企业发展瓶颈

企业发展瓶颈（共12篇）

企业发展瓶颈 篇1

对于家族企业的研究国外学者早已开始, 近年来也成为我国学者普遍关注的研究领域之一, 其作为一种组织形式已成为我国经济的重要组成部分及经济增长的重要力量。随着家族企业在经济增长中所发挥作用日益增强, 这种治理结构也得到了越来越多人的关注。

对于家族企业的界定, 笔者比较倾向于台湾学者叶银华提出的, 以临界控制持股比率将个别公司的股权结构的差异性与家族的控制程度纳入家族控股集团的认定。具备以下三个条件即可认为是家族企业: (1) 家族的持股比率大于临界持股比率; (2) 家族成员或具二等亲以内之亲属担任董事长或总经理; (3) 家族成员或具三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。这一定义虽是针对家族控股集团而言, 但也适用于对一般中小家族企业的认定。因为这一诠释从股权和经营控制权的角度把家族企业看成是一个连续分布的状况, 从家族全部拥有两权到临界控制权, 都属于家族企业;而一旦突破了临界控制权, 家族企业就蜕变为公众公司。

根据上面给出的定义, 家族企业在各国经济中均占据着非常重要的地位。在美国, 家族企业创造了60%以上的GDP和就业, 创造了近90%的企业税收;在韩国, 大型财团大多被创始人和家族成员所控制, 比如三星、现代等年收入在350亿美元的大型财团。在我国, 家族企业随着民营经济的发展已经成为市场经济的重要组成部分。2001年底我国私营企业户数已经突破200万户, 从业人员2, 714万人, 私营企业纳税额年增24.65%, 私营经济已经成为我国经济中最具成长性的经济力量, 私营经济不仅数量迅速增加, 而且规模不断扩大, 存活期延长, 且这些私营企业中很大部分为家族企业。需要注意的是, 我国家族企业发展时间较短, 成长过程中往往规模较小, 甚至过早夭折。究其原因, 在于家族企业在其发展过程中普遍存在一些瓶颈, 从而对企业进一步发展产生阻碍。本文主要从团队组织类型、决策者角色转换和企业内代际继承三个问题加以讨论, 同时给出改进的建议, 以期对后来的研究提供参考。

一、如何提升企业团队精神

1、团队组织类型。

我国当前的家族企业中, 停顿型组织是最为常见的一种治理结构, 居于最高位的是团队的领导, 下面各个成员的权力、职责、薪酬、考绩、升迁、调派都是由领导决定的, 属于垂直型治理结构。在这种组织形式中会把领导看的非常重要, 从而在不同部门之间形成断层, 各个部门之间很难协调, 都从自身的利益出发, 动不动就需要领导出面协调, 企业因此就失去了竞争力, 在竞争激烈的市场经济中, 很难在市场中站住脚。然而, 在我国的家族企业中, 这种停顿型组织非常普遍, 急需更新观念, 将部门与部门之间的断层衔接起来。因此, 变动型组织便应运而生。所谓变动是指不断随着环境变化而调整, 各部门之间沟通良好, 能快速对外界的变化做出反应, 在最短的时间内解决问题。也就是说, 各个部门在接受了指示之后, 根据不同项目所需要的不同程序, 为了快速、准确的完成自身工作, 必须保持同其他部门的水平沟通良好, 绝不出现前后衔接不畅或是互相推诿等问题。而站在最高处的领导, 他只是做决策, 分配资源, 真正要沟通的是下面的各个部门, 并不需要凡事都要找最高领导决定。

2、决策者的角色转换。

现在是一个讲求合作的时代, 决策者的角色转换主要是为了更好的建立自己的团队。现在的情况是家族内的团队, 一出家族, 团队精神就消失了。这就说明:一是我们没有做好水平沟通;二是决策者没有让我们的员工拥有自主性、思考性和合作性, 而是自己亲历亲为。

在以往的观念中, 决策者应居于团队的中心, 听取各方意见之后再做出决策, 但是实践证明, 要想团队中所有成员都能更好地发挥自己的能力, 我们就需要从传统的监督型向参与型进而向团队型过渡。在团队中, 所有成员应用自己的知识、技能和相互沟通对决策者给出的问题加以解决, 而决策者只需要在最后决定是否加以实行。作为一名决策者, 就应该把时间和精力放在下面三件事情上:第一, 思考如何决策;第二, 计划自己的工作;第三, 教育好自己的员工。之后, 再把任务分配完毕, 阅读必须的文件, 这些就是全部的工作。让员工去发挥自己的自主性、思考性和合作性。如果自己公司里面的员工, 既不能自主, 也不会思考, 更不能相互合作处理公司内部的工作, 那就说明我们没有一个良好的团队。

对于团队组织类型不合理和决策者角色转换这两个问题, 可以通过培养和加强企业内团队精神来加以解决。但是, 团队精神是不能完全依靠员工自己去建立的, 而是需要从生活和教育中不断的培养规范出来。

首先是家庭教育, 家庭伦理教育是培养团队精神的第一站, 在家庭中如果能随时、随地注意到团结和谐, 也就有了团队精神的雏形, 在其他场合就会很容易培养了。其次是学校教育, 学校是一个大家庭, 在学校我们会与很多同龄人一起学习, 一起完成任务, 这是培养和体现团队精神的良好场所。第三是企业培训, 当一名员工进入到企业之中, 应该让他接受全面的培训, 除了针对具体岗位的专业培训以外, 更应该注意让其了解公司情况, 适应企业文化, 使其能更好的融入到这个新的集体之中, 使其拥有自主性、思考性和合作性, 真正成为这个团队内的一员。最后, 团队精神要从管理者做起。遵守企业的规章制度是团队精神在企业里的一种表现。但是, 在有些企业里, 破坏规章制度最多的就是企业管理者, 因为员工可能会因为某些惩罚措施不敢破坏这些规章制度, 而管理者却因为自己拥有某些权力而忽视了企业的规章制度。一家企业如果真的像一个团队, 从管理者开始就要严格地遵守这家企业的规章制度。整个企业如果真的是一个团队, 那么管理者就要首先身先士卒带头做好, 自己先树立起这种规章的威严, 再要求自己的员工去遵守这种规章, 这才有可能让企业成为一个团队。

二、企业内代际继承

代际继承问题是家族企业最为敏感的问题之一, 也是许多学者非常感兴趣的研究领域。事实上, 家族企业能顺利地进行代际延续的并不多。据统计, 约30%的家族企业能成功地继承到第二代, 然后约有10%的家族企业可成功的延续到第三代。之所以会出现这种现象, 除了家族企业所具有的一般企业的发展规律以外, 一个重要的原因便是家族企业的继任问题没有得到很好解决, 在权力与财富的代际传递过程中出现失误而最终导致企业衰败或消亡。同时, 代际继承问题不只是存在于家族之内, 而要深入到整个企业当中, 企业任何重要的职位都应该有接班人。所谓接班人, 就是将来可以接替现任负责人的人。因此, 企业需要一个系统化的继任制度来保障权力的顺利过渡, 通过对家族企业继任者有计划地物色、培养和锻炼, 继任程序和步骤的规范化, 继任后保障体系的建立, 协助家族企业成功实现新老交替和企业的可持续发展。

针对代际继承问题, 很多企业已开始寻求解决办法, 笔者认为“见习”制度可以说是行之有效的方法。早在2004年3月, 上海航空公司就推出了“见习经理”学员计划, 可以证明很多公司都有这个想法。所谓“见习经理”就是接班人, 上海航空公司规定见习经理就是继任管理人员。上海航空公司给学员一个初步的构想, 让他们发挥和展示自己的才华。在所有培训活动中, 公司都会像对待一个未来的经理一样训练学员, 为他们将来当经理做好充分的准备。

遗憾的是, 很多企业的老板都还没有注意到这个问题, 平时没有特别留意接班人的问题。因此, 一旦在公司要成立新的分公司时, 现任经理要提升为副总裁时, 或下属企业厂长被别的企业“挖”走时, 就找不到合适的接替人选, 从而影响了自身企业的正常发展。

企业完全可以规定每一个高层主管以及每一个经理级以上的重要主管都要选择自己的接班人, 并登记造册, 同时应该规定接班人的名字是可以随时变更的, 直到有一天能胜任为止。根据现代心理学的相关理论, 一个人在公司一旦被列为“见习官”, 他通常是不会马上离开公司的, 也不会被其他公司轻易的“挖”走, 因为他知道, 他是“见习官”, 也就是说, 他对自己的未来已经有了一个认知, 有了一个美好的期待。因此, 家族企业只有建立健全的继承制度, 才能更好地完成家族企业的继承使命, 扫除妨碍家族企业发展的障碍, 保持其可持续发展态势, 使家族企业基业常青。

在全球家族企业十强排行榜中, 全球家族企业的第一名是美国的沃尔玛, 第二名是美国的福特, 第三名是韩国的三星, 第四名是韩国的LG, 第五名是法国的家乐福。同时, 这五家公司也都是世界级的知名企业。相信, 只要我们克服家族制管理的固有弊端, 扬长避短, 将家族制管理的优势与现代管理制度很好地结合起来, 探索和建立适合中国国情的高效率的企业组织和管理模式, 我国家族企业中也一定会发展出国际知名的成功例子来。

摘要：20世纪九十年代以来, 随着民营经济的蓬勃发展, 家族企业大量涌现并引起社会各界的关注。一方面源于家族企业这种古老的所有制形式在现代市场经济的发展对经典经济理论提出的挑战;另一方面也源于家族企业在华人世界顽强的生命力与不可思议的适应性。同其他治理结构一样, 家族企业自身也存在很多发展中的问题, 本文将对其中一些问题加以讨论。

关键词：家族企业,组织类型,角色转换,代际继承

参考文献

[1]肖艳著.家族企业的制度结构研究[M].上海财经大学出版社, 2006.

[2]余世维.突破中小企业发展瓶颈[M].东方出版社, 2006.

[3]孙来平.家族企业定义的综述[J].时代经贸, 2008 (4) .

[4]廉勇, 李宝山.中外家族企业前沿理论研究综述[J].财经科学, 2006 (1) .

[5]华涛.中国家族企业继承[J].商场现代化, 2005 (11) .

[6]吕占峰.我国家族企业研究的若干问题综述[J].企业改革与发展, 2008 (1) .

