企业发展征文：企业发展关键要唯才是举

2024-07-15

企业发展征文：企业发展关键要唯才是举（精选12篇）

企业发展征文：企业发展关键要唯才是举篇1

企业发展征文：企业发展关键要唯才是举

寒来暑往，秋去春来，一转眼我在阳泉百货大楼工作也已十多年了。提起百货大楼，也就是人们常挂嘴上的“巨灵”，没少听父辈讲过她的辉煌。参加工作后又听师傅们总说单位出过很多人才。如今，由于商业中心的转移，企业效益日益始终处在低谷，许多人才离开了。

我从师傅们谈话中，听出他们的辛酸，听出了他们的欢乐，听出了他们的收获，也听出了他们的彷徨。今天，我们在这样的环境中，如何才能在摸索中找到适合自己的经营方式，使企业发展蒸蒸日上。我认为，在今天的百货大楼，尤其是在今天的困难环境中，只有唯才是举、唯才是用，才能再创企业新的辉煌。

作为一名财务部工作人员，在这个特殊的时候，我一定要做到：爱岗敬业、扎实工作、不怕困难、勇挑重担，热情服务，在本职岗位上发挥出应有的作用；坚持原则、客观公正、依法办事；顾全大局、服从安排、团结协作；任劳任怨、乐于吃苦、甘于奉献。

因此，在工作中为了提高效力，我建立了工作列表，随时记下要做的工作，及时准确的完成各月记账、结账和账务处理工作，及时准确地输入各类月度、季度、年终统计报表，按时向各部门报送，完成税务申报与缴纳，将所有事情都一目了然，区分轻重缓急，先做重要的事情，注重效率更注重效果，设置并重视完成期限，就像对自己的承诺。

在几年的工作中我也慢慢的发现了自己工作中的不足，自己理论水平不高，当前社会会计知识和业务更新换代比较快，缺乏对新的业务知识和会计法规的系统学习，导致了会计基础知识和会计基础工作缺乏，影响了工作水平的提高；忙于应付事务性工作多，深入探讨、思考、认认真真的研究条件及财务管理办法、工作制度少，工作有广度，没深度。在日常工作中只干工作，不善于总结，所以有些工作费力气大，但与收效不成比例，事倍功半的现象时有发生，今后要逐步学习用科学的方法，善总结、勤思考，逐步达到事半功倍的的效果。

这些年，我积极参加单位组织的学习和活动，在学习党的纯洁性中，我深刻的认识到，只有保持党的纯洁性、先进性，才能始终走在时代前列，引领当代中国的发展进步，让我们全体人员都从党和人民事业发展的高度出发，从应对新形势下党面临的风险和挑战出发，不断增强党的意识、政治意识、危机意识、责任意识，团结拼搏、志在进取，切实做好保持党的纯洁性各项工作，以每个人自身的纯洁性来确保党的肌体纯洁健康，让我们党更加坚强有力。

我深刻意识到企业只有围绕“以人为本”的科学理念，调动员工积极性，才能有效的推动企业发展。多年以来,企业人事方面至今一直未得到稳定,财务部门的力量相对比较薄弱,一方面应对企业人员重新组合搭配,进行高效有序的组织，另一方面继续加强培训,让每一位工作人员都要做到对自己业务熟悉,真正做到驾熟就轻,文化素质与业务管理水平都要有质的提高,如今电脑与各界真正联网,工作人员的电脑操作水平还有待于进一步提高,我们应在这方面加强培训,使每一位工作人员都能熟悉电脑、掌握电脑操作，扎扎实实提高每个工作人员的业务管理水平。要完善公司内部管理制度，部门责任领导之间明确分工职责,按照年初签定的责任合同,组织落实强化到位,领导之间相互信任,遇事不推诿,搞好通力协助,对分管内容加强责任考核力度,做到奖罚分明。企业在用人方面，要转变观念，注意与企业的适合程度，不要过分注重学历与文凭。

企业发展需要“唯才是用唯才是举”，积极转变经营观念，合理启用人才，是企业在市场中生存之本，希望“百大”能越走越好，再铸辉煌。

企业发展征文：企业发展关键要唯才是举篇2

KPI是衡量企业管理成效最重要的指标,是一项数据化管理的工具,主要是围绕企业效益展开管理业绩评估。KPI与管理人员的收入密切挂钩,是考量业绩的最关键手段。

不过,过分追逐短期KPI会使企业价值观变形,以利害义,危及企业大厦根基。在互联网领域,与百度比肩而立的阿里巴巴就有过此类教训。几年前,阿里巴巴旗下淘宝被一大帮被称为“淘宝小二”的淘宝工作人员挟持,“神”一般的淘宝小二们通过刷信誉和删差评推介商品,疯狂敛财。因此阿里巴巴受到网民们的抨击,一度马云也因此受到牵连。当淘宝没有干净的小二,上下级之间又互握把柄时,对马云来说,反腐败,淘宝亡;不反腐败,阿里亡。这是个两难选择题,但马云又必须选择。生存,还是死亡,当年哈姆雷特式的问题又摆在马云的面前。马云最终忍痛割爱,轰走了几个曾经同甘共苦创业的高管。

如今,百度利用在中国本土搜索引擎的龙头老大地位,进行搜索竞价排名,将一些劣质产品或服务排在搜索结果的前列或置顶,享受在第一时间闯入网民视野的特殊待遇,误导消费者,给消费者造成损失,或空耗消费者的时间,或浪费消费者的钱财。“魏则西事件”就是百度管理层为追逐短期KPI而酿成的恶果。

诚信是企业的大厦,用户至上价值观是企业大厦的根基。企业罔顾用户利益,不择手段欺骗用户,为追求短期KPI制造繁华业绩,能得逞于一时,但不能维持长久。诚如李彦宏所说,“如果失去了用户的支持,失去了对价值观的坚守,百度离破产就只有30天。”李彦宏意识到“魏则西事件”的严重性,也意识到必须恪守用户至上的企业价值观,否则就是自取其辱,自掘坟墓,企业大厦再巍峨高大,也会因丧失诚信而崩塌。

不能不说李彦宏给内部员工的信写得非常感人,特别是对用户体验的认知非常到位,也触及了企业最敏感的神经,即企业价值观。在无数梦想的感召下,百度曾去倾听用户的声音,去了解用户的需求,在实力相差极为悬殊的情况下,一点点地赢得了中国市场。是百度坚守用户至上的价值观为百度赢得了用户,也正是这些用户在贴吧里盖楼、在知道里回答问题、在百科里编写词条,他们创造的内容、贡献的信息,让百度区别于竞争对手,成就了百度的辉煌。

可是眼下百度正深陷诚信危机,李彦宏为此而担忧。不同部门为了KPI分配而争吵不休,一些高级工程师在平衡商业利益和用户体验之间纠结甚至妥协。用户也因此开始质疑百度商业推广的公平性和客观性,吐槽百度产品的安装策略,反对百度贴吧、百科等产品的过度商业化。当用户利益严重受损,纷纷用“脚”投票之时,企业的生存希望就变得非常渺茫。危机说来就来了。李彦宏真的要赶紧行动起来,未来要集中精力重新审视公司所有产品的商业模式,实行用户体验审核的一票否决制度等举措,重拾用户信誉,维持百度的竞争力。

