家族发展

家族发展（精选12篇）

家族发展 篇1

家族企业是建立在“家族”和“企业”两个系统之的上, 因此存在着家族感情规则和企业经济规则两方面的潜在冲突, 前者表现为无条件接受 (血缘、亲缘关系决定继承权的有无及顺序) 、股份及收益分配的平均化倾向、沟通方式偏重情感等;后者表现为有条件接受 (能力至上) 、股份及收益分配的绩效公平原则、注重竞争, 偏重理性和逻辑等。家族文化不仅直接通过感情规则影响着家族传承及利益分配, 也间接通过经济规则影响着家族企业的经营活动。家族企业在家族文化双重作用下变得更加复杂。在中国人的观念中, 家族企业大多难逃“富不过三代”的厄运, 在世界上有影响力的百年家族企业中, 中国家族企业所占的比重明显小于日本和欧美等国家。究其原因, 涉及到制度、科技、文化、历史等很多因素, 但最关键的是文化因素, 尤其是家族文化的塑造。家族文化是家族企业发展的文化根基, 如何塑造优秀的家族文化已成为我国企业界无法忽视的一个重要课题。本文尝试从精神层面、制度层面、物质层面三个层面来探讨家族企业中的家族文化的塑造问题。

1 家族文化的精神层面

家族价值观是家族文化精神层面的核心部分, 主要内容包括家族成员的基本信念、行为准则、价值取向等。家族通过价值观来增强家族凝聚力, 维护家族和谐, 企业的领导者则是以家族价值观为导向来经营管理家族企业。家族价值观主要的表现形式是家规、家训、家本位观念等。

1.1 家规、家训

家规是指家庭或者家族所规定并遗传下来的用以指导子孙后代的行为的规范或者准则, 也可称之为家法。古人云, “国有国法, 家有家规”, 可见家规如宪法, 用于规定家族成员交流互动的行为准则, 明确处理争议的权力归属及惩戒后果。家训则是指家庭 (家族) 对子孙后代为人处世、持家治业的训诫、教诲等, 是家族成员修齐治平的道德规范标准。优良的家规、家训的建立有利于形成良好的家风, 从而为家业长青奠定基石, 泽被后世。古今中外, 每一个历史辉煌的大家族都有严格的家规、家训。西雅图银行名门世家比尔·盖茨家族有明确的十条家训来教育子女, 我国晋商代表乔致庸家族也曾订下“六不” (不准吸毒、纳妾、虐仆、赌博、冶游、酗酒) 和“三戒” (戒骄、戒贪、戒懒) 来规范乔氏子弟的行为。我国当代家族企业也有必要考虑订立符合自身家族特色的家规、家训。

1.2 家本位观念

在中国, 人们生活的核心、社会运行的基本单位不是个人, 而是一切以家族为出发点, 家族的生存与发展要优于个人。在这样的文化环境感染下, 中国人逐渐形成了家本位观念, 主要表现为强烈的归属感、群体意识和自我牺牲精神, 认为家族利益重于一切, 追求家族的兴旺发达。传统文化的影响及家长的言传身教使家族成员懂得要相亲相爱, 互助扶持, 不断追求家族事业的成功并惠及家族。我国家族企业的第一代创业者就是在浓厚的家族主义氛围中建立起家族企业并使其快速地发展起来。

然而, 近些年来, 随着企业的发展及家庭条件的变好, 家族企业的创业者大多选择送子女出国留学, 希望子女获得世界上更好的教育, 出国留学几乎成了家族企业二代年轻人的必修课。据新财富富人榜的调查统计, 在我国30岁以下的企业家子女中, 没有留学经历的很少。但是, 出国留学对于传统家本位观念的冲击值得创业者警惕。由于文化环境、教育背景等的不同, 少小留学海外的直接结果是:在开阔眼界、见多识广的同时, 思维观念、行为处事也几乎完全西化, 以致这些从小接受西方文化教育洗礼的企业家子女强调个人价值的体现, 认为个人利益高于一切, 家本位观念淡薄, 甚至不理解传统文化。这种文化差异使得他们与父辈之间互不理解, 甚至产生矛盾冲突。宗庆后的女儿宗馥莉在接受访谈时曾指出, 出国留学使她对中国的文化接触较少, 与父亲的思维观念和处事方式迥异, 相较于中国的人情管理, 她更尊崇西方严格的规章制度, 强调个人价值的体现。

1.3 家族和谐

家族和谐是指家族成员间及家族成员与家族之间和睦协调的关系状态。从家族企业的发展来看, 在家族企业的成立之初, 家族成员团结和谐、群策群力, 当家族或者家族事业面临困难或者家族利益受到侵害时, 家族的和谐能使家族企业抵御外来风险, 顺利渡过难关, 从而快速进入发展期。但是当家族企业发展到一定规模时, 家族成员在管理理念、利益目标等方面会逐渐产生分歧, 不和谐因素会慢慢显露且会越来越多地引发各种家族问题, 影响企业发展甚至对企业造成致命打击。

在现实生活中, 有很多家族企业因家族内部不和导致发展受阻甚至破产解体。澳门赌王何鸿燊的家族纷争可谓是最为戏剧化的一个案例。何鸿燊曾主宰澳门博彩业数十年之久, 建立起掌握着澳门赌业半壁江山的博彩业帝国, 其影响力渗透到澳门经济的每个角落, 甚至被人称为“无冕澳督”。2011年, 赌王分产引发家族内部矛盾, 家族成员因家产继承问题而反目成仇, 内斗不断甚至对簿公堂。何氏家族的争产风波不仅使其家族声誉下降, 还引发澳博集团股票下跌, 影响了企业的生存能力, 甚至于澳门经济的长远稳定发展。香港百年老字号李锦记家族也曾经历过两次家族分裂斗争, 每次都使其陷入负资产的困境。第三代家族领导人李文达深刻感受到了家和万事兴的重要, 并开始尝试以家族文化的价值体系来维护家族和谐以促进家业发展。现在李锦记已成为亚洲食品品牌龙头, 引领调味品市场潮流。所以说家族和谐至关重要, 它是保证家族及家族事业长青的关键因素。

2 家族文化的制度层面

2.1 家族传承计划

在中国, 企业家大多希望子女能够继承家业。然而, 很多家族企业对于传承没有明确的计划或安排, 甚至很避讳这个问题。他们认为这种涉及到财产和权力问题的“身后事”在父母还健在的时候不便也没有必要讨论。若过早的讨论家业传承问题会导致家族成员之间的分化, 破坏家族结构, 影响家族和谐。这种传统的心理观念在很大程度上阻碍了家族传承计划的制定与执行。然而, 家族企业若想持续发展, 传承问题就无法规避。家族传承是一个长期的、复杂的多阶段逐渐演进的过程, 其直接影响企业的成长和竞争。所以家族必须要及早制定并实施家族传承计划以保证家族企业能够平稳传承, 同时不影响家族和谐, 保证企业正常的经营与发展。

有百年历史并已传承至第四代的李锦记是我国家族企业成功传承的典范。李氏家族对接班人的培养选择有明确的规定及制度化的管理。比如, 在家族宪法中规定尊重子女的意愿, 实行精英接班, 即若想进入家族企业必须满足以下条件:最低大学学历及至少3至5年的外部工作经验;与其他员工公平竞争, 且必须从基层做起;若无法胜任工作则会被开除;如果在外打拼有所成就, 李锦记需要时可将其“挖”回。而对于最终的接班人, 李锦记有三不规定“不要晚结婚, 不准离婚, 不准有婚外情”。在制度方面, 李锦记家族定时举行家族旅游等活动以增强下一代的家族观念及家族凝聚力, 传承家族精神与理念;并要求后代要按时参加李锦记清华暑期学习班, 了解传统文化及民族价值观。李锦记通过将家族传承制度化来保证家族的永续经营。

而新晋赌王亚洲第二富吕志和对于家业传承有独特的见解。他认为传承的关键在于老经验与新思维的融合, 家族与精英的配合;主张家长应该言传身教培养子女的家族观念及价值观, 并根据后代的兴趣能力及实践经验挑选精英重点培养, 通过长时间的实践磨练学习继承上一代的经验与智慧。吕志和还主张应及早制定传承计划以为自己及后代留有充足的时间适应实施。

2.2 家族委员会

在现实生活中, 很多经营良好的家族企业都因家族纷争而导致企业发展受困, 甚至破产解体。从某种意义上来讲, 家族企业最大的敌人是家族本身。因此, 家族企业的持续发展不仅需要加强企业治理, 还需要加强家族治理。家族委员会就是国外百年家族中常见的一种家族治理结构。它相当于家族内部的董事会, 主要用于解决家族事务, 加强家族成员间的沟通以维护家族和谐。香港的李锦记家族也是一个用家族委员会来治理家族企业的典范。李锦记的家族委员会由最能代表家族利益的核心成员组成, 其主要职能如下:

(1) 作为家族成员交流沟通的平台, 家族委员会每季度举行一次会议, 所有家族成员必须参加, 轮流主持。同时还制定了详细的组织进程和人性化的议事规则, 确保家族成员间的良性沟通。

(2) 管理家族事务, 规划家族发展。家族委员会设立家族办公室、家族培训中心等机构, 主要关注家族成员的培育、宪法的完善、价值观的传播等家族核心问题。每个机构各司其职, 各尽其责, 确保家族永续。

(3) 分离家族事务与企业事务, 平衡家族利益与企业利益。作为家族治理的最高机构, 家族委员会在事务上与公司董事会相平行, 但在结构上要高于董事会。即家族委员会主要负责解决家族事务, 董事会则主要负责企业发展的重大事项, 两者各司其职。但是为了保证家族对企业的控制力与影响力, 董事会中家族董事任命由家族委员会决定。

李锦记通过家族委员会制度在组织上规范企业的活动, 使其以家族利益为重, 同时避免家族问题对企业经营管理活动的干扰, 使家族与企业得以均衡发展。

2.3 分家制度

分家制度是我国一种传统的非正式的家产继承制度, 其主要表现形式为:在诸子之间平均分配家产以达到传承家庭门户, 维系血缘亲情的目的。这种平均分配并不是绝对的平均主义, 而是一种相对的均衡。在公平的原则下, 根据家产的特性和家族成员的不同情况进行分配, 以调和血缘亲情与财产利害的矛盾, 达到传承家业的同时保证家族的和谐延续。在家文化的影响下, 诸子均分的分家制度成为我国家族企业传承制度的核心。然而, 诸子均分也会引发各种问题, 影响家族企业的持续发展。

首先, 很多家族企业的子女没有承业意愿, 或者没有相应的能力, 这就使得企业持续发展存在很大的风险。

其次, 诸子分产使得企业规模变小, 资本难以高度集中, 不利于企业的竞争和规模经济的发展。

最后, “不患寡而患不均”, 诸子均分容易造成家族内部因财产而不和, 家族纷争不断, 影响企业稳定发展。

所以, 如何制定公平合理的分家方案对家族企业的持续发展至关重要。

亚洲首富李嘉诚根据两个儿子的个性、爱好及文化传统制定的分家方案可为“量体裁衣”, 值得其他家族企业借鉴。长子李泽钜个性沉稳低调, 做事保守踏实, 从小被李嘉诚带在身边精心栽培, 在董事会有一定的威信, 所以安排长子继承家业, 接管旗下所有家族实业;而次子个性张扬, 富有开拓精神, 热心于资本运作, 所以给予次子资金支持其发展家族企业外的新业务。李嘉诚“分槽喂马”的分家方案使得两兄弟的事业无交集, 避免了兄弟相争。