企业发展瓶颈 篇2

余世维讲座

1、合伙人不对劲———不敢王佐断臂

合伙人应该是一条心，站在同一条船上。

好的合伙人应该：（1）、与你互补；（2）、能与他人共事；（3）、有市场经验；（4）、对公司多一点贡献—尤其是资金。

选择合伙人：（1）、注意他的过去。（2）如果进来，发现不好，重新界定他的职权。（3）、如果发现还不行，就除了股权以外，免除一切职务。（4）、如果第三点行不通的话，就召集股东（董事）会协商，必要时解散。

问题：合伙人如果是你的亲人？ 守业更比创业难！

例子：宁波方太厨具有限公司董事长，子（茅忠群）继父（茅理翔）业。对他儿子的想法：是带三年帮三年看三年。全世界的家族企业的平均寿命只有24年，这中间只有30%能够生存到第二代。能够活到第三代的全世界只占10%。中国人有句话，叫“富不过三代”是有一定道理的。海鑫集团、传化集团、广夏集团、横店集团、格兰仕集团、红豆集团、吉尔达鞋业、万向集团、步长集团。

首先，我们不要将自己的亲人一开始就弄成高级主管。自己的亲人，应该从一个中阶主管干起，甚至从低阶主管干起。第二个，自己的亲人适合做什么，一开始就要把话说清楚，不要等到他不适合的时候，才发现。第三，如果的自己的亲人出现问题，应该立即召集起来，提出警惕或警告。最后实在不行，就需要请求离开。因此，不要随便用自己的一个亲人，很靠近自己，做一个很高的职位，很容易让外面的人感觉到公司里高级职位都是自己的亲人在做，让人有挫折感，很容易让人才外流。

2、追求时髦管理论点——又想“开明”，又想“人本”

要点：好马被人骑——企图成为员工的朋友。

提到儒家思想，孔子和孟子，但是在管理的时候要先用法家的思想，法家最重要的就是规范，先把规矩统统做好，接着就是儒家，强调做人的道理。然后才是墨家强调兼爱天下，摩顶放踵。最后才是道家最高的老庄玄学，无为而治。

精明的老板：（1）不必做个“好人”；（2）不必标榜“开明”，强调“人本”（3）不必太在乎员工是否“喜欢”你。

举例：华为董事长，任正飞。首先，你要对公司有价值，公司才会重视你。华为公司以狼为文化，从来就不在乎一个人喜不喜欢他，他在乎的是这个人有没有用。2004年，他当选为中国企业家第一名。他们没有什么开明和人本，他们重要的是规范，重要的贡献，重要的是价值。

一个公司的一个老板，就要小心员工有没有好好的做事。建议（1）、无论你何时离开公司，都要清楚地告知离开多久，目的地哪里，如何联络。（2）、你不在的时候，指定一个代表充当信息（知会）集中区。（3）尽可能亲自坐镇，至少外出前把工作交代清楚。（4）定期且出其不意地检查你公司的营运状况。（5）开除员工决不能手软。在财务制度里，注入“内部控制系统”。

3、事必躬亲或多头马车——组织架构与指挥系统一片混乱。

要点：当你的船越来越大的时候，你需要的水手和军官就越来越多，你自己也不可能再去擦甲板了。

家族或中小企业的问题： 内举与外聘的冲突； 私产与公款的矛盾； 股权与分红的并容； 独断与制度的调和； 经验与知识的区别；

短期（利润）与长期（发展）的想法。

一个新的分公司应该：（1）有合适的、可以独挡一面的经营者；（2）在最短的未来，能够自给自足；（3）拥有当地资源。

4、选择地点

要开个分公司：

（1）选择地点前，要先做普查（consus）（2）办公与生产区域不要太过分离

（3）实施货仓（depot）计划，要注意运送与经销商管理（4）生产地点迁移时，要避免重复投资或闲置设备（5）必要时，可以考虑策略联盟式的“窗口”。

5、踏出混乱的第一步——仓仓促促营业

要点：一个好的音乐家，一出场就要有最好的表现，联系只能在私下。

前提：急忙地开幕会

（1）留下不好的第一印象：你们不专业，没有生意样子（2）吓跑潜在客户

（3）无法处理一切突发状况。

做人晶莹剔透（诚信、光明）

做事水滴石穿（用心、坚持）

一个店要开张的时候，建议：指派一位keyman监督全场。巨细靡遗地交代每一个员工的职责。实际模拟所有可能的作业。多准备15%的库存需求。测试所有的顾客投诉程序。记录顾客建议性的批评。

举例：麦当劳、上海的新天地、思考：第一次就邋里邋遢地搞砸了？

6、开始经营

过于乐观——强咽吃不下的饭。举例：健力宝公司

张海

要点：企图讨好每一个人，就可能一个客人都吸引不到。

前提：公司不大的时候应该：（1）将诉求限制在一个特定的市场或顾客群里。（2）对那个单一市场不断熟悉，而且建立良好的信用，也就是要内行。

建议：（1）仔细定位自己的主轴产品。（2）合理地分配你的资源（预算）。（3）立刻调整你的公司，与这个市场紧密结合。（4）利用电话或问卷，确定你的区隔无误。（5）学习这个市场的语言，读他们常读的杂志。（6）对未来一年或数年，做一个产销预测，包括制造成本、管销费用、实际有效需求、贷款额度、广告活动、损益平衡点等。思考：多出来的“枝节”如何修剪？

建议：每三年要整理一下公司的产品线。

剥离是企业成长的要诀。举例：方正科技、华润 宁高宁

补充：小、中、大型企业在发展中应注意的瓶颈。

小规模企业：注意主轴产品或主力业务；深化附加价值或周边服务；保持机动性、弹性或灵活性。

举例：葡萄酒公司

张裕（创立于1892年，产品线大而全，有葡萄酒、白兰地、香槟和保健酒四条产品线，而且高、中、低档全开，各种口味的产品一应俱全；它的优势是历史悠久，是中国第一葡萄酒品牌，他的品种价格选择多样化，销售网络健全，铺货的程度很高）

长城（创办于1983年，把注意力集中在利润最丰厚的干型葡萄酒，在中国市场的占有率接近40%，长城是市场基础很好，有中粮集团支持他，底气很足）

中规模企业：注意资源（人力、物力、财力）的积累；以技术（方法、制度、流程）凸出产品差异化；为公司与个人作生涯规划；防止组织与人员的过度膨胀或扩充。

大规模企业：注意多元化发展的必要性与盲区（多远化还是专业化，联想（先想多元化，后来想专业化）、海尔（多元化）、万科（专业化，只做房产，并且只做住宅））；创造规模优势与品牌领导地位；紧抓渠道网络与反应机制，并调整行销策略；加大研发力度 差劲的信用规划——硬着头皮自己记账/周转资金不足。

举例：中国手机：盛世危机，如何生存？首先品牌的竞争太多，很难做出市场的差异化；手机竞争太激烈，以致国内手机库存太多，最后造成资金的一种积压。两个原因：一是产品上很难做出差异化；另就是库存造成资金的积压。

要点：高度专业的工作就分摊给最能胜任这工作的人去做。再赚钱的公司都有过一段学习的时间：这段时间金钱可以买到。

前提：银行行员、会计师（精算师）、同业工（商）会都是很不错的咨询顾问。借钱以前要先：认识出借人（银行）；树立良好的信用；准备妥善的财务规划。

建议：预估未来1-1.5年的现金流量（±25-30%）。与一两家主要银行（尤其是中小企银）往来合作，让他们参与你的基本规划。向银行申请一个信用贷款额度。流动现金不能太紧，以免错失良机。

思考：如果手头拮据，且又什么钱都借不到……? 漠视财务上的数据——指标亮起警示红灯。

举例：创维 要点：假如目前你还没有获利，你的营销一定在哪儿出了错。前提：每一个经理人都应该：熟悉基本财务观念；看懂一般财务报表；注意主要财务数据；立马解决紧急财务问题。

浅析小微企业的发展瓶颈 篇3

【关键词】小微企业；融资；人才

我国小微型企业在促进经济增长、增加就业、科技创新与社会和谐稳定等方面具有不可替代的作用，是国民经济发展和社会健康发展的重要力量。然而，在小微企业的发展中，不可避免的会遇到融资和人才等方面的制约，这也是当前小微企业发展的重要瓶颈。

一、小微企业融资难的问题

在国家财力雄厚，体制外资金也十分丰沛的大背景下，需要资金支持的小微企业却面临严峻的融资困境。究其原因，大体可以归结为以下几个方面：（1）政策因素的影响。融资困难的小微企业，绝大多数是一些传统产业，产业本身不属于国家信贷政策的支持范围，自然而然的受到了国家投资导向政策的制约，融资困难。（2）企业自身缺失性因素影响。多数小微企业在财务报表、抵押物等方面不符合商业银行信贷要求，按照银行传统的服务标准，这些小微企业不可能成为信贷对象。（3）银企联姻不到位。由于商业银行服务门槛较高，缺乏主动为小微企业服务的热情，使得银企沟通不够，银行对企业的了解很少，不能有效地形成诚信融资。（4）社会担保服务缺位。信贷担保是弥补小微企业自身缺失因素的重要方式，但目前我国社会担保服务体系尚未建立，担保服务机构的数量、规模、服务水平等都满足不了小微企业融资担保需求。（5）融资方式单一。从现实情况看，许多小微企业的融资渠道主要依赖于银行贷款，合资、投资等，其他融资方式利用率低。在银行贷款得不到落实时，被迫寻求高利贷。

二、小微企业融资方案

鉴于小微企业融资难的严峻形势，国务院总理温家宝于2011年10月12日主持召开了国务院常务会议，研究确定了支持小型微型企业发展的六条金融政策措施。在政策暖风频吹的大好形势下，针对小微企业融资环节的实际情况，提出以下几点具体方案：（1）加快社区金融机构和村镇银行的发展，为小微企业提供快捷金融服务。政府及金融监管部门因势利导，创新金融体制，完善监管机制，放宽市场准入，引导民营经济进入金融领域的大好时机。在依法监管下，鼓励民营经济兴办各类股份制、区域型的小型金融机构，包括社区金融机构、贷款公司、村镇银行和资金互助社等，为小微企业融资提供便利。（2）兴办多种类型的金融担保机构，完善小微企业融资担保机制。小微企业规模小，数量众多，关系民生，政府有责任帮助解决小微企业发展生存中遇到的融资难题，通过成立国有控股的担保机构，制定特别扶持政策和特别担保条例，对符合条件的小微企业融资进行特别担保。（3）创新联保机制，发展多元化信用联保贷款业务。实行政府、银行、企业信用联保机制，解决融资长效化问题。发展协会“联保信贷”，缓解困难业户资金燃眉之急。（4）创新抵押物机制，开发小微企业可供抵押资源。

三、小微企业人才难得

“人力资源是第一资源，人才优势是企业的核心优势。”这句话放在小微企业身上更为贴切。小微企业正面临着招人难、留人更难的尴尬境地，一将难求、求才若渴成了制约小微企业成长发展和转型升级的一大瓶颈。解决小微企业人才难的问题可以采用以下几条措施：（1）认清企业自身的人力资源需求。小微企业在业务上处于成长状态通常由一些已有共事经历或相互熟悉的人组成骨干层，根据实际情况，骨干层可能包括决策、管理、执行、操作等的全部或部分层次，规模可能从几个人到一个全面团队。（2）小微企业应进行人力资源规划。小微企业因为其规模及管理水平等原因，往往忽略了对人力资源的规划工作，因此在人力资源管理方面出现人员素质跟不上企业发展要求，人员流失严重，人才断档，人才引不进来、留不住等现象，限制了企业的发展速度，同时企业丧失了很多发展机会。因此，在小微企业中进行人力资源规划工作，使公司的人力资源工作有的放矢的进行，跟上企业发展的需要。人力资源规划属于管理职能中的计划层次的工作，作为一个小微企业的人力资源工作者，严谨的人力资源的规划工作，对于在公司开展人力资源工作起到提纲契领的作用。（3）小微企业人力资源多渠道的选聘使用方式。第一，从企业内部选拔。从企业内部选拔和培养人才是成本和风险最低。多数情况下也是效率最高、效果最好的方式。第二，利用社会资源广泛吸纳人才。外部选聘是企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛，企业较易获得所需人才。外部选聘的方式和来源也很多，主要有：通过企业现有员工推荐的方式招聘人才；通过就业服务机构选聘，小微企业要树立信心积极参与人才市场上的竞争，利用企业所创造的前面所谈到的各种条件，努力招聘适用人才；加强与科研部门、高校联系合作，从中发现和挖掘人才；利用网络招聘的方式可以吸引跨区域的众多人才；利用各种媒体进行广告招聘来吸引各类人才；从其他企业特别是同行中挖掘“闲置人才”。第三，其他方式。小微企业为降低人才利用的成本，还应灵活采取如即时雇佣、聘用顾问、短期聘用技术攻关等方法解决临时性用人问题。（4）建立和完善科学的企业内部培训制度。内训制度是满足企业对人力资源需求的重要途径之一，小微企业尤其如此。鼓励员工在学好本职专业技术的基础上学习其他专业知识，实现工作轮换制以培养更多的“通才”，避免员工流失给企业造成更大的损失。这种手段不仅可以调动和发挥员工潜在的积极性和创造性，还有利于企业内学习团队的全面发展和技术上的创新和管理。（5）建立吸引人才、留住人才的机制。虽然小微企业在吸引人才方面的不利因素较多，而且有些是作为小微企业所不能避免的，但与大企业相比，小微企业仍具有体制灵活、对环境反应灵敏、发展潜力大等优点。小微企业必须根据自身的所具有的优势以及自身所处行业的特点来制定相关的人才利用政策。（6）促进竞争，建立以绩效为中心的激励机制。绩效是小微企业生存和发展的生命和保证。因此，小微企业一切人力资源管理制度和措施的出发点均是为了提高企业绩效，小微企业可根据自身的特点和实力，建立一套客观有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系，准确评价员工的各种表现，在尽可能提高薪水的情況下，做到薪水与绩效挂钩，拉开收入分配的档次，充分调动企业员工的积极性和创造性，使员工更加尽职尽责地做好本职工作，增强企业的向心力和凝聚力。（7）建立灵活的、有竞争力的薪酬、福利体系。积极推进企业的薪酬制度建设。建立“按需设岗、按岗聘用、竞争上岗、易岗易薪”的动态岗位管理制度。（8）以优秀的企业文化为载体，让企业的战略规划与员工的职业规划保持匹配，营造和谐的企业用工环境、企业文化、是企业在发展过程中形成的一种员工共同的行为方式和价值观。小微企业在做好企业文化同时，企业还必须做好员工的职业生涯规划工作，将组织的发展目标与员工个人的发展需要结合起来，培养员工的归属感并提高员工的忠诚度。