再说,一家独大的搜索引擎,如果不思进取,停滞不前,以灰色收入维持运营,不动脑子就能赚得盆满钵盈,长此以往,就会扼杀它的创新性,将被后来者超越甚至被淘汰。有前车之鉴如诺基亚,它曾登高望远,傲视群雄,睥睨天下,以为“一招鲜吃遍天”,背着行业“带头大哥”的包袱不求上进。傲慢扼杀了诺基亚的创新精神,结果沦落为卖身求存者,将手机业务卖给微软,数十年的手机品牌毁于一旦。

有道是,只有富有爱心的财富才是真正有意义的财富,只有积极承担社会责任的企业才是最有竞争力和生命力的企业。做搜索的不能仅以给钱的多少作为排位的标准。推而广之,眼下各种媒体的广告竞争也有值得反省之处,不管产品质量,只要给钱多,就能上头条,上显著版面,就能在黄金时段露脸,比如央视每年的广告竞标,应当予以深思和检视。

近日,国家网信办牵头成立联合调查组已进驻百度。5月9日,国家网信办公布了对百度的调查结果,要求百度立即整改,全面清理整顿医疗类等商业推广服务,并改变竞价排名机制。百度应以此次整改为契机,以壮士断腕的决心改过自新。

个人成长与企业发展征文篇3

俗话说，心有多大舞台就有多大。十年光阴改变的不仅仅是我的面容更是我的人生。十年前我脱下军装，有幸进入xx企业成为一名普通司机。那时xx企业旗下有高压电器设备厂、鑫磊房地产开发公司和正在筹建的国贸大饭店。对于这份来之不易的工作我勤勤恳恳兢兢业业，收获着领导的肯定、朋友的关爱和大家庭的温馨，扎根东北这片黑土地的念头在我这个外乡人的心理开始萌生。时间在指尖悄悄滑过，而我并没有停滞不前，2002年，国贸大饭店筹备开业，我有幸担任保安队长，熟悉我的人叫我牛队，这个雅号至今沿用。对于别人而言可能是善意的调侃，也可能蕴含亲切，而于我则意味着责任。还记得酒店筹备之初，没有保洁员我带领我的队员一起打扫卫生、缺少力工我们一起搬运物资，累的日子我们却在笑声中愉快度过。施工工地上尘土飞扬，而我就是那个穿梭于其中的一个。还记得，风雨交加，电闪雷鸣的夜晚，我们坚守工地，一丝不苟的巡查。炎炎烈日下，有我们，风霜雨雪中有我们，寒来暑往，眼看着，一栋雄伟高大、富丽堂皇的星级酒店展示于公众面前。这期间，有辛酸、有误解、有委屈、有感动，可所有的情感都在2003年4月28日国贸大饭店正式开业的那一刹那化作一种动力和家的归属。那一年国贸大饭店一岁，而我24岁，已经从一个莽撞少年成长为一个有为青年了。

这一时期，中国已经入世，经济步入快车道，企业发展也迎来了黄金机遇期。有位名人说的好“现代企业管理的重大责任，就在于谋求企业目标与个人目标两者的一致，两者越一致管理效果就越好。”企业要发展，个人也要发展，发展的动力源自不断学习和创新。不创新就没有希望，缺少文化就没有活力。专业培训、业务讲座、考察学习，企业的人才培养计划，为我提供了一条快速充电的捷径。使我从一个管理的门外汉蜕变为一名中层管理者。2003年，我担任国贸大饭店保安部经理，正式走上管理岗位，这也成了我职业中的重要转折点。此时的国贸营业额一年一个跨越，成了业内的领军者。随着地产业的迅速发展，企业又筹划着在新的市场布局谋篇，实现了酒店服务业和房地产业的多点开花。

xxx年，由于工作需要，我顺利完成从国贸保安部经理到康乐部经理的角色转变，担负起经营部门管理工作。舞台更大了，视野开阔了，人脉更广了，责任和担子也更重了。几乎每天都在忙碌中度过、分分秒秒都在与人打交道，回访客户、抓人员管理、重员工培训，尽管这样却乐此不疲，因为酒店营业额的节节攀升就是对我付出的最好回应。

海尔总裁张瑞敏说过“一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢、如履薄冰。” 我们的企业没有坐拥财富停滞不前，而是时刻准备着抵御外部风险。2009年全球金融危机来袭，对服务业冲击很大，酒店营业额下滑。韩董事长审时度势，及时调整了经营策略积极应战金融危机，保证了酒店平稳经营。21世纪，没有危机感是最大的危机，而我们的企业之所以能在金融危机中站稳脚跟靠的就是自信、智慧和创新。

企业的自信赢得了合作伙伴的青睐，创新则是企业保持旺盛发展活力的命脉。智者当借力而行，战略合作，引资引智，申请上市，如今的企业已是涵盖地产项目板块、酒店事业板块、金融投资板块和建设公司等跨行业经营的企业集团。金泰海景、卧龙湾等一系列响亮的名字已经成为业内关注的焦点；企业开发建设的一栋栋拔地而起的新楼盘已经成为人们选购的热点；金泰城集团已经被列入营口市委、市政府扶持的重点。伴着五点一线沿海经济带开发开放的号角，企业这艘大船再次扬帆起航，驶向更为广阔的海洋。

如果说我们的企业是一所学校，那我就是一名努力学习的学生，这里有传我经验，助我成长的师长，有着彼此相携的同学。

如果说我们的企业是一颗参天大树，那我就是大树下乘凉的一棵小苗，吸收甘露，在大树的庇护下成长、成才。

如果说我们的企业是一个大家庭，那我就是这个家庭中的孩子，这里有家长的关爱和家人的温暖亲情。

我感谢这个大家庭的家长韩董事长十年间给予我的培养，关心、爱护和包容；感谢家庭中的每一员给予我的理解和帮助。

企业发展征文：企业发展关键要唯才是举篇4

众所周知，企业管理经历了经验管理、科学管理、到现阶段的文化管理。安全作为企业管理的重中之重，无疑受到企业文化的影响。将安全管理与企业文化结合起来，全面打造企业安全文化、推进员工本能安全是企业发展的一项重任。

文化从某种意义上讲是意识的默化、是风俗的沿承，是行为的习惯、是物质存在的规律。文化的形成也是最简单、最基础、最符合人性的。

以人为本建立项目安全文化就要从最基础的工作做起，保证每项工作的开展有主导思想，有规章可循。

确定主导思想。项目管理者作为项目第一责任人必须确定“安全第一”的主导思想，在组织日常工作时首先从安全角度出发，消除降低工作风险，做好相应的预防措施及劳动保护。项目负责人要经常对项目成员进行安全思想教育，提高项目人员安全思想和意识，形成安全作风与态度。

安全思想能否贯彻主要取决于项目负责人。一个对安全负责任的人，在任何时候组织工作都不会违背安全原则。倘若项目负责人安全意识不坚定，在遇到工作安全矛盾时倾向于工作决策。久而久之，项目人员思想也就无法管制，整个项目的安全文化也就失去了指导思想，安全管理也就无从谈起。大家都了解很多先进的管理知识，管理者不会因为一个小小的特殊事件而改变整个管理系统，同样我们对于安全管理，不能因为一个特殊情况就放弃管理原则，如此下去，管理将不为管理。所以现场安全要做好，项目负责人是关键。只有项目负责人牢固树立安全思想，将安全真正的放到第一位，以身作则，那么实现现场本质安全将很容易。

