改制思路（精选4篇）
改制思路 篇1
班组是组织生产与服务的细胞, 是企业生产经营服务活动的基础环节, 是企业开展经济核算的落脚点, 也是企业文化建设的重要阵地。
栖霞化工厂是金陵石化改制企业, 既有化工生产单元, 也有后勤服务职能, 还有少量贸易活动、大量劳务管理工作。作为这种特殊企业, 实施班组的精细管理是企业管理的落脚点, 也是企业管理的重要内容, 对企业的可持续发展具有重要意义。
一、改制企业班组建设中存在的主要问题
近年来, 改制企业重视班组建设, 进一步夯实了企业管理的基础。但是, 也可以看到一些生产、后勤班组工作质量不高, 执行力不强, 甚至出现了一些不该出现的问题。班组的主要现状如下:
(一) 班组员工素质参差不齐
改制企业尤其是集体改制企业, 班组员工学历素质参差不齐, 有的是初中生、小学生, 大多数是高中生, 许多是征地农转非农人员, 少量的是大学生, 有些人思想素质不高, 道德水平很低。个别班组长不重视学习, 不求上进, 业务不精, 不能起到带头作用。也有的班组长综合素质不强, 不会管理, 给班组建设增加了难度。企业缺少作风过硬、技术全面、善于管理的“兵头将尾”。
(二) 班组员工参与培训不积极
近年来, 改制企业加强了培训工作, 但是员工对培训不买账。组织技能培训, 无论是培训时间, 还是培训内容都没问题, 但不少员工还是不愿意参加, 认为培训不培训、努力不努力都一样分红。还有些参加培训的但在具体培训中感觉培训缺乏实用性、灵活性。
(三) 忽视班组基础工作
改制企业对效益非常重视, 注重班组生产任务和经营目标的完成, 而忽视班组“三基”管理。在实际工作中, 一些班组长只重视生产的硬指标, 而对员工的规范化操作、合理化建议、提升劳动效率等软指标却漠不关心, 导致班组员工学技术、提升能力的积极性不高。
(四) 忽视员工精神激励
改制企业一味重视物质奖励, 忽视精神激励, 这是基本现象。在振奋员工精神上, 没有科学有效的方法, 员工精神领域出现了一定程度的“瘸腿”现象, 因而难以形成具有持久效果的凝聚力和向心力, 对改制企业核心价值理念的巩固产生负面影响。
(五) 现场管理存在不足
工作企业班组长素质不高, 一般不能统筹兼顾, 安全、文明、生产不够协调统一, 制度执行不严格, 操作规程执行不到位, 现场管理不规范, 作业的随意性较大, 造成现场生产组织混乱、安全漏洞较大。
(六) 关心员工明显不够
改制企业以权代管问题严重, 缺乏以人为本的理念, 对员工缺乏真挚的感情, 只知道要效益, 对员工的工作环境、家庭困难和精神追求漠不关心, 对员工的成长和发展无动于衷, 班组缺乏活力和凝聚力。
(七) 班组长有职无权
改制企业班组长的责、权、利不统一, 班组长在内部人员使用、奖惩等方面没有决定权, 树立不起权威。一些重点生产单位, 领导代行了部分班组长的职权, 影响了班组长指挥生产的积极性。
(八) 班组集体意识淡薄
市场经济的思潮对改制单位员工思想冲击大, 一些班组成员消极滞后, 日常工作得过且过明哲保身, 遇到问题事不关己高高挂起。在重大生产任务或突发事件面前, 即使班组长个人能够积极带头, 但班组成员没有参与的热情, 造成了班组集体意识淡薄, 战斗力不强。
二、加强和改进改制企业班组建设的基本途径
改制企业班组建设出现问题, 就不能保证企业生产经营活动的有序进行, 因为班组是企业内部的劳动分工与协作的一种基本生产工作单元。改制企业的班组建设仍然需要落实到思想建设、组织建设、制度建设和业务建设四个方面。班组思想建设, 就是通过统一思想, 有效合理地把员工动员起来, 形成一定的凝聚力。班组组织建设, 就是选好班组长, 形成班组核心, 团结全班组成员共同完成各项生产任务。班组制度建设, 就是制定、执行和不断完善班组在生产技术经营活动中共同遵守的规范和准则。班组业务建设, 就是在生产、技术、经济活动中不断学习和掌握各项新技术, 提升班组专业管理水平。而加强改制企业班组建设, 应该注重“五个结合”。
(一) 要把班组建设与改制企业特色管理相结合
改制企业与原有国有、集体所有制的管理方式不同, 对部门和单位的管理更加精细化。而精细化要求的传递, 必须落实到班组, 才能产生实际的效果。因为班组是企业精细管理的承担者, 要细化班组工作程序和规范, 堵塞“跑冒滴漏”, 实现上标准岗、干标准活, 养成精打细算的习惯, 形成精细管理的氛围。