随着经济开放程度的提高，全球经济的进一步融合，小微企业面临的的竞争也迅速加剧。融资问题，人才问题也已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。最有效的方法是根据内外环境的实际情况，因地制宜制定相应的融资策略与吸引人才策略，合理地进行资金管理，并在实际中不断改进、完善、组建一个团结友爱、富有竞争力的企业团队，才能在残酷的市场竞争中立于不败之地而发展壮大。

参考文献

[1]中国政府网.温家宝主持召开国务院常务会议.研究确定支持小型和微型企业发展的金融财税政策措施.http：//www.gov.cn/ldhd/2011

-10/12/content_1967589.htm.2011（10）

[2]乔冬，徐小娟.经济危机下我国中小企业的融资问题[J].企业导报.2010（5）

[3]人民网.小微企业融资渠道多样化蓄势待发.http：//sd.people.com.

物流企业发展瓶颈及对策 篇4

现代化、社会化配送中心的建立必将在我国商业物流管理方面起到示范和促进作用, 并将推动我国流通领域物流的发展。本文就物流企业发展瓶颈分析问题并提出对策。诣在推进物流企业快速发展。

1 物流企业物流形式的发展

根据实际物流承担方的不同, 以及相关社会组织在物流过程中所扮演的角色不同, 将物流形式分别称为不同方物流。例如, “第一方物流”、“第二方物流”、“第三方物流”、“第四方物流”以及“第五方物流”等等。

1.1 第一方物流

第一方物流 (the Firs t Party Logis tics, 1PL) 是指由物资提供者自己承担向物资需求者送货, 以实现物资的空间位移的过程。

1.2 第二方物流

第二方物流 (the Se cond Party Logis tics, 2PL) 是指由物资需求者自己解决所需物资的物流问题, 以实现物资的空间位移。

1.3 第三方物流

企业为了提高自己的核心竞争能力, 降低成本, 增加企业发展的柔性, 越来越愿意将自己的不熟悉的业务分包给其他社会组织承担。正因为如此, 一些条件较好的, 原来从事与物流相关的运输企业、仓储企业、货代企业开始拓展自己的传统业务, 进入物流系统, 逐步成长为能够提供部分或全部物流服务的企业。我们把这种服务称之谓“第三方物流” (Third party Logistics, 3PL) 。第三方物流是指由物资流动的提供方和需求方之外的第三方去完成物流服务的运作方式。它是物流专业化的一种形式。

1.4 第四方物流

随着信息技术和计算机网络技术的发展, 在物流行业中必然会出现凭借对物流信息和知识的拥有从事物流服务的行业, 这就是所谓的“第四方物流” (Forth party Logistics, 4PL) 。现在人们所说的第四方物流, 是指从事物流服务业务的社会组织不需要自己直接具备承担物资物理移动的能力, 而是借助于自己所拥有的信息技术和实现物流的充分的需求和供给信息, 并加上对于物流运作胜人一筹的理解, 所开展的物流服务。这种业务与现有的货运代理业务十分相象, 故也可以称为物流代理业务。

1.5 第五方物流的提法

关于“第五方物流” (Fifth party Lo-gis tics, 5PL) 的提法目前还不多, 一般认为, 第五方物流是指从事物流业务培训的一方。

上述所提的多方物流形式将会长期并存, 这正是社会多样化的表现。

2 物流企业发展存在的瓶颈问题

我国物流中心建设仍处于起步阶段, 发展还不平衡, 主要存在的瓶颈问题如下:

2.1 缺乏严格的行业标准和相应的法规引发物流行业危机

由于物流处于初级运营阶段, 国家监管、行业规定等都未出台相应的监管法律法规, 使得物流行业进入门槛相对很低, 标准化难行缺乏产业应用刺激与推动正在成为约束物流技术标准化进程的一大障碍。要致力于物流企业的信息标准化、操作标准化、收费标准化, 这样才能提高物流企业自身的抗风险能力。

2.2 供应链系统物流模式不健全

缺乏支持社会化配送中心运作的综合物品流通系统, 难以满足现代化物流发展需要, 也难以同国际接口。具体表现为:

2.2.1 异地站管理危机

物流行业是典型的服务性行业, 从把货物接到手哪一刻起, 直到把货物按时平安交给接货人才真正完成服务。这就需要物流公司包括其异地分公司所有环节人员的通力合作, 共同完成服务。而目前物流公司很难做到这一点。

2.2.2 合作站之间的危机

物流公司货损问题、服务水平问题一般多出现在合作站上。如:物流公司之间服务意识的差别不同;合作站之间的沟通不够;合作站之间信息交流不通畅、及时;合作站管理能力问题等等。

2.3 人才缺口大

目前在配送中心的建设和其营运中, 专业人才不足。物流初级人才过剩, 中高级人才紧缺。中小物流企业经营管理人员学历水平的普遍低下导致了其对企业管理水平的低下以及观念的落后, 同时这也使得它们吸引不到专业的物流管理人才的加入。在很多的中小物流企业中, 经过正规物流职业培训的人很少。

2.4 企业规模小

受条块分割的管理模式影响, 物流中心还未具有规模效益。目前物流公司以中小物流公司为多。省内专线 (在一个省内开了几条专线直达的) 运输及拥有几个省专线运输的物流企业, 由于资金、人才、意识等因素的影响, 单线双线运输者居多, 很少有企业进行网络运输 (即各分公司之间的交叉运输) , 这在一定程度上造成了部分资源浪费, 制约了企业的快速发展。仓储型和运输型较多, 综合型物流企业较少, 缺乏现代化的管理方式和技术手段, 缺乏本地物流中的品牌企业, 规模以上的物流企业还处在相对空白的阶段。

2.5 信息化水平低

目前中小物流企业中, 只有少量的企业拥有信息管理系统, 并且也仅限于针对财务管理系统、企业资源计划、人力资源管理、客户关系管理、建立内部网以及企业的网站和网页等方面。而大部分的中小物流企业基本没有建立自己的信息平台, 平时的通讯与联系主要是电话 (包括移动电话) 与传真机, 这不仅准确率低、及时性差, 而且出错率高。基础信息缺乏, 数据采集困难, 标准不统一、信息与业务管理脱节, 全面的物流信息交换与共享机制尚未形成、物流监管信息化水平亟待提高、物流信息服务业的法规、制度、标准建设滞后。

2.6 绿色物流观念尚未普及

绿色物流的理念尚未普及。经营者和消费者对国外绿色经营和绿色消费的理念还很淡薄, 绿色物流的理念几乎没有。从长远来看, 绿色物流是绿色产品与绿色消费之间的绿色通道, 必须引起政府及企业足够的重视。在重视物流发展的同时, 必须将绿色物流上升到经济可持续发展战略重要组成部分的高度来认识, 这也是现代物流发展的终极目标。

3 针对物流企业发展瓶颈问题的对策

针对物流企业发展出现的瓶颈问题, 提出对策如下:

3.1 采用当今国际上先进的供应链系统物流模式, 全面优化商业物流管理

建立多种形式的物流模式。一是建立或融入能实现多赢的物流联盟。加强物流业务的合作, 以合资、联营、连锁等多种方式建立或融入物流联盟, 形成一种战略联盟, 以弥补功能单一与不完善的缺陷, 构成物流竞争优势。二是追求专、强、大的规模效益模式。一些仓储物流企业可以只做少数几个品种的物流业务, 不要追求货物品种数量, 而是追求每种货物的绝对数量, 通过规模化的物流服务产生效益。

3.2 建立完善的人才机制

物流企业员工流失率比较高, 为了充分尊重员工个人知识拓展及成长的需要, 需要建立完善的人才机制。针对现阶段我国物流专业人才缺乏的情况, 要通过学历教育、专业培训和举办讲座等途径, 培养合格的、高素质的专业人才, 特别是专业培训更是解决专业人才不足的办法。要培养复合型物流人才。加强绿色物流人才的培养。

3.3 提高物流企业的信息化水平

采用先进的管理机制开发适合国情的物流信息管理系统, 物流信息化的直接结果是使信息流动加快、及时、准确, 信息迅速流动直接关系到物流的工作流程的平衡。树立为客户物流信息服务的理念, 打造公共物流信息平台, 提高政府和企业对物流信息化重要性的认识, 共同打造公共物流信息平台。加快物流信息化专项规划和各项基础建设, 减少重复建设, 扩大信息共享范围, 促进信息标准体系的形成。

3.4 促进物流标准化体系建设

针对当前物流标准化进程中存在的问题和国际物流标准化的发展方向, 政府部门要加强对物流标准化工作的重视:一方面要在计量标准、技术标准、数据传输标准、物流作业和服务标准等方面做好基础工作;另一方面, 也是最为迫切的是要加强对标准化工作的协调和组织工作, 对国家已颁布的各种与物流活动相关的国家标准、行业标准进行深入研究, 及时淘汰一批落后的标准, 增加通用性较强的物流设施和装备的标准制定, 强化物流作业标准化。

3.5 完善绿色物流的管理

政府应完善绿色物流的管理。如制定政策法规, 可完善有关环境方面的法律法规, 提高基础设施绿色化水平, 以标准化促进绿色化, 积极传播绿色理念。物流企业应加强绿色物流管理。建立和完善企业绿色技术创新机制, 不断提高技术应用能力。

参考文献

[1]郑颖.当前福建民营物流企业的发展探析[J].福建商业高等专科学校学报.2007. (4) .