制定规范标准。无规矩不成方圆，安全管理要求要靠制度或者标准来体现。项目必须将明确的制度要求及规范标准呈现在员工面前，尽量避免制度的模糊。存在特殊条件的，或者多种情况时尽可能按照情况分开说明，杜绝制度之间相互矛盾。

项目安全管理首先要组织人员学习安全规章制度，只有清楚了制度的要求，在工作中才有据可查，不会出现模糊状态。项目也可依据制度要求制定简单简易的执行标准。通过长时间对于不规范不符合情况的监督整改，最终将制度要求融汇到管理规范中，使人们欣然接受制度约束。

规范人员行为。人与人不同，每个人的习惯及行为也是千差万别，要形成文化，在某种意义上来讲，行为必须一致。大家都知道部队对于士兵行为的管理。项目可根据工作规范标准经常组织人员进行作业程序梳理及工作行为模拟演练。比如备品备件更换流程学习，安全用具使用，特种设备操作，工器具使用等标准的演练，经常多次的标准监督执行及操作规范模拟演练，使员工养成一种安全的作业习惯，将标准形成默化的作业行为。

创造安全环境。环境是安全文化的承载，也是体现。工作环境的清洁、有序会大大的降低安全风险。环境安全包括各类物品的状态稳定，各种能量的控制有效、各运动件遵守相应的规律。

将物品按照客观性质风险分类管理，对于静态物品摆放存放避免阻碍，阻挡、防止缺陷产生。对于能量释放源控制其能量释放途径、释放方式、释放量。对于运动部件关注其运动规律及控制措施。

强化安全基础，应该从管理上将管理思路模式化，将制度文件标准化，将人员行为规范化，将基础设施安全化。作为管理者应该担负起管理职责，对于现场人员安全管理从思想上引导，从制度上约束，从行为上指正，从环境上避险。

安全在人们看来是个比较难做的工作，而且一代一代的安全人始终没能将安全工作做好，主要原因是组织领导者更倾向于工作进度。每个组织虽然设立安全员，但是安全员直接受命于组织管理者，这就造成实际的安全管理人员非组织最高管理者。现场同样存在此类问题，项目安全员管理安全工作又听命于项目经理。也就是如果项目违章指挥、违章作业等行为安全员没有相应的权力约束他，而安全员能做的就是定期进行安全环境检查，项目隐患排查。从而大大的降低了一个安全管理者的能动性及全局控制性，而安全又恰恰是各种因素各个环节都应控制的工作。这就造成工作的矛盾。工作可以变通，但是对于安全管理变通从某种意义上意味着让步。既然标准有了，为什么要变通，要么是标准不合理，要么就是执行不到位。强化安全基础，此矛盾必须彻底解决。提高安全在各个组织中的重要性及决定性，是解决安全管理难题的突破口。

干部要适应企业的发展篇5

应对企业内外环境的变化，市场竞争的压力，以及实现十一五发展战略，需要坚定的执行力去贯彻落实。而干部在企业发展中所处的作用，决定了干部要不断加强学习，提高自己，提升对各项工作的执行力，落实企业发展的战略，适应企业的发展。

干部是战略的执行者。对于经营班子来讲，关注的是企业发展方向、整体的规划、布局与经营战略或策略的制定。但如何将战略变成部门战略，变成工作方案、工作计划，并得到严格执行和认真实施，就需要干部超前思考、认真策划，有力推动。如果干部对战略的理解与决策方案不匹配、执行力弱使计划无法实施，那么再好的战略、策略、方案都会变为空谈。干部对企业战略目标的执行能力对企业的成功是至关重要，企业能够保持快速发展，除了有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是企业中层的理解力、执行力。将徐重十一五战略规划尽快变成现实，更需要干部要理解到位，措施到位，执行到位，形成运行良好的工作监督和反馈体系，把工作做细、做精，确保徐重目标的稳步实现。

干部是团队的凝聚者。企业的发展依靠各个团队凝心聚力。干部做为团队的组织者，更要善于用自己的思想和行为凝聚职工，调动团队成员的积极性，实现团队绩效最大化。要善于用企业战略目标统一思想，凝聚人心，激励斗志，履职尽责，专注工作，通过整合团队资源，充分运用现有的人、财、物等资源，做好工作规划，有效组织运作，并根据环境变化，及时调整方法策略，实现系统资源的最优匹配与整合，确保目标的实现。要不断引导并激励员工将个人奋斗和成功融入到企业发展中去，提高对企业的向心力和责任感，提高团队绩效，更好地满足企业发展需要。

干部是问题的解决者。企业不断地发展，就会不断有新问题出现。月产100台出现的问题解决了，不能代表月产600台、800台的问题得到解决。把不断出现的新问题解决好，是干部在工作中的主要职责。如果遇到问题绕着走，敷衍了事混日子，必然失去企业的信任和支持，在工作中被淘汰。只有认真履行职责，切实解决问题，干出实实在在的业绩，不断推动企业的发展，才能为企业所信任。在实际工作中，把问题解决好，既要主动提出问题，发现问题，寻找问题；又要下一番真功夫，找出办法，制定计划，切实解决。只有迎难而上、善于攻坚克难的干部，才能不断开创工作新局面，才能得到职工的信赖，才能得到展现自我的平台。

干部作为组织战略的执行者、团队的凝聚者和问题的解决者，在工作中的不当行为会影响组织的发展，这需要干部队伍要不断加强学习，不断提高理论的修养及个人的素质和专业知识，改变思维方式，学会站在更高的视角、站在企业发展的要求观察问题，考虑问题，提高驾驭各种突发事件的能力，勇挑重担、敢于负责，坚定不移地执行企业战略，跟上公司发展步伐。创造出辉煌的业绩。

制糖机械制造企业发展的关键篇6

1 我国制糖机械制造企业发展的问题

长期以来, 我国制糖机械制造企业发展中面临着诸多问题, 主要表现在以下方面:首先, 缺乏完善的管理体系。在企业经营和发展中, 管理工作占据重要地位, 只有在有效管理的作用下, 才能使企业朝着规范化的方向发展。可见, 管理体系的缺失, 阻碍企业发展进程。其次, 我国制糖机械制造企业的市场开拓空间较大, 但企业更加注重对已有市场的维护, 不能积极的开拓海外市场, 对营销工作带来不良影响。再次, 制糖机械制造企业的创新能力不足, 未能实现机械设备和高新技术的有机融合, 对企业发展产生阻碍影响[1]。最后, 制糖机械制造企业缺乏足够的核心竞争力, 对其健康可持续发展产生阻碍影响。可见, 该企业必须对发展关键问题加以探索。

2 我国制糖机械制造企业发展的关键

2.1 完善企业管理体系

制糖机械制造企业要得以快速发展, 有必要构建完善的企业管理体系, 为企业提供重要的管理指导。首先, 更新管理理念。在传统管理理念的影响下, 家族式管理等理念深入人心, 在一定程度上阻碍企业的发展进程。因此, 企业有必要引进专业的管理人才, 针对企业发展实际进行必要的管理方案调整, 提高管理水平。其次, 从科学角度针对企业发展实际制定有效的管理制度, 以规范企业日常管理行为, 规避管理随意性问题。再次, 加快绩效考核机制、激励机制、考评机制的设置, 以充分调动员工的热情, 为管理工作奠定基础。最后, 构建权责明确的岗位体系, 实现人岗相匹配, 充分发挥组织结构的优势, 促进企业管理工作的有效开展, 满足企业发展需求。