(二) 要把班组建设与提升员工收入相结合
班组建设的目的是员工素质的提升, 而员工素质的提升也需要收入增长的支撑。所以, 要抓好班组人员的培训, 致力于培养优秀骨干、发现人才, 通过现实的激励, 形成一种积极向上的学习风气。
(三) 要把班组建设与节费降本相结合
改制企业的成本概念非常重要, 也是强化班组管理的重点内容。节约费用、降低成本是永恒的任务, 而压力主要落实在基层班组人员身上, 所以要在班组建设上, 强化节约意识, 建立必要的奖惩制度, 明确班组压费的任务和目标, 把成本落实在班组, 把节约强化在基层。
(四) 要把班组建设与对标管理相结合
年初, 要把年度对标的指标落实到班组, 而且要班班统计、周周考核、月月兑现, 开展劳动竞赛。不仅如此, 还要调动员工参与对标、追标、创标、建标的积极性, 不断寻求改善生产经营的思路, 对照先进落实措施, 不断提升装置生产, 提高效益。
(五) 要把班组建设与竞赛活动相结合
要结合改制企业的月度考核, 开展“比学赶帮超”活动, 要在班组建设中通过参与各种形式的竞赛活动, 寻找差距, 发现问题, 解决问题, 在班组之间建立一种竞争机制, 全面落实班组建设任务。
三、加强改制企业班组建设的主要措施
班组建设是企业生产经营活动中的重要环节, 而且班组建设是一个动态的发展过程, 也是企业持续使用的管理抓手, 会随着管理的创新不断完善、更新。俗话说:“上边千条线, 线线都要班组来实现。”改制企业每个班组都承担着繁重的生产任务。班组是实现企业发展壮大的有效载体, 是改制企业各项生产活动的落脚点, 这就需要创新班组建设的思路, 积极探索班组建设的新举措。
(一) 抓好班组长, 发挥好“兵头将尾”功能
改制企业的班组需要独立完成生产经营和服务工作, 班组长素质的高低和管理水平决定着班组整体的效率。加强基层班组建设, 选准班组长是关键。要思想道德好, 技术水平高, 工作经验丰富, 有高度的事业心和责任感;要管理经验丰富, 大局意识强, 组织协调能力强;要能够团结同志, 乐于助人, 在班组拥有较高的威信;要带头遵章守纪, 安全意识强, 作风正派。
“火车跑得快全靠车头带。”要着力提升“车头”班组长的素质, 增强班组长搞好安全生产的事业心和对员工高度的责任感, 使班组长做到坚持原则、办事公道, 在实际工作中起好带头作用;要着力提升班组长的业务技术水平, 增强发现问题、解决问题的能力;要提高班组长的管理水平和协调能力, 使其以身作则, 不违章指挥, 对违章行为及时制止;要培养好班组长的学习能力, 不断提高班组长的技能水平和管理能力;要提高班组长的创新能力, 要抛弃经验主义, 积极学习新知识, 运用于生产实际并大胆创新, 提高班组的生产效率;班组长要善于总结经验教训, 合理安排工作, 关心爱护员工, 调动全班组员工的积极性, 发挥大家的智慧和力量。
(二) 抓好管理制度, 实施标准化管理
改制企业员工成分多, 管理难度大, 只有用制度来规范班组的行为, 才能最大限度地发挥作用。所以, 完善班组管理制度是班组建设的基础工作。改制企业要结合班组实际情况, 完善班组各项规章制度, 使班组管理制度化、工作规范化、考核标准化。
要建立班组管理领导小组, 组织班组进行工作业绩的考核评价。要健全班组长管理制度, 对班组长的职责、权限、选拔条件、任用程序和待遇进行规范。建立起班组长信息档案, 积极探索竞争上岗、优胜劣汰的激励机制, 充分调动班组长的工作积极性。要完善班组安全管理制度、岗位责任制、质量管理制度、民主管理制度、分配制度、劳动竞赛制度、员工学习制度等, 使班组管理进入以制度管人、激励人、约束人的轨道。
(三) 抓好技能培训, 争创班组一流水平
改制企业员工学习的积极性一般不高, 拿股份、混饭碗的人比较多, 而班组员工的业务素质、技能水平与改制单位的效益息息相关。因此, 要加强班组建设, 抓好班组员工的技能培训。要采用集中学习、脱产或不脱产等方式, 组织员工学习新技术、新知识, 提升员工的技术素质。
要积极开展岗位练兵、技术比武、师傅带徒、改善经营管理建议、技术革新等活动, 培育技术骨干。要培养员工正确的作业习惯和规范的作业行为, 掌握在异常情况下处理意外事件的能力, 避免危险事故的发生。
(四) 抓实安全管理, 夯实企业发展基础