无独有偶, 新晋澳门赌王吕志和为了避免因家产过多而引发后代争产, 对分家也有清晰的安排。他在子女不同的兴趣抱负及实践经历基础上, 以地区和业务为原则来分配家产。具体为:长子吕耀东继承澳门业务, 长女吕慧瑜继承本地酒店, 次子耀南继承美国业务, 三儿子吕耀华继承香港业务。不同业务间较少的交集降低了子女争产发生的可能性, 从而使得家业能够顺利传承。

3 家族文化的行为层面

3.1 社会责任

儒家学说主张先义后利、天人合一的集体主义价值取向和社会本位的义利观, 提倡人们以社会利益为重, 这就使得深受儒家文化影响的家族企业相较于非家族企业来说更加注重社会责任的履行。家族企业的社会责任是指家族企业在追求自身经济效益发展的同时又关注社会效益的可持续发展, 主要包括经济责任、法律责任、顾客责任、就业与员工责任、环境责任和公益事业。社会责任的履行与家族企业的持续发展紧密相关。家族企业通过主动承担社会责任树立良好的社会形象, 增加企业的知名度和美誉度, 提升家族及企业的声誉, 促使利益相关者作出有利于企业的行为决策, 改善企业经营环境, 从而增加企业竞争优势与可持续发展的能力, 促进企业成长及长远发展;同时, 家族企业的成长与持续发展使得企业有足够的动力和能力承担社会责任, 从而推进我国家族企业承担社会责任的进程。

在儒家文化的熏陶下, 中国商人大都心怀天下, 社会责任意识浓厚, 发家致富后用财富回馈社会更是成为中国儒商的传统。近代著名晋商乔致庸在家境富裕后不忘回报社会。他曾力行义举, 解救茶农, 开仓赈灾, 救济百姓, 得到朝廷嘉奖。在他的教育影响下, 其子孙也办学助教, 周济贫民, 多为善行义举赢得了当地人的尊重。

而现代企业家李嘉诚更是将公益慈善作为一项事业来经营。他在教育、医疗、文化、公益事业等慈善领域善行义举不断, 甚至拿出三分之一的家产培育他的“第三个儿子”——李嘉诚基金会。他以企业家的社会责任来回馈社会, 以财富为杠杆将慈善效益最大化。可以说, 李嘉诚在社会责任的承担上是我国现代企业家的典范。

3.2 组织学习

随着科学技术的进步和市场机制的完善, 我国家族企业的生存环境越来越恶劣。面对不断变化的市场环境及日益激烈的市场竞争, 家族企业要想提高自身的创新能力及核心竞争力, 实现其生存和持续发展的目的, 最主要的途径就是组织学习。所谓的组织学习是指组织为了提高其核心竞争力, 满足其持续发展的需要而在信息、管理等方面采取各种行动, 通过不断的学习调整或者重塑自身以适应环境变化的过程。在传统文化的影响下, 家族企业在人事任免上更偏向于家族成员。所以, 家族成员的组织学习尤其是参与企业经营管理的家族成员的组织学习对于家族企业的成长发展至关重要。家族成员只有通过组织学习不断地获取新知识, 提高自身的能力与素质, 才能在企业的经营管理中做出正确的战略决策, 保证企业的持续健康发展。

家族成员在组织学习过程中独具特色也形成了家族文化外在行为层面的独有特性。

首先, 相似的知识背景、价值观等使得家族成员间能够很好的交流互动, 家族成员通过组织家族聚会或活动来互相交流学习, 促进知识的传播、共享与吸收。如李锦记定时的家族会议或者家族活动, 新希望刘永好家族的家族聚会等。

其次, 浓厚的关系意识使得家族成员乐于社交, 通过亲缘、地缘等关系组建各种关系网络, 形成广泛而强大的人际关系网, 这就使得家族成员有更多的机会获取信息, 学习他人成熟的知识经验, 从而促进企业的发展。如由商业精英组建而成的社团组织泰山会、华夏同学会等。

最后, 集体主义观念使得家族成员具有系统思维能力, 善于整体思考与辩证思维, 从而在组织学习过程中能更好地把握全局, 处理好组织学习各要素之间的关系。

4 结语

在我国, 家族企业深受家族文化的影响, 具有长期经营和世代延续的导向。为了家族企业的持续成长, 家族需要塑造良好的家族文化来进行家族治理, 即制定家规、家训及家族宪法进行家族自治, 强化家族观念, 建立家族委员会, 注重家族和谐, 制定家族传承计划与合理的分家安排保证家族平稳传承, 重视与利益相关者的和谐关系, 勇于承担社会责任, 加强组织学习等等, 以保持家业长青。

摘要：家族文化塑造与家族企业的持续发展密切相关。本文结合相应的案例, 从精神层、制度层、行为层三个层面探讨了家族文化的塑造问题。精神层面主要考虑了家规家训、家本位观念、家族和谐三方面;制度层面涉及了传承计划、家族委员会、分家制度的制定;行为层面上则从社会责任和组织学习的落实上进行了探讨。

关键词：家族企业,家族文化,精神层,制度层,行为层

参考文献

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家族发展 篇2

摘要：经过20多年的发展，中国出现了诸如杭州娃哈哈和广州碧桂园这样的家族企业的巨头，家族企业已经成为我国目前经济发展的重要组成部分。本文以我国家族企业文化的渊源和特点为基础，探讨我国家族企业文化的发展。关键词：家族企业 企业文化 发展

一、我国家族企业文化的渊源

家族企业，顾名思义就是由家庭或家族说掌控的企业，也就是企业的所有权或所有权的控制权归属一个或数个家庭或家族所有，而且将所有权或所有权的控制权合法传于后代的企业，使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。所以，家族企业除了具有一般企业的特点，更重要的是家族企业植根于以血缘、亲缘、地缘为纽带的亲情主义，其文化具有浓厚的“以家为中心”的思想。

家族企业虽然冠以“家族”的名义，它的核心仍然是“企业”。企业是存在于一定的社会环境中的，家族企业文化是从家族观念上筑起，带有浓厚中国传统特色。传统中国的人际关系是以血缘为序列、以父子为经、以兄弟为纬的立体关系网，中国的家族企业在组织形态上正是传承了中国的这种传统方式。“家齐而治天下”是中国人生活的最高境界，家与国是统一的，即齐家与治国是统一的。这种思想体现到家族企业中就是家族与企业是统一的，即齐家与治企业是统一的，许多家族企业发展的动力往往来源于

1对家族繁荣的责任感。

可见，我国家族企业具有深厚的传统根源，但在全球经济一体化的大背景下，一味坚持传统企业文化，必将导致失败，中国每年都有成千上万的家族企业被淘汰。西方企业几百年的发展所形成的现代企业制度与中国家族企业的中国式管理模式产生了明显的矛盾冲突。尽管存在矛盾冲突，但中国家族企业也寻求与西方先进的现代企业制度的融合。中国家族企业的特殊性决定了我国家族企业文化的建设不能一味借鉴西方理论，而应该走适合自己发展的道路。

二、我国家族企业文化的特点分析

基于中国传统文化的家族企业文化与一般企业文化而比，具有其自身的特点，家族除了企业的所有权外，希望对企业拥有更多的决策权和管理权。因此，这样的家族企业存在以下方面的其弊端：

企业缺乏活力和创新精神。家族企业的管理理念和管理作风近亲繁殖，企业中的重要领导职位被血缘关系的亲属占据，不属于家庭的经理们的管理权处处受限，无法真正执行自己的管理思想。同时，家族企业也更不愿意花大力气吸引真正有才能的管理人员来管理企业。

家族企业不愿为了满足企业规模的扩大和企业经营活动而一点点地放弃对企业的所有权以换取企业的发展，经营全过程都会围绕如何控制企业这个核心进行。这是导致许多家族企业走向衰

败的主要原因。

家族企业文化中透露着中国传统文化的气息，“家长制”权威有如帝王不可侵犯性一样。这种“家长制”管理模式给家族企业带来了许多麻烦，权力往往集中在以创业者为核心的家族成员手中，这种极权的决策体系缺乏有效的监督、反馈和制约机制，不利于决策的科学化、民主化，容易造成决策失误。

虽然我国家族企业存在以上弊端，但也不能否认我国家族企业也有发展比较好，以精良的管理和杰出的经营业绩令世人瞩目，譬如李嘉诚的长江实业集团、杭州的娃哈哈集团等。家族企业文化的和谐是其成功的一个重要方面，主要表现在以下方面：家族企业有着超强的凝聚力

家族企业中以血缘关系形成的组织关系有着一般企业无法比拟的长期性和稳定性。亲情的信任是任何靠契约约束的人际关系难以比拟的。家族企业多雇用家庭成员、同乡或好友，雇主和雇员之间的关系，犹如一个家庭成员之间的关系。这种基于血缘、亲缘关系基础上形成的亲和力，可是使企业主在企业中实施仁政，善待员工，可以与员工同甘共苦。因此在家族企业中，人际关系和谐，员工队伍稳定，公司成员对企业的忠诚度要比一般企业要高很多，员工都能以公司事业为己任，全心经营，努力工作。员工在心理上有归属感，对企业目标有认同感，企业有着很强的凝聚力。

家族企业的沟通通畅

家族企业从家庭成员共有的亲缘关系、共有的经历、身份及共同的语言中汲取到特别的力量。因主要经营者是亲属，他们的传统、价值观和特权都来自于同一源头。口头的和非口头的信息能在家庭内迅速传递。所有者兼经营者能够更随意地解决同一问题，而不需向家人多作解释。夫妇和兄弟姐妹们更能懂得彼此说话的主要意思及隐含的决心和犹豫。

家族企业文化的稳定性

家族企业中的所有权的垄断可以保持企业经营理念和目标政策的一贯性，从而保持企业的相对稳定性，使企业文化源远流长。

三、家族企业文化的发展

我国家族企业文化尽管存在弊端，但其也有独特的优势所在，如何扬长避短，形成独特的企业文化是摆在诸多中国家族企业的一个课题，不能一味的把西方的模式搬过来。随着企业规模的不断扩大和外部环境的迅速变化，家族企业的种种弊端逐渐暴露出来，如果不克服这些，企业不仅不能取得进一步的发展，反而会走向失败。因此，要求企业正视存在的问题，自内而外的实行企业文化再造。

在“情”和“理”之间寻找平衡点。在家族企业中，由于家族企业成员之间有千丝万缕的联系，往往会出现“情”逾“理”的现象。在现实管理中，在刚性的管理和家族情谊往往会出现冲突，所以，企业在现实管理中，要克服天然的情谊，强调团队的理性，以此来各方的利益，达到各方的协调。

改造家族企业管理者，消除“家长”制的管理模式，寻求与现代管理理念的融合。家族企业经营者的创业经历、权威、才干和实绩所形成的领袖地位和人格魅力深深的影响着企业的生存与发展，他的理念、作风、能力、经验、知识成为企业凝聚力的核心。因此家族企业创办者要与时俱进，虽然不必具备现代高级经理人所具备的高品位的文化修养、业务素质和明确的企业经营理念、管理方式，但必须克服“专制”思想，具备现代管理的理念。改变过去那种凭直觉和完全考经验的做法，集思广益，听取专业人员的意见，在调查研究的基础上科学决策。应该学会集权和授权有机结合起来，使企业更富生命力和活力。

在传统和现代之间寻找结合点。中国的家族企业文化应该植根于我国的传统文化，去粗取精，古为今用。在发展家族企业文化的时候，我们不能摒弃传统文化，而是在中国传统文化和西方现代管理之间寻找到结合点，古洋结合。不同国家会有不同的文化，文化差异的存在，必然要求我们找发展家族企业文化的时候，根据自身文化特点，发展适合自身企业发展的企业文化。例如东南亚华人家族企业家在长期的艰苦创业过程中，受我国传统儒家文化的影响，形成了一整套不同于西方和日本企业的经营思想和管理作风，这其中的一些思想如崇尚吃苦耐劳、克勤克俭、忠于家庭、注重信用、倡导团队精神、弘扬群体主义，主张以和为贵、以情感人、以理用人等等都是经过了时间检验的真知灼见，不会因为年代的改变而过时。正是在这样一些精神的鼓舞下，东南亚