2.2 积极开拓市场

我国制糖机械制造企业未来发展, 应注重对已有市场的维护和新市场的开拓。基于此, 有关人员应积极为市场开拓指明正确发展方向。首先, 以我国为中心的周边国家为重要市场, 尤其是发展中国家。因其与我国经济实力、技术水平相当, 对我国制糖机械制造企业的产品有着较强的接受能力。其次, 我国制糖机械制造企业也可以开拓发达国家的市场, 由于具备价格优势, 因而企业还需提高产品质量和增加产品类型, 以满足更多发达国家的需要。通过积极开拓国际市场, 能够为我国制糖机械制造企业提供更广阔的发展空间。

2.3 加强产品的创新

制糖机械制造企业要实现持续发展, 有必要加强产品创新, 不断提高机械产品的技术含量。首先, 加大制糖机械设备的研发力度, 根据我国制糖企业发展实际, 而创造效率更高、质量更为优质的产品。在此过程中, 力求对传统产业的升级和改造, 实现传统制糖机械设备与高新技术的有机结合[2], 提高工艺水平, 推进制糖机械制造企业的健康可持续发展。其次, 积极引进先进的机械设备, 以加快我国产品创新的发展进程, 不仅能够弥补我国机械设备制造水平的不足, 而且有助于我国科研人员提供借鉴, 使其在进口设备的基础上, 进行科技再创新, 为制糖机械制造企业发展提供保障[3]。

2.4 提高企业的核心竞争力

制糖机械制造企业发展中, 要求企业必须不断提高自身的核心竞争力。在此过程中, 明确企业发展方向和推动企业转型是关键。就制糖机械制造企业发展而言, 缺乏明确的发展目标, 阻碍企业转型进程。首先, 企业应制定明确的发展战略, 充分发挥产业的集群效应, 对增强自身核心竞争力和社会良好形象发挥促进作用。在集群条件下, 企业发展规模逐渐扩大, 为技术创新、分工专业化奠定基础。其次, 企业应注重充分挖掘人才潜能, 以组建一支高素质的团队, 融入专业管理型人才和技能型人才, 以推动企业健康可持续发展。最后, 企业打造一支专业服务团队, 为客户提供优质的服务, 能够发挥企业竞争优势, 确保生存和持续发展。

3 结束语

企业发展与国家经济息息相关, 要实现制糖机械制造企业的健康可持续发展, 相关人员必须对企业发展关键有着深刻的认知。从制糖机械制造企业发展问题看, 该行业要快速发展, 建构完善的企业管理体系、积极开拓市场、加强产品创新、提高企业核心竞争力是尤为关键的因素。通过本文研究, 希望为该行业指明发展方向。

参考文献

[1]肖茜.现代机械制造工艺与精密加工技术探析[J].南方农机, 2016 (6) :88+93.

[2]王宝香, 柳成.机械设计与机械制造的技术分析[J].煤炭技术, 2013 (4) :11-12.

物流企业的发展要重视什么篇7

其实有时候从我国的物流现状来说，硬件、运力等硬条件并不是决定性的问题，真正制约我们发展的还是软条件，尤其是我们的思维模式问题。

我国物流企业的思维误区是相当严重的。我分成下面几点讨论。

(1)面向现状还是面向发展

面向现状还是面向发展。这是我国物流企业首先必须解决的理念问题，它将对物流企业进行的运营、管理过程产生很大的影响，尤其是客户开发方面更是具有相当的影响。客户开发本身就是一种对未知结果的追求，它应该是允许失败，而且失败的几率很大。对于面向发展而言，成功与失败都是成果。然而尤其企业的赢利性和近视性，往往是要求当前利益的最大化，所以，在这种思路的指引下，我们的业务开发只重视现实性和可达成性，从来不去培养具有对公司有战略意义的客户，因为开发那类客户的需要投入期过长，谁也没有耐心，唯一的选择就是只作现在能做的。因此，各大物流公司有必要破除这种观念，为了公司的发展和当前利益，必须要协调中间的发展路线，不怕失败，就怕没有总结的失败，我们应该从只重视眼前的转变到重视未来的发展观，所以我们应该加强对于开发过程的管理，开发人员的管理，加强对过程与结果的双向控制，使我们的发展观永远保持一种处于合理有序持续的状态。

2面向过程还是面向结果

许多物流企业往往忽视了物流开发和运作的规律，只是把注意力放在运作的最终状态上。这种思路导致物流企业仅关注最终结果，忽视物流开发和运作的规律和过程管理，甚至认为加强物流流程的管理与控制是一种多余的活动，从而使整个物流的全过程处于自由活动状态。

许多物流企业在进行客户开发时，往往把所有的注意力寄托在拉进来的结果上，但是却没有建立规范化运作流程以作为保证。由于销售人员能力与水平的局限性，运营人员的自私性和狭隘性，这些问题都直接影响了服务的过程和品质。我们经常听到许多物流企业的销售管理者有这样的说法“不管采用什么方式，只要能把客户拉进来就行” 。但是这种不负责的态度直接为不良的后果埋下了伏笔。这种思路也使物流企业的销售部门容易忽视运营过程的规律，仅关心客户进来的结果。然而由于销售和运营的冲突性，往往导致销售的结果只是一个短暂的过程，因为运作的服务质量保证过程才是真正维护住客户的根本性的原因，然而我们的销售结果永远是“短暂的春天”。所以，我们的物流销售与物流运营整体过程必须要求统一性，而且要加强相关人员素质的提高，只有做到了这一点，才能够保证我们整个过程的优异，从而在品质和可靠性方面得到保证，才能达到客户预期的要求。

例如：“白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”已成为许多物流企业开发客户和衡量业务人员的座右铭，使之许多企业在运作中放弃了过程管理控制，把希望寄托在业务人员的“自由创作”的基础上。总之，只关心结果的完成，不关心过程的控制与管理，所以导致客户开发和运作进度一拖再拖，费用不断追加，目标不断变化，问题不断增加。重视结果，忽视过程管理是物流企业做好服务目标失控的主要原因。

4面向机遇还是面向战略

物流企业成功的另一主要特征是人员素质的提高、制度的合理化和规范化以及强大的规模化。“没有训练过的部队如何打仗?没有打过仗的部队如何打胜仗?”，这就是人员素质的基本原理。但是，我们好多的物流企业为了达到超常规的发展，不是从加强企业自身人员素质和产品质量出发，不愿意做预先的投入，而寄希望于“新机遇”的奇迹出现，把“抓住市场机遇”作为本身发展的希望。这种思路使物流企业容易失去发展的战略目标，忽视项目开发和运作所需的人员、制度、技术储备与积累，从而反过来影响新客户开发的成功率和开发完成后运作的成功率。同时，由于企业没有明确的发展战略目标，没有人员、制度以及技术的积累，即便“新机遇”出现，企业也不具有竞争实力和竞争优势。