企业班组改制分散, 人员复杂, 安全是改制企业的头等大事, 也是班组管理的重点和难点。要把“安全第一、预防为主”的方针落实到班组的每一个环节, 严格执行安全责任制, 做好隐患排查及整治。要严格安全教育, 把安全目标分解落实到每个班组的每个人, 形成“人人讲安全、时时讲安全、事事讲安全”的工作氛围。
要进一步加强班组现场安全管理, 把每一个班组成员的行为都约束到安全规程内, 促进员工由“要我安全”转化为“我要安全”、“我能安全”。同时, 还要认真抓好班组成员之间的自保互保工作, 做到“不伤害自己、不伤害他人、不被他人伤害”, 实现班组安全生产无事故, 夯实企业发展基础。
(五) 抓好关心员工, 增强班组凝聚力
好的班组集体离不开团队意识, 离不开班组的凝聚力。改制班组建设中, 要统一员工思想, 着力培养员工的集体意识、大局意识, 增强协作共事能力, 保证班组工作的“一盘棋”。
要关心员工, 建立和谐融洽、相互信任的班组人际关系, 班组长要认真做好员工思想工作, 理顺员工情绪, 疏导化解矛盾, 形成大事讲原则、小事讲风格的班组气氛。管理者要关心员工职业成长和实际生活, 切实为组员解决实际问题;要坚持传统的“上门家访”等有效做法, 对生活困难的员工, 组织走访慰问;员工生病、过生日, 要送去班组的祝福;对员工最为关心的分配问题, 要坚持分红基础上的按劳分配, 切实维护股民和组员的切身利益。
(六) 抓好文化建设, 形成班组文化氛围
企业管理已经进入了“文化管理”阶段, 优秀的企业文化是企业发展的支柱, 同样, 良好的班组文化也是基层班组的灵魂, 是班组战斗力的基础。因此, 要想建设一支“能打硬仗、善打硬仗”的优秀班组, 打造班组文化、培育班组灵魂是重点。
要结合改制企业文化的实际, 着力营造班组文化氛围。一要继续弘扬石油、石化工人“三老四严”的优良传统, 倡导为企业奉献的精神;二要强化企业管理文化理念的渗透, 弘扬企业宗旨、企业精神, 努力培养班组成员“争创一流班组”的责任感。要利用员工喜闻乐见的形式, 开展文化传播工作, 把企业主流思想和管理要求等无形的东西, 融入到员工参与的文化活动之中。要通过“党员示范岗”、“党员责任区”的建设, 强化班组的活力, 激发员工的荣誉感和事业心。要结合改制企业生产的特点和服务要求, 推进班组安全文化建设, 通过班组安全活动、“满意百分百”劳动竞赛、服务知识竞赛等, 强化企业理念的渗透和管理行为的养成, 不断提高班组成员的整体素质, 推动基层班组建设上新台阶。
综上所述, 改制企业班组建设工作做好了, 班组就会充满生机, 企业活力和后劲就会增强, 企业管理就会提高到一个新水平, 广大员工的积极性会提高, 创造力也能得到充分的发挥。所以, 我们要认识到加强班组建设的重要性和必要性, 增强班组建设的紧迫感, 以班组标准化建设为抓手, 抓班组基础管理, 推班组学习创新, 努力提升班组管理水平, 不断夯实安全生产、满意服务两个基础, 推动改制企业管理水平和业绩指标再上新台阶。
改制思路 篇2
一、探索改制企业党建工作新思路
公司改制后，引进了外资和民营资本，构成了多种经济成分并存的新的经济混合体。公司的经营理念变了，经营机制变了，组织结构也变了。面对这种新情况，公司党委由专职副书记带队，对属下的27个党组织进行一次全面调研，摸清情况，集思广益。经过半个多月的调查摸底，较全面地掌握了公司改制后遇到的新情况和新问题：一是在思想认识方面，少数党员对改制后开展党建工作信心不足，有的担心改制后外资和民营方会以生产经营的中心工作冲压党建工作。二是在组织建设方面，几家实施主辅分离的企业党组织隶属关系亟待理顺，改制过程中新整合形成企业的党员的组织关系必须作相应调整。三是在党员管理方面，离退休党支部开展工作难度较大，一些劳务工党员管理脱节。四是在党员学习教育方面，存在针对性不够强，方式不够丰富多彩，效果不够显著等问题。
针对改制后党建工作遇到的新情况新问题，公司党委一致认为：改制后党建工作不能削弱，必须加强，但工作机制、工作方式不能照搬过去的做法，而要进行改革创新。于是，公司党委通过召开座谈会、研讨会，举办党务政工骨干培训班、党员学习班等多种形式和渠道，广泛征求意见，反复讨论修改，及时出台了党建工作的系列文件，包括《公司党委会议事规则》、《党支部建设考评办法》、《关于开展创建“党员模范岗”活动的实施意见》等，使公司党建工作进一步制度化、科学化。
二、实施改制企业党建工作新举措