华人经济圈创造了让世界颇为惊奇的经济奇迹。

家族传承，社会发展的证明 篇3

我國的家族企业目前还远未穿越两代企业家间交接班这一高危区。即使已达到一定规模的家族企业，无论是企业核心理念，还是家族愿景都还没有充分沉淀和提炼，基业常青还只是创业者的梦想，未能真正融入家族所有成员的血液中。中国家族企业要顺利完成传承,还面临多重挑战。对此，浙江大学家族企业研究所所长陈凌谈了他的看法。

环球人物杂志：有人说中国现在没有家族，家族企业无从谈起，你怎么看？

陈凌：说中国现在不存在家族，有两方面原因：一是计划生育限制了大家族的形成；二是过去祖祖辈辈生活在一起形成的宗族概念，如今被城市化进程打破，家族概念也随之淡化。而家族企业，泛指由若干家庭，一起创立、运作一个企业。这些家庭之间有血缘关系，我们还是可以称之为家族企业。虽然和过去有很大不同，但家族企业依然存在。

因为有“家族”为纽带，家族企业中大家精诚团结，没有太多隔阂，加上家族企业的产权从一开始就很清晰，所以在初创阶段，“家族”是企业发展的助推器。但到了企业发展阶段，“家族”企业管理机制中的弱点就显现出来。到一定的时间点，接班问题会在一定程度上给企业的发展带来风险。

环球人物杂志：你怎么看“子承父业”这种传统的传承形式？

陈凌：从调研看，家族企业依然把“子承父业”看作天经地义的第一选择，他们认为儿子天生对家族有着起码的责任感。但风险也恰恰在于此，能否在儿子中挑选到兼具管理和决策能力的接班人，是决定企业发展的关键因素。我们在调查中还发现，一些家族企业在选择女婿过程中发现经营人才，比在自己儿子中挑选到合适人才的几率大得多。

环球人物杂志：家族传承过程中面临的困境突出表现在哪些方面？

陈凌：改革开放中发展起来的第一批民营企业，第一次遇到两代交接的结点，没有经验，大家都还在尝试与摸索。

困境有两方面。一是两代人对企业文化和制度管理的观念冲突。第一代企业家的文化水平一般都较低，敢于吃苦、善于经营，他们的企业家才能和管理艺术是在创业过程中逐渐形成的；而第二代基本没有创业的实战经历，大多具有高学历，不乏有从国外求学归来的海归或MBA精英，他们对行业技术、发展状况、管理模式都有比较深入的了解。一代偏实战，二代偏理论，加之成长历程不同，必然造成两代人在面对企业的具体问题时有不同意见。

二是两代人如何获得共同的家族梦想。社会多元化的价值体系以及从小丰富的物质生活，使一些家族企业子女不乐意接受老一辈的生活和工作方式，他们享受着二代的舒适和安逸，更有自己的爱好和理想。家族企业内部复杂的人际关系、不完善的管理制度、强势的父辈权威，也使得二代望而却步。所以，二代更倾向在资本运作、高端服务、高新技术等产业展露才华，他们更愿意从父辈那里拿来启动资金，成为“创二代”。

环球人物杂志：这种观念上的矛盾应该如何调和？需要一代改变思想，还是二代尽快成熟？

陈凌：家族企业能否顺利传承关键在于父辈。一代创业者必须尽早作出并执行企业和家族认可的传承规划，而不能到了自己力不从心，甚至病入膏肓才考虑传承。要在自己还有能力的时候为二代接班扫清障碍。父辈是否开明、大度啊，是否能在必要时做出某种程度的让步，是企业传承成功的关键。

环球人物杂志：中国企业的家族传承才刚刚开始，还有很长的路要走。能否预测一下这些企业的未来？

陈凌：企业传承不是跑步时交接棒，短时间就能完成，它牵涉到传承、创业和转型的结合。每个家族企业在接班过程中遇到的具体问题各不一样。企业的传承是一曲多重奏，细节上的磨合和衔接很重要。在这个过程中肯定会有“流血牺牲”，但是只要给他们时间，我相信肯定会留下很多佳作。

环球人物杂志：看来你对中国家族企业的传承还是很有信心的。

陈凌：与其说是对家族企业有信心，不如说是对中国整个社会发展有信心。家族企业的顺利延续是社会健康发展的证明，中国家族企业发展到今天这种程度，如果有一天所有的家族都衰败，那整个社会也不会有太大的希望。

环球人物杂志：但社会舆论似乎对家族企业颇有质疑。

浅析家族企业发展瓶颈 篇4

对于家族企业的界定, 笔者比较倾向于台湾学者叶银华提出的, 以临界控制持股比率将个别公司的股权结构的差异性与家族的控制程度纳入家族控股集团的认定。具备以下三个条件即可认为是家族企业: (1) 家族的持股比率大于临界持股比率; (2) 家族成员或具二等亲以内之亲属担任董事长或总经理; (3) 家族成员或具三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。这一定义虽是针对家族控股集团而言, 但也适用于对一般中小家族企业的认定。因为这一诠释从股权和经营控制权的角度把家族企业看成是一个连续分布的状况, 从家族全部拥有两权到临界控制权, 都属于家族企业;而一旦突破了临界控制权, 家族企业就蜕变为公众公司。

根据上面给出的定义, 家族企业在各国经济中均占据着非常重要的地位。在美国, 家族企业创造了60%以上的GDP和就业, 创造了近90%的企业税收;在韩国, 大型财团大多被创始人和家族成员所控制, 比如三星、现代等年收入在350亿美元的大型财团。在我国, 家族企业随着民营经济的发展已经成为市场经济的重要组成部分。2001年底我国私营企业户数已经突破200万户, 从业人员2, 714万人, 私营企业纳税额年增24.65%, 私营经济已经成为我国经济中最具成长性的经济力量, 私营经济不仅数量迅速增加, 而且规模不断扩大, 存活期延长, 且这些私营企业中很大部分为家族企业。需要注意的是, 我国家族企业发展时间较短, 成长过程中往往规模较小, 甚至过早夭折。究其原因, 在于家族企业在其发展过程中普遍存在一些瓶颈, 从而对企业进一步发展产生阻碍。本文主要从团队组织类型、决策者角色转换和企业内代际继承三个问题加以讨论, 同时给出改进的建议, 以期对后来的研究提供参考。

一、如何提升企业团队精神

1、团队组织类型。

我国当前的家族企业中, 停顿型组织是最为常见的一种治理结构, 居于最高位的是团队的领导, 下面各个成员的权力、职责、薪酬、考绩、升迁、调派都是由领导决定的, 属于垂直型治理结构。在这种组织形式中会把领导看的非常重要, 从而在不同部门之间形成断层, 各个部门之间很难协调, 都从自身的利益出发, 动不动就需要领导出面协调, 企业因此就失去了竞争力, 在竞争激烈的市场经济中, 很难在市场中站住脚。然而, 在我国的家族企业中, 这种停顿型组织非常普遍, 急需更新观念, 将部门与部门之间的断层衔接起来。因此, 变动型组织便应运而生。所谓变动是指不断随着环境变化而调整, 各部门之间沟通良好, 能快速对外界的变化做出反应, 在最短的时间内解决问题。也就是说, 各个部门在接受了指示之后, 根据不同项目所需要的不同程序, 为了快速、准确的完成自身工作, 必须保持同其他部门的水平沟通良好, 绝不出现前后衔接不畅或是互相推诿等问题。而站在最高处的领导, 他只是做决策, 分配资源, 真正要沟通的是下面的各个部门, 并不需要凡事都要找最高领导决定。

2、决策者的角色转换。

现在是一个讲求合作的时代, 决策者的角色转换主要是为了更好的建立自己的团队。现在的情况是家族内的团队, 一出家族, 团队精神就消失了。这就说明:一是我们没有做好水平沟通;二是决策者没有让我们的员工拥有自主性、思考性和合作性, 而是自己亲历亲为。

在以往的观念中, 决策者应居于团队的中心, 听取各方意见之后再做出决策, 但是实践证明, 要想团队中所有成员都能更好地发挥自己的能力, 我们就需要从传统的监督型向参与型进而向团队型过渡。在团队中, 所有成员应用自己的知识、技能和相互沟通对决策者给出的问题加以解决, 而决策者只需要在最后决定是否加以实行。作为一名决策者, 就应该把时间和精力放在下面三件事情上:第一, 思考如何决策;第二, 计划自己的工作;第三, 教育好自己的员工。之后, 再把任务分配完毕, 阅读必须的文件, 这些就是全部的工作。让员工去发挥自己的自主性、思考性和合作性。如果自己公司里面的员工, 既不能自主, 也不会思考, 更不能相互合作处理公司内部的工作, 那就说明我们没有一个良好的团队。

对于团队组织类型不合理和决策者角色转换这两个问题, 可以通过培养和加强企业内团队精神来加以解决。但是, 团队精神是不能完全依靠员工自己去建立的, 而是需要从生活和教育中不断的培养规范出来。

首先是家庭教育, 家庭伦理教育是培养团队精神的第一站, 在家庭中如果能随时、随地注意到团结和谐, 也就有了团队精神的雏形, 在其他场合就会很容易培养了。其次是学校教育, 学校是一个大家庭, 在学校我们会与很多同龄人一起学习, 一起完成任务, 这是培养和体现团队精神的良好场所。第三是企业培训, 当一名员工进入到企业之中, 应该让他接受全面的培训, 除了针对具体岗位的专业培训以外, 更应该注意让其了解公司情况, 适应企业文化, 使其能更好的融入到这个新的集体之中, 使其拥有自主性、思考性和合作性, 真正成为这个团队内的一员。最后, 团队精神要从管理者做起。遵守企业的规章制度是团队精神在企业里的一种表现。但是, 在有些企业里, 破坏规章制度最多的就是企业管理者, 因为员工可能会因为某些惩罚措施不敢破坏这些规章制度, 而管理者却因为自己拥有某些权力而忽视了企业的规章制度。一家企业如果真的像一个团队, 从管理者开始就要严格地遵守这家企业的规章制度。整个企业如果真的是一个团队, 那么管理者就要首先身先士卒带头做好, 自己先树立起这种规章的威严, 再要求自己的员工去遵守这种规章, 这才有可能让企业成为一个团队。

二、企业内代际继承

代际继承问题是家族企业最为敏感的问题之一, 也是许多学者非常感兴趣的研究领域。事实上, 家族企业能顺利地进行代际延续的并不多。据统计, 约30%的家族企业能成功地继承到第二代, 然后约有10%的家族企业可成功的延续到第三代。之所以会出现这种现象, 除了家族企业所具有的一般企业的发展规律以外, 一个重要的原因便是家族企业的继任问题没有得到很好解决, 在权力与财富的代际传递过程中出现失误而最终导致企业衰败或消亡。同时, 代际继承问题不只是存在于家族之内, 而要深入到整个企业当中, 企业任何重要的职位都应该有接班人。所谓接班人, 就是将来可以接替现任负责人的人。因此, 企业需要一个系统化的继任制度来保障权力的顺利过渡, 通过对家族企业继任者有计划地物色、培养和锻炼, 继任程序和步骤的规范化, 继任后保障体系的建立, 协助家族企业成功实现新老交替和企业的可持续发展。