物流企业不分析企业自身的相对优势，不建立企业的发展战略，不进行相关的人员、制度、技术积累，“打一枪，换一个地方”，“只见放枪，不见结果”。寄希望于机遇，忽视企业的人员、制度、技术储备和积累是物流企业开发客户能力和运作能力薄弱的主要原因。

5面向运作规律还是面向运作进度

物流企业的竞争力最重要的一个方面是服务的高品质。所谓高品质是指除了服务在功能方面满足客户需求外，还有在成本、可靠性、可维护性(统称安全性)等方面具有很高的指标。这也正是我国的物流服务水平与国外服务水平的重要差距。根据调研显示，大多数的物流企业对服务安全性都有相应的承诺，但是真正做到如何设计却没有考虑到，

这种高品质对许多保证和提高服务品质的过程提出了很高的要求，如系统分析、仿真、测试、验证、综合等，是物流供应链的服务品质保障重要的组成部分(国内有很多的物流企业对这些要求控制不严密)。但是却有许多的物流企业往往只是特别关注客户开发和运作进度，不按实际的服务过程规律制定计划，而以市场需求时间为节点，忽视和取消保证服务品质的过程，使服务的品质无法保证。这种低品质的服务不仅大大增大了开发客户成功的风险，同时大大降低了运作成功的几率和企业竞争力。

物流企业以市场需求的时间确定客户开发和运作的进度，导致服务问题很多，品质低下，最终还是被市场淘汰。追求进度，忽视物流企业本身开发客户和运作的规律是物流企业服务问题多、品质低、质量差的主要原因。

6面向“以人为本”还是面向“以法为本”

物流企业的开发和运作最重要的特征是团队化。由于物流过程涉及的相关细节很多，且要求有很深的程度，必须具有很强的团队协作精神。这种很强的团队协作精神必须建立在规范的专业分工、流程分工和协同工作的运作管理体制的法规基础上。这种运作的规律就是这里提到的“以法为本”。但是，许多物流企业(尤其是民营物流企业)不重视建立科学规范化的运作管理体系，不重视企业的团队协作，大事宣传“以人为本”和“体现个人价值”，寄希望于“人治”创造“奇迹”，把整个的运作过程成功寄托在某些“能人”身上。

例如：许多物流企业宣传“寻找人才”，“以人为本”，往往把运作失败主要原因归结到未找到高水平的人才上。因此寄希望于人才奇迹，忽视制度建设是物流企业运营效率低、状态失控，成功率低的主要原因。

最后的问题是我们应怎么样进行开发和运作管理呢?这主要要从我国物流企业战略与运作组织结构的角度去讨论这个问题：

1.物流企业发展战略：我们怎样做物流企业战略呢?第一是物流企业发展战略的统一，我们必须要对自己的长期发展战略(3～5年)和近期发展战略1～2年有一个清楚的认识和描述。第二是运作费用需要明晰，包括资源采购费用、运作外包费用、人工费用、培训费用、资金周转率等等。而且，我们什么都想着自己来单独做一些事情，比如买车、盖库、上系统等等，从社会物流的角度出发，造成了大量低水平的重复，而对于发展应建立于外部资源基础上的思维观念是缺乏的。这个思维可能与我们从小到大喜欢独立做习题“打好基础”的思维有关。我们似乎不太习惯在别人的基础上作文章。第三,物流发展的进度过快，受众面过宽是决定物流运作成败的最重要因素。国内大多数物流公司的市场开发人员重视“小、快、灵”、重视新客户的开发,但对风险较小的“现有服务增加新功能和深度挖掘客户潜力”认同不多,总希望能有一个突破,创造一个卫星,而对现有服务过程的修正和改进愿望不强。但这不是“UPS”初期的发展思路,他们的思路刚好相反。

物流企业发展战略归纳起来有四种：战略一，根据本企业当前服务水平情况,延伸服务功能,提高服务竞争力。这一战略风险小、竞争力弱。战略二，根据当前服务发展水平，对先前的服务项目进行升级换代、持续改进。这一战略风险较小、竞争力较弱。战略三，根据本企业当前面对的市场状况,开发其他服务产品，扩大现有市场。这一战略风险较大、竞争力较强。战略四，完全开发新的服务产品,进入新型市场。这一战略风险大、竞争力强。

从战略一到战略四，物流企业应认真思考:我应该定位在哪?我国的物流企业喜欢定在第三、第四，而UPS、FEDEX等物流企业一般都定在第一、第二位，难道他们不知道新产品、新市场的风险吗?当然知道，但是他们有雄厚的资金，可以跨过进度过快、受众面过宽而造成的风险，然而我们国内的少有能够承担的，大概也就中远、中海、中外运能够承受，所以其他的物流企业还是应该以扎扎实实的物流策略来发展的为好。

2.物流企业运作组织结构：目前我们物流企业的运作组织结构存在什么问题呢?

(1)层次分工不明确。运作组织应在专业分工的基础上进行层次分工,比如分成市场营销部、业务拓展部、客户开发部、运作管理部、配送管理部、客户服务部、技术信息部等。但是，国内大多数物流企业并没有采取一种详细的专业化分公司的模式进行组织架构的运作，完全只是简单的遵循运作3步法，市场销售部、运营管理部、客户服务部，其他的只是简单的后勤管理部门，这种简单粗暴的组织架构使我们的运作过程从来不追求细化，只是要得一个大概。而且在我们的运作组织架构中，所有的东西一般都是掌握在自己的手中，从客户需求分析到运作目标的目标定义、实施方法、最终结果、测试与验证完全由物流项目组自行完成,而没有第三方的介入，总之，这种运作组织架构给人的感觉就是只站在一方的基础上，不具有客观性，从而给客户开发也带来一定的阻力。

(2)运作流程和阶段划分不清。运作阶段划分是物流企业运作过程中最重要的基础。运作阶段可划分为市场销售阶段、运营管理阶段、客户服务阶段、后勤保障阶段等,在每一个阶段,都要求进行详细的二次划分。但是国内物流企业在这方面划分模糊,分工不够。

企业发展征文：企业发展关键要唯才是举篇8

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如今，人人都在说精细化管理，企业都想导入精细化管理，精细化管理到底怎样，听听一个家具企业内部实施精细化管理的员工所谈所想：

“少了一枚铁钉，掉了一只马掌；掉了一只马掌，丢了一匹战马；丢了一匹战马，败了一场战役；败了一场战役，丢了一个国家。”这是发生在英国查理三世的故事。一个国家尚能因少了一枚铁钉易主，一个企业的管理怎能不从细节入手？精细化管理已成为企业持续健康发展的关键所在。

如何做好企业的精细化管理工作，首先要求各部门从自身工作职责出发实施精细化管理。作为家具企业的一名仓库，我将结合该部门的实际工作情况浅谈我对精细化管理的认识。

第一，我认为应该推进制度建设，这也是精细化操作的具体体现，是实现精细化管理的前提条件。仓库部涉及到库存、入库、出库、采购、原材料、定期盘点多方面的管理。该部门自成立已针对各个不同领域有了一整套完善的管理制度，自精细化管理项目导入以来，据实际工作情况不断总结、梳理和完善原有的置放标准、规定和流程等等，使仓库部门的的运作更加正规化、规范化和标准化。