在创新机制方面，公司党委着重抓了四方面工作，调整、理顺党的组织机构的组织关系。一是5家实施主辅分离的二级企业，由原来的国有企业变成了经营者和员工持股的民营企业后，公司党委经与有关方面联系，及时将其党组织转归所在区民营工委管理。二是由于35名离退休党员年龄较大、身体状况较差、居住地分散，不便开展活动和过组织生活，公司党委把他们的组织关系转到其所在社区党组织，方便组织管理。三是为44名劳务工党员逐个办理接转组织关系，以利于他们过上正常的组织生活。
探索发挥党组织政治核心作用的新机制。公司党委以换届为契机，通过党代会选举，让8名党政领导成员全部进入党委会，实行交叉任职，为党委发挥政治核心作用提供组织保证。订立党委会议事规则，规定凡公司的重大决策，如机构设置、发展规划、中层干部的任免以及与员工切身利益密切相关的重要事项，先由党委会讨论提出意见和建议，再按有关程序提交董事会讨论决定。
探索党支部建设目标管理新机制。改制后，公司党委把支部建设纳入目标化管理，按照党委下发的《党支部建设考评办法》，把目标管理细化、量化为四大块共20项，并制定评分标准，每年按照自查自评和组织考评等程序进行考评，考评结果与年终奖励挂钩。
探索加强企业内部监督的新机制。一是董事会设立战略规划委员会、投资与资产管理委员会、审计委员会、薪酬与考核委员会等四个专业委员会，确保董事会的决策与监控能力更强更好。二是整合内部监督资源，确定监督主体，建立以纪委、监察、审计等机构组成的全方位监督体系。纪检监察部门参与工程、物资采购招投标的全过程，审计部门加强专项审计、审计和离任审计。三是在建立党风廉政建设责任制的同时，实施效能监察，做到监督制度化。四是聘用法律顾问和咨询机构，做到监督法制化。
三、促进改制企业党建工作取得新成效
公司党委针对企业改制的新情况，探索加强企业党建工作的实践，既促进了企业的改革和发展，又为公司党委推进改制企业党建工作积累了经验，全面提升了公司党委的工作能力。
提升了党组织自身建设的能力。公司党委一手抓改制，一手抓党建，使各级党组织和广大党员进一步坚定了抓党建促发展的信心和决心。在党委新思路的指引下，企业党务工作者结合各自的工作实际，以敢闯敢试的精神，科学民主的态度，求真务实的作风，探索总结出许多新经验。
提升了参与企业重大决策的能力。公司党委参与制定了公司发展战略、“十一·五”规划，确定了快速、稳定、持续、健康发展的工作目标，加快了资本运营的步伐，使参与企业重大决策的能力进一步提高。
提升了为公司经营管理工作服务的能力。公司党委在员工中组织开展了“我为加强企业管理献计献策”活动，共收集80多条有针对性的建议。特别是在强化优质服务管理方面，开通24小时服务热线，做到了服务质量标准化、服务管理规范化、服务过程程序化，得到广大市民的称赞。
提升了抓好企业精神文明建设的能力。公司党委一如继往地宣传以人为本的新理念，以“开拓、奋进、高效、服务”的企业精神为核心，树立诚信立业、效益兴业、奉献敬业精神。党委还十分注重创建学习型党组织，重视抓好党员干部的理论学习和中心组学习，为企业改革发展营造良好氛围。2004年，集团公司被评为深圳市“文明示范单位”，管道气客户服务分公司荣获“文明示范窗口”称号。
改制思路 篇3
一、出版企业改制后存在财务管理问题
(一)企业财务管理基础薄弱
财务管理是企业管理的核心组成部分，然而我国出版企业长期以来一直沿用着粗放型的财务管理模式，由于缺乏科学合理的分析方法、管理技术和管理模式，使得我国出版企业财务管理始终流于形式、信息不畅、执行力弱。此外，受计划经济影响，集团内部各企业间条块分割严重、资金周转速度慢、使用效率不高，无法充分发挥资金的规模效益。
(二)资金管理方式落后
由于历史和行业特点，改制前的出版单位资金一般都来源于财政拨款，下属单位多头开户，资金管理不严，资金周转速度慢，使用效率不高，无法发挥资金的规模效益，对资金的重要性了解不够，只关注利润、收入等会计指标，在资金管理上普遍存在方式落后的问题。
(三)缺乏全面预算，预算管理流于形式