针对代际继承问题, 很多企业已开始寻求解决办法, 笔者认为“见习”制度可以说是行之有效的方法。早在2004年3月, 上海航空公司就推出了“见习经理”学员计划, 可以证明很多公司都有这个想法。所谓“见习经理”就是接班人, 上海航空公司规定见习经理就是继任管理人员。上海航空公司给学员一个初步的构想, 让他们发挥和展示自己的才华。在所有培训活动中, 公司都会像对待一个未来的经理一样训练学员, 为他们将来当经理做好充分的准备。

遗憾的是, 很多企业的老板都还没有注意到这个问题, 平时没有特别留意接班人的问题。因此, 一旦在公司要成立新的分公司时, 现任经理要提升为副总裁时, 或下属企业厂长被别的企业“挖”走时, 就找不到合适的接替人选, 从而影响了自身企业的正常发展。

企业完全可以规定每一个高层主管以及每一个经理级以上的重要主管都要选择自己的接班人, 并登记造册, 同时应该规定接班人的名字是可以随时变更的, 直到有一天能胜任为止。根据现代心理学的相关理论, 一个人在公司一旦被列为“见习官”, 他通常是不会马上离开公司的, 也不会被其他公司轻易的“挖”走, 因为他知道, 他是“见习官”, 也就是说, 他对自己的未来已经有了一个认知, 有了一个美好的期待。因此, 家族企业只有建立健全的继承制度, 才能更好地完成家族企业的继承使命, 扫除妨碍家族企业发展的障碍, 保持其可持续发展态势, 使家族企业基业常青。

在全球家族企业十强排行榜中, 全球家族企业的第一名是美国的沃尔玛, 第二名是美国的福特, 第三名是韩国的三星, 第四名是韩国的LG, 第五名是法国的家乐福。同时, 这五家公司也都是世界级的知名企业。相信, 只要我们克服家族制管理的固有弊端, 扬长避短, 将家族制管理的优势与现代管理制度很好地结合起来, 探索和建立适合中国国情的高效率的企业组织和管理模式, 我国家族企业中也一定会发展出国际知名的成功例子来。

摘要：20世纪九十年代以来, 随着民营经济的蓬勃发展, 家族企业大量涌现并引起社会各界的关注。一方面源于家族企业这种古老的所有制形式在现代市场经济的发展对经典经济理论提出的挑战;另一方面也源于家族企业在华人世界顽强的生命力与不可思议的适应性。同其他治理结构一样, 家族企业自身也存在很多发展中的问题, 本文将对其中一些问题加以讨论。

关键词：家族企业,组织类型,角色转换,代际继承

参考文献

[1]肖艳著.家族企业的制度结构研究[M].上海财经大学出版社, 2006.

[2]余世维.突破中小企业发展瓶颈[M].东方出版社, 2006.

[3]孙来平.家族企业定义的综述[J].时代经贸, 2008 (4) .

[4]廉勇, 李宝山.中外家族企业前沿理论研究综述[J].财经科学, 2006 (1) .

[5]华涛.中国家族企业继承[J].商场现代化, 2005 (11) .

白酒经销商家族企业发展思考 篇5

在这个过程中，有很多企业，也曾外聘人员进行管理，但有多少企业往往在外聘人员进行管理的这个环节又出现了止步不前的尴尬境地，如何摆脱桎梏，实现质的飞跃，就成为很多家族企业的一把手的苦恼。笔者认为，要摆脱，就要有阵痛，就要有决心，有耐心来“舍”方才有“得”。就这个蜕变的过程中，“一把手”所应扮演的角色，探讨如下。

一、从自己做到别人做

家族企业的起步都是艰辛的，甚至是充满血泪的，这个时代的老板饱受了太多了的艰辛，创业之初，一人身兼数职，一人包揽了全部的工作环节，从进货、库存、销售、服务等。此时，事必亲躬，无可厚非。

当企业有了一定的规模以后，很多事情，特别是琐碎的事情，就要放手，放开手脚让你的属下来做，严格讲就是“放权”的问题，任何事情都要从以往的“一竿子捅到底”进行转变。试想，谁会在束缚之下工作，谁又会在束缚之下能创造更好的销售业绩呢?

二、从管事到管人

家族企业老板从繁忙的事物中脱离出来以后，就要加强对人员的管理。管人，并不是所有的人都要管理，你只要管理好各个部门的负责人，任何事情非特殊情况，你只对你的直接下属(部门领导)发布执行。

加强对你的直接下属的管理业绩考核工作。给下属充分的发挥空间，充分发挥他们的主观能动性。

对于聘请的高级管理人员，除企业老板外，对于企业中存在的家族成员都要严格服从其管理，而不是架空所谓的高级管理人员，从而使这些管理人员，满怀信心而来，满怀失望而走!

三、从个人感觉到数据分析

家族企业的老板，从创业初期开始，已经习惯了靠个人感觉来判断事物，事情的科学化数据分析，对他们来说可能是个盲区，

个人感觉是感性的，数据分析是理性的。无论是后勤管理、营销工作等都要进行数据的量化，并及时总结。用数据来分析每个岗位的每个人的工作绩效，而不是简单地凭自己的感觉对人下定语。

数据分析，并且通过分析得出结论，是这些家族企业最缺少的东西!对人员的考核，对市场的分析、对产品的预测等都要以数据做为第一手的科学数据，而不是做所谓的“三拍”领导!

四、从人治到法治

企业有了一定的规模以后，简单的人治已经不能适应企业的发展需求。无论对人的考核、奖惩，都要通过相应的管理制度进行，就是所谓的“法”。

对“法”的执行，要坚决避免“刑不上大夫”的思想，无论老板的亲属、还是外聘人员到要一视同仁!

五、从战术到战略

诸多的家族企业，已经习惯了以往的“只是低头干活，不去抬头看路”的发展模式。当老板从繁杂的事物中脱身后，很多情况下，就不再只关注一城一池的得失，而是要通篇谋局，更多的时间放到公司的长远的战略的规划上来，为员工创造一个更好、更优异的环境，更好、更优异的发展前景。就是工作中心要从战术向战略进行转移。

六、从多头管理到一人为首

家族企业的成型之初，一般都会涉及到老板的爱人、姐妹等人，这些人在企业内部本身都有着举足轻重的地位，企业小的时候，他们的命令和老板如出一辙，但当企业发展到一定的规模后，这种指令有时候就严重制约了企业的进一步发展，由于政令不统一，众口不一词，导致行为上的偏差，有时，甚至出现员工对所要做的工作，不知所措的局面。

所以，要从根本上实现一人为首的管理方式，就要做到令从一人出，政令统一，口径一直。

白酒经销商的家族企业从创业初期充满艰辛，如果说原始的资本积累经过了“磨砺”，那么，现在的发展和壮大，就要进行“蜕变”，蜕成虫还是龙，那就看企业一把手的格局了。心有多大，舞台就有多大;格局多广，企业就走多长!

管家制度有利于家族企业长远发展 篇6

但INSEAD教授兰德尔·卡洛克( Randel Carlock )认为，这个老套的字眼在当今世界仍然适用，特别是对家族企业。“我们认为管家制是最佳的家族企业管理模式之一，因为管家制度着重长远目标而非追求短期盈利。”

家族企业管理涉及家族传统、情感联系以及精神追求等诸多因素。卡洛克认为，表现卓越的家族企业通常采用管家制度，它重视的不是下一个季度业绩而是长期绩效。家族成员或创业型家族团队有着明确和共同的目标，这是企业增长和确保团队持久归属感的关键因素。

家族价值观是家族企业的一个巨大竞争优势。一家股权分散的上市公司承受着不同股东的期望。相比之下，家族企业面对的只有家族成员，家族成员的内聚力较强，只要他们拥有一致的价值观和视野，企业对战略目标的实施已经成功了一半。价值观和愿景是家族企业独特的竞争力。

那么，如何培养后辈对财富的责任感？卡洛克说，家族成员必须随时准备承担家族企业重任。“他们必须了解家族业务，了解驱动企业增长的价值观。”

家族企业的管理慢慢从一人掌控演变到家族成员共同参与的团队领导。家族企业管理者已不用过多担心策略制定、人才培养以及治理监管等重要课题，对他们来说，这已与家庭生活融为一体。

“顶尖家族企业的表现通常强于上市公司竞争对手，这是因为他们运用逻辑和分析来规划和管理企业，用自主和激情来领导企业。”卡洛克认为，如果家族企业能引进董事会，建立明确的家族章程，把家族承诺和企业战略潜力有机地结合起来，这就好比珠联璧合，势必为家族企业创造持久的活力和创造力。

透视家族式企业发展过程 篇7

一、家族式企业迅速发展的原因

这里所说的家族式企业, 一是指产权相对集中, 有一位或数位家族成员拥有或实际控制企业;二是管理集中, 企业的管理就集中在家族成员那么几个人中;三是和创业伙伴保持密切的关系;四是家族企业至少有两代人传承。这几个条件同时具备, 才可以称得上是家族式企业, 否则不是真正意义上的家族式企业。家族式企业是我国非公有制企业创业早期必然产生的一种企业形式。在发达国家, 家族式企业是最普遍和最主要的一种形式。在美国, 90%的企业属于家族式企业, 全美名列500家最大企业名单中的家族式企业占有相当大的比重;在上市的大型企业中, 更有50%属于家族式企业。美国的国民生产总值和就业人口中有一半是由家族式企业完成的。这一比例, 英国是70%, 意大利是60%, 新加坡、香港是80%。家族式企业也具有了现代的、充满活力的管理模式。我们对于家族式企业的进一步认识, 不但是必要的, 而且是迫切的。家族式企业是一个历史现象。经济学家厉以宁指出, 目前在中国, 家族式是非常好的企业形式。中国以家族的形成组织经济, 具有漫长的历史过程, 曾经主宰过几个历史朝代, 这决定了中国的国情和中国特色。可以说, 在中国以家族、家庭的形式组织经济是绕不过去的。第一, 有中国特色的社会主义, 一个显著的特点是我国有8亿农民。让一部分人先富裕起来后, 不要忘了身后的8亿农民。没有8亿农民的富裕, 就不可能有社会主义的现代化。有关人士指出, 今后将有4亿农村人口进入城市搞经济, 大批农村人口进入城市从工、从商, 他们贷款无门、举目无亲, 靠的是亲友的援助, 家族的打拼, 血缘的凝聚, 家族式的经济组合就在所难免。第二, 家族血缘性对群体的强大粘合力不可忽视。在中国, 以家庭和家族的形式组织经济已沿袭了好几个朝代, 无论是在社会主义市场经济的今天, 还是在强调一大二公的计划经济年代, 都深深地罩着家庭的影子。在家族式企业里, 大多数厂长同时也是族里有名望的人, 所以厂长的意志、愿望、行为已成为全员生命的寄托、力量的象征、置生死的希望, 所以往往不用较多的动员就可以把全员聚在自己的旗下, 成为奋发向上的力量。其投入精力的真实性、行为的可靠性、聚合的真诚性、力量的凝聚性是目前任何其他企业难以匹敌的。所以, 中国的经济学理论是决不能绕开血缘经济成分的。第三, 我国是个幅员辽阔的国家, 我们发展经济不可能指望某一种模式或某种渠道进行。不管是以哪种模式或渠道去营运企业, 都有其利弊。我国有13亿人口, 约有4亿个家庭户主组织的成员进行独立自主、富有创造性地发展经济, 这将形成一个强大的经济建设领导力量, 中国的富强将势不可挡。我们应大力推行多渠道、多层次的发展经济战略, 发挥各种经济成分的互补性、渗透性和促进性, 而不是人为地在各种经济成分之间划等级。第四, 我国经济的发展具有较大的不平衡性。要打破这种不平衡性, 就要充分发挥各家族的优势来搞经济, 以消除这种贫富之间、地区之间差距, 而不是坐等观望, 等待时机成熟以后, 企图借助于外来资金的涌入、借助于外部的援助和交通通讯的完善, 才轰轰烈烈搞经济, 这只能是守株待兔, 可望而不可及。目前, 越是贫困地区, 越是经济落后地区, 越要提倡家族式企业。