第二，在有了精细化管理操作的前提下，精细化的控制即体现在注重流程化管理，这是实现精细化管理的关键所在。它要求业务的运作要有一个流程，要有计划、审核、执行和回顾的过程。控制好了这个过程，就可以大大减少企业的业务运作失误，杜绝部分管理漏洞，增强流程参与人员的责任感。正如入库、出库、采购、盘算的过程中各个环节环环相扣又相互监督。

第三，严格内部考核，强化细节管理。这是实现精细化管理的有力保证。有制度不抓落实，会使制度流于形式，建立与之相配套的内部综合考核管理制度，对仓库管理部各分工做到严格、细致、及时的监督，并通过狠抓考核，实行责任追究，才能使各项制度和办法落到实处。

第四，创新观念是推进精细化管理的必然途径。该部门在顺利开展日常工作的同时，2011年企业又引进新设备、新技术，在保证服务质量的同时达到了节能降耗的目的。企业食堂也自2010年开设了小炒业务,丰富了职工的用餐需求。

企业发展征文：企业发展关键要唯才是举篇9

关键词：公路施工企业,管理,创新

0 引言

企业管理创新是为实现企业的长远目标而创造的一种更为有效地进行资源配置的管理方式, 它是企业面对技术和市场的变化而作出的相应的改进和调整。由于观念和管理机制等方面的原因, 公路施工企业总体管理水平不高, 在企业管理方面还存在着一些制约企业发展的问题。随着市场经济的发展和市场竞争的加剧, 公路施工企业面临前所未有的挑战, 要在市场中继续生存和发展, 必须在转变观念、制度革新、管理创新和打造企业核心竞争力上有所突破。

1 企业管理创新的途径

1.1 转变观念, 把管理创新作为企业经营战略

思想观念的陈旧和落后是企业管理创新的最大障碍。许多企业领导还没有形成现代企业管理的意识, 没有认识到现代管理模式对企业效益的巨大作用。因此, 要切实认识到管理创新在当前经济竞争形势下的重要性和紧迫性, 更新我国企业的经营理念和战略布置, 增强集约化经营意识, 从战略的高度去推动企业的管理创新。

1.2 构建创新文化, 形成良好的管理创新氛围

文化的力量是巨大的, 企业要实现管理创新, 还需要靠文化渗透, 建立一个健康向上、同心同德、生生不息的企业文化。要培育企业强烈而持久的创新价值观, 形成强烈的创新认同感;构建企业管理创新的软环境, 形成良好的创新氛围;表彰创新英雄人物, 发挥榜样的积极作用;完善企业创新机制, 形成强大的创新动力;设计创新文化礼仪以及创新文化网络, 宣传创新的价值观念并以此感染员工。

1.3 加快制度创新, 以制度创新促进管理创新

管理创新与制度创新是相互促进、相辅相成、相互保证的关系。通过制度创新使企业成为富有活力的、能自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展的经济细胞。管理创新是解决企业内部资源如何组合, 使之尽可能多地产出的问题, 也就是建立起面向市场的内部组织框架, 形成产品开发活力、行为激励体系及高效运作的机制。制度创新能为推进企业管理创新提供良好的基础, 增加推动力。因此, 企业管理创新必须深化企业改革, 建立现代企业制度。

2 公路施工企业管理中存在的问题

2.1 非正常竞争现象

近年来, 我国公路建设发展较快, 公路施工企业也越来越多, 经常出现一个标地有十几家、甚至几十家企业参与竞争的现象。少数地方政府或主管部门出于本位利益的考虑, 直接或间接参与市场竞争过程, 人为制造各种行业壁垒和地区障碍, 导致了暗箱操作和权力寻租行为, 破坏了公平竞争的市场基础和企业的市场竞争行为。在正常施工成本无法保障的情况下, 很难保证达到预期的质量、进度、安全目标。

2.2 建设管理不规范

项目管理的基础是合同管理, 其根本依据就是施工单位与业主方签订的承包合同以及相关的合同条款。但是, 有些情况下, 在项目立项还没批下来、设计未能完善的情况下便要求开工。正常的设计变更和索赔项目也不予及时办理, 造成施工企业在施工过程中资金周转困难, 完工后债务缠身。

2.3 市场信誉观念不强, 履约能力差

由于施工企业不注重信誉, 在合同履行上屡屡负约, 如在设备和人员投入上不及时或与投标承诺不符, 进度与质量保证措施和实施效果不佳等原因造成业主方对施工企业的信心不足, 担心项目不能按质按量完成, 所以不得不在施工过程中不断地进行干预。这样不仅增加了业主的管理费用, 也使施工企业不能自主地根据企业经营情况进行资源的合理调配, 从而影响经营效益。

2.4 项目管理水平不高, 优秀项目经理缺乏

不少施工企业还停留在粗放式管理阶段, 对项目生产运作的各种要素管理没有系统的规划, 施工过程经常处于无序状态。施工企业不注重管理水平提高、缺乏对专业管理人才的引进和培养是造成目前状况的主要因素。现在的管理层基本上都是搞技术出身, 缺乏管理知识和领导素养。项目的全面管理工作, 确实勉为其难。

2.5 服务意识淡薄, 难以确保工程质量

由于产品属于典型的预订生产型, 只要签订了承包合同, 业主一般都要接收所建工程。很多施工企业正是在这种心理作用下放松了对产品的质量控制和时间保证, 偷工减料、掩盖缺陷、虚报工程数量, 然后用各种手段蒙骗过关。

3 公路施工企业管理创新的对策

3.1 认真落实项目经理责任制

1) 充分授权, 包括对内及对外的授权。对外授权, 如处理和协调总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府等各方面的关系;对内, 如人员聘用、分包队伍选择、资金使用等。

2) 机制保障。完善的竞争机制、分配机制、服务机制和激励与监督机制是保证项目经理“责、权、利”对等的必要条件。

3) 素质保证, 包括项目经理的自身素质和项目部的综合管理素质。组织健全、有效灵活的组织体系是项目经理进行合同、现场、信息、生产要素管理的基础, 也是实现工程项目进度、质量、安全、成本控制目标的前提条件。

3.2 狠抓落实项目成本核算制

工程项目成本核算是施工企业经济效益的直接源泉。首先, 必须依据企业的有关管理制度、费用核定的内容和范围, 通过施工组织设计和施工预算, 结合企业内部定额确定施工项目的计划成本, 然后以计划成本作为对项目部成本的考核和控制目标。落实项目成本核算的重点是项目成本的过程控制, 要加大事中检查、事后审计的力度, 保证项目成本控制落到实处。项目完工交付后, 必须进行债权债务清理和项目审计, 确保项目经营成果的真实可靠。

3.3 明确划分工程项目的经营风险和施工风险

经营风险是指企业在经营活动中形成的风险, 如投标风险、市场风险、意外风险等。施工风险是指工程项目在施工、组织、管理过程中形成的各种风险, 包括管理风险、质量风险、工期风险、技术风险等。经营风险是企业行为, 应由企业来承担。施工风险是工程项目管理的过程风险, 理应由项目经理部承担。项目部作为一次性的临时组织, 不具备承担企业经营风险的能力。实行经营风险和施工风险分层次管理, 有利于科学合理地确定项目承包基数, 使企业内部各项目部之间处于平等的竞争环境之中。项目部的管理水平和成绩的体现不受外部风险的影响, 有利于调动项目部的积极性与主观能动性。

3.4 加强对项目经理和项目班子的激励和约束机制

应强调内部承包合同的严肃性, 做到政策明确、考核到位、账目清楚、兑现及时。避免将内部承包合同当儿戏, 或久拖不决, 或敷衍了事, 影响项目班子的积极性。工程完工后, 应进行认真的总结, 找出成绩和不足。在施工环境的复杂性、技术难度、相关方的合同履行状况等范围内对项目经理和项目班子给出一个客观公正的评价。这不仅是对该项目管理人员的激励, 也是对其它项目管理人员的激励, 以此来形成企业内部互相学习、比学赶帮的竞赛氛围。

4 结论

当今时代的特点之一是创新, 创新是推动企业活力提升的不竭动力, 管理创新则是核心。公路施工企业要发展, 必须按照建立现代企业制度和市场经济的要素, 重新制定适应新的管理体制和组织结构的管理办法, 进行管理创新。通过管理创新, 焕发员工精神, 为企业目标而创造性地工作, 从而为企业创造更多的经济效益。

参考文献

[1]李宇翔, 谢文仕.管理创新的内涵和必要性[J].科技信息, 2006 (3) .