试论民营企业国内发展瓶颈分析 篇5

试论民营企业国内发展瓶颈分析

1.前言

新中国成立后的一段较长时间内，民营企业作为“资本主义的尾巴”在我国经济社会基本上被消灭，并由此引发了一系列的社会问题。党的十一届三中全会以后，中国的民营经济作为社会主义公有制经济的“必要和有益补充”逐步发展起来；党的十五大以后，非公经济已成为我国社会主义市场经济的重要组成部分；到党的十六届三中全会又彻底解决了民营企业的“国民待遇”问题。

30几年以来，随着制约民营经济发展的制度性障碍的逐渐消除，民营经济从无到有，逐渐发展成为我国国民经济的重要组成部分，先进生产力的重要推动者，构建和谐社会的重要力量，经济增长内生动力的源泉。在稳定经济增长、创造税收、繁荣市场、促进就业和社会稳定等诸多方面发挥了巨大作用，为我国经济社会的发展做出了巨大贡献。

然而，长久以来，民营企业的发展大多是以简单的追加投入来实现的，其结果是重复建设、资源耗费、环境破坏等问题日益严重，严重阻碍了我国经济社会的可持续发展，也给企业未来的国内发展预埋了许多的隐患。不难预见，民营企业未来的国内经营将面临越来越多的发展瓶颈。

2.市场瓶颈

我国虽然是一个人口大国，存在巨大的市场潜力，但是经过长达30几年的持续快速发展，我国在诸多行业领域都已开始出现市场饱和、产能过剩现象。以家电行业为例，在市场需求萎靡甚至负增长情况下，行业内产能过剩危机日趋严重。以家电行业为例，到底，我国冰箱年产能已经超过1亿台，但全年销售的冰箱还不过4500万台；我国空调内外销总量大约为1亿台，但实际产能在1.5亿台以上，产能利用率大大低于国际公认的75%的水平，这绝不是特例，整个家电行业的情况都是如此，截至二季度末，家电行业产成品资金占用812.9亿元，同比增长18.7%。

目前产能过剩比较严重的行业主要分布在钢铁、电解铝、铁合金、焦炭、电石、汽车、铜冶炼、水泥、纺织等行业，这些行业也是民营企业分布相对比较集中的领域。根据相关统计，钢铁行业产能过剩2.5亿吨左右；电解铝行业闲置产能达400多万吨；铁合金行业目前的开工率不到40%；电石行业生产厂家生产装置平均开工率维持在50%左右；20中国汽车闲置产能已经高达600万辆；预计到，闲置产能还将上升至900万辆；在商务部监测的84种纺织品服装中，86.9%的商品供过于求；手机行业领域，我国手机产能就已经达到5亿多部，国内市场一年的`容量只有7000万至8000万部左右，而且很难有再大的增长。

更糟的情况是，民营企业所在行业大多数是竞争性比较强的行业，特别是价格的竞争十分激烈，企业要想在如此残酷的市场竞争中得到生存和发展就必须降低成本，这就客观上要求企业扩大生产规模以实现规模经济效益，因此，行业特征又需要企业不断扩大产能。这就形成了一种恶性循环：越是想通过扩大生产规模来降低成本，市场产能过剩更是严重，企业生存环境更加恶劣，经营风险更大。这些年纷纷倒闭的民营企业就是因为盲目扩张而又不注意开拓新市场导致的恶果。

3.资源瓶颈

我国虽说是一个地大物博的国家，但是各种战略资源的相对量却很低。目前，我国已发现171种矿产，其中，煤炭、铁、铅、锌、稀土、钨、锡、钼、锑等40余种矿产储量均排在世界前5位，但人均拥有量极低，石油、煤炭、天然气人均储量不足世界人均值的1/10，主要金属人均储量不足世界人均值的1/4。

而长久以来，民营企业走的是一条粗放式的经济增长道路，即靠大量消耗能源、资源来换取经济的发展。过去来，我国能源资源需求快速增长。国内矿产资源消费保持两位数增长，石油、铁、铜、铝、钾盐等大宗矿产的进口量大幅攀升，对外依存度居高不下，分别为：石油56.7%、铁矿石56.4%、精炼铝52.9%、精炼铜69%、钾盐52.4%。我国已成为世界上煤炭、钢铁、氧化铝、铜、水泥、铅、锌等大宗矿产消耗量最大的国家，石油消耗量居世界第二位。未来10-，是我国工业化、城镇化、农业现代化进程的重要时期，矿产资源需求呈现刚性上升态势，资源短缺对我国经济发展的约束将进一步增强。据对45种主要矿产可采储量保证程度分析预测，到，有25种矿产将出现不同程度的短缺，其中11种为国民经济支柱性矿产。按照现有查明资源储量与预测需求量分析，我国石油、铁、铜、铝、钾盐等大宗矿产品对外依存度仍将处于高位。

这种经济发展模式直接导致环境破坏、国内有限的资源更加匮乏。据预测，未来20年内，中国工业化进程所需的45种大宗矿产资源，将没有几种能够实现自足。随着经济的持续快速发展，资源贫乏已成为制约我国企业未来发展的一个瓶颈，而民营企业因其所处的行业领域竞争性强，民营企业更是首当其冲。

这种发展模式不可持续的，近几年我国能源、原材料、土地价格快速攀升，环保准入条件日趋严格，就已充分说明这一问题。

4.技术瓶颈

企业在发展到一定规模后，要想实现飞跃性的发展，提升企业在行业内部的竞争力，就要靠企业的技术优势。技术的短缺势必导致企业生存危机，成功的企业有一个共同的特点，即它们拥有某一领域的专利技术和享誉世界的商标，而这些知识产权才是它们利润的主要源泉和创造动力。企业要生存、要发展就必须不断补充、更新知识，持续创新，及时把握技术和市场所提供的机会，积极实施自主品牌战略。只有拥有自己的品牌，企业才能站在产品价值链的高端。

虽然大多数民营企业家也非常重视技术创新，但现实条件下大多数民营企业却面临着创新人才缺乏、创新资金不足、信息不灵等严重制约技术创新的障碍，民营企业的技术创新困难重重。

5.劳动瓶颈

我国是一个劳动力资源丰富的国家，企业用工成本低，一直以来是支持我国民营企业发展的重要推动力，但是随着我国人口老龄化问题日趋严重，这种状况正在发生逆转。据统计，我国目前老龄人口数已经超过一亿，占全国总人口的8%以上，是目前世界上老龄人口唯一过亿的国家，根据人口统计学推算，到年，老龄人口将超过1.5亿，占10%以上；到2030年，这一人口将超过2.5亿，占总人口的16%。人口老龄化一方面增加需要照顾抚养的人口数量，另一方面减少劳动人口的比例。()再加之，我国产业转移和城市化进程的加快，开工不足将成为许多民营企业经营上无法克服的经常性困难之一。另一方面，低劳动力成本意味着低收入，据全国总工会的数据，我国居民劳动报酬占GDP的比重在1983年达到56.5%的峰值后，就持续下降，到，下降到36.7%，而且，大部分员工收入增加速度落后于CPI的增长，员工成了企业赚钱的机器。这种落后的盈利模式既反映了我国民营企业落后的发展方式，又进一步加剧了市场对企业的制约作用。

因此，无论从我国劳动力供给的现状看，还是从企业发展的大局看，民营企业依靠劳动优势来实现低成本扩张之路在我国已然走到尽头。

6.结论

除了上述因素制约了民营企业的国内发展，近几年人民币不断升值、宏观经济政策紧缩等也给民营企业的国内经营带来很大压力。各种因素叠加在一起，如果民营企业不改变发展思路，不用说发展，即便生存也必将成问题。

企业发展瓶颈 篇6

目前，广州市中小企业保持了好的发展势头，但随着国际经济波动、宏观政策趋紧、通货膨胀明显、要素制约加大等多重不利因素叠加，导致中小企业遭遇发展困境。内外部环境的恶化，国内外金融形势的变化逼迫中小企业面临转型和升级之路。无论政府和企业都越来越多地认识到中小企业遭遇的种种困难。究其根本，深层次原因还是企业发展层次较低，停留在产业链低端。因此，技术进步与转型升级对提高中小企业的竞争能力和健康稳定发展有重要意义。

就目前花都民营企业发展情况而言，存在的问题不少，一是经营观念较为滞后，缺乏长远目标、社会责任感的经营理念；二是多数企业的品牌意识淡薄、产品技术含量及附加值低；三是人才匮乏，大多数企业产品设计开发能力不足，企业招工用人成本日高。

据中山大学岭南学院经济学教授王珺介绍，中小企业表面上缺人才、钱、技术，实质上是市场制度不完善：信任成本高，家族企业不愿意转为现代企业制度，并购与重组的产权交易成本高，法律制度不完善。而应时的中小企业资金是充裕的。对于如何促进民营经济发展，他指出，一是政府应加强市场制度建设，推进企业并购重组，借鉴国际大企业成长和并购重组的经验，建立法律制度和产权交易制度，确立金融资本市场制度，确定规则鼓励民营经济通过兼并重组进入垄断行业、竞争性业务领域。二是通过发挥行业组织作用，企业短期抱团抗寒，长期抱团成长，加强与国企合作，在合作中提升。还可采用经济上的联保制度。

据了解，服务推广日活动就是针对当前中小企业、民营经济面临的突出问题，搭建一个综合性的服务对接平台，整合各类优质社会服务资源，以高端论坛、专题培训、服务展示、对接洽谈等形式，提供一个信息交汇、政策引导、专项服务的服务枢纽，让参与活动的企业在“政策风”、“信息潮”中获取解决困难的途径。

在“融资与股权投资及上市推介会”分论坛上，中小企业投融资杂志社与广州花都空港物流协会合作签字授匾成立金融服务中心，广东中小企业融资与上市促进会副秘书长、本刊副社长雷国全介绍了金融服务领域的专业平台、中小企业发展的文化阵地——中小企业投融资杂志的特色资源与战略。此外，中国投融资集团有限公司首席运营官邓重辉、广东创富担保副总经理吴李嘉与企业家代表交流关于巧用金融、资本市场解决中小企业发展资金短缺瓶颈。中小企业在新形势下，应充分了解运用专业金融服务信息平台与金融资本市场。