二、家族式企业发展存在的问题

我国家族式企业, 由于起步较晚, 与现代企业同场竞技, 等于是两股道上跑的车, 走的不是一条路。应提倡走小、土、特的道路。小, 就是经济处于刚起步时, 规模要小、范围要小, 以小制大、以小见大, 切忌一哄而上, 人焉我亦焉。规模要小, 就是要把发展的规模与生产能力、资金的投入与产出的能力建立在相适应的位置上, 量力而行。许多企业在产品没有进入市场时, 就洋厂房、洋机械, 样样俱全。结果排场有了、厂长经理当了, 但兵马未到, 就粮草耗尽、胎死腹中。范围要小, 就是将调查得来的项目, 采取逐层过滤的办法, 把起步发展的范围逐步缩小到一项或两项。确定起步范围的原则, 取决于个人能量的消化, 量力而行, 不要事无巨细, 眉毛胡子一把抓, 什么都想做, 什么也做不好, 上一件败一件。土, 就是以土制洋、眼睛向内、立足国情, 坚持产业的民族化和本土化。在没有十分把握的情况下, 切忌轻率地背井离乡、远离故土、贪大求洋。长期身处乡下的农村人口, 具有人无我有的四大优势:资源优势、人缘优势、技艺优势、传统优势。农民长期身处乡下, 对于矿山、森林、沿海、树木、农田、畜牧就十分熟悉。同时通过世代的繁衍、世交, 形成了牢不可破的人情、乡情味道, 一处有难, 八方支援。在这种环境中建立基业, 就会十拿九稳。只要在这些优势中, 加以向深处发展, 逐步形成规模, 其优势是明显的。特, 就是普遍中的特殊性、共性中的特色性, 其中包括产品性能的独特性, 经营模式的特殊性, 产品特点的鲜明性, 组合方式的个性等等。家族式企业在利用以上的特点和优势经营的过程中还是出现如下问题:第一, 局限于家庭的范围内, 许多高科技人才无法交流, 容易满足于家庭的小圈子, 先进的文化科技难以进入。第二, 文化氛围差, 容易沿袭传统的模式。第三, 先进的管理制度难以通行, 往往依靠家长制的管理模式。第四, 传承问题。一是可以采用现代管理模式, 聘请职业经理人来管理企业;二是子承父业;三是企业直接传给家族中的一些人, 管理上可以多聘请一些能人。聘请的人可以先从底层做起, 从低层发展, 再到中层、到高层。第五, 产权关系是否明晰。只有产权是清晰的, 家族企业才能发展。在用人过程中要建立一种完善的评价机制、考核机制和完善机制。无论是家庭管理还是聘请外人, 都要因人、因事、因地而行。

三、家族式企业发展方向和建议

中国的民营企业现在大部分是家族式企业, 目前有些人认为家族式企业做不大, 这样的看法有点偏颇。家族式企业非常适合中国, 中国改革开放三十多年, 之所以有些家族式企业没有搞好, 是因为我们对家族式企业研究不够, 家族式企业的潜能没有充分发挥出来。我们研究的方向是, 怎样在家族的领导下把家族式企业办得更好。欧洲70%的企业是家族式企业, 证明家族式企业不但能办好, 而且能办大, 沃尔玛就是家族式企业。家族式企业是企业的管理组织方式, 中国90%的企业以家族式企业的方式生存和发展。任何一种好的企业管理制度都不能将家族式企业排除在外, 家族式企业是一种好的企业管理模式。家族式企业适合中小企业, 过去一个家族兴旺, 一家有十几甚至是上百口人, 容易选择有能力的接班人。除了家族以外, 还有其他关系, 比如师徒关系等, 人才来源很多, 可以有很多选择。而现在实行计划生育, 一个家庭一个孩子, 一个家族只有少数几个人, 接班人的选择余地非常小。因此, 家族式企业对于中小企业非常合适, 比如开一家餐馆, 还需要聘请职业经理吗?没有必要, 开一家父子店就可以了。但是, 大型企业发展到一定规模以后, 就必须聘请经理人了, 就必须实行现代企业制度了。

中小家族企业的发展对策研究 篇8

随着我国社会主义市场经济体制的不断完善, 以及经济全球化与区域一体化的加速推进, 广大中小民营家族企业长期积累的结构性与素质性矛盾正在逐步凸现出来。当前我国广大的中小家族企业正处在一个不是发展壮大就是萎缩转行的关键阶段, 蓬勃发展的同时遇到的一系列的问题既有企业自身在发展过程中遇到的各种战略困境, 亦有外部市场大环境对中小家族企业发展的制约因素。本文将在对常州市中小家族企业调研数据分析的基础上, 对当前我国中小家族企业发展过程中必须直面的几大热点问题进行探究。

一、内部治理模式分析

“企业治理”的概念起源于企业管理过程中所有权与经营权的相互分离, 正是由于企业投资者、所有者与经营者之间的利害密切相关导致了企业治理模式的选择和实施。企业治理模式是指由投资者、所有者和经营者之间形成的一种体系和关系, 并具体地体现在企业的组织结构中。企业治理模式将具备约束、激励和制衡三大基本功能, 因此要求明确董事、经理以及股东等所有利益相关者之间的权力与责任, 并对企业决策的规则于程序进行相关约定, 还可能对制定企业目标及建立组织结构提供相关实现手段。企业治理是中小家族企业科学配置资源、加强员工激励、实现科学决策和保障高效运营, 从而改善经营绩效的必然要求和重要保障。中小家族企业之中由于所有权和经营权皆被家族所掌控, 因而一般企业治理理论及模式并不完全适用, 治理模式往往呈现出其特殊性。

结合常州市部分家族企业调研情况, 本文提出中小家族企业的内部治理模式是指中小家族企业在经营管理过程中形成的具有自身特色的, 基于内部家族成员之间以及所有的利益相关者之间的一种权益制衡基础上的, 能给投资者、所有者和经营者给予必要约束和监督的一套相对稳定的制度化的体系、机制和部署。中小家族企业首先作为一个社会主义市场经济下的企业, 必须坚持“以企业为中心”的治理理念, 这就要求中小家族企业在战略管理、组织设计和市场营销等方面实施的相关治理行为也要以经济效益为经营目标, 并按一般企业治理规则和市场经济规律进行内部治理模式的设计和实施。与此同时, 中小家族企业还有一个很重要的经营目标就是家族的兴旺和企业的延续, 所以在职位安排、人员配备、职工培训和企业文化等方面总也离不开家族企业的特征和自身家族的特色。

按照企业生命周期理论, 中小家族企业也将遵循创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段, 每个阶段都具有不同的特点和都会将遇到不同的问题, 各个企业所实施的内部治理模式和运营管理机制皆有所不同。根据调研数据分析, 当前泛长三角地区起步于改革开放初期并成长和发展起来的广大中小家族企业普遍处于发展壮大期。与创业初期资金投入很有限、人员职责分工很混乱、运营管理靠家长意志、资金使用和财务管控不规范, 企业处于风雨飘摇、随遇而安、只求生存的被动局面不同, 处于发展壮大期的中小家族企业已经具备相当的生产规模, 生产设备和技术水平均有很大改善, 若能建立相应的高效、科学的治理模式, 企业将迎来新的高速发展阶段。因此, 在此阶段企业首先要明确未来的发展方向并制定可行的发展规划, 要对家族成员的特点与特长进行梳理并对分工进行合理配置, 要通过建立健全组织机构和建章立制来明确岗位职责和工作标准, 要通过建立必要的财税管控机制来加强资金使用和税负缴纳的管理等。总之, 要通过治理模式的规范化建设来提高监管效率和提高生产效益, 并为下一步企业进入成熟期后更多的吸引外部资金实现股权结构多元化、更多的吸收家族外部优秀人才进入企业高管阶层, 进而为建立产权明晰、权责明确、管理规范、决策科学的现代企业制度奠定坚实的基础和提供良好的保证。

二、人才管理与员工激励

起源于自主创业的中小家族企业在成长和发展进程中形成了特定的家族治理模式, 其主要特征包括家族成员控股并掌握主要经营管理权、家长制的决策体系、高层管理任职的家族化和基于亲缘关系与股权配置的双重激励体系等。尤其是基于家族企业的纯正性和稳定性往往成为最关键目标, 导致血缘、亲缘关系往往成为最重要的影响要素。然而作为达到一定成熟度的中小家族企业, 必然会既要保证稳定又要谋求发展, 过多地使用家族体系的成员可以较好地解决稳定的问题, 却难以解决有效扩大和可持续发展的根本问题。然而处于发展壮大期的中小家族企业, 企业生产规模一般较大, 生产设备的技术水平和生产运营的管理要求也趋于提高, 一方面有限的家族成员及其综合素质已不能很好地满足生产管理的需要, 一方面企业生产运行及其经营管理的专业化要求程度将趋于提高, 吸收和引进高素质专业人才参与企业经营管理将成为必然选择, 相应地人才管理和员工激励也将成为此阶段中小家族企业的重要课题之一。

人才管理和员工激励是中外现代企业人力资源管理中的一项基础性和经常性工作, 随着企业规模的发展壮大、企业业务的扩充和技术层次的提高, 专业人才的招聘、培训、使用和激励也将成为提供稳定人力支持、降低用工用人风险、促进企业健康发展的重要举措, 而中小家族企业的特性导致的招人难、留人难则是普遍现象, 直接后果还有人才的忠诚度不高和人才流失现象严重。分析表面原因主要包括企业的招聘流程与政策不够规范、工作环境和职权待遇等不具竞争力、对优秀专业人才的使用过于随意、缺乏稳定的员工激励举措等, 而其根本原因还是家族企业的经营理念和传统文化的束缚, 当然也与当前我国信用机制的不健全密切相关。

当前中小家族企业加强人才管理和员工激励的基本对策:⑴以积极开放的心态不拘一格任用人才, 尤其是在企业高管的任用上既要举贤不避亲更要任人唯贤, 既重视学历资历更看重品行和能力。⑵基于建章立制完善招聘方法和用工制度, 要改变原先随意性的招人与用工方法, 要依靠可提薪升职的管理制度和运行机制而不是通过简单的人治来选拔、使用和管理人才, 尤其需要注意的是既要明确岗位职责更要制定工作标准和加强监管处置。⑶建立健全员工激励机制来吸引和稳定优秀专业人才, 既要有提供适合人才成长和发展的关键岗位和职权信任, 亦要有能体现其自身价值的工资待遇和发展空间, 在企业发展成熟到一定阶段之后高层员工参与分红甚至股权分配也不失为一种有效手段, 这样才能让能留在本企业的人才感受到可不仅仅是提供服务的而且是在做事业的, 绝不是拿工资混日子而是在实现人生理想。⑷在家族文化的基础上发展企业文化是必由之路。伴随着经济全球化和科技水平的发展, 传统家族企业文化中的某些思维方式和陈旧观念已不能适应现代企业发展的需求, 企业文化是由领导层倡导并为全体员工认同和践行的最高目标、价值标准、道德信念、精神风貌和行为规范的总和。企业文化将决定一个企业的价值取向, 对于企业的用人方式和经营理念有着巨大的影响, 亦是企业构筑可持续竞争优势的基础, 优异的企业文化建设将会成为中小家族企业核心竞争力构建的强大内在推动力, 中小家族企业文化的培育与建设将会是一个长期而复杂的系统工程。