预算管理是出版企业经营管理的重要环节，贯穿于出版企业业务的各个方面。然而，近年来出版企业销售增长缓慢，而成本费用却不断上升，利润空间越来越小，主要原因在于预算管理的缺失。首先，预算管理的指标体系不完善。在编制预算过程中，对预算指标的设定没有经过可行性、合理性测试，形成预算控制的真空地带，导致各部门之间的矛盾和冲突，影响了预算的执行、监控和管理的有效运行。其次，缺乏全面预算。预算管理仅仅局限于成本费用的控制，缺乏全面预算和战略预算管理的意识，忽视了企业长期发展的目标，使预算指标与企业的长期发展战略目标不相匹配。最后，缺乏监督、考核机制。只重视预算的编制，而对于预算的执行过程则疏于管理，缺乏监督、反馈、控制、考评和激励机制。
(四)缺乏全面的财务信息管理
改制前的出版企业由于市场化、企业化程度不高，各业务部门大多随着业务需要自行进行财务核算，导致出现多种核算方法并存，缺乏规范，统一的信息和数据支持。同时，各业务部门彼此都无法沟通和共享数据和信息，导致人力物力的大量浪费。
(五)财务人员专业素质需提高，缺乏财务分析能力
由于历史和行业特点，新闻出版业单位资金大多来源依赖于财政经费，对会计工作的要求不高，财务人员只满足于传统的记账、报账等日常工作，缺乏事前、事中、事后的财务分析，对财务管理工作缺乏主观能动作用。改制后作为现代企业的出版企业，要求会计人员由记账、报账型向管理型转变，由传统手工核算方法向现代化和网络化转化。
二、改制背景下出版企业的财务管理思路
(一)建立健全集中统一的财务管理制度
出版企业应将实现企业价值最大化作为财务管理的目标，通过制定统一的财务管理制度来规范所属不同部门的财务行为，利用统一的财务报表计量原则和计量方法，控制资金流向，避免各部门问财务账目的条块分割，达到控制和减少企业财务风险、支持主业发展、提高资金运营效率、降低财务费用等目的。
1.将实现企业价值最大化作为财务管理的目标。出版企业作为特殊的企业，承担着社会功能、文化功能和经济功能。在激烈的市场竞争下，出版企业应转变思路，将实现企业价值最大化作为其财务管理的首要目标，这与出版企业整体的发展目标是一致的。首先，将实现企业价值最大化作为财务管理的目标，就是要正确权衡收益与风险的得与失，努力寻找两者之间的最佳平衡点。正确处理好出版企业经济效益与社会效益之间的关系，把社会效益放在首位，努力实现最佳经济效益，从而使出版企业的总价值达到最大化，实现财务管理目标。其次，能够促使出版企业合理经营，科学考虑风险与报酬的关系，充分考虑资金周转时间，降低成本费用。将可预见的经营风险控制在可承担的范围之内，选择和采用最优化的财务会计政策，实现最佳的经济效益。最后，能够促使出版社克服短期行为，努力实现出版企业的长期稳定发展，实现其社会功能和文化功能，促进出版行业的良性循环。
2.加强资金管理，实现资金优化配置。资金是企业进行生产经营活动的基础和条件，贯穿于企业的供应、生产、销售等环节，资金使用效果的好坏，直接关系到企业经济效益的高低。资金管理是财务管理的一个重要组成部分，目前出版企业的资金管理还仅限于出纳、现金和银行结算、记账、核算等内容，许多重要的资金管理工作没能开展。主要有以下工作：(1)加强融资管理。出版企业要根据自身的生产任务和销售特点，分析经营过程中资金的供求情况。在保证合理节约的前提下，确定某个时期生产经营活动所需的资金数量，既要保障业务资金需求，又要尽量降低资金成本，及时筹集资金，以保证生产经营活动的顺利进行。(2)建立资金使用计划、监督、评价机制。出版企业要组织各部门编制资金计划，将资金的收入和支出都纳入计划管理，并不断根据实际情况修正计划。财务人员负责按计划批准资金的使用，随时监督资金占用情况，发现问题及时报告并督促其修正。(3)资金占用管理。出版企业要考虑日常经营需要、市场变化以及资金管理的有关规定，合理安排好资金的使用。努力降低资金占用，随时做好资金调度，使企业资金结构和分布状况既能适应企业经营发展，又能实现资金的优化配置。
3.建立全面的内部控制制度。内部控制是企业经营活动必不可少的政策和程序，有效运行的内部控制机制不仅是出版企业正常运营的基础，还可以为企业提供可靠的财务与管理数据，提高经营效率和经济效益，进而实现企业价值最大化的经营目标。首先要明确内部控制的目标和标准。将合理性、有效性、完整性和与时俱进作为内部控制标准的设计原则，以防范规避风险为主、查处错弊为辅。出版企业各项业务都应在管理模式的控制之下，且环环相扣，注重成本效益原则和相互牵制原则，以最小的控制成本获取最大的经济效益。其次，内部控制制度要涵盖企业运行的各环节。出版企业内部控制制度涵盖资金管理、成本费用管理、采购管理、销售管理、利润分配管理及资产管理等业务环节，科学有效地监督和制约企业运行各个环节，有效地降低各项损失，确保资产的完整。再次，要建立风险管理系统。采取多元的监控措施，从成本控制、发行销售、资金管理等多个领域，对影响出版企业发展的重要方面进行全面的风险评估，并采用定量与定性相结合的方法，对识别的风险进行分析，制定出应对措施，建立