突破小企业发展的瓶颈 篇7

一、盘点企业，诊断问题

对公司的基本情况进行盘点是管理者就任后第一件事情。通过对公司组织结构、人力资源、技术装备、产品研发、营销管理、信息管理、战略管理等几个方面进行盘点，找出公司目前存在的主要问题。第一，原有的组织结构模式固化，机构建设不完整，缺乏灵活性，不能适应激烈市场竞争的需要。公司在组建之初，组织结构框架设计注重纵向隶属关系设计，缺乏横向分工协调设计：由省文化厅领导和相关人员组成了一个董事会，就公司重大问题进行决策，事实上该董事会从成立直至公司改制，未对任何实质性问题进行过决策，只是一个傀儡；董事会从内部选拔了一个资历较深的干部担任总经理，管理公司日常事务，实行垂直领导；总经理直接管辖两个部门：财务部和生产厂长，生产厂长下设三个部门：采购室（只有一人）、裁剪室（三、四位裁剪师傅）和生产车间（三十余位工人）。已经运行了十余年，没有进行过变革，仍保留原有结构模式。第二，缺乏专业技术人才，员工缺乏工作热情，缺乏必要的敬业精神，责任感不强，观念落后。首先，从服装设计学校毕业的专业人才较少，不到总人数的15%，且专业人才流失率较高，每年都有50%左右的人员跳槽，不能满足基本生产加工需要；其次，员工工作态度不认真，等着管理人员分配任务，如果没有任务，没有安排，宁可等待也不愿意多做一点工作；每天只是重复以前的工作过程，进行简单处理，得过且过；再次，缺乏奉献意识，更多是关注自己的利益得失等等。第三，生产工艺技术水平比较落后。许多设备保留在建厂初期的水平，在最近几年没有进行较大的设备更新活动，因而许多常规性工作，如民族服装和演出服上的修饰品本可以由机器直接进行缝制，而公司现在却还是使用手工为主。缝纫机是服装生产行业的基本劳动工具，南方各省私营服装公司都已经使用电动缝纫机几年了，公司使用的还是老式脚踏机。落后的生产工艺造成整体工作效率低下。第四，研发能力和成果转化能力存在较大差距。不从长远计划考虑公司发展，过于注重眼前利益，只是满足当前客户订单要求，不进行高附加值新产品的开发，致使产品技术含量低，更新换代慢，市场竞争时不得不选择单纯和初级的价格竞争方式，主营产品衰退现象明显。2003年9月公司参加了由国家民委主办的《多彩中华》和《中华民族服饰文化展》，去法国巴黎参加了“中法文化活动年”活动，设计制作的40多套民族服装在展演活动中受到中外服装设计师的高度评价，由中国民族博物馆收购珍藏。但是公司并没有把这一成果转化为企业的商机，白白错失大好良机。第五，尚未树立市场营销观念。没有专门的人员或机构从事营销工作，各种营销策略和手段从未进行使用，没有建立相应的营销渠道，员工对市场开拓反应冷淡，仍按照计划经济时期的传统方式依赖已经建立的客户关系接多少订单就生产多少产品。2000年之前，公司所在地区几乎没有其他制作民族艺术服装和演出服装的专业机构，独此一家。许多专业团队都是求到门上下订单，对其所生产的产品也不追求高品质，只要能够按时取货即可。2000年之后，一批私营小作坊迅速崛起，开始瓜分市场。公司利润直线下滑。但是，由于政府部门始终进行保护，大型歌舞晚会服装仍然由公司承办，因而公司得以生存维持下去，员工对公司前途也“高枕担忧”。第六，信息阻塞。没有设置专门的信息部门或信息人员对市场信息进行搜集、整理、分析和反馈，公司管理人员在进行决策时无法掌握较全面的市场信息，仍按照自己以往的经验理解、设计、生产、销售服装，致使创意决策结果与客户对产品要求相差较大，即服装创意不符合市场需求，不能转化为市场商机。2002年为省歌舞剧团设计维族舞蹈演出服装，导演要求服饰在灯光的映衬下既要光夺目，又要体现舞蹈的内容，展示演员的肢体语言，给观众带来强烈的视觉效果。设计人员按照以往的经验对维族传统布料和图案进行处理，缝制出的演出服颜色繁杂、黯淡，试装效果欠佳。第七，没有明确的远景规划和战略目标，员工只是跟着走，所以无法形成核心动力，大家不知道自己是什么样的企业，想成为什么样的企业？谁是自己的客户，应该经营什么？自己到底要做什么，到底怎么做才好？

二、组织变革，突破瓶颈

新的现实迫使公司为适应内外条件的变化而寻求全新的发展解决之道，寻求以创新的运营模式、创新的管理体系在供应链中提升地位，改善改善和提高组织效能，生存环境，进一步寻求高质量的的可持续发展前景。

1、以战略寻求突破

面对越来越复杂、对抗性越来越强、变化越来越快的竞争环境，如何将公司各个部分的决策和行动编织为一个统一的、协调的整体，以平衡公司经营风险，依靠的就是战略性的思维。战略没有统一的模式，也不能简单的模仿，适合本企业的才是好的。第一步，A公司聘请专业咨询机构对本企业内部环境的优劣和外部环境的利弊进行综合分析。通过对自身经济技术实力、经营规模与状况、相关产业政策、市场分布状况、技术发展与市场前景等方面的调查研究和分析，判断企业所处的位置和实力，所能达到的竞争程度，确立自己的经营发展方向及具体目标范围：从生产型企业向品牌型企业发展，以专业化演出服和舞蹈服为主，建立自主知识产权。第二步，根据已经确定的战略方向，在充分掌握竞争对手的实力和动向的情况下，结合自身的财务实力、人力状况、技术现状及抵御风险的能力，寻找出各方在竞争中的区别和差距，制定出符合自身特点经营战略———差异化战略，并寻找最佳的战略实施方案。第三步，调整组织结构，使资源规划和配置以战略为中心，分步实施。先选择可能获得阶段性收益的市场作为重点对象，集中优势资源突破，使企业能尽快看到战略成果，营造乐观、积极的氛围，以利于战略的进一步推广；然后根据统一的规划，分别对各独立的子市场进行相应的战略细分，根据其特点配置相应资源各个击破；最后要将信息反馈回来的实际绩效与预期的战略目标进行比较，检测偏差程度，查找原因，根据实际情况对原定战略做出相应的调整和修正，优化战略。

2、以虚拟扩充智力资本

由于市场需求变化及技术开发的复杂性显著增大，若单纯依靠企业自身开发能力来赢得人才优势绝非易事。因此借助外部人力资源弥补自身智力资源不足不失为一个良策。A公司在调查摸底的前提下，据实际需要做出相关人事决策，做好人力资源战略规划和具体步骤的实施。第一，充分挖掘和培养本企业的人才，打牢基础。从自身现在和将来发展需要的技能人才出发，在内部选拔一批骨干人员进行培养，学以致用，形成一支高技能的服装设计师、图案设计师、工艺师的制作队伍，为产品工艺创新打下坚实基础。例如，公司设计人员、图案工作人员和工艺师耗费一年时间自行研发把丝网印刷术和喷绘工艺应用于服装面料，以达到舞台服装设计要求。第二，利用地区优势，先后聘请省文化艺术界30多位知名导演、服装设计师为公司的艺术顾问，以弥补公司知识型人才的缺乏。第三，树立走出去的发展观，从北京、上海等文化都市聘请专业艺术顾问十余人，利用其智力资本，拓展省外市场业务。

3、以精细化提升管理水平

精细化管理的重点是先“理”后“管”，通过梳理工作内容、工作流程，寻找工作和服务上的差距，并采用循序渐进的方式做细、求精。A公司要求所有管理者审视低效率、低效益的日常工作，根据重要性和影响面确定改善的内容和目标，寻求突破。首先，从约束和规范人的行为开始，建立了《月度预算制度》、《原材料消耗控制办法》、《车间材料领用核算办法》、《物资进出库管理制度》、《设备维修保养管理制度》、《标准化作业制度》等制度，有效降低了生产成本，不断提高部门管理者预测和控制能力。其次，树立“以尽职为中心”的管理思想，建立精细化管理的岗位责任制，提出每项工作都按照“做什么、目的、时间、谁来做、怎样做、考核标准、检查考核人、责任、整改”的程序各负其责做好精细化管理工作。再次，建立精细化管理的考核、激励机制。车间、部门完成了精细化管理指标，将获得嘉奖，调动大家的积极性。反之，对表现差的部门和员工进行处罚，做到激励先进、鞭策后进。

4、以网络营销谋求和谐发展

经营网络是相互合作的许多企业大的集合。一个企业的成功在很大程度上依靠的是经营网络中合作伙伴的力量。网络营销可以提高公司的灵活性从而有利于抓住新的发展机会，同时降低了公司在动态环境中的不确定性。网络营销的稳定性有赖于所涉及公司之间的相互信任和他们总体的信誉，也关系到网络中利润的生成与分配等问题。一方面A公司全部营销措施及产品设计都紧紧围绕销售终端进行，选择信誉好、责任心强的供应商、中间商、代理商和零售商建立利益伙伴关系，利用其已经建立的营销渠道做好销售环节的服务与监控，使得产品能够及时、准确、迅速地到达零售终端。另一方面，将公司打造成集产品销售、信息收集、客户服务、市场营销等多功能为一体的营销中心，减少纵向营销系统中的节点，压缩产品流通的环节，提高产品及各种信息传播的速度；建立客户档案，对客户进行分类管理，提供个性化的产品和服务，提高品牌形象，并快速收拢流动资金。

5、以文化变革实现可持续经营

长期以来由于缺乏市场经济熏陶，国有企业中帮派意识、老好人主义、重过程而不重业绩、重人而不重事的状况直接影响到企业竞争优势的建立。A公司由于战略、环境、技术、规模及成长阶段正在发生变化，迫切需要对本企业文化的形式和内容做出重新调整，以适应组织内外条件变化的需要，从而实现可持续经营。A公司文化变革的特点是注重企业形象塑造，主要体现在以下几个方面。

(1）公司内部形象塑造。新理念传播主要是通过专项传播和日常传播来实现。专项传播是由A公司总经理或聘请专业人员对公司内部员工专门讲解，组织学习和讨论。日常传播是继专项传播之后，在更多的人充分认同、理解、接纳企业理念的基础上，将理念内涵与理念口号变为员工的日常工作用语，时时约束员工的行为。新行为规则和制度的推广。A公司由董事、总经理、监事组成了一个专门的监督机构，在日常工作中监督企业内部工作人员的集体和个人行为，以保证行为的规范、统一，使其真正能体现企业的新变化、新风尚。新视觉内部推广。对企业标志、标准色、标准字的象征意义进行说明，使员工对其产生情感上的认同；对公司产品商标的设计意义及其相应的品牌内涵进行解释与说明；并对不同工作性质的工作人员详细介绍各应用设计项目的意义、使用方式和推广方式。

(2）公司外部形象塑造。通过报刊、路牌、宣传册等广告形式将企业的营销行为、服务行为、企业风格、商标等展示给社会公众，增强社会公众对企业感性认识；积极参与各项公益性活动，借助政府的力量进行宣传攻势，营造形象优势；与社区居民建立良好人际关系，注重周围环境和谐；节省资源，提倡节约行为等。凡此种种，树立企业更注重社会责任的形象，从而区别于其他同类竞争对手。2008年在许多小企业举步维艰之时，A公司注重处理好内外各种关系的协调，仍保持良好的发展势头，实现既定利润目标，新市场开拓平稳发展。A公司正尝试走出一条新的具有本企业特色的发展之路———做强而不必求大。

参考文献

冷链物流企业发展的难点与瓶颈 篇8

冷链物流主要表现为五种发展模式。第一,以农副海鲜为主要产品的城配、宅配,包括和原产地一起进行一条龙的冷链服务,这里面当然不包括医药、中央厨房特殊专业性强的冷链物流。第二,以大型连锁超市为主导的B2B的冷链物流模式。这个B2B也就是我们会有商超的配送以及直营店的配送,这里面也会有冷链因素。第三,以冷链物流为主导的加工企业模式,现在有很多加工企业有自己的冷链团队。第四,以冷链仓储为服务主体的第三方冷链物流模式。第五,国有物流企业模式,他们的优势是有雄厚资金和先进的管理经验。这五种发展模式构成了我国的基本运营体系。同时它为构建公共性、基础性、社会性的冷链物流平台提供了基础。

我们来看看冷链物流业发展存在的问题,我主要谈6点。

首先是物流成本高,冷链与传统物流来比投资高一些,物流成本相对于普通运输高出40%~60%。第二,全程冷链难以实现,全程冷链包括很多农产品、水果,从农场到批发市场往往很难做到预冷处理,其实从地里出来就应该走冷链系统,这才叫全程。所以目前在第一线损耗很大。第三是创新能力不足,对于冷链研发环节很少有人去做,缺乏低温的加工和检测技术。第四,是基础设施不完善,中国这么大的消费体量,而人均冷链面积相对还是很弱的。第五,是行业集中度低,现在国内的冷链物流还是以中小型企业为主,导致冷链市场难以规范,也意味着更多我们的货源都被市场上零散小的企业和车队吸收掉了。第六,社会认知不足,由于国人的饮食习惯,对新鲜食材要求不高,也导致他们对冷链没有意识。食品上更关注的是价格贵贱,对于是不是冷链运过来的消费者很少关心。