三、企业传承的思考

家族企业是一种在世界范围内普遍存在的企业形态, 并且在西方发达国家随着资本主义市场经济的发展已经形成了较为成熟的代际传承理论, 比较典型的家族企业传承模式包括“子承父业”、企业内部选拔担任掌门人和外聘职业经理人或职业管理团队等三种。但鉴于我国“子承父业”的传统文化伦理, 以及尚不完备的资本结构、产权保护、商业机密保护等领域的相关法律规范, 我国的职业经理人队伍发展还很不到位, 一种对职业经理人具备有效约束的职业道德规范还远未形成, 所以广大中小家族企业的现实选择不仅是重视所有权的有力确保, 还要坚持经营权的有效控制。因此, 就当前我国市场经济发展的现状而言, 西方较为成熟的代际传承理论和企业传承模式仅对我国家族企业的传承具有借鉴意义, 而“子承父业”模式将成为中小家族企业的主要模式。

事实上, 家族企业接班人的选择需要从企业忠诚度和经营管理能力两个方面进行考察。就忠诚度而言, “子承父业”模式将明显优于其他两种模式。但家族成员有限, 而愿意并适合接手家族企业的业界精英更为稀缺。另外, 对于当前的中小家族企业来说, 接班人面临的市场环境和行业竞争将更复杂、更激烈, 企业生存与发展壮大所需要的知识、能力和素质的要求将更高, 导致可选择的优秀接班人选极为有限。在此给出的建议是中小家族企业应当通过制度化的机制和体系来尽早实施企业传承的未雨绸缪和接班人选拔培养, 不仅要立足于领袖人物的选拔和培养, 而且要注重企业管理核心团队的组织和建设。这样的一个机制和体系不仅要包括高等教育和正规培训, 还要引导自主学习和敢于实践, 同时要分阶段有步骤的提供锻炼机会和开展业绩评价等。在实施企业传承的落实时, 上一代艰苦创业的企业主要给予下一代接班人更多的信任鼓励和更早的实战演练, 并尽可能分层次、有计划地按部分事业的传递、核心事业的传递、关键职位的传递、企业经营权传递, 直至企业所有权的最终传递进行, 以确保接班人的逐步成长和帮助接班人建立威信, 促使企业成员对其身份和地位的真正认同, 并进而实现中小家族企业的完美交接与传承。

摘要：当前我国家族企业正处于一个不断成长发展的关键时期, 结合现有中小家族企业发展过程中存在问题的分析开展对策研究, 提出要通过治理模式的规范化建设来提高监管效率与生产效益, 要通过人才管理制度和员工激励机制的建立健全来解决企业规模扩大和可持续发展的根本问题, 同时还要加强企业传承和接班人培养的及早谋划和分步实施。

关键词：中小家族企业,治理模式,人才激励,企业传承

注释

11 项东.我国家族企业治理问题探讨[J].南昌:江西财经大学, 2013.

22 刘珍, 李学东.中小家族企业内部控制研究—基于企业生命周期角度[J].会计之友, 2011 (3) :59-61.

33 李德勋.家族企业人才招聘中存在的问题及对策[J].当代经济, 2013 (7) :58-60.

44 王巍.对中小家族企业公司治理结构的分析研究[J].企业导报, 2012 (9) :75-75.

我国家族企业概念及发展历程研究 篇9

家族企业是伦理家族文化概念和商业文明概念的结合体,它兼具二者的相关特性,且有不同于二者的特征。家族企业概念的界定对于家族企业的研究具有基础性的重要作用,学术界对该概念的观点并未完全统一。我国家族企业的发展从时间跨度和历史文化背景等角度都有不同于西方家族企业的特点,基于对我国家族企业的研究目的,本文根据前辈学者观点结合实际研究环境对家族企业概念及历史发展进程进行界定。

1.家族企业的概念定义

本文对家族企业的范围界定主要从下面几个维度进行分析与判断:(1)从企业所有权维度界定,所有权问题是学者对家族企业进行分析研究的重点,所有权是企业归属问题的体现,也是其他所有关于企业利益问题所有权的基础。关于所有权拥有的临界点目前并没有统一的观点,起初学者认为应当拥有100%的所有权,当然这是一种极端的状态,往往仅在初创期才可能存在。本文认为该临界值并没有统一的标准,根据企业所在经济、法律、人文等因素的变化,该临界值处于连续变化分布状态。(2)从家族成员参与管理维度界定,企业的经营管理是否有家族成员参与重要高层管理及参与程度对家族在经营决策、战略制定、信息掌握等方面具有重要影响。(3)从企业经营控制权维度界定,企业经营控制权由企业所有权派生而来,但与企业所有权又有重要区别,对企业的经营控制权并不一定完全依赖于企业的所有权。企业经营控制权在企业内部的划分对家族企业的研究有重要意义,特别是在我国的家族企业中,由于我国传统文化及思维习惯等原因,企业创始人及其家族对企业经营控制权的要求比西方企业家更高。因此,将经营控制权作为界定家族企业的标准之一具有现实意义。(4)从家族使命传承维度界定,在对家族企业的研究中,学者主要从所有权、参与管理度、控制权三方面对家族企业进行界定,而忽视了家族企业自产生就与家族文化及家族延续有密不可分的关系。家族企业是家族文化与商业文化的结合,其不仅有商业文化盈利特性,还有家族文化信仰、家族财产、地位等香火延续的特性。家族企业的这些特性影响着企业的经营理念及决策方式,从而与非家族企业形成了明显的不同。因此,将家族使命传承特性作为家族企业界定的标准之一。

2.家族企业分类及其发展进程

家族企业的发展是一个从无到有逐渐壮大的过程,在这一过程中企业和家族二者的关系不断变化,二者关系的变化过程就是家族企业发展的轨迹。其一般依次遵循如下五个阶段:

(1)企业家个人企业,最初期企业家发起企业创建,此时由企业家个人完全控制企业并承担企业风险。(2)家庭企业,经过企业家对企业的初创经营后逐渐的扩大家庭成员参与企业经营得程度,从而形成以家庭为单位的家庭式企业。(3)家族企业,在企业的不断成长中由于资金、人力等的需求,同时受限于现实风险及传统文化影响,企业家不断地以家族为界限引入以血缘关系为纽带的家族成员参与企业经营,逐渐形成家族企业。(4)泛家族企业,所谓泛家族企业是指企业在经营过程中以家族为中心,以各种关系及熟人圈子为途径引进相关人员加入家族企业,从而扩大企业与社会资源的融合,该阶段企业仍很大程度上局限于基于血缘关系、地缘关系等的圈子文化内,没有充分地利用社会资源。(5)准家族企业,该阶段企业主要特征是引进具有专业技能的职业经理人进入企业从事中高层企业管理,逐渐分离部分经营权和所有权,从而更好地适应企业发展需要,此时企业已很大程度上和社会资源进行结合。

二、我国家族企业发展状况分析

事物的产生与发展是与外部环境及自身盾相互作用的结果,家族企业是企业、家族、内外部环境之间矛盾相互作用的结果。本文以我国家族企业发展阶段为基准,通过外部环境和家族企业自身状态两个维度进行比较分析,揭示我国家族企业存在的必然性及其发展中的相关问题。本文根据我国实际将家族企业的发展阶段划分为初创期和发展中期,依据企业发展进程将企业内部状态划分为小而简单和大而复杂两种状态、外部环境划分为资源竞争决定型和知识竞争决定型。据以上度量维度总结我国家族企业发展历史我们重点分析以下时期:A时期:家族企业规模小结构简单、处于以资源竞争决定的初创期;B时期:家族企业规模大结构复杂、处于以知识竞争决定的发展中期。

1.A时期我国家族企业经营模式分析

在20世纪60年代以来我国的社会经济环境具有独特的历史色彩,对于我国家族企业发展的外部大环境具有显著影响。在当时的环境下我国的经济发展、信息沟通、市场化程度等都有很大局限性,经济的发展处于资源竞争决定阶段,市场经营过程中信息资源处在较大的不均衡状态。正是这样的国内大环境使部分企业可以通过相对较少的资源或信息优势维持经营,企业面临的市场竞争环境相对单一,依赖企业家个人的经验能力及社会资源可以维持企业较好发展。因此,我国家族企业在初创期能够适应当时的外部环境的。另一方面,资金融通、人力资源引进等方面的限制,在当时的环境下家族企业模式帮助企业家解决了企业家才能和资源结合的问题,因而家族企业模式有其必然性。

家族企业在初创期由于规模小、内部结构相对简单,家族企业模式在当时的环境中有其内部的劣势,但相对于现代企业其更多的表现出的是无法替代的优势,其主要表现在以下几方面:(1)高度目标一致性;(2)低沟通成本性;(3)低签约、履约成本性;(4)产权界限清晰;(5)灵活高效决策性;(6)传承性导致的高度自律。

2.B时期我国家族企业经营模式分析

近年我国的经济发展方式逐渐由最初资源粗犷式逐渐向知识化、绿色集约式转变,同时我国经济市场化程度不断提高,竞争环境一步步走向国际化,促使市场竞争方式及竞争强度发生巨大变化。在当下这种新的经济环境下我国家族企业经营模式表现出与环境的不适性,具体表现如下:(1)竞争环境的巨大变化对家族企业经营发展的影响。随着家族企业的发展,其经营规模不断扩大,伴随而来的是经营范围及环境关系增多,复杂程度加强,从而给企业的经营提出更高的要求。同时,我国近年不断地加快市场化、国际化使国内经营环境更加复杂。另一方面,由于企业自身发展的需求,开拓国际市场成为家族企业进一步发展的必然选择,同样给家族企业的经营带来更多的挑战。然而,由于我国家族企业发展历史不久及其经营管理文化特性导致其不能很好地应对现有的复杂市场环境。(2)家族企业经营发展中融资难问题。家族企业的发展从最初就受限于资金融通问题,正是这一原因导致企业家不得不选择可以获得资源的家族模式。在经营初期家族企业尚能依赖家族及企业自身现金流来保持良好经营,但随着企业规模扩大,企业发展需求的资金不断增加,最终家族内部的资金必然无法满足企业的需求。同时,公共金融机构往往顾忌家族企业的经营风险等原因而不愿意出借资金于家族企业。现在的经营环境和家族企业发展阶段,融资问题已成为阻碍家族企业发展的重要原因之一。

事物的发展外因是重要的,但起决定性作用的还是事物的内因。企业经营环境的变化固然对家族企业产生重要影响,但究其根本原因还是企业内部因素,且这也是企业有机会可以调整改善的方面。我国家族企业发展到今天的状态,随着企业规模及经营范围的扩大其自身的局限性及本身的缺陷不断突出。

我国家族企业在现有经营环境中的劣势主要表现在以下方面:(1)组织及管理缺陷;(2)企业内部产权不清晰;(3)人力资源管理问题;(4)企业文化理念建设问题;(5)缺乏长远的战略规划。

三、结语

家族企业在国民经济中一直以来占据不可替代的地位,无论从经济产出角度还是从社会就业提供角度。我国家族企业自近几十年快速发展,现在其经营已面临诸多问题亟待解决。家族企业的健康发展不仅仅是家族企业自身的事情,也是国家应该关注和支持的,国家政策的引导及相关组织机构的支持对家族企业的存续有重要影响。重视家族企业的传承、管理、发展问题对整个社会资源的合理高效利用至关重要。本文仅从家族企业概念和发展状况两方面作简单梳理性研究,望对该领域进一步研究做出微薄贡献。

摘要：全球范围内家族企业在世界经济中均具有举足轻重的地位,随着我国近几十年经济的发展,家族企业在我国迅速崛起并在全国经济中占据重要影响地位。因而,学术界逐渐重视对家族企业的研究。概念的界定是问题研究的基础,本文针对我国家族企业的特点对相关概念进行梳理总结,对我国家族企业的发展状况进行初步研究,以期有助于我国家族企业的持续发展,进而提高社会资源的高效利用。

关键词：家族企业,概念界定,发展状况

参考文献

[1]孙治本.家族主义与现代台湾企业[J].社会学研究,1995,(5).