全面的财务控制体系。
4.实现财务管理规范化、科学化、高效化。通过建立健全集中统一的财务管理制度，构建统一的财务与业务信息一体化系统，全面推行会计电算化，从而保障出版企业从预算编制、执行、监控等财务管理工作实现规范化、科学化、高效化，达到提高工作效率、降低成本、提高经济效益的目的。
(二)强化预算管理
预算管理对企业成本控制有着至关重要的作用。编制预算的主要目的是将事后算账转变为事前控制，预测生产经营活动中资金的筹集和运用，从而提高资金的使用效益，有效地防范经营风险，保证经营活动有序顺利进行。出版企业应以预算年度工作要点为目标，通过采取“统筹兼顾，上下结合”的编制程序进行预算编制，用于指导、监督、考核全年经营计划的运行情况，各部门要严格执行预算，除非遇到不可抗力及不可预见事项外，不得突破预算指标。出版企业财务、审计部门要对预算执行过程进行跟踪监督指导，确保实现预定的经营目标。1.以经营规模和利润目标为基础建立预算控制制度。2.实行全面预算。全面预算是按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，主要包括经营预算、财务预算和专门决策预算。3.划分预算责任。4.预算控制以成本控制为基础。
(三)引入知识成本、知识收益等财务评价指标
出版企业与一般企业的区别在于，出版企业主要以智力为生产要素，以知识来获取、创造财富，拥有知识就拥有创造效益的可能。而智力作为经济要素中最稀缺的资源，成为出版企业最主要的劳动形式，出版企业建立现代企业制度，利益分配机制中必将对智力进行必要的尊重。因此，出版企业的财务评价指标除偿债能力、赢利能力、社会贡献力、存量、流量之外，还要增加知识成本、知识收益等指标，不仅充分发挥人才的积极性和创造性，增加社会财富，而且能保证企业的可持续发展。
(四)加强会计电算化，建立财务管理信息系统
随着出版企业改革的不断深入，以及经济全球化，企业信息管理一体化浪潮下，现代企业会计工作已远远不只局限于手工记账，会计电算化成为完善财务管理的重要手段，建立企业财务管理信息系统对提高企业管理水平起着越来越重要的作用。
1.保证财务信息的及时准确。加强会计电算化，建立财务管理信息系统，企业的数据库中存储了大量的基础数据信息，通过不同的核算方式进行计算和分析，可以随时获取财务收支、图书产品库存、利润等详尽的数据信息。保证财务信息的及时、准确与实时，极大提高提高工作效率。2.实现财务信息共享。通过建立财务管理信息系统，对整个企业的业务流程进行规范化管理，经营管理的各项数据形成信息流，汇入企业财务数据库，实现财务信息共享，各部门通过数据库获取各自所需数据，从而按既定流程规则运作。3.实现对各部门的实时监控。通过建立财务管理信息系统，信息数据库中汇集了各部门的业务流程、成本费用、资金流向、库存、利润等信息，可以确保对企业运行各环节、各部门实时监控，从而确保企业按照既定的目标运行。
(五)加强会计人员的综合素质培养
1.转变思想，从简单记报账型向经营理财型的转变。2.重视职业道德教育。3.加强会计继续教育，优化会计知识结构。4.加强国际视野培养，提高会计人员的综合素质。
改制思路 篇4
1、解放后至改革开放前
改革开放之前, 我国国有企业是传统计划经济体制下的国有企业, 不能算作是真正的“企业”。国有企业由政府直接控制, 国有企业土地的管理和土地资源的分配也是通过行政管理体制的手段来实现的, 不存在土地市场, 企业所需的土地由国家统一调拨, 无偿、无期限使用。1954年, 财政司明确规定:“国营企业、国家机关、部队、学校、团体及公私合营企业使用土地时, 应一律由政府无偿拨给使用, 均不再缴纳租金。”在计划经济体制下, 国有企业的用地采取单一的土地使用权划拨制度, 具有无偿性、无流动、无期限的特点, 是一种非市场化配置土地资源的方式, 与传统的计划经济体制相适应, 在当时的历史背景、发展形势下有着特殊意义。但随着我国计划经济体制向市场经济体制转型, 这一土地配置方式的缺陷也愈来愈明显, 存在产权不清、土地资源流失、土地经济价值无法体现、企业竞争不公平等问题。历史证明, 这不利于合理地配置和高效地利用土地资源, 也不利于国企改制的实现。随着我国改革开放的进程, 国有企业土地改革也拉开序幕。