企业发展瓶颈 篇9

我国是世界上纺织品生产大国, 纺织业是我国最早开放进入国际市场的产业, 同时也是我国在国际市场上成长最好、增长最快、发展最完善的产业。由于我国纺织品的制造成本低、价格低, 而且产品质量逐年提高, 因而深受国际大众消费者的青睐, 纺织品的出口数量在当今世界各国中名列榜首, 其中中小型纺织企业起着重要的作用。但随着经济全球一体化的发展, 我国的中小型纺织企业又面临着严峻的竞争压力, 它们一方面要克服自身的制约因素, 另一方面还要应对外部投资环境带来的挑战。特别是2008年, 我国的纺织业迎来艰难的一年, 一些中小型纺织企业面临倒闭的局面。中小型纺织企业之所以在金融危机来临时难以承受冲击, 是由自身发展瓶颈所导致的。

二、制约中小型纺织企业发展的瓶颈分析

(一) 融资困难

1. 融资渠道过窄。

目前, 我国中小型纺织企业融资渠道主要是内部融资和外部融资。内部融资主要是企业自有资本的积累;外部融资主要是选择银行贷款、资本市场公开融资和私募融资等三种渠道。由于我国企业债券的发行对中小企业有很多限制, 造成中小企业一般只能向银行申请贷款, 主要表现为银行借款。在以银行借款为主渠道的融资方面, 借款的形式一般以抵押或担保贷款为主。在借款期限方面, 中小企业一般只能借到短期贷款, 若以固定资产投资进行科技开发为目的申请长期贷款, 则常常被银行拒之门外。内部融资已经成为中小型纺织企业融资的重要手段, 导致融资的渠道过窄。

2. 融资成本较高。

与大中型企业相比, 中小型纺织企业在借款方面不仅与优惠利率无缘, 而且还要支付比大中型企业借款更多的浮动利息。商业银行对中小型纺织企业贷款管理的成本要高出大型企业的5倍以上, 且中小型纺织企业的贷款不良率高于大型企业, 因而银行对中小型纺织企业的贷款必然是高风险的。同时在信贷市场上, 银行为了避免利息不对称可能对自身利益的侵犯, 必须执行一系列的技术标准, 加重了中小型纺织企业的信息输出成本和财务负担。

在取得贷款难度加大的情况下, 一些中小型纺织企业为求发展不得不从民间高利借贷。据悉, 目前全国约有1/3的中小型纺织企业融资来源于非正规的融资途径, 民间借贷作为正规借贷途径的补充, 在一定程度上缓和了中小型纺织企业的资金困难, 但也使得民营企业的融资成本节节攀升, 就使中小型纺织企业在市场竞争中处于不利地位。

(二) 管理体制问题

1. 人力资源管理。

首先, 中小型纺织企业基本都是一些家族式企业, 以“自我为中心式、家族式管理”的方法靠经验进行管理, 人力资源管理的理念不强, 缺乏科学的管理方法。同时由于管理者思想的不够重视, 他们更关注业务层面的问题, 投入到内部管理工作的精力过少。其次, 缺乏国际化经营经验和适应国际竞争的复合型人才。专业型人才的缺乏, 使中小型纺织企业不能及时开发出新品抢占市场, 管理者缺乏战略眼光, 懂管理、懂经营、懂市场运作的高层管理人员出现断接, 形成潜在的人力资源枯竭。

2. 信息化管理系统不完善。

中小型纺织企业的生产管理主要属于面向订单生产。这种“以销定产, 以产定购”的个性化生产势必会造成“多品种, 小批量”的管理特色。以家纺企业为例, 一家年销售额在两亿元人民币的企业其产品往往有几万种, 原材料几千种, 客户的订单从几米到几万米不等。企业要处理如此琐碎的订单, 进行生产排程, 安排原料采购, 还要跟踪订单状态, 这里隐含的信息量是惊人的, 靠人脑来处理几乎无能为力。目前, 一些中小型纺织企业行业性软件开发力量薄弱, 软件产品少, 企业管理软件应用比例低, 信息化普及率低。

(三) 产品经营理念陈旧

1. 缺乏正确的产品定位。

中小型纺织企业要想在国际市场占有一席之地, 必须要有明确的国际化经营战略。然而, 目前我国的中小型纺织企业一般都是规模较小, 技术设备落后, 管理不完善, 缺乏经营理念和产业定位, 完全受市场导向的作用, 不能去主导市场。另外, 中小型纺织企业缺乏长远的战略规划, 只顾眼前的经济效益, 甚至给国外的纺织企业进行代加工, 只求有利可图。

2. 缺乏自主品牌创新的能力。

我国的中小型企业自主创新能力不足, 现有纺织技术都是比较老套的, 产品档次也比不上国外企业, 导致我们的产品在国外市场的占有率极低。品牌自主和营销能力薄弱, 他们认为创造品牌主要是大型知名企业才能做到的, 同时品牌是个虚无飘渺的东西, 没有太大的作用。我国的中小型纺织企业没有形成品牌意识, 导致企业无法获得更大的发展空间, 谋求更多的利益。

(四) 企业环保责任感不强

纺织行业是一个能源消耗大、污染大的行业, 国家已经将其列为节能减排重点管控对象。中小型纺织企业考虑到企业的管理及产品成本, 往往是偷排、暗排, 对自然环境造成了重大的污染。据有关报道, 一些中小型纺织企业生产的服装, 由于考虑到成本, 使用对人体有害的物质, 导致人体受到侵害。一些销往国外的产品, 经常被强制退回, 主要原因是相当一部分服装残留污染, 不符合环保要求。

三、有效解决中小企业发展瓶颈的途径

(一) 积极扩展融资渠道

1. 加大各级政府的扶持力度和政策倾斜。

中小型纺织企业融资难度大主要是由于自身势单力薄, 这也是中小型纺织企业融资困难的主要原因, 这也就决定了中小型纺织企业的融资需要靠政府的政策扶持和法律保护。首先, 要加强政府政策制定的针对性, 对于中小型纺织企业来讲, 对政策扶持重点应该是有创新、有产品、有市场、有发展前景、符合国家产业政策的中小型纺织企业。对于高污染、产品低劣的企业, 要下决心采取必要的措施予以关闭。其次, 建立完善的中小企业政策性金融服务体系。目前, 中国人民银行已通过指导意见的方式, 鼓励各商业银行采取各种贷款品种支持中小企业的发展, 也鼓励民营资本进入金融领域。再次, 政府应加速借贷的合法定位, 引导其阳光化、规范化地发展。对民间借贷不能一味的采取“封”、“杀”措施, 应完善民间融资的法制化, 引导民间融资规范合法操作, 形成民间借贷与正规借贷和谐共生的环境。

2. 改善融资环境, 建立合理的内部融资机构。

中小型纺织企业要注重改善自身融资环境。首先就要过信用关, 要以信取资。其次财务风险对企业融资结构安排会产生较大影响, 不能为了扩大自身的生产规模而盲目地进行融资。

(二) 完善管理体制

1. 引入先进的人才机制。

建立一个专门的人力资源管理部门, 建立透明的用人制度, 这样既可以提高内部员工的工作积极性, 又能做好人力资源长远规划。要有专业的管理人员, 技术上的专业人才, 为企业创造更大的财富。

2. 加强企业和信息化体系建设。

中小型纺织企业必须认识到信息化对企业的重要性, 应结合实际情况, 建立一个良好的信息系统。通过对企业现状、企业未来的发展研究, 对症下药, 在解决非常紧迫的信息化局部系统的同时, 要着眼于企业目标, 制定企业整体的信息网络、系统软件、信息化实现步骤等一系列的规划, 使企业的信息系统、业务流程和管理流程达到完整的统一。

(三) 创新产品经营理念

1. 树立正确的产品定位。

中小型纺织企业必须要制定明确的经营理念和战略规划目标。一是以市场占有率为目标的战略结构, 这适用于一些传统的服装产业;二是以创新为重点的战略目标, 通过技术的改造, 源源不断的开发新产品来创造新的市场, 使自己走在竞争的前列。

2. 自主品牌创新。

中小型纺织企业要对品牌创立进行战略规划, 企业要从产品的开发、研制、服务、宣传等各个层面使消费者接受所生产的产品, 这就要有品牌的统筹策划和战略的全面谋划来提升品牌形象, 整合品牌资源, 从而提高消费者对产品的认知度和忠诚度, 最终树立起企业良好的品牌形象。

(四) 增强企业环保社会责任感

1. 企业树立绿色环保理念。

在营销时不仅要考虑企业利益、消费者利益, 更要考虑公共利益和对环境的影响, 要切实把环境保护贯穿于新产品的开发、设计、制造和包装。要从源头抓产品的环保质量, 保证使用的材料对人体及环境是无危害的, 保证绿色产品流入到市场, 从而塑造绿色企业形象, 为企业赢取更多的经济利益, 为自身的发展赢取更大的空间。

2. 政府制定相关政策。

各级政府应为中小型纺织企业建设集中的工业和商业园区, 集中供能 (供应电能、水能、气能等) , 集中排污 (建立大型水污染治理厂) 。例如浙江萧山经济技术开发区是一个位于市区开发较早的工业区, 其中就不乏一些中小型的纺织企业。政府通过在钱塘江边另辟新型工业区的方法, 逐步将这些污染大, 能耗高的企业外迁, 既满足了企业扩大生产, 节能降耗, 保护环境的需要, 也为城区的发展提供了空间。

摘要：近年来, 以民营为主体的中小型纺织企业逐渐成为我国纺织企业的重要组成部分。但是融资方式的不合理、管理体制的不成熟、产品经营战略的不明确、社会责任的缺失等因素, 使中小型纺织企业遇到了发展瓶颈, 严重制约了其竞争与发展。应从扩展融资渠道、完善企业管理体制、创新产品经营理念以及增强企业的社会环保责任感等方面着手, 提高中小型纺织企业的核心竞争力, 并将其做大做强。

关键词：中小型纺织企业,融资渠道,发展瓶颈

参考文献

[1]李红艳.困境与出路[J].中国小企业, 2008, (12) .

[2]曹勇智, 西康生.我国纺织产业应对经融危机之我见[J].济南纺织化纤技术, 2008, (4) .

[3]佚名.政策解读, 纺织业的机遇[J].中国纺织, 2008, (12) .

[4]林庆生.确立新观念共克难关迎春天[J].江苏纺织, 2008, (12) .

[5]兰国海, 张春丽.关于中小型企业内部控制制度的探讨[J].中国管理信息化, 2007, (6) .