企业发展征文：企业发展关键要唯才是举篇10

创新发展的关键

正阳县电业局

尹玉芝

随着社会主义市场经济体制的建立，新的形势要求我们必须在思想观念、管理体制、管理方法、经营管理、人员素质等方面进行有益的探索。班组作为企业的基本单位，其管理水平、工作优劣直接影响着企业的兴衰。因此，按照国家电网公司《班组建设管理标准》的要求，切实夯实班组建设基础，全面提升班组管理水平，是电力企业创新发展的关键所在。

一、班组建设在企业管理中的地位和作用

班组是企业中最基层、数量最多、分布最广的组织，犹如大厦的基石，人体的细胞。人们提起班组和班组管理，往往不屑一顾。总认为班组不过是个“小不点儿”，搞得再好对企业也不会起什么重要作用。相反，搞得再差也影响不了大局，这是非常错误的。班组作为企业的“细胞”，是企业发展的基础，可以说是企业的“源头”，企业的一切工作，都要通过班组得到贯彻落实，企业管理的成败，更离不开班组的穿针引线。因此，搞好班组建设，是强化执行力，推动企业发展战略实施的关键环节，是全面提升员工队伍整体素质的重要途径，也是提升企业品牌价值，培育优秀企业文化的重要组成部分。

创建一流供电企业，是当前企业工作的重中之重，也是班 1

组建设的中心。假如每个班组都能做到对企业负责，切实做到组织落实、工作落实、责任落实，就可以为企业创造良好的经济效益打下坚实的基础。同时，每个班组的建设均达到科学化、规范化，也就为企业上档次，创一流奠定了先决条件。因此，可以说，企业班组建设的水平，反映的是这个企业的凝聚力和执行力，企业的各项决策部署能否落到实处，最终要反映到基层班组的工作上。

二、当前电力企业班组管理中存在的问题

近年来由于不断加大工作力度，采取切实可行的措施，使班组建设不断迈出新步伐。但就目前电力企业班组建设的现状来说，仍存在一些突出的问题。其主要表现是：

（一）班组建设基础工作薄弱

目前，受各种因素的影响，有些单位对班组建设工作认识不到位，管理责任不明确，班组建设与企业的发展不适应，致使企业班组建设的基础工作标准不高，距创一流电力企业对班组建设的要求还存在一定的差距，其一是制度不够健全，或者是有制度但贯彻执行不力，有些制度只是印在纸上，挂在墙上，执行中却是另一回事。其二是效益观念缺乏，成本管理、预算管理等基础管理工作不扎实，现代企业管理的理念、意识和手段欠缺，管理粗放现象时有出现，监督约束机制不够健全。其三是班组的基础条件不能满足工作需要，有的班组工作设施残缺不全，配备不到位。其四是职工技术培训工作流于形式，有 2

些甚至是为了应付上面的检查和考核，没有真正发挥好培训工作的独特作用。

（二）班组长素质亟待提高

目前，电力企业的大多数班组长能够在自己的岗位上立足本职，开拓进取，严格管理，创新求实，为完成企业下达给班组的各项目标任务做出了积极的贡献。但仍然有部分班组长的素质不能很好地适应新形势的要求，给班组建设乃至企业的整体工作带来不利影响。其表现主要为：一是思想素质不高。思想陈旧，观念滞后，缺乏大局意识和整体观念，时时处处只考虑个人利益，不能正确对待企业赋予自己的权力，甚至以权压制有不同意见的职工，或以权谋私，损害了职工和班组的集体利益。二是业务水平不高，本身业务能力、技术水平不过硬，且不注重学习，作风浮夸，得过且过，凭想当然办事，在工作中瞎指挥，势必给工作造成不必要的损失。三是作风不民主，一人说了算，独断专行，我行我素，从而导致班组人心涣散，缺乏凝聚力，失去战斗力，给工作带来明显的负面效应。四是有的班组长个人素质不错，但缺乏组织能力，长期不开展集体活动，对上级布臵的任务敷衍应付，工作局面难以打开，形不成合力。

（三）职工素质参差不齐

一个班组的整体素质取决于班组全体成员的个体素质。目前电力企业部分班组成员不能适应工作需要和创一流电力企业 3 的要求。其一是不重视思想政治学习，认为只要干好活，完成了任务就一好百好，所以不关心政治，不注重学习，企业安排的政治学习时间不能充分利用，学习制度得不到贯彻执行，也难以收到应有的学习效果。其二是业务学习风气淡漠，个别职工不求上进，业务技术只求过得去，不是精益求精。在一些班组中已严重地出现了技术力量青黄不接、后继乏人的现象。三是劳动纪律涣散，有的职工纪律松驰，没有责任心，缺乏时间观念，随心所欲，上班迟到早退，干活少却想多拿钱。其四是工作不负责任，能推则推，能躲则躲，这些均给企业声誉和企业各项目标任务的优质高效完成，产生了不良影响。

三、改进和加强电力企业班组建设的途径

（一）企业领导要重视班组建设

作为企业领导，首先要加强组织领导。按照国电《班组建设管理标准》的要求，切实把班组建设列入企业管理的重要议事日程，纳入企业发展规划，成立班组建设工作领导小组，加大工作力度，强化工作措施，配备高素质的专、兼职班组长，切实加强对班组建设工作的管理和指导，真正把班组建设作为企业管理不可分割的重要组成部分，加大对班组建设的力度和深度，从根本上解决目前存在的一些问题和矛盾。其次，要健全工作机制。加大对班组建设的投入，党政工团齐抓共管，形成合力，不论是行政、党群、经营、后勤等方面的工作都要结合班组建设实际，把工作的落脚点放在班组，以克服目前有些 4

班组存在的上边提要求，定制度，下边想对策，钻空子的不良倾向。第三各级领导要经常深入班组，联系班组，定期召开汇报会，征求意见和建议，发现问题及时解决，要重视和关心班组一线职工的学习、工作、生活，帮助他们解决一些实际困难，激发和调动一线职工的工作热情和生产积极性，充分发挥其在企业管理中的重要作用。