2、改革开放至今
我国企业改革是在党的十一届三中全会召开之后陆续进行的, 但对国企土地的改革则是在20世纪90年代之后, 政府有关部门相继出台和实施了一系列国有企业土地处置的政策、措施, 并逐步引导市场机制在土地资源配置中的调节作用。
经过对国企土地的不断改革, 国家先后出台了一系列政策和措施, 对国有土地处置分别采取出让、租赁、授权经营、保留划拨和作价入股五种方式, 这些方式已成为我国国有企业转型中土地资产处置的基本政策规范 (见表1) 。我国国有企业土地资产正从过去计划经济体制下国有企业土地资源“无偿性、无流动、无期限”的特点向“有偿性、流动性、有限性”转变, 从过去国企土地资源行政配置方式向市场配置转变, 从直接划拨“一刀切”的单一做法向国企土地资源的多种实现形式转变。
二、国有企业改制中土地处置方式的选择
土地资产在改制国企中占相当重要的地位, 采取合适的土地处置方式不仅关系到土地资源的优化配置, 而且关系到企业建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度。当前, 国有企业改制中如何选择恰当的土地处置方式仍是一个模糊不清、莫衷一是的问题, 笔者在此提出相应的思路, 以供参考和借鉴。
国企改制中的土地处置方式选择思路还应遵循以下原则:一是市场手段配置土地资源原则;二是推进建立现代企业制度原则;三是因地制宜原则;四是土地资源节约原则;五是有偿性原则。结合我国国有企业的实际情况, 具体建议如下。
1、缩小继续保留划拨土地方式的使用范围, 扩大土地有偿性使用范围
要使国有土地使用权收益得到体现, 那么国有企业改制中保留划拨政策的使用范围要逐渐缩小, 提高土地资源的市场化配置程度, 减少行政划拨土地的配置方式。竞争性行业要有序退出, 对未改制企业的划拨土地使用权征收适量地租, 将大量行政划拨用地加快纳入有偿使用范围, 对改制后国企的土地使用年期也应严格限制。但对于能源、交通、军工企业、国家计划项目等国家重点保护的改制企业, 国有企业兼并国有企业和国有企业合并、兼并的对方为濒临破产的企业, 可采取继续保留划拨土地使用权处置方式作为过渡形式。
2、扩大出让和租赁方式的适用范围
对于大多数改制的国有企业, 主要应采取出让和租赁方式处置土地资产。土地使用权出让和租赁方式适用的对象是:国有改制企业改变国有性质, 而成为有限责任公司、股份有限公司、股份合作制、企业集团, 或者对外租赁经营, 企业兼并、破产等涉及划拨土地使用权的, 可采用土地出让或者租赁方式。
3、严格审批采取作价入股和授权经营土地处置方式的改制企业
对于采取作价入股和授权经营土地处置方式的改制企业, 要严格其审批条件, 除少数国有企业外, 绝大多数企业将不再实行这两种处置政策。土地使用权作价入股或授权经营适应条件是关系到国计民生、国家经济命脉的重要产业和关键领域的国有大企业和企业集团, 改制成为有限责任公司、股份有限公司、企业集团的企业, 如国家电网、铁路集团公司等垄断性公司。获取这两类方式的企业必须经省级以上人民政府土管部门的审批。对改制后仍然保留原国有的独资公司, 可采取授权经营的处置方式, 建议对企业整体改制后的上市企业不采用授权经营的土地处置方式。
三、国有企业改制中土地处置的对策建议
目前, 我国国有企业改制中的五种土地处置方式还不够完善, 还需要在实践中进行检验和创新, 在理论上还需要进一步探究。发展是永恒的, 改革也需要不断的进行, 为完善与市场经济体制相适应的国企土地处置方式, 本文提出以下对策建议。
1、创造良好的制度基础和条件, 减少企业之间不公平竞争
由于目前在国企土地改革中使用了“双轨制”的处置方式, 势必会影响到改制企业土地资产向市场机制运行的积极性, 改制企业使用土地须交纳出让金或租金, 而未改制企业仍然通过支付少量的土地税来获得土地使用权, 改制与未改制的企业在经济利益上不平等, 取得土地使用权的支出差距大, 因而改制企业感到不公平, 进而不愿进行土地资产改革。简而言之, 是依附在旧体制的利益成为企业改制的障碍。所以, 要营造企业公平竞争的环境, 就必须对“双轨制”进行改革, 减少或消除依附在国家政策上的好处和利益, 把改制国企推向市场。在这里我们要区分改制企业的对象, 对极少数改制后保留国有性质的独资公司, 仍享受“国民待遇”, 对改制改变国有性质的改制企业, 去除其国有企业的外衣, 使其成为名副其实的企业。同时, 要理顺国家与企业的关系, 实现政企分开, 置换企业身份, 让企业脱离政府的管束, 而不是政府的附属物。这样, 国有企业在市场上具有的平等地位, 有利于创建公平竞争的环境, 也将促进国有企业的改制。