企业发展瓶颈 篇10

我国建筑设计业与国外的差距

1. 与国外设计水平之间的差距

不可否认，与国外先进的设计水平相比，我国的建筑设计业总体水平还有很大差距，主要体现在国外重视技术开发和技术积累;在专业设置上，国外一些大型建筑工程公司往往集设计、科研、施工于一体，形成了设计、施工对科研提出问题，科研为设计和施工提供技术支撑和难题攻关这种技术开发、研究应用互相支持、相互结合的有机整体。而我国的建筑设计单位更多注重的是设计产业的经济效益，对本领域出现的新问题，诸如国际建筑的总体发展趋势、建筑绿色化、建筑材料革命化等根本性问题的研究重视不够，对建筑领域所取得的新的研究成果引入应用不够，设计单位与科研单位相互独立、各自为阵，相互交融渗透不够。

2. 与国外设计思想和设计质量之间的差距

从建筑设计的思想、理念和风格角度看，我国总体建筑设计水平与国外存在差距的主要原因是，建筑设计从业者专业性不强，总体文化素质较差，在设计的精度、功能的处理等质量方面不高。造成这种现状的主要原因是我国设计领域长期以来形成的低收费、短周期。

3. 与国外市场运行机制之间的差距

从建筑设计业的市场运行机制看，发达国家已具备了较完善的市场运行机制，建立了较高的信誉，其吸收业务的能力和市场占有能力远远大于我国的建筑设计企业。目前，我国的行业市场机制还不完善，市场培植力度不够。

4. 与国外机构体制之间的差距

目前我国建筑设计企业主要分为以下几种情况：一是国有独资性质的大中型各级建筑设计院，是建筑设计业的主体，其市场占有份额主要是一些大中型建筑项目。其自身所具有的优势是：企业历史相对较长，有丰富的设计经验和一些好的传统，注重设计质量，强调功能完备，在国内有一定的知名度。但由于企业领导人大多由上级任命，因此企业的发展规划、经营策略、业务重点往往会因领导人的经营观念、个人见解和兴趣不同，或因其它社会因素的影响而发生变化。二是在现有体制下，建筑设计单位的人事制度，实际上是将具有不同思想、不同理念的自由职业者行政性地组合在一起进行生产创作，这种行政捆绑式的人事体制必然导致人员队伍不稳定，尤其是外企优厚的待遇、灵活的机制，为国内建筑设计业人员外流提供了契机。

我国建筑设计业的发展趋势

我国建筑设计市场良好的经济效益，催生了设计行业的多样化发展，主要体现在：

1. 竞争主体进一步多样化

当前我国建筑设计业的竞争主体，除了原有的国有设计研究院和改制后的国有设计研究院外，主要还有：

(1) 民营设计研究有限公司与私人的设计工作事务所。近年来，民营设计研究公司发展迅速，私人设计事务所目前有近300家，它们靠自身的人力成本优势和灵活的机制，在整个建筑设计市场上分得“一杯羹”。

(2) 境外的设计公司。目前，在世界排名前列的200家勘察设计咨询企业中，进入我国拓展业务的已超过三分之二。也就是说我国已有120多家中外合作、合营的建筑设计事务所。北京组织的12l组面向全球招标的奥运场馆设计，由境外设计单位独立投标的有74家，占投标总数的6l%;2008年奥运会国家体育场设计竞赛，在参赛的44家设计机构中，来自美国、意大利、法国、日本、韩国、瑞士等国的设计公司超过了半数。

(3) 大型房地产公司的配套设计研究院。许多大型房地产公司均设有全资控股的设计研究院，例如富力地产的广州市住宅建筑设计院拥有甲级资质，有近50年的历史，经改制重组纳入富力地产集团。

2. 专业化分工，社会化合作

目前，我国的建筑设计单位还普遍存在大而全、小而全的状况，技术特色不明显，细分市场不清晰。从一般性的住宅楼到功能技术要求越来越复杂的大型办公、商场、娱乐观演、酒店、别墅等高端项目，几乎所有的建筑设计公司均可设计，但是设计特色和设计质量不具有与竞争对手明显的区别。在国外的设计机构中，大型、综合性的设计公司较少，往往是工程咨询的性质，绝大部分是中小型的专业性很强的事务所，只有几个建筑师，建筑、结构、设备等专业设计，分别由相应的专业工程师事务所承担，各种机构的规模随市场需求的变化而变化，灵活性强。这些中小型建筑设计事务所在医院建筑、体育建筑、文化建筑、住宅建筑、机场物流等方面极具特色和优势。如美国的SOM事务所的主要业务就是办公、科研建筑设计;HOK事务所等以医疗、体育建筑设计见长。因此细分市场，推进专业化和特色化建设，形成在某些领域的设计优势，做大品牌是增强建筑设计企业核心竞争力的重要举措。“专业化分工、社会化合作”是建筑设计业的发展趋势。

3. 培育设计特色和专长

建筑设计企业一定要形成自己的设计特色。建筑设计单位占有设计市场的份额与企业的性质、类型等并无太多的必然联系，重要的是要有与众不同的设计特点。比如，美国最大的建筑设计事务所之一的SOM公司，擅长高层建筑和公共建筑的设计，加拿大DGBK公司的特色是绿色建筑设计。由于我国大多数建筑设计企业没有自己的设计特色，在竞争中处于不利的地位，因此建筑设计企业一定要培育自己的设计特色和专长，以获取市场竞争力。

4. 提供全过程的服务

在当今的国际建筑市场上，设计咨询业作为固定资产投资主体提供全过程的服务已成主流，而建筑设计仅是其中的一小部分。对工程推行全过程的项目管理是国际通行的做法，也是今后我国工程项目管理的发展趋势。就建筑设计本身而言，其内涵不仅仅是建筑方案的创意、初步设计、施工图，而是后期现场服务都需要延伸，需要发展方案阶段的创意，这就要求建筑设计单位根据市场变化和企业实际情况，积极开拓相关多元化业务，如工程前期的可行性研究、工程咨询、景观设计、施工监理、工程总承包等。这种全新的尝试，不仅是考验建筑设计师的设计水平，更重要的是考验建筑设计师对工程项目的全面掌控能力。

我国建筑设计企业的发展对策

1. 突破两大“瓶颈”

(1) 突破人才“瓶颈”。建筑设计是一个智力密集型行业，对建筑设计企业来说，参与市场竞争最主要的要素是人，其中建筑设计师是最能体现一家设计企业的形象和实力，特别是大师级的建筑师和院士。另外，既懂技术又懂经营管理的复合型人才将是企业发展不可或缺的宝贵资源。因此，建筑设计企业应在建筑师与项目经理的人才队伍的建设上力争在短时间内有所突破。

(2) 突破技术服务质量“瓶颈”。从对客户满意度的调查看，客户普遍认为设计院设计的产品质量处于中上水平，认为设计质量有较高水平的占了大半，而现场服务存在的问题较多，说明其技术服务质量存在较大的提升空间，需要重点解决这些问题。

2. 完善组织结构系统

目前设计院内部的组织形式表现为多样性，主要有：综合所模式、专业所模式、名人工作室、综合所+专业所+名人工作室。它们的优缺点是：

(1) 综合所的优点是，有利于协同公关，降低协同成本和节约设计时间，能根据项目情况细分特色工作室，可作动态调整，有利于调动员工的积极性;缺点是，无法体现企业的整合实力，设计水平易出现较大的差异性，各自为阵、浪费资源。

(2) 专业所(事业部)的优点是，有利于提高项目竞标成功率，便于统一调配人力资源，有利于培育品牌，树立企业的整体形象;缺点是，协调困难，包括专业协调与项目协调，业务承揽点主要集中在建筑所，企业可能面临业务量不足的风险。

(3) 名人工作室的优点是，充分利用名人的品牌形象和价值，易于创作精品和打造品牌，资源整合和管理的协调性较好;缺点是，名人只是在某些方面有名，不可能是通才，造成风险过于集中，不利于后备人才的培养。

(4) 综合所+专业所+名人工作室的优点是，有利于发挥综合所运作灵活的市场优势，有利于发挥专业所集合公关、竞标高端项目的专业优势，有利于发挥名人工作室创作精品的优势和打造品牌的优势;缺点是，同时存在三种不同的体制和生产组织方式，带来的管理风险很大。

从企业实践来看，综合所和专业所的组织结构模式运用最为普遍，因此建筑设计企业应根据自身的特点来完善组织结构系统，并建立公平和有激励力的薪酬体系。

3. 提升四大能力

(1) 提升技术创新能力。建筑设计企业应努力提升技术创新能力：一是以专业技术促进技术创新。企业的技术创新能力往往与其专业化程度有很强的关联性。要提高专业化水平，企业必须有明确的发展战略规划，并按照规划在一个或多个优势领域进行相应的人力资源配置，并给予其它相关资源制度上的倾斜。二是建立科技创新体制。要建立科技创新的组织保障机制、科技创新的资金投入和分配机制，要不断地提升员工的技术创新能力，积极发展企业外部的技术支持体系。三是改善技术创新的环境。企业要建立一个较宽松的创新环境和知识共享的文化环境，同时还要建立一个便利的技术资源和技术协作环境。

(2) 提升成本控制能力。从营业收入上看，许多建筑设计企业表现不错，然而从利润上看，营业收入利润率较低，成本费用比例过大。因此企业要加强成本控制能力，提高市场竞争力。

(3) 提升组织协同能力。由于建筑设计企业是知识密集型的，专业划分较细，而设计项目又要求各个专业之间的密切配合，因此组织的协同合作能力非常重要。企业应在制度、文化和组织机构的设置上，强化协同能力，以此增强企业的竞争力。

企业发展瓶颈 篇11

摘 要 企业规范化管理“三步走”是管理制度的制定、制度的贯彻执行、制度执行的监督。这是我们心目中的好管理。长期以来，我们通过严格的流程控制，坚持走优化、固化、再优化、再固化的道路，使企业的法治基础不断夯实，标准控制，流程引导，严格管理成为企业的显著特征。

关键词 规范化管理 制度制定 贯彻执行 监督检查

一个企业是否具有良好的发展能力，不仅仅是利用资金对企业设备厂房等硬件的复制能力，而更要考虑企业管理的升级能力。对很多中国企业而言，由于追求高速成长，而忽视了管理平台的搭建与完善，使得企业发展到一定规模后难免遭遇管理瓶颈，以致企业膨胀越快、死得越快的现象普遍存在。企业如何突破管理瓶颈、做强做大？如何搭建一个科学的管理平台？管理规范化是关键。反思企业的管理问题，所有的管理问题都是围绕提高资源优化配置进行的。管理的目的很简单，直接为了效率，间接为了效益，而不是为了规范而规范，为了管理而管理。

企业规范化管理“三步走”是管理制度的制定、制度的贯彻执行、制度执行的监督。这是我们心目中的好管理。长期以来，我们通过严格的流程控制，坚持走优化、固化、再优化、再固化的道路，使企业的法治基础不断夯实，标准控制，流程引导，严格管理成为企业的显著特征。

这种管理模式带给我们的好处显而易见，它适宜于我们的化工生产系统，有力促进了公司安全、质量、成本、产量、市场等多重目标的实现，它已成功武装了企业的所有员工，成为员工的自觉行动。在这种管理模式下，我们所能做的，就是坚定不移的走下去，使企业各种资源组合实现最大程度的一致性。

一、规范制度的制定是规范化管理的本源

管理制度文件的制定是一项复杂的工作。首先，制定的制度必须科学、合理、系统、规范、可操作。其次，制度要符合企业实际，不仅要与公司内部体系相吻合，还要考虑与外部环境如市场、客户决策链等的匹配性，具有复杂状态下的应变能力和灵活性。三是制度的制定过程是长期的不断完善的过程，一项制度经起草、研讨、评审、试行到发布执行后，并不代表制度的制定工作已经完成，制度的制定并不是一劳永逸的，要根据企业内外部环境的变化和不断出现的问题做出不断的调整，进行修订和完善。

为此，企业自上而下要有一个统一的认识，整个制定过程要有全员参与的思想，和不断创新的思想。制度制订的前期要进行广泛深入的调研，各级相关部门、一线员工要积极配合、参与，各抒己见，这项工作不仅仅是某一个部门的工作，更是企业各部门的工作。在此过程，各相关的领导应将其作为一项重要的工作来做，才能保证制度更符合企业实际，减少今后操作中的障碍，提高其可操作性。

为了提高制度的适应性和灵活性，制订的制度要有粗有细，粗的地方符合灵活性管理要求，细的地方则符合原则性管理的要求。可以将制度分为两大类，第一类是基本的管理制度，其条款尽量是根本性的、准则性的和原则性的；第二类是一般的管理制度，如管理规范、管理办法、实施细则、工作条例等，其内容是具体的、流程性的、可操作的。同一项制度的不同条款也可有粗有细，对一些刚性的条款可根据外部环境的特殊性或紧急性要求制定相应的“快速通道”。说到创新，它贯穿于整个过程，一项制度从无到有，制度文件的设计、编制本身就是一項创新，要考虑内外环境、各种要素、条件和制约因素，以及与其他制度的相互联系等等。管理制度的规范性和创新性是相互影响相互作用互为基础的关系。

