工作绩效，企业当前的绩效反馈和沟通机制还很不健全，对其绩效考核结果的重视度和应用程度较低。因此，该企业的绩效考核体系必须要改革和完善，已达到更加满意的效果。

三、某石化企业绩效考核体系建设方法

（一）绩效考核目的的确立

1.战略目的。企业日常进行的各项工作都是以实现企业的发展战略为目标的，所以，绩效考核作为企业人力资源管理过程中的核心内容页有很大的战略目的。

2.管理目的。管理人员对绩效考核结果较差者进行分析，找出其中存在的各种原因为其下一步的管理工作提供一定的依据。对于绩效考核结果较差者要进行批评教育甚至解除劳资关系；对于绩效考核结果十分优秀的员工要采取积极的激励政策，比如薪酬激励和职位晋升激励等。

3.发展目的。企业在对员工工作能力、综合素质、潜力等的以往考核结果分析的基础之上，通过不断建立下一阶段的绩效考核指标体系来使得员工素质不断提高，根据自身的优缺点合理调配工作，使得员工在替身自身工作绩效的过程中也同时提高了企业的整体绩效，实现企业与员工的“双赢”。

（二）根据企业绩效制度建立与之适合的文化来促进其发展

在当前企业管理理论中，企业文化已成为企业重要的战略管理措施，企业文化与绩效考核具有相辅相成的关系。本文主要对某石化企业建立绩效文化提出以下建议：

1.应该在企业的发展过程中将企业文化融入到绩效考核中。某石化企业的从建立至今仅仅几年的时间，其企业文化还不成熟，因此必须要借鉴其他的企业文化，不断完善自身的发展，因此必须要有步骤、有计划的实施，这需要企业管理层和员工的共同努力。

2.要灵活理解企业的发展情况，要建立属于自己的发展规划，不要死板的模仿别的企业的优秀方案，而应该从自身的实际情况出发，建立适合自身发展的企业文化，在实际过程中要不断进行研究和磨合，最终建立能够适应A企业发展战略要求的绩效文化。

（三）管理体系要合理并与绩效考核标准相一致

建立有效的管理体系是企业得以持续发展的关键影响因素，也是重要基础。如果企业已KPI作为考核方法，应该要建立和完善相应的指标体系，并对企业的各项财务和流程指标进行处理，使其在企业的运营中具有较强的流动性，使其能够有效反映出企业发展过程中真实的情况，以提升企业绩效考核的效果，缩短其与市场变化质变的差距。所以，某石化企业可以从KPI的思想出发，从企业战略目标出发，建立有效的管理体系，从而使企业效率提高，管理得到完善，效益得到提升，最终使绩效体系能够得到不断完善和发展。

（四）对绩效制度进行改革创新，合理调控

工作人员针对绩效考核体系的各个环节存在的问题具有质疑权，可以以书面的形式将绩效考核体系的修改议案上报给企业的人力资源部门。该企业可以在绩效考核结束后的一周内，人力资源管理部门在全企业中广泛征求员工关于绩效考核体系的修改意见。在接到修改意见之后，要充分调动各部门的配合，并对各项意见进行调查核实，将最终的结果反馈给企业的高层管理者。经过高层管理部门对现有的绩效考核体系进行修正，并将最终结果在企业内进行公示。只有根据该企业的现实情况，并广泛征求员工的意见和建议才能保证企业绩效考核体系的有效性，使其发挥应有的作用。

四、结语

某石化企业作为一家国有企业，其在员工绩效考核体系建设方面还存在诸多的问题，本文通过认识不足并将考核体系完善，从而更好地为企业实现利益最大化的目标作出贡献。

【参考文献】

[1]周丹薇.怎样提升员工绩效考核水平[J].中国石化，2013（05）.

[2]白陶.辽宁LD润滑油公司员工绩效考核研究[D].大连海事大学，2015.

试用期员工的管理 篇13

每一位新员工的加盟，对于公司来说是创造效益及支付成本的双重选择；合适匹配且工作能力优秀能够长期稳定付出的员工便可以为公司节省成本，而能力不足、稳定性不够且综合方面与公司不匹配的员工便是增加了成本，这其中不仅包括财务支出的成本，更包括工作延误、人员工作协调方面的各项成本。因此，就试用期间员工的管理问题便显得异常重要。

我们的招聘工作人员在面试及录用办理入职手续后，缺少对新员工的心态及工作状态的跟进；而恰恰新员工是否愿意接受并长期为公司服务，这种心态很大因素是在短短的试用期间建立的，而公司如何做好试用期员工的管理工作，将涉及很多方便。

人力资源部是作为公司代表与候选者首次打交道的人员，因此候选者对面试人员的各种问题、承诺、建议都铭记在心，所以作为人力资源部招聘人员，我认为应该做到以下几点：

1、如实告知工作内容及工作职责，避免夸大；此项目的在于减少候选者入职后对工作过高或过低的期许，造成心理上的不平衡；

2、如实告知福利待遇，在面试过程中应关注候选者的求职侧重点，但是不能过度夸大或承诺；

3、在确定录用，发出录用通知后，人力资源部门应提前告知用人部门候选者的入职时间，以便用人部门提前做好工作安排，避免在入职者入职当天发现缺少办公用品、缺少办公电脑、缺少工作资料；给入职者留下的感觉是不受重视、公司流程不正规；

4、在入职者办理入职手续后，我们公司会安排人事专员带领入职者了解公司部门位置并引领就餐，该项工作做得非常好，可以有效地解除入职者第一天上班心理上的紧张和陌生感；

5、人事专员在办完入职手续后，带领入职者去部门报到；而招聘人员从此流程结束后便失去与入职者的沟通，建议可以在入职者入职1周时，招聘人员进行回访，具体了解这三天以来的工作内容，工作感受，与部门领导及部门同事的沟通情况，了解后进行登记；在入职者入职1月后进行电话回访，具体了解入职后的工作熟悉情况、工作任务安排、工作进度推进情况；简单的回访工作不仅可以了解入职者的心态动向，也是对用人部门工作安排及新员工培养方面的监督。

用人部门是真正与入职者进行工作交流及任务执行的对象，在新员工管理方面更应注意：

1、对于一般员工应该给新员工充分讲解工作内容及工作职责，使其充分理解岗位职责要求；

2、在入职当天应向部门其他员工介绍新员工，避免新员工在工位上工作了一天，却不知道

要同部门人员的姓名；

3、在入职当天应告知公司上下班规定、部门规定，电话、传真、打印等办公用品的使用方

法及注意事项；

4、部门领导可以制定专人为成为新员工的临时导师，由导师负责给新员工进行工作指导，这样可以避免新员工在不熟悉各项制度流程时，可以向临时老师进行咨询，而不会将工作拖延或发生方向性的错误；

5、对新员工初期工作任务的安排，可以选择一些目标可实现的工作，从心理学角度来说，新人在新的环境下，需要尽快得到认同；而合理的工作安排也是对新员工心理控制的重要方式；

6、部门领导应保持与新员工的动态沟通，了解其工作进度、工作难点，对工作的熟悉度；

沟通是解决问题的前提，沟通可以让新员工感受到重视度及关注度，并能及时对其工作做出指导，可以消除与领导之间的陌生感；

7、在试用期员工试用期结束之际，应提前与员工进行沟通，充分指出其优点，对其缺点也

应提出并给与指导性的建议，试用期转正沟通是员工试用期管理非常重要的环节；会直接影响员工日后的工作状态及工作动力。