2、借鉴国外土地处置方式, 建立土地发展权
所谓发展权就是对土地在利用上进行再发展的权利。土地发展权在国外已有相当成熟的实践经验, 鉴于我国目前土地转让中存在的问题, 我们可以借鉴国外的做法, 结合我国实际情况, 进一步完善土地的流转方式。一方面, 土地发展权将保护国土资源, 有效利用国土资源, 维护社会公共利益;另一方面, 土地发展权的设立将丰富改制国有企业的土地转移和交易, 也为国企用地供给和需求提供有效的途径, 使土地资源从经济收益低的生产部门向经济收益高的生产部门转移, 实现土地资源的优化配置。事实上, 划拨土地使用权是一种“优先发展权”。对采用继续保留划拨土地使用权方式的改制企业, 同样可以让划拨土地使用权在市场中实现其价值, 例如, 很多事业单位利用划拨土地与房地产开发商共同开发, 拥有划拨土地使用权的事业单位同样会获得相应的经济利益, 这实现了划拨土地使用权的价值, 所以谁拥有划拨土地使用权谁就有这块土地的优先开发权利。目前, 土地发展权的运用在我国还未全面展开, 这一改革系统方案还需在实践中进一步探索。
3、完善土地资产评估体系, 鼓励土地评估中介组织的发展
由于在国企改制中涉及到土地使用权估价问题, 而我国当前的土地资产评估体系不完善, 土地资产评估通常是政府委托土地评估机构进行的, 全国80%的土地评估机构是政府部门的事业单位, 虽有改制, 而改制后的这些土地评估机构曾经是政府的一个部门, 与政府有着千丝万缕的关系, 评估价格往往是政府官员意志的体现, 不能反映真实价格, 同时还增加了“寻租”空间。因此, 要完善土地评估体系, 保证国有企业用地评估结果客观、真实、公平、准确。另外, 鼓励社会力量创办土地评估公司, 使其完全脱离政府关系, 成为享有独立权利的第三方, 真正的发挥土地评估中介机构的作用。同时, 鼓励民间开设土地评估公司, 促进土地评估机构之间的竞争, 有竞争才有进步, 从而提升土地资产评估业务水平。
4、理清权责关系, 明确改制国企土地权益的具体代表
至1998年国家土管部门颁布《国有企业改革中划拨土地使用权管理暂行规定》以来已经十余年, 但从目前来看, 土地权益的主体代表仍不明确。例如, 依照《国有企业改革中划拨土地使用权管理暂行规定》, 采取作价入股土地处置方式的改制国企应与土地权益代表签署土地使用权批准文件及作价入股决定书, 但由于土地权益代表不明确, 土地股权究竟由谁来代表, 是土地管理部门还是国有资产管理部门, 一直悬而未决, 改制企业也无所适从, 要么部门间发生冲突和矛盾, 要么企业放任自流。应对土地资产权益具体代表不够明晰问题, 土地处置前应和土地资产相关管理部门共同确定代表国家行使土地出资方的单位和持股单位, 并在文件中予以明确, 这样就明确了国有土地权益的具体代表者。
四、总结
国企改制中的土地资产处置是件大事, 也是件难事, 处理合理、科学, 将有利于企业的改革和发展, 处理不当, 则会给企业生产经营背上沉重的包袱, 甚至将延误国企改制时机。但是, 此过程不能急于求成, 要根据经济发展所处的历史阶段和发展形势, 逐渐向市场机制配置土地资源转变。改制企业的土地处置是一个系统工程, 必须统筹兼顾, 因企制宜, 注重针对性和可行性, 只有这样才能保证国企改制中土地改革的顺利完成。
摘要：深化国有企业改革, 是我国经济体制改革的重点, 国有企业改革中涉及的土地处置问题也引起了各界的关注。本文对国有企业土地处置方式改革的历史沿革、现行办法进行了梳理, 在此基础上提出选择土地处置的思路和对策, 为顺利完成国有企业改制提供参考。
关键词：国有企业,土地资产,处置方式
参考文献
[1]陈刚:国有企业改制中土地资产处置的初步研究[J].经济地理, 2004 (6) .
[2]姚黎明:国有企业改制中土地资产处置[J].统计与决策, 2005 (13) .