家族企业创业期面临的困境与发展 篇10

一、家族型企业创业期的内在问题

1.家族企业的创业期缺乏战略思维。 (1) 战略规划缺失。相对于成熟的企业而言, 大多数家族企业在创业期没有战略规划, 常常是想到哪里做到哪里, 随机性很大。 (2) 使命和愿景模糊、目标游移不定。很多家族企业创业之初, 并不清楚自己将来能走多远, 因此并没有一个清晰的愿景。这会导致“什么赚钱做什么, 哪里有机会就往哪里闯。” (3) 核心业务单元不确定, 在多元化还是专业化之间徘徊。在创业初期, 企业是机会导向的, 有机会就会做出反应, 而不是有计划、有组织、定位明确地开发利用自己创造的机会。 (4) 缺乏竞争战略。从行业竞争重点来看, 有三种竞争战略方案可供选择, 即:成本领先战略、差异化战略、集中化战略。但是对于家族型创业企业来讲, 由于实力较弱, 主要从事分散的过度竞争行业经营, 很难找到现成的竞争策略模式, 不能做到“谋定而后动。”

2.组织机制障碍。我国的家族企业大多是白手起家, 基本上是“夫妻店”、“父子兵”、“兄弟会”。由于夹杂复杂的感情关系, 使得领导者在处理利益和感情的关系时会处于更复杂甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时, 管理者很难像处理普通员工那样一视同仁, 这给企业内部管理留下了隐患。家族内讧也给家族型企业带来了巨大的挑战。在短期内家族成员之间的亲情纽带可超越经济利益, 但最终财富的分配很有可能导致家族内部不合或派系斗争, 这对于家族企业赖以生存的伦理基础无疑是一个致命的打击, 很容易出现“富不过三代”现象。

3.决策程序混乱。对于家族企业创业来讲, 由于没有制约机制, 可以根据自己的喜怒哀乐, 或不切实际的个人偏好, 或者仅凭个人经验, 或者凭运气的决策方式进行决策都可能导致失败。曾经创造过辉煌业绩的飞龙集团总裁姜伟, 在总结分析企业失败的20大失误中, 有14项涉及决策管理的失误, 即70%是决策失误造成企业破产。

4.资源不足。一是家族型企业融资能力有限。资金的短缺, 往往影响新产品的开发, 导致产品品种单一, 拳头产品较少的局面, 最终制约企业的发展。对温州的民营企业研究显示, 在注册规模上, 注册资金在50万元以下的企业抗风险能力较低, 其死亡率也最高。而注册资金规模在500万元以上的企业, 死亡率较低, 只有1.24%。存活量最大的是资金规模在50万元至100万元的企业。二是家族型企业面临着人力资源缺乏的困境。家族成员对雇员绩效评估的公正性有负面影响, 从而使非家族成员的员工积极性遭到挫伤;家族成员对外来人员常抱有本能的排斥。家族型企业组织结构中的权力顶端是封闭的, 阻碍了高素质人才走向最高决策层的道路。单一的产权结构影响高素质人才积极性的发挥。

二、制约家族型企业创业的外部环境

1.经济理论和思想观念的偏见。尽管家族企业在现实的经济生活中占有很大的比重, 但是在很多人的思想观念上还存在着认识的误区。在很多人眼里, 家族企业就是落后企业的代名词。诸如“用人唯亲, 裙带关系, 管理混乱, 公私不分”等, 甚至一些主流的经济学观点也常常把家族企业作为一种落后的产业组织的象征, 把这种组织形式当做企业进一步发展的障碍。

2.金融政策上的障碍。一是传统观念。一些商业银行认为, 给国有企业贷款, 即使将来发生坏账, 也是“为公”的, 政策风险较小;而给家族企业贷款, 一旦发生坏账, 就有可能处于“说不清”境地, 政策风险较大。二是资产质量。大多数家族创业期资产负债率高, 已无多少可用于抵押 (或担保) 的资产, 这些家族型民营企业要获得银行贷款较为困难。三是运作方式限制。批准一笔贷款的运作成本相差无几, 民营企业申请的贷款额较小, 这使得银行的运作成本较高、效益较低, 因而不乐于开展这些业务。

三、困扰家族企业渡过创业期的内在原因

1.家族企业创业期的战略规划问题分析。战略规划缺失的首要原因是认识模糊。许多人认为, 在创业期企业面临的首要问题是生存问题, 企业的资源有限, 不可能花费大量时间与人力物力去制定一个看不见摸不着的“战略规划”。大量的实证研究证明制定清晰战略规划的创业企业相对于其他没有制定战略的创业企业具有更好的绩效 (Bracker etal, 1988) 。Berman etal (1997) 发现“具有战略规划的企业相对于没有战略规划的企业具有更好的财务状况”。

2.家族企业创业期组织机制障碍问题分析。造成家族企业创业期组织机制障碍的原因有以下几个方面:一是企业规模太小, 组织结构发育不全;二是创业期前景不明, 没有人愿意加盟, 只有“自己人”持有全部股份, 所有权和经营权天然地合二为一。三是为了降低成本。事实上很多家族企业创业时总共只有两三个人, 老板为了降低成本常常是企业所有者、经营者、员工、财务管理人员一肩挑。

3.不科学决策加大经营风险。家族型企业所有权与经营权的高度统一 (两权合一) , 具体表现为管理上以人治为主, 决策权集中在少数人手中, 缺乏健全的管理制度与程序性的约束。家族企业的产权结构容易形成家长制决策格局。家长式决策的果断性是许多民营企业初期成功的重要保证。但是随着企业的发展, 生意越做越大, 投资的风险也越来越大, 这个时候, 决策是否民主性、科学性就显得越发的重要。

4.资源匮乏, 对市场环境和竞争对手缺乏了解。 (1) 人力资源不足。家族式企业的封闭性本能地对外来的资源和活力产生一种排斥作用。 (2) 现金流不足。大部分家族型创业企业要依靠自有资金起步, 没有能够获得外部资本的支持或缺乏足够的流动资金。 (3) 前期费用过高。个别创业期的企业可能获得了全部或部分投资, 但创业期的起步成本过高, 对经营成本估计不足, 一直入不敷出, 亏损严重, 难以为继。 (4) 对市场了解不深。有些创业者不懂得与竞争对手进行优势、劣势比较, 高估自己的竞争力, 实际上市场竞争态势比预想要复杂得多。

四、家族企业渡过创业期的基本对策

1.培养优秀文化“基因”, 制定清晰战略规划。创业期不可能进行全面系统的文化建设和制度建设, 但是对于家族企业来讲, 需要确立一些基本的价值观, 如勤俭办企业、诚信经营、乐观谨慎的态度、合理的激励机制, 这些都是创业期应该倡导的价值观。确立这些优势文化基因比得到资金支持更加重要。

创业期家族企业战略管理的中心命题是要在“实践导向型”战略框架下, 回答“做什么、如何做, 由谁做”三个问题, 其关键在于解决经营优势构建、业务路径选择、竞合互动关系处理三大实践主题。要从以下几个方面采取措施。首先, 确定企业战略目标与方向。明确的创业目标是成功的第一步, 也是非常关键的一步。有了它, 创业的努力才会有方向, 创业才会事半功倍。其次, 确定自己的竞争策略。对于成熟的行业, 要采取成本领先策略;对于新兴行业则要采取差异化创新策略;对于地域和行业范围, 要采取集中化策略。再其次, 要把创新做为实施企业发展战略的主要手段。家族型企业在创业期几乎没有任何优势, 如果没有创新既不可能降低成本, 也不能创造差异化格局。唯有创新可以找到生存发展的空间。

2.把握好人治和法治的度, 实现科学决策。家族创业企业在发展过程中, 要很好地把握人治与法治之间的度。在企业创建的初期, 适当的人治是相当有效率的。在创业中站稳脚跟后, 就要逐步建立科学的组织架构, 健全管理制度, 规范决策程序, 不断提高规范化水平。

3.改革产权制度, 引入多元投资主体。理顺家族成员之间产权关系时可以依据以下原则:一是效率原则。也就是向前看, 如果未来的企业经营中没有某个家族成员情况会变得更糟, 那就多给他一些股份。二是贡献原则。也就是向后看, 如果某个家族成员过去做了很大贡献, 也应当在股份中对他的付出加以确认。三是公平原则。我国社会有“不患寡, 而患不均”的传统, 所以差距不能过于悬殊。在理顺内部产权关系的同时, 还要引入社会公众投资者。

4.适度引进风险资金, 完善激励机制, 凝聚人才。家族企业在创业期可以适当吸收风险投资, 但获得风险资金并不一定越多越好、越早越好, 特别是创业者更忌讳用创业概念“套钱”或“烧钱”。创业需要一步一步扎扎实实的努力, 一味地追求风险资金而忽视扎实工作的行为是十分危险的。相反, 创业企业如果没能按其所需引入风险资金, 企业一旦出现资金紧张, 很多好的想法难以实施或者不敢实施, 无法尽快从创业期过度到成长期。人力资本是创业企业的核心资本。创业期要善于吸引、培养和大胆使用骨干人才, 在家族成员和外来员工之间达成有效的沟通, 尽量做到一视同仁, 用有效的机制维系企业所需要的更多优秀员工。

土家族民间舞蹈的传承和发展 篇11

土家族主要聚居于湘西，在当地形成了自己的民族特色。土家族地处山区，交通不便，这也是目前土家族的民间舞蹈艺术没有被破坏的原因。目前，土家族的民间舞蹈形式整体来说比较完整，对后人的传承和发展具有很好的指导作用。每个民族都有其独特的文化形式，土家族的文化传承主要体现在舞蹈上。土家族舞蹈不仅可以用来欣赏和娱乐，也可以与其他民族进行交流和交融，极大地丰富了整个中华民族的文化表现形式。土家族的舞蹈形象优美，节奏欢快，很好地反应了土家族的民族特色，也正是这个原因使土家族的舞蹈传承至今。

随着社会的发展，民族融合程度越来越高，越来越多的文化形式互相交错，传统文化也受到各族新文化的冲击。土家族传统生活方式因为社会的快速发展受到了不同程度的影响，生活方式的改变也间接影响了其文化形态的改变，传统文化受到了越来越多的威胁，地域性差异越来越小，文化特色越来越模糊。所以，如何对传统文化进行科学合理的传承和保护成为我们需要面对的问题。

一、土家族舞蹈的代表——摆手舞

摆手舞作为土家族舞蹈中的代表舞蹈，完全继承了本民族的文化特色，现在的摆手舞仍然保持着原汁原味的特点。这种舞蹈形式是本民族自创而成，体现了本民族的文化特色。所以，对于摆手舞的保护是我们需要重视的问题。首先，要保护好土家族原生态的村寨，因为村寨是土家族生活的自然环境，如果缺失了这种自然环境，其舞蹈也会失去内在的精神内涵，我们需要做的就是想办法保护原生态的居住环境。但我们遇到的另一个问题就是如果一味封闭，一直不与外界接触，那么本民族的文化也会逐渐与社会脱轨，不能随着社会的发展而进步，最终有可能被淘汰。所以，土家族的舞蹈也要与时俱进，随着社会的发展而进步，跟上时代的步伐。同时，我们还要提高土家族居住地区的经济水平，让更多的先进元素融入到本民族文化中，因为土家族聚居的地区比较偏僻，交通极不便利，人们生活的比较闭塞，我们要有计划地逐步开放，让传统文化与现代文化相平衡、原生态与商业性平衡，让土家族摆手舞受到更多的重视，让更多的人了解并学习它，这样有助于摆手舞的传承和发展。