（二）选配好高素质的班组长

俗话说：“火车跑得快，全靠车头带”。班组长是班组的核心，是全班组的直接组织者、指挥者和管理者。班组长能力的强弱，素质的高低，直接影响着整个班组管理水平和经济效益的高低。岗位的特殊性决定了班组长在班组管理中势必起着举足轻重的作用。班组长自身素质如何，将决定整个班组工作的成败。因此，一个合格的班组长要具备“三高”：首先，自身素质要高，要有强烈的事业心和创新精神，自我加压，负重拼搏，对自己高标准，严要求，以身作则，办事公道，作风民主，能够以自己的正气影响人，带动人。其次应具有较高的技术水平。要随着企业的发展不断更新知识，不断提高自身的业务素质，善于思考，勇于创新。第三应具有较高的管理能力。班组长应当既能实干又会管理，要有较强的管理意识，能充分挖掘职工的内在潜能，懂得知人善任，充分调动和发挥班组成员的积极性、创造性，能使班组团结友爱，把班组建设成为“第二个家庭”。总之，要把班组长培养成为政治强、业务精、懂技术和具 5

有现代意识的基层管理者。

（三）加大班组培训力度，努力提高职工业务素质打造一流企业，必须要有一流的人才。提高企业员工素质是一项长期的任务。班组不仅是企业生产经营的最基层单位，也是培训工作的基层单位。它既担负着完成生产经营任务，又担负着培养人才的职能。因此，作为电力企业的班组来说，要发挥好其培养人才的职能，首先，必须搞好班组职工的文化技术学习，积极推广“首席技师”、“金牌员工”等先进经验，可通过形式多样化的学习活动和劳动竞赛、技术比武等，不断激发员工学习兴趣，提高班组素质。其次，必须制定培训计划，并付诸实施，制订的计划要有针对性，切实可行性，并且有专人负责。第三要充分利用现有的培训设施和现代化的培训手段，对职工进行较为全面系统的培训。通过培训，教育员工积极弘扬“努力超越，追求卓越”的企业精神，自觉实践“诚信、责任、创新、奉献”的核心价值观，努力使员工成为一流职业素养，一流业务技能，一流工作作风，一流岗位业绩的劳动者。

（四）强化经营管理，创造一流效益

创建一流电力企业，必须坚持以效益为中心。而班组作为企业经济效益的直接创造者，在经营过程中的服务质量问题直接影响着企业的整体利益。因此，各级领导必须重视和强化班组的经营管理。班组长首先要做到制度创新、与时俱进、注重人员、设备、管理三个环节的创新。其次，加强安全管理，始 6

终把安全生产放在第一位，建立健全安全生产奖惩、考核制度。三是加强对各项制度执行情况的监督检查，对因工作出现失误或客户投诉的要予以追究。四是强化职工的成本意识和效益意识教育，努力提高优质服务水平。总之，要通过扎实有效的工作，努力实现工作内容指标化，工作步骤程序化，工作考核数据化和工作管理系统化，真正把班组建设成为安全文明高效、培养凝聚人才、开拓进取创新、团结和谐学习的优秀团队。

（五）坚持以人为本，倡导管理艺术

人是有丰富感情的高级生命形式，情绪、情感是一个人精神生活的核心部分，而这一部分也直接影响到每个员工的工作状态及主观能动性的发挥。因此，要大力提倡班组管理中的情理交融，针对员工的思想、工作等方面存在的问题及不足，班组管理者要懂得因人而异的加以沟通与疏导。在具体工作中能以“理”服人，把理讲透、说清，大道理能讲，小道理也能讲，既要看到问题的表象，又能分析内在的实质，找到启发员工思维的钥匙。其次，有“理”还必须有“情”，理与情要互补。对于朝夕相处的员工，既要尊重他们，平等待人，又要帮助他们，晓之以理、动之以情，才能真正使大家心往一处想，劲儿往一处使。班组管理，实质上就是思想工作的具体化，把“情”和“理”有机地融合，是搞好班组建设的关键。

（六）创建先进班组，营造团队氛围

开展以激发班组活力，强化班组管理，提高员工素质，夯 7

企业发展征文：企业发展关键要唯才是举篇11

中国企业家论坛“管理发展论坛”在亚布力通信山庄四楼会议室召开，本次分论坛的主题为：做大还是做强，2004年管理变革的挑战。北京新华信管理顾问有限公司董事长赵民主持，新浪财经进行现场视频直播。

以下为四川宏达集团总裁杨骞演讲全文：

主持人：下面请四川宏达集团总裁杨骞先生发表意见。

杨骞：我的观点，第一，做大做强的最终目的是赚钱，赚最多的钱，因为赚钱是企业最终的目标，不管是强还是大，都要赚钱，如果大了不赚钱也是白搭，但是我觉得，如果我们仅仅是为了赚钱而做大做强，作为一个阶段性的目标是不够，我觉得还要做强，企业要有一个可持续增长的能力。有很多资料上讲，中国有很多的企业昙花一现的不少，为什么寿命不长？所以我的观点是，既要做大做强，还要做长，要长久的赚钱。

第二，企业怎么才能够做大做强呢，我觉得这个问题非常的复杂，有外部的环境，我们宏观的政府各方面要素，也有内部的因素，我觉得从企业内部来讲，应该做到三点，宏达集团27年的历史，从一个很小的工厂发展到现在资产讨超过百亿，而且我们很多的产业的布局应该说是非常合理，我举个例子，从制造业讲，我们打造了制造业产业，我们有资源、有技术、有市场，比如我们涉及的有色金属行业，现在我们控制了中国资源的三分之一，到今年年底会形成22万吨的生产能力。我有资源，1000万吨的金属资源，现在市场价是5000亿人民币，比当初的增值部分超过了1000，我们可以慢慢的开发。从这个意义上讲，我要适度的控制，因为有色金属是去年下半年才发展起来，过去15年一直是走低，而且这个资源是不可再生的资源，我慢慢的开发，我的生命力更长。

总结这方面，我觉得第一点，企业如何做大、做强、作长久，要有一个正确的、科学的、先进的企业理念，这点是非常重要的，企业的理念致胜，在我们企业的实战间已经充分证明。第二，要有一个好的模式，你的发展模式，你的战略模式要选择好，过去我们的国营企业很大，为什么很有的做得很好，有的做得不好，我们的民营企业过去也是繁星满天，为什么没有大的月亮呢？原因很复杂。就是我们说怎么样有计划、有步骤、科学地把我们的企业发展好。第三就是团队，你有了好的理念和模式，一定要有一个非常好的团队，有三个层次：第一，有非常好的决策力的团队，我觉得企业最终还是要靠经营取胜，我们现在的观点是企业的竞争首先表现在决策力的竞争上，因为我们很多事，做好是决策的正确，很多做得不好也是决策失误造成的，所有做得不好的企业其中有一条原因就是决策失误，很多重大的决策、投资决策、发展决策，时机把握得不好，决策不正确。第二要有一个非常职业化、专业化的管理团队。第三，一定要有一个训练有素的员工团队，好象军队一样，能不能打仗，说实在话，要有好的将军、营长和排长，更要有好的士兵，所以我觉得一个企业做大做强，这就这三点。这是从企业内部来讲。

当然我们具备了这个条件，能否真正的做大做强呢，不一定了，也可能会打败仗。现在我们国家有很多的民营企业也很大很强，但是分拆了，报表拆散了，为什么？很多原因的。所以我觉得我们全社会，我们这个国家也应该形成一种宏观的氛围，来培养我们的企业做大