二、规范制度的贯彻执行是规范化管理的保障

企业发展到一定规模必须走向“法治”化，把大量的重复出现的事项，许多优秀的管理方法、经验以制度的形式定下来，变个人的智慧为集体的智慧，服务于各部门与广大员工。所以首先要解决的还是认识问题，公司自上而下要达成共识，执行各项制度不仅不会降低效率、增加劳动，反而可以使员工尤其是经理人在同样条件下大大提高效率，使之从原有琐碎的事务中解脱出来，降低其劳动强度与复杂度。

其次是制度贯彻执行的组织保证问题。各项制度（基本管理制度和一般管理制度）应由企业统一发布执行，各级领导、部门经理在制度的贯彻执行中一定要起带头作用，保证制度的权威性。同时，为了使制度的实施和监督反馈有一个畅通的渠道，可按一定比例在各部门设置制度审核员，并在各分厂分别设置一名总督导。从而构成从公司到各部门经理、总督导，到各制度审核员再到公司全体员工的制度实施、监督、反馈体系。

三是人治与法治的平衡问题。制度的执行要讲究原则性与灵活性相结合。法治的特点是它的原则性和刚性，要照章办事；而人治的特点是它的灵活性和可变性，根据人的主观意志做出抉择。人治与法治两者必须平衡，过分强调人治，会导致主观随意性，导致制度形同虚设，导致“老实人吃亏”现象，这正是许多管理问题的根源所在。而过分强调法治，有时会导致管理的僵化、死板，致使企业没有生机或活力。事实上，两者是相互依存，相互补充的。

再者，是制度执行的手段问题。现在许多制度的执行是借助计算机办公自动化系统管理，一项管理工作从手工到计算机自动化管理需要员工更新观念，改变操作习惯，全员积极配合，协同处理。

三、规范执行的监督检查是规范化管理的标尺

要使各项制度在全企业范围得以贯彻实施，有效的监督机制是必不可少的。否则，同样会导致制度形同虚设和随意性的人治管理问题。制度执行的监督检查，其目的是通过外在压力的约束和控制，使管理的执行行为符合企业的经营目标、任务和计划的实现要求。所以，首要的还是解决认识问题，要使各部门、领导认识到监督检查并不是目的，并不是监督或干涉员工的具体工作，是就完善企业的管理而言的。正如ISO9000质量体系的执行有赖于内审和外审制度一样。

其次是检查的组织问题，检查工作具有权威性，必须由主要领导牵头或授权，由负责部门制度执行督导的人员负责，通过有关辅导员或审核员组成审核小组来有计划的实施。

在此基础上，剩下的就是方法问题。企业可能有数十项管理制度和行为规范，各项制度与各部门的相关程度又不一样，所以要使各部门对所有的制度的执行情况作一个系统的监督、检查、评审，是非常复杂的工作。首先，要根据一定的依据划分部门与制度的相关关系或关联程度，如直接相关、紧密相关、基本相关、基本无关。然后，根据制度与经营管理的重要程度，及其与各部门的关联程度，分类别通过不同的办法进行监督检查。如对核心管理制度，直接相关与紧密相关的部门要进行全面的检查，而与各项制度基本相关的部门可随机抽检等。检查着重“应知”、“应会”和执行效果方面。“应知”是检查员工是否熟悉或掌握相关的制度条款、内容，即“知不知道”的问题，这是执行的前提。“应会”是检查员工是否吃透有关内容，掌握有关流程，能进行相关的操作等，是“会不会”、“执不执行”的问题，是制度执行的保证。执行效果主要检查执行的过程、流程、结果等是否及时、准确、完整、规范。 

企业规范化管理建设是一项长期而复杂的系统工程，涉及到各个部门、各个员工，甚至会受到有关方面的阻力。管理人员必须清楚知道职责范围内的管理是建立在什么基础上的，必须学会随着基础条件的变化而变化，从过去用心盯流程，到现在一只眼盯流程一只眼盯规划，实现资源优化配置，充分发挥群体优势，创造出一套符合企业文化与发展要求的规范化管理制度。

参考文献：

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[2]李宁.试论现代企业发展与规范化管理.中小企业管理与科技.2008(20).

[3]李云龙,俞爽.现代企业管理问题分析.中小企业管理与科技.2008(19).

企业发展瓶颈 篇12

我国的国有企业大多是按计划经济模式建立起来的。改革开放前, 国有企业生产经营性资金主要依靠国家财政拨款。80年代以后国家对国企进行了一系列改革, 先后实行了利改税、拨改贷。利改税促进了企业管理, 提高了经济效益, 并且从外部创造了一个有利于企业进行公平竞争的市场环境。但是, 在实际推行中, 由于体制不配套, 政府与企业之间利益关系的调整难以规范, 尤其是调节税鞭打快牛的做法, 使部分企业实际税负有所增加。在1984年之前, 国有企业形成的利润几乎全部上缴, 企业无力进行资本积累。拨改贷以后, 基本上是国家停止了对原有企业的资本金注入, 改由银行贷款的方式维持企业的生产与投资, 这对长期在计划经济模式下运作的大型国有企业产生了巨大的冲击, 加重了企业的财务负担, 直接威胁到了企业的生存和发展, “拨改贷”起初本意在于使企业增强对国有资本的使用责任, 但是效果并不理想, 这种融资导致了国有企业的资产负债率迅速上升, 国有企业资产平均负债率高达70%以上。

建筑企业, 特别是国有大型建筑企业, 发展中资金注入先天不足, 计划经济时期, 国家投入企业的只是设备和办公设施, 缺少流动资金。“拨改贷”以后, 国有建筑企业的资产负债率迅速上升, 银行不但不向企业注入资金, 企业还得归还银行原来贷款。据调查显示, 目前国有建筑企业实际产值利润率不足1%, 导致企业自身无力进行资本积累。改革开放以后, 由于建筑市场不断开放、民营企业的加入, 竞争更加激烈。而民营建筑企业资金实力强、企业效益好, 能更多获得银行信贷支持。资金是企业发展壮大的血液, 国有建筑企业由于没有雄厚的资金, 面对工程只好望而却步, 不争自退, 形成了一方面无工程可包, 另一方面却有工程而无力承包的矛盾局面。愈演愈烈的拖欠、垫资、压价、让利, 加剧了企业资金不足的困难。

(二) 人才状况形成的原因

由于历史和体制方面的原因, 国有企业在发展过程中遗留下沉重的资产包袱和人员负担。企业发展需要资金, 历史包袱又在消耗宝贵的资金, 并且伴生很多人为的矛盾, 严重拖累了企业的发展, 甚至干扰企业正常的生产经营。企业的社会职能长期以来难以彻底摆脱, 离退休人员逐年增加, 企业统筹外支出绝对数额居高不下, 企业需要分流的人员, 特别是富余人员数量偏多, 合理的人员流动机制没有真正建立起来。在这种情况下, 人的主观能动性没有充分发挥出来。一方面造成国有企业人员臃肿;另一方面又存在复合型人才不足的问题。而民营建筑企业没有离退休职工的包袱, 相对灵活的经营管理, 使他们的产值利润率远高于国有建筑企业, 逐步形成了资本积累。

改革开放以来, 我国建筑市场有了飞速的发展, 随着建筑行业的蓬勃发展, 民营建筑企业也如雨后春笋般相继成立, 他们以优厚的福利待遇及良好的发展空间来吸引国有企业的人才。而对国有建筑企业来说, 普遍面临着冗员多, 社会负担重, 人员的分配机制不够灵活等, 其结果不仅导致企业经营成本上升, 亦很难对有作为的员工进行合理分配, 企业内部公平竞争的氛围难以营造。市场经济的一个优点是员工可忠于事业, 但又不必困守于某一家企业。而国有建筑企业的员工亦有双向选择权, 他们可以不满企业内部的工作氛围以及个人的价值分配而离开企业。但国有建筑企业管理层却只能进行单向选择, 即无法分流富裕人员而使问题越积越多, 导致人才流失的现象不断加剧。另外, 随着现代企业制度的逐步建立, 过去那些阻碍人才流动的门槛多数已拆掉, 特别是住宅商品化、养老保险社会化、医疗保险社会化, 这些以往一直拴着人才流动的条件均已改变。近几年, 作为国有施工企业的人才外流现象突出表现在:“三个缺乏”和“三个断层”, 即:有学历、有技术的人才缺乏;高层次、高能力的人才缺乏;经营型、复合型的人才缺乏。人才年龄结构断层, 有一定工作经验、年龄较轻的人才留不住;人才层次结构断层, 一般性的人才较多, 拔尖型人才留不住;人才专业结构断层, 热门专业及紧俏专业人才留不住, 特别是造价师、建造师等人才, 各单位都十分紧缺。

二、解决措施及建议

(一) 突破资金瓶颈, 促进企业科学发展

一是完善社会保障制度。首先社会要为企业发展营造一个良好的外部环境。要扩大保险范围, 建立和完善养老、失业、工伤、医疗等保险制度, 卸掉企业办社会的包袱, 减轻企业负担。

二是要加快企业改制重组, 盘活存量资产, 节约挖潜, 加速周转。要深化企业三项制度改革, 进一步压缩队伍规模, 推行扁平化管理, 减少管理层次, 压缩非生产性开支, 降低财务费用。

三是加强企业内部管理、健全和完善各项规章制度。包括经济合同管理、安全生产管理、成本管理、资金管理等, 把现有的资金盘好用活, 最大限度发挥使用效益。

四是加强银企合作。企业要主动加强与银行的沟通, 积极解决融资难的问题, 利用各类社会资源, 疏通融资渠道, 既要立足诚信, 巩固已有的银行信贷关系, 又要多方联系, 选择多个融资机构, 建立新的合作关系。要扩大融资品种, 有效利用各种金融产品, 如银行汇票、商业汇票、保函等, 以降低企业资金使用成本。

(二) 坚持科学发展, 大力推进人才强企战略

国有建筑企业留人的关键是留住人的心, 将事业留人、感情留人、待遇留人的措施落到实处, 使人才对企业产生认同感、成就感、知遇感和归宿感。

一是建立体现人才劳动价值的酬薪制度。根据岗位职责、任期目标、风险和业绩大小确定薪酬水平, 合理拉开薪酬差距, 取得较好效果。

二是公开、公平、知人善任。国有建筑企业要在人才的招聘、选拔、培训、考核、晋升、奖励等方面坚持公开、公平的原则, 引入竞争机制、监督机制, 尽量使人尽其才。

三是强化感情投入, 塑造整体企业形象。充分利用一切宣传手段和工具, 大张旗鼓地建设企业文化, 树立榜样人物, 利用榜样特有的感染力、影响力和号召力为企业员工提供可以仿效的榜样, 创造良好的工作环境, 解除生活的后顾之忧, 以此来凝聚人心。

四是运用法律手段和制度, 防止人才流失给企业带来的损失。运用法律和制度, 对未履行契约的人, 不仅要求其进行经济补偿, 而且应以法律形式要求其在一定时期内保守企业机密, 以保护企业的合法权益。

建设一支高素质的人才队伍, 是新时期国有建筑企业可持续发展的重要保证。坚持科学发展观, 大力推进人才强企战略是一项长期而艰巨的任务, 所以国有建筑企业务必要把人才资源的开发和建设提到重要议事日程上来, 制定好本企业人才发展规划, 建立健全人才战略规划责任制, 加大人才资源开发投入力度, 真正把人才队伍建设工作落到实处, 打造企业优势, 提升企业核心竞争力。

摘要：随着社会经济市场化程度的加深, 国有建筑企业大多数存在着资金短缺、竞争力弱、内部管理不完善、人才流失等问题, 在这众多的因素中, 资金和人才是制约国有建筑企业快速发展的两大瓶颈。分析瓶颈形成原因, 制定相应对策, 以期寻求发展国有建筑企业的途径。