土家族的摆手舞是在人们欢庆、祭祀等重要节日进行的活动，男女青年共聚一堂，欢歌笑语，气氛极其融洽。土家族的摆手舞就是想让更多的人参与其中，其设计环节就是要求跳舞者越多越好，人越多就越能突出其创作精神。摆手舞的舞蹈队形是女舞者在里层，男舞者在外层，也可以根据人数灵活调节，男女青年按照锣鼓节奏一边跳一边唱，气势磅礴，队形整齐统一，体现出了土家族人们的热情、大方。摆手舞在跳动过程中分为大摆手、小摆手、导摆者、押摆者、示摆者等，根据当地人的转述，摆手舞在创作之初并没有明确的创作背景，有的人说是因为宗教祭祀；有的人说是因为战争的，为了鼓舞士气，送别亲友；还有的人说是人们为了庆祝欢快的节日，庆祝丰收的喜悦。这些说法都没有明确的考究资料，但目前来看，摆手舞就是为了庆祝欢快的日子，体现土家族淳朴民风的精神，也从侧面反映了土家族的历史兴盛。

二、学校的保护

随着社会的发展，民族的融合，越来越多的少数民族文化逐渐退出历史舞台，我们忽视了传统艺术的价值，没有认识到少数民族文化在研究中国历史上的重要作用，导致少数民族文化的败落。还有一个重要的原因就是学校教育不够重视，很多学校对于少数民族传统文化的教学没有建立一套合理的教学机制，还有很多学校对于这种文化拒之门外，严重阻碍了少数民族文化的传承和发展。所以，政府和教育部门应该重视传统文化的教育教学，建立科学合理的教学机制，向学生灌输传统文化的精髓和传统文化的思想意识，这样才能让传统文化真正延续下去。当代的学校教育往往只重视新知识、新文化的教学，认为传统文化已经不符合当前社会的发展趋势，严重缺失了对传统文化的教学，阻碍了传统文化的发展。如何让我们的传统文化真正传承下去是我们共同面临的问题。就目前而言，要想让更多的人了解传统文化，真正的让传统文化传承下去，就应该加强学校教育，学校是传播文化的重要场所，合理科学的教学任务和教学计划可以很好地让学生了解和认识各种传统文化，如土家族的摆手舞，学校应该请专门的老师教授这门课程，教给学生摆手舞的舞蹈动作，让所有的学生参与其中，同时，学校在举行各项晚会活动的时候都要安排学生跳摆手舞，让学生真正知道摆手舞，知道传统文化，让更多的传统文化得以继承和发扬。

三、生态的保护

任何一个民族文化都是在一个特点场合、特定环境下形成的，影响文化形成的影响因素有很多，其中居住环境、气候特点、人文环境、生态环境等因素对于文化的形成有重要影响，就是因为千差万别的生态环境造就了不同的民族文化。但是，随着社会的快速发展，民族的融合程度日渐加深，越来越多的民族特色文化被外来的文化所冲击，同时，资源开采不节制，很多少数民族居住环境遭到了严重破坏，原生态的传统文化逐渐消失。很多开发商为了一己之私，大肆开采，土家族原有的建筑和居住环境遭到影响，当前我们已经很难看到原汁原味的土家族摆手舞了。所以，要想保护民族文化，保护土家族摆手舞的发展，就要保护土家族原有的生态环境。其次，要形成一种文化特色，让更多的人喜欢跳舞，喜欢摆手舞。很多老年人早上或者晚上都喜欢跳广场舞，这不仅锻炼了身体，也在一定程度上促进了摆手舞的发展。国家和政府应该重视土家族居住环境的原生态，在大力带动少数民族经济发展的同时，将传统的民俗、民间文化、民间文艺充分结合起来，让土家族的文化更加丰富多彩。

同时还可以发展旅游业，让更多的人了解土家族的生存环境，通过欣赏他们的村寨、吊楼，展现他们的民族文化和民族特色，让更多的人了解摆手舞，喜欢土家族的文化和舞蹈，这样才能更好地促进土家族文化的发展和继承，真正让传统文化不断延续下去，促进土家族摆手舞的发展。四、保护摆手舞和加强专业人才队伍的建设

保护摆手舞的重要措施就是将摆手舞展现在更多的人面前，让更多的人喜欢摆手舞，真正接受它，这样才是保护摆手舞的根本措施。同时，政府部门应该大力举办土家族摆手舞的传承活动，增加专业人才队伍，通过科学合理的举措来保护土家族传统文化，形成全民保护意识，让土家族摆手舞真正传承下去。

四、结语

民族文化是推动人类历史发展的关键，如果没有各民族文化的交织和发展，就不会有我们传承至今的五千年古老文化。土家族摆手舞作为众多民族中的一支，具有很好的代表性，我们应该科学合理地保护我们的民族文化，让更多的人去学习和接受，让传统文化真正传承下去。

（吉首大学师范学院）

构建和谐家族企业管理发展新路径 篇12

关键词：家族氏企业,和谐,管理模式,创新

一、家族式企业管理模式的现状

以家族血统为纽带的企业在经营操作上有两种方式:

1. 集权式管理模式

有数据显示, 2011年国内家族式企业的经营和决策权者的身份达到了惊人的一致性。由主要出资人做出企业经营策略的比例占到了39%多, 由以此为主参与其中做出的比例占到了将近30%, 企业法人兼经营者的比例份额甚至占到了96%。这类企业的董事会, 家族成员能够拥有3到4名的多大90%左右。这就形成了家族式控股和集权制的管理经营模式。

2. 亲情化的管理模式

血缘的凝聚力使得家族企业内部关系错综复杂, 企业家长利用血缘这个因素牢牢地掌控着企业的走向, 所谓血浓于水, 家族成员都深谙一衰俱衰的道理, 所以都把如何打造更强大的家族企业作为管理经营的重点。

二、家族式企业管理模式的优势

1. 决策效率高

家族企业权威决策人绝对多数是以长辈为核心, 这就能以长辈的威慑力来推动企业的展走向。并在类似蝴蝶效应的血统传承关系里把亲情的信任感震荡出去, 在成本上降低了管理费用同时也提高了决策和行为之间的效率。

2. 快速完成资本的原始积累

一旦家族式企业达成了经营和解, 强大的亲情关系就能在地域、人脉等相关联领域发挥连锁优势, 凝结出最原始的资本积累, 为企业的发展拓展开发展之路。

3. 奉献精神强

在最初的资本积累中, 即使是在极其艰苦的环境中, 往往家族成员的潜能和奋斗精神会被完全激发出来, 这种强大的单纯的血缘凝聚力远远高于非家族成员的劳作精神, 其创造的价值只能用本来诠释, 在企业的运作中, 这是其占据的明显优势。

4. 合作精神强

一般家族企业重要部门都会有家族成员来担任或组成。因此, 在企业遇到问题或者发展困境的时候, 只有这些人能够放下一切利益包袱而去为企业发展出谋划策。而在别的企业中这是很难被理解的事情, 雇佣者和被雇佣者之间很难在利益关系发生变质的时候达成和解和一致。

三、传统家族式企业管理模式的缺陷

1. 科学决策机制缺乏.导致人力资源不足

家族式企业在决策中大都是集权制甚至是一言堂, 这样的决策机制缺乏具有专业分析性质的智囊团队的参与, 在缺乏团队理性分析的前提下有时候会做出盲目的感性分析而草率的企业经营决策。这种一意孤行和盲目性是从企业创业初期的成功中积累而来, 一旦在历次的成功之后, 那么这种孤胆英雄式的判断就会给企业造成损失甚至是致命的。

血缘关系为纽带的家族企业其内部关系是企业发展的强项, 但也制约了企业纳入使用优秀的非家族成员的使用。对于外来人员家族成员大都持怀疑谨慎的使用态度, 用非亲情的绳索捆住了优秀人才的手脚, 使得这些精英们举步维艰。带来的后果就是使企业失去了注入新鲜血液的机会, 让企业的经营模式日趋僵硬, 逐渐失去参与市场竞争力地角逐。

2. 排他性的企业文化和股权分配欠缺公开性导致组织机制障碍

在企业成长和发展的过程中, 人才的应用是企业决策者的首选问题, 但在家族式企业中因为亲情的关系, 让这个简单的问题呈现出复杂化。在管理和运营中, 这个问题更加突出。制度形同虚设, 亲情往往代替了制度的制约约定, 部分核心系统一旦出现问题, 就会影响到全局, 比如财务系统没有合理的条例条文的科学管理机制, 缺少必要监管制度的系统, 不能为企业提供准确的收支状况, 会给企业带来不同程度的损伤。在股权分配上, 家族式企业实行封闭式结构利弊各半的模式。这样做的好处是稳定的股权安全性区别与非家族式股权的旁落。敝处在于国语封闭的形式制约了员工创新精神的激励和劳作的积极性的开发。

企业文化的最大特点就是挖掘自身的独特性, 而家族式企业呈现出惊人形似的亲情化的排他性。对于优秀的外部文化, 有着血脉传承的家族文化会筑起铜墙铁壁, 使外来源水很难注入, 长期积累之后就形成了死水微澜而不是静水深流的文化背景。

四、构建和谐家族式管理模式的对策

1. 提高企业全员的成本意识, 实行全员成本控制

在家族式企业管理运行中, 要制定出符合市场实际竞争环境的管理制度来制约成本的过高发生。通过明确成员间的责任以及权力, 来对其管理的职责范围加以说明, 通过制度的形式执行奖惩, 核心部门的管理尤为重要, 例如在财务上, 药实行严格的财务管理监督机制, 虽然管理这个部门的都是家族内部成员, 也不能放任自流, 这对减少财务风险, 确保资金链条的安全有着至关重要的作用。要设立独立的会计和出纳, 使其各行其职。严格遵守财务制度中的各项规章制度, 和谐有序的进行企业内部运作。培养出高素质的家族管理团队, 适当吸纳社会精英人士的加盟, 提高全部员工成本管控意识。只有当全部员工都具有了良好的职业操守, 企业才会在市场规则的竞争下保有持久的战斗力和核心凝聚力, 最大程度上激发家族式企业血缘纽带的优势, 给企业以最大的生存活力。

2. 树立企业文化、股权分配公开、透明

把企业文化和家族文化某种程度上区分开来, 一方面用亲情的纽带维系, 一方面用制度的手段来强制, 只有这两者成为共存共荣的有机体, 家族企业才会在行驶在运行良好的快车道上。

坐拥亿万家财的家族企业家们, 无论在哪个领域都是精英的代表, 但为何还会冒着倾家荡产的风险去理财呢?一个是企业内部的管理机制的一言堂作风, 另一个就是对于股权分配的政策性偏颇, 总想着要不自己的利益最大化而不顾企业承担的风险给整个家族带来的祸端。因此, 合理的分配股权就可以管控领导者盲目融资带来的恶果, 必要的股权制约在家族式企业中的作用是显而易见的。

五、结语

家族式企业在市场竞争的优势是明显的, 但弊端也是明显的, 只有建立起和谐, 完备的管理制度, 才能使家族式企业在市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]王春和, 郭笑欣.中国传统“和谐文化”与家族企业和谐治理[J].管理世界, 2012, (7) :182-183.

[2]任坤花.我国企业家族管理模式研究与新路径选择[J].财经界 (学术版) , 2014, (35) :150.